RAPORT Z PRZEBIEGU BADAŃ DRUGIEJ GRUPY PROBLEMOWEJ

RAPORT Z PRZEBIEGU BADAŃ
DRUGIEJ GRUPY PROBLEMOWEJ
Temat zadania problemowego:
Projekt funkcjonalny aplikacji planowania i monitorowania
świadczonych usług firmy informatycznej w oparciu o teorię
ograniczeń (Theory Of Constraints)
Raport opracował :
dr inż. Janusz Mleczko
Katedra Inżynierii Produkcji
Wydział Budowy Maszyn i Informatyki
Akademia Techniczno-Humanistyczna
w Bielsku-Białej ul. Willowa 2 43-300,
Bielsko-Biała
[email protected]
“Patrząc na złożoną rzeczywistość dostrzeż jej prostotę”
Dr. Eliyahu Goldratt
Strona 1
Spis treści
1
Streszczenie ......................................................................................................................... 4
2
Założenia ogólne.................................................................................................................. 5
2.1
3
Kluczowe kompetencje................................................................................................ 5
Byty występujące w ofercie dla firm usługowych. .............................................................. 6
3.1
Funkcjonalności i aplikacje kluczowe. ......................................................................... 6
3.2
Funkcjonalności i aplikacje opcjonalne: ..................................................................... 6
3.3
Relacje pomiędzy występującymi bytami. .................................................................. 6
3.4
Zamówienia obce – oś systemu................................................................................... 6
3.5
Workflow ..................................................................................................................... 6
4 Charakterystyka problemów planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych,
produkcyjno-usługowych i usługowych .................................................................................................. 9
4.1
5
Założenia podstawowe TOC ...................................................................................... 10
Modele realizacji uproszczonego planowania................................................................... 12
5.1
Implementacja metody w firmie produkcyjnej branża produkcyjno-usługowa ....... 12
5.1.1 Założenia:.............................................................................................................. 12
5.1.2 Definicja zasobów krytycznych – pakiet REKORD.ERP -> moduł TPP ................... 12
5.1.3 Definicja przyporządkowania wyrobu do zasobu krytycznego ............................ 13
5.1.4 Potwierdzanie zamówieo ..................................................................................... 14
5.1.5 Monitoring obciążenia .......................................................................................... 15
6
Analiza implementacyjności w warunkach firmy usługowej ? ......................................... 19
6.1.1 Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie usługowej ? ............................ 19
6.2
Czy powyższa metoda może mied zastosowanie w przypadku firmy informatycznej
realizującej projekty o długim cyklu trwania? ................................................................................... 19
6.2.1 CEL wdrożenia w firmie informatycznej świadczącej usługi projektowe. ............ 20
6.2.2 Założenia dla przykładowej firmy X. ..................................................................... 20
6.2.3 Dane bazowe do ustalenia: .................................................................................. 20
6.2.4 Zmiany programowe ............................................................................................ 21
6.2.5 Beneficjenci rozwiązania ...................................................................................... 21
6.2.6 Zagrożenia ............................................................................................................ 21
6.3
II scenariusz realizacji ................................................................................................ 21
Strona 2
6.3.1 Modyfikacja zamówieo obcych ............................................................................ 21
6.3.2 Zmiany programowe do powyższej modyfikacji: ................................................. 25
7
8
Uwagi koocowe ................................................................................................................. 26
7.1
Wnioski ogólne .......................................................................................................... 26
7.2
Wnioski szczegółowe. ................................................................................................ 26
7.3
Zakres zmian rozwojowych systemu ......................................................................... 26
Literatura ........................................................................................................................... 27
Strona 3
1 Streszczenie
W ramach projektu przeprowadzono analizę wymagao użytkowników informatycznego
systemu wspomagania świadczonych usług przez firmę informatyczną. Określono zakres funkcjonalny
aplikacji oraz zmian programowych systemu w celu dostosowania oferowanego rozwiązania klasy
ERP (REKORD.ERP) dla firm usługowych. W celu rozwiązania problemu wykorzystano Teorię
Ograniczeo.
Wypracowano kilka scenariuszy rozwiązania stosując metody planowania
szczegółowego jak i uproszczonego. Powyższy projekt został przyjęty do realizacji.
