Bez nazwy-1

METODY HEURYSTYCZNE
•
•
•
•
Burza mózgów
Metoda 635
Metoda Philipsa 66
Metoda kuli śniegowej
Metody heurystyczne odgrywają istotną rolę w rozwiązaniu problemów i są stosowane do poszukiwania pomysłów i twórczego rozwiązywania problemów. Charakteryzuje je wykorzystanie intuicji do
rozwiązywania problemów oraz praca zespołowa.
Burza mózgów
W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły:
•
•
zespół pomysłowości
zadaniowy zespół oceniający.
Heterogeniczny zespół pomysłowości składa się z 9-15 osób i jego zadanie polega na opracowaniu
pomysłów i rozwiązaniu problemów. Zespołem kieruje przewodniczący, a wszelkie pomysły zapisuje sekretarz. Członkowie zespołu powinni charakteryzować się pomysłowością i gotowością do rozwiązywania problemów. Dobrze widziani są laicy w dziedzinie, której dotyczy problem, ponieważ takie osoby są
źródłem nietypowych pomysłów.
Zadaniowy zespól oceniający powinien składać się z ok. 3 osób i jego zadaniem jest ocena wypracowanych pomysłów. Osoby te powinny być specjalistami, doskonale orientować w problemie, dobrze znać
organizację, jej możliwości techniczne, finansowe i organizacyjne.
Pomysły wykorzystywane dalej nie mogą być sprzeczne z możliwościami firmy, jej celami i strategią.
Członkowie zespołu oceniającego powinni charakteryzować się otwartością na nowe rozwiązania, umiejętnością odróżnienia pomysłów nowatorskich od tradycyjnych, możliwych do zastosowania od nierealnych.
Podstawowe zasady burzy mózgów:
•
•
•
niczym nieskrępowana wyobraźnia
podawanie możliwie dużej liczby pomysłów
brak jakiejkolwiek krytyki.
Wyobraźnia u uczestników powoduje, że zgłaszane są pomysły ekstrawaganckie, niestereotypowe, nowatorskie, a o takie właśnie chodzi. Nawet z nierealnego pomysłu można wyprowadzić całkiem przydatne
rozwiązanie.
Ważna jest możliwie duża liczba pomysłów, gdyż wraz z ich wzrostem rośnie prawdopodobieństwo
znalezienia najlepszego rozwiązania. W trakcie burzy mózgów oprócz zgłaszania własnych pomysłów
można też ulepszać inne pomysły, rozwijać dotychczasowe oraz „kombinować” celem uzyskania nowych,
lepszych rozwiązań.
Nie należy krytykować. Należy starać się unikać zwrotów torpedujących, krytykujących pomysł i jego
twórcę, podważających ich sens a to, dlatego aby padały śmiałe propozycje, podważające stereotypy. Jeśli
takie zwroty pojawiają się, prowadzący ma obowiązek zwrócić uwagę uczestnikom sesji.
Zwroty torpedujące:
•
•
•
•
•
•
•
Zbyt tradycyjne...
Zbyt nowoczesne...
Nie da się tego zrobić...
Myślałem, że wymyślisz coś nowego...
Taki pomysł każdy mógł wymyślić...
Nie wszystko da się od razu zrobić...
Dyrektor tego nie przyjmie... itd.
Autorzy pomysłów powinni unikać zwrotów autodestrukcyjnych, które używa się w obawie przed
torpedowaniem pomysłów i obawą, że mogą być przez innych źle przyjęte. Używają ich najczęściej osoby,
które nie są pewne swojego stanowiska w grupie bądź nie lubią wykazywać nadmiernej aktywności.
Zwroty autodestrukcyjne:
•
•
•
•
•
•
•
Ten sposób podejścia jest trochę śmieszny; ale...
Nie wiem, czy znajdą się na to pieniądze, ale...
To może zabrać dużo czasu, ale...
To może kosztować zbyt drogo, ale...
Ja nie przemyślałem tego problemu do końca, ale...
To nie jest być może bardzo interesujące, ale...
Nie jestem ekspertem w tej dziedzinie, ale...
Burza mózgów przebiega w trzech etapach:
•
•
•
przygotowanie do burzy mózgów
sesja pomysłowości
ocena pomysłów
Należy powiadomić uczestników burzy mózgów o miejscu i czasie jej trwania, a także
o tematach sesji pomysłowości. Podświadomie i świadomie przyszli uczestnicy „atakują” problemy,
zapoznają się z nimi i na sesję pomysłowości przychodzą przygotowani.
Konieczny jest trening twórczości, zmierzający do nauczenia uczestników sposobów twórczego rozwiązywania problemów, przełamywania inercji myślowej. Wiele osób ma problemy z publicznymi wystąpieniami, czego efektem jest pasywne uczestnictwo w dyskusjach. Przykładowy model krótkiego treningu
twórczości: „kieszonkowcy”. Polega on na twórczym wykorzystaniu w parach, np. zawartości kieszeni
– poszczególne przedmioty służą uczestnikom warsztatu jako inspiracja do wskazywania ciekawych, innowacyjnych rozwiązań danego problemu. Wyniki prezentowane i porównywane są na forum, po czym
następuje dyskusja.
