Dział Badań Marketingowych w strukturze firmy

Dział Badań Marketingowych w strukturze firmy
– administrator badań czy research consultant?
Katarzyna Kabiesz (PTK Centertel)
Przemysław Kasza (Telekomunikacja Polska)
Nasz plan
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Teza, podstawowe pytania
Czym jest research consulting?
Funkcje DBM i jego miejsce w
strukturze firmy
Modele współpracy, relacje z
klientem wewnętrznym
Badacz vs klient wewnętrzny
Oczekiwania względem DBM
Rola DBM w procesie
Cechy badacza RC
Rola szefa DBM
Nasza teza
Prowadzenie dyskusji nad rozwojem branŜy badawczej w kierunku research
consultingu bez udziału badaczy reprezentujących działy badań w firmach
jest „sporym przeoczeniem”
Podstawowe pytania
Czy jest w firmach potrzeba i chęć ku temu, by DBM
stawały się centrami research consultingu i ośrodkami
kumulacji wiedzy?
Czy moŜemy być czymś więcej, niŜ tylko zarządcą
administracyjnym i logistycznym projektów
badawczych?
Jak wcielić się w firmie w rolę research konsultanta?
Czym jest research consulting?
•
Przestajemy się mówić o badaniach,
a koncentrujemy się na treści
•
Zarządzanie wiedzą
•
Zarządzanie pomysłami
•
Promowanie zdobywania nowej
wiedzy
•
Praca w zespołach
niehomogenicznych
•
Ochrona klienta wewnętrznego przed
zbyt duŜą ilością danych
•
Nadawanie problemom badawczym
szerszej perspektywy
Funkcje działu badań – dylemat
podwójnego związania
•
Badacz z DBM jest usługobiorcą wobec właściciela problemu, przełoŜonych
… i niestety wobec domeny zakupowej
•
Jest teŜ zleceniodawcą, klientem dla wewnątrzfirmowych źródeł danych, a
przede wszystkim dla agencji badawczych
1. Właściciel
problemu
2. Dział Badań
Marketingowych
3. Agencja
Badawcza
Funkcje DBM – diagnoza
schizofrenii
•
Badacz zna sposób funkcjonowania agencji i właściciela problemu
•
Badacz moŜe przerzucić odpowiedzialność na agencję
•
Gromadzenie kontekstu dla branŜy vs gromadzenie kontekstu
interdyscyplinarnie. Jako przykład odmiennych logik funkcjonowania. AB –
poznaje świat, Klient Wewnętrzny musi działać. DBM pozostaje w środku
•
Brak określenia odpowiedzialności – ani badacz (nie moderujemy fokusów)
ani właściciel problemu (nikt nas nie rozlicza z sukcesu rynkowego
produktu, usługi, etc.)
Funkcje DBM - podsumowanie
•
•
•
•
•
•
Zbieranie i kumulowanie wiedzy (integrator)
Dbanie o zachowanie ciągłości wiedzy w organizacji
Wyznaczanie kierunków doskonalenia
Planowanie i zarządzanie procesami badawczymi
Zarządzanie ilością i jakością projektów (optymalizacja ilości badań w
poszczególnych obszarach)
Filtr pomysłów na badania
Miejsce DBM w strukturze firmy
•
KaŜdy zamawia i realizuje badania i to tylko na własne potrzeby
Weźmy stąd
odpowiedzialność za
proces
Weźmy stąd szerszy
kontekst
•
Jest jedna komórka, która realizuje i inicjuje badania
Modele współpracy, relacji
trójstronnych (właściciel problemu,
DBM, AB)
Powinno być:
• Sonda – starcie postaw i poglądów, zarządzanie kryzysem, koncentracja na
zadaniu – jako model współpracy agencji z DBM
• Chór z dramatu antycznego – jako model współpracy pomiędzy DBM a
właścicielem problemu
Jest:
• Motywacja skierowana na „ja” – kaŜda ze stron próbuje przedstawić się jako
research konsultant, nie ma w tym konfliktu, który mógłby doprowadzić do
sytuacji, gdzie wynikiem tego starcia będzie produkt będący owocem
research consultingu
Postrzegana rola i miejsce DBM
Wyniki badania SMG KRC „Ocena DBM w Marketingu B2C TP/PTK”, CAWI, N=31, wrzesień 2008 r.
