Rozwiązania w firmie usługowej

Prezentacja prac drugiej grupy
problemowej
Temat zadania problemowego:
Projekt funkcjonalny aplikacji planowanie
i monitorowania świadczonych usług firmy
informatycznej w oparciu o teorię ograniczeń
(Theory Of Constraints)
Janusz Mleczko
Akademia Techniczno-Humanistyczna
Wydział Budowy Maszyn i Informatyki
KATEDRA INŻYNIERII PRODUKCJI
Józef Jaśkowiec
Rekord Systemy Informatyczne
www.ath.bielsko.pl
www.akademia.nthills.pl
Założenia ogólne
 W firmie usługowej klienta i personel obsługujący go
łączą wzajemne relacje podczas realizacji usługi.
Usługodawcy muszą więc skutecznie wchodzić w
interakcję z klientami, aby w czasie świadczenia usługi
stworzyć wysoką jakość. Z kolei skuteczna interakcja
zależy od umiejętności personelu obsługującego tego
klienta oraz od realizacji usługi i procesów wspierających
ów personel.
Firmy usługowe, które odniosły sukces na rynku,
skupiają uwagę zarówno na swym personelu, jak i na
klientach. Rozumieją łańcuch usługa-zysk łączący zyski
firm usługowych z zadowoleniem pracowników i
klientów.
„Core competitions” firmy usługowej
 Core competitions aplikacji dla w/w profilu firm
składa się z trzech elementów:
 Zarządzanie zasobami:


Odnawialnymi typu „wąskie gardła” – głównie ludzkie
nieodnawialnymi - gospodarka materiałowa
 Workflow – zarządzanie i nadzorowanie przepływu
pracy
 Budżetowanie.
Byty występujące w ofercie dla firm usługowych
 Funkcjonalności i aplikacje kluczowe.
 Zamówienia obce – oś systemu
 Narzędzia typu workflow – budujące procedury




postępowania.
Interfejs przeglądarkowy do potwierdzania realizacji
zadań.
Planowanie oparte o „wąskie gardła” .
Budżetowanie
Zarządzanie projektem
Byty występujące w ofercie dla firm usługowych
 Funkcjonalności i aplikacje opcjonalne:
 Gospodarka materiałowa
 Zamówienia własne,
 Fakturowanie
 SKJ
 Zarządzanie dokumentami
 Aplikacje analityczne – Lider, alerter.
Byty występujące w ofercie dla firm usługowych
 Zamówienia obce – oś systemu
 Jedną z zasadniczych ról zamówień obcych jest
kontenetr dla planowania.
Modele realizacji planowania w oparciu o
„wąskie gardła”
 Założenia:
 Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło
 Zdolności produkcyjne „wąskich gardeł” są znane.
 Znana jest wielkość obciążenia wąskiego gardła przez każdy z
produkowanych wyrobów.
 Wielkość obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do
posiadanych zdolności produkcyjnych „wąskiego gardła jest
mniejsza od przyjętej jednostki czasowej.
 Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej
jednostki czasowej (w tym przypadku jeden dzień).
 Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta
wprost.
Definicja zasobów krytycznych – pakiet
REKORD.ERP -> moduł TPP
 Pierwszą czynnością w procesie przygotowania danych jest określenie
potencjalnych wąskich gardeł. Mogą to być stanowisk a, brygady
montażowe, grupy stanowisk lub inne zasoby determinujące przepływ. W
tym przypadku przyjęto, iż będą to brygady montażowe specjalizujące się w
produkcji określonych rodzajów wyrobów.
 Do definicji wąskich gardeł wykorzystuje się w module TPP kartotekę
zasobów wytwórczych.
 Dla każdego wąskiego gardła definiuje się limit dostępności w umownej
jednostce czasu (Rys. 4.1).
 Za jednostkę czasu przyjęto 1 dzień. Można powiedzieć, że danego wyrobu
(np. standardowego - prostego) jesteśmy w stanie „przepuścić” przez
wąskie gardło w ilości 800 jednostek dziennie. Można również przyjąć
jednostkę miary godzinową. Wtedy definicja wygląda następująco: wąskie
gardło ma dostępność na poziomie X godzin w umownej jednostce czasu
zasobu. Np. brygada montażowa nr 1 posiada dzienną dostępność na
poziomie 14 godzin (2 pracowników x 7 godzin na zmianę)
Definicja zasobów krytycznych
Definicja przyporządkowania wyrobu do
zasobu krytycznego
 Powyższy krok jest konieczny w celu określenia jaki
zasób krytyczny determinuje przepływ wyrobu.
 Definicja przyporządkowania jest na poziomie
wyrobu (Rys. poniżej). Aby powyższą czynność
wykonać należy wykorzystać kartotekę indeksów w
module TPP.
Definicja przyporządkowania wyrobu do
zasobu krytycznego
Definicja przyporządkowania wyrobu do
zasobu krytycznego
 Oprócz określenia zasobu krytycznego należy podać
jednostkowe (w tym przypadku dzienne) obciążenie zasobu
krytycznego. W tym przypadku przyjęto, że powyższy wyrób
jest wyrobem o średnim stopniu skomplikowania i jego
jednostkowe obciążenie wynosi 1. W ramach powyższej
rodziny wyrobów rolet wewnętrznych występują wyroby o
znaczmy stopniu skomplikowania zajmujące 4 jednostki oraz
niskim na poziomie 0,5 obciążenia zasobu.
 Z danych wejściowych statycznych to już wszystko !
 W analizowanym przykładzie proces przygotowania danych z
ich weryfikacją zajął łącznie 4 godziny.
 Do obliczenia obciążenia zasobu potrzebne są już tylko
zamówienia od klientów. Wprowadzenie zamówienia na
produkt w określonej ilości i terminie określa zajętość zasobu
krytycznego w układzie czasowym.
Potwierdzanie zamówień
 Potwierdzanie zamówień oparte jest o schemat przedstawiony na




