Dlaczego nie potrzebujemy juz działu HR?

Dlaczego nie potrzebujemy juz działu
HR?
Po co nam specjaliści HR?
Nie ulega wątpliwości, że zdecydowana większość organizacji potrzebuje profesjonalnej polityki
zarządzania zasobami ludzkimi. W dobie rosnącego dostępu do zasobów, technologii a nawet
finansów to, co decyduje o końcowym sukcesie lub porażce to właśnie ludzie z którymi się wiążemy.
Takie myślenie niemal wprost prowadzi do wniosku, że potrzebujemy także odpowiednio
przygotowanych specjalistów z zakresu Human Resources – czyli HR-owców. Czy aby na pewno jest
to najlepsze rozwiązanie?
Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, że mniej niż 8% szefów HR ma pewność, że
ich zespoły mają wszelkie umiejętności potrzebne do sprostania wyzwaniom biznesu. Oceny ze strony
osób zarządzających nie są już takie przytłaczające. Cięgle jednak aż 42% zarządzających uważa, że
zespoły HR nie dostarczają oczekiwanych wyników. Oznacza to nie mniej nie więcej to, że od 40 do
ponad 90 procent specjalistów HR pełni raczej rolę wyrobników pomagających w realizacji
konkretnych przedsięwzięć polityki personalnej takich jak rekrutacja, szkolenia pracowników etc.
Doświadczenia wielu organizacji niestety potwierdzają tą tezę. Specjaliści HR okazują się raczej
specjalistami od dość wąskich, technicznych kwestii takich jak przygotowanie i realizacja systemu
ocen, prowadzenie projektów szkoleniowych etc. Jeśli jednak zaczynamy myśleć o takich
zagadnieniach jak przełożenie podejmowanych działań na konkretne efekty, to z reguły decydującą
rolę w dyskusji odgrywa kadra menedżerska i zarządzająca. Można zatem zaryzykować stwierdzenie,
że gdybyśmy znaleźli inne rozwiązania wspierające menedżerów i kadrę zarządzającą w
profesjonalnym prowadzaniu kluczowych procesów HR to specjaliści z tego zakresu mogliby okazać
się zbędni! Ta nieco obrazoburcza teza staje się jednak przyczynkiem do dość istotnych zmian, które
obserwujemy na rynku usług HR.
Po pierwsze – dynamicznie zmieniają się oczekiwania względem specjalistów HR i ich rola w
organizacji. Coraz więcej firm wprowadza funkcję HR Business Partnera, czyli osoby bardziej
odpowiedzialnej (i rozliczanej) za ludzką stronę funkcjonowania firmy (lub jej działów) niż za
wdrażanie takich czy innych rozwiązań.
Po drugie – coraz częściej kadra menedżerska wchodzi w obszar działań niedawno przypisywany
właśnie specjalistom HR. Nikogo już nie dziwi menedżer – coach lub trener. Coraz częściej
menedżerowie zostają asesorami na Asessment / Development Center. Niedługo powszechne będzie
budowanie przez nich ścieżek kariery oraz diagnozowanie talentów wśród pracowników.
Po trzecie wreszcie – lawinowo rośnie dostępność różnorodnych narzędzi wspomagających realizację
niemal dowolnych projektów HR. Właściwie każdy może już przygotować opis stanowiska lub
zbudować profil kompetencyjny za pomocą dostępnych w Internecie programów. Można także
dokonać diagnozy predyspozycji i kompetencji oraz zaplanować programy szkoleniowe.
Czy to oznacza, że menedżer będzie także specjalistą HR? Niekoniecznie!