Strona 4
2 Założenia ogólne
W firmie usługowej klienta i personel obsługujący go łączą wzajemne relacje podczas
realizacji usługi. Usługodawcy muszą więc skutecznie wchodzić w interakcję z klientami, aby w czasie
świadczenia usługi stworzyć wysoką jakość. Z kolei skuteczna interakcja zależy od umiejętności
personelu obsługującego tego klienta oraz od realizacji usługi i procesów wspierających ów personel.
Firmy usługowe, które odniosły sukces na rynku, skupiają uwagę zarówno na swym personelu, jak i na
klientach.
2.1 Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje (ang. Core competitions) aplikacji dla w/w profilu firm składa się z
trzech elementów:
1. Zarządzanie zasobami:
a. Odnawialnymi typu „wąskie gardła” – głównie ludzkie
b. nieodnawialnymi - gospodarka materiałowa
2. Workflow – zarządzanie i nadzorowanie przepływu pracy
3. Budżetowanie.
W ramach projektu opracowano funkcjonalności z pkt.1a.
Strona 5
3 Byty występujące w ofercie dla firm usługowych.
3.1 Funkcjonalności i aplikacje kluczowe.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Zamówienia obce – oś systemu
Narzędzia typu workflow – budujące procedury postępowania.
Interfejs przeglądarkowy do potwierdzania realizacji zadao.
Planowanie oparte o „wąskie gardła” .
Budżetowanie
Zarządzanie projektem ??
3.2 Funkcjonalności i aplikacje opcjonalne:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gospodarka materiałowa
Zamówienia własne,
Fakturowanie
SKJ
Zarządzanie dokumentami
Aplikacje analityczne – Lider, alerter.
3.3 Zamówienia obce – oś systemu
Jedną z zasadniczych ról zamówieo obcych jest kontener dla planowania. Powyższe
funkcjonalności określono w kolejnych podrozdziałach.
3.4 Workflow
Aplikacja workflow stanowi jedno z najbardziej kluczowych zagadnieo związanych z
zarządzaniem zadaniami w firmie usługowej. Składa się z następujących elementów:
1. Interface – e-zadania – stworzonego w narzędziu przeglądarkowym.
Główna
funkcjonalnośd to lista zadao do wykonania z możliwością ich realizacji np. potwierdzenie
wykonania. Zręby ekranu aplikacji powstałej w dziale ERP przedstawiono poniżej:
Strona 6
Strona 7
Strona 8
4 Charakterystyka
problemów
planowania
w
przedsiębiorstwach
produkcyjnych,
produkcyjnousługowych i usługowych
W dużych firmach produkujących jednolite produkty, dostawcy i odbiorcy są znani i realizują
swoje zobowiązania wg ściśle określonego, zazwyczaj powtarzalnego harmonogramu, stąd też
łatwiejsze jest zarządzanie zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i również zarządzanie łaocuchem
dostaw *Skołud2009b+. Wokół nich tworzą się małe i średnie przedsiębiorstwa, produkujące zarówno
elementy jak i podzespoły na ich potrzeby. Najczęściej w tego rodzaju przedsiębiorstwach
realizowana jest produkcja zmienna, wieloasortymentowa i wielowersyjna realizowana w układzie
małoseryjnym i jednostkowym. *Skołud2006+, *Mleczko2008b+ . Wymogi współczesnego rynku MŚP
powodują również skrócenie okresu oczekiwania klienta na wyrób jak również skrócenie czasu
podejmowania decyzji. Koniecznośd szybkiego podejmowania decyzji zmusza MŚP produkujące w
układzie produkcji jednostkowej i małoseryjnej do poszukiwania odpowiednio wydajnych i
utylitarnych metod zaimplementowanych w systemach informatycznych wspomagających proces
decyzyjny. W warunkach produkcji jednostkowej i małoseryjnej ze względu na skrócenie horyzontu
planistycznego często proces decyzyjny opiera się o dane szczebla operacyjnego.