Rys.poniżej.
Zakłada się, iż działy handlowe mają w układzie „on line” wgląd
w pracę „wąskiego gardła”. Mogą potwierdzać zamówienia do
wysokości limitu określonego w systemie. Zasadniczo
stwierdzenie, że działy handlowe mogą potwierdzać zamówienia,
jest zbędne.
Powyższy proces może odbywać się automatycznie do wysokości
limitu wąskiego gardła.
Kiedy obciążenie przewyższa limit konieczne jest podejmowanie
działań dodatkowych, uzgodnień z „produkcją” odnośnie
zwiększenia dostępności wąskiego gardła np. poprzez
uruchamianie nadgodzin itp.
W zakresie implementacji potwierdzania zamówień, możemy
mieć wówczas do czynienia z układem ręcznym.
Potwierdzanie zamówień
Potwierdzanie zamówień
Monitoring obciążenia
Monitoring obciążenia
 Powyższy ekran w sensie dosłownym stanowi monitor 46” widoczny dla wszystkich
pracowników działu handlowego. Przypomina on ekran z hali odlotów terminala
lotniczego. Na jednej osi widoczne są wąskie gardła (grupy wytwórcze
poszczególnych wyrobów). Drugą oś stanowi oś czasu. W tym przypadku jest ono
zagregowana w układ dzienny. Na przecięciu osi czasu i wąskiego gardła widoczne
jest obciążenie w umownych jednostkach, tych samych w których ustalane są limity
dostępności. Dodatkowo kolorami zaznaczono wykorzystanie dostępności. Kolor
czerwony oznacza przekroczenie dostępności, fioletowy od 100 do 90 itd.. Powyższe
granice są umowne i można nimi sterować.

W dolnym ekranie podano zamówienia dla których zostały przekroczone limity.
Kolejność podglądu zamówień nie jest przypadkowa, jest ustawiona wg daty
ostatniego żądania (ostatniej zmiany w danych w systemie informatycznym). W
związku z takim ustawieniem można szybko znaleźć „winnego” takiego
przekroczenia. W tym przypadku operator – handlowiec musi przesunąć terminy
zamówienia, rozbić na mniejsze fragmenty lub dokonać uzgodnień z działem
produkcyjnym odnośnie zwiększenia limitu.
 Odrębna kwestią jest sterowanie wytwarzaniem. Szef działu produkcji wykorzysta
dokładnie ten sam ekran natomiast dla jego potrzeb wprowadzono informacją o
realizacji dotychczas przyjętych zamówień .
Monitoring obciążenia
Monitoring obciążenia
 Taki układ konfiguracji parametrów pozwala na kształtowanie
wyglądu okna w zależności od potrzeb użytkowników.
Rozpatrywane jest ukazanie harmonogramu dla klientów B2B w
układzie przeglądarkowym z okrojonym dostępem do informacji.
 Nie zawsze, przedsiębiorstwo będzie chciało udostępnić informację
o swoim aktualnym obciążeniu. Klient mógłby wykorzystać ją jako
argument w negocjacjach cenowych.
 Pokazane mogą zastać tylko te terminy, które mają wolne moce
produkcyjne. Blokowany może być również termin przyjęcia
zamówienia z data realizacji mniejszą od zadanego bufora
czasowego.
 Oznacza, to że stosowana zasada „do 5 dni zrealizujemy każde
zamówienie docelowego klienta” , może być również
odzwierciedlona w systemie informatycznym B2B – nie pozwala na
przyjęcie poniżej daty „today+5”.
Monitoring obciążenia