100%
5
3
6
5: zdecydowanie się zgadza
29
80%
4,1
4
4: raczej się ZGADZA
45
3: ani tak, ani nie
60%
3
20%
2: raczej się NIE zgadza
58
40%
2
45
średnia
1,7
10
3
0%
Być
administratorem
biorąc pod uwagę profesjonalizm agencji badawczych i
własne doświadczenie w analizie wyników badań
uwaŜam, Ŝe rola działu badań w mojej firmie mogłaby
się ograniczyć głównie do sprawnego administrowania
budŜetem i obiegiem dokumentów
1: zdecydowanie się NIE
zgadza
1
Być doradcą
jedynie dział badań, który gromadzi informacje z całej
firmy, jest w stanie zapewnić wysoką trafność
wniosków i rekomendacji, a sama współpraca z
agencją badawczą nie da mi takiej moŜliwości
Czym się róŜni badacz od klienta
wewnętrznego?
Perspektywa wertykalna
Cele taktyczne
Short term
Targety
Roadmapy
KPI
BudŜety
Plany
ROI
Perspektywa horyzontalna
Cele taktyczne i strategiczne
Long term
Trendy
Pozycjonowanie
Innowacje
Wizerunek
Potrzeby
Ograniczenia
Relacje - badacz vs klient wewnętrzny
•
•
•
•
•
Badacze boją się klientów wewnętrznych
Badacze boją się, Ŝe mogą nie spełnić oczekiwań
Badacze deprecjonują klientów wewnętrznych
Badacze niechętnie podejmują ryzyko badawcze
Samotność badacza – wymaga się od niego prawdy obiektywnej, pod którą
badacz podpisze się własną krwią
•
•
•
•
Klienci wewnętrzni boją się, co wyjdzie w badaniach
Klienci wewnętrzni marginalizują badania
Klienci wewnętrzni nie mają zaufania do badaczy
Samotność marketingowca – nikt nie bierze za niego odpowiedzialności
Oczekiwania względem DBM
Elementy formalne
Elementy nieformalne
Współpraca przy tworzeniu briefu badawczego
Załatwianie formalności
Wybór agencji
Informacje o statusie projektu
Dotrzymywanie harmonogramu badania
Wysoka jakość prezentacji i raportów
Jasne i konkretne wnioski i rekomendacje
Umiejętność rozwiązywania problemów
Elastyczność
Aktywność badawcza
MoŜliwość ‘dogadania się”
Elementy unikalne
Dogłębne zrozumienie problemu biznesowego
Poszerzanie wiedzy marketingowej/metodologicznej/edukacja
Inspiracja
Gotowe rozwiązania
Przedstawienie problemu w szerszym kontekście
Rola DBM w procesie (1)
Pomysł
Analizy
Wewnętrzne
Badania
WdroŜenie
Ocena
• DBM zaprasza do projektu inne osoby, które według jego wiedzy mogłyby coś wnieść
do projektu
• DBM ukierunkowuje pracę – zbyt duŜo informacji prowadzi do paraliŜu decyzyjnego
• Rola badacza jako STRAśNIKA POPRAWNOŚCI PROCESU
Rola DBM w procesie (2)
Wyniki badania SMG KRC „Ocena DBM w Marketingu B2C TP/PTK”, CAWI, N=31, wrzesień 2008 r
Czy ogólnie zgadzasz się z opinią, Ŝe osoba z działu badań powinna od początku
uczestniczyć w kaŜdym etapie procesu wdroŜenia usługi / oferty/ komunikacji itp..?
tak; 71%
nie; 29%
Cechy badacza RC
• Wnosi znaczący wkład w badanie / cały czas uczy się
• Czyta i zna wyniki badań, które prowadzi
• Jest zaangaŜowany w rozwiązanie problemu badawczego
• Posiada zdolności do budowania relacji interpersonalnych, w
tym relacji customizowanych (umie postępować)
• Silny merytorycznie
• Stara się być członkiem zespołu, nie „gwiazdorzy”
• Rozumie procesy rynkowe, ma wysoką świadomość
biznesową
• Posiada wysokie kompetencje analityczne
• Umie tworzyć plany i budŜety
• Ma bardzo dobrą organizację pracy
• Jest autonomiczny w działaniu, ma świadomość
podejmowanych decyzji
• Posiada umiejętności szkoleniowe i edukacyjne
• Jest dojrzały emocjonalnie
Rola szefa DBM
•
Dobre przygotowanie merytoryczne
•
Znaczenie silnej osobowości
•
Zrozumienie tego, co robi agencja badawcza
•
Doświadczenie
•
Asertywność
•
Charyzma, autorytet
•
Dobry menedŜer
•
Jasna wizja własnego stylu pracy
•
Szacunek za kompetencje
•
Odpolitycznianie badań
Rola kapitału ludzkiego w DBM
Bardzo chcielibyśmy,
by to wystąpienie stanowiło inspirację
do dalszej dyskusji na ten temat
[email protected]
[email protected]