W warunkach produkcji małoseryjnej i jednostkowej oraz świadczonych usług wspomaganie
procesu decyzyjnego opartego o istniejące informatyczne systemy zarządzania (np. klasy MRP, ERP)
jest w wielu przypadkach niewystarczające a w innych np. niecelowe. Wpływ na taki stan ma duża
zmiennośd czynników planistycznych oraz wieloasortymentowośd wyrobów czy też charakterystyka
szacowanych czasów świadczonych usług. Również w wielu przypadkach proces wdrożenia
oprogramowania klasy MRP/ERP pozostawia wiele do życzenia. Stosowanie samodzielnie metod
symulacyjnych ze względu na koniecznośd i pracochłonnośd budowy modelu jest zbyt kosztowne i
prawidłowe rezultaty może przynieśd dopiero po fakcie.
W odpowiedzi na pojawiający się problem znalezienia kompromisu pomiędzy
wykorzystaniem zdolności produkcyjnych i terminowością wykonywania zleceo ciągle poszukuje się
odpowiednio wydajnej metody, która będzie wspierała proces decyzyjny wystarczająco dobrze
W odniesieniu do produkcji jednostkowej i małoseryjnej, podstawowym celem systemów
komputerowego wspomagania planowania oraz zarządzania jest odpowiedź na pytanie: Czy dane
zlecenie lub też ich pakiet mogą byd wykonane zgodnie z oczekiwaniami odbiorcy, tj. z
zapewnieniem oczekiwanej jakości, w zadanej ilości i w określonym terminie przy znanych
ograniczeniach zasobowych, przy jednoczesnym zachowaniu ceny produktu wynikającej z warunków
rynkowych.
Kombinatoryczny charakter możliwych wariantów
organizacji przepływu produkcji
praktycznie uniemożliwia rozwiązanie tego problemu w sensie ilościowym, co oznacza w zasadzie
brak możliwości uzyskania rozwiązania optymalnego w dopuszczalnym horyzoncie czasowym. Z tego
Strona 9
samego powodu również trudne jest zadanie wyznaczania przepływu dopuszczalnego, tzn.
rozwiązania problemu w sensie jakościowym. Dla systemu produkcyjnego składającego się z mzasobów produkcyjnych, w którym wykonywanych jest t zadao produkcyjnych, liczba możliwych do
wygenerowania harmonogramów to (t!)m . Dla 6 zasobów i 12 zadao jest to 1052 możliwości. Przy
czasie oceny 1 wariantu ok. 1ns czas przeszukania pełnego zbioru rozwiązao to 3*1035 lat. Implikuje
to koniecznośd rezygnacji z wyznaczania zbioru wszystkich rozwiązao dopuszczalnych na rzecz
wyznaczania pewnego podzbioru stanów rozwiązao Rozwiązywanie tego typu problemów sprowadza
się do sprawdzenia sekwencji arbitralnie wybranych warunków, gdzie każde sprawdzenie stanowi
badanie lokalnego warunku bilansu. Spełnienie wszystkich warunków (ich koniunkcja) gwarantuje
wykonanie zlecenia. Brak lokalnego bilansu dostarcza informacji na temat niezbędnych rezygnacji z
określonych warunków realizacji zlecenia bądź też koniecznośd spełnienia potrzeb związanych ze
zwiększeniem dostępnych mocy produkcyjnych, przestrzeni magazynowych itp. *Skołud2009b+.
4.1 Założenia podstawowe TOC
Rezygnacja z metod poszukiwania rozwiązao metodą przeglądu zupełnego skłania do
poszukiwania innych utylitarnych metod. Przykładem teorii, a w zasadzie praktycznych wskazówek
znajdujących zastosowanie praktyczne jest TOC stworzona koocem XX wieku przez E. Goldratta.
Powszechnie obserwowane, limitowane zyski przedsiębiorstw stanowią najlepszy dowód na
to, że pewne ograniczenia zawsze w nich występują. Podstawowa różnica między TOC a innymi
podejściami polega na tym, że wg TOC zasoby krytyczne stanowią punkty, wokół których koncentruje
się działalnośd o rozwój organizacji.
Rys. 4.1. Pięd kroków umożliwiających osiągnięcie celu w TOC.
