Prezentację z prelekcji można pobrać tutaj.

Preferencje stylu zachowania a sukces w roli jak wspierać menadżera w podejmowaniu
trafnych decyzji personalnych
Marzena Budziszewska-Pettyn
HR Manager CEE
De Lage Landen Leasing Polska S.A.
Katarzyna Śpikowska-Susik
Sales and Training Regional Manager
SLG Thomas International Poland Sp. z o.o.
W poszukiwaniu odpowiedzi na pytania:
– Czy jesteś dopasowany do naszej organizacji?
– W czym jesteś najlepszy?
– Czy odniesiesz sukces?
– Jak cię rozwijać?
2
Gdzie szukać podpowiedzi?
Thomas International Management Systems
3
Narzędzia a praktyka menadżerska
4
Z działu A do działu B?
- decyzja dotycząca zmiany roli
Jak rozpoznać najskuteczniejszy styl zachowania w pracy?
5
Z działu A do działu B?
- decyzja dotycząca zmiany roli
Pracownik działu windykacji
Dominacja – sposób działania/dochodzenia do celu.
Komunikatywność – wpływ, sposób/forma komunikowania
się, budowania relacji
Stabilizacja – organizacja pracy, tempo pracy, poczucie
bezpieczeństwa
Adaptacja – wiedza, zasady, normy, procedury vs. intuicja,
doświadczenie
6
Z działu A do działu B?
- decyzja dotycząca zmiany roli
Pracownik
działu
windykacji
Co motywuje osobę?
Co demotywuje osobę? Jak zarządzać osobą?
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
szerokie kontakty
różnorodność zadań
reprezentowanie na
zewnątrz
praca z ludźmi
nieformalne relacje
akceptacja
możliwość decydowania
wpływ na sytuację
sukces
wyzwania
prestiż
dobry zespół
−
−
−
−
−
−
−
−
brak kontaktów
brak zainteresowania
monotonia
izolacja
silnie sformalizowane
relacje
nadmierna kontrola
stagnacja
porażka
drobiazgowość
dystans
praca ze szczegółami i
detalami
rutyna
brak entuzjazmu
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
chwal
podnoś poprzeczkę
daj możliwość oddziaływania na
innych
zwolnij od detali i szczegółów
dawaj możliwość rozwoju
zachęcaj do kontroli swych
osiągnięć w porównaniu z
oczekiwaniami i wymogami
wyznaczaj jasne ramy czasowe
zachęcaj do koncentracji na
zadaniu
wypunktuj konkretne szczegóły:
co, kiedy, jak, gdzie
upewnij się, że uzgodnienia co do
rezultatów i czasu są zrozumiałe
7
Jak rozpoznać człowieka sukcesu?
- decyzje rekrutacyjne
8
Jak rozpoznać człowieka sukcesu?
- decyzje rekrutacyjne
Krok pierwszy - rozpoznanie czynników sukcesu.
Określenie wymagań dotyczących stanowiska
- zdefiniowanie konkretnych oczekiwań oraz
najbardziej pożądanego stylu zachowania.
Zapraszamy do udziału w opisaniu pożądanych zachowań
na stanowisku Key Account Manager
9
Jak rozpoznać człowieka sukcesu?
- decyzje rekrutacyjne
Wymagania dotyczące stanowiska Key Account Manager zdefiniowane
w firmie De Lage Landen.
−
−
−
−
−
−
−
Podejmowanie decyzji na czas i w odpowiedni sposób, jednocześnie upewniając się, że
inni postępują według podobnych zasad.
Zapewnianie autorytetu, aby dotrzymać uzgodnionych terminów i przezwyciężać
problemy, które mogą się pojawić podczas osiągania celów.
Wyznaczanie trudnych zadań, śledzenie postępów i, jeśli to konieczne, dokonywanie
korekty i kontrolowania zadań, zarówno swoich jak i innych.
Kreowanie kultury strategicznego dążenia do relacji celów, zachęcanie innych do
myślenia długodystansowego i szukania możliwości dalszego rozwoju.
Budowanie wiary w ludziach, dążenie do łagodzenia relacji, doradzanie i asystowanie
innym.
Wprowadzanie pozytywnej atmosfery, innowacyjność i zachęcanie ludzi do szybkiego
osiągania rezultatów.
Niezłomność i wytrwałość przy wyrażaniu swoich poglądów, przedstawianiu myśli i
pomysłów rozwiązania problemów, po właściwym przedyskutowaniu sytuacji.
10
Jak rozpoznać człowieka sukcesu?
- decyzje rekrutacyjne
Kandydaci wybrani na stanowisko Key Account Manager
dopasowanie i rozbieżności
Wymagania na stanowisku
Kandydat 1
Kandydat 2
11
Jak rozpoznać człowieka sukcesu?
- decyzje rekrutacyjne
Kandydat 1
Wywieranie wpływu na innych i przekonywanie ich do swojej opinii.
Współzawodnictwo, by wygrać.
Dobre zdolności interpersonalne; charyzma.
Pewność siebie, ale preferowane prowadzenie interesów w sposób przyjazny.
Podatność na zmiany; kwestionowanie status quo.
Silna wola i niezależność, ale praca w ramach szerokich parametrów
wyznaczonych przez organizację.
Chęć otrzymywania wyzwań.
Kandydat 2
Umiejętność słuchania.
Poszukiwanie wyzwań.
Podejmowanie decyzji w obrębie dziedziny, w której ma kompetencje.
Okazywanie cierpliwości, budowanie relacji powoli, w oparciu o zaufanie.
Dobry organizator, pracuje ciężko w celu uzyskania rezultatów.
Lojalność i uczciwość, gotowość do walki o swoje przekonania.
Wytrwałe doprowadzanie zadań do końca.
12
Gdy współpraca jest kluczowa
- decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach
13
Gdy współpraca jest kluczowa
- decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach
Szef Działu A
Szef Działu B
Dopasowanie?
Relacja?
Motywacja?
Mocne strony?
Decyzje?
Rozmowa?
Podział zadań?
14
Gdy współpraca jest kluczowa
- decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach
Szef Działu A
Samodzielność, dążenie do osiągnięć, wyzwania
Silne, bezpośrednie podejście.
Kwestionowanie status-quo i angażowanie się w nowe zagadnienia.
Preferencje działania bez konsultacji i consensusu.
Twarde zarządzanie.
Aktywność, mobilność i czujność.
Naturalne zamiłowanie do współzawodnictwa
Szef Działu B
Bezpośredniość w komunikacji
Nastawienie na cel, wrodzone pragnienie osiągania rezultatów.
Realizacja celów we współpracy z innym
Kwestionowanie status quo i poszukiwanie nieznanego.
Energia i mobilność.
Naturalna niezależność.
Okazywanie pewności siebie w większości sytuacji..
15
Gdy współpraca jest kluczowa
- decyzje dotyczące dopasowania osób w zespołach
Szef Działu A
Szef Działu B
Wspólne cechy tych osób, czyli motywacja, wysoka
aktywność, ukierunkowanie na wyniki, skłonności do
rywalizacji oraz niezależność, sugerują, że wystąpi tu
relatywnie wysoki poziom dopasowania ogólnego.
Różnice występują w ukierunkowaniu na ludzi
i interaktywnej towarzyskości (Szef Operacji) oraz
dystansie i sceptycyzmie (Szef Sprzedaży).
Wprawdzie mogą one spowodować spięcia w miejscu
pracy, jednakże, jeśli zostaną właściwie wykorzystane,
mogą przyczynić się do wzrostu kompetencji w tej
grupie.
16
Dziękujemy
17
See what counts.
www.dllgroup.com