Zarządzanie przez Cele - teoria i praktyka

2014-02-21
Zarzadzanie przez cele
Teoria i praktyka
Dlaczego cele ?
Określają
stan
pożądany
Uczą
właściwych
działań
Budują
wyzwanie
CEL
Prowadzą
do
zadowolenia
z osiągnięć
Możliwość
sprawdzenia
się
Tworzą
okazje do
współpracy
1
2014-02-21
KONCEPCJA
Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) jest
systematycznym podejściem do planowania,
kontrolowania i oceniania efektów działań,
realizowanym poprzez wspólne ustalanie celów
strategicznych, kaskadowanie ich w dół organizacji,
planowanie realizacji oraz ocenę zaawansowania
na podstawie wyników.
Kluczowe elementy ZPC
1. Zaangażowanie w program na wszystkich
szczeblach zarządzania.
2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z
podwładnymi - zasada partycypacji.
3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi
celami strategicznymi.
4. Precyzja formułowania celu.
5. Autonomia realizacji planów.
6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
2
2014-02-21
Cykl ZPC
Określenie celów
organizacji
Nagradzanie za
osiągnięcia
Ocena
efektywności
wykonania
Określenie cele
dla pracowników
Monitoring
realizacji
Cele biznesowe organizacji
FINANSE
RYNEK / KLIENCI
Przychody; Zysk; Koszty stałe /
zmienne; Rentowność firmy /
produktów i usług; Dynamika
przychodów; Wartość rynkowa; Straty;
Nakłady inwestycyjne; Płynność
finansowa; Zwrot z inwestycji (ROI),
Segmentacja klientów; Rentowność
grup klientów; Udział w rynku; Poziom
lojalności klientów; Dynamika
pozyskiwania klientów; Poziom
satysfakcji klientów; Wizerunek /
reputacja
PROCESY BIZNESOWE
ROZWÓJ / PRACOWNICY
Rozwój nowych produktów (NPD);
Czas trwania procesów biznesowych;
Dostępność towarów / usług; Koszty
poszczególnych procesów; Jakość
produktów i usług; Procesy obsługowe
(np. posprzedażowe); Poziom
informatyzacji procesów; Procedury;
Projekty
Wydajność pracowników; Kwalifikacje
pracowników; Poziom satysfakcji
pracowników; Poziom fluktuacji;
Innowacyjność pracowników;
Efektywność zespołów; Pozyskiwanie
pracowników; Poziom zatrudnienia;
Rozwój pracowników; Wellness
(poziom zdrowia)
3
2014-02-21
SMART
CEL to precyzyjnie określony stan do którego dążymy
S
M
Specyficzne (ang. Specific). wyróżniające się, dokładnie określone (ang.
Specific). Każda osoba znająca daną tematykę musi dokładnie rozumieć o co
chodzi.
Mierzalne (ang. Measurable). Tak byśmy w dowolnym momencie mogli
precyzyjnie określić jaka część zadania jest już zrealizowana. W najgorszym
przypadku musimy określić miarę zakończenia zadania.
A
Ambitne (ang. Ambitious). Najbardziej motywują te wizje i cele, które są
ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata.
R
Racjonalne (ang. Reasonable). Pracownik musi być przekonany, że w
danych warunkach to co ma zrobić jest wykonalne.
T
Określone w zasobach (ang. Time & Cost framed). Każdy powinien
mieć jasność w jakim czasie to ma być wykonane, jakimi środkami można
dysponować oraz jakie są w tym zakresie ograniczenia.
Rodzaje celów
Cele
wspólne
Cele
zespołowe
Cele
indywidualne
• Są ustalane przez zarząd
• Obowiązują wszystkich pracowników
• Dotyczą grupy pracowników
• Cel i wskaźnik są takie same – różna może być
waga
• Podkreślają zbieżność interesów różnych grup
pracowników
• Definiowane dla danego pracownika /
menedżera
• Wynikają z celów nadrzędnych
• Są powiązane z indywidualnym zakresem
odpowiedzialności
4
2014-02-21
Kaskadowanie celów
Kaskadowanie przez podział
30.000
50.000
20.000
80.000
15.000
30.000
15.000
5
2014-02-21
Kaskadowanie procesowe
Montaż linii
Nowa linia
produkcyjna
Uruchomienie
linii
Przygotowanie
zespołu
Zwiększenie
produkcji
Zwiększenie
wydajności
Ograniczenie
przestojów
Kontrola
braków
Etapy kaskadowania
Co chcemy kaskadować (a co należy do
nas)
Komu chcemy to przekazać (możliwości i
motywacja)
Wskaźniki & zakres możliwego wsparcia
Konsekwencje + oraz Przekazanie (omówienie) celu do realizacji
6
2014-02-21
Kiedy stawiać cele
Potrzeba
Możliwość
działania
Kryteria realizacji
Odpowiedzialność
Koncepcja
Wskaźniki
•
•
•
W ZPC wskaźniki celów ZAWSZE dotyczą poziomu wykonania –
„PERFORMANCE”
Performance jest określany przez końcowe wyniki „OUTCOMES” a nie
przez zadania lub bezpośrednie efekty.