Strona
10
Realizując podstawowe założenia „5 kroków skupienia” (Rys. 4.1). Opracowano utylitarną metodę
stanowiącą podstawę do wspomagania procesu decyzyjnego na poziomie operacyjnym w warunkach
produkcji jednostkowej i małoseryjnej dla firm usługowych.
Teoria Ograniczeo a w szczególności OPT jest związana bardziej z produkcją powtarzalną,
gdyż jedynie taka organizacja przepływu produkcji umożliwia algebraiczne podejście do wyznaczania
parametrów systemu *Banaszak2003b+. Niemniej jednak korzystając z założeo podstawowych
związanych z przepustowością można pokusid się o zastosowanie zasad TOC dla produkcji
jednostkowej i małoseryjnej.
Korzystając z zależności związanych z przepustowością (opartych o Theory of Constraints)
determinującego wydajnośd systemu wydajnością „wąskiego gardła” możliwe jest zbudowanie
systemu doradczego wspomagającego proces decyzyjnym opartego na następujących zasadach.
Strona
11
5 Modele realizacji uproszczonego planowania
W ramach realizacji zakłada się rezygnację z modułów czysto produkcyjnych sterowania
produkcją, rejestracji operacji, rozdzielcy ,itp. Oś sytemu stanowią zamówienia obce.
5.1 Implementacja metody w firmie produkcyjnej branża produkcyjnousługowa
5.1.1
Założenia:
1.
2.
3.
4.
Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło
Zdolności produkcyjne „wąskich gardeł” są znane.
Znana jest wielkośd obciążenia wąskiego gardła przez każdy z produkowanych wyrobów.
Wielkośd obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do posiadanych zdolności
produkcyjnych „wąskiego gardła jest mniejsza od przyjętej jednostki czasowej.
5. Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej jednostki czasowej (w tym
przypadku jeden dzieo).
6. Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta wprost.
5.1.2
Definicja zasobów krytycznych – pakiet REKORD.ERP -> moduł TPP
Pierwszą czynnością w procesie przygotowania danych jest określenie potencjalnych
wąskich gardeł. Mogą to byd stanowisk a, brygady montażowe, grupy stanowisk lub inne
zasoby determinujące przepływ. W tym przypadku przyjęto, iż będą to brygady montażowe
specjalizujące się w produkcji określonych rodzajów wyrobów.
Do definicji wąskich gardeł wykorzystuje się w module TPP kartotekę zasobów
wytwórczych. Dla każdego wąskiego gardła definiuje się limit dostępności w umownej
jednostce czasu (Rys. 5.1). Za jednostkę czasu przyjęto 1 dzieo. Można powiedzied, że
danego wyrobu (np. standardowego - prostego) jesteśmy w stanie „przepuścid” przez wąskie
gardło w ilości 800 jednostek dziennie. Można również przyjąd jednostkę miary godzinową.
Wtedy definicja wygląda następująco: wąskie gardło ma dostępnośd na poziomie X godzin
w umownej jednostce czasu zasobu. Np. brygada montażowa nr 1 posiada dzienną
dostępnośd na poziomie 14 godzin (2 pracowników x 7 godzin na zmianę).
Strona
12
Rys. 5.1. Definicja zasobów i ich limitów (dostępności).
5.1.3
Definicja przyporządkowania wyrobu do zasobu krytycznego
Powyższy krok jest konieczny w celu określenia jaki zasób krytyczny determinuje przepływ
wyrobu. Definicja przyporządkowania jest na poziomie wyrobu (Rys. 5.2). Aby powyższą czynnośd
wykonad należy wykorzystad kartotekę indeksów w module TPP.
Rys. 5.2. Określenie na poziomie produktu „wąskiego gardła”
Oprócz określenia zasobu krytycznego należy podad jednostkowe (w tym przypadku dzienne)
obciążenie zasobu krytycznego. W tym przypadku przyjęto, że powyższy wyrób jest wyrobem o
średnim stopniu skomplikowania i jego jednostkowe obciążenie wynosi 1. W ramach powyższej
Strona
13
rodziny wyrobów rolet wewnętrznych występują wyroby o znaczmy stopniu skomplikowania
zajmujące 4 jednostki oraz niskim na poziomie 0,5 obciążenia zasobu.
