wykład 2 ( )

KIEROWANIE W ORGANIZACJI
1. KIEROWNICY, ICH RODZAJE I
PRACOWNICY
2. GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE
3. ISTOTA, ŹRÓDŁA, RODZAJE WŁADZY.
4. PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI:
a. ISTOTA, CECHY ZACHOWAŃ
PRZYWÓDCZYCH
b. MODELE (SIATKA) I STYLE KIEROWANIA
c. MODELE SYTUACYJNE
KIEROWNICY, ICH RODZAJE I PRACOWNICY KIEROWNIK
(PRZEŁOŻONY) MENEDŻER
KIEROWNIK TO OSOBA ZARZĄDZAJĄCA ZASOBAMI LUDZKIMI I
INNYMI ZASOBAMI ORGANIZACJI.TO OSOBA PRACUJĄCA Z
LUDŹMI I POPRZEZ NICH ODDZIAŁYWUJĄCA NA REALIZACJĘ
CELÓW ORGANIZACJI.
PODWŁADNY TO OSOBA NIE ZAJMUJĄCA STANOWISK
KIEROWNICZYCH. O ZRÓŻNICOWANYCH CECHACH
OSOBOWYCH. RODZAJE KIEROWNIKÓW: SZCZEBEL I OBSZAR
DZIAŁANIA
GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE.
GRUPĘ MOŻNA ZDEFINIOWAĆ JAKO DWOJE LUB WIĘCEJ OSÓB,
KTÓRE WSPÓŁDZIAŁAJĄ I WZAJEMNIE NA SIEBIE
ODDZIAŁYWUJA W DĄŻENIU DO OSIĄGNIĘCIA WSPÓLNEGO
CELU.
TRZY RODZAJE GRUP FORMALNYCH:
GRUPY NAKAZOWE OBEJMUJĄCE KIEROWNIKÓW I
PODWŁADNYCH
KOMITETY TO STAŁE GRUPY FORMALNE REALIZUJĄCE
DŁUGOOKRESOWE ZADANIA NIE POWIĄZANE WIĘZIAMI NAD I
PODRZĘDNOŚCI.
DORAŹNE GRUPY FORMALNE TWORZĄCE ROZWIĄZANIA DLA
ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH I Z CHWILĄ ICH ZAKOŃCZENIA
ROZWIĄZYWANE.
Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest organizacja
procesów działania. W szczególności menadżerem jest ktoś kto planuje i
podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Szczeble zarządzania
menadżerów można
sklasyfikować w zależności od
szczebla organizacji :
najwyższego, średniego lub
pierwszej linii
Dziedziny (obszary) zarządzania
menadżerów można podzielić
na menadżerów marketingu
finansów eksploatacji (operacji),
zasobów ludzkich,
administracyjnych i innych
ISTOTA, ŹRÓDŁA, STRUKTURA, SPOSÓB
SPRAWOWANIA WŁADZY
WŁADZA TO ZDOLNOŚĆ JEDNOSTKI (GRUPY) DO
ODDZIAŁYWANIA NA DOWOLNY ASPEKT
DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI.
ŹRÓDŁA WŁADZY W OTOCZENIU I WEWNĄTRZ
ORGANIZACJI
–
–
STRUKTURA WŁADZY: AUTOKRATYCZNA,
ZDECENTRALIZOWANA ROZPROSZONA;
SPOSÓB SPRAWOWANIA WŁADZY: PRZYMUS,
CONSENSUS, PRZETARG
PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI
1.
ISTOTA I UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ
PRZYWÓDCZYCH
2.
MODELE STYLI KIEROWANIA-SIATKA KIEROWNICZA
KRYTERIA: ORIENTACJA NA ZADANIA;
3.
PRZYWÓDZTWO KIEROWNICZE TO PROCES KIEROWANIA I
WPŁYWANIA NA DZIAŁALNOŚĆ CZŁONKÓW GRUPY W
REALIZACH ICH ZADAŃ.
ORIENRACJA NA STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE.
SIATKA KIEROWNICZA - 5 MODELI STYLI KIEROWANIA
MODELE SYTUACYJNE KIEROWANIA W CYKLU ŻYCIA
ORGA NIZACJI.
