Przykłady działań poprawiających płynnoś[...] - ew

Przykłady działań których wprowadzenie pomogło firmom poprawić płynność
oraz wrócić na ścieżkę bezpiecznego prowadzenia biznesu
Wprowadzenie limitów kredytowych dla poszczególnych klientów w zależności od wielkości obrotów.
Firma której zostało zaproponowane to rozwiązanie mimo prowadzenia swojej działalności przez wiele lat borykała się z cągłymi problemami płatności ze
strony klientów – nawet tych z którymi firma współpracowała już wiele lat. Po wnikliwym zanalizowaniu sytuacji zauważono iż wielokrotnie (szczególnie w
ostatnich tygodniach miesiąca) notowano nieproporcjonalnie większa sprzedaż u klientów którzy standardowo w ciągu miesiąca zamawiali towar za kilkaset
lub niewiele ponad tysiąc złotych. W niektórych przypadkach to zwiększenie sprzedaży wiązało się nawet z kwotami po kilkanaście tysięcy złotych.
Mimo większej sprzedaż która poprawiała wyniki firmy w rachunku wyników jednak firma nie osiągała poprawy w spływie należności – innymi słowy mimo
większej sprzedaży nie zwększał się spływ gotówki na rachunek bankowy. Co było powodem zaistniałej sytuacji? Nic innego jak chęć osiągnięcia wyników
przez dział handlowy firmy w jak najszybszy i najprostszy sposób – sprzedając większa ilość towaru do klientów którzy już jakiś czas z firmą współpracowali.
Ryzyko niewypłacalności klientów było co prawda nieduże (ze względu na długi okres funkcjonowania firm na rynku) jednak nieproporcjonalnie duża
sprzeadaż powodowała zaleganie sprzedanego towaru na półkach sklepowych oraz brak płynnych zapłat za sprzedany towar.
Problem prezentują poniższe tabele i wykresy:
Sytuacja sprzed wprowadzenia limitów
miesiąc 1
tydzień
1
2
3
wielkość sprzedaży 1 000 1 000 1 000
spłata
saldo zadłużenia
1 000 2 000 3 000
miesiąc 2
miesiąc 3
miesiąc 4
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
TOTAL
10 000
0
0
0
0
0
0
0
0
0 1 000 1 000 10 000 25 000
-1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -12 000
13 000 12 000 11 000 10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 4 000 4 000 13 000
1
15 000
10 000
5 000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
wielkośc sprzedaży
10
11
12
13
14
15
16
saldo zadłużenia
miesiąc 1
miesiąc 2
miesiąc 3
miesiąc 4
tydzień
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
TOTAL
wielkość sprzedaży 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000 2 000 2 000 2 000 3 000 3 000 26 000
spłata
-1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 500 -1 500 -1 500 -1 500 -2 000 -2 000 -2 000 -2 000 -20 000
saldo zadłużenia
1 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 500 3 000 3 000 3 000 3 500 4 000 4 000 4 000 5 000 6 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
wielkośc sprzedaży
9
10
11
12
13
14
15
16
saldo zadłużenia
Co firma zyskała? Czy coś straciła?
2
Może zacznijmy od tego co straciła. Na pewno straciła możliwość nagłego zwiększenia obrotów pod koniec okresu sprawozdawczego jakim byl w tym
przypadku miesiąc. Została zablokowana możliwość sprzedaży powyżej określonego limitu. Początkowo limitem zadłużenia było 2 tys zł więc sprzeadaż w
wysokości 10 tys zł nie była możliwa.
Jednak czy na pewno można potraktować to jako stratę?
W krótkim okresie na pewno, ale naszym zdaniem perspektywa widzenia firmy powinna wykraczać poza jeden miesiąc. Co się dzieje w kolejnych miesiącach
po realizacji tak dużej sprzedaży w ostatnim tygodniu? Naszego klienta nie było stać na spłatę całości zadłużenia w przeciągu krótkiego okresu czasu więc
zapłatę za zakupiony towar realizował w kwocie ok 1 tys zł tygodniowo. W tym samym czasie nie ralizował zakupów od naszej firmy ze względu na to, że jego
sklep pełen był naszych towarów, których nie był w stanie sprzedać. Co więcej poza sferą finansową dochodziła teraz sfera formy współracy z klientem. Nasz
przedstawiciel pojawiał się jedynie w roli windykatora a nie sprzedawcy – tylko po to by zapytać ile klient jest wstanie zapłacić w tym tygodniu. Zwiększała
się frustracja ze strony klienta jak i naszego przedstawiciela handlowego. W czwartym miesiący prezentowanej współpracy klient zdołał spłacić większość
swego zadłużenia i ponownie za namową naszego przedtsawiciela zamówił towar którego nie będzie w stanie sprzedać w krótkim okresie czasu.