Z danych wejściowych statycznych to już wszystko ! W analizowanym przykładzie proces
przygotowania danych z ich weryfikacją zajął łącznie 4 godziny.
Do obliczenia obciążenia zasobu potrzebne są już tylko zamówienia od klientów.
Wprowadzenie zamówienia na produkt w określonej ilości i terminie określa zajętośd zasobu
krytycznego w układzie czasowym.
5.1.4
Potwierdzanie zamówień
Rys. 5.3. Określenie na poziomie produktu „wąskiego gardła”
Potwierdzanie zamówieo oparte jest o schemat przedstawiony na Rys. 5.3. Zakłada się, iż
działy handlowe mają w układzie „on line” wgląd w pracę „wąskiego gardła”. Mogą potwierdzad
zamówienia do wysokości limitu określonego w systemie. Zasadniczo stwierdzenie, że działy
handlowe mogą potwierdzad zamówienia, jest zbędne. Powyższy proces może odbywad się
automatycznie do wysokości limitu wąskiego gardła. Kiedy obciążenie przewyższa limit konieczne jest
podejmowanie działao dodatkowych, uzgodnieo z „produkcją” odnośnie zwiększenia dostępności
wąskiego gardła np. poprzez uruchamianie nadgodzin itp.
W zakresie implementacji potwierdzania zamówieo, możemy mied wówczas do czynienia z
układem ręcznym (Rys. 5.4).
Strona
14
Rys. 5.4. Implementacja ręcznego potwierdzania zamówieo.
5.1.5
Monitoring obciążenia
Kluczowym dla całego procesu planowania i potwierdzenia realizacji zamówieo jest
monitorowanie obciążenia wąskiego gardła (Rys. 5.5). Dane dotyczące obciążeo są widoczne na
poniższym ekranie.
Strona
15
Rys. 5.5. Monitorowanie pracy wąskiego gardła
Powyższy ekran w sensie dosłownym stanowi monitor 46” widoczny dla wszystkich
pracowników działu handlowego. Przypomina on ekran z hali odlotów terminala lotniczego. Na
jednej osi widoczne są wąskie gardła (grupy wytwórcze poszczególnych wyrobów). Drugą oś stanowi
oś czasu. W tym przypadku jest ono zagregowana w układ dzienny. Na przecięciu osi czasu i wąskiego
gardła widoczne jest obciążenie w umownych jednostkach, tych samych w których ustalane są limity
dostępności. Dodatkowo kolorami zaznaczono wykorzystanie dostępności. Kolor czerwony oznacza
przekroczenie dostępności, fioletowy od 100 do 90 itd.. Powyższe granice są umowne i można nimi
sterowad (Rys. 5.5).
W dolnym ekranie podano zamówienia dla których zostały przekroczone limity. Kolejnośd
podglądu zamówieo nie jest przypadkowa, jest ustawiona wg daty ostatniego żądania (ostatniej
zmiany w danych w systemie informatycznym). W związku z takim ustawieniem można szybko
znaleźd „winnego” takiego przekroczenia. W tym przypadku operator – handlowiec musi przesunąd
Strona
16
terminy zamówienia, rozbid na mniejsze fragmenty lub dokonad uzgodnieo z działem produkcyjnym
odnośnie zwiększenia limitu.
Odrębna kwestią jest sterowanie wytwarzaniem. Szef działu produkcji wykorzysta dokładnie
ten sam ekran natomiast dla jego potrzeb wprowadzono informacją o realizacji dotychczas przyjętych
zamówieo (Rys. 5.6).
Rys. 5.6. Parametry wizualizacji danych.
Taki układ konfiguracji parametrów pozwala na kształtowanie wyglądu okna w zależności od
potrzeb użytkowników. Rozpatrywane jest ukazanie harmonogramu dla klientów B2B w układzie
przeglądarkowym z okrojonym dostępem do informacji. Nie zawsze, przedsiębiorstwo będzie chciało
udostępnid informację o swoim aktualnym obciążeniu. Klient mógłby wykorzystad ją jako argument w
negocjacjach cenowych. Pokazane mogą zastad tylko te terminy, które mają wolne moce
produkcyjne. Blokowany może byd również termin przyjęcia zamówienia z data realizacji mniejszą od
zadanego bufora czasowego. Oznacza, to że stosowana zasada „do 5 dni zrealizujemy każde
zamówienie docelowego klienta” , może byd również odzwierciedlona w systemie informatycznym
B2B – nie pozwala na przyjęcie poniżej daty „today+5”.
