Show publication content!

Transkrypt

vol. 11, nr 3 (43)
doradztwo organizacyjne
2013
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
ISSN 1644-9584
Redakcja dr hab. prof. UW Beata Glinka, dr hab. prof. UW Przemysław Hensel
Redaktorzy
tematyczni dr hab. prof. UW Przemysław Hensel
dr Aleksander Chrostowski
Redaktor
statystyczny prof. dr hab. Jerzy Wierzbiński
Recenzenci
dr
dr
dr
dr
dr
Aleksander Chrostowski
hab. prof. UW Beata Glinka
Monika Golonka
hab. prof. UW Józef Haczyński
hab. prof. UW Przemysław Hensel
dr Paweł Mielcarz
dr hab. Jacek Pasieczny
prof. dr hab. Stanisław Piątek
dr hab. prof. ALK Robert Rządca
doc. dr Mirosław Sosnowski
Redakcja
językowa mgr Monika Sikorska, mgr Amelia Wydra
Sekretarz
redakcji mgr Anita Sosnowska
Rada
Programowa prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
Bernard Arogyaswamy (Le Moyne College, NY)
dr hab. Ryszard Borowiecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków)
George Cairns (RMIT, Australia)
Lothar Cerny (Cologne University of Applied Sciences)
Barbara Czarniawska (Gothenburg Research Institute, Uniwersytet w Göteborgu)
dr hab. Marian Gorynia (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)
dr hab. Stefan Kwiatkowski (Wydział Zarządzania, UW i Akademia Leona
Koźmińskiego w Warszawie)
prof. dr hab. Krzysztof Konecki (Instytut Socjologii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr Slawomir Magala (Rotterdam School of Management, Erasmus University)
dr Julian Mahari (BPH Breakthrough Projects Holding AG, Szwajcaria)
prof. Jeff Michelman (University of North Florida)
prof. Gyewan Moon (Kyungpook National University)
prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. dr hab. Krzysztof Obłój (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. Patrick O’Sullivan (Grenoble Bussines School, Francja)
prof. Rolf Solli (Goteborg University i Gothenburg Research Institute, Szwecja)
prof. Victor Starodubrovskij (Międzynarodowy Instytut Zarządzania, Moskwa)
prof. Jeff W. Steagall (Weber University, Uthah)
prof. dr hab. Andrzej Szumański (Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet Jagielloński)
prof. Ruth Taplin (University of Leicester)
prof. zw. dr hab. Jan Turyna (Wydział Zarządzania UW)
prof. Janine Wedel (SPP, George Mason University)
prof. dr hab. Zofia Wysokińska (Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr hab. Anna Zielińska-Głębocka (Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański)
Adres redakcji Redakcja Problemów Zarządzania,
Szturmowa 1/3 pok. A102, 02-678 Warszawa
www.pz.wz.uw.edu.pl, [email protected]
Wydawca Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Pismo można zaprenumerować lub nabyć pojedyncze egzemplarze, wysyłając zamówienie na e-mail:
[email protected] lub fax: (22) 5534198 z dopiskiem: Wydawnictwo Naukowe WZ.
Chęć dokonania prenumeraty można również zgłaszać telefonicznie pod numerem: (22) 5534198.
Na zamówieniu złożonym przez instytucję należy podać: nazwę instytucji zamawiającej, adres, numer NIP
oraz zgodę na wystawienie faktury bez podpisu odbiorcy.
Cena kwartalnika dla prenumeratorów 25 zł (100 zł za rok). Wysyłka niezwłocznie po ukazaniu numeru.
Cena prenumeraty zawiera koszt przesyłki.
Prenumeratorzy prywatni (nie instytucje) mogą zamawiać kwartalnik wysyłając pieniądze na konto:
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, numer konta: 11-116022020000000060848803
z dopiskiem „zapłata za kwartalnik Problemy Zarządzania”.
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85
e-mail: [email protected], www.elipsa.pl
Spis treści
Dziesięciolecie Problemów Zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Od redaktorów naukowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Artykuły
Doradztwo jako temat badań naukowych – przegląd
współczesnej literatury
Przemysław Hensel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Doradztwo strategiczne – od koncepcji do wdrożenia.
Aplikacja nowatorskiej metody MOST opartej na zastosowaniu
teorii zbiorów rozmytych w zarządzaniu
Aleksander Chrostowski, Waldemar Czachorowski . . . . . . . . . . . . . . . .
25
Gry w organizacji a wpływ społeczny
Michał Mijal, Waldemar Grzywacz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny –
perspektywa narracyjna
Leszek Cichobłaziński . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
Doradztwo organizacyjne w przykładowym modelu ewolucji
przedsiębiorstw motoryzacyjnych
Janusz Ząbek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
Wykorzystanie usług doradczych jako czynnik rozwoju
zarządzania organizacjami
Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
Rola doradztwa w kształtowaniu innowacji w turystyce
Zbigniew Zontek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Doskonalenie jakości usług publicznych z wykorzystaniem
samooceny w jednostkach samorządu terytorialnego
– doświadczenia z realizacji projektu doradczego
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Analiza współpracy sektora publicznego z doradcami zewnętrznymi
w realizacji projektów w systemie koncesyjnym
oraz w formie partnerstwa publiczno-prywatnego w Polsce
Krzysztof Wąsowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Doradcza rola rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa
Igor Postuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Czynniki wpływające na kształtowanie długoterminowych relacji
między przedsiębiorstwem a doradcą
Wiesław Danielak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Heurystyki i błędy poznawcze jako źródło niepowodzeń
audytu zewnętrznego
Aleksandra Wąsowska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Rola trenera-doradcy w edukacji menedżerskiej
Agnieszka Postuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Podnoszenie przedsiębiorczości wśród studentów
poprzez zespołowe prace projektowe
Andrzej Pawluczuk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Recenzje
Recenzja książki Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi
Ewa Krakowińska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Problemy Zarządzania, vol. 11, nr 3 (43): 5 – 7
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Dziesięciolecie Problemów Zarządzania
Szanowni Państwo,
Przekazujemy do Państwa rąk jubileuszowy numer Problemów Zarządzania. Pierwszy numer naszego pisma opublikowaliśmy 10 lat temu,
latem 2003 roku. Był on poświęcony problematyce corporate governance.
Prof. Grzegorz Domański, jego merytoryczny redaktor, uwierzył w to, że
nowe przedsięwzięcie wydawnicze może się powieść i postanowił wspomóc nas w jego realizacji. Od tego momentu wydaliśmy 43 numery kwartalnika, w których zamieściliśmy niemal 600 tekstów. Na naszych łamach
publikowało blisko 500 autorów zatrudnionych w ponad 120 instytucjach
– zarówno w uczelniach wyższych, jak i w organach administracji publicznej
oraz w przedsiębiorstwach prywatnych. Naukowcy publikujący w Problemach Zarządzania afiliowani byli przy uczelniach polskich, amerykańskich,
szwedzkich, angielskich, szkockich, rosyjskich, białoruskich, holenderskich,
irackich i włoskich. Współczynnik umiędzynarodowienia naszej rady programowej wynosi 58,3%, zasiadają w niej renomowani naukowcy z Polski,
Stanów Zjednoczonych, Australii, Niemiec, Szwecji, Holandii, Szwajcarii,
Korei Południowej, Francji, Rosji oraz Wielkiej Brytanii.
Wraz z rozwojem czasopisma rósł jego poziom naukowy, co było i jest
doceniane przez organy przyznające rangi punktowe. Do roku 2009 r. za
publikację w naszym piśmie można było uzyskać cztery punkty. W latach
2010–2011 liczba punktów za publikację wzrosła do dziewięciu. Od 2012 roku
publikacja w naszym piśmie warta jest osiem punktów. Zawartość naszego
periodyku jest indeksowana w bazach o zasięgu międzynarodowym i ogólnopolskim: crossref, ProQuest, Google Scholar, Index Copernicus oraz BazEkon.
W ciągu minionych dziesięciu lat Problemy Zarządzania stały się ważnym miejscem dyskursu naukowego poświęconego kluczowym zagadnieniom
teorii organizacji i zarządzania. Sukces periodyku jest zasługą wielu osób,
którym chcielibyśmy w tym miejscu serdecznie podziękować. Przede wszystkim należy wskazać tutaj członków Rady Programowej, którzy swoimi cennymi wskazówkami przyczyniają się do stałego podnoszenia jakości naszego
pisma. Chcemy także podziękować ponad stu recenzentom z kilkudziesięciu
polskich i zagranicznych ośrodków naukowych, bez których anonimowej –
i bezpłatnej – pracy niemożliwe byłoby redagowanie periodyku naukowego.
Specjalne podziękowania należą się byłym i obecnym władzom Wydziału
Zarządzania oraz Uniwersytetu Warszawskiego, które zawsze stwarzały jak
najlepsze warunki dla rozwoju pisma. Dziękujemy także naszej sekretarz
redakcji, pani Anicie Sosnowskiej oraz szefowi Wydawnictwa Wydziału
Dziesięciolecie Problemów Zarządzania
Zarządzania UW, panu Jerzemu Jagodzińskiemu. Bez ich ciężkiej pracy
i zaangażowania wydawanie Problemów Zarządzania byłoby niemożliwe.
Szczególne podziękowania kierujemy do Autorów – wszystkich tych, którzy zdecydowali się na nadesłanie swoich prac do naszego pisma. Wiemy, że
nie wszystkie z dobrych tekstów mogliśmy opublikować, jednak ograniczenia
objętościowe zmuszają nas do ostrej selekcji przyjmowanych opracowań.
Dziękujemy, że zdecydowali się Państwo przedstawić efekty swojej pracy
właśnie na naszych łamach.
Dziękujemy także Czytelnikom za to, że przez ostatnich 10 lat darzyli nas
zaufaniem. Także w przyszłości dołożymy wszelkich starań, by tego zaufania
nie zawieść. Mamy nadzieję, że zarówno grono czytelników, jak i Autorów
publikujących w naszym piśmie będzie się systematycznie powiększać, co
pozwoli nam tworzyć ważne miejsce wymiany poglądów i prezentacji różnych
perspektyw i obszarów badawczych istotnych we współczesnych naukach
o zarządzaniu.
Beata Glinka
Przemysław Hensel
6
Problemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
Od redaktorów naukowych
Niniejszy numer Problemów Zarządzania zdecydowaliśmy się poświęcić
doradztwu organizacyjnemu. Historia tej dziedziny ludzkiej aktywności sięga
okresu, w którym zapoczątkowano naukowe badanie zagadnień organizacji i zarządzania. Obecnie, po wielu latach rozwoju doradztwo odgrywa
nie mniejszą rolę niż w czasach prekursorów teorii zarządzania. Zarazem
biznes doradczy ulega istotnym zmianom, musi mierzyć się z rezultatami
kryzysów i spadkiem poziomu zaufania. Jednocześnie świadczeniem usług
doradczych zajmują się coraz to nowe kategorie podmiotów (np. organizacje
pozarządowe), zaś doradztwo dla przedsiębiorstw komercyjnych staje się
tylko jednym z wielu obszarów działalności.
W tym numerze naszego periodyku postanowiliśmy zaprezentować zróżnicowane perspektywy i podejścia do kwestii doradztwa organizacyjnego.
Numer otwiera przeglądowy tekst Przemysława Hensla pt. „Doradztwo
jako temat badań naukowych – przegląd współczesnej literatury tematu”,
w którym autor omawia najważniejsze kierunki rozwoju badań dotyczących
doradztwa organizacyjnego.
Dalej w numerze znajdziemy blok składający się z pięciu tekstów dotyczących technik doradczych, ze szczególnym uwzględnieniem możliwości rozwoju organizacji wynikających z relacji z doradcami. Aleksander Chrostowski
i Waldemar Czachorowski przedstawiają nową metodę MOST, która dzięki
zastosowaniu logiki rozmytej pozwala na realizację innowacyjnych projektów doradczych. W tekście podano przykłady wskazujące, w jaki sposób
tworzyć portfel projektów w ramach realizacji przedsięwzięcia doradczego.
Kolejny tekst, autorstwa Michała Mijala i Waldemara Grzywacza, odwołuje
się do dobrze znanej koncepcji gry organizacyjnej w celu ukazania mechanizmów wpływu społecznego i ich znaczenia w procesach doradczych. Leszek
Cichobłaziński z wykorzystaniem perspektywy narracyjnej charakteryzuje
rolę specyficznego doradcy, jakim jest mediator w sporach zbiorowych. To
opracowanie, wpisujące się w nurt antropologiczny w badaniach doradztwa,
wskazuje między innymi na rolę problematyzowania, dekonstrukcji założeń
przyjmowanych za oczywiste w procesie mediacji. W kolejnym tekście Janusz
Ząbek proponuje syntetyczną próbę przedstawienia ryzyka, uwarunkowań
i potencjalnych obszarów doradztwa w branży motoryzacyjnej. Autor wskazuje na niebezpieczeństwo uzależnienia od doradcy oraz opisuje warunki
konieczne dla prawidłowego kształtowania relacji między przedsiębiorstwem
a doradcą. Kinga Korniejenko i Katarzyna Lichwa przedstawiają wstępne
badania charakteryzujące preferencje potencjalnych klientów usług dorad-
Od redaktora naukowego
czych. Tę część numeru zamyka tekst Zbigniewa Zontka poświęcony roli
doradztwa w rozwijaniu innowacji w branży turystycznej.
Kolejna część niniejszego numeru poświęcona jest rozwijającemu się
sektorowi usług doradczych dla sektora publicznego. T. Bartosz Kalinowski
i Tadeusz Buchacz prezentują studium przypadku poświęcone doskonaleniu
jakości usług publicznych na poziomie jednostek samorządu terytorialnego,
oparte na dwuletnim procesie doradczym dla jednostki samorządu. Krzysztof Wąsowski w swoim tekście porusza bardzo aktualny problem współpracy między podmiotami publicznymi a doradcami w ramach partnerstw
publiczno-prywatnych, których popularność w Polsce rośnie w ostatnich
latach. Ten blok tekstów zamyka niezwykle ciekawe opracowanie Igora
Postuły, które wskazuje na rzadko analizowaną rolę doradczą rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa.
Następujące dalej teksty dotyczą zróżnicowanych zagadnień. Wiesław
Danielak analizuje czynniki wpływające na kształtowanie relacji między
przedsiębiorcą a doradcą, przedstawiając przegląd literatury poświęconej
temu tematowi. Tekst Aleksandry Wąsowskiej porusza niezwykle ważną kwestię heurystyk i zniekształceń poznawczych, które mogą wpływać na nieprawidłowe przeprowadzenie audytu zewnętrznego. Opracowanie Agnieszki
Postuły dotyczy specyficznej formy doradztwa w działalności dydaktycznej
– zdaniem autorki w edukacji menedżerskiej konieczne jest łączenie ról
wykładowcy i doradcy. Ostatni tekst numeru, autorstwa Andrzeja Pawelczuka, poświęcony jest podnoszeniu przedsiębiorczości wśród studentów
dzięki zastosowaniu zespołowych prac projektowych.
Przemysław Hensel
Aleksander Chrostowski
8
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
Doradztwo jako temat badań naukowych – przegląd
współczesnej literatury
Nadesłany: 05.05.13 | Zaakceptowany do druku: 17.09.13
Przemysław Hensel*
Celem tekstu jest przedstawienie rozwijanych obecnie kierunków badań nad usługami konsultingowymi.
Badania zostały pogrupowane na cztery kategorie: a) dotyczące branży doradczej, b) omawiające procesy
i relacje wewnątrz firm doradczych, c) analizujące relacje między firmami doradczymi a otoczeniem
oraz d) poruszające etyczny aspekt doradztwa. Przedstawiono także przyczyny rosnącej popularności
doradztwa oraz jego konsekwencje dla organizacji sektorów prywatnego i publicznego.
Słowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, doradztwo biznesowe, izomorfizm organizacyjny.
Consulting as a subject of study – a review of
a recent literature
Submitted: 05.05.13 | Accepted: 17.09.13
In this text I review the recent literature covering the main areas of research in the realm of consulting
services. The reviewed studies were divided into four categories: a) studies about consulting industry
treated as a whole, b) studies about processes and relations inside consulting organizations, c) studies
focusing on relations between consulting organizations and their environments and d) studies pertaining
to ethical dimension of consulting. The causes of growing popularity of consulting services in the modern
world were described, as were characterized the consequences of consulting for isomorphism in public
and private organizations.
Keywords: business consulting, organizational consulting, organizational isomorphism.
JEL: L84
*
Przemysław Hensel – dr hab. prof. UW, Katedra Systemów Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa,
e-mail: [email protected].
Przemysław Hensel
1. Wprowadzenie
Usługi doradcze stanowią trwały element gospodarki rynkowej, a od
początku lat osiemdziesiątych XX wieku ich znaczenie rośnie. Znajduje
to swoje odbicie zarówno w obejmowaniu usługami doradczymi nowych,
wcześniej jedynie epizodycznie odwiedzanych pól organizacyjnych, jak
też w rosnącym zróżnicowaniu projektów doradczych. Rozwój usług tego
rodzaju towarzyszy szerszym trendom kształtującym gospodarki i społeczeństwa współczesnego świata. Duże znaczenie usług doradczych powoduje,
że rośnie również liczba opracowań naukowych dotyczących tego obszaru
badań (Poulfelt i Greiner, 2005). Także na polskim rynku pojawia się coraz
więcej publikacji poświęconych doradztwu organizacyjnemu (Chrostowski
i Jemielniak, 2011; Hensel, 2011; Kostera, 2013).
W niniejszym tekście postaram się przedstawić główne kierunki badań
poświęconych usługom doradczym, aktorom świadczącym takie usługi oraz
konsekwencjom, jakie wynikają z upowszechniania działalności doradczej.
Przed przystąpieniem do opisania poszczególnych obszarów badań naukowych związanych z usługami doradczymi przedstawię przyjmowany w tym
tekście sposób rozumienia pojęcia „doradca”. Doradcą jest każdy aktor
(indywidualny lub zbiorowy), który świadczy usługi polegające na dostarczaniu informacji i wiedzy profesjonalnej zaadresowanej do konkretnego
podmiotu gospodarczego, publicznego lub społecznego, przy czym dostarczanie tej wiedzy odbywa się w bezpośrednim kontakcie. Tak sformułowana
definicja obejmuje swoim zasięgiem nie tylko przedsiębiorstwa zajmujące
się świadczeniem usług doradczych, lecz także podmioty trzeciego sektora
(NGOs), które świadczą usługi konsultacyjne na rzecz np. jednostek administracji publicznej. Definicja obejmuje także indywidualnych doradców,
którzy zajmują się świadczeniem usług konsultacyjnych jedynie incydentalnie,
czerpiąc gros swoich dochodów z innych źródeł (częsta sytuacja w przypadku
nauczycieli akademickich). Zarazem zawarty w definicji wymóg świadczenia
takich usług w bezpośrednim kontakcie wyklucza z grona doradców wszelkie
organizacje mediowe i banki danych, które co prawda dostarczają informacji,
która może być pożyteczna w działalności biznesowej, jednak nie jest ona
adresowana do żadnego konkretnego odbiorcy, lecz do szerokiego grona
konsumentów mediów.
Jak wspomniano wcześniej, usługi doradcze obejmują swoim zasięgiem
coraz to nowe obszary ludzkiej aktywności. Rosnąca popularność doradztwa może być postrzegana jako skutek rosnącej organizacji świata (Drori,
Meyer i Hwang, 2006) wiążącej się z działaniem ponadnarodowych normodawców (Hensel, 2012a). Inwazja mentalności menedżerskiej na coraz to
nowe obszary pociąga za sobą coraz szerszy zasięg wykorzystywania usług
doradczych. Zdaniem niektórych badaczy (Sturdy i Andrew, 2011), konsekwencją tego zjawiska jest utożsamianie propagacji nowych idei zarządzania z działaniem firm doradczych, choć w rzeczywistości inni aktorzy
10
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
Doradztwo jako temat badań naukowych – przegląd współczesnej literatury
(np. menedżerowie czy media) mogą mieć równie duży, a nawet większy
wpływ na propagację podejścia menedżerskiego.
Dawno minęły czasy, gdy usługi doradcze były domeną przede wszystkim biznesu. Obecnie jednym z ważniejszych nabywców usług tego rodzaju
jest sektor publiczny. Ten stan rzeczy ma swoją przyczynę przede wszystkim w rosnącej od początku lat osiemdziesiątych XX wieku do początku
XXI wieku popularności nurtu znanego pod nazwą new public management (Hensel, 2010; Meuleman, 2008). Jego podstawowym założeniem
było przenoszenie technik zarządzania znanych z sektora prywatnego do
sektora publicznego. Temu procesowi towarzyszyło powszechne korzystanie
z usług firm doradczych w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstw sektora publicznego. Szczególnie dużo projektów tego rodzaju zrealizowano
przy okazji wprowadzania rozwiązań rynkowych tam, gdzie wcześniej obowiązywał praktyczny monopol spółek państwowych (dostarczanie energii
elektrycznej, wody, kolejnictwo, usługi pocztowe itd.). Za przykład może
posłużyć historia wdrażania wewnętrznego rynku (Ackoff, 1999) w British
Broadcasting Corporation – reformę tę przeprowadzono z pomocą jednej
z globalnych firm doradczych (Birt, 1993; Born, 2005; Wegg-Prosser, 2001).
Obserwowany ostatnio spadek popularności nowego zarządzania publicznego nie oznacza jednak, że zasięg stosowania usług doradczych w sektorze
publicznym ulega ograniczeniu. W miejsce NZP wchodzi kolejny nurt reformowania państwa, znany pod nazwą new public governance. Kładzie nacisk
na zarządzanie sieciowe, w którym istotną role odgrywają nie tylko organizacje publiczne, ale również przedsiębiorstwa prywatne oraz organizacje
trzeciego sektora (Hensel, 2012b). Zatem upowszechnienie NPG prowadzi
do pojawienia się nowego typu konsultanta – organizacji pozarządowych,
które służą radą jako uczestnicy sieci governance (Bevir, 2010).
2. Branża doradcza jako obiekt badań
Badania naukowe w dziedzinie doradztwa prowadzi się na kilku poziomach agregacji, najbardziej ogólny poziom obejmuje zaś cały rynek usług
doradczych. W ramach tego podejścia usługi doradcze traktuje się jak każdy
inny biznes, przedmiotem analizy jest przede wszystkim zagregowana wielkość rynku doradczego i mechanizmy jego funkcjonowania (Armbruster,
2006; Czerniawska, 2002). Badacze aktywni w tym nurcie szacują wielkość
popytu na usługi doradcze, przeciętne ceny usług (co jest często bardzo
trudne) oraz formułują prognozy dotyczące rozwoju rynku. Przedmiotem
analizy jest również historia rozwoju branży oraz obszary specjalizacji firm
doradczych, wśród których najważniejsze to: doradztwo w zakresie logistyki
i organizacji pracy, technologii informatycznych, zarządzania personelem
oraz strategii organizacji (Gross i Poor, 2008).
Ciekawym wątkiem w ramach tych badań są analizy poświęcone koncentracji własności w branży doradczej. Jeszcze w połowie lat osiemdziesiątych
11
Przemysław Hensel
XX wieku rynek usług doradczych zdominowała tzw. Wielka Ósemka, która
w 1989 roku przekształciła się w Wielką Szóstkę. Niespełna dziesięć lat
później, w 1998 roku połączenie Coopers&Lybrand z PriceWaterhouse spowodowało powstanie Wielkiej Piątki, która po rozwiązaniu Arthur Andersen
w 2002 roku stała się Wielką Czwórką (Velte i Stiglbauer, 2012). Warto
zauważyć, że zmniejszenie liczby wielkich firm audytorsko-doradczych
o połowę odbyło się w ciągu zaledwie 13 lat. Rosnąca koncentracja własności pociąga za sobą bardzo interesujące konsekwencje dla funkcjonowania rynku, które stają się obiektem badań naukowych. Pierwsza z nich to
oczywiście silniejsza pozycja przetargowa większych firm, które w mniejszym
stopniu muszą liczyć się z konkurencją ze strony mniejszych podmiotów
rynku. Globalne firmy doradcze są także w stanie realizować projekty obejmujące wiele państw, a nawet wiele kontynentów, co jest możliwe właśnie
dzięki koncentracji biznesu doradczego. Jej konsekwencją są również problemy związane z natężeniem wzajemnych relacji między poszczególnymi
spółkami obecnymi na rynku i wynikające z nich problemy natury etycznej.
3. Firma doradcza jako obiekt badań
Wiele projektów badawczych związanych z konsultingiem polega na
opisywaniu typów organizacji doradczych oraz procesów i struktur funkcjonujących wewnątrz organizacji doradczych.
Typologie podmiotów świadczących usługi doradcze podlegają ewolucji
z powodu pojawiania się nowych rodzajów podmiotów świadczących usługi
doradcze. Obecnie wymienia się co najmniej cztery typy aktorów świadczących usługi doradcze. Są to firmy konsultingowe, pracownicy naukowi,
wewnętrzne jednostki doradcze oraz organizacje pozarządowe.
Firmy konsultingowe, zarówno należące do Wielkiej Czwórki, jak i te
działające na mniejszą skalę, cechują się dużą różnorodnością, niektóre
z nich oferują usługi we wszystkich dziedzinach doradztwa, inne koncentrują
się na wybranych specjalizacjach, takich, jak (Greiner i Poulfelt, 2005):
technologie informatyczne, strategia organizacji, marketing, zarządzanie
operacjami czy zarządzanie zasobami ludzkimi.
Świadczeniem usług doradczych trudnią się również akademicy pochodzący z różnych dziedzin. Perkman i Walsh (2008) proponują typologię
naukowców-konsultantów składającą się trzech kategorii. Do pierwszej
należą naukowcy, którzy doradzają dlatego, że pojawiała się ku temu okazja (opportunity-driven consulting), a podstawową motywacją ich działania
w dziedzinie doradztwa jest chęć uzyskania dodatkowego dochodu. Tego
rodzaju relacja ma najczęściej charakter krótkotrwały. Drugą kategorię stanowią badacze, którzy pragną skomercjalizować opracowane przez siebie
technologie (commercialization-driven consulting). Ostatni typ konsultantów
to naukowcy, którzy podejmują działalność doradczą, ponieważ łączy się ona
z ich aktywnością badawczą (research-driven consulting). Do tej kategorii
12
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
można zakwalifikować badaczy stosujących tzw. action research (Argyris,
Putnam i Smith, 1985; Argyris i Schön, 1974; Chrostowski i Jemielniak,
2011). Doradcy drugiego rodzaju w większości przypadków wywodzą się
z nauk technicznych, podczas gdy do pierwszej i trzeciej kategorii mogą
przynależeć również reprezentanci nauk humanistycznych.
Usługi konsultacyjne są również świadczone przez wewnętrzne jednostki doradcze. Tego rodzaju komórki sztabowe dostarczają menedżerom
wiedzy i zasobów niezbędnych do analizowania sytuacji i podejmowania
decyzji. Wewnętrzne jednostki doradcze stanowią interesujący temat badań
ze względu na specyficzne wyzwania, którym muszą podołać. Należy do
nich między innymi tworzenie wewnątrzorganizacyjnej reputacji eksperckiej
oraz godzenie potrzeb profesjonalistów zatrudnianych przez takie jednostki
z metodami zarządzania charakterystycznymi dla dużych organizacji biurokratycznych (Ejenãs i Werr, 2011).
Wreszcie należy wskazać najkrótsze stażem podmioty doradcze – organizacje trzeciego sektora (NGOs), które świadczą usługi konsultacyjne poprzez
udział w sieciach governance. W naszym kraju ich rola – dotychczas niewielka
– rośnie, chociażby ze względu na promowanie przez Unię Europejską
udziału NGO w procesach rządzenia.
Zainteresowanie badaniami naukowymi dotyczącymi doradców wynika
z wielu przyczyn. Po pierwsze, firmy doradcze, szczególnie te funkcjonujące
w dziedzinie audytu, muszą łączyć cechy biurokracji maszynowych z biurokracjami profesjonalnymi. Większość pracy w projektach audytorskich
jest realizowana przez stosunkowo nisko wykwalifikowanych pracowników,
o krótkim stażu pracy lub nawet przez praktykantów. Ich praca cechuje
się stosunkowo wysokim stopniem rutyny i łatwo poddaje się standaryzacji.
Dlatego idealnym sposobem organizacji w przypadku tych stanowisk pracy,
na których wykonywane są podstawowe zadania, to biurokracja maszynowa.
Z drugiej strony, przedsiębiorstwa audytorskie muszą również stwarzać
odpowiednie warunki pracy wysoko wykwalifikowanym profesjonalistom,
którzy realizują zadania wymagające najwyższych kompetencji. Ich praca nie
może być w tak łatwy sposób zestandaryzowana, a co za tym idzie raczej
muszą pracować oni w strukturze przypominającej biurokrację profesjonalną.
Współwystępowanie tych dwóch systemów organizacyjnych może generować
konflikty między pracownikami.
Obiektem badań są również sposoby zarządzania procesami stosowanymi w firmach doradczych, co stanowi szczególnie interesujący temat
ze względu na wyzwania związane z zarządzaniem procesami nasyconymi
wiedzą (Davenport, 2010). Ciekawe opracowania poświęcono wyjaśnianiu,
w jaki sposób procesy i relacje nieformalne w firmach doradczych pozwalają
na kreowanie innowacji i wiedzy eksperckiej (Anand, Gardner i Morris, 2007;
Mors, 2010; Sherif i Xing, 2006) oraz systemom tworzenia, upowszechniania i tłumaczenia wiedzy w globalnych firmach doradczych (Werr, Andreas
i Stjernberg, 2003). Nowsze badania wskazują także, że wiedza w zespołach
13
Przemysław Hensel
doradczych jest tworzona w interakcji z szerszym otoczeniem instytucjonalnym, który zapewnia nie tylko legitymizację zalecanych rozwiązań (poprzez
odniesienie do mód zarządzania), lecz także ogniskuje procesy poznawcze
konsultantów (Reihlen i Nikolova, 2010). W takim ujęciu producentem
wiedzy aplikowanej przez konsultantów jest nie tylko zespół doradczy, ale
również firma-klient, społeczność akademicka, inne firmy doradcze, a nawet
ogół społeczeństwa. Z innych badań wynika, że praca oparta na wiedzy
jest kluczowym czynnikiem, wokół którego kreowane są tożsamości firm
doradczych (Alvesson i Empson, 2008).
Firmy doradcze bywają również wykorzystywane jako reprezentant większej grupy przedsiębiorstw zajmujących się dostarczaniem usług opartych
na wiedzy. W takich badaniach celem jest na przykład stworzenie modelu,
który pozwoliłby aplikować do działalności usługowej narzędzia służące do
zarządzania procesami w działalności wytwórczej (Giannakis, 2011).
Osobną dziedziną badań jest analizowanie zjawisk politycznych zachodzących w firmach doradczych. W badaniach tego typu uwzględnia się złożoność
natury politykowania w organizacjach profesjonalnych, w których wywieranie
wpływu może opierać się na kontrolowaniu zróżnicowanych źródeł władzy
(Pfeffer, 1992). Podkreśla się znaczenie wiedzy i informacji jako źródła
władzy w przetargach między partnerami organizacji doradczych, zwracając jednocześnie uwagę, na to, że w tego typu przedsiębiorstwach duże
znacznie na ogół odgrywa władza relacyjna, wynikająca z uprzywilejowanych
kontaktów poszczególnych partnerów z obecnymi i potencjalnymi klientami oraz z innymi ważnymi aktorami w otoczeniu organizacji. To właśnie
z tego powodu niektóre firmy doradcze chętnie zatrudniają byłych polityków
i urzędników wysokiego szczebla. Posiadanie w swojej stajni takich osób
pozwala na korzystne kształtowanie relacji z otoczeniem, a czasem także
na kształtowanie samego otoczenia. Wśród badań poświęconych polityce
i władzy w organizacji znajdują się również takie, które koncentrują się na
konfliktach dotyczących alokacji rzadkich zasobów (pracowników) między
poszczególne oddziały globalnych firm doradczych (Boussebaa, Morgan
i Sturdy, 2012) oraz na analizie procesu zmian organizacyjnych wewnątrz
firm konsultacyjnych (Lawrence, Malhotra i Morris, 2012).
4. Relacje na styku firm doradczych i otoczenia
Procesy na styku organizacji doradczych i otoczenia są obszarem badań
obfitym w zróżnicowane wątki i podejścia teoretyczne.
Po pierwsze obiektem badań często stają się relacje między firmą
doradczą a klientem. Badane i opisywane są zwłaszcza sposoby i strategie
stosowane podczas pozyskiwania zleceń (Roels, Karmarkar i Carr, 2010;
Svensson, 2003), zasady konstruowania kontraktu w warunkach niepewności transakcyjnej (Homburg i Stebel, 2009), rola i znaczenie umiejętnego
wykorzystania wiedzy w procesie pozyskiwania kontraktu (Haas i Hansen,
14
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
2005), relacje między klientem a firmą doradczą (Czerniawska, 2005; Höner
i Mohe, 2009; Macdonald, 2006; Nikolova, Reihlen i Schlapfner, 2009;
Poulfelt i Paynee, 1994) oraz wskazówki pomagające utrzymywać kontakt
z klientem na satysfakcjonującym dla obu stron poziomie (Haverila, Bateman i Naumann, 2011). Ten aspekt relacji firm doradczych z otoczeniem
często staje się przedmiotem popularnych opracowań, które przyjmują postać
poradników dla praktyków (Block, 2011; Katcher i Snyder, 2010; Weiss,
2011) lub zwierzeń byłych pracowników, rozczarowanych codziennymi konfliktami etycznymi występującymi w tym zawodzie (Craig, 2005). Opracowania tego rodzaju, choć pozbawione waloru naukowości i systematycznego
stosowania metodologii, mogą jednakże stać się cennym źródłem wiedzy
o funkcjonowaniu biznesu doradczego. Relacje między firmą zamawiającą
usługę doradczą a konsultantami opisywane są również za pomocą pojęcia liminality, co pozwala zrozumieć specyfikę interakcji w przestrzeniach
granicznych – łączących, ale też dzielących pola instytucjonalne, profesje,
ustalone praktyki i organizacje (Czarniawska i Mazza, 2003; Sturdy, Schwarz
i Spicer, 2006). W relacji konsultant–klient obie strony działają w warunkach niepewności i zmiany, dlatego tego rodzaju interakcje są ciekawym
obszarem badań (Sturdy i Andrew, 1997).
Relacje firm doradczych z klientami są również badane z punktu widzenia nabywcy usług, przede wszystkim w celu ustalenia czynników, które
determinują wybór doradcy. Z niektórych badań wynika, że najważniejsze
znaczenie mają zaufanie, reputacja firmy, relacje sieciowe oraz doświadczenie w branży w której działa klient (Dawes, Dowling i Patterson, 1992;
Gluckler i Armbruster, 2003; Mitchell, 1994; Sonmez i Moorhouse, 2010).
Jak wspomniano wcześniej, częstym obiektem badań są relacje władzy
wewnątrz organizacji doradczych. Jednak kwestia władzy jest poruszana
również w innym kontekście – analizowany bywa także wpływ doradców na
relacje władzy w przedsiębiorstwie. Harrison i Shirom (1999) wymieniają
kilka sposobów, na które działania doradcze mogą wpłynąć na układ sił
między aktorami w organizacji. Po pierwsze, w wyniku projektu doradczego może zostać ujawniona słabość niektórych komórek organizacyjnych,
co spowoduje pogorszenie pozycji szefa i pracowników tych komórek. Po
drugie, może zostać ujawniona nieudolność niektórych aktorów. Po trzecie,
aktorzy pozostający w bezpośrednim kontakcie z zespołem doradców mogą
posiąść wiedzę, która pozwoli im uzyskać przewagę nad innymi aktorami
w organizacji. W niektórych przypadkach tacy aktorzy będą nawet próbowali skierować uwagę konsultantów na te obszary działania firmy, których
analiza może pogorszyć sytuację innych aktorów.