Model struktury władzy
Źródła władzy:
normy prawne
normy społeczne
zasoby / wiedza
zawieranie / rozwiązywanie umowy o pracę
nagrody / kary
charyzma
powstrzymywanie się od wysiłku
rozpoczynanie / wstrzymywanie działań w organizacji
Naczelne
kierownictwo
Średnie i niższe
szczeble zarządzania
Aspiracje
Percepcja
otoczenia
Typ działania
strategicznego
Zmiana
działania
strategicznego
Ośrodki w
otoczeniu
Technokracja
ośrodki
władzy
struktura
władzy
autokratyczna
zdecentralizow
ana
rozproszona
Ośrodki w
otoczeniu
Naczelne
kierownic
two
Średnie i niższe
szczeble
zarządzan
ia
Technokracja
1, 2
1, 2
1, 2, 3, 4
3, 4, 5, 6, 8
3, 4, 5, 6, 8
3, 4, 5, 6, 8
3, 4, 5, 8
3, 4, 5, 7, 8
3, 7
3, 7, 8
proces
Przymus
Consensus
Przetarg
wariant możliwy do
zastosowania
wariant możliwy do
zastosowania
sytuacja
normalna
wariant możliwy do
zastosowania
wariant
nierealny
sytuacja
normalna
sprawowania
władzy
struktura
władzy
Autokratyczna
(przedsiębiorstwa)
Procesy i
struktury
władzy
Zdecentralizowana
(przedsiębiorstwa,
instytucje
niedochodowe)
Rozproszona
(instytucje
niedochodowe,
przedsiębiorstwa
przyszłości)
sytuacja
normalna
sytuacja
kryzysu
sytuacja
kryzysu
Przywództwo
Wyraża się w zdolności jednostki do efektywnego
wpływania na postępowanie innych jednostek lub grup
ludzi. Opiera się ono na łącznym wykorzystaniu władzy
formalnej i nieformalnej, Przejawia się również w zdolności
do motywowania podwładnych i tych osób, którymi
przywódca może kierować tak, by postępowali zgodnie z
jego wolą. Przywództwo wynika z zestawu cech
osobowości przywódcy, z jego postawy oraz z sytuacji, w
jakiej realizowany jest ten proces Jak wynika z obserwacji,
wszyscy podlegamy w pewnym okresie przywództwu, a w
innym okresie sami jesteśmy przywódcami.
Wyróżniającą się osobą - przywódcą - można bez większego trudu
zidentyfikować, wystarczy obserwować, czyja opinia jest najcenniejsza
podczas kolegialnego wypracowywania decyzji, komu poświęca się
więcej uwagi podczas dyskusji, kto uzyskuje szybko zgodę i poparcie
ogółu, a wreszcie najważniejsze - za kim podąża grupa.
John W. Gardner sformułował pięć kryteriów pozwalających odróżnić
przywódców od zwykłych kierowników (menedżerów):
przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy
bieżące i horyzont okresu sprawozdawczego (rozliczeniowego);
przywódca posiada szczególne, umiejętności radzenia sobie ze
sprzecznymi potrzebami zespołu;
przywódca przywiązuje dużą uwagą do wizji, wartości i motywacji;
przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy, poszukuje lepszych,
efektywniejszych rozwiązań;
przywódca nie ogranicza się w swych zainteresowaniach do zakresu
zadań zespołu, stara się nieustannie poszerzać zakres swych
zainteresowań i wpływów.
wysoka
Styl zarządzania 1,9
troska o ludzi
Styl zarządzania 9,9
Efektywność pracy jest skutkiem
Dbałość o potrzeby ludzi dla
zaangażowanej postawy podwładnych;
„dobrych stosunków"
traktowanie celów organizacji jako
prowadzi do powstania w
„wspólnej sprawy" prowadzi do
organizacji przyjemnej
stosunków nacechowanych wzajemnym
przyjacielskiej atmosfery i do
zaufaniem i respektem
procy w dogodnym tempie
Styl zarządzania 5,5
Dobra działalność organizacji
jest możliwa pod warunkiem
znalezienia równowagi między
koniecznością egzekwowania pracy
a utrzymaniem morale
Styl zarządzania 1,1
Wydajność w procy zawdzięcza
się takiemu zorganizowaniu jej
warunków, że rola czynnika
ludzkiego jest minimalna
Styl zarządzania- 9,1
Poprzestawanie na minimum -wysiłku
potrzebnego da wykonania pracy wystarczy,
oby utrzymać przynależność do organizacji
niska
niska
troska o produkcję
wysoka
Siatka kierownicza R. Blake'a i S. Mouton (Manageriai Grid)
Grid)
Źródło: R. Blake.
Blake. J.S. Mouton.
Mouton. The Managerial Grid.
Grid. Gulf Publishing Company, Houston, Taxas 1964 (za A. DuBrin,
DuBrin, Praktyczna psychologia
zarzą
zarządzania, PWN, Warszawa 1979, s. 360).