Wygląd zubożonego ekranu przedstawia Rys. 5.7.
Strona
17
Rys. 5.7. Ekran okrojony dla klienta
Strona
18
6 Analiza implementacyjności
usługowej ?
6.1.1
w
warunkach
firmy
Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie usługowej ?
Wracając do założeo wymaganych i możliwych w firmie produkcyjnej należy udzielid
odpowiedzi na następujące pytania. Czy ?:
1. Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło.
TAK
2. Zdolności produkcyjne „wąskich gardeł” są znane.
Możliwe do określenia na przyjętym poziomie dokładności.
3. Znana jest wielkośd obciążenia wąskiego gardła przez każdy z produkowanych wyrobów.
Nie.
4. Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej jednostki czasowej (w tym
przypadku jeden dzieo).
Wielkośd obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do posiadanych zdolności
produkcyjnych „wąskiego gardła jest mniejsza od przyjętej jednostki czasowej.
Zależy od charakteru świadczonych usług. Gdy usługi są realizowane poniżej 1 dnia to
dokładnośd dzienna jest możliwa. W przypadku usług realizowanych jako dłuższe kontrakty
należy zastosowad alternatywne rozwiązanie :
a) Rozpisad kontrakty na dokładnośd poniżej wizualizacyjnej –
b) Zmniejszyd dokładnośd wizualizacji.
5. Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta wprost.
W przypadku ogólnym można takie założenie przyjąd.
6.2 Czy powyższa metoda może mieć zastosowanie w przypadku firmy
informatycznej realizującej projekty o długim cyklu trwania?
Aby wdrożenie w firmie informatycznej było możliwe konieczne jest wyeliminowanie
głównie sprzeczności występującej w pkt. 3. W warunkach firmy świadczącej usługi o charakterze
projektowym nie jest możliwe przypisanie deterministycznie obciążenia (pracochłonności) do
konkretnej świadczonej usługi a priori. Taka rzeczywistośd powoduje większą pracochłonnośd z
przygotowaniem danych. Przy każdym projekcie/zamówieniu należy określid obciążenie wąskiego
gardła. Drugą niedogodnością są zbyt ogólnie zdefiniowane indeksy – co powoduje, że nie jest
Strona
19
możliwe przypisanie wprost relacji usługa->wąskie gardło opierając się tylko na tych danych, które
obecnie występują w systemie.
Implementacja metodą klonowania rozwiązania w firmie produkcyjnej pozostanie
marzeniem. Nie znaczy to jednak, że nie da się powyższej metody wdrożyd w REKORD SI. Konieczne
będzie jednak przyjęcie dodatkowych założeo a po ich zaakceptowaniu zmian programowych.
6.2.1
CEL wdrożenia w firmie informatycznej świadczącej usługi projektowe.
Jako cel wdrożenia należy przyjąd:
Oparcie planowania terminów realizacji kontraktów o wiarygodne dane
dostępne „on line”.
W warunkach praktycznych może przełożyd się to na:





Większą wiarygodnośd potwierdzanych terminów oraz znajomośd i lepsze wykorzystanie w
firmie „wąskich gardeł”.
Dział handlowy korzysta z harmonogramu (najlepiej z monitora 40-50”) przy podejmowaniu
decyzji o potwierdzaniu zamówieo.
Działy merytoryczne widzą obciążenie Swoich zasobów.
Płynny przepływ zamówieo przez system „produkcyjny” – świadczonych usług.
Mniejsza „nerwowośd” pracy działów produkcyjnych i handlowych
Proponowany wskaźnik oceny wdrożenia: Wszystkie wprowadzone zamówienia znajdują się
harmonogramie widocznym w dziale handlowym.
Termin osiągnięcia celu: do ustalenia.
6.2.2
Założenia dla przykładowej firmy X.