Istotnym spostrzeżeniem jest również stwierdzenie, że bardzo często
doradcy oraz przygotowane przez nich opracowania stają się argumentem
w przetargach między ważnymi aktorami organizacji (Harrison i Shirom,
1999). Wiele opracowań doradczych nigdy nie ma swojego dalszego ciągu
i nie prowadzi do usprawnienia organizacji, ponieważ jedynym celem
15
Przemysław Hensel
zatrudnienia doradców było zyskanie przewagi nad przeciwnikiem w organizacyjnej grze. To zjawisko powoduje, że konsultanci często stają przed
dylematami natury etycznej, muszą bowiem zadecydować, czy kontynuować
działania doradcze, mimo świadomości, że ich praca ma jedynie pozorny
charakter.
Bardzo interesującym obszarem badań jest kwestia profesjonalizmu
konsultantów. Organizacje doradcze chętnie prezentują się otoczeniu jako
przedsiębiorstwa zatrudniające profesjonalistów, dzięki czemu zyskują reputację, która ułatwia sprzedaż usług doradczych oraz stwarzają warunki dla
kontroli swoich pracowników (Kipping, 2011). Jednakże już dawno zauważono, że w dziedzinie doradztwa organizacyjnego nie istnieje zasób ustalonej
i przyjętej powszechnie wiedzy oraz nie występują procedury kwalifikacyjne,
na podstawie których przyznawano by tytuł konsultanta (Fincham, 1999;
Starbuck, 1992; Whitley, 1989). Zatem zawód konsultanta istotnie różni
się od tradycyjnych profesji, takich jak lekarz czy prawnik. Również sposób
kształcenia, jak i poziom profesjonalny przeciętnego doradcy wykluczają
umieszczanie przedstawicieli tego zawodu w kategorii profesjonalistów
(Greiner i Ennsfellner, 2010). Zdaniem niektórych autorów wiedza, którą
posługują się konsultanci, jest zbyt ulotna i niedookreślona, by można było
myśleć o jej kodyfikacji, tak jak ma to miejsce w innych profesjach. Jednak
zdaniem innych badaczy niski poziom profesjonalizacji zawodu konsultantów
wynika raczej z działań ważnych aktorów, takich jak duże firmy doradcze
i państwo, którzy udaremniają próby profesjonalizacji (Muzio, Kirkpatrick
i Kipping, 2011). Te wszystkie czynniki powodują, że w taksonomii profesjonalnych firm usługowych (PSF), których działania są oparte na wiedzy
opracowanej przez von Nordenflychta (2010) firmy doradcze kwalifikowane
są do kategorii Neo-PSF. Należą do niej organizacje, w których funkcjonowaniu dużą rolę odgrywa wiedza, niekonieczne są wysokie nakłady kapitałowe,
a ich pracownicy nie są profesjonalistami (w znaczeniu przynależności do
profesji, a nie w potocznym rozumieniu tego słowa). Ta specyficzna forma
niepełnego profesjonalizmu znajduje swoje odzwierciedlenie w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstw doradczych (Malhotra i Morris, 2009).
Jak zauważono wcześniej, jednym z kluczowych czynników odpowiadających za sukces firmy konsultacyjnej w zdobywaniu klientów jest jej
reputacja. Dlatego obszarem badań stają się również sposoby budowania i zarządzania legitymizacją organizacji doradczych. Studia poświęcone
temu zagadnieniu wskazują, że już na początku historii biznesu doradczego
kwestia legitymizacji była postrzegana jako niezwykle istotna, a uczestnicy
tego biznesu podejmowali intensywne działania mające na celu osiągnięcie odpowiedniego poziomu legitymizacji poprzez odniesienia do ważnych
aktorów spoza branży oraz poprzez wskazywanie, w jaki sposób doradztwo
przynosi korzyść społeczeństwu (David, Sine i Haveman, 2013). Obecnie
przyjmuje się, że firmy doradcze korzystają z czterech głównych podstaw
legitymizacji (Canato i Giangreco, 2011): a) doświadczenia w branży, w któ16
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
rej działa klient, b) doświadczenia w innych branżach, c) wcześniejszego
doświadczenia we wdrażaniu danego rozwiązania oraz d) ogólnej reputacji
wynikającej z umiejętności wdrożenia znanych rozwiązań w renomowanych
przedsiębiorstwach.
5. Wymiar etyczny biznesu doradczego
Działalność doradcza zawsze była nacechowana trudnymi wyborami
etycznymi i dlatego wiele publikacji poświęca się temu aspektowi działania
przedsiębiorstw konsultingowych. Wybory te dotyczą poufności wiedzy, jaką
o przedsiębiorstwie zyskuje konsultant, oraz asymetrii informacyjnej między
konsultantem a klientem (Hagenmeyer, 2007). Jednak skandale z udziałem takich firm jak Enron, które doprowadziły do znacznego pogorszenia
wizerunku konsultantów w oczach otoczenia (Carnegie i Napier, 2010),
zogniskowały uwagę badaczy na innych rodzajach dylematów etycznych.
Okazało się, że nawet największe i najbardziej renomowane firmy audytorskie czasem ulegają pokusie przymknięcia oka na machinacje księgowe,
co pozwala utrzymać dobrego klienta. Jednak z innych badań wynika, że
korzystanie z usług audytorskich firm z Wielkiej Piątki na ogół związane jest
z rzadszym przekraczaniem norm księgowości i zarazem istnieją przesłanki
wskazujące, że jest to raczej efekt nadzoru ze strony firm audytorskich, niż
zjawisko endogeniczne, wynikające z tego, że uczciwsze firmy są bardziej
skłonne do korzystania z usług rzetelnych audytorów (Lennox i Pittman,
2010). Inni naukowcy wskazują, że błędne wyniki audytu nie muszą wynikać
z nieuczciwości czy nieudolności audytorów. Często przyczyną jest występowanie zniekształceń postrzegania rzeczywistości, takich jak selektywna percepcja czy confirmation bias (Nickerson, 1998), które powodują, że audytorzy
widzą w analizowanych sprawozdaniach finansowych to, co chcą zobaczyć
(Bazerman, Loewenstein i Moore, 2002).
Z globalną skalą działania firm doradczych wiążą się wyzwania natury
etycznej, podobne do tych, z którymi muszą sobie radzić firmy działające
w innych branżach. Konsultanci muszą zdecydować, czy przy zalecaniu rozwiązań organizacyjnych powinni kierować się standardami obowiązującymi
w ich głównych siedzibach (tzn. najczęściej w USA lub w Europie), czy też
mogą wykorzystać fakt, że w wielu krajach rozwijających się obowiązują
normy prawne i społeczne w słabszym stopniu zabezpieczające pracowników
i kontrahentów (Finkelman i Lopez, 2012).
Jak wspomniałem wcześniej, biznes doradczy jest w dużym stopniu oparty
na umiejętności budowania sieciowych relacji z ważnymi aktorami otoczenia i dlatego przedsiębiorstwa doradcze chętnie zatrudniają byłych polityków oraz urzędników wysokiego szczebla. Ta praktyka również wiąże się
z wyzwaniami etycznymi, przy czym warto zwrócić uwagę, że tego rodzaju
zachowania będą odmiennie postrzegane w różnych krajach. W niektórych
przechodzenie urzędników i polityków do biznesu (a czasem też z powroProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
17
Przemysław Hensel
tem) jest przyjętą praktyką, podczas gdy w innych systemach administracji
publicznej takie zachowanie jest postrzegane jako patologia (Kickert, 2005).
6. Konsekwencje doradztwa
Niezwykle liczne są badania poświęcone konsekwencjom istnienia
i funkcjonowania organizacji doradczych dla organizacyjnego izomorfizmu
(DiMaggio i Powell, 1983), czyli upodabniania się organizacji do siebie.
Wskazuje się, w jaki sposób konsultanci, nazywani „handlarzami znaczeń”
(Czarniawska, 1990) lub trend-setters (Abrahamson, 1991), upowszechniają
podobne lub nawet identyczne modele organizacyjne w wielu przedsiębiorstwach. W związku z tym, że największe firmy doradcze działają w skali
globalnej, zalecane przez nich rozwiązania organizacyjne prowadzą nie tylko
do upodobnienia przedsiębiorstw w ramach jednej branży czy jednego kraju,
lecz także do rosnącego izomorfizmu przedsiębiorstw w skali świata. Co więcej, rozwiązania zalecane przez różne firmy doradcze – niezależnie od tego,
czy dotyczą np. BPR (Werr, Stjernberg i Docherty, 1997) czy zarządzania
wiedzą (Rubenstein-Montano, Liebowitz, Buchwalter, McCaw, Newman
i Rebeck, 2001) – są bardzo często do siebie podobne, co również ma
znaczenie dla procesów izomorficznych.
Ten obszar badań jest o tyle ciekawy, że zanotowano coraz częstszą
zmianę propagowanych wzorców zarządzania i zarazem zalecane zmiany
organizacji są coraz bardziej radykalne (Carson, Lanier, Carson i Guidry,
2000). Jednocześnie na przykładzie mody na TQM wykazano, że propagowaniem trendów, które dobrze się sprzedają, chętnie zajmują się nawet
te firmy doradcze, które nie posiadają ugruntowanej wiedzy technicznej
na ten temat (David, Robert i Strang, 2006). Istnieje zatem ryzyko, że
doradcy nie będą mieli wystarczające wiedzy na temat rozwiązań, które
zalecają. Zaobserwowano zarazem, że pomiędzy konsultantami a menedżerami przedsiębiorstw istnieje swego rodzaju symbioza, polegająca na
tym, że ci pierwsi dostarczają coraz to nowych koncepcji, które pozwalają
menedżerom stworzyć wrażenie swojego profesjonalizmu (Huczynski, 1993),
poprawić poziom legitymizacji przedsiębiorstwa (Deephouse, 1996) oraz
uzyskać wyższe wynagrodzenia (Staw i Epstein, 2000) – nawet jeśli duża
część porad dostarczanych przez konsultantów jest nietrafna lub ma zbyt
abstrakcyjną postać, by móc stanowić podstawę działania (Argyris, 2000).
Korzystanie z usług firm doradczych nie tylko skutkuje izomorfizmem,
lecz również wpływa na kompetencje menedżerów. Nie ma jednak zgody
co do tego, jaki to wpływ. Z jednej strony konsultanci mogą dostarczać
fachowej wiedzy i wskazywać sposoby radzenia sobie z niedoskonałościami
organizacji, z drugiej – zbyt częste korzystanie z usług firm doradczych
powoduje, że menedżerowie uczą się, iż nie ma potrzeby rozwijania własnych kompetencji, ponieważ w przypadku wystąpienia problemów zawsze
można skorzystać z usług konsultantów (Senge, 1998). Zarazem podążanie
18
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
za modnymi rozwiązaniami, często zalecanymi przez konsultantów, odwraca
uwagę kierownictwa przedsiębiorstwa od prawdziwych jego problemów (Koźmiński, 2004).
Warto zauważyć, że nie wszyscy badacze są zgodni co do roli firm doradczych w propagowaniu modeli zarządzania. Zdaniem większości badaczy
konsultanci upowszechniają identyczne modele, przez co należy ich postrzegać jako agentów zmiany (Ginsberg i Abrahamson, 1991) przyczyniających
się do standaryzacji i izomorfizmu organizacyjnego. Jednak inni naukowcy
twierdzą, że rola doradców polega przede wszystkim na redukcji niepewności
poprzez tworzenie wrażenia kontroli, a konsekwencją ich działań jest raczej
stabilizacja dotychczasowego sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa niż
wprowadzanie nowych modeli, których przyjęcie upodobniłoby daną organizację do innych (Furusten, 2009).
Na problem izomorfizmu jako konsekwencji działań doradców można
spojrzeć jeszcze inaczej, wskazując, że w rzeczywistości model organizacyjny
zalecany przez doradców nigdy nie zostaje wdrożony w pełni zgodnie z oryginalnymi założeniami. W sytuacji przenoszenia rozwiązań organizacyjnych
z jednego kontekstu do innego należy raczej mówić o translacji i edycji
(Czarniawska i Sevón, 1996, 2005) wzorców zarządzania (Hensel, 2008), niż
o ich wiernym kopiowaniu. Konsultanci są aktywnymi uczestnikami takich
tłumaczeń (Heusinkveld i Visscher, 2012), a końcowym rezultatem ich pracy
(w interakcji z aktorami z firmy-klienta i otoczeniem instytucjonalnym) często jest skopiowanie jedynie nazwy modnego rozwiązania organizacyjnego,
a nie jego treści (Erlingsdóttir i Lindberg, 2005). W takiej perspektywie
należałoby przyjąć, że izomorfizm wynikający z działań konsultantów ma
do pewnego stopnia charakter jedynie retoryczny.
7. Podsumowanie
W przedstawionym tekście przedstawiłem najważniejsze kierunki rozwoju badań dotyczących działalności konsultingowej. Żywiołowy przyrost
publikacji poświęconych tej dziedzinie biznesu związany jest z rosnącym
znaczeniem firm doradczych oraz z pojawianiem się nowych aktorów świadczących usługi doradcze (np. organizacje pozarządowe). Upowszechnianie
usług doradczych pociąga za sobą wprowadzanie racjonalności biznesowej
do coraz to nowych obszarów ludzkiej aktywności, takich jak reformowanie
administracji publicznej, służby zdrowia, usług miejskich czy edukacji. Skutkiem rosnącej popularności konsultingu jest upodabnianie się organizacji
pod względem stosowanych procedur, struktur i praktyk, przy czym nie
ma zgody między badaczami, czy ten proces izomorficzny ma charakter
rzeczywisty, czy retoryczny.
Nowe badania poświęcone konsultingowi wskazują, że daleko jeszcze
do wyeksploatowania tego tematu. Pierwsze intuicje, formułowane w latach
osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX w., są obecnie na nowo dyskutoProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
19
Przemysław Hensel
wane, co prowadzi do lepszego zrozumienia istoty działania konsultantów,
głównie poprzez uwzględnienie kontekstu instytucjonalnego oraz sieciowych
relacji w organizacjach doradczych i w ich otoczeniu.
Bibliografia
Abrahamson, E. (1991). Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection
of Innovations. Academy of Management Journal, 16 (3), 586–612, http://dx.doi.
org/10.5465/AMR.1991.4279484.
Ackoff, R.L. (1999). Re-Creating the Corporation. A Design of Organizations for the 21st
Century. New York, Oxford: Oxford University Press.
Alvesson, M. i Empson, L. (2008). The construction of organizational identity: Comparative case studies of consulting firms. Scandinavian Journal of Management, 24 (1),
1–16, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2007.10.001.
Anand, N., Gardner, H.K. i Morris, T.I.M. (2007). Knowledge-Based Innovation:
Emergence and Embedding of New Practice Areas in Management Consulting
Firms. Academy of Management Journal, 50 (2), 406–428, http://dx.doi.org/10.5465/
amj.2007.24634457.
Argyris, C. (2000). Flawed Advice and the Management Trap. How Managers Can Know
When They’re Getting Good Advice and When They’re Not. Oxford: Oxford University
Press.
Argyris, C., Putnam, R. i Smith, D.M. (1985). Action Science: Concepts Methods and
Skills for Research and Intervention. San Francisco: Jossey-Bass.
Argyris, C. i Schön, D. (1974). Theory in Practice. Increasing professional effectiveness.
San Francisco: Jossey-Bass.
Armbruster, T. (2006). The Economics and Sociology of Management Consulting. Cambridge: Cambridge University Press.
Bazerman, M.H., Loewenstein, G. i Moore, D.A. (2002). Why good accountants do bad
audits. Harvard Business Review, 80 (11), 97–102.
Bevir, M. (2010). Democratic Governance. Princeton: Princeton University Press.
Birt, J. (1993). Turning Promises into Realities: BBC Staff Briefing paper.
Block, P. (2011). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used. San Francisco: Jossey-Bass.
Born, G. (2005). Uncertain Vision. Birt, Dyke and the Reinvention of the BBC. London:
Vintage.
Boussebaa, M., Morgan, G. i Sturdy, A. (2012). Constructing Global Firms? National,
Transnational and Neocolonial Effects in International Management Consultancies.
Organization Studies, 33 (4), 465–486, http://dx.doi.org/10.1177/0170840612443454.
Canato, A. i Giangreco, A. (2011). Gurus or Wizards? A Review of the Role of Management Consultants. European Management Review, 8, 231–244, http://dx.doi.
org/10.1111/j.1740-4762.2011.01021.x.
Carnegie, G.D. i Napier, C.J. (2010). Traditional accountants and business professionals: Portraying the accounting profession after Enron. Accounting Organizations and
Society, 35 (3), 360–376, 10.1016/j.aos.2009.09.002.
Carson, P.C., Lanier, P.A., Carson, D.C. i Guidry, B.N. (2000). Clearing a Path Through
the Management Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing. Academy of Management Journal, 43 (6), 1143–1158, http://dx.doi.org/10.2307/1556342.
Chrostowski, A. i Jemielniak, D. (2011). Skuteczne doradztwo strategiczne: metoda Action
Research w praktyce. Warszawa: Poltext.
Craig, D. (2005). Rip-Off! The Scandalous Inside Story of the Management Consulting
Money Machine. London: The Original Book Company.
20
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
Czarniawska, B. (1990). Merchants of Meaning: Management Consulting in the Swedish
Public Sector. W: B.A. Turner (red.), Organisational Symbolism (s. 139–149). Berlin:
Walter de Gruyter.
Czarniawska, B. i Mazza, C. (2003). Consulting as a liminal space. Human Relations,
56 (3), 267–290, http://dx.doi.org/10.1177/0018726703056003612.
Czarniawska, B. i Sevón, G. (1996). Translating Organizational Change. Berlin: Walter
de Gruyter.
Czarniawska, B. i Sevón, G. (2005). Translation Is a Vehicle, Imitation its Motor, and
Fashion Sits at the Wheel. W: B. Czarniawska i G. Sevón (red.), Global Ideas. How
Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy (s. 7–12). Copenhagen:
Liber & Copenhagen Business School.
Czerniawska, F. (2002). Management Consultancy: What Next? New York: Palgrave.
Czerniawska, F. (2005). The New Business Consulting Landscape. Consulting to Management, 16, 3–6.
Davenport, T. H. (2010). Process Management for Knowledge Work. W: J. vom Brocke
i M. Rosemann (red.), Handbook on Business Process Management 1 (s. 17–35).
Heidelbert: Springer Verlag.
David, R.J., Sine, W.D. i Haveman, H.A. (2013). Seizing Opportunity in Emerging Fields:
How Institutional Entrepreneurs Legitimated the Professional Form of Management Consulting. Organization Science, 24 (2), 356–377, http://dx.doi.org/10.1287/
orsc.1120.0745.
David, R.J. i Strang, D. (2006). When Fashion Is Fleeting: Transitory Collective Beliefs
and The Dynamics of TQM Consulting. Academy of Management Journal, 49 (2),
215–233, http://dx.doi.org/10.5465/amj.2006.20786058.
Dawes, P.L., Dowling, G.R. i Patterson, P.G. (1992). Criteria Used to Select Management Consultants. Industrial Marketing Management, 21 (3), 187–193, http://dx.doi.
org/10.1016/0019-8501(92)90015-l.
Deephouse, D.L. (1996). Does Isomorphism Legitimate? Academy of Management Journal,
39 (4), 1024–1039, http://dx.doi.org/10.2307/256722.
DiMaggio, P.J. i Powell, W.W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism
and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review,
48 (2), 147–160, http://dx.doi.org/10.2307/2095101.
Drori, G.S., Meyer, J.W. i Hwang, H. (2006). Introduction. W: G.S. Drori, J.W. Meyer
i H. Hwang (red.), Globalization and Organization. World Society and Organizational
Change (s. 1–22). Oxford: Oxford University Press.
Ejenãs, M. i Werr, A. (2011). Managing Internal Consulting Units: Challenges and
Practices. SAM Advanced Management Journal, 76 (2), 14–46.
Erlingsdóttir, G. i Lindberg, K. (2005). Isomorphism, Isopraxism and Isonymism: Complimentary or Competing Processes? W: B. Czarniawska i G. Sevón (red.), Global
Ideas: How Ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy. Copenhagen:
Liber & Copenhagen Business School Press.
Fincham, R. (1999). The Consultant-Client Relationship: Critical Perspectives on the
Management of Organizational Change. Journal of Management Studies, 36 (3),
335–351, http://dx.doi.org/10.1111/1467-6486.00139.
Finkelman, J. i Lopez, P.D. (2012). Global consulting in a culturally diverse world:
Ethical and legal implications. Consulting Psychology Journal: Practice and Research,
64 (4), 307–324, http://dx.doi.org/10.1037/a0031675.
Furusten, S. (2009). Management consultants as improvising agents of stability. Scandinavian
Journal of Management, 25 (3), 264–274, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2009.05.009.
Giannakis, M. (2011). Management of service supply chains with a service-oriented reference model: the case of management consulting. Supply Chain Management, 16 (5),
346–361, http://dx.doi.org/10.1108/13598541111155857.
21
Przemysław Hensel
Ginsberg, A. i Abrahamson, E. (1991). Champions of Change and Strategic Shifts: The
Role of Internal and External Change Advocates. Journal of Management Studies,
28 (2), 173–190, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.1991.tb00276.x.
Gluckler, J. i Armbruster, T. (2003). Bridging uncertainty in management consulting:
The mechanisms of trust and networked reputation. Organization Studies, 24 (2),
269-297, http://dx.doi.org/10.1177/0170840603242004.
Greiner, L. i Ennsfellner, I. (2010). Management Consultants as Professionals, or
Are They? Organizational Dynamics, 39, 72–83, http://dx.doi.org/10.1016/j.orgdyn.
2009.10.003.
Greiner, L. i Poulfelt, F. (red.). (2005). Management Consulting Today and Tomorrow
Perspectives and Advice from 27 Leading World Experts. New York: Routledge.
Gross, A.C. i Poor, J. (2008). The Global Management Consulting Sector. Business
Economics, 43 (4), http://dx.doi.org/10.2145/20080408.
Haas, M.R. i Hansen, M.T. (2005). When Using Knowledge Can Hurt Performance:
The Value of Organizational Capabilities In a Management Consulting Company.
Strategic Management Journal, 26 (1), 1–24, http://dx.doi.org/10.1002/Smj.429.
Hagenmeyer, U. (2007). Integrity in management consulting: a contradiction in terms?
Business Ethics: A European Review, 16 (2), 107–113, http://dx.doi.org/10.1111/j.14678608.2007.00481.x.
Harrison, M.I. i Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging
Theory and Practice. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications.
Haverila, M., Bateman, E.R. i Naumann, E.R. (2011). The drivers of customer satisfaction
in strategic consulting engagements A global study. Management Decision, 49 (7–8),
1354–1370, http://dx.doi.org/10.1108/00251741111163160.
Hensel, P. (2008). Transfer wzorców zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego.
Warszawa: Dom Wydawniczy Elipsa.
Hensel, P. (2010). Przyczyny popularności Nowego Zarządzania Publicznego. Kwartalnik
Nauk o Przedsiębiorstwie, 4 (17), 31–42.
Hensel, P. (2011). Diagnoza organizacji. Gliwice: Helion.
Hensel, P. (2012a). Ponadnarodowi normodawcy i biznes. W: B. Glinka i M. Kostera (red.),
Nowe kierunki w teorii organizacji i zarządzania (s. 46–62). Warszawa: Wolters Kluwer.
Hensel, P. (2012b). Sektor publiczny – specyfika i metody zarządzania. W: B. Glinka
i M. Kostera (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty,
procesy zarządzania. Warszawa: Wolters Kluwer.
Heusinkveld, S. i Visscher, K. (2012). Practice what you preach: How consultants frame
management concepts as enacted practice. Scandinavian Journal of Management,
28 (4), 285–297, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2012.05.002.
Homburg, C. i Stebel, P. (2009). Determinants of contract terms for professional services. Management Accounting Research, 20 (2), 129–145, http://dx.doi.org/10.1016/
j.mar.2008.10.001.
Höner, D. i Mohe, M. (2009). Behind clients’ doors: What hinders client firms from
“professionally” dealing with consultancy? Scandinavian Journal of Management,
25 (3), 299–312, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2009.05.006.
Huczynski, A.A. (1993). Explaining the Succession of Management Fads. The International Journal of Human Resource Management, 4 (2), 443–463, http://dx.doi.
org/10.1080/09585199300000023.
Katcher, B.L. i Snyder, A. (2010). An Insider’s Guide to Building a Successful Consulting
Practice. New York: AMACOM.
Kickert, W.J.M. (2005). Distinctiveness in the Study of Public Management in Europe.
A Historicial-institutional analysis of France, Germany and Italy. Public Management
Review, 7 (4), http://dx.doi.org/10.1080/14719030500362470.
Kipping, M. (2011). Hollow from the start? Image professionalism in management consulting. Current Sociology, 59 (4), 530-550, http://dx.doi.org/10.1177/0011392111402727.
22
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
Kostera, M. (2013). Doradztwo organizacyjne. Ujęcie systemowe. Warszawa: Poltext.
Koźmiński, A.K. (2004). Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Lawrence, T.B., Malhotra, N. i Morris, T. (2012). Episodic and Systemic Power in the
Transformation of Professional Service Firms. Journal of Management Studies, 49 (1),
102–143, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2011.01031.x.
Lennox, C. i Pittman, J.A. (2010). Big Five Audits and Accounting Fraud. Contemporary
Accounting Research, 27 (1), 209–247, http://dx.doi.org/10.1111/j.1911-3846.2010.01007.x.
Macdonald, S. (2006). From Babes and Sucklings: Management Consultants and Novice
Clients. European Management Journal, 24 (6), 411–421, http://dx.doi.org/10.1016/j.
emj.2006.10.001.
Malhotra, N. i Morris, T. (2009). Heterogeneity in Professional Service Firms. Journal of
Management Studies, 46 (6), 895–922, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00826.x.
Meuleman, L. (2008). Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks
and Markets. The Feasibility of Designing and Managing Governance Style Combinations. Heidelberg: Physica-Verlag.
Mitchell, V.W. (1994). Problems and Risks in the Purchasing of Consultancy Services. Service Industries Journal, 14 (3), 315–339, http://dx.doi.org/10.1080/02642069400000036.
Mors, M.L. (2010). Innovation in a global consulting firm: when the problem is too much
diversity. Strategic Management Journal, 31 (8), 841–872, http://dx.doi.org/10.1002/
smj.837.
Muzio, D., Kirkpatrick, I. i Kipping, M. (2011). Professions, organizations and the state:
Applying the sociology of the professions to the case of management consultancy.
Current Sociology, 59 (6), 805–824, http://dx.doi.org/10.1177/0011392111419750.
Nickerson, R.S. (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises.
Review of General Psychology, 2 (2), 175–220, http://dx.doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175.
Nikolova, N., Reihlen, M. i Schlapfner, J.F. (2009). Client-consultant interaction: Capturing social practices of professional service production. Scandinavian Journal of
Management, 25 (3), 289–298, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2009.05.004.
Nordenflycht von, A. (2010). What Is a Professional Service Firm? Toward a Theory and
Taxonomy of Knowledge-Intensive Firms. Academy of Management Review, 35 (1),
155–174, http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2010.45577926.
Perkmann, M. i Walsh, K. (2008). Engaging the scholar: Three types of academic consulting and their impact on universities and industry. Research Policy, 37 (10), 1884–1891,
http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2008.07.009.
Pfeffer, J. (1992). Understanding Power in Organizations. California Management Review,
34 (2), http://dx.doi.org/10.2307/41166692.
Poulfelt, F. i Greiner, L. (2005). Research On Management Consulting. W: L. Greiner
i F. Poulfelt (red.), Management Consulting Today and Tomorrow Perspectives and
Advice from 27 Leading World Experts (s. 455–473). New York: Routledge.
Poulfelt, F. i Paynee, A. (1994). Management consultants: Client and consultant perspectives. Scandinavian Journal of Management, 10 (4), 421–436, http://dx.doi.
org/10.1016/0956-5221(94)90028-0.
Reihlen, M. i Nikolova, N. (2010). Knowledge production in consulting teams. Scandinavian Journal of Management, 26 (3), 279–289, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2010.05.004.
Roels, G., Karmarkar, U.S. i Carr, S. (2010). Contracting for Collaborative Services.
Management Science, 56 (5), 849–863, http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.1100.1146.
Rubenstein-Montano, B., Liebowitz, J., Buchwalter, J., McCaw, D., Newman, B. i Rebeck,
K. (2001). A systems thinking framework for knowledge management. Decision Support Systems, 31 (1), 5–16, http://dx.doi.org/10.1016/S0167-9236(00)00116-0.
Senge, P. (1998). Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa:
Dom Wydawniczy ABC.
23
Przemysław Hensel
Sherif, K. i Xing, B. (2006). Adaptive processes for knowledge creation in complex
systems: The case of a global IT consulting firm. Information & Management, 43 (4),
530–540, http://dx.doi.org/10.1016/j.im.2005.12.003.
Sonmez, M. i Moorhouse, A. (2010). Purchasing professional services: which decision criteria?
Management Decision, 48 (1–2), 189–206, http://dx.doi.org/10.1108/00251741011022572.
Starbuck, W.H. (1992). Learning by knowledge intensive firms. Journal of Management
Studies, 29 (4), 713–740, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.1992.tb00686.x.
Staw, B.M. i Epstein, E. (2000). What Bandwagons Bring: Effects of Popular Management Techniques on Corporate Performance, Reputation, and CEO Pay. Admnistrative
Science Quarterly, 45, 523–556, http://dx.doi.org/10.2307/2667108.
Sturdy, A. (1997). The Consultancy Process – An Insecure Business? Journal of Management Studies, 34 (3), 389–413, http://dx.doi.org/10.1111/1467-6486.00056.
Sturdy, A. (2011). Consultancy’s Consequences? A Critical Assessment of Management
Consultancy’s Impact on Management. British Journal of Management, 22 (3), 517–530,
http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2011.00750.x.
Sturdy, A., Schwarz, M. i Spicer, A. (2006). Guess who’s coming to dinner? Structures
and uses of liminality in strategic management consultancy. Human Relations, 59 (7),
929–960, http://dx.doi.org/10.1177/0018726706067597.
Svensson, R. (2003). Visits to the client when competing for new consulting contracts:
Sourcing information or influencing the client? Applied Economics, 35 (14), 1531–1541,
http://dx.doi.org/10.1080/0003684032000125097.
Velte, P. i Stiglbauer, M. (2012). Audit Market Concentration and Its Influence on Audit
Quality. International Business Research, 5 (11), 146–161, http://dx.doi.org/10.5539/
ibr.v5n11p146.
Wegg-Prosser, V. (2001). Thirty Years of Managerial Change at the BBC. Public Money
and Management, (January-March), 9–14, http://dx.doi.org/10.1111/1467-9302.00242.
Weiss, A. (2011). The Consulting Bible: Everything You Need to Know to Create and Expand
a Seven-Figure Consulting Practice. Hoboken: Wiley and Sons.
Werr, A. i Stjernberg, T. (2003). Exploring Management Consulting Firms as Knowledge
Systems. Organization Studies, 24 (6), 881–908, http://dx.doi.org/10.1177/017084060
3024006004.
Werr, A., Stjernberg, T. i Docherty, P. (1997). The functions of methods of change
in management consulting. Journal of Organizational Change Management, 10 (4),
288–307, http://dx.doi.org/10.1108/09534819710175839.
Whitley, R. (1989). On the nature of managerial tasks and skills: their distinguishing
characteristics and organization. Journal of Management Studies, 26 (3), 209–224,
http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.19.
24
DOI 10.7172/1644-9584.43.1
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
Doradztwo strategiczne – od koncepcji do wdrożenia.
Aplikacja nowatorskiej metody MOST opartej
na zastosowaniu teorii zbiorów rozmytych w zarządzaniu
Aleksander Chrostowski*
Waldemar Czachorowski**
W trakcie realizacji projektów doradczych dla organizacji, po fazie stworzenia koncepcji nadchodzi etap
wyboru najważniejszych celów i programów działania. Wbrew pozorom nie jest to łatwe ani oczywiste,
dlatego w trakcie realizacji tego typu prac na rzecz praktyki powstała i została przetestowana metoda
zoperacjonalizowania strategii przy zastosowaniu logiki rozmytej, nazwana MOST. Artykuł ten, po pokazaniu implikacji teoretycznych metody, koncentruje się na konkretnych przykładach aplikacji. Pokazuje,
w jaki sposób tworzyć portfel programów działania i/lub projektów, jak nadawać im priorytety i badać
występujące zależności oraz spójność pomiędzy nimi.
Słowa kluczowe: strategia, programy działania, projekty, priorytetyzacja, metoda MOST, logika rozmyta.
Strategy consulting – from concept to implementation.
Application of the MOST, innovative method based on
the fuzzy sets theory in management
During the implementation of consulting projects for the organization after the stage of creating the
concept, the next stage is to select the most important goals and programs of action. Contrary to
appearances, this is not easy and obvious. Therefore in progress of this type of work for practitioners,
the method of operationalized strategy was established and has been tested, using the fuzzy logic called
MOST. This article, after showing the theoretical implications of this method, is focusing on selected
examples of the application. It shows how to create a portfolio of work programs and/or projects to
give them priorities and to examine existing dependencies and coherence of them.
Keywords: strategy, action programs, projects, prioritization, the MOST method, fuzzy logic.
JEL: O22
*
**
Aleksander Chrostowski – dr, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Waldemar Czachorowski – mgr inż., Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa,
e-mail: [email protected].; Akademia Leona Koźmińskiego, ul Jagiellońska 57/59, 03-301 Warszawa, e-mail:
[email protected].
Aleksander Chrostowski, Waldemar Czachorowski
1. Wprowadzenie
W trakcie realizowanych przez nas prac doradczych, po fazie analiz i projektowania strategii dla organizacji niejednokrotnie pojawiał się podobny
problem, jak to wszystko wdrożyć, a wcześniej zoperacjonalizować. Ale
w taki sposób, aby decydenci monitorowali, kontrolowali i rozumieli, co
dalej się dzieje z tym, co stworzyli. Klasyczny podział na tych, którzy wymyślają, i tych, którzy wprowadzają to w życie, zawsze prowadzi do uproszczeń,
a w sumie do utraty zakładanych efektów.
Drugim aspektem i nie mniejszym dylematem był wybór kolejności kluczowych programów działania, ze względu na ich istotność i wagę dla strategii
organizacji. Brak modeli postępowania w takiej sytuacji okazał się inspiracją
do stworzenia własnego algorytmu postępowania. Trochę w myśl zasady
sformułowanej przez P. Druckera (w: Beatty, 2004), że „najważniejsza jest
kreatywność i niekończący się proces rozwoju firmy”. Praktyczne wdrożenia
powstałej metody były inspiracją do dokonania podsumowania i usystematyzowania podejścia. Stanowi to zasadniczy cel tego artykułu. Drugim, nie
mniej ważnym celem jest ukazanie wagi tworzenia narzędzi dla rozwiązywania problemów w zarządzaniu. Jak wskazuje Bielecki (2001), szczególnie
w otoczeniu słabo ustrukturalizowanym i nieustrukturalizowanym. Otoczenie
to charakteryzuje się wysoką niepewnością. Odkodowując ryzyka, zmniejszają
oni obszar niepewności. Stąd można wnioskować, że tworzone narzędzia
są nastawione na koncepcyjne opracowanie ryzyka organizacyjnego. Może
to się odbywać np. w fazie przygotowania wdrożenia strategii (programów,
portfeli czy projektów). Dzięki temu można zminimalizować problemy (paradoksalnie to może są właśnie nieodkodowane ryzyka) wdrożeniowe strategii.