Wskaźniki zawsze są wyrażane na skali – muszą być mierzalne.
Zadania
Efekt
Wynik
to opis tego co i
jak robimy w
pracy!
to co powstaje w
wyniku realizacji
zadań!
to co ostatecznie
dzięki temu
osiągamy!
7
2014-02-21
Wskaźniki - przykłady













Koszt na operację $
Koszt wdrożenia $
ROI
Zysk operacyjny – poziom
Realizacja budżetu (%)
Czas efektywnej pracy
Rotacja, absencja
Wyniki ankiety
Ilość braków
Skargi
Terminowość
Wskaźnik testów
Ilość etapów zakończonych pozytywnie
Poziomy realizacji
Minimum
Target
Maksimum
• To taka wartość wskaźnika od której możemy
zacząć premiować
• Określa poziom wymagań podstawowych
• Brak osiągnięcia minimum powinien mieć
określone konsekwencje
• To wartość wskaźnika którą określamy jako
optymalną dla danego celu
• Osiągnięcie targetu oznacza realizację celu
• To taka wartość wskaźnika, powyżej której
firma nie jest skłonna motywować
8
2014-02-21
Realizacja celów 1
zero - jedynkowy
120
100
80
60
40
20
0
niezrealizowany
target
Rrealizacja celów 2
Liniowy
160
140
120
100
80
60
40
20
0
poniżej
minimum
target
powyżej
9
2014-02-21
Realizacja celów 3
Progowy
160
140
120
100
80
60
40
20
0
poniżej
minimum
powyżej
target
progi
Realizacja celów 4
Progowo - liniowy
160
140
120
100
80
60
40
20
powyżej
target
minimum
poniżej
0
10
2014-02-21
Rrealizacja celów 5
Przedziałowy
160
140
120
100
80
60
40
20
minimum
target
minimum
minimum
0
Kogo i jak monitorować
Chce ale
nie
potrafi
Chce i
potrafi
Nie chce
& nie
potrafi
Potrafi
ale nie
chce
11
2014-02-21
Monitoring realizacji
Reguła pięciu pytań!
Kto
Kiedy
Gdzie
Co
Jak
Rozliczanie celów
LP
1
2
3
4
Oczekiwa Termin
Waga Wykonani
ny rezultat realizac
(Wa)
e (W)
(OR)
ji
WYNIK
(W/OR
*Wa)
Cel
Mierniki
Zwiększenie poziomu sprzedaży
wolumen sprzedaży (średnia
w miesiącu)
50000 12.2012
60
42000
50,4
Poprawa satysfakcji klienta
pozytywne oceny
90 12.2012
20
95
21
Zwiększenie lojalności klienta
średni czas utrzymania
klienta (w miesiącach)
60 12.2012
10
54
9
Pozyskanie nowych klientów
ilość nowych klientów
10 12.2012
10
15
15
5
6
100
95,51
12
2014-02-21
Omawianie konsekwencji
Zdefiniuj sytuację
Precyzyjnie opisz
sytuację – co
konkretnie się stało!
Odwołaj się do danych
– cele, wskaźniki,
terminy oraz rozmów z
procesu monitoringu.
Określ
odpowiedzialność
W rozmowie określ kto
jest odpowiedzialny za
powstałą sytuację.
Niemal zawsze jest to
albo przełożony albo
pracownik realizujący
dany cel.
Opisz konsekwencje
Przypomnij, że
konsekwencje były
wcześniej
zdefiniowane (jakie?).
Odwołaj się do tych
ustaleń i opisz co teraz
się będzie działo.
Upewnij pracownika o
gotowości do dalszego
wsparcia.
Możliwe trudności
 Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i
karania - często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania.
 Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha
współpracy.
 Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji
celu w fazie realizacji.
 Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości
zgodnie z egoistyczną racjonalnością jednostki.
 Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu -
działania pozornego, które nic nie zmienia.
 Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i
akcji informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji
zmian wywołanych nowym systemem.
 Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej tam, gdzie
indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako
całości.
13