Zajmijmy się swoim biznesem
Rolą menedżera jest zapewnienie sprawnej realizacji celów danej jednostki organizacyjnej lub całej
organizacji. Oczywiście – cele te są zwykle realizowane poprzez działania poszczególnych osób i
zespołów, jednak menedżer musi zadbać o znacznie więcej procesów niż tylko tych związanych z
wykorzystaniem i rozwojem zasobów ludzkich. Odpowiadamy przecież za zasoby i finanse,
organizację pracy, dostępność i przepływ informacji, realizację projektów i wdrażanie nowych
przedsięwzięć. Czy to oznacza, że w każdym z tych zakresów powinniśmy być ekspertami? Jeśli by tak
było to przeciętny menedżer powinien także być finansistą, księgowym, logistykiem, project
managerem i nie wiadomo czym jeszcze. Na szczęście tak się jednak nie dzieje, gdyż zajmowanie się
wszystkim wprost prowadzi do „zajmowania się niczym”. Pełniąc swoje zadania najczęściej
korzystamy z usług ekspertów wewnętrznych (księgowi, informatycy etc.) lub zewnętrznych. Tak też
powinno być w odniesieniu do obszaru zasobów ludzkich. To menedżer decyduje jakiego rodzaju
wsparcia potrzebuje i wraz z ekspertem (np. HR Business Partnerem) określa optymalną formę tego
wsparcia. Menedżerom pozwala to na koncentrację na swoim obszarze działania a ekspertom HR
realizować to na czym powinni znać się najlepiej. Dzięki temu każdy ma możliwość robienia tego na
czym się najlepiej zna przy zachowaniu wspólnego celu jakim jest usprawnienie głównych procesów
biznesowych.
W takiej sytuacji główne wyzwania jakie są stawiane przed HR Business Partnerem to:





Przywództwo – jak wychować liderów.
Dopasowanie pracowników – jak zagwarantować aby każdy robił to w czym jest lub może być
najlepszy.
Zaangażowanie i lojalność pracowników – jak zmotywować pracowników do pełnego
wykorzystania swojego potencjału.
Rozwój potencjału pracowników – jak wesprzeć pracowników w drodze do „mistrzostwa”.
Wypalenie zawodowe – jak zapobiec negatywnym zjawiskom wpływającym na efektywność i
zaangażowanie pracowników.
To jakiego rodzaju rozwiązania w tych obszarach zaproponujemy i jakie narzędzia IT wykorzystamy
jest kwestią wtórną - ważny jest efekt.
Nowe rozdanie czy powrót do źródeł?
Nie ulega wątpliwości, że jesteśmy świadkami małej rewolucji w obszarze Zarządzania Zasobami
Ludzkimi. Tradycyjne działy HR realizujące takie bądź inne projekty rozwojowe przechodzą powoli do
historii. Specjaliści HR przekształcają się w HR Business Partnerów, którzy mają przede wszystkim
wspierać procesy biznesowe realizowane w firmie. Profesjonalne wsparcie tych procesów wymaga
nie tylko znajomości rozwiązań HR lecz także dobrej orientacji w tych procesach. Jeśli chcemy
rzeczywiście być partnerem dla menedżerów (i kadry zarządzającej) to powinniśmy dobrze
orientować się w uwarunkowaniach dobrego przebiegu tych procesów. Jeśli wspieramy np. dział
sprzedaży to powinniśmy tą sprzedaż rozumieć – a najlepiej jeśli sami mamy doświadczenia z tego
zakresu. HR Business Partner nie jest bowiem rozliczany z tego czy wdrożył np. System Ocen lecz z
tego jak jego działania przyczyniły się do usprawnienia danego procesu. Jeśli takiego przełożenia nie
widać to nie ma też powodów utrzymywać współpracę. Z tego też powodu coraz częściej rola HR
Business Partnera jest wydzielana poza strukturę firmy. Jeśli HR Business Partner ma świadczyć coś w
rodzaju usług dla firmy to nie ma powodu by relacji tych nie oprzeć o formułę: usługodawca –
usługobiorca. W takie sytuacji możemy już mówić o outsourcingu procesów HR. W Stanach
Zjednoczonych z usługi takiej korzysta od 5 do 19% organizacji (w zależności od stanu) i odsetek ten
systematycznie rośnie. Jestem przekonany, że z podobna sytuacją będziemy niedługo mieli do
czynienia także w Polsce.
Podsumowując można powiedzieć, że niezależnie od przyjmowanych rozwiązań to kadra
menedżerska jest odpowiedzialna za efektywność i zaangażowanie swojego zespołu. Jeśli tak to także
decyzja dotyczące tego jakie działania mogą zagwarantować odpowiedni poziom efektywności i
zaangażowania pracowników pozostaje domeną menedżerów. Oczywiście pełniąc rolę menedżerów
nie musimy jednocześnie być super ekspertami od wszelkich technicznych niuansów narzędzi i
procesów ZZL. W tym zakresie możemy korzystać z usług HR Business Partnerów, którzy dzięki swojej
eksperckiej wiedzy, doświadczeniom i narzędziom (także IT) powinni pomóc nam w prowadzeniu
biznesu.
Grzegorz Filipowicz
HRport