Narzędzia takie muszą być jednak przetestowane. Czasami ich pierwotne
przeznaczenie wychodzi poza wstępny obszar zastosowania. Tak się stało
z metodą MOST, która w swym pierwotnym założeniu dedykowana była
dla wsparcia koncepcyjnego przygotowania wdrożenia strategii. Elementy
tej metody zostały jednak zastosowane również w innych obszarach zarządzania. Kilka z nich zostało wskazanych. Nie świadczy to o uniwersalności
metody, ale o możliwym spektrum jej zastosowania, wykorzystanej w niej
teorii zbiorów rozmytych i logiki rozmytej, w zarządzaniu.
2. Strategiczne uwarunkowania metody – implikacje
teoretyczne
Szybkość zmian we współczesnym świecie wymusza na menedżerach
posiadanie umiejętności szybkiego uczenia się i adaptacji ich oraz ich firm
do zmieniających się warunków. Dylemat, jak spowodować pełną mobilizację posiadanych zasobów w celu większej skuteczności i konkurencyjności,
znany jest od lat, ale teraz szczególnie potrzebny, bo dopasowywany do
nowej rzeczywistości (Hamel i Prahalad, 2006). Pojęcie dopasowania postu26
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
Doradztwo strategiczne – od koncepcji do wdrożenia
luje spójność. Jednym z pierwszych modeli podnoszących tę kwestię była,
wywodząca się z francuskiej odmiany zarządzania strategicznego, metoda
refleksji strategicznej (Martyniak, 1996). W niej znajdowały się dwa pojęcia:
koherencji i synergii. O ile koherencja (spójność) dotyczy wnętrza organizacji
(relacje: strategia–cele oraz strategia–struktura), o tyle synergia powstaje
w relacji potencjału organizacji z otoczeniem. Najpierw trzeba system doprowadzić do stanu spójności, a następnie przejść do działań pozwalających na
uzyskanie efektu synergii, polegającego na zwiększeniu efektu końcowego.
Stąd koherencja może być uznana za warunek konieczny dla uzyskania
efektu synergii.
Zmiany w funkcjonowaniu organizacji, dla których głównym źródłem
będą cele strategiczne, powinny być wprowadzane w sekwencji: sprawdź
stan wyjściowy, przeanalizuj działania pod kątem spójności, wypracuj spójną
wewnętrznie sekwencję działań, dąż do uzyskania synergii. Sekwencję tę można
uznać za ogólny kanon, będący bazą dla zaprojektowania i uruchomienia
zmian organizacyjnych, których podstawowym postulatem jest ich spójność.
W trakcie realizowanych doradztw strategicznych dla firm w Polsce
powstał model budowania strategii prof. Obłója, który z sukcesem został
wdrożony w praktyce (Obłój, 2007). Prostota podejścia zakłada dwie fazy:
koncepcyjną i operacyjną. Pierwsza obejmuje: określenie domeny działania
(portfela i rynku/ów docelowych), przewagi konkurencyjnej, misji i celów
firmy. Druga dotyczy wdrożenia, czyli tzw. funkcjonalnych programów działania (Obłój, 2007). Wskazują one na typowe dla danej strategii normatywnej programy, które kierunkują i inicjują zmiany. Programy złożone są
z pojedynczych projektów.
Innych sposobem łączenia projektów są portfele, które bardziej zbliżone
są do celów strategicznych (Kerzner, 2005) niźli do obszarów funkcjonalnych
(marketing, finanse, produkcja itp.). Jednakże często w praktyce właśnie
w układzie funkcjonalnym stawiane są cele. Strategia, a ściślej sposób jej
tworzenia, może wpływać na modyfikację innych elementów systemu: procedur/zarządzania, kultury/ludzi czy też struktur (Koźmiński i Obłój, 1989).
Przenikanie się metod zarządzania strategicznego oraz zarządzania projektami jest coraz bardziej widoczne w słownictwie obu dziedzin. Problem
jednak tkwi nie w podobnym nazewnictwie czy stosowanych metodach
(np. analiza interesariuszy, macierz BCG, analiza SWOT). Tworzący strategię często kończą proces na jej sformułowaniu. Praktyka wskazuje, że do
systemu operacyjnego przechodzi zbiór programów, które następnie (już
przez system operacyjny) są rozpisywane na projekty, poddawane procesowi
planowania. Często z wykorzystaniem narzędzi, które (najczęściej obecnie)
opisywane są w literaturze zarządzania projektami.
Menedżerowie wiedzą doskonale, na ilu założeniach jakościowych i/lub
liczbowych, są często zmuszeni opierać swoje decyzje strategiczne. Stąd
zbiór wejściowy do systemu operacyjnego może np. nie zostać zoperacjonalizowany, gdyż brak będzie wielu danych koniecznych do jego ustruktuProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
27
ralizowania w formę konieczną dla wykorzystania metod planowania. Obok
wielu wskazówek metodycznych, w ramach różnych metodyk zarządzania
projektami, jak np. PMI, Prince2 i inne, jako metody szczegółowe planowania projektów wymieniane są najczęściej m.in.: harmonogramowanie
Gantta, CPM, PERT, rzadziej GERT, LOB, PERT-cost i inne (Trocki, 2003).
Praktyka wskazuje, że temat projektu często biorą ludzie, którzy nie mają
tzw. wyczucia strategicznego. Większą wagę przywiązuje się wówczas do
poprawności stosowania zasad zarządzania projektami niźli rozwoju firmy.
Jeśli wejściowy zbiór informacji mógł być niepełny, to system operacyjny
(w zgodzie ze stosowanymi standardami projektowymi) może nie dopuścić do
poszerzenia zakresu programów, portfeli czy działań w projektach. Jednym
z głównych ryzyk projektowych jest tzw. pełzanie zakresu projektu. Może
ono być związane właśnie z pewnymi brakami informacyjnymi.
Przy przechodzeniu do sfery operacyjnej decydujemy o wprowadzeniu
strategii. Choć wykorzystywane są ogólnie znane narzędzia, to częstokroć
o sposobie wprowadzenia strategii decyduje wiele pozamerytorycznych czynników. Powstające problemy, wewnętrzne rozgrywki działów, pionów (czy
po prostu ludzi) powodują częstokroć wydłużanie ścieżek decyzyjnych lub
wręcz dostosowywanie strategii do zautonomizowanych celów poszczególnych decydentów (Chrostowski i Czachorowski, 2011). Poprzez różne gry
wewnętrzne, często niewidoczne dla głównych decydentów, okazuje się, że
cele strategiczne osiągane są cząstkowo lub w ogóle. Dzieje się tak z wielu
przyczyn. Można wśród nich wyróżnić jednak obszar kluczowy – przejście
pomiędzy decyzjami strategicznymi a ich wprowadzeniem w życie. Zaradza się temu problemowi na różne sposoby. Niestety zbyt często problem
operacjonalizowania strategii jest delegowany na poziom realizacyjny bez
uporządkowania. Nierzadko na etapie operacjonalizowania pojawia się
wiele pytań „jak?”: określić sposób i kolejność rozwiązywania problemów
wewnętrznych, wprowadzać zmiany w postawach kadry, zmienić strukturę
organizacyjną i dostosować/wykorzystać istniejące narzędzia metody zarządzania itp. Zbyt szybko i przy wielu niewiadomych system celów/programów
strategicznych przechodzi do sfery operacjonalizacji. Nie jest to zarzut do
kadr zarządzających, ale wskazanie pewnej luki w zbiorze metod zarządzania, które pozwalałyby na operacjonalizowanie strategii. Ważne jest, aby
na tym etapie uczestniczyli jeszcze stratedzy i kadra kierownicza firmy –
twórcy strategii – jej programów, celów itd. Etap tworzenia strategii rozciągnąłby się nieznacznie, ale dzięki temu można by uniknąć wielu problemów
zarówno przy planowaniu szczegółowym, jak i w etapie wdrażania. Prof.
M. Romanowska wskazuje na powiązanie planu ze strukturą i procedurami
(Romanowska, 1994). Jeszcze dalej idące powiązania systemowe wskazują
Koźmiński i Obłój (1989), dodając do powyższych kulturę organizacji. Choć
należy zwrócić uwagę na to, że Romanowska analizę powiązań wskazuje na
etapie wdrożenia. Jak wskazuje praktyka, wówczas może pojawić się zbyt
wiele problemów. Stąd można zastanowić się nad umiejscowieniem ope28
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
racjonalizowania strategii razem z analizą koherencji w etapie planowania
implementacji strategii.
Każdy z programów działania (ze względu na podobieństwo dalsze rozważania można odnieść również do pojęcia portfeli projektów) będzie składał się z wielu projektów i działań. Programy, projekty i działania mogą
wchodzić ze sobą w relacje. Mając na uwadze podejście systemowe oraz
wcześniejsze spostrzeżenia, w ramach planowania implementacji strategii
należy rozpatrzyć koherencję strategii nie tylko ze strukturą, ale również
z kulturą organizacji oraz systemami zarządzania (np. z procesami i procedurami organizacyjnymi). Określenie powiązań z podsystemami może stworzyć
konieczność uzupełnienia programów strategicznych o dodatkowe programy
czy projekty, które ułatwią (a może nawet umożliwią) jej implementację.
Powiązania te nie są jednak jednoznaczne. Trudno tu mówić o przyporządkowaniach przyczynowo-skutkowych oraz skrajnych relacjach: jest powiązane–nie jest powiązane. Każdy element (program, projekt czy działanie)
może być powiązany z innymi programami, projektami i działaniami (jak
też elementami równowagi systemu) również w sposób częściowy. Mamy
zatem niejednoznaczność. Dalej jednak wnioskowanie i decyzje są oparte
są na dwuwartościowej logice Arystotelesa i boylowskiej teorii zbiorów.
Problem niejednoznaczności został dostrzeżony przez polskiego matematyka
Profesora Jana Łukaszewicza. Dalszym działaniem było (naturalne dziś,
a odkrywcze prawie sto lat temu) rozciągnięcie pojęcia wartości logicznej
na przedział od zera do jedności. Po pół wieku od pierwszego opisu zaproponowana została logika rozmyta (z ang. fuzzy logic) (Zadeh, 1965) wraz
z opartym na niej systemem wnioskowania. Okazała się niezwykle przydatna
w zastosowaniach inżynierskich, a obecnie ma ich coraz więcej w informatyce, naukach społecznych i ekonomii. W ujęciu impulsu dla zastosowań
w zarządzaniu problematyka ta była już opisywana na gruncie teorii systemowej pod hasłem modelowanie rozmyte (Findeisen, 1985).
Na powyższych przesłankach teoretycznych i praktycznych została opracowana metoda pozwalająca na metodyczne ujęcie problemu operacjonalizowania strategii.
3. Nowatorskie zastosowania autorskiej metody MOST, opartej
na logice rozmytej, w praktycznych projektach doradczych
Badania i testowanie metody odbywało się przez 6 lat w ramach kolejnych
kursów na studiach MBA i pisania dyplomowych projektów doradczych przez
grupy Słuchaczy. Praktyka ta dotyczyła przede wszystkim projektów strategicznych i miała charakter dobrowolny, zastosowano ją w ponad 30 przypadkach.
Metoda Operacjonalizacji Strategii/Taktyki (MOST – W. Czachorowski) ma
swoje podłoże teoretyczne, jednak najistotniejszym czynnikiem sprawczym jej
powstania były realne problemy menedżerów związane z wyborem najważniejszych celów strategicznych, programów działania oraz projektów. Zasadnicza
29
różnica w stosunku do dotychczasowych podejść polega na postawieniu jej
na innym podłożu niż logika dwuwartościowa – logiki rozmytej.
Model metody MOST został stworzony z myślą o operacjonalizacji strategii i uporządkowaniu zbioru programów, projektów i działań. W trakcie
badań nad modelem, obszar zastosowań logiki rozmytej w zarządzaniu
ewoluował i obecnie wydaje się bardzo szeroki. Potwierdzają to zarówno
przedstawione poniżej przypadki, jak i te, których, z racji utajnienia nazw
firm i wszystkich zawartych w opracowaniach materiałów, nie można było
przytoczyć. Przykładowe implementacje opisane zostaną w dwóch głównych
obszarach: budowy strategii firmy oraz analiz schodzących już na poziom
systemu operacyjnego (np. kolejność rozwiązywania problemów).
Jednym z podstawowych założeń metody MOST jest jej etapowość.
Etap pierwszy pozwala na wstępne uporządkowanie programów, projektów
i działań. Można np. przyporządkować programy do celów (np. w układzie
funkcjonalnym), perspektyw strategicznej karty wyników czy innym. Poprzez
analizę zapisów projektów i działań można wyróżnić działania, które są wielokrotnie wskazywane w różnych projektach i programach. Efektem etapu
jest uporządkowany semantycznie zbiór projektów lub działań. W etapie
drugim powstały dla wszystkich programów zbiór projektów lub działań staje
się obiektem analizy. Dyskutowany jest on pod kątem powiązań pomiędzy
wszystkimi elementami zbioru. Do określania powiązań wykorzystywane
są tzw. zmienne lingwistyczne (Czogała i Pedrycz, 1985), wartości liczbowe
ze zbioru od 0 do 1 (oparte na teorii zbiorów rozmytych), którym przyporządkowane są określenia słowne. W etapie trzecim dokonywane jest
porządkowanie powstałego zbioru powiązań, analiza i interpretacja wyników.
Wybór i opis przypadków został zawężony tylko do tych, gdzie okres
poufności danych już minął i można je zaprezentować bez naruszania interesów osób i firm. Zaznaczamy również, że dla celów zaprezentowania zostały
one opracowane w sposób umożliwiający zaprezentowanie istoty metody,
a nie szczegółów zawartej w nich dyskusji i drogi uzyskiwania rozwiązań.
W obszarze pierwszym pokazano główne produkty zastosowania metody:
kolejność programów oraz wpływ zastosowania logiki rozmytej na fazę budowania strategii. Pierwszy produkt był głównym powodem dla opracowania
metody. Produkt drugi pojawił się jako produkt badania modelu. Drugi
obszar produktów wychodzi poza metodę MOST. Jest tam zastosowany
jedynie jeden jej element – zbiór zmiennych lingwistycznych, który menedżerowie implementowali do swoich projektów.
3.1. Obszar pierwszy: strategia
3.1.1. Priorytetyzacja programów działania (i/lub projektów)
Metodyka MOST uwzględnia fakt, iż porządkowanie celów strategicznych zgodnie z którąkolwiek formułą (np. według perspektyw strategicznej karty wyników – BSC, według strategii normatywnych wynikają30
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
cych z analizy TOWS/SWOT, podziałem funkcjonalnym itp.) nie jest dla
metody MOST istotne. Ważne jest, aby cele były porządkowane, ale układ,
według którego to nastąpi, nie mógł być jej ograniczeniem dla zastosowań
praktycznych. Niektóre zespoły wykorzystywały układ funkcjonalny, dokonując w ten sposób porządkowania celów i programów, które wynikały
z jednej strategii normatywnej (projekty doradcze MBA, ALK (1), (3),
(4)). W tabeli 1 przedstawiono przykład zapisu jednego z celów głównych, który został zdekomponowany (w porządku funkcjonalnym) na cele
pośrednie.
Cel główny: wprowadzenie do sprzedaży nowej grupy towarowej
Sprzedaż
i wsparcie
techniczne
Organizacja
CEL: Przygotowanie planów
zatrudnienia
nowych pracowników i uzupełnienia ich
kompetencji
CEL: Przygotowanie planu
pozyskiwania
i edukacji klientów
CEL: Ustalenie
hierarchii w firmie, powiększonej o nowe
struktury
Zbudowanie
grupy osób
odpowiedzialnych za wzmożone działania
promocyjne
Edukacja odbior- Zdefiniowanie
ców
relacji pomiędzy nowymi
pracownikami
a kadrą kierowniczą
Identyfikacja Określenie
i segmentacja budżetu działu
potencjalnych marketingu
klientów
Zaplanowanie
odpowiedniego
zaplecza działów sprzedaży,
wsparcia technicznego i serwisu
Identyfikacja
„bólu” klientów
i uświadomienie
potrzeb
Zabezpieczenie środków
finansowych na
zakup produktów
Ustalenie
ścieżki rozwoju
pracowników
w pozyskiwaniu
wiedzy handlowej i technicznej
Budowanie bazy
wiedzy i nowych
kompetencji
Marketing
Finanse
CEL: Weryfikacja możliwości wejścia
na rynek
z nową grupą
towarową
CEL: Określenie kosztów
wprowadzenia
nowej grupy
towarowej
Wykonanie
analizy wielkości rynku
Weryfikacja
potrzeb finansowych na
badania i segmentację rynku
Analiza cen
i technologii
w firmach
oferujących
podobne rozwiązania
Zarządzanie
ludźmi
Określenie
zadań i odpowiedzialności
dla nowych pracowników oraz
formy weryfikacji efektywności
pracy
Tab. 1. Cel główny i cele pośrednie w układzie funkcjonalnym. Źródło: opracowanie własne
na podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (3).
Tabela 2 zawiera przykładowy (tzw. quasi-porządkowy) zbiór semantycznych ocen1, według którego określano stopień przynależności (M – zbiór
przynależności) działań do poszczególnych celów pośrednich.
31
M = (0,1)
Opis zmiennych lingwistycznych
0,0
Realizacja programu Xnm w ogóle nie zależy od wykonania działania
0,2
Realizacja programu Xnm bardzo słabo zależy od wykonania działania
0,4
Realizacja Programu Xnm słabo zależy od wykonania działania
0,6
Realizacja programu Xnm częściowo zależy od wykonania działania
0,8
Realizacja programu Xnm jest bardzo zależne od wykonania działania
1,0
Pełna zależność realizacji programu Xnm od wykonania działania
Tab. 2. Quasi-porządkowy zbiór semantycznych ocen i przyporządkowany do niego zbiór
M przynależności. Zmienne lingwistyczne. Źródło: opracowanie własne W. Czachorowski,
zastosowane w: Projekty doradcze MBA, ALK (1), (2), (3), (4).
Zbiór M doprecyzowywany jest w ramach badań eksperymentalnych.
Jako uzupełniające przeprowadzono jednak badanie ankietowe, w którym
ponad 80% respondentów (grupa ponad 80 ankietowanych), którzy zastosowali powyższą skalę, wypowiedziała się, że jest ona wystarczająca. Jej
modyfikowanie na skalę 4 lub 10-stopniową uznali za niepotrzebne. Mimo
to w badaniach pogłębionych skale te zostały zweryfikowane w kolejnych
projektach. Wyniki tego badania pokrywają się z wynikami badań ankietowych.
Dla celów praktycznych jako wyjściowy przyjęto dyskutowany, aczkolwiek jako wyjściowy wystarczający sposób opisu. W wyniku dokonania przyporządkowań zespół określił najistotniejszy cel pośredni (kolumna) oraz
działania, które należy uznać jako priorytetowe, nie tylko ze względu na fakt
ich występowania w ramach wskazanego programu, ale przede wszystkim, ze
względu na ich znaczący wpływ na inne cele pośrednie (wiersze) – tabela 3.
Na tym etapie wnioskowania widać, że uzyskując wagę danego celu
oraz wagi dla celów pośrednich, można w sposób pewniejszy wyodrębnić
te cele, dla których należy opracować (w pierwszej kolejności) szczegółowo projekty (choć w tytule kolumny są działania2). Te projekty, z punktu
widzenia planowania realizacji całej strategii, można uznać za priorytetowe,
choć cele pośrednie nie muszą bezpośrednio wynikać z priorytetu nadanego
celowi głównemu. Według powyższych informacji te cele pośrednie wynikają
z niepriorytetowego celu głównego (przygotowanie planów zatrudnienia –
suma 6,4).
Podobny do powyższego tok postępowania jest zamieszczony również
w innym projekcie (Projekty doradcze MBA, ALK (4)). W powyższych projektach nie zastosowano wszystkich kroków metodycznych. Główny obszar
zainteresowania menedżerów polegał na wyłonieniu kluczowego programu
i działań, co z kolei przełożyć można na kolejności w harmonogramie. Programem bazowym będzie Przygotowanie planu… On powinien zostać ułożony
(np. z wykorzystaniem harmonogramu Gantta) w sekwencję przyczynowoskutkową. Stanowić on będzie bazę dla dopisywania (zgodnie ze stopniem
powiązania) kolejnych działań.
32
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
Marketing
Przygotowanie planów
zatrudnienia no-wych
pracowników i uzupełnienia ich kompetencji
0,0
0,2
0,0
1,0
0,6
1,0
0,8
0,2
0,8
0,8
6,4
0,2
0,8
0,8
0,8
0,4
0,8
0,6
0,0
0,2
0,2
6,8
Zarządzanie ludźmi
Określenie kosztów wprowadzenia
nowej grupy towarowej
Finanse
8,4
0,4
0,4
0,6
0,8
1,0
0,4
0,8
0,6
0,2
0,8
Sprzedaż
i wsparcie
techniczne
Przygotowanie
planu pozyskiwania i edukacji klientów
5,0
1,0
1,0
0,0
0,8
0,8
0,4
0,2
0,2
0,4
0,0
2,4
2,4
1,0
3,2
3,6
2,6
2,8
1,6
2,4
1,8
Sumy
Ustalenie rela- wag
cji w firmie, po- działań
większonej o nowe struktury
Organizacja
Tab. 3. Przykład określenia (za pomocą zbioru M) powiązań pomiędzy celami głównymi, a celami pośrednimi. Źródło: opracowanie własne na
podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (3).
Cele pośrednie Weryfikacja możliwości wejścia
na rynek z nową
Działania
grupą towarową
Identyfikacja i segmentacja potencjal0,8
nych klientów
Określenie budżetu działu marketingu
0,8
Zabezpieczenie środków finansowych na
0,0
zakup produktów
Zabezpieczenie środków na szkolenia
0,0
pracowników firmy.
Zbudowanie grupy osób odpowiedzial0,8
nych za działania promocyjne
Zaplanowanie odpowiedniego zaplecza
0,0
działów sprzedaży, wsparcia technicznego
Ustalenie ścieżki rozwoju pracowników
w pozyskiwaniu wiedzy handlowej i tech0,2
nicznej
Budowanie bazy wiedzy i nowych kom0,2
petencji
Zdefiniowanie relacji pomiędzy nowymi
0,0
pracownikami a kadrą kierowniczą
Określenie zadań i odpowiedzialności
dla nowych pracowników oraz formy
0,0
weryfikacji efektywności ich pracy.
Sumy wag programów
7,0
Obszary funkcjonalne:
33
Jak wskazywali częstokroć praktycy, opracowanie strategii rozwoju firmy
częstokroć kończy się na wyłonieniu strategii normatywnych, zapisaniu programów działania i celów (Chrostowski i Czachorowski, 2009). Dzięki zastosowaniu metody MOST mogli oni ułożyć programy i projekty w sekwencję pozwalającą na pokazanie priorytetów (Projekty doradcze MBA, ALK
(1)). W projekcie tym, w wyniku przeprowadzonych analiz strategicznych,
a z wykorzystaniem macierzy TOWS/SWOT, wyłoniono jedną strategię normatywną. Zespół wskazał następujące programy działania:
1. Ukształtowanie optymalnej struktury organizacyjnej Spółki.
2. Wprowadzenie zintegrowanego systemu zarządzania.
3. Wdrożenie nowej strategii finansowej.
4. Udoskonalenie zarządzania infrastrukturą.
5. Zwiększenie efektywności i rozwój infrastruktury techniczno-technologicznej.
6. Wdrożenie nowoczesnych technologii.
7. Wprowadzenie kompleksowego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
8. Wdrożenie programu społecznej odpowiedzialności biznesu.
9. Wdrożenie programu informatycznego wsparcia procesów.
Intuicyjnie (ale na bazie istniejącej wiedzy i doświadczenia) menedżerowie (dodamy, że zajmowali oni wysokie stanowiska kierownicze oraz znali
się na metodach zarządzania projektami i portfelami projektów) wybrali
wstępną sekwencję programów. Następnie zastosowali oni metodę MOST.
Pozwoliło to na wyodrębnienie innej niźli wstępna sekwencji programów:
A. Programy o największym znaczeniu:
– X5. Zwiększenie efektywności i rozwój infrastruktury;
– X8. Wdrożenie programu społecznej odpowiedzialności biznesu;
– X3. Wdrożenie nowej strategii finansowej.
B. Programy o dużym znaczeniu:
– X4. Udoskonalenie zarządzania majątkiem;
– X2. Wprowadzenie zintegrowanego systemu zarządzania;
– X9. Wdrożenie programu informatycznego wsparcia procesów;
– Ukształtowanie optymalnej struktury organizacyjnej spółki.
C. Programy o relatywnie najmniejszym znaczeniu:
– X6. Wdrożenie nowoczesnych technologii;
– X7. Wprowadzenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
Jak widać z powyższego, oprócz ułożenia sekwencji programów, utworzono zbiory (uporządkowane portfele programów działań) o podobnym
wpływie (sumach) na rozwój spółki.
Zastosowanie MOST zmieniło początkowy wybór menedżerów. Jednym z wniosków głównych zespołu (Projekty doradcze MBA, ALK (1),
s. 171–172) było, iż zastosowana metoda priorytetów dla strategicznych programów działania pozwala na skuteczne budowanie wartości firmy przez lepsze planowanie oraz ograniczenie poziomu ryzyk związanych z wdrożeniem.
Uznali oni, że intuicyjne ułożenie sekwencji, choć wydawało się logiczne,
34
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
nie uwzględniało wielu obszarów. Głównie powiązań pomiędzy projektami
i programami. Zastosowanie metody MOST pozwoliło na pogłębioną dyskusję powiązań i zminimalizowanie ryzyka braku spójności wewnętrznej
programów wynikających ze strategii (Chrostowski i Czachorowski, 2009).
3.1.2. Priorytetyzacja strategii normatywnych (badanie zależności dla spójności
i niespójności)
W pierwszym etapie badań zawężono wartościowanie i analizę powiązań
jedynie do pozytywnych. Takie postępowanie jest niezupełnie obiektywne.
Jeśli istnieją powiązania pozytywne, to mogą również istnieć powiązania
negatywne. Stąd w innym projekcie (Projekty doradcze MBA, ALK (2)).
Zespół zdecydował się na podjęcie tego problemu. Tak nastąpiło poszerzenie
spektrum badań nad metodą MOST o analizowanie relacji negatywnych.
Zostało dokonane w odniesieniu do problemu szczegółowego, gdy nie jedna,
ale więcej strategii normatywnych uzyskuje dużą wartość interakcji, a sumy
są prawie równoważne. Bardzo praktyczne wydaje się wówczas pytanie:
„Którą ze strategii normatywnych wybrać?”. W celu określenia strategii
normatywnych wykorzystany został zaproponowany przez prof. K. Obłója
model tworzenia matryc powiązań kryteriów (Obłój, 2007).
Zagrożenia
TOWS
Liczba interakcji: 51/2
Ważona liczba interakcji: 6,65
Mocne
strony
Szanse
TOWS
TOWS/SWOT
SWOT
TOWS/SWOT
SWOT
Tab. 4. Wynikowa tabela analizy TOWS/SWOT po zastosowaniu do określenia powiązań
zmiennych lingwistycznych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Projekty doradcze
MBA, ALK (2).
Zarówno strategia konserwatywna (maxi-mini), jak i agresywna (maximaxi) mają podobną liczbę interakcji oraz sumy ważone (tabela 4). Gdy
różnice pomiędzy strategiami normatywnymi są niewielkie, trudno jest wskazać
wiodącą strategię normatywną i typowe dla jej realizacji programy działania. Aby wskazać strategię normatywną, proces analityczny można uzupełnić
o analizę powiązań negatywnych. Ocen negatywnych nie zastosowano jednak
do określania powiązań w tabelach TOWS/SWOT. Aby określić powiązania
negatywne, należy zejść na poziom typowych programów i projektów (a nawet
działań) dla każdej ze wskazanych w tabeli 4 strategii normatywnych.
Przypisanie zbioru przynależności oraz quasi-porządkowego zbioru
zmiennych lingwistycznych jest przedstawione w tabeli 5.
35
M = (–1,0)
Opis zmiennych lingwistycznych
Realizacja programu Xnm w ogóle nie jest zakłócana wykonaniem
działania
0,0
–0,2
Realizacja programu Xnm słabo jest zakłócana przez wykonanie
działania
–0,4
Realizacja programu Xnm częściowo jest zakłócana przez wykonanie
działania
–0,6
Realizacja programu Xnm silniej jest zakłócana wykonaniem działania
–0,8
Realizacja programu Xnm jest bardzo zakłócana wykonaniem działania
–1,0
Wykonanie działania wyklucza realizację programu Xnm
Tab. 5. Zmienne lingwistyczne i zbiór ocen semantycznych dla oceny powiązań negatywnych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (2).
Dla określenia powiązań pozytywnych wykorzystujemy podobny do
powyższego tok postępowania, ale zmianie ulęgają opisy i oznaczenia –
właściwe dla oznaczenia powiązań pozytywnych.
W wyniku postępowania metodycznego (zespół zastosował wszystkie
kroki metody MOST) uzyskujemy dwa zestawienia, dzięki którym możliwe jest przeprowadzenie analizy pozwalającej na wybór wiodącej strategii
normatywnej.
Synergia dodatnia
Strategia
normatywna
A1 – strategia agresywna
Cel główny Umocnienie pozycji firmy na rynku
A2 – strategia
konserwatywna
Zmniejszenie
kosztów
X1.3 – przeProgramy X1.1 – wypie- X1.2 –
X2.1 –
X2.2 –
działania ranie konku- wymiana organizowanie
rencji zagrafirmy w celu obniżenie poprawa
parku
Działania
nicznej na
rynku grupy
asort. X
maszynowego
efektywniejszego wykorzystywania zasobów
kosztów
stałych
jakości
produkcji
X1.1.7 obsługa posprzedażna
0,8
0,0
0,2
0,8
0,2
zakup i uruchomienie
0,6
1,0
0,0
1,0
0,6
eliminacja kosztów
0,8
0,2
0,2
1,0
0,4
0,6
0,0
0,4
0,6
0,8
0,8
1,0
0,6
1,0
0,8
13,0
8,2
8,4
15,0
10,4
X1.2.4 maszyn
X2.1.3 zbędnych
X2.2.5
opracowanie
i wprowadzenie
systemu
motywującego
pracowników
modernizacja parku
X2.2.6 maszynowego
Tab. 6. Zestawienie powiązań pozytywnych pomiędzy strategiami normatywnymi
i wynikającymi z nich typowymi programami działań a działaniami (projektami). Źródło:
opracowanie własne na podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (2).
36
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
Na podstawie tabeli 6 (powiązań dodatnich) jako najważniejszy (ze
względu na największą sumę) należy uznać program, który uzyskał największą liczbę punktów (X 2.1. – Obniżenie kosztów stałych). Wskazany
program jest jednym z przypisanych dla strategii konserwatywnej.
Synergia ujemna
Strategia
normatywna
A1 – strategia agresywna
Cel główny Umocnienie pozycji firmy na rynku
A2 – strategia
konserwatywna
Zmniejszenie
kosztów
X1.3 – przeProgramy X1.1 – wypie- X1.2 –
X2.1 –
X2.2 –
działania ranie konku- wymiana organizowanie
rencji zagrafirmy w celu obniżenie poprawa
parku
Działania
nicznej na
rynku grupy
asort.X
maszynowego
efektywniejszego wykorzystywania zasobów
kosztów
stałych
jakości
produkcji
X1.1.7 obsługa posprzedażna
0,0
–0,2
–0,2
–0,6
–0,2
zakup i uruchomienie
maszyn
0,0
0,0
–0,4
–0,8
0,0
–0,2
–0,4
0,0
0,0
–0,4
0,0
0,0
0,0
–0,6
0,0
0,0
0,0
0,0
–0,6
0,0
–0,4
–1,6
–2,6
–5,4
–1,4
X1.2.4
eliminacja kosztów
X2.1.3 zbędnych
X2.2.5
opracowanie
i wprowadzenie
systemu
motywującego
pracowników
modernizacja parku
X2.2.6 maszynowego
Tab. 7. Zestawienie powiązań negatywnych pomiędzy strategiami normatywnymi
i wynikającymi z nich typowymi programami działań a działaniami (projektami). Źródło:
opracowanie własne na podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (2).
Jak widać z tabeli 7, program, który uzyskał największa sumę w analizie powiązań dodatnich, uzyskuje jednocześnie najwyższą sumę w badaniu
powiązań ujemnych. Zmienia się zatem nasze postrzeganie danego programu. Można tę informację wykorzystać na wiele sposobów. Najważniejsze,
że jest ona dostępna w fazie przygotowania strategii.
Można np. nasz tok rozumowania oprzeć na przykładowym: „Chociaż
Program X1.1. uzyskał nieco mniejszą (drugą pod względem wartości) sumę
w analizie powiązań dodatnich, to jednak wdrażanie strategii powinno być
oparte na strategii agresywnej”.
Można również uwzględnić ryzyka wynikające z realizacji programu obniżenia kosztów stałych i przygotować takie rozwiązania, które niwelowałyby
negatywne oddziaływanie wprowadzania tego programu (np. projekt uzupełniający strategię: opracowanie i wdrożenie procesu budżetowania; cel:
ograniczenie negatywnego oddziaływania programu redukcji kosztów na
37
rozwój strategiczny firmy). Można zauważyć, że wskazanie ryzyka uruchomienia programu obniżania kosztów może zainicjować projekt zarządzania
tym ryzykiem, a zastosowanie metody MOST pozwoliło na zmniejszenie
obszaru niepewności decyzyjnej.
3.2. Obszar drugi: inne zastosowania w zarządzaniu
W ramach wielu projektów MBA oraz w praktyce doradczej, spektrum
zastosowań logiki rozmytej do zarządzania wystąpiły nieoczekiwane, aczkolwiek bardzo ciekawe jej implementacje.
3.2.1. Priorytetyzacja procesów (tworzenie produktów na podstawie
kompetencji i czynników sukcesu)
Jednym z ważniejszych obszarów, w których obracają się analizy otoczenia, jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, które z czynników sukcesu są
najważniejsze. W obszarze analiz wnętrza ważna jest odpowiedź na pytanie:
Jakie mamy (lub powinniśmy mieć) kompetencje? Które są kluczowe? Na
styku tych dwóch obszarów można zastosować logikę dwuwartościową. Często jest stosowana wówczas sześciostopniowa skala zapisu związku (np. od
0 do 5). Można zatem zastosować również logikę rozmytą.
Zastosowanym narzędziem był quasi-porządkowy zbiór semantycznych
ocen oraz zbiór zmiennych lingwistycznych. Według tej techniki określano
stopień przynależności czynników sukcesu oraz procesów podstawowych
(Projekty doradcze MBA, ALK (6)), które występowały w dwóch różnych
firmach. Zgodnie z istotą X-engineeringu (Champy, 2003), „nowe” powstaje
przez powiązanie jednych procesów z innymi.
Zespół przyjął tok postępowania podobny jak przy wcześniejszych projektach.
W pierwszym kroku zastosowano podejście oparte o logikę dwuwartościową, a w drugim o logikę rozmytą.
Przy zastosowaniu logiki dwuwartościowej (stosowana ocena: należy
albo nie należy) w jednej z firm wybrano dwa równoważne (po 6 pkt.)
procesy główne: (1) rozwój kanałów sprzedaży oraz (2) obsługa kontraktu.
W kolejnej grupie (5 punktów) znalazła się (3) promocja i marketing oraz
obsługa posprzedażna.