W branży usługowej
 Analiza implementacyjności w warunkach
firmy usługowej ?
Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie
usługowej
 Wracając do założeń wymaganych i możliwych w firmie
produkcyjnej należy udzielić odpowiedzi na następujące
pytania. Czy ?:






Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło.
TAK
Zdolności produkcyjne „wąskich gardeł” są znane.
Możliwe do określenia na przyjętym poziomie dokładności dopiero
na etapie przyjmowania zamówień.
Znana jest wielkość obciążenia wąskiego gardła przez każdy z
produkowanych wyrobów.
Nie.
Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie
usługowej
 Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej




jednostki czasowej (w tym przypadku jeden dzień).
Wielkość obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do
posiadanych zdolności produkcyjnych „wąskiego gardła jest
mniejsza od przyjętej jednostki czasowej.
Zależy od charakteru świadczonych usług. Gdy usługi są
realizowane poniżej 1 dnia to dokładność dzienna jest możliwa. W
przypadku usług realizowanych jako dłuższe kontrakty należy
zastosować alternatywne rozwiązanie :
Rozpisać kontrakty na dokładność poniżej wizualizacyjnej –
Zmniejszyć dokładność wizualizacji.
 Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta wprost.
 W przypadku ogólnym można takie założenie przyjąć.
Wnioski
 Implementacja metodą klonowania rozwiązania z
firmie produkcyjnej do firmy usługowej pozostanie
marzeniem.
 Nie znaczy to jednak, że nie da się powyższej metody
wdrożyć w firmie usługowej.
 Konieczne będzie jednak przyjęcie dodatkowych
założeń a po ich zaakceptowaniu zmian
programowych.
CEL wdrożenia w firmie usługowej
 Oparcie planowania terminów realizacji
kontraktów o wiarygodne dane dostępne „on
line”
Uzysk
 Większą wiarygodność potwierdzanych terminów oraz




znajomość i lepsze wykorzystanie w firmie „wąskich
gardeł”.
Dział handlowy korzysta z harmonogramu (najlepiej z
monitora 40-50”) przy podejmowaniu decyzji o
potwierdzaniu zamówień.
Działy merytoryczne widzą obciążenie Swoich zasobów.
Płynny przepływ zamówień przez system „produkcyjny”
– świadczonych usług.
Mniejsza „nerwowość” pracy działów produkcyjnych i
handlowych
Zmiany programowe do powyższej modyfikacji
 Moduł zamówień obcych:
 Dodatkowa zakładka na poziomie pozycji zamówienia




(analogicznie do podpozycji zamówienia) Możliwość wprowadzenia obciążenia „wąskiego gardła” –
. zadań i terminu jest to budżet projektu z punktu
widzenia wąskiego gardła.
W komponencie harmonogramu – dodanie osi
miesięcznej, tygodniowej, dziennej
W procedurze pokazującej obciążenie – zabazowanie na
dodatkowej zakładce zamówienia a nie na indeksie
usługi.
Drobiazgi wynikające z wdrożenia w niestandardowej
firmie.
Definicja zasobów krytycznych
Wartości domyślne wykorzystania zasobów
Definicja wykorzystania zasobu dla zamówienia
Definicja budżetu zasobu
Wizualizacja harmonogramu

Parametryzacja
Uwagi końcowe
 Powyższy projekt został przyjęty do realizacji:
 Wykonano zmiany programowe wewnątrz systemu
REKORD.ERP
 Metoda służy do zarządzania zasobami wewnątrz firmy
Rekord SI
 Powyższe założenia przyjęto jako model bazowy do
wykorzystania u klientów z branży usługowej firmy Rekord SI