1. Zamówienie muszą byd rozpisane z dokładnością do indeksu związanego z zasobem
wytwórczym oraz przyjętym przedziałem czasowym wizualizacji danych.
W tym celu proponuję wykorzystad podpozycje do zamówienia obcego.
2. Jako przedział czasowy proponuję przyjąd tydzieo lub miesiąc. Znając jakośd danych na bazie
REKORD układ miesięczny wydaje się korzystniejszy natomiast z punktu widzenia planowania
usług tydzieo byłby lepszy.
3. Dodatkowo należy określid obciążenie zasobu wytwórczego danym zleceniem (skoro nie
można „a prori” związad go z indeksem).
6.2.3
Dane bazowe do ustalenia:
1. Określenie zasobów wytwórczych.
2. Przypisanie zasobów do indeksu.
Strona
20
3. Przyjęcie przedziału planowania (tydzieo lub miesiąc).
4. Czy i kto rozpisze na zamówieniach (w podpozycjach) indeksy o właściwym stopniu
szczegółowości ? (dział handlowy czy merytoryczny)
5. Kto będzie odpowiedzialny za wielkośd i rzetelnośd przydziału obciążenia do zasobu na
poziomie każdego zamówienia ? (Bardzo czuły parametr.)
6.2.4
Zmiany programowe
Moduł zamówieo obcych:
1. Na podpozycjach zamówienia - Możliwośd wprowadzenia obciążenia „wąskiego gardła”
(najlepiej w godzinach lub w drugiej jednostce – do ustalenia).
2. W komponencie harmonogramu – dodanie osi miesięcznej (chyba że będzie to tydzieo),
3. W procedurze pokazującej obciążenie – zabazowanie na podpozycjach zamówienia a nie na
indeksie usługi.
4. Drobiazgi wynikające z wdrożenia w niestandardowej firmie.
6.2.5
Beneficjenci rozwiązania
Zarząd – wie w jakich terminach już jest ciasno i nie można podpisywad kontraktów.
Dział handlowy – wie jakich systemów nie można już sprzedawad.
Działy dziedzinowe – wiedzą kiedy kto może iśd na urlop.
6.2.6
Zagrożenia
Dla firmy produkcyjnej harmonogram planistyczny robiony jest przy okazji – dla wielu firm
powyższe rozwiązanie wymaga jednak dodatkowego nakładu pracy, której nikt do tej pory nie
wykonywał. Metody nie można stosowad wybiórczo – wszelkie zadania przechodzące przez zasób
muszą byd w zamówieniach wprowadzone z określoną przez metodę dokładnością. Obraz zasobu
wytwórczego typu „wąskie gardło” musi byd pełny. W wielu przedsiębiorstwach bez porządkowania
danych projekt nie zostanie zrealizowany.
6.3 II scenariusz realizacji
6.3.1
Modyfikacja zamówień obcych
Na poziomie pozycji zamówienia obcego przydział zadao i zasobu, z dokładnością do terminu
(miesiąc) na dodatkowej zakładce.
Strona
21
Strona
22
Strona
23
Strona
24
6.3.2
Zmiany programowe do powyższej modyfikacji:
Moduł zamówieo obcych:




Dodatkowa zakładka na poziomie pozycji zamówienia (analogicznie do podpozycji
zamówienia) - Możliwośd wprowadzenia obciążenia „wąskiego gardła” – ew. zadao i
terminu.
W komponencie harmonogramu – dodanie osi miesięcznej ,.
W procedurze pokazującej obciążenie – zabazowanie na dodatkowej zakładce zamówienia a
nie na indeksie usługi.
Drobiazgi wynikające z wdrożenia w niestandardowej firmie.
Strona
25
7 Uwagi końcowe
7.1 Wnioski ogólne



Wykonano zmiany programowe wewnątrz systemu REKORD.ERP
Metoda
służy
do
zarządzania
zasobami
wewnątrz
firmy
informatycznej
Powyższe założenia przyjęto jako model bazowy do wykorzystania u klientów z branży
usługowej firmy Rekord SI
7.2 Wnioski szczegółowe.
o
Zamówienia w wielu firmach są wprowadzone na bieżąco i jest możliwośd oparcia się o
powyższy kontener danych.
o
Możliwa byd musi korekta ilości dostępnego zasobu w danym okresie czasu.
o
Stwierdzono potrzebę prostszego interfejsu do wprowadzania „budżetu” w układzie
miesięcznym oraz koniecznośd wprowadzenia wartości domyślnej zajętości zasobu na
poziomie indeksu.