Aby wyeliminować podobne praktyki ze strony działu handlowego zdecydowano się na wprowadzenie limitu kredytowego klientowi. W tym przypadku bylo
to początkowo 2 tys zł. Dzięki wprowadzonemu limitowi, handlowiec nie mógł dokonac sprzedaży większej niż ta zawarta w limicie. Jak widać z danych
prezentowanych w drugiej tabeli i wykresie sprzedaż była co prawda niższa ale ozwalała na płynne regulowanie należności przez klienta, nie wpadanie w
pułapkę zadłużenia, a co więcej terminowe płatności pozwoliły z czasem na stopniowe zwiększanie limitu kredytowego dzięki któremu nasza firma mogła
stopniowo zwiększać swe zaangażowanie jednocześnie nie tracąc nic ze swej wiarygodności a kontakt z naszym handlowcem nie ograniczał się tylko i
wyłącznie do samej windykacji należności. Jak można zauważyć po trzech miesiącach współpracy firma potrafiła osiągnąć obrót nawet większy niż w
poprzednim okresie gdy limit nie był określony.
A jak wyrazić można wartościowo obniżkę kosztów osiągniętych przez firmę?
Najprościej i najszybciej poprzez porównanie koniecznego zaangażowania swojego kapitału (wyrażonego przez saldo zadłużenia klienta) w pierwszym (bez
wprowadzonego limitu) i drugim ( z wprowadzonym limitem) przypadku:
3
Saldo zadłużenia (1)
Saldo zadłużenia (2)
różnica
10%
1
1 000
1 000
0
0,00
miesiąc 1
2
3
2 000 3 000
2 000 2 000
0 1 000
0,00
1,92
4
5
13 000 12 000
2 000 2 000
11 000 10 000
21,10 19,18
23,01
miesiąc 2
6
7
11 000 10 000
2 000 2 500
9 000 7 500
17,26 14,38
8
9 000
3 000
6 000
11,51
62,33
9
8 000
3 000
5 000
9,59
miesiąc 3
10
11
7 000 6 000
3 000 3 500
4 000 2 500
7,67
4,79
12
13
5 000 4 000
4 000 4 000
1 000
0
1,92 0,00
23,97
miesiąc 4
14
15
4 000 4 000
4 000 5 000
0 -1 000
0,00
-1,92
16
13 000
6 000
7 000
13,42
11,51
Jak widać niemal w każdym tygodniu firma musiała zaangażować więcej swego kapitału gdy limit na klienta nie był określony.
Biroąc pod uwagę średni koszt kapitału jako 10% w stosunku rocznym wówczas otrzymujemy poniższe dane w celu obliczenia kosztów finansowych jakie
dodatkowo firma musiała ponieść w związku ze sprzedażą do 150 klientów i brakiem spłaty w szybkim terminie:
średnia w miesiącu
ilość klientów
razem koszty
30,21
150
4 531
Jak widać z powyższej prostej kalkulacji dzięki współpracy z nami firma „zaoszczędziła” 4,5 tys zł miesięcznie, a dodatkowo zyskała przychylność ze strony
klienta, terminowe spłaty oraz zwiększenie odpowiedzialności ekipy handlowej za podejmowanie decyzji o sprzedaży.
Należy pamiętać iż wprowadznie ograniczeń w postaci limitu nie wpłynęło w średnim okresie na zmniejszenie wilekości sprzedaży!
4
Zastosowanie standaryzacji terminów płatności w zależności od osiąganych obrotów i terminowości zapłat
Podobnym działaniem do wprowadzenia limitu kredytowego przysługującego poszczególnym klientom było wprowadzenie terminu płatności który
wynikał z kliku czynników.