Po zastosowaniu logiki rozmytej wyniki były następujące (kolejność na
bazie sum oddziaływań logicznych dla powiązań pomiędzy procesami a kluczowymi czynnikami sukcesu):
1. Obsługa kontraktu.
2. Promocja i marketing.
3. Rozwój kanałów sprzedaży oraz obsługa posprzedażna.
Przy zastosowaniu logiki dwuwartościowej uzyskano inne priorytety dla
procesów. Inne chciałaby zatem firma wprowadzić do poszukiwania nowych
produktów. Dzięki zastosowaniu logiki rozmytej precyzyjniej został określony
obszar, w którym dana firma spełnia oczekiwania rynku. Ta sama analiza
38
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
dla drugiej firmy pozwoliła na wyodrębnienie najważniejszych (kluczowych)
procesów. Łącząc tak wyodrębnione procesy (obu firm), możemy liczyć na
uzyskanie najsilniejszego oddziaływania (może nawet synergii) z otoczeniem.
Procesy te stają się podstawą do projektowania nowych produktów.
Choć powyższy opis jest skrócony, to dalsze badania weryfikacyjne nad
zastosowaniem logiki rozmytej w zarządzaniu procesowym (szczególnie
w obszarze rozwiązywania problemów i optymalizacji procesów, analizie
rozwiązań ze względu na oczekiwania interesariuszy itd.) wskazują na bardzo
duże spektrum zastosowań techniki określania powiązań z wykorzystaniem
logiki rozmytej. Jej nazwę można zapisać jako: technika określania i analizy
powiązań rozmytych.
3.2.2. Priorytetyzacja problemów
Oprócz projektów o charakterze strategicznym istnieje również wiele projektów o charakterze bardziej operacyjnym. Ich podjęcie podyktowane jest
nie próbą odnalezienia drogi na przyszłość, ale koniecznością rozwiązania
bieżących problemów. W ramach kilku projektów (Projekty doradcze MBA,
ALK (5), (7)) podstawowym zadaniem zespołów było wyodrębnienie głównych
problemów, których rozwiązanie, przyniesie firmie największe korzyści. Szczególnie projekt (5) wydaje się interesujący. Korzyści (efekty) rozpatrywane były
zarówno w układzie problemy–interesariusze, jak i problemy–proces. Na styku
tych analiz wyodrębniono problemy, które zostały następnie poddane analizie
wrażliwości na zmiany różnych czynników (zastosowany został tzw. algorytm
predykcji). Można zatem powiedzieć, że zespół dostosował metodę MOST
do swoich potrzeb i etap analizy wyników uzupełnił o tzw. regulator rozmyty
w etapie wyostrzania (Zadeh, 1965). Tabela 8 pokazuje wyniki wyostrzania.
PROBLEMY
1
2
3
4
5
6
7
8
wynik – f (%)
40,83
48,46
50,32
45,76
37,55
45,90
42,99
38,86
ekonomia – f
65,10
78,25
75,00
57,5
49,00
59,75
50,25
50,25
54,75
sprawność – f
13,37
78,22
79,46
64,25
50,00
66,58
54,70
bezpieczeństwo – f
77,97
47,50
30,94
27,50
48,75
35,50
28,71
43,00
organizacja – f
75,00
53,75
51,25
39,36
39,25
47,75
33,42
33,42
69,75
75,25
70,75
60,50
60,25
65,00
56,00
59,00
wynik (%)
wynik (pkt)
279,00 301,00 283,00 242,00 241,00 260,00 224,00 236,00
ekonomia
76,00
87,00
84,00
69,00
62,00
71,00
63,00
63,00
sprawność
32,00
87,00
88,00
75,00
63,00
77,00
67,00
67,00
bezpieczeństwo
87,00
61,00
47,00
44,00
62,00
51,00
45,00
57,00
organizacja
84,00
66,00
64,00
54,00
54,00
61,00
49,00
49,00
Tab. 8. Analiza kolejności rozwiązywania problemów bez i przy zastosowaniu algorytmu
predykcji. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Projekty doradcze MBA, ALK (5).
39
W efekcie zmieniona została sekwencja rozwiązywania problemów.
Wskazane zostały również te obszary funkcjonowania organizacji, na które
najsilniej będzie wpływało rozwiązanie problemu.
Analizując tabelę po zastosowaniu regulatora rozmytego (wiersze z indeksem f), należy zwrócić uwagę na inną kolejność rozwiązywania problemów
(kolejność: 3, 2, 6, 4, 1), niż w części bez zastosowania logiki rozmytej
(kolejność: 2, 3, 1, 4 i 6).
Przeanalizowany został również wpływ rozwiązania wskazanego problemu
na poszczególne elementy równowagi systemu (Koźmiński i Obłój, 1989),
co pozwoliło dopracować sposób rozwiązania problemu pod kątem przygotowania zrównoważonego (sharmonizowanego) planu wdrożenia zmian. Do
określania powiązań z elementami równowagi systemu została wykorzystana
technika określania i analizy powiązań rozmytych.
4. Konkluzje końcowe
Decyzje dotyczące kierunków rozwoju danej organizacji, ujęte w cele,
programy czy inicjatywy, często pomijają złożoność systemu, jakim jest
organizacja. Zbytnie upraszczanie opisu systemu i zbyt szybkie przejście
z fazy planowania do wdrożenia rodzić może wiele dodatkowych problemów.
Wydaje się również, że istotna tu może być wzajemna negatywna relacja tych
przyczyn. Wyróżnione powyżej obszary zastosowań logiki rozmytej nie zamykają całego spektrum możliwości. Badania w tych obszarach prowadzone są
w ramach szerokiego programu badawczego, którego celem jest zarówno
dalsza weryfikacja modelu MOST, jak i określanie dodatkowych obszarów
implementacji modelu lub jego części. Dotychczasowe zastosowania MOST
skłaniają do refleksji, że poprzez zastosowanie logiki rozmytej nawet znane
metody (jak np. metoda TOWS/SWOT) stają się w rękach menedżerów
doskonalszym instrumentem wspomagającym procesy decyzyjne. Zarówno
metoda MOST w całości, jak i jej elementy pozwalają menedżerom na
zminimalizowanie ryzyka organizacyjnego, którego spektrum jest związane
z zarządzaniem zarówno strategicznym, jak i operacyjnym. Jest powiązane
z całym systemem i jego podsystemami.
Każdy z nich, zależnie od swego przygotowania matematycznego i informatycznego, może dowolnie kształtować obszar zastosowań, który poszerza
się poprzez samo wyjście poza ramy dotychczas stosowanej logiki. Nie zmienia to jednak faktu, że kluczową determinantą wyboru celów do zoperacjonalizowania jest posiadanie przez kadrę zarządzającą perspektywy myślenia
strategicznego (Robert, 2006). Metoda MOST i jej elementy mogą jedynie
wesprzeć kadrę w bardziej precyzyjnym przygotowaniu wdrożenia strategii
czy też w innych obszarach zarządzania. Jak każda będzie na tyle dobra,
jak ludzie, którzy ją stosują, a którym (zarówno poniżej wymienionym,
jak i wielu innym) należą się podziękowania. To właśnie dla nich nauka
zarządzania tworzy narzędzia. Bez ich udziału byłyby one jedynie tworami
40
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
teoretycznymi, a bez otwartości i chęci poszukiwania nie rozwijałyby się
poza swoje granice. Zaprezentowane treści można zatem uznać za przykład
projektu tworzenia synergii nauki i praktyki zarządzania.
Przypisy
1
W literaturze opisującej logikę rozmytą (zarówno teorii, jak i jej zastosowaniach)
często właśnie tak jest nazywana tabela, w której zbiorowi ocen słownych jest przypisany odpowiadający ocenom zbiór rozmyty.
2
Sformułowanie to jest dość dyskusyjne, szczególnie pod kątem definicji działania.
Przyjmując jako podstawę definicję z koncepcji procesowej, częścią działania są
czynności. Stąd najprawdopodobniej nie mamy tu do czynienia z działaniem, ale ze
zbiorem działań (projektem). Problem ten jednak nie będzie tu dalej poruszany.
Bibliografia
Bielecki, W.T. (2001). Informatyzacja zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Beatty, J. (2004). Świat według Petera F. Druckera. Warszawa: Studio Emka.
Champy, J. (2003). X-engineering przedsiębiorstwa. Warszawa: Placet.
Checkland, P. (1981). Systems Thinking, Systems Practice. Chichester: John Wiley.
Chrostowski, A. i Jemielniak, D. (2011). Skuteczne doradztwo strategiczne: Metoda Action
Chrostowski, A. i Czachorowski, W. (2009). Transkrypcja wywiadów z menedżerami,
uczestnikami Kursu studiów podyplomowych programu MBA w latach 2006–2009.
Chrostowski, A. i Czachorowski, W. (2011). Doradztwo organizacyjne. Obrazy z życia
doradców. W: M. Kostera (red.), Organizacje w praktyce. Warszaw: Poltext.
Czachorowski, W. (2009). W poszukiwaniu synergii zamierzeń i możliwości. Materiały
pokonferencyjne WSB-NLU.
Czogała, E. i Pedrycz, W. (1985). Elementy i metody teorii zbiorów rozmytych. Warszawa:
PWN.
Findeisen, W. (red.). (1985). Analiza systemowa – podstawy i metodologia. Warszawa: PWN.
Hamel, G. i Prahalad, C.K. (2006). Strategiczna intencja. Harvard Business Review Polska, (44).
Koźmiński, A.K. i Obłój, K. (1989). Zarys teorii równowagi organizacyjnej. Warszawa:
PWN.
Martyniak, Z. (1996). Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki. Kluczbork: Antykwa.
Noworol, C. (1989). Analiza skupień badaniach empirycznych. Rozmyte modele hierarchiczne. Warszawa: PWN.
Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Robert, M. (2006). Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste. Warszawa: MT Biznes.
Romanowska, M. (1995). Zarządzanie strategiczne firmą. Warszawa: CIM.
Trocki, M. (2003). Zarządzanie projektami. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Zadeh, L.A. (1965). Fuzzy Sets. Information and Control, 8 (3).
Projekty doradcze, MBA, ALK:
(1) Strategia transformacji przedsiębiorstwa, Bronny, Kleniewski, Pindelska, Zawadzka.
(2) Wprowadzenie zarządzania procesowego, Bron, Dobrosielski, Kwarcińska-Kulis, Smulewicz.
(3) Strategia rozwoju firmy usługowej, Juszczyk, Wielkopolan, Wnorowski,. Żbikowski.
41
(4) Strategia rozwoju Spółki, Maciaszek, Miśkiewicz, Perkowski, Stefański.
(5) Optymalizacja procesów technologicznych, Białobrzeski, Brajbisz, Prusaczyk.
(6) Poszukiwanie nowych produktów w oparciu X-engineering, Karolewski, Szczepański,
Tytkowski.
(7) Prognostyczny model zmian wewnętrznych, Bakoń. Gierałtowski, Pichola, Salamoni.
42
DOI 10.7172/1644-9584.43.2
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
Michał Mijal*
Waldemar Grzywacz**
Gry w organizacji mogą być rozumiane bardzo różnorodnie, w zależności od przyjętej perspektywy teoretycznej i dziedziny nauki. Także wpływ społeczny (czy też znaczeniowo węższa manipulacja) doczekał
się wielu prób klasyfikacji i typologii. Artykuł porządkuje najważniejsze pojęcia z zakresu gier i wpływu
społecznego w organizacjach, wskazując potencjalne zależności między tymi dwoma obszarami. Jako
punkt wyjścia zostały przyjęte różne definicje bazujące zarówno na ujęciach klasycznych, jak i nowoczesnych. Następnie określone zostały ramy pojęciowe i na tej podstawie wskazano możliwe kierunki
badań i praktycznego wykorzystania w działaniach doradczych w organizacji.
Słowa kluczowe: gry, wpływ społeczny, manipulacje, organizacja, interakcje, szkolenia, doradztwo.
Games in organizations and social influence
Games in the organizations can be approached from various angles, depending on the theoretical perspective. Social influence (or manipulation in a more narrow sense) was a subject to many attempts
of classification or typology as well. The article arranges the essential concepts of games and social
influence in the organizations while showing potential interdependencies. As a starting point various
definitions – classic and modern as well – were adopted. Next, the ramifications were named and
based on that the attempt to indicate the possible research directions was undertaken. The possibilities
of practical use in consulting were also pointed out.
Keywords: games, social influence, manipulation, organization, interactions, training, consulting.
JEL: M12
* Michał Mijal – dr, Katedra Systemów Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
** Waldemar Grzywacz – dr, Katedra Systemów Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa, e-mail: [email protected], [email protected].
Michał Mijal, Waldemar Grzywacz
1. Wstęp
Celem niniejszego artykułu jest określenie najważniejszych uwarunkowań
gier w organizacjach i wpływu społecznego oraz ich wzajemnej interakcji.
Ponieważ oba pojęcia mogą być rozumiane w różny sposób, znaczna część
tekstu zostanie poświęcona uchwyceniu ich istoty i znaczenia oraz klasyfikacji lub przynajmniej typologii tych kategorii pojęciowych. W tym celu
autorzy sięgną do dorobku kulturoznawstwa, psychologii, socjologii, matematyki, a także nauk o zarządzaniu i nauk politycznych. W pierwszej części
omówią na podstawie przeglądu literatury rodzaje i uwarunkowania różnie
rozumianych gier, następnie dokonają charakterystyki wybranych podejść do
problematyki wpływu społecznego. Obie kategorie pojęciowe skonfrontują
ze sobą i przeanalizują ich wzajemne zależności.
Określenie wzajemnych uwarunkowań i zależności pomiędzy grami
w kontekście organizacji i zarządzania nimi a wpływem społecznym ma
znaczenie dla wielu obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw. Głównie są to
działania związanie z zarządzaniem zasobami ludzkimi (rekrutacja, selekcja,
adaptacja, motywacja, szkolenia, ocena i rozwój pracowników), ale także
diagnoza organizacji (w tym także gier społecznych występujących pomiędzy pracownikami), marketing, rozwój produktu, podejmowanie decyzji,
strategia czy zarządzanie ryzykiem (por. Fang i Marle, 2011). Wszystkie te
funkcje stanowią przedmiot doradztwa organizacyjnego, jednak ze względu
na dynamiczny charakter współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem oraz
szybkie tempo zmian w organizacji i poza nią nie sposób jest wyczerpująco
opisać wszystkie obszary, w których te interakcje występują.
2. Definicje i historia używania pojęć
Pojęcie gier jest trudne do jednoznacznego zdefiniowania. Wiąże się to
z jednej strony z różnym zabarwieniem znaczeniowym tego słowa w różnych
językach (por. Huizinga, 1985, s. 5), a z drugiej strony z wieloznacznością jego stosowania w języku polskim. Ta wieloznaczność wynika także ze
zróżnicowanego zakresu znaczeniowego gier w poszczególnych dziedzinach
nauki, a nawet w języku potocznym.
Doniesienia o stosowaniu gier w procesie edukacyjnym czy szkoleniowym
sięgają XVII wieku, a od XIX wieku gry stały się standardowym narzędziem
szkoleniowym w wojsku (Gredler, 2004). Późniejsza ewolucja i eksploracja
tego obszaru obejmuje m.in. action learning Reginalda Revana, matematyczną
teorię gier (Morgenstern, 2004) czy też różne praktyczne i teoretyczne działania z zakresu szkoleń, obejmujące dziś także media elektroniczne. Obecnie
większość organizacji wykorzystuje (często nieświadomie) gry jako narzędzie
rekrutacji (np. Assessment Center), rozwoju pracowników (np. Development
Center) czy służące integracji (wszelkie tzw. szkolenia outdoorowe). Niektóre
z tych zastosowań zostaną omówione w dalszej części niniejszego tekstu.
44
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
Współcześnie pojęcia gra i zabawa są często stosowane zamiennie, choć
historycznie zabawy określały wszelkie sposoby spędzania wolnego czasu,
a gry opisywały zajęcia podlegające pewnemu zbiorowi reguł. Znaczenia te
ulegały modyfikacjom i obecnie – mimo nieco odmiennych konotacji – występują w języku potocznym jako synonimy. Trzecie pojęcie, używane czasem
zamiennie – symulacja – określa pewien specyficzny rodzaj gry o nieco
bardziej otwartej strukturze (Gredler, 2004). Symulacje różnią się od gier
przede wszystkim większą złożonością (dotyczącą zarówno odzwierciedlanych
procesów, jak i narzędzi im służących) oraz nieco innymi mechanizmami
zmiany warunków rozgrywki i informacji zwrotnej (Gredler, 2004).
Pierwszą usystematyzowaną definicję pojęcia gry zaproponował kulturoznawca Johann Huizinga w wydanej w 1938 roku książce Homo Ludens.
Zabawa jako źródło kultury: „Zabawa [gra] jest dobrowolną czynnością lub
zajęciem, dokonywanym w pewnych ustalonych granicach czasu i przestrzeni
według dobrowolnie przyjętych, lecz bezwarunkowo obowiązujących reguł,
jest celem sama w sobie, towarzyszy jej zaś uczucie napięcia i radości i świadomości odmienności od zwyczajnego życia” (Huizinga, 1985, s. 48). Później
tworzono wiele innych definicji (por. Caillois, 1997; Filiciak, 2006), określające gry np. jako czynności „dobrowolne, (…) wyodrębnione (zamknięte
w określonych z góry granicach czasowo-przestrzennych), (…) zawierające
element niepewności, (…) bezproduktywne, ujęte w normy (…) i fikcyjne
(towarzyszy im specyficzne poczucie wtórnej rzeczywistości lub też całkowitego oderwania od życia powszechnego” (Caillois, 1997).
Jednak wszystkie te próby definiowania były albo zbyt ogólne, aby można
je było wykorzystać bezpośrednio do badań, albo zbyt wąskie, aby zastosować je uniwersalnie do opisu wszystkich rodzajów gier (por. Filiciak, 2006).
Większość badaczy jest jednak zgodna, że aby czynność mogła zostać uznana
za grę, musi mieć nieutylitarny charakter, być dobrowolna i posiadać reguły
określające sposób zachowania jej uczestników (por. Filiciak, 2006).
Wśród bardziej szczegółowych ujęć warto wyróżnić podejście Wernecka (2007). Jego zdaniem gra to zespół czynności, który charakteryzuje
się następującym zbiorem cech:
– posiada reguły oddzielające go od świata zewnętrznego,
– ma rozrywkowy, a nie utylitarny cel,
– ma niepowtarzalny przebiegz powodu liczby sposobów działania i dostępnych interakcji,
– łączy decyzyjność i przypadek,
– jest definiowana przegraną i wygraną jako sposobem pomiaru wyniku
uczestników,
– uczestnictwo jest dobrowolne,
– gracze mają równe – choć niekoniecznie identyczne – szanse na
wygraną,
– występują relacje pomiędzy uczestnikami,
– odzwierciedla wycinek rzeczywistości.
45
Niektóre z podanych cech są poddawane dyskusji, np. to, czy obecność
sukcesu jako miary wyniku jest warunkiem koniecznym (Crozier i Friedberg,
1982), ale istota tej koncepcji pozostaje aktualna. Jest też kilka aspektów
słabo lub w ogóle nieopisanych w literaturze, m.in. sposób określenia końca
gry. Zwykle jest to jedna z kilku możliwości (por. Kałuski, 2002):
– eliminacja gracza/graczy,
– wykonanie określonej liczby akcji/ruchów,
– osiągnięcie określonych parametrów w rozgrywce,
– decyzja uczestników,
– losowe zdarzenie podczas rozgrywki.
Szersze omówienie uwarunkowań teoretycznych związanych z istotnymi
cechami gier oraz ich projektowaniem można znaleźć m.in. w klasycznej
już publikacji Rules of Play. Game Design Fundamentals (Salen i Zimmermann, 2004). We współczesnej nauce podejście do gier i ich tworzenia jest
w istotny sposób determinowane czynnikami psychologicznymi (por. np. Kirchler i Hoelzl, 2011), co jest tylko jednym z wielu powiązań pomiędzy grami
a naukami społecznymi. Tak różnorodne rozumienie gier, ich ujęcie, zasady
i możliwości otwierają szerokie poledla ich wykorzystywania w różnych formach doradztwa.
Parafrazując słowa Szekspira, można stwierdzić, że zarządzanie jest grą,
a zatem w różnych znaczeniach jest nią również doradztwo. Nie chodzi
tu oczywiście o grę w sensie teatralnym, czyli przedstawienie, jakie musi
odegrać doradca, który chce sprzedać swoje usługi klientowi. W doradztwie obowiązują reguły, czasami nieskodyfikowane, przynajmniej w części
podobne do tych, które można odnaleźć w grach, a w jeszcze większym
stopniu w symulacjach.
Nawiązując do zaprezentowanego powyżej podejścia Wernecka (2007),
można sformułować kilka reguł:
– Rzeczywistość organizacyjna jest tak wielowymiarowa, że każde doradztwo ma niepowtarzalny przebieg.
– Służy pomocy w podejmowaniu decyzji, chociaż – podobnie jak w grach
– trzeba liczyć się także z czynnikiem przypadkowości, a zadaniem doradców jest jego minimalizowanie.
– Powinno się wyznaczać miary sukcesu jako oceny wyniku procesu doradzania.
– Korzystanie z doradztwa jest dobrowolne.
– Zasady są zwykle regulowane umową.
– Ważnym czynnikiem są relacje między uczestnikami procesu doradzania, a więc właścicielami przedsiębiorstw, menedżerami, pracownikami
i doradcami.
Wśród psychologicznych aspektów gier można wymienić:
– niepewność wyniku (np. prawdopodobieństwo osiągnięcia celu),
– często – choć nie zawsze – występująca rywalizacja (np. jako czynnik
integrujący zespół, konflikty i negocjacje),
46
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
– zależność wyniku od podejmowanych decyzji (np. umiejscowienie poczucia kontroli czy wyuczona bezradność – optymizm),
– satysfakcja z wygranej (np. problem gratyfikacji, motywacji),
– sprawność w znajdywaniu rozwiązań (np. inteligencja i kreatywność),
– zaangażowanie (np. emocje i motywacja, a w tym nagradzanie w procedurze zmiennych proporcji, stosowane w grach losowych),
– planowanie i myślenie perspektywiczne (np. perspektywa czasowa, określanie priorytetów),
– przekazywanie wiadomości (np. komunikacja interpersonalna),
– wartości (np. te, którymi ludzie się kierują, czy ten aspekt, który jest
związany z poczuciem własnej wartości).
3. Gry i wpływ społeczny – wybór literatury
Gry w organizacji są współcześnie rozumiane na kilka sposobów. Najprostszym sposobem podejścia do problematyki jest podział ze względu
na dyscyplinę naukową. W przypadku kulturoznawstwa obowiązuje zwykle
mniej lub bardziej zmodyfikowana definicja Huizingi. Podobną perspektywę
przyjmują na ogół historycy, psychologowie częściej będą sięgać do koncepcji analizy transakcyjnej Erica Berne’a (1987) czy konkretnych sprawności
psychologicznych, socjologowie do koncepcji Goffmana (1977), matematycy
zaś grą określają – zgodnie z matematyczną teorią gier – każdą sytuację
konfliktową, w której uczestnicy posiadają jakąś strategię postępowania
oraz oczekują szeroko rozumianej wypłaty (Morgenstern, 2004; por. także
Green, 2011).
Autorzy zdecydowali się zastosować w artykule podejście oparte na koncepcjach kulturoznawczej i psychologicznej, z uszczegółowieniem pewnych
charakterystyk gier, aby móc precyzyjnie zdefiniować zależności pomiędzy
grami a wpływem społecznym. Wynika to z chęci dokładnego określenia
wzajemnych interakcji oraz dążenia do możliwie wąskiego i jednoznacznie
zdefiniowanego zakresu przedmiotowego poszczególnych słów.
Z rozważań są ponadto wyłączone gry stosowane w organizacjach, które
nie zawierają elementu bezpośredniej interakcji (np. symulacje komputerowe, gdzie uczestnicy rozwiązują pewne zadania, ale nie wchodzą ze sobą
w bezpośrednie interakcje, natomiast wpływ społeczny to przede wszystkim
gra wyobraźni – jednocześnie pominięte tu zostają gry on-line), ponieważ
w takich przypadkach wpływ społeczny jest na tyle zredukowany (jeśli
w ogóle występuje), że tworzyłoby to osobną kategorię rozważań i niezwykle trudne byłoby znalezienie punktów wspólnych.
Drugim z pojęć wymagających dokładnego określenia jest manipulacja.
Gdyby odwołać się do definiowania przez analizę etymologiczną, to wyraźnie
widać, że źródłem pojęcia „manipulacja” jest łacińskie manipulus, tłumaczone jako trzymanie kogoś w ręku. Pole znaczeniowe interesującego nas
pojęcia wyznaczają synonimy, których znaczenie jest mniej lub bardziej negaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
47
tywne: intrygowanie, machinacje, knucie, oszukiwanie, nabieranie, chytrzenie
czy gierki. Inaczej jest w przypadku wyrazów bliskoznacznych słowa „wpływ”
w znaczeniu namowy: sugestia, inspiracja, indukcja, podszept, nakłanianie
czy namawianie (Dąbrówka, Geller i Turczyn, 1993).
Z kolei używane w psychologii pojęcie „wpływu społecznego” jest niejednoznaczne. Niektórzy autorzy przyjmują je intuicyjnie, nie podejmując próby
jego zdefiniowania (Cialdini, 2010). Inni proponują definicje uproszczone:
„procesy, w których ludzie na siebie oddziałują” (Kożusznik, 2005, s. 9).
Według Wojciszke (2002, s. 246) „wpływ społeczny to proces, w wyniku
którego dochodzi do zmiany zachowania, opinii lub uczuć człowieka wskutek tego, co robią, myślą lub czują inni ludzie”. Jak podkreśla autor, aby
zaistniał taki proces, żadna ze stron nie musi uczestniczyć w nim świadomie.
Jest to najważniejsza różnica miedzy wpływem a manipulacją.
W 1981 roku Bibb Latané (za: Grzelak i Nowak, 2000, s. 187) określił „wpływ społeczny jako jakąkolwiek zmianę wywołaną rzeczywistą bądź
wyobrażoną obecnością innych ludzi”. Podobną definicję proponują Kenrick,
Neuberg i Cialdini (2002, s. 285), którzy przez to pojęcie rozumieją „zmianę
w zachowaniu spowodowanym prawdziwym lub wyobrażonym naciskiem ze
strony innych osób”, podczas gdy perswazja różni się tym, że odnosi się do
zmiany w przekonaniach i postawach. Podział ten nie jest zbyt precyzyjny,
dlatego że jednym z komponentów postawy jest właśnie zachowanie. Wątpliwości może też budzić słowo „nacisk”, ponieważ zakłada zdecydowaną
ingerencję, podczas gdy wpływ, np. w postaci konformizmu, może wynikać
z chęci podporządkowania się innym, którzy nie wywierają żadnej presji.
Warto natomiast podkreślić sformułowanie „wyobrażonym lub prawdziwym”,
ponieważ zwraca ono uwagę na możliwość istnienia wpływu nawet wtedy,
gdy w pobliżu nie ma nikogo.
Wojciszke (2002) – modyfikując nieznacznie – powołuje się na „mechanizmy wpływu społecznego” zaprezentowane przez Cialdiniego (2001), jednego
z popularniejszych autorów w odbiorze czytelników, jednak pozostawiającego
sporo do życzenia ze względu na pewne uproszczenia i niejednoznaczność
podziału technik wpływu. Słowo mechanizmy zakłada działanie pewnych
prawidłowości, stąd – kontynuując swój wywód – Wojciszke wskazuje na
konkretne techniki manipulacji społecznych, w których można stać się
zarówno sprawcą, jak i ofiarą.
Podobnie jak próby zdefiniowania pojęcia wpływu społecznego, tak samo
manipulacja, techniki manipulacji czy psychomanipulacji nie są pojęciami
jednoznacznymi. Dlatego na podstawie kilku definicji (por. Podgórecki, 1966;
Maruszewski i Ścigała, 1999; Doliński, 2006) można wymienić warunki, które
powinny być spełnione, aby można było powiedzieć, że mamy do czynienia
z manipulacją: jest to świadome, a zatem celowe zachowanie manipulującego, zmierzające do uzyskania korzyści kosztem manipulowanego, który
nie mając świadomości, chociaż przekonany o swojej sprawczości, podejmuje
inną decyzję niż w sytuacji, gdyby nie było takiego oddziaływania.
48
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
Przy tak określonym zakresie pojęciowym można w procesie doradztwa organizacyjnego pominąć wszelkie działania nieświadome, ujawnione,
a także te niewywierające możliwego do zmierzenia wpływu na innych.
Wyjątkiem może tutaj być doradzanie polegające na uczeniu technik manipulacji, czyli m.in. omijania świadomości klientów i osiąganie ich kosztem
zysków (np. niektóre szkolenia sprzedażowe).
4. Symulacje w organizacji
Symulacje we współczesnych organizacjach są stosowane w wielu
obszarach. Od szkoleń i innych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi,
poprzez zarządzanie ryzykiem, zarządzanie strategiczne (klasyczne przykłady to szachy czy chińskie go), aż do marketingu i stosunkowo nowego
nurtu zwanego grywalizacją (ang. gamification) (Tkaczyk, 2012). To ostatnie
pojęcie oznacza przenoszenie pewnych elementów gier do życia rzeczywistego w celu podniesienia atrakcyjności produktów oferowanych przez
firmę. Natomiast w marketingu gry wykorzystuje się m.in. do pozyskania
młodych klientów, dorastających w epoce gier komputerowych. Przybierają
one formę już nie tylko klasycznych ćwiczeń wymagających wiele czasu
i specjalnych przygotowań, ale także – a obecnie nawet przede wszystkim
– mniej lub bardziej rozbudowanych ćwiczeń z użyciem sprzętu komputerowego. Wiele ze stosowanych symulacji bazuje nie tylko na mechanizmach znanych z gier planszowych lub szkoleniowych, ale również na
grach komputerowych.
Prekursorem gier komputerowych w dzisiejszym rozumieniu była zgłoszona w roku 1947 do amerykańskiego urzędu patentowego gra symulująca
wystrzeliwanie pocisków i wykorzystująca wyświetlacz radarowy jako monitor. Potem pojawiły się implementacje gier klasycznych (kółko i krzyżyk),
aż w 1958 roku wyprodukowano symulator gry w tenisa stołowego (Mańkowski, 2010). W organizacjach gry komputerowe znajdują zastosowanie
w wielu obszarach: szkolenie pracowników (Baker, Prince, Shrestha, Oser
i Salas, 1993), wizualizacja zagadnień wymagających danych przestrzennych
(Stothard i Hengel, 2010), leczenie i rekonwalescencja (Jannink, van der
Wilden, Navis, Visser, Gussinklo i Ijzerman 2008) czy po prostu ćwiczenie
zachowań w różnych warunkach (Smith i Trenholme, 2009).
Rozwój technologii sprawił, że współcześnie gry i symulacje są dość
trudne do rozgraniczenia, przede wszystkim za sprawą komputerów, które
umożliwiają ukrycie złożonych mechanizmów symulacji i upodobnienie ich
do gier. Ma to jednak odniesienie wyłącznie do gier wykorzystujących sprzęt
elektroniczny, czyli szeroko rozumianych gier komputerowych. W stosunku
do gier „analogowych”, czy też inaczej nazywanych interakcyjnymi, rozróżnienie to nadal ma rację bytu. Dlatego w dalszej części tekstu słowo „gry”
będzie się odnosiło do gier sensu stricto, zaś ewentualne elementy zaczerpnięte z symulacji zostaną wspomniane explicite.
49
W kontekście gier komputerowych warto jest też wspomnieć o pewnym mechanizmie, który w przypadku gier tradycyjnych występuje niezwykle
rzadko – asynchroniczności rozgrywki. Analogicznie do procesów komunikacyjnych, gdzie komunikacja może być synchroniczna (wszyscy uczestnicy
biorą udział w wymianie informacji w tym samym czasie) lub asynchroniczna
(gdzie proces może angażować uczestników w różnym czasie, np. korespondencja e-mailowa), także gry mogą być asynchroniczne. Są to zwykle gry
czerpiące z mechanizmów strategii turowych, gdzie każdy z uczestników
ma określony czas na wykonanie wszystkich akcji, a po jego upływie (lub
wcześniej, po potwierdzeniu, że wykonał wszystko, co planował) następuje kolejka innego gracza. W tradycyjnych grach miało to miejsce niemal
zawsze wyłącznie podczas gier negocjacyjnych (uczestnik może mieć czas
na ustosunkowanie się do propozycji drugiej strony) lub korespondencyjnych (wymaga to opracowania systemu notacji decyzji i działań graczy, jak
np. w szachach). Gry komputerowe pozwalają zastosować ten mechanizm
w szerszym zakresie, a wirtualizacja daje dodatkowe możliwości.
Z punktu widzenia doradztwa organizacyjnego rozróżnianie na gry
i symulacje jest w większości przypadków nieistotne i najczęściej może być
z powodzeniem pominięte.
5. Gry a psychologia i socjologia
Przywołany już wcześniej Erving Goffman jest autorem koncepcji, w której gra jest określeniem odnoszącym się do każdej interakcji człowieka
(1977). Zgodnie z tą teorią, życie człowieka składa się z opozycji fronton
– kulisy, która opisuje sposób wzajemnego oddziaływania na siebie ludzi.
W tym przypadku znaczenie słowa odnosi się do występu teatralnego, z którym można porównać każdą interakcję pomiędzy uczestnikami organizacji.
W takim ujęciu jednocześnie można odwołać się do jednego z aspektów
wpływu społecznego. Leary (2012) w swojej książce Wywieranie wrażenia
na innych. O sztuce autoprezentacji określa sposób prezentowania się wobec
otoczenia jako manipulowanie własnym wizerunkiem. Tak więc, w sytuacjach
społecznych wpływamy na innych, zachowujemy się jak aktorzy przyjmujący – czasem nieświadomie – maskę, grając rolę, która może przynieść
korzyści. Uwzględnienie tego podejścia do pojęcia w niniejszym artykule
wynika z wieloznaczności samego słowa „gra” w języku polskim. Nie jest
natomiast celem autorów szczegółowe analizowanie tej perspektywy i została
ona przywołana wyłącznie w celu uczynienia całej systematyki możliwie
kompletną i obejmującą wszystkie aspekty znaczeniowe opisywanych zjawisk.
Jest jednak obszar na styku gier i socjologii, który obejmuje problematykę będącą przedmiotem analizy niniejszego artykułu. Chodzi o wszelkiego
rodzaju gry polityczne uprawiane w organizacjach i wpływające na ich funkcjonowanie (por. np. Crozier i Friedberg, 1982).
50
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
Obszarem, który także został przez autorów świadomie pominięty
w niniejszych rozważaniach, jest analiza transakcyjna Erica Berne’a (1987),
w której gra rozumiana jest jako forma komunikowania. Koncepcja ta jest
na tyle odległa od przedmiotu artykułu, a z problematyką łączy ją jedynie
jedno ze znaczeń słowa „gra”, że uwzględnienie jej w obecnym kształcie
tekstu zmniejszyłoby jego spójność i przejrzystość.
Wymienione rozumienia słowa „gra” są wieloznaczne między innymi
dlatego, że język polski stosuje je do opisu tak różnych kategorii pojęciowych, jak angielskie: game (także niejednoznaczne), play i act. Konotacja
stosowana przez autorów artykułu odnosi się wyłącznie do gier rozumianych
jako pewnego rodzaju ustrukturyzowane interakcje społeczne wymagające
reguł, celu itd. (por. Werneck, 2007). Nie mieści się zatem w obszarze
zainteresowania zakres pojęciowy wyznaczony przez Goffmana (1977) czy
Berne’a (1987).
Rodzaj gier, który można określić jako społeczne, poza wspomnianym
wcześniej kontekstem teatralnym, może być wykorzystywany przez doradców
w procesie diagnozowania problemów organizacji, relacji interpersonalnych,
przywództwa czy nawet kultury i klimatu organizacyjnego.
