Emocjonomika - Różnice w wynagrodzeniach
Transkrypt
Emocjonomika - Różnice w wynagrodzeniach
Sztuka pozyskiwania zwolenników – róŜnice w wynagrodzeniach RóŜnice w wynagrodzeniach wymagają, aby emocjonalnie kompetentni przywódcy równowaŜyli ryzyko utraty kontaktu z podwładnymi Bez względu na to, czy przywództwo ma charakter polityczny, religijny czy korporacyjny, emocjonalna dynamika władzy opiera się na podobnych zasadach. Ludzie staną się gorliwymi, autentycznymi zwolennikami dowolnego lidera, jeŜeli uwierzą, Ŝe zwycięstwo jest moŜliwe – choć niekoniecznie natychmiast – oraz Ŝe będą mieć swój udział w osiągnięciach i korzyściach płynących z sukcesu. Wówczas toŜsamość indywidualna dobrowolnie przyłączy się do toŜsamości zbiorowej – bez przymusu, wątpliwości i kwestionowania – w oparciu o emocjonalną więź i zaangaŜowanie. Niestety, zbudowanie hierarchicznej toŜsamości zbiorowej w świecie biznesu stało się trudniejsze niŜ kiedykolwiek ze względu na dwa trendy. Pierwszy z nich dotyczy centralnej pozycji zajmowanej przez dyrektora generalnego i wynikającego z niej wzrostu wynagrodzenia. energetycznego Do momentu 1 Enron , trend serii skandali faworyzujący w stylu pozycję amerykańskiego dyrektora giganta generalnego był zdecydowanie najbardziej rozpowszechnioną formą przywództwa. Będąc w posiadaniu odpowiedniego stanowiska i wpływów, by oddziaływać zarówno na analityków z Wall Street, jak teŜ na media biznesowe, ten model przywództwa był w stanie powstrzymywać spadek wszystkich najwaŜniejszych cen (Khurana, 2002). Z drugiej strony, model skromniejszego, pozostającego w cieniu przywództwa, propagowany w ksiąŜce Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” (2001), zaczynał wydawać się przestarzały. Rys. 9.1. Wykres wysokości średniego wynagrodzenia prezesów firm Zarobki przeciętnego robotnika w latach 90. wynosiły – i nadal wynoszą, powiększone o koszty inflacji – 27 tys. dolarów rocznie. W tym samym okresie, 1 Enron Creditors Recovery Corporation – amerykańskie przedsiębiorstwo energetyczne z. Pod koniec 2001 roku przedsiębiorstwo ogłosiło bankructwo po skandalu związanym z fałszowaniem dokumentacji finansowej firmy. Przed ogłoszeniem bankructwa Enron zatrudniał około 22 tysięcy pracowników i był jednym z czołowych światowych przedsiębiorstw branŜy energetycznej. W procesie sądowym wytoczonym spółce oskarŜono zarząd przedsiębiorstwa oraz członków rady dyrektorów o oszustwa finansowe i współdziałanie przestępcze – przyp. tłum., za: Wikipedia. www.sroda.com.pl wynagrodzenie dyrektora generalnego w Stanach Zjednoczonych było od 100 do 400 razy wyŜsze (Labaton). Reakcją zwrotną wobec skandali oraz fenomenu traktowania dyrektorów generalnych jak gwiazdorów było przywrócenie nacisku na wykonawczy aspekt tego stanowiska zamiast na budowanie wizerunku „złotego dziecka”. Tymczasem skoncentrowany na dywidendach świat biznesu doprowadził płace przywódców do niespotykanego dotychczas poziomu, umieszczając ich na ekonomicznych szczytach wysoko ponad głowami ich podwładnych. Jaka była ogólna reakcja? Niedawno przeprowadzone badania wykazują, Ŝe 90% inwestorów uwaŜa, Ŝe dyrektorzy w większości firm w Stanach Zjednoczonych są przepłacani („Chicago Tribune”, 2006). MoŜemy sobie wyobrazić, co czują pracownicy na niŜszych stanowiskach. Warren Buffet prawdopodobnie wyraził nie tylko swoją opinię, gdy stwierdził, Ŝe „zbyt często wynagrodzenia dyrektorów w Stanach Zjednoczonych są absurdalnie wysokie w stosunku do wartości wykonywanej przez nich pracy” (Miller, 