Poniższa tabela prezentuje pokrótce najczęściej stosowane terminy płatności jakie były zaoferowane poszczególnym grupom klientów:
detal
Drobny hurt
Duży hurt
Hipermarkety
Początek współpracy 3 miesiące
gotówka
14 dni
gotówka
30 dni
14 dni
30 dni
ust indyw
ust indyw
pow 3 miesięcy
30 dni
45 dni
45 dni
ust indyw
Przed wprowadzeniem prezentowanych terminów płatności zdażały się przypadki sprzedaży na termin klientom którzy nie dość że byli zupełnie nowi w
branży bez żadnej historii współpracy to dodatkowo nie wiedzieli na jakie towary w ich okolicy istnieje zapotrzebowanie. Wiązało się to z dużym ryzykiem
niewypłacalności nowopowstałego klienta a co za tym idzie stratą w wysokości dokonanej sprzedaży.
Dzięki zastosowaniu prostego standardowego schematu wielkość nieściągalnych należności w firmie spadła o ponad 50% a poza ograniczeniem
nieściągalności gotówki wzrosła świadomość wśród pracowników działu handlowego o potrzebie wprowadzenia takich ograniczeń.
Dodatkowo wprowadziliśmy w firmie jeszcze inny schemat który pozwalał na przyporządkowanie terminu płatności ze względu na wielkość osiąganego
obrotu:
detal
Drobny hurt
Duży hurt
obrót do 3 tys zł
14 dni
14 dni
14 dni
3 - 10 tys
30 dni
30 dni
45 dni
10-20 tys
30 dni
30 dni
45 dni
20-40 tys
45 dni
45 dni
60 dni
40-60 tys
45 dni
45 dni
60 dni
pow 60 tys
60 dni
60 dni
90 dni
5
Jesteśmy specjalistami, którzy pomagają firmie osiągać zakładane rezultaty poprzez wprowadzenie nowych roziwązań i schematów – ale najważniejszym w
naszej ocenie elementem który pozwala nam osiągać tak dobre relultaty jest poprawa komunikacji pomiędzy poszczególnymi działami firmy oraz wzajemne
zrozumienie i szacunek do wspolnej pracy której efekty mogą zaważyć na osiąganiu przez firmę zamierzonych rezultatów a przez to na możlwiosć
wypłacanych nagród lub premii.
Powyższe tabele których wprowadzenie zaproponowała nasza firma pozwoliły na to, że dział handlowy zrozumiał iż bezmyślna sprzedaż bez wprowadzonych
ograniczeń może prowadzić do zaburzeń w ściąganiu należności a przez to w skrajnym przypadku do problemów z wypłacalnością firmy. Zrozumienie tego iż
działanie każdej osoby zaangażowanej w proces sprzedaży i jej decyzje mają kolosalny wpływ na działalność firmy.
Dzięki ograniczeniu ryzyka związanego z odpisaniem należności przeterminowanych koszty firmy po wprowadzeniu naszego roozwiązania spadły w roku o ok
100 tys zł.
„Elastyczna blokady sprzedaży”
Sam termin – „blokada sprzedaży” zawsze działał i działa na dział handlowy jak płachta na byka. Jednak dzięki przychylności Kierownictwa firmy która
zaufała wprowadzanym przez naszą firme modyfikacjom termin „blokada sprzedaży” został przez wszystkie działy firmy przyswojony i zyskał aprobatę. Na
czym blokada sprzedaży polegała?
Firma handlowa której zaproponowaliśmy omawiane rozwiązanie posiadała przedstawicieli firmy na terenie całej Polski. Ze względu na powtarzające się w
niektórych przypadkach ciągłe opóźnienia w płatnościach dział windykacji który współpracował z firmą miał pełne ręce pracy. Kierownictwo firmy nie było
zadowolone z dotychczasowej formy prowadzonej sprzedaży ze względu na to, że należności przeterminowane pow 45 dni przekraczały momentami 30%
ogółu należności. Taki stan rzeczy wpływał bezpośrednio na stan gotówki, zwiększenie zapotrezbowania na kredyt obrotowy oraz większe koszty obsługi
zadłużenia (większy limit kredytowy – wyższe koszty finansowe).
Po kilku spotkaniach z przedstawicielami działu handlowego i finansowego firmy zdecydowaliśmy się na zastosowanie drastycznego rozwiązania w postaci
wprowadzenia natychmiastowej blokady sprzedaży jeśli kontrahent nie dokona płatności w ciągu 14 dni od terminu płatności.