6. Gry planszowe i towarzyskie
Dość obszerną kategorią mającą wpływ na gry stosowane w organizacji są
wszelkiego rodzaju gry planszowe i towarzyskie. Należy tu od razu podkreślić,
że w większości przypadków chodzi o tzw. nowoczesne gry planszowe1, choć
klasyczne (przykładami są warcaby i chińczyk) są również reprezentowane.
Same gry planszowe nie doczekały się jednolitej definicji i najczęściej określa
się je jako wszystkie gry, które wykorzystują dostarczone przez producenta/
/twórcę planszę, karty, żetony, kości itp. Opis ten obejmuje także gry karciane oraz w pewnym zakresie towarzyskie, które nie doczekały się jednolitej
definicji, poza wspomnianą na początku artykułu (por. Huizinga, 1985).
Cechą charakterystyczną tych gier jest bezpośrednia interakcja pomiędzy
jej uczestnikami. W zależności od zastosowanych mechanizmów rozgrywki
– tzw. mechanik – może to być interakcja różnego rodzaju: pozytywna lub
negatywna (w prostszej wersji typologii) lub podzielona na cztery grupy
(Mijal, 2012):
– konfrontacja – gry o sumie zerowej, gdzie zysk jednego z graczy oznacza
bezpośrednią stratę innego,
– konkurencja – gracze konkurują ze sobą o ograniczone zasoby, ale nie
szkodzą sobie w bezpośredni sposób,
– komensalizm – działania jednego gracza przynoszą uboczną korzyść
innemu,
– kooperacja – gracze realizują wspólny cel i wspólnie wygrywają lub przegrywają.
51
W większości gier współwystępują różne rodzaje interakcji i nie jest
możliwe jednoznaczne przypisanie ich wyłącznie do jednej grupy. Najczęściej jedna z interakcji jest dominująca i określa charakter całej rozgrywki.
Właśnie gry interakcyjne, a dokładniej mechanizmy w nich wykorzystywane
stanowią jeden z najważniejszych elementów gier stosowanych w organizacjach. I na te właśnie elementy wpływu społecznego w takich grach zwraca
uwagę artykuł.
Co ciekawe, wymienione rodzaje interakcji mogą w pewnych warunkach stać się strategiami w grach. W sytuacji o otwartej strukturze i dużej
liczbie dostępnych opcji decyzyjnych jest możliwe, że uczestnik gry wybiera
sposób, w jaki będzie wchodził w interakcje z pozostałymi graczami, przy
czym wybór ten jest uzależniony od nastawienia i strategii stosowanych
w życiu oraz od decyzji innych uczestników. Może to także pokazać preferowany sposób zaangażowania danej osoby w organizacji, zatem w procesie
doradztwa organizacyjnego stanowi bardzo wartościowe źródło informacji
diagnostycznej dotyczącej osób zaangażowanych w organizację.
7. Gry w kontekście organizacji
Przedstawianie organizacji jako pola gry jej uczestników nawiązuje z jednej strony do metafory teatralnej, znanej z socjologicznych prac Goffmana
(1977), natomiast z drugiej strony podkreśla aktywność uczestnika organizacji, który nie jest zredukowany do prostych regułek, ale jako gracz może
przynieść korzyści sobie i organizacji (Łucewicz, 1999). W tym ujęciu gra
w organizacji (Koźmiński i Zawiślak, 1979):
– daje (jedynie) możliwość osiągania celów i zaspokajania potrzeb,
– odbywa się w zmiennych warunkach, nie zawsze w pełni znanych uczestnikom,
– reguły gry są względnie stałe, chociaż w różnym stopniu opanowane
przez graczy,
– wynik jest nieprzewidywalny, a jego wartość dla uczestników różna,
– ze względu na predyspozycje uczestników stopień ich zaangażowania
może ulegać zmianie,
– daje możliwość tworzenia dynamicznych koalicji,
– jest zdeterminowana sposobem komunikowania ze wspólnym językiem,
jednak jego znajomość może być różna dla uczestników, a znaczenie
słów może być zmienne.
Jak widać, cytowani autorzy wyraźnie opowiadają się za dynamicznym
charakterem gier organizacyjnych, w których zmienne może być praktycznie
wszystko: podejście uczestników, ich zaangażowanie, relacje między nimi,
warunki czy reguły. Można do tego dodać jeszcze problem czasu trwania
gier organizacyjnych i ich liczba – może być ich wiele i trwać będą względnie krótko, a mogą też być nieliczne, ale trwające niemal tyle, ile istnieje
organizacja.
52
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
Nawiązując do zaprezentowanego wcześniej podejścia Wernecka (2007)
do gier, warto podjąć dyskusję nad aktualnością sformułowanych przez niego
cech gier wykorzystywanych w organizacyjnych szkoleniach i procedurach
pozyskiwania kandydatów. Wbrew tezom cytowanego autora w grach szkoleniowych i diagnostycznych: reguły często nawiązują do rzeczywistych sytuacji
bądź ich wycinków, zwłaszcza gdy wykorzystywane są rzeczywiste przypadki
z historii organizacji; cel jest zazwyczaj bardzo praktyczny; ograniczany jest
wpływ przypadku, o ile nie ma on aktywizować poszukiwania niestandardowych rozwiązań; skutek – w znaczeniu przegranej lub wygranej – ma znaczenie drugorzędne, ważniejsze są wnioski z uzyskanego wyniku; dobrowolność
jest ograniczona – niechęć do zaangażowania się w grę może być postrzegana
negatywnie; szanse na wygraną także mniej się liczą – istotniejszy jest sposób
realizowania gry niż jej wynik. Natomiast niepowtarzalność i występowanie
relacji między uczestnikami są cechami pożądanymi.
Ze względu na znaczenie aktywności i zaangażowania uczestników w grę
szkoleniowo-diagnostyczną do sposobu określania momentu zakończenia
można dodać dynamikę wykonywania instrukcji gry. Gdy widać, że gracze
wycofują się, nie podejmują interakcji, a ich pomysły wyczerpują się, sugeruje
to decyzję o zakończeniu gry, chociaż – w niektórych przypadkach – taki
przestój jest także ważnym zdarzeniem dla opisania zachowań, a przetrzymanie takiego „martwego” czasu może wywołać nowe zjawiska dynamiki
grupowej, czego doświadczali autorzy niniejszego tekstu. Jest to także bogate
źródło wiedzy w procesie doradztwa organizacyjnego.
8. Gry w organizacji a wpływ społeczny
Na podstawie przedstawionych wyżej znaczeń pojęć wpływu i manipulacji oraz gry można zastosować rodzaj porównania. Tak jak wpływ jest
rzeczywistością, która występuje w grach, to o manipulacji można mówić
w kontekście gierek. Tego typu zachowań można znaleźć wiele, a zadaniem
doradcy organizacyjnego byłoby między innymi zidentyfikowanie tych gier
(gierek), które dla organizacji, a zatem także dla jej uczestników mogą być
dysfunkcyjne.
Techniki manipulacji, które będą stanowiły rodzaj przewodnika po grach
organizacyjnych i związanych z funkcjonowaniem organizacji, zostały zaczerpnięte z typologii i klasyfikacji zaproponowanej przez Witkowskiego (2000).
Wśród wymienionych wcześniej publikacji, których autorzy proponują inne
ujęcia, jak choćby klasyczna niemal pozycja Cialdiniego (2010, wyd. VII),
polski psycholog prezentuje podejście przemyślane, szerokie i dobrze uzasadnione. Jak każda typologia w naukach społecznych, również ta nie jest
podziałem doskonałym (por. skale pomiarowe w badaniach społecznych),
co wynika z tego, że konkretne mechanizmy (zasady, reguły, techniki) mogą
być przyporządkowane w różny sposób, z różnymi nazwami, mieszczą się
w dwóch albo większej liczbie klasyfikacji, a w praktyce ich występowania
53
w zasadzie nie ma przypadków wykorzystywania jednego sposobu wpływania
– są to najczęściej kombinacje wielu.
Pierwszą grupą technik są manipulacje skoncentrowane na samoocenie,
zmierzające do podniesienia własnej atrakcyjności w oczach tych, na których
opinii nam zależy. Wśród technik tej grupy wymieniany jest konformizm,
który przypuszczalnie jest najbardziej oczywistą strategią, stosowaną zwłaszcza przez osoby wchodzące do organizacji. W tym przypadku motywem może
być potrzeba akceptacji, a u osób będących członkami organizacji strach
przed trudną emocjonalnie rolą odszczepieńca. W grach stosowanych w różnych formach diagnozy w organizacji (np. Development Center) skłonność
do zachowań konformistycznych może być stosunkowo łatwo zauważona.
Natomiast przez wywołanie przekonania, że większość uczestników organizacji postępuje w sposób, który kierownictwu wydaje się najwłaściwszy (co
może mieć znaczenie motywacyjne), doprowadza się do wyeliminowania
osób myślących kreatywnie, czego skutkiem dla organizacji bywa katastrofa.
Również podnoszenie wartości pracownika przez zauważenie jego osiągnięć
może być czynnikiem motywującym, jeśli natomiast podobne zachowanie
skierowane byłoby do przełożonego, potraktowane zostałoby jako zwykłe
„podlizywanie się”.
Ostatnią w tej grupie techniką jest manipulowanie własnym wizerunkiem,
określane też jako autoprezentacja. Jest to jeden z najbardziej naturalnych
i wyuczonych sposobów budowania swojej pozycji w organizacji i środowisku
zawodowym. Dla menedżera decydujące może być zbudowanie swojego
wizerunku jako autorytetu, osoby kompetentnej w swoim fachu. Sposobem
stosowanym w niektórych organizacjach jest nadawanie pracownikom dobrze
brzmiących, choć nic nie znaczących nazw stanowisk lub tytułów. Takie
działanie może być odebrane przez mniej doświadczonych pracowników
jako docenienie ich wysiłków i działać motywująco. Od pierwszych lat życia
ludzie są uczeni tego, że jeśli podobają się innym, otrzymują nagrodę. Ten typ
strategii jest też wykorzystywany w różnego rodzaju grach rywalizacyjnych,
ponieważ może przyczynić się do uzyskania przewagi nad przeciwnikiem
jeszcze przed rozpoczęciem rozgrywki. Najbardziej widocznym przykładem
mogą być sporty walki, a bardzo widowiskowa jest haka, maoryski taniec
wojenny wykonywany przez reprezentację rugby Nowej Zelandii. Deprecjonowanie innych może być formą walki o pozycję w organizacji, co jest
przejawem zaburzeń relacji. Może też prowadzić do integrowania grupy,
jeżeli konkurencję pokaże się jako rywala niegodnego, gorszego, działającego
nieuczciwie, chociaż ten mechanizm jest często jedną z przyczyn syndromu
grupowego myślenia.
Dysonans poznawczy stanowi grupę strategii wykorzystujących wnioski
z badań przeprowadzonych przez Leona Festnigera w 1959 roku (Festinger,
2007). Zasadą jest tutaj potrzeba redukowania dyskomfortu wynikającego
z doświadczenia różnicy dwóch elementów poznawczych, np. przekonań
i wiedzy z jednej strony, a zachowań z nimi związanych z drugiej. Jeśli znana
54
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
w czasie badań Festingera behawiorystyczna teoria wzmocnień mogła wyjaśnić, dlaczego człowiek dla odpowiednio wysokiej nagrody może skłamać, to
koncepcja dysonansu proponuje odpowiedź na pytanie, dlaczego te kłamstwa może uznać za prawdę (Witkowski, 2000). W kontekście biznesowym
zjawisko dysonansu jest często wykorzystywane w marketingu, np. dysonans podecyzyjny, polegający na dostarczaniu klientom, którzy kupili jakiś
wartościowy produkt, np. samochód, argumentów mających utwierdzić ich
w słuszności podjętej decyzji. Technika stopy w drzwiach polegająca na przedstawieniu bez nacisków niewiele wymagającej prośby w drugiej fazie pozwala
zwiększyć szansę na spełnienie prośby znacznie większej. Ten mechanizm
może być wykorzystywany jako sposób motywowania osób zaangażowanych
w organizację, zwiększa też szanse sukcesu w negocjacjach, a zatem również
w grach na nich opartych.
Nieco bardziej subtelną techniką jest „liczy się każdy grosz” – w korporacjach może być wykorzystywana w taki sposób, że zamiast słowa „grosz”
można wstawić „minuta” lub „kwadrans” ponad nominalne godziny pracy.
Sposób manipulowania ludźmi określony jako „stopa w ustach i dialog”
polega na zadaniu pytania, na które odpowiedź najczęściej jest pozytywna,
a następnie wyrażeniu prośby. Jej skuteczność rośnie, gdy odpowiedź na
pierwsze pytanie pada publicznie, a coś takiego łatwo uzyskać w czasie porannego spotkania w pracy, przywitania, co nie tylko buduje klimat organizacji,
ale może być punktem wyjścia do wykonania dalszych kroków. Eskalacja
żądań, nazywana też techniką niskiej piłki, jest często stosowana w negocjacjach, a takie mają miejsce m.in. przy uzgadnianiu warunków zapisywanych w umowie o pracę. Ten sposób polega na proponowaniu warunków
nietrudnych do zaakceptowania lub nawet atrakcyjnych, po czym dodaje
się nowe znacznie mniej przyjazne.
Teoria Festingera może też mieć znaczenie dla budowania klimatu organizacyjnego. Ważną rolę może tutaj odegrać świadomość wpływu tego, co
robimy dla innych, na to, jak ich postrzegamy. Okazuje się, że jeżeli komuś
sprawimy przyjemność lub oddamy mu przysługę, będziemy uważali tę osobę
za sympatyczniejszą. I odwrotnie, gdy wyrządzimy komuś krzywdę, aby zredukować dysonans pomiędzy przekonaniem, że jesteśmy ludźmi porządnymi,
a zachowaniem wobec innych, wybieramy sposób łatwiejszy, polegający na
deprecjonowaniu tych ludzi, czyli utwierdzaniu się w przekonaniu, iż to, co
uczyniliśmy innym, było uzasadnione, należało się im, a zatem wina jest po
ich stronie. Wniosek płynący z tej teorii wydaje się dosyć jednoznaczny: gry,
które projektujemy dla celów szkoleniowych, powinny unikać elementów
związanych z karaniem, zachowaniami nieuczciwymi czy krzywdzącymi.
Grupa technik określona jako manipulowanie emocjami należy do najbardziej skutecznych, ponieważ wykorzystuje mechanizm, który jest związany
z decyzjami podejmowanymi szybko, a przez to z ograniczoną racjonalnością.
Człowiek wprowadzony w stan stresu związanego z negatywnymi emocjami
(np. strach) czy pozytywnymi, np. bardzo atrakcyjna osoba płci przeciwnej,
55
może stracić racjonalność decyzji. To sposób często wykorzystywany w negocjacjach. Huśtawka emocjonalna składa się z sekwencji , na którą składa
się silny stres, a następnie ulga wynikająca ze zlikwidowania powodującego
napięcia. Dalej, tak jak na huśtawce, znów silne emocje negatywne, po nich
pozytywne i tak na zmianę, tyle że z rosnącą amplitudą. Taka sytuacja może
się zdarzyć, gdy przekazywane są informacje i jedna z nich jest bardzo zła,
a druga dobra.
Podobnie dzieje się w technice „dobry–zły facet (glina)”, znanej zapewne
od wieków, a spopularyzowanej przez filmy kryminalne. Jest to działanie
drastyczne, a zatem możliwe do stosowania w wyjątkowych wypadkach.
W organizacjach może być formą manipulowania pracownikami, chociaż
trudno znaleźć rozsądne i etyczne wyjaśnienie takiej decyzji, nawet gdy
przeprowadza się stress interview w trakcie rekrutacji. Emocje we wszelkich
grach mogą mieć dwojaki efekt. Gdy gra związana jest z koniecznością
podejmowania decyzji przemyślanej, logicznej, oryginalnej, niezbędny jest
spokój, „chłodna głowa”. Jeżeli jest to dyscyplina sportowa, w której decyduje siła, przeżywane emocje mogą wywołać dodatkową energię, wynikającą
z działania adrenaliny uwalnianej w stresie. Ze względu na skuteczność
w negocjacjach używana jest technika „drzwiami w twarz”, polegająca na
przedstawieniu prośby, propozycji rażąco przekraczającej wartości, których
spodziewa się druga strona. Takie zaskoczenie wraz z negocjacyjną „kotwicą”
– punktem odniesienia do dalszej rozmowy oraz efektem kontrastu, gdy
negocjator przedstawia prośbę, na której rzeczywiście mu zależy, może podnieść skuteczność w osiąganiu celu o 33% (Witkowski, 2000).
Poczucie kontroli – pojęcie związane z Julianem Rotterem – jest psychologiczną koncepcją mieszczącą się wśród teorii atrybucji, odnoszących
się do sposobu spostrzegania przyczyn tego, co przydarza się w życiu człowiekowi, w jaki sposób interpretuje przyczyny zachowań własnych i innych.
Kontinuum, na którym można umieścić poczucie kontroli, rozciąga się między wiarą, że człowiek w pełni decyduje o swoim życiu i o tym, co mu się
przydarza, a przekonaniem, że jego życie zależy od innych lub przypadku.
Wymiar ten jest jednym z kluczowych i szeroko badanych, także w kontekście odporności na stres, np. Antonovsky (1995) i jego koncepcja poczucia
koherencji, której elementami są poczucie zrozumiałości, zaradności i sensowności, ponieważ brak takiej kontroli sprawia, że człowiek, nie dostrzegając
relacji między swoją aktywnością a jej wynikami, ma poczucie zagrożenia,
bezradności wobec tego, co przynosi rzeczywistość. Sprzyja temu trening
bezradności, sekwencja działań prowadząca do wytworzenia przekonania, że
jednostka nie ma wpływu na to, co się z nią i wokół niej dzieje. Taka sytuacja
może się wydarzyć w czasie gry, która opiera się na wyborach losowych,
może więc również stanowić rodzaj sprawdzianu na podatność na ten typ
treningu. Osoby, które nie ulegają, reprezentują – zdaniem Seligmana (1993)
– typ atrybucji określony jako optymistyczny, oznaczający pozytywny sposób
interpretowania zarówno sukcesów, jak i porażek. W pozytywnym rozumie56
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
niu omawianego tutaj zjawiska gry mogą służyć do budowania wyuczonego
optymizmu, czyli strategii wyjaśniania zdarzeń pozwalającej radzić sobie
z porażkami, jak również sukcesami w taki sposób, aby wyciągać z nich jak
najwięcej korzyści dla przyszłych działań. Zastosowanie atrybucji pozytywnej,
nazywanej też optymistyczną (chociaż jest to raczej chwyt marketingowy),
ma o wiele szerszy zasięg i pozwala dostrzec w niej techniki perswazji.
Zauważył to Seligman (1993), rozwijając wraz z Zullowem swoją koncepcję o różne formy aktywności człowieka: politykę, sport, naukę czy zdrowie.
Przeprowadzone przez zespół Seligmana badania pozwoliły prognozować
wyniki wyborów prezydenckich w USA czy sukcesy sportowców. Od lat
wykorzystywane są także w procedurach rekrutacji i selekcji kandydatów
do pracy w organizacjach, pozwalają na skuteczną diagnozę oraz szkolenie
ukierunkowane na uczenie efektywnych zachowań. Wymiar wewnętrznego
v. zewnętrznego umiejscowienia kontroli jest także wykorzystywany w kontekście kulturowym na poziomie kultury narodowej, rzadziej organizacyjnej.
Ostatnia z technik w tej grupie – „procedura scenariusza” – wykorzystuje
sformułowania zachęcające do pewnego rodzaju gry wyobraźni, tak jak
w projektowaniu, sugerowaniu pewnych rozwiązań. W jednym z eksperymentów (Kenrick, Neuberg i Cialdini, 2002) poproszono uczestników
o wyobrażenie sobie, że są posiadaczami zestawu do oglądania telewizji
kablowej. To wystarczyło, aby zgoda na nieodpłatne wypróbowanie była
o ponad 50% wyższa, a decyzja o zakupie była ponad dwukrotnie częstsza.
Taka prawidłowość jest wykorzystywana w grach, zwłaszcza z elementami
fabuły, w których instrukcje zawierają działające na wyobraźnię sformułowania wywołujące efekt zaangażowania. Takie rozwiązania stosowane są
w szkoleniach outdoorowych, których celem jest budowanie współpracy
w zespole, integrowanie członków organizacji w działaniach fabularyzowanych, angażujących emocje uczestników.
Jest to zresztą kolejny przykład wieloznaczności pojęć, ponieważ szkolenia integracyjne, chociaż zawierają w samej nazwie słowo oznaczające zdobywanie kompetencji, wykorzystują przede wszystkim zachowania ludyczne,
zabawę, której istotnym elementem może być fabuła wpływająca na wyobraźnię. Egzemplifikacją może być jedno ze szkoleń przeprowadzonych dla dużej,
międzynarodowej korporacji, które polegało na zainscenizowaniu porwania
prezesa z ważnymi dokumentami firmowymi. Zadaniem pracowników uczestniczących w szkoleniu było przeprowadzenie akcji odnalezienia i odbicia
porwanego.
Innym przykładem mogą być zabawy/walki z bronią paintballową, które są
rodzajem gry zawierającej elementy walki indywidualnej, ale przede wszystkim zespołowej z wszystkimi elementami niezbędnymi do sukcesu, czyli
opracowaniem strategii, podziałem ról i zadań oraz współpracą w zespole,
wzmacnianą rywalizacją z przeciwnikiem, wzbudzającą silne, wspólnie przeżywane emocje. Podobnie wpływają aktywności związane ze stresem, np.
przemieszczanie się z zabezpieczeniem na linie rozpiętej wysoko nad doliną,
57
między skałami. Co ciekawe, takie szkolenia integracyjne bywają określane
przez ich uczestników jako „pranie mózgu”, czyli działanie mające charakter
skrajnej, agresywnej manipulacji. To pojęcie, znane od lat 50. XX wieku
i czasów wojny koreańskiej, ma obecnie szersze znaczenie niż pierwowzór
i często jest nadużywane. Dla osób odpowiedzialnych za szkolenia pojawienie
się takiego określenia może być wyraźnym sygnałem o atmosferze w organizacji i podejściu pracowników do tak sformułowanych planów rozwoju
zawodowego.
Ciekawym i wartym rozpropagowania projektem, łączącym zabawę ze
szkoleniem przynoszącym także pożytek społeczny, było organizowanie
przez jedną z korporacji sekwencji działań, których wątkiem przewodnim
było zarządzanie projektami na konkretnym, realnym przykładzie pomocy
domu dziecka specjalnej troski. Uczestniczący w projekcie menedżerowie
podjęli się znalezienia sponsorów dla placówki, zorganizowali i częściowo
sami przeprowadzili remont oraz przygotowali pod kierunkiem artystów
cyrkowych przedstawienie dla dzieci. W każdym z tych działań związanych
z doradztwem można dopatrzyć się elementu różnorodnie rozumianej gry
i wpływu społecznego.
Z zaprezentowanych technik wpływu społecznego, nazywanych przez
niektórych manipulacjami, widać ich możliwości – być może jeszcze nie do
końca wykorzystywane – rozwijania nowych technik szkoleniowych, ukierunkowanych na usprawnianie funkcjonowania organizacji, wzrost zaangażowania i satysfakcji pracowników, a jednocześnie wykorzystywania ich jako
narzędzi diagnostycznych w procedurach pozyskiwania nowych pracowników.
9. Podsumowanie
Przytoczony w artykule materiał stanowi przegląd najważniejszych kwestii
związanych z wpływem społecznym w grach w organizacji. Siłą rzeczy obszerność opisywanych zagadnień nie pozwala w sposób wyczerpujący przeanalizować wszystkich niuansów i aspektów z obu zakresów badawczych. Może
jednak być wstępem do stworzenia całościowego programu badań, który
obejmie różne rodzaje gier i symulacji w organizacjach, wpływu społecznego
oraz ich wzajemnych interakcji i zależności. Wymagałoby to nie tylko analiz
literaturowych, ale także badań częstości, sposobów i rodzajów wykorzystywanych gier oraz eksperymentów, których celem byłoby zidentyfikowanie
efektywności stosowania omówionych w tekście technik. Takie zamierzenia
zmuszają do dalszych uściśleń teoretycznych i projektów badawczych. Jednocześnie pozwoliłoby to podjąć eksplorację stosunkowo słabo zbadanego
w literaturze obszaru, który ma istotne znaczenie dla skutecznego doradztwa organizacyjnego oraz stanowi wyraźną i obiecującą perspektywę dla
wykorzystania w przyszłości. Najważniejszym argumentem są dynamicznie
rozwijające się techniki informatyczne i wykształcone w świecie zaawansowanych technologii kolejne pokolenia, dla których problemu nie stanowią
58
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
nowoczesne urządzenia, lecz ich brak, a różnego rodzaju gry (nie tylko
komputerowe) są częścią ich życia i sposobem myślenia o rzeczywistości.
Przypisy
1
Jest to pojęcie umowne, określające gry planszowe wydane po roku 1995. Zwykle
jako element charakterystyczny traktuje się względną rezygnację z elementu losowego
i uzależnienie wyniku gracza głównie od jego decyzji.
Bibliografia
Antonovsky, A. (1995). Rozwikłanie tajemnicy zdrowia, jak radzić sobie ze stresem i nie
zachorować. Warszawa: Fundacja IPN.
Baker, D., Prince, C., Shrestha, L., Oser, R. i Salas, E. (1993). Aviation Computer
Games for Crew Resource Management Training. The International Journal of Aviation Psychology, 3 (2), s. 143–156,
Berne, E. (1987). W co grają ludzie? Warszawa: PWN.
Caillois, R. (1997). Gry i ludzie. Warszawa: Volumen.
Cialdini, R. (2010). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne.
Crozier, M. i Friedberg, E (1982). Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego.
Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
Dąbrówka, A., Geller, E. i Turczyn, R. (1993). Słownik synonimów. Warszawa: MCR.
Doliński, D. (2000). Techniki wpływu społecznego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
Scholar.
Fang, Ch. i Marle, F. (2011). A simulation-based risk network model for decision support in project risk management. Decision Support Systems, 52 (3), 635–644, http://
dx.doi.org/10.1016/j.dss.2011.10.021.
Festinger, L. (2007). Teoria dysonansu poznawczego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Filiciak, M. (2006). Wirtualny plac zabaw. Gry sieciowe i przemiany kultury współczesnej.
Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Goffman, E. (1977). Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: Państwowy Instytut
Wydawniczy.
Gredler, M. (2004). Games and Simulations and Their Relationships to Learning. Mahwah:
Lawrence Erlbaum Associates.
Green, D.R. (2011). ‘Tit-for-tat’ in cell biology. Nature Reviews. Molecular Cell Biology,
12 (2), http://dx.doi.org/10.1038/nrm3054.
Grzelak, J.Ł. i Nowak, A. (2000). Wpływ społeczny. W: J. Strelau (red.), Psychologia.
Podręcznik akademicki. T. 3, Jednostka w społeczeństwie i elementy psychologii stosowanej. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Huizinga, J. (1985). Homo Ludens. Zabawa jako źródło kultury. Warszawa: Czytelnik.
Jannink, M.J.A., Wildenm van der G.J., Navis, D.W., Visser G., Gussinklo, J. i Ijzerman,
M.A. (2008). Low-Cost Video Game Applied for Training of Upper Extremity Function in Children with Cerebral Palsy: A Pilot Study. Cyberpsychology & Behavior, 11 (1).
Kałuski, J. (2002). Teoria gier. Gliwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.
Kenrick, D.T., Neuberg, S.L. i Cialdini, R.B. (2002). Psychologia społeczna. Gdańsk:
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Kirchler, E. i Hoelzl, E. (2011). Economic and Psychological Determinants of Consumer
Behaviour. Journal of Psychology, 219 (4), 195–197.
Koźmiński, A.K. i Zawiślak, A.M. (1979). Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań organizacyjnych. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
59
Leary, M. (2012). Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Łucewicz, J. (1999). Organizacyjne zachowania człowieka. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
Maruszewski, T. i Ścigała, E. (1999). Nasze wyprane mózgi łowców. Charaktery, (7), 12–18.
Mijal, M. (2012). Gry we współczesnej organizacji. W: K. Klincewicz i W. Grzywacz
(red.), Rozwój potencjału społecznego organizacji – wyzwania XXI wieku. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW.
Neumann, von J. i Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior.
Nowy Jork: Princeton University Press.
Podgórecki, A. (1966). Zasady socjotechniki. Warszawa: Wiedza Powszechna.
Salen, K. i Zimmerman, E. (2004). Rules of Play. Game Design Fundamentals. Massachusets: Institute of Technology Press.
Seligman, M.E.P. (1993). Optymizmu można się nauczyć. Jak zmienić swoje myślenie i swoje
życie. Poznań: Media Rodzina.
Smith, S.P. i Trenholme, D. (2009). Rapid prototyping a virtual fire drill environment
using computer game technology. Fire Safety Journal, 44, 559–569.
Stothard, P. i Hengel, van den A. (2010). Development of serious computer game based
training module and its integration into working at heights mine site induction.
Mining Technology, 119 (2).
Tkaczyk, P. (2012). Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych. Warszawa: Helion.
Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Jak je rozpoznawać I jak sobie z nimi radzić.
Wałbrzych: Oficyna Wydawnicza UNUS Olga Tokarczuk.
Werneck, T. (2008). Leitfaden für Spieleerfinder und solche die es werden wollen.
Ravensburger Spieleverlag.
Wojciszke, B. (2002). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.
60
DOI 10.7172/1644-9584.43.3
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych
jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
Leszek Cichobłaziński*
Prezentowany artykuł poświęcony będzie analizie roli mediatora w sporach zbiorowych jako doradcy
organizacyjnego. Mediacja, mimo że nie jest doradztwem w pełnym tego słowa znaczeniu, to jednak pod
wieloma względami jest do niej podobna. Mediator bowiem wspólnie ze stronami sporu wypracowuje
rozwiązanie, które pozwoli poprawić wzajemne relacje oraz w przyszłości lepiej rozwiązywać podobne
problemy. W analizie zademonstrowane zostanie podejście narracyjne ujęte w kontekście antropologii
organizacji. W części empirycznej wykorzystane zostają studia przypadków mediacji w sporach zbiorowych przeprowadzonych przez autora.
Słowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, mediacje, narracje, antropologia organizacji.
Mediator in collective disputes as an organizational adviser
– narrative perspective
The article will focus on the analysis of mediator’s role of organizational consultant in collective disputes.
Mediation is not the consulting, even though they are similar in many aspects. Mediator works on conflict
resolution together with both the parties. The solution improves relationship between the parties and
helps them to resolve similar problems in the future. The narrative approach will be elaborated in this
analysis. It will be presented in the perspective of the anthropology of organization. The empirical part
will be based on case studies of mediations in collective disputes conducted by the author.
Keywords: organizational consulting, mediation, narrative, anthropology of organization.
JEL: J52, D74, Z13
*
Leszek Cichobłaziński – dr, Instytut Socjologii i Psychologii Zarządzania, Politechnika Częstochowska.
Adres do korespondencji: Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania, al. Armii Krajowej 19 B,
42-201 Częstochowa, e-mail: [email protected].
Leszek Cichobłaziński
„Nie bądź mądrym we własnych oczach”.
Księga Przysłów
1. Wstęp
„Radzić – mówić komuś, co byłoby dla niego dobrze zrobić” (www.sjp.pl).
Rada jest więc informacją, która ma służyć podjęciu dobrej decyzji, czyli
takiej, która może doprowadzić do założonego celu. Osiągnięcie każdego
nowego celu jest zmianą, przeobrażeniem otoczenia, w którym znajduje
się decydent. Są decyzje mniejszej i większej wagi, takie, których skutki są
natychmiastowe, i takie, których efekty następują długo po ich podjęciu.
Są też decyzje trafne i nietrafne, mądre i głupie. Do decyzji potrzebne są
dane, informacje i wiedza (Davneport i Prusak, 2000). To wtedy, kiedy trzeba
dobrać środki do celu, ale czasami można stanąć wobec wyboru samego
celu. Wtedy potrzebna jest mądrość, która nie jest jedynie wiedzą ekspercką
nadającą się do wskazania metod i narzędzi, mądrość opiera się na wartościach, które najczęściej zorganizowane są w hierarchiczne systemy. Takie
podejście można nazwać „myśleniem według wartości” (Tischner, 2011)
w odróżnieniu od myślenia „według celów”1. W tym kontekście podejmowanie decyzji staje się możliwe dzięki wiedzy wytworzonej podczas rozwiązywania problemu. Wiedzy (także w rozumieniu sytemu wartości), która
jest wartością dodaną, powstałą w wyniku syntezy posiadanych informacji.
Nie jest jednak ich prostą kompilacją. Jest odkryciem nowych informacji,
których działający podmiot wcześniej nie posiadał.
Można postawić pytanie, czy osoba podejmująca decyzje mające na
celu zmianę, często bardzo istotną, może dokonać tego samodzielnie.
Czy też potrzebni są do tego inni ludzie? A może, jeśli ktoś jest dobrze
przygotowany, fachowo i etycznie, to niepotrzebni mu są żadni doradcy?
Pytanie to dotyka istoty problemu doradztwa i to nie tylko w biznesie.
Kim jest doradca? Czy to ten, który wie lepiej? Ten, który posiada lepszą
wiedzę, który jest mądrzejszy? Wydaje się, że jednak nie. Celem niniejszego opracowania jest wykazanie, że doradca to ten, kto „tylko” zmienia
punkt widzenia, perspektywę, kto „otwiera oczy”, innymi słowy pomaga
dotrzeć do nowej wiedzy, samemu jej nie dostarczając. W odniesieniu do
tej funkcji doradztwa w literaturze przedmiotu spotyka się termin „zmiana
kadru” (Czarniawska, 2006). Doradca porusza się więc w sferze symbolicznej, jednak najczęściej sam symboli nie wytwarza, on tylko stwarza warunki,
aby nowe symbole pomagające uchwycić rzeczywistość mogły wyłonić się
w świadomości odbiorcy jego usług. Jest to proces bardzo złożony, wymagający szczególnych kwalifikacji i doświadczenia. Oczywiście wiedza fachowa
jest bardzo ważna, jednak umiejętność nawiązania kontaktu, komunikacji,
a przede wszystkim zwykłego „zdziwienia” wydają się odgrywać pierwszorzędną rolę.
62
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
Niniejsze opracowanie ma na celu pokazanie, w jaki sposób doradca
organizacyjny może pełnić tak zarysowaną role. Pomocne w tym będzie
antropologiczne ujęcie zarządzania. W szczegółowych aspektach wykorzystane zostaną elementy podejścia narracyjnego (Cichobłaziński, 2013a).
W ostatnim czasie zainteresowanie doradztwem organizacyjnym w Polsce
wyraźnie rośnie (Kostera, 2013; Chrostowski i Jemielniak, 2011), co może
świadczyć o zmianie postaw przynajmniej części menedżerów poszukujących
zewnętrznego spojrzenia na organizacje, którymi kierują.
2. Antropologia a doradztwo organizacyjne
Potoczna mądrość głosi, że „co się stało, to się nie odstanie”. W ujęciu
interpretatywnym, na przykład w perspektywie interakcjonistycznej, proces
„stawania się” rzeczywistości społecznej jest niezwykle złożony i przebiega
głównie w sferze świadomości społecznej. Wagę procesu konstruowania
tożsamości na poziomie jednostki wskazuje seria monografii „Becoming”
wydawana przez czasopismo „Przegląd Socjologii Jakościowej”, w której prezentowane są analizy kształtowania się tożsamości związanej z wykonywanym
zawodem, a nawet hobby aktora społecznego (Słowińska, 2010). Zjawisko
to odnosi się nie tylko do jednostkowej tożsamości, ale też do wielu innych
dziedzin życia, w tym przede wszystkim do doświadczenia. Ostatnie dwie
dekady przyniosły niezliczoną ilość prac poświęconych różnym obszarom
ludzkiego doświadczenia, w tym na przykład emocjom, czym zajmują się
zarówno socjologowie, jak i historycy, np. historia przemocy, ciała, zapachu,
piękna, brzydoty (Burke, 2008). Historyczne podejście do tych zagadnień,
wykorzystujące w badaniach metody antropologiczne, każe zwrócić uwagę
na zmienność sposobów percepcji i doświadczania świata. Myślenie to mieści
się w paradygmacie konstruktywistycznym, zgodnie z którym rzeczywistość
społeczna to przede wszystkim byty wyobrażeniowe, przedmioty społecznej
konstrukcji. Wystarczy przyjrzeć się, jak zmieniały się historycznie choroby
i przestępstwa. Zapożyczenie metod antropologii historycznej nie jest jeszcze powszechne w naukach o zarządzaniu, jednak pierwsze próby zostały
już podjęte, o czym świadczy tekst Barbary Czarniawskiej „The Tales of
Institutional Entrepreuneres” (2013)2.