Sesja pomysłowości rozpoczyna się od zapoznania uczestników z zasadami jej prowadzenia. Nie powinno to trwać dłużej niż 30 minut. Następnie przewodniczący sesji zapisuje na tablicy problem, który ma być
poddany burzy mózgów. Uczestnicy zgłaszają pomysły, które sekretarz zapisuje na tablicy. Chęć zgłoszenia
pomysłu sygnalizuje się podniesieniem ręki. Głosu udziela przewodniczący według kolejności zgłoszeń. Za
każdym razem można zgłaszać tylko jeden pomysł - ma to zapobiec przejmowaniu głosu przez bardziej
pomysłowych uczestników, kosztem innych. Aby nie zapominać własnych pomysłów uczestnicy powinni
je notować na kartkach.
W przypadku, gdy następuje impas w zgłaszaniu rozwiązań, przewodniczący zgłasza swoje pomysły,
zadaje pytania naprowadzające (wykorzystując specjalne listy pytań kontrolnych), zachęca członków do
zgłaszania kombinacji pomysłów. Sesja pomysłowości nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Ocena pomysłów dokonywana jest przez wybrany zespół złożony ze specjalistów, który zbiera się min. dwie doby po
zakończeniu sesji.
Metoda 635
Metoda 635 jest odmianą burzy mózgów. W metodzie tej pomysły zapisuje się na specjalnym formularzu. W sesji uczestniczy 6 osób. Każdy uczestnik otrzymuje formularz, na którym zapisuje jednorazowo
3 pomysły w ciągu 5 minut. Następnie podaje formularz osobie siedzącej obok, na którym zapisywane są
trzy nowe pomysły. Podobnie jak w przypadku klasycznej burzy mózgów pomysłów nie należy powtarzać,
natomiast wskazane jest ich modyfikowanie, rozwijanie. Sesja pomysłowości kończy się z chwilą, gdy każdy uczestnik napisze swoje pomysły na każdym formularzu. Łatwo policzyć, że w ciągu jednej sesji zgłasza
18 pomysłów. Sesja trwa 30 minut i po jej zakończeniu powstaje ponad 100 pomysłów. Po zakończeniu
sesji następuje faza oceniania i analizy wyników.
Metoda „kuli śniegowej”
Praca prowadzona jest w dwuosobowych grupach. Polega na wspólnym wypracowaniu i przedyskutowaniu kilku zaproponowanych pomysłów. Jest więc to swobodna sesja, która zawiera już wstępną fazę
analizy podawanych przez uczestników pomysłów. Wyniki pary A konsultowane są z wynikami pary B i
na odwrót, co doprowadza do wybrania najodważniejszych i najlepszych pomysłów. Kolejny etap – to
konsultowanie wybranych pomysłów przez czwórkę A z czwórką B – następnie ósemka A rozmawia z
ósemką B itd. – aż do momentu wypracowania rozwiązań, które będą wynikiem pracy całego zespołu.
Etapy trwają – w zależności od zagadnienia od 5 do10 minut, a ostateczny efekt prezentowany jest całemu
zespołowi.
Philips 66 Buzz Session lub krócej 66
Metoda zaproponowana przez L. D. Phillipsa. Wprowadził on 6 zespołów pracujących przez 6 minut.
Przed rozpoczęciem spotkań zespołów twórczych określa się ich temat. Każdy zespół pracuje w osobnym pomieszczeniu, starając się wytworzyć maksymalną liczbę pomysłów.
Po 6-minutowej pracy zespoły spotykają się na sesji zbiorowej. Przewodniczący poszczególnych grup
przedstawiają wyniki pracy swojego zespołu. Powstaje w ten sposób lista pomysłów, którą następnie uzupełnia się podczas zbiorowego tworzenia.
ANALIZA SWOT
Jest to narzędzie łatwe w użyciu nawet dla nieprofesjonalistów, pozwalające na szybki przegląd i ocenę
sytuacji firmy, projektu, zagadnienia do rozwiązania.
SWOT to skrót od angielskich słów:
•
•
•
•
STRENGHTS (mocne strony)
WEAKNESSES (słabe strony)
OPPORTUNITIES (szanse)
THREATS (zagrożenia)
Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną
i przyszłą sytuację według miejsca powstawania (na wewnętrzne i zewnętrzne) oraz według sposobu oddziaływania (na pozytywne i negatywne). Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy
czynników:
•
•
•
•
zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE
zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA
wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY
wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY.
ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery, utrudnienia,
dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa. Ich istnienie zmniejsza nasz potencjał rozwojowy, nie
pozwala na pełne wykorzystanie szans.
SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się dla nas
bodźcem rozwoju, osłabić istnienie zagrożeń.
MOCNE STRONY to specjalne walory odróżniające nas od innych, którzy działają w tym samym
sektorze czy regionie. Ich źródłem może być nasz potencjał materialny (nowoczesna technologia, dobry
stan techniczny), wysoka jakość świadczonych usług, marka, zaufanie odbiorców, referencje. Mocne strony
to także wykwalifikowani pracownicy, duży obrót, udział w rynku, niskie koszty itp.
SŁABE STRONY są przeciwieństwem mocnych, konsekwencją ograniczeń, niedostatecznych zasobów i miejętności.
Zderzenie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami pozwala uświadomić sytuację i pomaga znaleźć właściwą strategię działania.