7.3 Zakres zmian rozwojowych systemu

Możliwośd powołania na „budżet zamówienia” dla procesu planowania wyjazdów i
rejestracji operacji

Poszerzenie funkcjonalności zapisu dostępności zasobów w o korekty dostępności dla
poszczególnego okresu czasu. (np. +10 h w okresie 10.02.2011 do 30.02.2011).

Zbudowanie narzędzi analitycznych wykonania „budżetu zamówienia” wprost w systemie
informatycznym bez konieczności tworzenia raportów.

Uproszczenie interface do wprowadzenia wartości „budżetu”.
Strona
26
8 Literatura
1. [Adamczewski2004]* Adamczewski P. (2004). Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce.
Wydawnictwo MIKOM, Warszawa 2004.
2. *Banaszak2003a+ Banaszak Z., Józefowska J. (Red.) (2003). Project-driven manufacturing. WNT,
Warszawa.
3. *Banaszak2003b+ Banaszak Z., Skołud B., Zaremba M., (2003). Computer supported production
flow prototyping for virtual enterprises. Journal of Intelligent Manufacturing, Vol. 14, No. 1.,
2003, pp. 83-106.
4. [Corbett2007]* Corbett T. (2007). Finanse do góry nogami. (Throughput Accounting).
Mintbooks, Warszawa.
5. [Goldratt1984] Goldratt E. M., Cox J. (1984). The Goal. Croton-on-Hudson, NY; North River Press,
1984.
6. [Goldratt2002]* Goldratt E. (2002). Cel. Doskonałośd w produkcji. Werbel, Warszawa.
7. [Goldratt2007a]* Goldratt E.M. (2007). Cel II To nie przypadek, Wydawnictwo Mintbooks,
Warszawa.
8. [Goldratt2007b]* Goldratt E.M., Cox J. (2007). Cel I Doskonałośd w produkcji, Wydawnictwo
Mintbooks, Warszawa.
9. [Gunia2009]* Gunia G. (2009). Wdrażanie zintegrowanych systemów informatycznych.
Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała.
10. [Mleczko2008a] Mleczko J. (2008). Komputerowe wspomagania planowania przebiegu procesów
produkcyjnych. Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała.
11. [Mleczko2008b] Mleczko J. (2008). Komputerowo wspomagane zarządzanie wytwarzaniem.
Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała.
12. [Mleczko2006a] Mleczko J., Matuszek J. (2006). Rozdział 4. Organizacja produkcji. Poradnik
Kierownika Produkcji. Wydawnictwo Forum Sp. z o.o., Poznao 2006 (wydanie podstawowe
styczeo 2006).
13. [Mleczko2006b] Mleczko J. (2006). Rozdział 4.9 Case Study – studia przypadku. Rozdział 4.9.1.
Realizacja procesu wytwarzania w produkcji projektowanej na zamówienie. Poradnik Kierownika
Produkcji. Wydawnictwo Forum Sp. z o.o., Poznao 2006 (aktualizacja czerwiec 2006).
14. *Skołud2006+ Skołud B. (2006). Zarządzanie operacyjne. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice.
15. *Skołud2009a+ Skołud B., Krenczyk D., Kalinowski K., Ćwikła G., Grabowik C. (2009). Zintegrowany
system wspomagania zarządzania produkcją w małych i średnich przedsiębiorstwach. Materiały
V Konferencji Naukowo-Technicznej Inteltrans 2009, Wydawnictwo PK, Kraków 2009.
16. *Skołud2009b+ Skołud B., (2009). Wspomaganie podejmowania decyzji w zakresie zarządzania
przepływem produkcji. [w:] Efektywne zarządzanie przepływem produkcji. Inżynieria Maszyn.
Rok 14. Zeszyt 3,2009.
Strona
27