Jeśli przeprowadzenie zmiany jest głównym celem doradztwa w biznesie,
to rodzi się pytanie, co w zmianie jest tak trudnego, że często do jej przeprowadzenia nieodzowny jest konsultant. Jak wygląda owo „odstawanie się”
rzeczywistości? Główny problem polega na tym, iż w krótkiej perspektywie
zmiana wiąże się ze stratą. Trzeba pozbyć się starego sposobu myślenia,
starych postaw, a czasem nawet starych wartości. Pytanie, jakie powstaje
w takiej sytuacji, brzmi: „Z czym czas się rozstać?” (Bridges, 2008, s. 95).
Straty są zawsze radykalniej oceniane niż zyski, zwłaszcza niepewne. Tak
rolę doradztwa w procesie zmiany organizacyjnej widzą Aleksander Chrostowski i Monika Kostera (2011, s. 44): „Doradztwo naukowe skutecznie
63
przygotowuje organizację do zmian przede wszystkim poprzez uczenie się
i zmianę percepcji patrzenia pracowników na organizację i jej problemy.
Przełamuje istniejące stereotypy, wywołuje refleksję, powoduje to w dłuższym okresie czasu zmiany w kulturze organizacji. Wynika to z otwartości
na przyjmowanie nowych wzorców i postaw”.
Tak więc, zmiana organizacyjna nie jest możliwa bez zmiany sposobu
widzenia organizacyjnej rzeczywistości. Co to jednak znaczy „widzieć”? Do
percepcji potrzebne są symbole, niekoniecznie słowa. Są to podstawowe
narzędzia, za pomocą których postrzega się rzeczywistość, a samo postrzeganie jest w większym stopniu interpretacją niż jedynie biernym odbiorem
bodźców. „Etnografia ułatwia także zmianę opartą na uczeniu się z innego
ważnego powodu – oferuje uczestnikom najlepiej dostosowane do takiej
zmiany narzędzie, jakim jest zestaw symboli” (Chrostowski i Kostera, 2011,
s. 45). Jak jednak wygląda proces uczenia się? Powszechnie przyjmuje się, że
uczenie polega na przyswajaniu nowej wiedzy. W istocie jednak proces ten
polega głównie na zapominaniu starej wiedzy, już niefunkcjonalnej. Okazuje
się, że pozbywanie się starej wiedzy jest o wiele trudniejsze niż nabywanie nowej. To są właśnie te „skarby”, które są tak pieczołowicie strzeżone
w każdej organizacji. To z tymi „stratami” najtrudniej się pogodzić. W tym
kontekście należy wspomnień o trzech fazach zmiany: „rozmrożeniu – fazie
liminalnej – fazie ponownego zamrożenia” (Czarniawska, 2010; Chrostowski
i Jemielniak, 2011). Głównym celem planowego wprowadzania zmiany jest
podanie w wątpliwość tego, co do tej pory było oczywiste. Jest to pierwsze
i najtrudniejsze zadanie doradcy. Niekiedy proces ten można porównać
do naruszenia tabu. Dalej autorka „Trochę innej teorii organizacji” pisze
(2010, s. 156): „W naszym studium pracy doradców Carmelo Mazza i ja
[2003] zasugerowaliśmy, że reorganizacja lub reforma może być widziana
jako wprowadzenie danej grupy pracowników w stan liminalny, jak antropologowie nazywali przestrzeń (i czas) pomiędzy jednym stanem a innym
(klasycznym przykładem przestrzeni liminalnej jest czyściec)”.
Jak z tego wynika, doradztwo polega przede wszystkim na dekonstrukcji
dotychczasowego sposobu postrzegania rzeczywistości. Wydaje się, że jednak
nie można na tym poprzestać. Nie powinno się bowiem zostawić organizacji, a właściwie ludzi, którzy ją tworzą, w stanie liminalnym. Doradca
powinien pomóc w wytworzeniu symboli niezbędnych do skonstruowania
nowego ładu3. Założenie, że samo wprowadzenie w stan liminalny stwarza
przestrzeń dla spontanicznej innowacji, wydaje się nieco ryzykowne. Może
tak być, ale nie musi. Oczywiście zachowaniem z drugiego krańca kontinuum
byłoby dostarczanie przez doradcę tak zwanych gotowych recept. Wszystko
wskazuje na to, że praca doradcy to bardzo złożony proces komunikacji
z osobami wprowadzającymi zmiany w organizacji, polegający na „wzajemnym uczeniu się siebie”. Niekiedy niezbędne jest wspólne przejście przez
wszystkie fazy zmiany, z powtórnym „zamrożeniem” włącznie, choć czasami
samo „rozmrożenie” może wystarczyć (Cichobłaziński, 2013b).
64
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Otwartość organizacji na wprowadzanie zmian może być bardzo różna.
Wymienić można jednak kilka wskaźników, z których najważniejszym wydaje
się tolerancja na treści odmienne od obowiązującej narracji. Czesław Sikorski brak takiej tolerancji nazywa „autorytarną selekcją”, w której chodzi
przede wszystkim o to, aby zapobiec „mąceniu w głowach” (2000, s. 145170). Drugim ważnym wskaźnikiem jest tolerancja na humor (Dwyer, 1991;
Jemielniak i Krzyworzeka, 2012). Obecność tych dwóch czynników może
przyczynić się do tego, że organizacja jest bardziej elastyczna i otwarta na
innowacje. Humor często też pomaga w rozwiązywaniu konfliktów (Francis,
1994). Nie jest to warunek wystarczający, gdyż humor może także pełnić
inne funkcje. Może na przykład występować w charakterze mechanizmu
obronnego, chroniącego przed wypaleniem zawodowym. Wtedy przeradza
się w sarkazm, a nawet cynizm. Czynniki te można rozpoznać i rozróżnić
niekiedy po niezbyt długiej obserwacji zachowań w organizacji.
3. Wiedza zapisana w narracji
Dlaczego jedne prawdy i obserwacje wydają się oczywiste, a inne oczywistymi już nie są? Oczywistość nie podlega dyskusji i po to jest właśnie
potrzebna, aby nie trzeba było tracić czasu na „zbędne” rozważania, lecz
można się było koncentrować na problemach „naprawdę istotnych”. Oczywistość jest to rodzaj wiedzy, która jest niepodważalna. Ten rodzaj wiedzy
nazywa się najczęściej „zdrowym rozsądkiem”, a z nim trudno dyskutować,
nie narażając się na śmieszność. Z drugiej strony, jak twierdzą fizycy, „jeśli
nie przeczyć zdrowemu rozsądkowi, do niczego dojść niepodobna”. Kwestionowanie zdrowego rozsądku jest jednym ze sposobów dekonstrukcji dotychczasowych narracji, które niekiedy przyjmują postać mitów (Kostera, 2008)4.
W ramach danej narracji pewne rzeczy mogą się zdarzyć, podczas gdy inne
są niemożliwe. Tezę tę dobrze ilustruje powiedzenie przypisywane Albertowi
Einsteinowi. Odpowiadając kiedyś na pytanie, „Jak powstają wynalazki?”,
stwierdził: „Wszyscy wiedzą, że czegoś się nie da zrobić, po czym znajduje
się człowiek, który tego nie wie, i on staje się wynalazcą”. Oznacza to, że
aby wynaleźć coś nowego, trzeba o czymś zapomnieć. Aby wspomóc ten
proces, można stosować specjalne techniki (Klug, 2013). Powyższy aforyzm
z pozoru sugeruje pochwałę niewiedzy. Wyciągając z niego powierzchowne
wnioski, można dojść do przekonania, iż wystarczy być ignorantem, aby
być innowatorem. Tak jednak nie jest. Zdolności innowacyjne są wypadkową solidnej wiedzy istniejącej w ramach funkcjonującego paradygmatu
oraz umiejętności spojrzenia na problem z innej perspektywy. Są to rzadkie
kompetencje, jednak wszystko wskazuje na to, iż dobry doradca powinien
je posiadać.
Odpowiadając na pytanie, czym jest narracja, za Barbarą Czarniawską
(2004) wskazać należy jej dwa rozumienia: narrację jako formę wiedzy (mode
of knowing) i narrację jako formę komunikacji (mode of communications).
65
W dalszym ciągu wywodu uwaga skoncentrowana zostanie przede wszystkim
na pierwszym rozumieniu. W doradztwie chodzi bowiem o to, aby wprowadzić zmiany głównie w sferze wiedzy. Tworzenie wiedzy, jej utrwalanie
i przechowywanie odbywa się przez symbole i dzięki symbolom, tak więc
wszelkie zmiany w tej kwestii także mogą się odbywać za pośrednictwem symboli. Można więc powiedzieć, że doradca działa głównie w świecie symboli.
Wśród praktyków biznesu bardzo często można spotkać się z lekceważącym
stosunkiem do sfery symbolicznej, wyrażającym się powiedzeniem „jak zwał,
tak zwał”, której przeciwstawiają sferę tak zwanej twardej rzeczywistości.
Wygląda to tak, jakby słowa służyły tylko do opisu rzeczywistości, a przecież
także ją tworzą. Zwolennicy skrajnego konstruktywizmu twierdzą nawet,
że język w zdecydowanie większym stopniu tworzy rzeczywistość, niż ją
opisuje. „Według konstrukcjonistów człowiek jest zamkniętym systemem
poznawczym, nie jest on w stanie poznać rzeczywistości, może jedynie ją
konstruować” (Miś, 2008, s. 33)5. Tak skrajne podejście trudne jest jednak
do przyjęcia.
4. Mediacja jako transformacja konstruktów
W niniejszej analizie można zastosować model zaprezentowany przez
Lucjana Misia w odniesieniu do pracy socjalnej (2008, s. 41):
– definicje bazujące na „warunkach życia” są wieloznaczne, „sentymentalne” i nie mogą być akceptowane z naukowego punktu widzenia;
– jeżeli problemy społeczne są definiowane jako obiektywne warunki życia,
to brak jest uzasadnienia dla pojęcia „problemu społecznego”, ponieważ
nic nowego nie wnosi, jeżeli dewiacja lub ubóstwo zostaje nazwane jako
problem społeczny;
– ważne jest to, jak ludzie definiują problemy społeczne, bez względu na
cechy świata obiektywnego; brak związku między przekonaniami co jest
problemem społecznym a obiektywnymi miarami tych warunków życia;
– nie jest możliwe w ocenianiu warunków życia zachowanie kryteriów jedynie technicznych, wymagane są tu moralne, a nie naukowe kryteria;
socjologowie nie są naukowcami wolnymi od wartościowania.
Podejście konstruktywistyczne jest przedmiotem krytyki ze strony zwolenników „realizmu ontologicznego”, którzy zakładają obiektywne istnienie
przedmiotu poznania, jakim są zjawiska społeczne czy też świat organizacji
(Stemplewska-Żakowicz, 2008). To, co wyróżnia podejście konstruktywistyczne, to położenie akcentu na to, w jaki sposób ludzie definiują rzeczywistość. Przy czym pojęcie definiowania jest szeroko rozumiane. Chodzi
w nim o język, często nazywany dyskursem, na przykład o wartościujące
konotacje przypisane niektórym pojęciom, które mogą powodować napięcia
i konflikty6. Dysputa między „konstrukcjonistami” i „realistami” nie przyniosła do tej pory rozstrzygnięcia i nic nie wskazuje na to, że przyniesie
je w przyszłości. Problem jest złożony i dzisiaj większość „realistów” nie
66
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
odrzuca „zwrotu lingwistycznego w humanistyce” ani wpływu procesów percepcji na zjawiska społeczne (McIntyre, 2009).
Jak twierdzą jedni z ważniejszych przedstawicieli nurtu narracyjnego,
Winslade i Monk (2000), w rozwiązywaniu konfliktów można wskazać dwa
podejścia. Pierwsze podejście zwane skoncentrowanym na problemie (problem solving approach) opiera się na kilku głównych założeniach: pierwsze
odnosi się do prymatu jednostki nad grupą, zgodnie z drugim założeniem
jednostki w swym działaniu kierują się swoimi wewnętrznymi potrzebami,
według trzeciego założenia wszelkie konflikty mają swoje źródło w indywidualnych potrzebach jednostek, które najczęściej nie mogą być jednocześnie zaspokojone, a konflikty interesów wynikają z niewystarczającej ilości
zasobów służących zaspokojeniu sprzecznych dążeń. W ramach podejścia
skoncentrowanego na problemie najistotniejsze są stanowiska (negocjacje
dystrybucyjne) lub interesy (negocjacje integracyjne). Inaczej negocjacje
przebiegają przy zastosowaniu podejścia narracyjnego, które umiejscowić
można w szerszym nurcie mediacji transformacyjnych (Bush i Folger, 2005).
W ramach tej koncepcji abstrahuje się od interesów leżących u podstaw
konfliktów, a głównym przedmiotem zainteresowania staje się percepcja
sytuacji konfliktowej przez strony sporu. Podkreślić należy, że percepcja ta
jest warunkowana przez narracje, za pomocą których obie strony nadają
sens swoim działaniom.
Pierwszym etapem rozwiązywania konfliktu w tym ujęciu jest odtworzenie historii obu stron konfliktu. Nie po to jednak, aby dowiedzieć się, jak
jest naprawdę, kto ma rację, lub dociec „rzeczywistych” przyczyn konfliktu.
Poznanie narracji stron konfliktu służy znalezieniu odpowiedzi, w jaki sposób narracje powodują i utrwalają konflikt (Cobb, 2013). Na tym etapie ma
miejsce rekonstrukcja „narracji nasyconych konfliktem” (conflict saturated
stores). W tym celu mediatorzy stosują najczęściej technikę caucus groups
polegającą na indywidualnych rozmowach ze stronami sporu.
W drugim etapie następuje dekonstrukcja konfliktowych narracji. Stosuje
się w tej fazie na przykład techniki zamiany ról. Innym sposobem dekonstrukcji jest zadawanie pytań kwestionujących dotychczasowy sposób postrzegania
konfliktowej sytuacji oraz drugiej strony, po to aby poddać w wątpliwość
założenia przyjmowane dotąd na zasadzie oczywistości. Z punktu widzenia
osób zaangażowanych w konflikt są to najczęściej pytania bardzo naiwne
i niekiedy irytujące. Inną techniką jest rozmowa eksternalizująca (externalizing converstaion) służąca „wyjściu poza opowiadaną historię”. Innymi słowy
chodzi o to, aby strony skoncentrowały się na samym problemie, a nie na
emocjach z nim związanych.
W podejściu narracyjnym kładzie się nacisk przede wszystkim na takie
przekształcenie relacji między stronami, aby można było efektywnie rozwiązywać konflikty interesów. Strony najczęściej nie chcą na początku mediacji
koncentrować się na wzajemnych relacjach, uważając, że są one konsekwencją konfliktowych interesów.
67
Ostatnią fazą rozwiązywania konfliktu w podejściu narracyjnym jest konstrukcja alternatywnej narracji, narracji wolnej od konfliktu (conflict-free),
lub przynajmniej zmniejszającej konflikt (conflict-diminished)7.
5. Narracyjne ujęcie mediacji w działaniu
Niniejsza analiza oparta zostanie na studiach przypadków mediacji przeprowadzonych przez autora w ramach procedury sporu zbiorowego, to znaczy w konflikcie między związkami zawodowymi i pracodawcami. Podane
przykłady dekonstrukcji narracji pochodzą z różnych mediacji8.
5.1. Rekonstrukcja narracji
Mediator w rozmowie ze związkami zawodowymi zadaje pytanie: „Co
jest przyczyną konfliktu w Państwa firmie?”.
Związki zawodowe: „Kiedy dyrektor był zatrudniony na etacie, tak jak
my, to był jednym z nas. Odkąd przeszedł na kontrakt, traktuje nas jak
obcych, a czasami jak wrogów. Pracodawcza na to samo pytanie: „Przewodniczącemu związków zawodowych w ogóle nie chodzi o dobro pracowników.
To jest nowy związek, założony niedawno w naszej firmie. Oni chcą tylko
zwrócić na siebie uwagę. Wybrali sobie za cel podwyżki, choć nie wiedzą,
że w sytuacji, w jakiej się teraz znajdujemy, są one niemożliwe”.
Powyższe wypowiedzi wskazują na początek historii, za pomocą której strony
opisują swoją wizję początku konfliktu. Jak widać, w wypowiedziach tych w ogóle
nie poruszono kwestii interesów. Uczestnicy koncentrowali się na rolach, jakie
sobie przypisują, oraz na tym, w jaki sposób role te determinują ich działanie.
Warto podkreślić, że choć poznanie konfliktowych narracji jest bardo ważne
na początku rozwiązywania konfliktu, to jednak w późniejszych fazach nie należy
mu poświęcać więcej czasu niż to koniczne. Chodzi bowiem o to, aby strony
zbyt głęboko nie utrwaliły swoich narracji. Dobrze jest też, aby mediator nie
dał dojść stronom do przekonania, że sam został do ich narracji przekonany.
5.2. Dekonstrukcja narracji
Kwestionowanie polega najczęściej na zadawaniu pytań naruszających
zwartą strukturę konfliktowej narracji. Typowymi pytaniami są na przykład:
„Skąd Państwo mają pewność, że związkowcy mają na celu zwrócenie na
siebie uwagi? Czy związki zawodowe nie mają prawa dbać o interesy pracowników, domagając się podwyżek?”.
Mediator może zapytać związkowców: „Dlaczego pracodawca nie może
mieć na uwadze przede wszystkim interesu firmy? Czy pracodawca musi
być »jednym z was«, żeby mógł sprawnie zarządzać firmą?”.
Innym sposobem dekonstrukcji jest odwracanie ról. W mediacjach, z których pochodzą powyższe przykłady, mediator podjął taką próbę, jednak
w praktyce nie doszło do odegrania scenki, podczas której uczestnicy sporu
zamieniliby się stronami. Związkowcy wyrazili na to zgodę, jednak praco68
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
dawca odmówił. Swoją decyzję uzasadniał tym, że „Będzie to sztuczne, to
przecież tylko taka zabawa. Pokazywali nam to na różnych szkoleniach, ale
tutaj to się zupełnie nie nadaje.” O ile związkowcy byli otwarci na podjęcie
takiej gry, o tyle pracodawca zareagował bardzo emocjonalnie. Tłumacząc
długo i zawile, jak trudna jest jego sytuacja. Chodziło przede wszystkim
o odpowiedzialność przed centralą firmy, która znajduje się poza granicami
kraju. Można przypuszczać, że sama propozycja gry odniosła pewien skutek,
zmuszając pracodawcę do ujawnienia przed mediatorem dodatkowych uwarunkowań wpływających na jego zachowania podczas konfliktu. Po przerwie
jednak pracodawca usiadł do stołu negocjacyjnego z innymi propozycjami.
5.3. Oznaki dekonstrukcji
Dekonstrukcja narracji nie może odbywać się w drodze perswazji. Racjonalne przekonanie kogoś znajdującego się w konflikcie o tym, że dysponuje
nieodpowiednią narracją, w większości przypadków jest niemożliwe. Służyć
temu mogą jedynie pytania, symulacje, rozważanie hipotetycznych sytuacji (co
by było, gdyby) itp. Nie są to metody nowe. Po czym jednak poznać, że ma
miejsce dekonstrukcja narracji? Mediator może się w tej kwestii zorientować
najczęściej podczas indywidualnych spotkań ze stronami. Jeśli słychać takie
stwierdzenia: „Oni nigdy jeszcze tak nie mówili, wydaje mi się, że mają inne
powody, niż na początku myśleliśmy. Musimy zmienić nasz punkt widzenia”
– można sądzić, że dotychczasowa narracja powoli ulega dekonstrukcji.
Wszelkie dekonstrukcje trafiają jednak na jedną poważną przeszkodę.
Jest nią lęk przed utratą twarzy. Strony niekiedy zwracają się do mediatora
z pytaniem: „Czy zdarzyło się już panu, że ktoś ustąpił ze swoich stanowisk
podczas mediacji?”. Rola mediatora na tym etapie mediacji jest kluczowa
(van Ginkel, 2004). Wiele bowiem trudności w znalezieniu rozwiązania konfliktów wynika właśnie z lęku przed utratą twarzy. Po części bierze się to
z istniejącego stereotypu, że dobry negocjator to twardy negocjator. Poza
tym skonfliktowane strony często stosują osobiste ataki, podważając poczucie wartości przeciwnika. Pomoc w zachowaniu twarzy w sytuacjach, kiedy
strony konfliktu podejmują ustępstwa w celu osiągnięcia porozumienia, jest
jednym z ważniejszych zadań mediatora.
5.4. Konstrukcja nowej narracji
Faza ta nie zawsze ma miejsce. Niekiedy strony same dochodzą do porozumienia, nawet bez obecności mediatora. Może się to zdarzyć choćby podczas przerwy albo podczas sesji, w której mediator nie uczestniczy. Niekiedy
strony organizują takie spotkania na przykład po to, aby przekazać sobie
informacje niezbędne do analizy sytuacji finansowej firmy. Oznacza to, że
przeprowadzona wcześniej dekonstrukcja konfliktowej narracji stworzyła
przestrzeń dla pojawienia się nowej, pozwalającej na znalezienie konsensusu.
Często jednak to nie wystarcza. Wtedy należy pomóc stworzyć alternatywną narrację, która pozwoli zbudować niekonfliktową relację. Jedną
69
z metod jest poszukiwanie „nieopowiedzianych doświadczeń” (Monk
i Winslade, 2006; Soroko, 2008). Chodzi mianowicie o takie doświadczenia
z dotychczasowej historii interakcji, które nie miały konfliktowego charakteru. Takie wyjątkowe doświadczenia (unique outcomes) – np. rozwiązane
wspólnie problemy, wykonane zadania, wspólne osiągnięcia – stanowią
bardzo cenne zasoby, które mogą posłużyć za podstawę do konstruowania
nowej alternatywnej narracji. W historii wzajemnych relacji między związkami zawodowymi i pracodawcami na pewno można znaleźć takie doświadczenia. Doświadczenia takie stanowią swojego rodzaju zasoby, które mogą
być pomocne w konstruowaniu alternatywnej narracji.
6. Wnioski
1. Istotnym aspektem podejścia narracyjnego jest koncentracja na wzajemnych relacjach stron konfliktu, w odróżnieniu od podejścia skoncentrowanego na problemie, w którym najistotniejsze są interesy.
2. Z tego względu podejście narracyjne jest odpowiedniejsze tam, gdzie
doradca ma do czynienia ze względnie trwałymi relacjami, jak to się
zdarza w mediacjach w sporach zbiorowych. Tam, gdzie relacje z istoty
swojej są nietrwałe – jak na przykład w niektórych transakcjach kontraktowych – właściwsze jest podejście skoncentrowane na problemach.
3. Decyzja wyboru podejścia do rozwiązywania problemu powinna należeć
do stron konfliktu, gdyż mogą one preferować podejście skoncentrowane
na interesach, mimo iż zdaniem mediatora podejście narracyjne może
być efektywniejsze. Mediator może próbować nakłonić strony do przyjęcia podejścia narracyjnego, jednak jeśli nie będą do niego przekonane,
mediacje będą niezbyt efektywne.
4. W podejściu narracyjnym – podobnie jak w innych podejściach z kręgu
tak zwanej teorii krytycznej – zakłada się, że sama dekonstrukcja konfliktowej narracji „stwarza miejsce” dla pojawienia się narracji alternatywnej.
W praktyce nie zawsze jednak to wystarcza i doradca powinien pomoc
w stworzeniu nowej narracji.
5. Rola doradcy w tym przypadku powinna polegać na „pomocy” w stworzeniu nowej narracji, a nie na jej „dostarczeniu”.
Przypisy
1
Należy zaznaczyć, iż w dobie ponowoczesnej zgłaszane są poważne zastrzeżenia co
do funkcjonalności hierarchicznych systemów wartości: Bauman, Z. (2012). Etyka
ponowoczesna. Warszawa: Aletheia. Spór ten wykracza jednak poza problematykę
niniejszego opracowania.
2
Innym przykładem ciekawego zastosowanie podejścia intrepretatywnego do historycznej analizy organizacji jest tekst Agnieszki Kołodziej-Durnaś o historii Stoczni Szczecińskiej: Kołodziej-Durnaś, A. (2007). Bieg życia organizacji. Kilka uwag o historii,
tożsamości i upadku Stoczni Szczecińskiej SA. W: J. Leduchowski i U. Kozłowska
70
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
(red.), W kręgu socjologii interpretatywnej. Badania jakościowe nad tożsamością. Szczecin: Uniwersytet Szczeciński, Instytut Socjologii i Psychologii.
3
Więcej na temat konstruowania ładu społecznego w: Konecki, K.T. i Kacperzyk, A.
(red.). (2010). Procesy tożsamościowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania
ładu i nieładu społecznego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
4
W języku potocznym, a nawet w dyskursie medialnym pojęcie mitu zrównuje się
z fałszem i przeciwstawia prawdzie. W niniejszym opracowaniu przez mit będzie się
rozumiało specyficzną formę symbolicznej strukturyzacji rzeczywistości.
5
W przywołanym tekście Lucjan Miś analizuje różnice miedzy konstruktywizmem
a konstrukcjonizmem. Rozważania te wykraczają poza tematykę niniejszego
artykułu.
6
Typowym przykładem jest zastąpienie słowa „Murzyn” słowem „Afroamerykanin”
czy zastąpienie „Cygana” „Romem”. U podstaw tego zabiegu leży przekonanie, że
zabiegi w sferze dyskursu spowodują zanik realnych problemów.
7
Podobne podejście w sposób popularnonaukowy prezentuje Stephen R., unikając
przy tym terminu „narracja”: Covey, S.R. (2012). 3. Rozwiązanie. Jak sprostać najtrudniejszym życiowym wyzwaniom. Poznań: Rebis Dom Wydawniczy.
8
Procedura mediacji w sporach zbiorowych oraz rola mediatora omówiona została
w: Cichobłaziński, L. (2010). Mediacje w sporach zbiorowych. Częstochowa: Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej.
Bibliografia
Bauman, Z. (2012). Etyka ponowoczesna. Warszawa: Aletheia.
Bridges, W. (2008). Zarządzanie zmianami: Jak Maksymalnie skorzystać na procesach
przejściowych. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Burke, P. (2008). Historia kulturowa. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Bush, R.A.B. i Folger, J.P. (2005). The Promise of Mediation. The Transformative Approach
to Conflict. Revised Edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Chrostowski, A. i Kostera, M. (2011). Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie
doradztwa naukowego. Problemy Zarządzania, 9 (2), 30–50.
Cichobłaziński, L. (2010). Mediacje w sporach zbiorowych. Częstochowa: Wydawnictwo
Politechniki Częstochowskiej.
Cichobłaziński, L. (2013a). Badacz organizacji jako przybysz, czyli proces organizowania
w ujęciu interpretatywnym. W: T. Oleksyn (red.), Filozofia a zarządzanie. Warszawa:
Wolters Kluwer.
Cichobłaziński, L. (2013b). Resolving Collective Disputes in Poland: A Narrative Perspective. W: A.P. Muller i L. Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and Enterpreneurship. Viesbaden: Springer.
Cobb, S. (2013). Speaking of Violence: The Politics and Poetics of Narrative in Conflict
Resolution (Explorations in Narrative Psychology). Oxford: Oxford University Press.
Covey, S.R. (2012). 3. Rozwiązanie. Jak sprostać najtrudniejszym życiowym wyzwaniom,
Poznań: Rebis Dom Wydawniczy.
Czarniawska, B. (2004). Narratives in Social Research. London: Sage.
Czarniawska, B. (2006). Zmiana kadru: Zarządzanie Warszawą na przełomie wieku.
Problemy Zarządzania, 11 (1), 78–90.
Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci działań. Warszawa: Poltext.
Czarniawska, B. (2013). The Tales of Institutional Entrepreuneres. W: A.P. Muller
i L. Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration,
Strategic Management and Entrepreneurship. Viesbaden: Spriger.
71
Davenport, T.H. i Prusak, L. (2000). Working Knowledge. Boston: Harvard Business
School Press.
Dwyer, T. (1991). Humor, Power, and Change in Organizations. Human Relations, 44
(1), 1–19.
Francis, L.E. (1994). Laughter, the Best Mediation: Humor as Emotion Management
in Interaction. Symbolic Interaction, 17 (2), 147-163.
Ginkel van, E. (2004). The Mediator as a Face-Giver. Negotiation Journal, 20 (4), 475–487.
Jemielniak, D. i Krzyworzeka, P. (2012). Grounded Anecdotal Evidence: Understanding
Organizational Reality Through Archetypes in Organizational Humorous Tales. Paper
delivered at the Standing Conference on Organizational Symbolism, Providence
(USA). Pozyskano z: https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/305/In%20
Suport%20of%20Anectodal%20Evidence-conference.pdf?sequence=1 (10.07.2013).
Klug, T. (2013). Dialogue and Innovation. World Cafe as a Contemporary Format for
Dealing with Questions that Matter. W: A.P. Muller i L. Becker (red.), Narrative
and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and
Enterpreneurship, Viesbaden: Spriger.
Kołodziej-Durnaś, A. (2007). Bieg życia organizacji. Kilka uwag o historii, tożsamości
i upadku Stoczni Szczecińskiej SA. W: J. Leduchowski i U. Kozłowska (red.), W kręgu
socjologii interpretatywnej. Badania jakościowe nad tożsamością. Szczecin: Uniwersytet
Szczeciński, Instytut Socjologii i Psychologii.
Konecki, K.T. i Kacperzyk, A. (red.) (2010). Procesy tożsamościowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania ładu i nieładu społecznego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Kostera, M. (red.). (2008). Mythical Inspirations for Organizational Realities. New York:
Palgrave Macmilian.
Kostera, M. (red.). (2013). Doradztwo organizacyjne. Ujęcie systemowe. Warszawa: Poltext.
McIntyre, A. (2009). Trzy antagonistyczne wersje dociekań moralnych. Etyka, Genealogia,
Tradycja. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Miś, L. (red.). (2008). Konstruktywizm/konstrukcjonizm w socjologii, pracy socjalnej
i terapii. Zeszyty Pracy Socjalnej: Praca socjalna skoncentrowana na rozwiązaniach,
14, 27–47.
Sikorski, C. (2000). Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna
norma? Kluczbork–Łódź: Antykwa.
Słowińska, K. (2010). Świat społeczny hodowców gołębi pocztowych. Przegląd Socjologii
Jakościowej, 6 (3), 1–135.
Soroko, E. (2008). Zmiana w terapiach narracyjnych. W: J. Słapińska (red.). Nowe kontra stare. Rola stałości i zmienności w różnych aspektach życia codziennego. Poznań:
Wydawnictwo Naukowe UAM.
Stemplewska-Żakowicz, K. (2008). Obiektywność i inne metodologiczne cnoty z perspektywy postmodernistycznej wrażliwości badawczej. W: B. Janusz, K. Gdowska
i B. Barbaro (red.). Narracja, teoria i praktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego.
Tischner, J. (2011). Myślenie według wartości. Kraków: Znak.
Winslade, J. i Monk, G. (2000). Narrative Mediation. A New Approach to Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Winslade, J. i Monk, G. (2006). Does the Model Overarch the Narrative Stream?
W: M.S. Herrman (red.), The Blackwell Handbook of Mediation. Bridging Theory,
Research, and Practice. Malden: Blackwell Publishing.
Winslade, J. i Monk, G. (2013). When Stories Clash: Addressing Conflict with Narrative
Mediation. Chagrin Falls: Taos Institute Publications.
72
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
Doradztwo organizacyjne w przykładowym modelu
ewolucji przedsiębiorstw motoryzacyjnych
Janusz Ząbek*
W artykule zostały przedstawione różne formy doradztwa organizacyjnego. Niektóre z nich dostarczają
wiedzę i umiejętności, inne są również źródłem technologii, produktów i kapitałów. Okazuje się, że
w określonych warunkach poszczególne formy doradztwa organizacyjnego powodują uzależnienie od
organizacji doradczych. W niektórych sytuacjach organizacja korzystająca z doradztwa traci samodzielność,
a niekiedy nawet tożsamość. Ponadto w ramach prowadzonych rozważań w artykule przedstawiono
model ewolucji organizacji motoryzacyjnych w ostatnim dwudziestoleciu w Polsce. Okazuje się, że gwarancję prawidłowego skorzystania z usług organizacji doradczych stanowią m.in. wysoko kwalifikowany
personel średniego i niższego szczebla, prawidłowy nadzór nad infrastrukturą techniczną oraz zdolność
kierownictwa do przewidywania zmian zachodzących w otoczeniu biznesu.
Słowa kluczowe: jakość, audyt, doradztwo organizacyjne.
Organizational consulting in the development of automotive
companies
In the paper various forms of organizational consulting are presented. Some of them introduce valuable
knowledge and skills to organizations. Others are also the source of technology, products and capital.
Sometimes, the organizations become dependent on the consulting agencies. In some cases, companies
that benefit from consulting services are no longer separate or lose their identity. In addition, the development of automotive companies are presented in the article. Consulting services are conducted right
if, among others, the staff is well-qualified, technical infrastructure is monitored and the management
of the company is able to predict the changes in business surroundings.
Keywords: quality, audit, organizational consulting.
JEL: M12, M42, L62
*
Janusz Ząbek – dr inż., Józef Sowa LIDER Sp. z o.o.
Adres do korespondencji: Józef Sowa LIDER Sp. z o.o., Mikołajowice 198, 33-123 Bogumiłowice, e-mail:
[email protected].
Janusz Ząbek
1. Wprowadzenie
Ostatnie ćwierć wieku to silny rozwój motoryzacji. Przyjmując, iż jedną
z miar rozwoju motoryzacji jest liczba samochodów osobowych przypadająca
na 1 tys. mieszkańców, okazuje się, że w latach 2004–2009 ów wskaźnik
w Polsce zmieniał się z 313,7 szt. w 2004 r. do 432,2 szt. w 2009 r., co
oznacza wzrost o około 38%1.
Wspomniany przyrost na rynku liczby samochodów zarówno nowych, jak
i używanych to efekt działalności wielu organizacji. Organizacje te to firmy
handlowo-usługowe prowadzące sprzedaż samochodów, obsługę serwisową,
sprzedaż części zamiennych i akcesoriów. Należy podkreślić, że ten wzrost
liczby użytkowanych w kraju samochodów to jednoczesny wzrost wpływów do
budżetu państwa, rosnący element składowy Produktu Krajowego Brutto. To
oznacza, że działalność organizacji umożliwiających klientom realizację ich
„motoryzacyjnych wymagań” to istotna dla krajowej gospodarki dziedzina.
Wymagania motoryzacyjne klientów są bardzo zmienne, bo wynikają
z pojawiających się trendów konstrukcyjnych oraz nowości technicznych
i technologicznych. To powoduje, że organizacje motoryzacyjne zmuszone
są podejmować działania wyprzedzające występowanie określonych sytuacji
gospodarczych i politycznych. Czynnikiem umożliwiającym swoistą „aktualizację wiedzy i sytuacji gospodarczej” jest doradztwo organizacyjne.