Początkowa propozycja z naszej strony aby dokonać blokady sprzedaży już po 7 dniach nie została przyjęta. Dział handlowy tłumaczył to brakiem możliwości
terminowej płatności od klienta również ze względu na częstotliwość odwiedzin przedstawiciela. Po prostu częśc klientów rozliczała się nie przelewem
bankowym a poprzez płatnosć gotówką przedstawicielowi handlowemu. Ze wzgledu na szeroki teren jaki był przez przedstawiciela obsługiwany nie był on w
6
stanie odwiedzać klienta częścij niż co 2 tygodnie, a to po wprowadzeniu blokady po 7 dniach byłoby dla nich „zabójcze”. Po uzgodnieniu terminu blokady
klientom opóźniającym płatności pow 14 dni po terminie płatności - Dział informatyki wprowadził niezbędne modyfikacje do systemu sprzedaży.
Jak podjęta decyzja o blokadach wpłynęła na obrót firmy?
W początkowym okresie większość przedstawicieli przekonała się iż rzeczywiście wprowadzony przez „centralę” odgórny zakaz sprzedaży dla klientów z
należnościami przeterminowanymi pow 14 dni od terminu płatności jest wprowadzony. Niemal każda osoba miała w swoim mportfelu kilku zablokowanych
klientów. O dziwo nie wpłynęło to negatywnie na stosunki z klientami. Wręcz przeciwnie – podobnie jak miało to miejsce przy wprowadzeniu limitu
kredytowego – blokady sprzedaży spowodowały, iż przedstawiciele handlowi w bardziej racjonalny sposób starali się zatowarować swoich klientów co
pozwalało na udrożnienie ich terminowości płatności a przez to zmniejszenie rotacji należności i zmniejszenie zaangażowania firmy w kredyt bankowy.
Dzięki naszemu rozwiązaniu firma zaoszczędziła co najmniej 3 tys zł biorąc pod uwagę tylko koszty finansowe:
Saldo należności przeterminowanych przed wprowadzeniem rozwiązania: pow 14 dni = 500.000 zł
Saldo należności przeterminowanych przed wprowadzeniem rozwiązania: pow 14 dni = 150.000 zł
Koszt kredytu = (500.000 – 150.000) * 10% rocznie = 30 tys zł rocznie czyli ok 3 tys zł miesięcznie.
Dodatkowym elementem na który firma zwróciła uwagę była bardzo znacząca poprawa płynności finansowej. Firma dzięki szybszemu spływowi swych
należności była w stanie szybciej spłacać swe zobowiązania (lub w końcu spłacać je na czas) jednoczesnie wzrosła możliwość wynegocjowania lepszych
warunków handlowych z dostwawcami którzy stracili argument nieterminowych płatności.
Dzięki poprawie współpracy z dostawcami firma zyskała na niektórych towarach nawet 5% upustu w stosunku do dottychczasowych cen!
Z biegem czasu zaproponowaliśmy firmie w porozumieniu z ekipą handlowa jak i działem windykacji w oraz z działem finansów aby urozmaicić termin
zastosowanej blokady ze względu na wielkość osiąganego obrotu oraz terminowość płatności.
Klienci zostali podzieleni na trzy podstawowe kategorie w związku z jakością współpracy (były w tym przyadku brane pod uwagę : wielkość obrotu, długość
współpracy, terminowość płatności, ogólna jakość współpracy)
7
- Kategoria A- Bardzo dobrzy klienci – blokada płatności po 21 dniach
- Kategoria B – Standardowa kategoria – blokada po 14 dniach ( do tej kategorii trafiał nowo otwarty klient w systemie)
- Kategoria C – Klienci o zwiększony ryzyku – blokada po 7 dniach
Dzięki temu rozwiązaniu „starzy” klienci osiągający duże obroty i będącu w portfelu firmy od wielu lat mogli uzyskać blokadę płatności po 21 dniach i bez
przeszkód prowadzić obrót nawet w momentach lekkiego problemu z gotówką (co czasami ma miejsce w trakcie normalnej pracy firmy) zaś klienci o słabym
standingu finansowym byli blokowani po 7 dniach od terminu płatności co pozwalało na nie zatowarowywanie klientów z problemami płatniczymi.
Dzięki zastosowanym przez naszą firmę rozwiązaniom firma uzyskała informację jakich klientów posiada w portfelu najwięcej, dlaczego do tej pory nie płacili
w terminie, przyspieszony został obrót gotówki w firmie, zminiejszone koszty finansowe, zwiększona świadomość wszystkich pracowników dotycząca wagi
terminowości płatności od kontrahentów.
8