2006). Biorąc pod uwagę róŜnice płacy, w jaki sposób pracownicy i inwestorzy mogą oprzeć się uczuciu podejrzliwości i zawiści, a nawet oburzenia, przyglądając się, jak rośnie finansowa przepaść pomiędzy gabinetem dyrektora i biurkami innych pracowników? Z badań wynika, Ŝe w krajach charakteryzujących się wyraźną rozpiętością płac, nierówność ta koreluje z niŜszym wskaźnikiem Ŝycia – gdyŜ tak jaskrawe róŜnice przyczyniają się do wzrostu stresu (Klein, 2002). Krótko mówiąc, zawiść powoduje podziały. Dyrektorzy generalni, którzy ekonomicznie zdystansowali się od skali płacy moŜliwej do zaakceptowania przez przeciętnego pracownika, ryzykują swoją zdolność stworzenia emocjonalnej zbiorowej toŜsamości firmy. Jeszcze bardziej negatywny wpływ na wewnątrzorganizacyjną solidarność ma drugi trend: redukcja personelu, zlecanie zadań innym firmom i inne regulacje, takie jak np. eliminacja planu emerytalnego. W świetle wspomnianej juŜ ekonomicznej rozbieŜności pomiędzy przywódcami a pracownikami posunięcia te dodatkowo podwaŜają poczucie bezpieczeństwa i dobrobytu pracowników. Cytując tylko jedno ze źródeł, szacuje się, Ŝe ponad 10% wszystkich stanowisk w Stanach Zjednoczonych jest zagroŜonych przez praktykę podzlecania (Barchan i Troll, 2003; Centrum Rozwoju Stanów Zjednoczonych, 2007). Wspólnie oba omówione powyŜej trendy zmniejszają prawdopodobieństwo, Ŝe pracownicy będą postrzegać swojego przywódcę jako osobę zaangaŜowaną w dąŜenie do www.sroda.com.pl wspólnego dobra. Kładą równieŜ dodatkowy nacisk na nawiązanie emocjonalnego, osobistego kontaktu z pracownikami. Rozwiązanie polega na tym, Ŝe finansowy dystans między przywódcami i ich podwładnymi premiuje emocjonalną umiejętność zrównowaŜenia tej rozbieŜności. Dlatego teŜ dla przełamania wizerunku egoistycznej obojętności emocjonalnego poparcie podwładnych, prezesi, dyrektorzy generalni i i zdobycia cała kadra kierownicza muszą uwzględnić jeszcze jeden aspekt w opartym na czterech zasadach modelu przywództwa stworzonego przez byłego dyrektora generalnego GE, Jacka Welcha. Wymienione przez niego główne filary przywództwa to konkurencyjna przewaga, umiejętność realizacji zadań, energiczność oraz zdolność motywowania innych (Byrne, 1998). Piątym czynnikiem zaś jest inteligencja emocjonalna, kompetencja, którą – jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Hay/McBer – charakteryzuje się większość odnoszących sukcesy przywódców (Goleman, 2000). Przy wsparciu autora „Inteligencji emocjonalnej” Daniela Goldmana, firma Hay/McBer przeanalizowała kluczowe cechy zdolnych przywódców. Do jakich wniosków udało jej się dojść? Przede wszystkim, 15 międzynarodowych na podstawie przedsiębiorstw badania okazało z się, udziałem Ŝe tylko kadry kierowniczej jedna umiejętność intelektualna ma wpływ na osiągnięcie sukcesu – zdolność dostrzegania schematów w ogólnym obrazie sytuacji. Wszystkie pozostałe liczące się kompetencje, takie jak współpraca, zmysł polityczny i odporność, miały charakter emocjonalny. Przywództwo nie polega na wydawaniu poleceń, lecz na odwoływaniu się do emocji. Musisz zdobyć ich serca, nie tylko umysły. Lou Gerstner, były dyrektor generalny IBM Mniej więcej w tym samym czasie podobne badanie przeprowadzono wśród kadry kierowniczej w koncernach IBM, Coca-Cola i PepsiCo. Okazało się, Ŝe osoby o wysokich kompetencjach emocjonalnych stanowiły jedną trzecią zarządu, najczęściej nagradzaną premiami za wydajność. Tendencja ta potwierdziła się w ponad 80% róŜnych oddziałów tych firm. www.sroda.com.pl