Celem głównym artykułu jest omówienie okoliczności i skutków stosowania wybranych form doradztwa organizacyjnego w branży motoryzacyjnej.
Konsekwencje stosowanych przedsięwzięć doradczych zostały omówione na
tle zidentyfikowanego i wyodrębnionego przez autora, na podstawie obserwacji rynku motoryzacyjnego, modelu ewolucji organizacji motoryzacyjnych
w Polsce w ostatnim dwudziestoleciu. W ramach pomocniczego celu pracy
ukazano newralgiczne czynniki poszczególnych form doradztwa wpływające
na relacje pomiędzy firmą uznawaną w danym układzie współpracy za firmę
doradczą a przedsiębiorstwem. Dodatkowo w artykule zostały przedstawione
czynniki stanowiące zagrożenie dla efektów poszczególnych form doradztwa
organizacyjnego i omówiono warunki umożliwiające organizacji uzyskanie
optymalnego efektu nabytej usługi doradczej.
Niniejsza przeglądowo-badawcza praca powstała na podstawie wieloletniej obserwacji funkcjonowania rynku motoryzacyjnego w Polsce oraz
konkretnej sieci i organizacji dealerskiej. Fakt uczestnictwa przez autora
pracy w wielu procesach zachodzących w branży motoryzacyjnej w Polsce
pozwolił na retrospekcyjną analizę tego fragmentu gospodarki w świetle
praktycznych czynników. Prowadząc rozważania, autor starał się również
dokonać interpretacji dostępnych w literaturze poglądów, przekładając je
na warunki panujące w branży motoryzacyjnej.
74
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
Doradztwo organizacyjne w przykładowym modelu ewolucji przedsiębiorstw motoryzacyjnych
2. Istota doradztwa organizacyjnego a przykładowy model
zmian w branży motoryzacyjnej
Zmieniające się warunki funkcjonowania organizacji motoryzacyjnych,
których istotnym czynnikiem są nowe marki i producenci oraz coraz wyższe
wymagania klientów w zakresie jakości wyrobów, powodują, że motoryzacyjne organizacje usługowe, podobnie jak organizacje przemysłowe, ciągle
muszą odpowiadać na zmieniający się model zewnętrznej konkurencji, regulacji i popytu (Chrostowski i Kostera, 2011).
Te zmieniające się zewnętrzne warunki funkcjonowania organizacji
oddziałują jednocześnie na pracowników, powodując u nich rozwijanie
aspiracji zawodowych, kreatywność oraz wewnętrzną potrzebę doskonalenia
swoich umiejętności (Senge, 2006). To oznacza, zgodnie z opinią Bratnickiego (1998), że nieodzownym elementem każdego przeobrażenia organizacji w kontekście rozwijania u pracowników kreatywności jest stałe uczenie
się pracowników oraz uczenie uczenia się. Na rysunku 1 przedstawiono
przykładowy schemat ewolucji organizacji motoryzacyjnych z zaznaczeniem
doradztwa organizacyjnego jako czynnika obecnego w rozwoju każdej organizacji. Warto podkreślić, że przedstawione zmiany funkcjonowania organizacji
motoryzacyjnych zachodzą w sposób typowy dla zjawisk kulturowych (Hatch,
1993), dzięki czemu członkowie kadry zarządzającej na bieżąco korygują
procesy ewolucyjne stosownie do zidentyfikowanych potrzeb.
Przedstawiony na rysunku 1 schemat ewolucji jest uproszczony. Zilustrowany przez autora trend jest wynikiem wymagań rynku i rosnącej konkurencji. W praktyce funkcjonowania organizacji motoryzacyjnych poszczególne elementy doradztwa organizacyjnego i działań naprawczych mogą
występować w różnej kolejności. Zastosowana przez autora chronologia,
jakkolwiek umowna, wynika z tego, że kolejne etapy ewolucji wymagają
coraz bardziej skomplikowanych działań organizacyjno-prawnych oraz coraz
wyższych kompetencji kadry zarządzającej i personelu zarządzanego.
Z kolei w tabeli 1 dokonano charakterystyki poszczególnych form doradztwa organizacyjnego z uwzględnieniem wspomnianego modelu ewolucji organizacji motoryzacyjnych. Najprostszą formą doradztwa organizacyjnego jest
doradztwo w zakresie zarządzania jakością. W opinii Karaszewskiego (2005)
osiągnięcia w zakresie jakości uznawane są za jedną z miar poziomu cywilizacji materialnej krajów. Pełny efekt doradztwa organizacyjnego w zakresie
poprawy jakości funkcjonowania organizacji (determinowanej jakością oferowanych wyrobów) umożliwia świadome wdrożenie systemu zarządzania
jakością zgodnego normą ISO 9001:2008 (Kowalczyk, 2005). Z przedstawionych w tabeli 1 danych wynika, że wiele czynności doradczych związanych z wdrażaniem i utrzymywaniem certyfikowanego systemu zarządzania
jakością zgodnego z norma ISO 9001:2008 wykonywanych jest przez organy
wyodrębnione w danej organizacji. W powszednim funkcjonowaniu organizacji zwykle są to: monitorowanie procesów, kontrola końcowa wyrobów oraz
75
Janusz Ząbek
Doradztwo (ISO 9001,
doradztwo finansowe)
audyty wewnętrzne. Większość jednak czynności determinujących utrzymanie
certyfikowanego systemu zarządzania jakością, w tym szczególnie niektóre
czynności wdrożeniowe, a przede wszystkim audyty certyfikujące oraz audyty
kontrolne, realizowane są przez organizacje zewnętrzne.
Przedsiębiorstwo
w najprostszej formie
organizacyjnej i prawnej,
mała liczba dostawców,
wąski asortyment
oferowanych wyrobów
(sklep, zakład mechaniki
pojazdowej) – osoba
fizyczna
Przedsiębiorstwo
w wyższej formie
liczna grupa dostawców,
szeroki asortyment
oferowanych wyrobów
(sklep, zakład mechaniki)
– osoba fizyczna lub
spółka prawa handlowego
Przedsiębiorstwo
należące do sieci
dealerskiej w wyższej
formie organizacyjnej
i prawnej, liczni dostawcy,
szeroki asortyment,
wyrobów (autoryzowany
punkt) – osoba fizyczna
lub spółka prawa handl.
Zaangażowanie kapitału
Skonsolidowane
przedsiębiorstwo należące
do sieci dealerskiej
w wyższej formie
liczni dostawcy i wyroby
(autoryzowany punkt)
osoba fizyczna lub spółka
prawa handlowego
Zaangażowanie wiedzy,
technologii
Doradztwo organizacyjne
Doradztwo organizacyjne mix
Rys. 1. Idea przykładowego modelu ewolucji organizacji motoryzacyjnych z zaznaczeniem
wybranych form doradztwa organizacyjnego. Źródło: opracowanie własne.
W opinii Zimona (2012) system zarządzania jakością zgodny z normą ISO
9001 odznacza się uniwersalnością, przez co należy do najczęściej stosowanych
standardów zarządzania jakością na świecie. Ze względu właśnie na wspomnianą uniwersalność może być on stosowany w dowolnych organizacjach
niezależnie od ich formy prawnej. Należy podkreślić, że doradztwo w zakresie jakości symbolizowanej certyfikacją ISO 9001:2008 oznacza jednocześnie
bezpieczeństwo strategii jakości wszystkich działań związanych z wyrobem.
Strategii prowadzącej do pełnego zadowolenia klientów (Skrzypek 2000).
76
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
Dowolna lub spełniająca wymagania brzegowe przynależności do
sieci dealerskiej danej marki
Zewnętrzne
Konwertowanie stosowanych procedur rachunkowych do wymagań
standardów marki
Doradztwo know-how połączone
z doprecyzowaniem wymagań
normy ISO 9001:2008 wymaganiami standardów marki
Doradztwo dotyczące poszczególnych elementów struktury organizacji związanych z dystrybucją
określonych produktów
(zawarcie umowy dealerskiej
i przystąpienie organizacji do sieci
dealerskiej)
Autoryzacja działalności
Dowolna
Zewnętrzne/wewnętrzne
Doradztwo dotyczące funkcjonowania
poszczególnych elementów organizacji
występujące wraz
z przenikaniem produktów, technologii, wiedzy
know-how wraz z elementami struktury oraz
zasobów
Konsolidacja
podmiotów
Tab. 1. Istota poszczególnych rodzajów doradztwa organizacyjnego wpisana w przykładowy model ewolucji organizacji motoryzacyjnych. Źródło:
opracowanie własne.
Dowolna
Forma prawna organizacji Dowolna
korzystającej z danego
rodzaju doradztwa organizacyjnego
Doradztwo dotyczące
funkcjonowania poszczególnych obszarów organizacji z punktu widzenia
wyników finansowych
i stosowania przyjętych
procedur rachunkowych
Audyt wewnętrzny
(czynności weryfikacyjne
zrealizowane w ramach
wybranych elementów audytu
wewnętrznego)
Zewnętrzne
Doradztwo dotyczące funkcjonowania
poszczególnych elementów struktury
organizacji
(utrzymywanie
certyfikowanego systemu
zarządzania jakością
zgodnego z normą ISO
9001:2008)
System zarządzania
jakością
Rodzaj organizacji reali- Wewnętrzne/zewnętrzne
zujących poszczególne
elementy doradztwa
i działań naprawczych
w stosunku do organizacji
pierwotnej
Główny przedmiot
doradztwa
Wybrane
cechy
identyfikujące
Rodzaj doradztwa
organizacyjnego
77
Janusz Ząbek
Rozwój organizacji motoryzacyjnych, który zwykle oznacza wzrost liczby
transakcji, a więc również wzrost liczby dokumentów, powoduje rozrost
dokumentacji finansowej. W każdym przypadku zwiększona liczba dokumentów oznacza zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia pomyłki.
Wówczas pomocną rolę kontrolno-doradczą w zakresie zarządzania finansami spełniają poszczególne czynności zrealizowane w ramach audytu
wewnętrznego2. Audyt, zgodnie z przyjętym przez autora schematem,
umożliwia ocenę poszczególnych obszarów organizacji odpowiedzialnych
za zarządzanie finansami organizacji (Teck-Heang i Ali, 2008). Należy podkreślić, że rosnąca liczby transakcji handlowych jest substytutem dowodu
zakończenia etapu porządkowania organizacyjnego (np. wdrożenia ISO
9001:2008), co uprawnia do usytuowania audytu właśnie w kolejnej fazie
rozwojowej organizacji. Czynności zrealizowane w ramach audytu wewnętrznego umożliwiają uzyskanie efektu doskonalenia organizacji na podstawie
informacji uzyskanych w zakresie m.in. doradztwa podatkowego, doradztwa
w zakresie organizacji i informatyzacji rachunkowości oraz ukierunkowanego przeglądu sprawozdań finansowych (Jedynak, 2004). Czynności opisywanego audytu finansowego realizowane są przez firmę zewnętrzną i mogą
zostać przeprowadzone w organizacji o dowolnej formie prawnej. Należy
podkreślić, że czynności audytu wewnętrznego m.in z racji dobrowolności
i ukierunkowania na doskonalenie funkcjonowania organizacji stanowią
swoisty bufor obiektywizacji wyników ustawowej rewizji sprawozdań finansowych (Jackson, 2008).
Intensywny rozwój motoryzacji, o którym wspomniano wcześniej powoduje, że wiele organizacji poszukuje dywersyfikacji oferty oraz metod działań
(Ząbek, 2010a). Zwykle dochodzi do takiej sytuacji w organizacjach o sprawdzonym systemie zarządzania jakością i regularnie weryfikowanym systemie
nadzoru nad elementami zarządzania finansów. Dywersyfikację oferty oraz
metod działań umożliwia przystąpienie do sieci dealerskiej (Ząbek, 2011).
Uczestnictwo w sieci dealerskiej gwarantuje organizacji możliwość oferowania wyrobów znanej marki, a także dostęp do wielu nowych technik oraz
metod marketingowych typu know-how. Efektem przystąpienia organizacji
do sieci dealerskiej jest konieczność stosowania standardów opracowanych
i wydanych przez właściciela marki. Warto podkreślić, że w praktyce standaryzacja doprecyzowuje wymagania dotyczące funkcjonowania poszczególnych
obszarów danej organizacji, w zależności od wagi danego obszaru zdefiniowanego przez producenta. Stroną umowy dealerskiej jest firma zewnętrzna,
a przystąpić do umowy dealerskiej może organizacja albo funkcjonująca
w dowolnej formie prawnej, albo w formie przewidzianej obowiązującymi
w danej sieci dealerskiej wymaganiami.
Kolejnym etapem w przykładowym modelu ewolucji organizacji motoryzacyjnych jest łączenie się podmiotów w ramach konsolidacji. Na rynkach
krajów Unii Europejskiej od wielu lat trwa konsolidacja organizacji motoryzacyjnych, traktowana jako jeden ze środków na poprawę efektywności
78
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
funkcjonowania (Konieczny i Czerniecki, 2008). W Polsce ten etap ewolucji
znajduje się u progu rozwoju (Konieczny, 2008). Warto podkreślić, że niektórzy autorzy wszelkie przejęcia, fuzje, wykup czy też właśnie konsolidacje traktują jako zewnętrzne strategie rozwojowe umożliwiające osiągnięcie
poprawy pozycji na rynku znacznie szybciej niż przez wzrost wewnętrzny
(Zając, 2008). Stąd też wydaje się uprawnione podejście autora, traktujące
konsolidację z punktu widzenia uzupełniania w organizacji brakujących elementów wiedzy, strategii oraz wizji rozwoju. Tym bardziej, że w literaturze
funkcjonuje określenie łączenia w sensie ekonomicznym, dotyczące fuzji
faktycznej oraz określenie na gruncie prawnym oznaczające fuzję prawną
(Sasiak, 2000).
Innymi słowy, konsolidacja w opinii autora oznacza manewr gospodarczy, który wśród wielu celów ma za zadanie sięgnięcie po dorobek
lub skorzystanie z dorobku intelektualno-technicznego konsolidowanych
organizacji, a przepływ owego dorobku nastąpi na zasadzie naczyń połączonych. Brilman (2002) podaje, że częstymi przesłankami uzasadniającymi konsolidację są m.in. chęć skorzystania z dorobku przedsiębiorstwa
oferującego specyficzne produkty dla wybranej grupy klientów lub pozyskanie brakujących atutów (technicznych, handlowych, kompetencyjnych).
Istotę korzyści występujących na styku metod zarządzania oraz rozwiązań
technologicznych stanowi suma wartości dodanej z połączonych aktywów,
a przede wszystkim z podzielonych kompetencji (Haspelslagh i Jemison,
1991). Co istotne, wspomniany efekt konsolidacji, na potrzeby niniejszej
pracy nazwany efektem doradztwa organizacyjnego mix, dostrzegany jest
również przez takich autorów, jak Weston, Chung i Siu (1998). Wymienieni autorzy, gloryfikując konsolidację w wymiarze międzynarodowym,
jako jedną z istotnych jej cech przytaczają wzrost wiedzy technologicznej
uzyskanej przez nabycie nowych technologii.
Należy podkreślić, że konsolidacja jako łączenie dwóch podmiotów
o jednakowym potencjale umożliwia wykorzystanie powstałego wskutek
konsolidacji efektu synergii (Helin i Zorde, 1998). W ramach konsolidacji wspomniany efekt synergii jest kluczowym argumentem wykorzystania
mocnych stron przez powstałą wskutek konsolidacji organizację. Dotyczy
to zarówno aspektów stricte organizacyjnych (normalizacja zgodna z normą
ISO 9001:2008, standaryzacja z tytułu przynależności organizacji do danej
sieci dealerskiej), jak i aspektów zarządzania finansami (wykorzystanie
wiedzy uzyskanej podczas audytów wewnętrznych). W konsolidacji uczestniczą organizacje w stosunku do siebie zewnętrzne, o dowolnej formie
prawnej3.
Z treści rysunku 1 i z danych zawartych w tabeli 1 wynika, że w każdym
przypadku ewolucji organizacji zachodzi coś na wzór stymulacji rozwoju
organizacji impulsami mającymi swoje źródło w doradztwie organizacyjnym
lub dochodzi do adhezji wyższego etapu funkcjonowania i bardziej złożonej
formy doradztwa organizacyjnego. Oznacza to, że doradztwo organizaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
79
Janusz Ząbek
cyjne w określonych momentach „dostarcza” organizacji prorozwojowych
impulsów. Impulsów, które współgrają z aktualnym etapem ewolucji danej
organizacji. Z danych przedstawionych na rysunku 1 oraz w tabeli 1 wynika,
że najbardziej skomplikowaną formą doradztwa jest konsolidacja zakwalifikowana przez autora do grupy o nazwie doradztwo organizacyjne mix.
W nazewnictwie zaproponowanym przez autora doradztwo mix symbolizuje mieszanie czynności stricte doradczych z czynnościami strategicznymi
i jednocześnie oznacza taką formę doradztwa organizacyjnego, w której
przepływ wiedzy, umiejętności, wyników analiz gospodarczych, znajomości
technologii, wiedzy marketingowej odbywa się jednocześnie z przepływem
produktów, z zazębianiem procesów oraz struktur, a także z przepływem
kapitałów.
Korzystanie z poszczególnych form doradztwa organizacyjnego jest efektem wykonanej diagnozy. Stosowanie pięcioetapowej diagnostyki w środowisku funkcjonowania organizacji motoryzacyjnych pozwala na wyobrażenie
co do planowanego rozwoju lub nowej formy organizacji. Okazuje się –
zgodnie z metodą pięciu kroków diagnostyki (Hensel, 2011) w postaci:
niezlekceważenia istniejących problemów, odniesienia tych problemów do
bieżących działań operacyjnych, zaplanowania zmian lub źródeł poszukiwania inspiracji, wprowadzenia zmian, a następnie oceny efektów – że możliwe
jest natychmiastowe podjęcie działań. Pomocne przy tym są symptomy
(tabela 2) wskazujące potrzebę stosowania określonych form ingerencji
w funkcjonujący dotychczas mechanizm organizacji. Analiza symptomów
umożliwia zastosowanie działań doradczych stosownie do wagi objawu
nieprawidłowości funkcjonowania organizacji. Analizę symptomów należy
prowadzić z możliwie szerokiej perspektywy, uwzględniając aktualną sytuację organizacji.
W niektórych przypadkach konieczne jest podejście z perspektywy już
zrealizowanych działań doradczych. Zarówno gubienie dokumentów, jak
i utrata klientów może oznacza potrzebę wdrożenia i utrzymywania systemu
zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2008. Z kolei w przypadku organizacji posiadającej wdrożony system zarządzania jakością dalsza
utrata klientów może oznaczać potrzebę ingerencji we wdrożony system
zarządzania, ale równie dobrze może oznaczać potrzebę realizacji bardziej
skomplikowanych działań konsultingowo-naprawczych niż te, wynikające
z wdrożenia ISO i realizacji audytu wewnętrznego. Postępująca utrata
klientów powiązana z sygnałami o zainteresowaniu klientów poszczególnymi
produktami oznacza potrzebę dywersyfikacji oferty handlowej, np. poprzez
przystąpienie do sieci dealerskiej. W przypadku występowania niekorzystnych
zjawisk, zwłaszcza takich jak malejące przychody w stosunku do niemalejących kosztów przy jednoczesnym przeroście zatrudnienia, oznacza potrzebę
połączenia i skorzystania z doświadczeń organizacji posiadającej większe
możliwości techniczno-handlowe.
80
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
System zarządzania Audyt wewnętrzny
jakością
(wybrane elementy)
Gubienie dokumentów, utrata klientów, duża liczba
reklamacji, brak
dobrej współpracy
między personelem,
utrata lub niszczenie rzeczy pozostawionych przez
klienta, wadliwie
realizowane usługi
z punktu widzenia
wykonanych czynności, stosowanie
nieprawidłowo
działających i niesprawdzonych urządzeń pomiarowych,
przypadki niezrealizowania usług,
uszkodzenia aplikacji komputerowych,
nagły brak środków
biurowych itp.
Powtarzające się
błędy w dokumentacji finansowej (np.
ujawnione podczas
kontroli organów
podatkowych),
nadmierna liczba
przeterminowanych
wierzytelności, nieterminowe regulowanie zobowiązań,
trudności w uzyskiwaniu kredytów itp.
Autoryzacja
działalności
Konsolidacja
podmiotów
Potrzeby klientów
zdiagnozowane
w postaci informacji
o zainteresowaniu
produktami określonej marki lub
marek, konieczność dywersyfikacji
oferty spowodowanej nagłą utratą
dotychczasowych
dostawców, nieustanne zmiany
warunków współpracy z dotychczasowymi dostawcami,
coraz większa liczba
nowych produktów
na rynku o nieznanych parametrach
(brak możliwości
ich obsługi) itp.
Malejące przychody w stosunku do
rosnących kosztów,
nienależycie wykorzystania infrastruktura techniczna
i informatyczna,
nienależycie wykorzystywane techniki
sprzedaży oraz
wiedza know-how,
przerost zatrudnienia itp.
Tab. 2. Symptomy zwiastujące potrzebę stosowania wybranych form doradztwa. Źródło:
opracowanie na podstawie: J. Ząbek. (2010). Subiektywna koncepcja kształtowania
zachowań projakościowych w samochodowych stacjach dealerskich. Model antykryzysowy.
Towaroznawcze Problemy Jakości, (3).
3. Doradztwo jako kreator następstw i relacji biznesowych
Współpraca pomiędzy firmą doradczą a organizacją korzystającą z usług
konsultingowych oznacza powstanie określonych relacji biznesowych. Relacje te albo mają krótkotrwały lub incydentalny charakter, albo oznaczają
wieloletnią współpracę. Właściwe wykorzystanie doradztwa oznacza tak
naprawdę maksimum dobrowolnego zaangażowania ze strony personelu
organizacji korzystającej z doradztwa, nastawionego konsumpcyjnie na działania organizacji doradzającej. Owo maksymalne zaangażowanie oznacza
stałe poszerzanie możliwości osiągania przez ludzi coraz lepszych wyników
uzyskiwanych w wyniku współpracy z firmą doradczą. Owo zabezpieczenie
dostępu do wiedzy w przykładowym modelu ewolucji stanowi jednocześnie
zapewnienie utrzymania się organizacji motoryzacyjnej na rynku (Szewczak
i Woźniak, 2009).
W tabeli 3 przedstawiono charakter następstw i relacji pomiędzy firmą
korzystającą z usługi konsultingowej a firmą realizującą czynności doradcze.
Okazuje się, że w przypadku wdrażania i utrzymywania certyfikowanego
81
Janusz Ząbek
systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2008 transakcje
handlowe utrzymywane są z określoną częstotliwością, zgodnie z warunkami
umowy zawartej zwykle na kilka lat. Jakkolwiek w przypadku realizacji tej
formy doradztwa nie dochodzi do integracji kapitałowej ani strukturowej
pomiędzy organizacjami, to jednak dochodzi w pewnym stopniu do uzależnienia od organizacji wdrażającej i utrzymującej system zarządzania jakością.
Szczególnie jest to odczuwalne w obszarze interpretacji wyników realizacji
zaleceń po wizytach kontrolnych, których sankcją może być cofnięcie rekomendacji używania znaku ISO.
Z kolei w przypadku realizowanych czynności audytu wewnętrznego na
uwagę zasługuje bardzo „zewnętrzna” forma współpracy z firmą doradczą.
Wszystkie czynności realizowane są zwykle na podstawie jednostkowych
umów zadaniowych, nie dochodzi w żadnym obszarze do wzajemnego uzależnienia. Jakiekolwiek transakcje realizowane są sporadycznie.
Rodzaj
doradztwa
organizacyjnego
Cechy
następstw
System
zarządzania
jakością
Audyt
wewnętrzny
(wybrane
elementy)
Autoryzacja
działalności
Konsolidacja
podmiotów
Utrzymujące się
transakcje handlowe w okresie
obowiązywania
umowy (zwykle
pojedynczej
umowy zadaniowej) - sporadycznie
Zanik transUtrzymujące
akcji handlosię transakwych
cje handlowe
w okresie
obowiązywania
umowy (zwykle
wieloletniej) –
intensywnie
Brak
Powiązania
organizacyjne –
zazębianie się
struktur organizacyjnych i procesów
(wg stopni: brak,
mały, średni, duży)
Brak
Średni
Duży
Powiązania kapita- Brak
łowe (wg. stopni:
brak, mały, średni,
duży)
Brak
Brak lub
średni
Duży
Mały
Stopień uzależnienia od organizacji realizującej doradztwo
(wg stopni: brak,
mały, średni. duży)
Brak
Średni
Duży
Powiązania handlowe, realizacja
transakcji
Utrzymujące się
transakcje handlowe w okresie
obowiązywania
umowy (zwykle
kilkuletniej) –
cyklicznie
Tab. 3. Wybrane następstwa i relacje jako efekty stosowanych form doradztwa
organizacyjnego. Źródło: opracowanie własne.
82
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
Zupełnie inaczej jest w przypadku przystąpienia organizacji do sieci
dealerskiej. Korzystanie z dorobku producenta w zakresie zastosowanych
w produkcie nowości technicznych i technologicznych, nowoczesnych technik
sprzedaży i form finansowania odbywa się kosztem częściowego uzależnienia
od organizacji doradczej/koncesjonodawcy. Niektóre procesy realizowane
są wspólnie przez organizacje dealerskie i koncesjonodawców, a warunki
umowy dealerskiej zawierają w sobie wiele elementów, które uzależniają
organizacje dealerskie od koncesjonodawców (Wiśniewska, 2005). Tymi
elementami szczególnie ważnymi z punktu widzenia organizacji motoryzacyjnych należących do sieci dealerskiej są dostępność do poszczególnych
modeli oferowanych w ramach sieci produktów, uznaniowość w zakresie
akceptowania spełnienia wymagań standaryzacyjnych marki i naliczania premii finansowych, a także inne arbitralne decyzje handlowo-marketingowe.
Oceniając powiązania biznesowe i zależności, w odróżnieniu od innych form
doradztwa organizacyjnego, w przypadku funkcjonowania organizacji na
podstawie zawartej umowy dealerskiej istnieje możliwość wystąpienia powiązań kapitałowych. Takie powiązania kapitałowe możliwe są w przypadkach
niekorzystnej kondycji finansowej danej organizacji dealerskiej skutkującej
ograniczonymi możliwościami realizacji jej zobowiązań wobec koncesjonodawcy. W takiej sytuacji część udziałów danej organizacji motoryzacyjnej
w ramach realizacji zobowiązań może przejąć koncesjonodawca.
Z kolei w przypadku realizacji czynności doradczych z jednoczesną konsolidacją następuje pełna integracja podmiotów gospodarczych. W początkowej
fazie funkcjonowania organizacji motoryzacyjnej po konsolidacji występują
odczuwalne efekty „pierwszoplanowej roli” struktur lub zasobów organizacji dostarczającej w ramach konsolidacji nowych zdolności technicznych
i organizacyjnych. W późniejszym okresie następuje integracja lub nałożenie
struktur organizacyjnych oraz kapitału, a także wyodrębnienie nowoidentyfikowanej jednostki organizacyjnej powstałej w wyniku konsolidacji.
4. Czynniki ryzyka stosowania wybranych form doradztwa
organizacyjnego i doradztwa organizacyjnego mix
Jak to już zostało wyjaśnione wcześniej, rozwój organizacji motoryzacyjnych
następuje wskutek zaistnienia wielu czynników. Te czynniki są osnową decyzji
podejmowanych przez kierownictwo organizacji, które sankcjonują uzyskanie
coraz wyższego poziomu organizacyjnego przez przedsiębiorstwo. W praktyce
kluczem do uzyskania wyższego poziomu (organizacyjnego, marketingowego)
jest efektywne wykorzystanie wiedzy uzyskanej w wyniku czynności doradztwa
organizacyjnego lub wiedzy uzupełnionej o elementy strategii, wizji i praktycznego dorobku w przypadku korzystania z doradztwa organizacyjnego mix.
Należy jednak podkreślić, że decyzje podejmowane przez kierownictwo
mają miejsce w określonej przestrzeni; określonych warunkach geopolitycznych, które bardzo często osłabiają efekt stosowanych form doradczych.
83
84
Liczne i znaczące poprawki i różnice w poprzednim roku
Nieliczne duże pozycje, często nietypowe, pozycje ustalone
drogą szacunków
Znaczna liczba środków łatwo spieniężanych, obecność
wartościowych ruchomych przedmiotów, występowanie
zobowiązań i rezerw nie mających związku z płatnościami
i majątkiem
Liczba i znaczenie poprawek i różnic w poprzednim
roku
Struktura i wielkość składników konta
Podatność środków na oszustwa
Spadki obrotów, niezadowolenie organu właścicielskiego
Personel nie znający technologii stosowanej w oferowanych
wyrobach, nowoczesnych metod i technik handlowych
Kompetencje personelu w zakresie znajomości stosowanej w wyrobach technologii oraz nowoczesnych
technik i metod handlowych
Niska znajomość produktów oferowanych w ramach sieci
dealerskiej
Nacisk na kierownictwo
Znajomość produktów oferowanych w ramach sieci
dealerskiej
Znajomość warunków zawieranych umów dealerskich Niska znajomość warunków umów dealerskich
Kompetencje personelu w zakresie znajomości nowo- Personel nie znający nowoczesnych metod i technik handloczesnych technik i metod handlowych
wych
Niewystarczająca liczba oferowanych produktów, spadki
obrotów, niezadowolenie organu właścicielskiego
Małe doświadczenie i wiedza
Doświadczenie i wiedza działu księgowości
Potrzebne sukcesy dla giełdy lub właścicieli kapitału
Wymagania kontrahentów
Małe doświadczenie i kompetencje personelu, znaczna liczba
nowo przyjętego personelu
Doświadczenie i kompetencje personelu odpowiedzialnego za jakość wyrobów
Przyczyna wystąpienia ryzyka/czynnik
zwiększający ryzyko
Rodzaj czynnika ryzyka
Tab. 4. Charakterystyka wybranych ryzyk związanych z poszczególnymi formami doradztwa gospodarczego. Źródło: opracowanie na podstawie
Z. Fedak. (1998). Metody i technika rewizji sprawozdań finansowych. Warszawa: SKwP.
Konsolidacja
podmiotów
Autoryzacja
działalności
Audyt wewnętrzny
(wybrane elementy)
System zarządzania
jakością
Rodzaj doradztwa
organizacyjnego
Janusz Ząbek
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
W tabeli 4 przedstawiono wybrane warunki występowania czynników
powodujących ryzyko stosowania poszczególnych pracy form doradztwa.
Należy zwrócić uwagę, że waga przyczyny wystąpienia ryzyka/czynnik zwiększający ryzyko jest ściśle powiązana z niektórymi następstwami i relacjami,
które zostały wymienione w tabeli 3. Powiązania handlowe, organizacyjne
i kapitałowe zwykle są unormowane uregulowaniami umów o współpracę
doradczą i zwykle ich poziom jest stały. Natomiast inaczej jest w przypadku
stopnia uzależnienia od organizacji doradczej. Okazuje się, że wzrost czynników zwiększających ryzyko (kolumna 3. w tabeli 4) powoduje jednocześnie wzrost uzależnienia od organizacji doradczej. Niekorzystne spiętrzenie
wymagań kontrahentów i organów właścicielskich w sytuacji często zmieniającego się personelu o niewysokich kompetencjach stanowi okoliczność
decydującą o tym, że uzależnienie od organizacji doradczych jest większe.
Zarówno w przypadku systemu zarządzania jakością (Lisiecka, 2010),
audytu wewnętrznego, jak i autoryzacji działalności oraz konsolidacji podmiotów wymienione czynniki oznaczają pośpiech realizacyjny, niezrozumienie idei prowadzonych działań doradczych, a także niekorzystne cedowanie uprawnień (powiązanych z oczekiwaniami) na organizacje doradcze.
W praktyce bardzo często dochodzi w takich sytuacjach do przerzucania na
organizacje doradcze realizacji czynności, które w wyniku doradztwa powinny
zostać wykonane samodzielnie przez organizację korzystającą z usługi konsultingowej. Konieczność wykonania danych operacji i braki umiejętności ich
samodzielnego wykonania oznaczają potrzebę trwałego korzystania z usług
organizacji doradczych.
5. Zakończenie
Organizacje motoryzacyjne często korzystają z dostępnych form doradztwa organizacyjnego. Jest to spowodowane ciągle rosnącą konkurencją oraz
dużą rozpiętością wymagań stawianych przed personelem organizacji motoryzacyjnych. Nowości technologiczne wymagają od tego personelu wiedzy
stricte technicznej, nierzadko utożsamianej z poziomem zawodowym (Ząbek,
2009). Z kolei zasady wolnego rynku, cechujące się wspomnianą silną konkurencją w ramach powszechnej globalizacji, wymagają coraz większej wiedzy
z zakresu marketingu oraz znajomości języków obcych.
Dzięki stosowaniu różnych form doradztwa organizacyjnego przedsiębiorstwa motoryzacyjne stale ewoluują, przy czym często się zdarza, że doradztwo jest zintegrowane z ewolucją, a z kolei wprowadzane zmiany zawierają
w swojej istocie elementy misji doradczych. Mimo że zdarzają się sytuacje,
w których organizacje motoryzacyjne w swoim rozwoju podążają według
zasady „utartej ścieżki”, która wyraża minimalizację potrzeby uczenia się
nowego porządku, to jednak tempo zmian funkcjonowania organizacji motoryzacyjnych dowodzi istnienia „organizacji trzecich”. Należy jednoznacznie
stwierdzić, że bez względu na rozpiętość pomiędzy stosowaniem zasady
85
Janusz Ząbek
utartej ścieżki a stopniem praktycznego wykorzystania efektu doradztwa
organizacje motoryzacyjne należą do grupy organizacji uczących się.
W organizacjach motoryzacyjnych dochodzi do sytuacji, w których nawet
z pozoru proste błędy w utrzymaniu dokumentacji skutkują długoletnimi
konsekwencjami w postaci wieloletniego uzależnienia od organizacji doradczych świadczących usługi w zakresie wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością. Czynnikiem mocno potęgującym wspomniane negatywne
następstwa jest rotacja personelu.
Negatywne skutki z punktu widzenia tożsamości organizacji korzystającej
z doradztwa występują również po zawarciu umowy dealerskiej. Zawarcie
umowy dealerskiej, czyli skorzystanie z doradztwa, nazwanego na potrzeby
tej pracy doradztwem organizacyjnym mix, a tym samym dostęp do określonych technologii, wiedzy i produktów oznacza jeszcze większe i dłużej
trwające uzależnienie niż w przypadku doradztwa w zakresie wdrażania
i utrzymywania certyfikowanego systemu zarządzania zgodnego normą ISO
9001:2008 (umowy dealerskie są zawierane zwykle w znacznie dłuższej perspektywie niż umowy dotyczące ISO 9001). To powiązanie biznesowe ma
bardziej negatywny wydźwięk w przypadku organizacji, w której kierownictwo poddawane jest stałym naciskom zewnętrznym, a personel nie rozumie
zapisów umowy dealerskiej i posiada niskie kompetencje w zakresie nowoczesnych technik i metod handlowych.
Należy podkreślić, że w grupie opisanych form doradztwa organizacyjnego najmniej „niebezpieczny” z punktu widzenia utraty samodzielności lub
częściowo tożsamości jest audyt wewnętrzny, traktowany w pracy na zasadach
wynajętej misji doradczej w zakresie zarządzania elementami finansów organizacji. Z jednej strony istotna waga symptomów uprawniających do skorzystania z tej formy doradztwa, z drugiej strony zwykle krótkotrwałe umowy
zadaniowe i możliwość osiągnięcia zero-jedynkowych efektów czynności
doradczych uzasadniają korzystanie z tej formy doradztwa organizacyjnego.
Najbardziej spektakularnym efektem realizowania w danej organizacji misji doradczej jest konsolidacja. Warto jednak uzmysłowić sobie, że
z definicji konsolidacja oznacza świadome wykreowanie nowego podmiotu
gospodarczego. Jakkolwiek wiąże się to zwykle z co najmniej zmianą dotychczasowej tożsamości, to jednak po stronie wartości dodanych znajduje się
suma zasobów, wiedzy technicznej i technologicznej; składających się na
synergie rynkowe, kosztowe i finansowe (Wrzesiński, 2000). Suma wartości
dodanych uzyskanych w wyniku konsolidacji z założenia przewyższa negatywne skutki wynikające z łączenia podmiotów.
Reasumując, należy stwierdzić, że doradztwo organizacyjne to ważny element funkcjonowania organizacji motoryzacyjnych. Umożliwia doskonalenie
funkcjonowania oraz dostosowywanie do zachodzących zmian w otoczeniu
oraz zmian wewnątrz samych organizacji. Zwykle odbywa się to kosztem
określonych konsekwencji. Najważniejszymi czynnikami umożliwiającymi minimalizację negatywnych skutków korzystania z usług organizacji doradczych są:
86
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
– wysoko kwalifikowany i nisko rotujący personel średniego i niższego
szczebla,
– przejrzysta struktura kapitałów,
– prawidłowy nadzór nad infrastrukturą techniczną,
– odporność kierownictwa na chwilowe trendy zachowań i naciski
zewnętrzne,
– zdolność kierownictwa do przewidywania zmian zachodzących w przestrzeni działalności gospodarczej,
– zrozumiała strategia funkcjonowania na każdym szczeblu organizacji,
– zaangażowanie personelu każdego szczebla.
Urzeczywistnienie wymienionych czynników stanowi gwarancję, że organizacje skorzystają z doradztwa tylko w zasadnych przypadkach, a misja
doradcza zrealizowana w pełni na podstawie partnersko-handlowych relacji
przyniesie jedynie oczekiwane efekty.
Przypisy
1
Dane urzędu statystycznego. Pozyskano z: http://www.stat.gov.pl/bdl_n/app/dane
(15.03.2013).
2
W konwencji pracy przyjętej przez autora rozpatrywane czynności audytu wewnętrznego, w przeciwieństwie do wyników rewizji sprawozdań finansowych dokonywanych
na podstawie wymagań prawnych, wynikają jedynie ze zdiagnozowanych potrzeb
danej organizacji i stanowią źródło wewnętrznej wiedzy umożliwiającej doskonalenie
funkcjonowania organizacji. Informacje uzyskane na podstawie badania sprawozdań
finansowych są traktowane jako źródła wiedzy o kondycji finansowej organizacji, co
powoduje, że niejednokrotnie dochodzi w tym obszarze do nadużyć.
3
Zgodnie z obowiązującym kodeksem handlowym możliwe jest połączenie tylko
i wyłącznie jednorodnych spółek kapitałowych. W sieciach dealerskich funkcjonują
również organizacje inne niż spółki prawa handlowego i wtedy ich połączenie nie
jest regulowane kodeksem.
Bibliografia
Bratnicki, M. (1998). Transformacja przedsiębiorstwa. Katowice: Akademia Ekonomiczna
w Katowicach.
Brilman, J. (2002). Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Chrostowski, A. i Kostera, M. (2011). Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie
doradztwa naukowego. Problemy Zarządzania, 9 (2).
Fedak, Z. (1998). Metody i technika rewizji sprawozdań finansowych. Warszawa: SKwP.
Haspelslagh, P.H. i Jemison, D.B. (1991). Managing Acquisitions. Creating Value through
Corporate Renewal. New York: The Free Press.
Hatch, M.J. (1993). The dynamics of organizational Culture. Academy of Management
Reviev, 18 (4).
Helin, A. i Zorde, K. (1998). Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw. Warszawa: FRR.
Hensel, P. (2011). Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy. Gliwice: Helion.
Jackson, C.W. (2008). Bajki w świecie biznesu. Mroczna prawda o fałszowaniu sprawozdań
finansowych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
87
Janusz Ząbek
Jedynak, P. (red.). (2004). Audyt w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kraków: Księgarnia
Akademicka.
Karaszewski, R. (2005). Zarządzanie jakością, koncepcje, metody i narzędzia stosowane
przez liderów światowego biznesu. Toruń: POZKAL.
Konieczny, M. (2008). Polska lista top 50 ogłoszona po raz drugi. Magazyn Dealer, Grudzień.
Konieczny, M. i Czerniecki, J. (2008). Skonsumować wzrost rynku. Wokół rynku dealerskiego. Warszawa: Polska Izba Motoryzacji Consulting Sp. z o.o.
Kowalczyk, J. (2005). Konsultant w dziedzinie zarządzania jakością. Warszawa: CeDeWu.
Lisiecka, K. (2010). Dylematy etyczne w biznesie zrównoważonego rozwoju (na przykładzie certyfikacji systemów zarządzania jakością). W: T. Sikora (red), Zarządzanie
jakością – doskonalenie organizacji (T. 1). Kraków: Wydawnictwo Naukowe PTTŻ.
Sasiak, R. (2000). Fuzje i przejęcia spółek publicznych. Kraków: Kantor Wydawniczy
Zakamycze.
Senge, P.M. (2006). Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Kraków:
Oficyna Ekonomiczna.
Skrzypek, E. (2000). Jakość i efektywność. Lublin: UMCS.
Szewczak, K. i Woźniak, S. (2009). Umiejętności wprowadzania zmian – wiedza i kreatywność. W: E. Skrzypek (red), Kreatywność i przedsiębiorczość w projakościowym
myśleniu i działaniu (T. 1). Lublin: UMCS Lublin.
Teck-Heang, L. i Ali, A.M. (2008). The Evolution of Auditing: An Analysis of the Historical Development. Journal of Modern Accounting and Auditing, 4 (12).
Weston, J.F., Chung, K.S. i Siu, J.A. (1998). Takeovers, Restructuring, and Corporate
Governance. Upper Saddle River: Prentice Hall.
Wiśniewska, S. (2005). Nowe europejskie standardy GVO i ich wpływ na polską
motoryzację. Problemy Jakości, (3).
Wrzesiński, W. (2000). Fuzje i przejęcia. Wykup lewarowy (LBO) i menedżerski (MBO).
Warszawa: Liber.
Zając, C. (2008). Fuzje i przejęcia jako zewnętrzne strategie rozwoju przedsiębiorstwa.
Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, (20).
Ząbek, J. (2009). Rozwój kapitału ludzkiego w projakościowej kulturze organizacyjnej
samochodowej stacji dealerskiej. W: E. Skrzypek (red), Kreatywność i przedsiębiorczość
w projakościowym myśleniu i działaniu (T. 1). Lublin: UMCS Lublin.
Ząbek, J. (2010a). Kształtowanie stymulatorów projakościowego zarządzania w świetle wybranych regulacji branżowych. Analiza na przykładzie branży motoryzacyjnej.
Magazyn Zarządzanie Jakością, (2).
Ząbek, J. (2010b). Subiektywna koncepcja kształtowania zachowań projakościowych
w samochodowych stacjach dealerskich. Model antykryzysowy. Towaroznawcze Problemy Jakości, (3).
Ząbek, J. (2011). Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska, Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
Zimon, D. (2012). Ocena efektów wdrożenia wymagań normy ISO 9001 w małych
i średnich organizacjach handlowych. Problemy Zarządzania, 10 (2), http://dx.doi.
org/10.7172.1644-9584.37.5.
88
DOI 10.7172/1644-9584.43.5
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
Wykorzystanie usług doradczych jako czynnik rozwoju
zarządzania organizacjami
Kinga Korniejenko*
Katarzyna Lichwa**
Artykuł rozwija jeden z kluczowych obszarów problemowych aktualnych dla tematyki konsultingu. Zostaje
w nim podjęta próba określenia potrzeb klienta usług doradczych (organizacji) oraz wartości tych usług
dla podmiotów działających na rynku. Celem artykułu jest analiza znaczenia dla współczesnych organizacji doradztwa oraz identyfikacja obszarów organizacji, które wymagają wsparcia i w ramach których
jest ono udzielane. Opracowanie pokazuje również korzyści, które wynikają z korzystania z doradztwa
organizacyjnego, oraz zagrożenia z nim związane. Artykuł zakończony jest prezentacją badań własnych
dotyczących różnych aspektów doradztwa organizacyjnego. Zastosowane metody badawcze to: analiza
krytyczna źródeł literaturowych oraz badania ankietowe przeprowadzone na grupie respondentów będących
uczestnikami studiów podyplomowych z zakresu zarządzania.
Słowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, obszary konsultingu, konsulting zarządczy.
Consulting as a factor in the development of organizational
management
Article develops one of the key problems of modern consulting and it attempts to analyze customer
(organization) needs in the area of consulting services and the importance of consulting for contemporary
organizations. The article aims to analyze the importance of consulting services for organizations and
attempts to identify main areas of organization that require external support of professional consultants.
The article presents benefits and potential threats for organizations related to the external consulting
services. The article ends with a presentation of research on various aspects of organizational consulting. Research methods applied in the article are: critical analysis of literature sources, research surveys
conducted among respondents who are participants in postgraduate studies in management.
Keywords: organizational consulting, the areas of consulting, management consulting.
JEL: D, D2, D22
*
**
Kinga Korniejenko – mgr inż., Instytut Ekonomii i Zarządzania, Wydział Zarządzania i Komunikacji
Społecznej, Uniwersytet Jagielloński.
Katarzyna Lichwa – mgr, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, ul. Prof.
Stanisława Łojasiewicza 4, 30-348 Kraków, e-mail: [email protected], [email protected].
Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa
1. Wprowadzenie
Obecnie w gospodarce zmiany zachodzą niezwykle szybko, a efektywne
zarządzanie organizacją wymaga coraz bardziej specjalistycznej wiedzy
z wielu obszarów. „Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, a także procesy przebiegające wewnątrz firm generują
dodatkowe wymagania w obszarze zarządzania. Tempo oraz intensywność
tych zmian powodują większe lub mniejsze trudności w podejmowaniu decyzji przez kadrę menedżerską” (Szarucki i Tkachev, 2010). Taka sytuacja
stanowi naturalne tło rozwoju rynku usług doradczych.
Celem artykułu jest analiza znaczenia dla współczesnych organizacji
doradztwa świadczonego przez podmioty zewnętrzne, szczególnie w zakresie szeroko pojętego zarządzania, oraz identyfikacja obszarów organizacji,
które wymagają wsparcia i w ramach których organizacje z tego wsparcia
korzystają. Artykuł rozwija jeden z kluczowych obszarów problemowych
współczesnego konsultingu, określony jako analiza potrzeb klienta oraz wartości konsultingu (Ciampi, 2008; Greiner i Poulfelt, 2009). Zaprezentowane
zostają statystyki dotyczące korzystania z usług doradczych przez organizacje
z różnych krajów i zostaje przeprowadzona analiza tych danych, również
w świetle ostatniego kryzysu gospodarczego. Artykuł pokazuje korzyści, które
wynikają z korzystania z doradztwa organizacyjnego, oraz zagrożenia z nim
związane. Opracowanie zakończone jest prezentacją badań własnych dotyczących wybranych aspektów doradztwa organizacyjnego.
Zastosowane metody badawcze to: analiza krytyczna źródeł literaturowych oraz badania ankietowe przeprowadzone na grupie respondentów
będących uczestnikami studiów podyplomowych z zakresu zarządzania.
2. Wykorzystanie usług doradczych przez organizacje
W ostatnim dziesięcioleciu zarysował się wyraźny wzrost zapotrzebowania
na usługi doradcze w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw
(Ćwikliński i Jabłoński, 2009; Law 2009). Na wzrost zainteresowania usługami konsultingowymi wpłynęło kilka istotnych czynników związanych ze
zmianami w gospodarce globalnej oraz w strukturach organizacji funkcjonujących na rynkach. Zarządzanie dużymi, wielowymiarowymi organizacjami
stało się coraz bardziej złożone, a rosnące zapotrzebowanie na wyspecjalizowaną kadrę doradczą skłoniło menedżerów do korzystania z zewnętrznych
kompleksowych usług doradczych. Korzystający z usług konsultingowych
wykorzystują wiedzę i doświadczenia doradców w procesie rozwiązywania
konkretnych problemów organizacji, a sam doradca najczęściej nie ma bezpośredniej kontroli nad procesem wdrożenia zmian. Klienci zaciągają jedynie
ich opinii i sugestii w celu podjęcia samodzielnej decyzji (Poulfelt i Payne,
1995). Innym czynnikiem kreującym popyt na usługi konsultingowe jest kryzys gospodarczy na świecie, w wyniku którego organizacje chcąc redukować
90
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
Wykorzystanie usług doradczych jako czynnik rozwoju zarządzania organizacjami
koszty personalne, opłacają usługę doradztwa organizacyjnego, ograniczając
jednocześnie koszty stałe utrzymania pracownika. Wykorzystanie eksperckiej wiedzy i doświadczeń doradców organizacyjnych jest również sposobem
na podniesienie rentowności przedsiębiorstwa. Coraz bardziej świadomi
i wyspecjalizowani w określonych dziedzinach menedżerowie, zdając sobie
sprawę, iż nie są w stanie samodzielnie rozwiązać danego problemu organizacji, korzystają z usług konsultanta zewnętrznego, który oferuje unikalną
wiedzę oraz proponuje możliwe sposoby i narzędzia rozwiązania.
Konsulting w ujęciu klasycznym określany jest jako działalność oferująca porady, udzielająca informacji i polegająca na wydawaniu zaleceń różnego charakteru. W literaturze przedmiotu termin doradztwo (consulting)
definiuje się jako „usługę świadczoną przez osoby prawne lub fizyczne,
dysponujące odpowiednią wiedzą i przygotowaniem zawodowym na rzecz
innej osoby fizycznej lub prawnej, której celem jest rozwiązanie określonego
problemu” (Czekaj, 2004). Ponadto firmy doradcze stały się istotnym podmiotem w realizacji funkcji zarządzania w organizacjach, czego wyrazem jest
powstanie konsultingu zarządczego, (management consulting), definiowanego
jako doradztwo z zakresu zarządzania stanowiącego element budowania
przewagi konkurencyjnej generowania dodatkowej wartości przez korzystające z niego przedsiębiorstwa (Suszyński, 2001). Analizując zakres przedmiotowy konsultingu w ujęciu tradycyjnym, można wyodrębnić następujące
usługi świadczone w jego zakresie (Szarucki i Tkachev, 2010):
– udzielanie specjalistycznej informacji,
– opracowanie i przetwarzanie informacji,
– dokonywanie czynności o charakterze diagnostycznym,
– formułowanie zaleceń,
– udzielanie porad o charakterze specjalistycznym,
– wyjaśnianie i interpretowanie istniejącego stanu rzeczy,
– wdrażanie projektów rozwiązań.
Doradztwo organizacyjne w obszarze zarządzania wykształciło się już
w czasach starożytnego Egiptu. Jakkolwiek przełomowym okresem w rozwoju konsultingu był wiek XIX (Szarucki i Tkachev, 2010), na co niewątpliwy wpływ miała rewolucja przemysłowa i intensyfikacja wdrażania bardziej
wydajnej i efektywnej organizacji pracy. S. Canback w opracowaniu z 1998 r.
przeprowadził badania, na podstawie których wysunął tezę dotyczącą rozwoju branży konsultingowej, stwierdzającą iż około 80% doświadczenia
w dziedzinie konsultingu wygenerowano w ciągu ostatnich siedemnastu
lat, pozostałe zaś 20% w latach 1886–1980 (Canback, 1998). Można zatem
wysunąć wniosek, iż w branży konsultingu, liczącej nieco więcej niż około
120 lat, ponad 90% doświadczenia powstało w ciągu ostatnich dwudziestu
lat (Szarucki i Tkachev, 2010).
W Stanach Zjednoczonych intensywny rozwój usług z zakresu doradztwa
organizacyjnego rozpoczął się w latach 60., stale ewoluując, czego wyrazem
jest rozwój dużej liczby firm konsultingowych oferujących szeroki zakres
91
usług. Na wzrost ich liczby wpłynęło wzmożone zainteresowanie organizacji usługami doradczymi w zakresie konkurencji międzynarodowej oraz
umiędzynarodowienie działalności. Podobnie koniec lat 80. i następujący
proces globalizacji oraz rozwój technologiczny na świecie spowodował
kolejnezwiększenie zainteresowania usługami doradczymi. W tym okresie
zauważalny był nie tylko wzrost liczby nowych firm konsultingowych, ale
również fuzje i przejęcia (np. KPMG, Delloitte&Touche, Ernst & Young
czy PricewaterhouseCoopers). Okres ten zaznaczył się globalnym rozwojem
amerykańskich firm doradczych, które przejęły 80% światowego rynku usług
konsultingowych. Ostatnie dwudziestolecie charakteryzowało się znacznymi
zmianami na rynku usług konsultingowych – nowymi szansami na rozwój,
jak też zagrożeniami (Szarucki i Tkachev, 2010). Bankructwo amerykańskich
gigantów, takich jak Enron czy WordCom (2001–2002), uwypukliły nieprawidłowości w zakresie łączenia świadczenia usług audytorskich z konsultingowymi. Reakcją na powyższe wydarzenia było ograniczenie zaufania korporacji do firm doradczych oraz wprowadzenie nowych regulacji prawnych
przez rząd federalny USA w formie ustawy Sarbanesa-Oxleya, zakazującej
jednoczesnego świadczenia usług audytorskich i konsultingowych tym samym
klientom (Surdykowska, 2009).
Analizując dane przedstawione przez European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO), rynek usług doradczych w Europie nie odczuł problemów, z którymi borykają się firmy doradcze działające
na terenie Stanów Zjednoczonych (Barnes & Co, 2010; Canato i Giangreco,
2011). W 2011 r. w porównaniu z rokiem 2010 obroty tych przedsiębiorstw na
terenie Europy wzrosły o 6,6%, osiągając dochód 92,4 mld euro. Tendencja
wzrostowa nieprzerwalnie utrzymuje się od 2010 roku (tabela 1).
*
Wyszczególnienie
2008
2009
2010
2011
2012*
Dochód roczny (mld euro)
86,7
83,7
86,2
92,4
97,7
Stopa wzrostu (%)
8,2
–5,0
2,9
6,6
5,8
Liczba zatrudnionych (tys.)
557
574
659
517
brak danych
Brak danych za 2012 r. Przedstawione wyliczenia są prognozą European Federation of
Management Consultancies Associations.
Tab. 1. Rozwój rynku konsultingowego w Europie w latach 2008–2012. Źródło: European
Federation of Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the European
Management Consultancy 2011/2012.
Największymi rynkami doradztwa organizacyjnego w Europie są Niemcy
(rynek wart 26,5 mld euro) oraz Wielka Brytania (20,2 mld euro), które
w sumie stanowią połowę rynku europejskiego. Kraje o najbardziej rozwiniętych rynkach usług doradczych mają wskaźnik udziału przychodu z tych usług
sięgający lub nawet przekraczający 1% PKB. Do takich krajów należą Wielka
Brytania, Niemcy, Austria, Dania, Szwecja oraz Finlandia. Polski rynek usług
doradczych jest wart 324 mln euro, co stanowi niespełna 0,4% całego rynku
92
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
europejskiego i 0,09% PKB, czyli ponad 10 razy mniej, porównując z krajami o najbardziej rozwiniętych rynkach usług konsultingowych w Europie
(European Federation of Management Consultancies Associations, 2012).
W Polsce rynek usług doradczych jest stosunkowo młody i w dużej mierze
zdominowany przez międzynarodowe korporacje doradcze. Początki działalności konsultingowej w Polsce datuje się na lata 70., gdy z usług doradczych
skorzystały takie organizacje, jak Petrochemia Płocka, Stocznia Gdańska czy
Hortex (Masłyk-Musiał, 2010). Początkowy okres rozwoju charakteryzował
się zdobywaniem doświadczenia i tworzeniem nowego rynku. Obecnie rynek
usług doradczych w Polsce nadal jest w fazie rozwojowej i następuje jego
dynamiczny wzrost, działają na nim liczne firmy konsultingowe świadczące
usługi doradcze w wielu obszarach (tabela 2)
Firma
Obszar doradztwa
audyt
podatkowe finansowe operacyjne strategiczne
Boston Consulting Group
***
***
McKinsey
***
***
Deloitte Advisory
***
***
***
***
***
Ernst & Young
***
***
***
***
***
KPMG
***
***
***
***
***
PricewaterhouseCoopers
***
***
Capgemini
***
***
***
***
***
***
Tab. 2. Obszary doradztwa wybranych firm konsultingowych w Polsce. Źródło: P. Stefaniak.
(2008). Faceci z zewnątrz. Manager Magazine, 10, s. 78.
Istotnym aspektem funkcjonowania firm doradczych w Polsce jest fakt,
iż usługi przez nie oferowane są nadal wykorzystywane przez polskie przedsiębiorstwa na stosunkowo niskim poziomie. Relatywnie niski poziom wykorzystywania wiedzy, doświadczenia i umiejętności zewnętrznych doradców
wynika z niskiej świadomości polskich przedsiębiorców co do skuteczności
oferowanych usług. Ponadto na polskim rynku konsultingowym wyraźnie
zarysowuje się tendencja do korzystania z usług doradczych przez duże
przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa z sektora MSP, pomimo skierowanych do
nich programów pomocowych w tym zakresie, w dalszym ciągu w niewielkim
stopniu korzystają z usług konsultingowych (Suszyński, 2001).
Analizując strukturę usług doradczych w Europie, można stwierdzić, że
największy udział stanowi doradztwo zarządcze (42%), następnie doradztwo w zakresie rozwoju i integracji (21%), nieznacznie mniej outsourcing
(17%), kolejno doradztwo IT (14%) oraz inne usługi doradcze, przez które
rozumie się usługi w zakresie HR (rekrutacja i outplacement), badania
rynku, szkolenia, audyt i inne usługi techniczne (European Federation of
Management Consultancies Associations, 2012) – rysunek 1.
93
Doradztwo IT
14%
Outsourcing
17%
Inne
6%
Doradztwo
zarządcze
42%
Rozwój
i integracja
21%
Rys. 1. Struktura rynku doradztwa w Europie w 2008 r. Źródło: European Federation of
Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the European Management
Consultancy 2011/2012.
3. Korzyści wynikające ze wsparcia doradczego
Jednymi z najczęściej podejmowanych motywów korzystania z usług
doradczych są: optymalizacja przepływu zasobów wewnątrz organizacji
oraz zwiększenie efektywności jej działań. Rola konsultingu jest szczególnie
ważna w procesie racjonalizacji zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach
(Lorenczowski, 2006) oraz właściwego ukierunkowania jej wykorzystania.
Zaangażowanie podmiotu zewnętrznego pozwala mu na holistyczne spojrzenie na całość organizacji i zachodzących w niej procesów, co pozwala
na wyłonienie kwestii zasadniczych dla danej działalności.
Niewątpliwą zaletą korzystania z usług konsultingowych w wielu obszarach działalności jest możliwość przyjrzenia się sytuacji organizacji z perspektywy zewnętrznego obserwatora. Spojrzenie z perspektywy w bardzo
wielu przypadkach jest pomocne w dostrzeżeniu przyczyn zaistniałej sytuacji
i pozwala na zaproponowanie zmian podnoszących efektywność procesów
wewnętrznych. W tym przypadku również cenna może okazać się wiedza
konsultanta o możliwościach wprowadzenia nowych rozwiązań i metod organizacyjnych w wielu obszarach. Jednym z tych obszarów, w którym niewątpliwie następuje rozwój usług doradczych, jest sfera wdrażania nowych,
innowacyjnych rozwiązań. Obecnie większość polskich przedsiębiorstw ukierunkowana jest na innowacyjność twardą, która opiera się na modernizacji
bazy sprzętowej (Gródek-Szostak i Kajrunajtys, 2010).
Przyczyną takiego stanu rzeczy jest wsparcie z funduszy UE, gdzie chociaż
„innowacyjność” jest rozumiana szeroko, a nie tylko jako wdrażanie nowych
technologii, ale również jako wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych czy marketingowych, to jednak ze względu na wprowadzane kryteria
oceny preferowane są rozwiązania o charakterze technicznym, które łatwo
94
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
zmierzyć i skwantyfikować (Korniejenko, 2011). Są to zmiany w postaci innowacji zewnętrznych, które wymagają od przedsiębiorstw funduszy zewnętrznych, ale nie angażują w proces kreowania nowych wartości pracowników.
Prowadzi to do sytuacji, gdzie powstaje ogromna luka na usługi doradcze,
które pozwoliłyby na uaktywnienie procesów wewnętrznych w organizacji,
które z kolei pozwolą na ukierunkowanie całości organizacji na holistyczne
podejście innowacyjne, a nie tylko inwestycje w wyposażenie. Warto przy tym
zauważyć, że warunkiem niezbędnym do inicjowania zmian innowacyjnych
jest wiedza pracowników, która mimo że nie zawsze jest na wystarczającym
poziomie, to właśnie daje miejsce na rozwój zewnętrznych usług doradczych
(Gródek-Szostak i Kajrunajtys, 2010).
Podobnie sytuacja przedstawia się w wielu innych, specjalistycznych
obszarach działalności przedsiębiorstwa, gdzie skorzystanie z zewnętrznych
usług wymuszone jest brakiem specjalistycznej wiedzy z danego zakresu
wewnątrz organizacji. W takim przypadku konsulting jest w wielu przypadkach tańszy niż zatrudnianie wysoko wykwalifikowanego personelu, który
będzie wymagał ciągłego podnoszenia kompetencji. Jednocześnie zaś wspomaga on transfer wiedzy (Jacobson, Butterill i Goering, 2005; Anand, 2007).
W tym przypadku może okazać się, że usługi doradcze, pomimo wysokich
cen, są relatywnie tańsze niż korzystanie z zasobów wewnętrznych.
4. Zagrożenia związane z korzystaniem z usług doradczych
Oprócz niewątpliwych zalet korzystanie z usług doradczych niesie ze
sobą również pewne zagrożenia. Jednym z nich jest zbyt słaba znajomość
wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania danej organizacji lub niewystarczająca analiza przeprowadzona przez konsultantów zewnętrznych.
Problem ten eskaluje w sytuacji, gdy kiedy klient decyduje się na wdrożenie zmian, będąc pod wpływem nierzetelnej opinii. Proponowane zmiany
organizacyjne będące wynikiem takiego doradztwa mogą przynieść niezadowalające efekty lub mogą okazać się niemożliwe do wdrożenia w praktyce. Dlatego niezwykle istotnym czynnikiem jest zaangażowanie przedstawicieli podmiotu zlecającego usługi doradcze w proces diagnozy oraz
opracowywania rozwiązań. Niestety, w praktyce często występuje sytuacja,
kiedy to na etapie przeprowadzania przez konsultantów analiz oraz określania kwestii problemowych spotykają oni się z obojętnością pracowników
i kierowników. Konsekwencją takiego podejścia jest zazwyczaj tworzenie
się już na etapie projektowania, a potem wdrażania grupy przeciwników
rozwiązania zaproponowanego przez firmę doradczą (Chorościński, 1997).
Niezbędne jest więc zaangażowanie nie tylko profesjonalnej i wiarygodnej
firmy, co związane jest z odpowiednimi nakładami finansowani, ale również
zapewnienie odpowiedniej ilości czasu, który musi być poświęcony przez
pracowników i kierowników firmy na współpracę z podmiotem świadczącym
usługi doradcze.
95
Problemem może być również brak kontroli jakości usług świadczonych
przez podmioty zewnętrzne. Klienci najczęściej pokładają duże zaufanie
w proponowanych przez wykonawcę rozwiązaniach, przyjmując je często
bezkrytycznie. Przy czym można zauważyć, że konsultanci często sięgają
po rozwiązania już sprawdzone w innych organizacjach. W tym przypadku
mamy do czynienia z naśladownictwem organizacyjnym, które nie zawsze
jest najlepszym rozwiązaniem dla danego podmiotu. Stosowanie izomorfizmu
organizacyjnego sprawia, że klienci danych firm konsultingowych – organizacje – staja się coraz bardziej homogeniczne, co w dłuższej perspektywie zapewnia najczęściej możliwość przetrwania, jednak nie pozwala na
odniesienie rzeczywistego sukcesu rynkowego, który jest najczęściej oparty
na unikatowych pomysłach. Przyjęcie takiego modelu stanowi dla wielu
przedsiębiorstw czynnik ograniczający.
Istotną kwestią jest również wiarygodność podmiotów, które świadczą
usługi konsultingowe. Doradztwo organizacyjne bywa wykorzystywane do
szpiegostwa gospodarczego czy podpatrywania konkurentów (Chorościński,
1997). Takie działanie może być realizowane zarówno celowo, jak i może
stanowić procesy nieświadome. Przedsiębiorstwa świadcząc usługi dla podmiotów konkurencyjnych mogą kopiować rozwiązania organizacyjne, które
są najskuteczniejszym sposobem uzyskania przewagi konkurencyjnej, a które
stanowiły unikalne know-how danego podmiotu.
Pewien mankament świadczonych usług może stanowić również brak
dostrzegania przez konsultantów pozytywnych stron oraz koncentracja na
problemach (Veres, 2013). Rozwiązywanie danych zagadnień może okazać
się ważne dla organizacji, jednak niewykorzystane w tym okresie szanse
rynkowe mogą okazać się znacznie bardziej ważkie dla całości funkcjonowania organizacji w przyszłości. Korzystanie z zewnętrznego doradztwa
może być wygodnym rozwiązaniem dla menedżerów, jednak nie powinni
oni zapominać o konieczności stałego rozwoju organizacji.
5. Preferencje korzystania z usług doradztwa organizacyjnego
– badania własne
Celem przeprowadzonego badania była identyfikacja obszarów organizacji, które wymagają wsparcia doradczego i w ramach których organizacje
korzystają z tego rodzaju wsparcia, a także próba określenia korzyści i zagrożeń związanych z korzystaniem z usług konsultingowych przez organizacje.
Badanie miało charakter eksploracyjno-pilotażowy. Uzyskane dane mogą
posłużyć jako szkic do sformułowania szerszego problemu badawczego i do
dalszych prac dotyczących tematyki doradztwa organizacyjnego.
5.1. Charakterystyka badanej grupy
W badaniu wzięło udział 40 uczestniczek/ów studiów podyplomowych realizowanych na Wydziale Ekonomii Uniwersytetu Rzeszowskiego na kierunkach:
96
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
– Organizacja i marketing w instytucjach finansowych i ubezpieczeniowych,
– Gospodarowanie kapitałem ludzkim.
Około 2/3 badanej grupy stanowiły kobiety. Status na rynku pracy osób
z badanej populacji kształtował się jak to przedstawiono na rysunku 2.
Inny
Bezrobotny
Zatrudnienie na innym stanowisku
Zatrudnienie na samodzielnym
stanowisku
Zatrudnienie na stanowisku
kierowniczym
Własna działalność gospodarcza
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Liczba osób
Rys. 2. Status respondentów na rynku pracy. Źródło: opracowanie własne.
5.2. Metoda badania i sposób jego przeprowadzenia
Badanie zostało przeprowadzone w dniach 23–24.03.2013 r. Dane zbierane
były za pomocą ustrukturyzowanego kwestionariusza ankiety z zastosowaniem pytań zamkniętych, półotwartych (możliwość uzupełnienia ankiety przez
dodatkowe uwagi respondentów) oraz otwartych. Ankieta była anonimowa.
Wszystkie dane i informacje zebrane podczas badania zostały przeanalizowane pod względem jakościowym i ilościowym. Umożliwiło to stworzenie
statystyk z procentowym rozkładem odpowiedzi. Pytania, jakie znalazły się
w ankiecie dotyczyły:
– korzystania w przeszłości przez organizację, w której respondent był
zatrudniony, z usług doradczych wraz z określeniem rodzaju tych usług
(pytanie półotwarte, na które odpowiadały tylko osoby zatrudnione lub
posiadające własną działalność gospodarczą),
– obszarów działalności organizacji, jakie zdaniem respondentów wymagają
wsparcia w zakresie doradztwa organizacyjnego (pytanie otwarte),
97
– oceny, dla jakich obszarów działalności organizacji, zdaniem respondentów, usługi doradcze są najbardziej efektywne (pytanie półotwarte,
w którym respondenci oznaczali na pięciostopniowej skali znaczenie przykładowych obszarów doradztwa organizacyjnego oraz dodatkowo mogli
podać inne obszary, które ich zdaniem wymagają wsparcia doradczego),
– korzyści, jakie przynosi organizacji korzystanie z usług konsultingowych
(pytanie półotwarte, możliwość wielokrotnego wyboru z podanych przykładowych korzyści oraz możliwość zaproponowania własnych),
– zagrożenia, jakie wiążą się z korzystaniem z usług doradztwa organizacyjnego (pytanie półotwarte, możliwość wielokrotnego wyboru z podanych
przykładowych zagrożeń oraz możliwość zaproponowania własnych),
– formy doradztwa organizacyjnego, jakie zdaniem respondentów są najbardziej efektywne dla organizacji (pytanie półotwarte, w którym respondenci oznaczali na pięciostopniowej skali efektywność przykładowych
narzędzi oraz dodatkowo mogli zaproponować własne narzędzia właściwe
dla wsparcia usług konsultingowych).
5.3. Otrzymane rezultaty
Podczas wypełniania ankiety respondenci określali swój status zawodowy.
Pierwsze z pytań przeznaczone było dla osób zatrudnionych lub prowadzących
własną działalność gospodarczą (łącznie na nie odpowiadało 29 osób) dotyczyło
ono korzystania z usług doradczych podczas realizacji zadań na stanowisku
pracy. Respondenci wybierali w pytaniu zamkniętym, czy ich organizacja (prowadzona przez nich lub w obszarze, w którym są zatrudnieni) korzystała z usług
konsultingowych. Spośród ankietowanych osób tylko dwie korzystały z usług
doradczych. Następnie poproszono o określenie, w jakich obszarach odbywały
się te usługi doradcze. W ankietach zostały wyszczególnione 4 obszary:
– doradztwo w aspekcie wspierania na szczeblu zawodowym,
– doradztwo w zakresie szkolenia kadr,
– radca prawny,
– kancelaria podatkowa.
Następnie badane osoby zostały poproszone, w pytaniu otwartym, o określenie, czy usługa doradcza spełniła ich oczekiwania. Na to pytanie uzyskano odpowiedzi twierdzące. Grupę osób, których organizacje nie korzystały
dotychczas z usług konsultingowych, poproszono o określenie, dlaczego nie
zdecydowano się na zakup tego typu usług. Głównym powodem niekorzystania z tego rodzaju usług jest brak świadomości ich potrzeby dla rozwoju
organizacji, w tym określenia możliwości ich zastosowania. Warto również
zauważyć, że żadna z osób, które odpowiadały na pytania, nie uznała, że
usługi doradcze są zbyt drogie (rysunek 3).
Kolejne pytanie dotyczyło obszarów działalności organizacji, jakie zdaniem respondentów wymagają wsparcia w zakresie doradztwa. Było to pytanie otwarte z możliwością wypisania dowolnej liczby obszarów. Wyszcze gólnione odpowiedzi zostały pogrupowane w zbieżne kategorie. Najwięcej osób
98
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
Inne
Organizacja nie potrzebowała takiej
usługi
Usługa jest zbyt droga
0
5
10
15
20
Liczba odpowiedzi
25
30
Rys. 3. Przyczyny niekorzystania przez organizacje z usług doradczych. Źródło: opracowanie
własne.
Prognozowanie trendów
Negocjacje, mediacje
Sprzedaż
Doradztwo prawne i podatkowe
Wszystkie
Księgowość
Organizacja i zarządzanie
Reklama i marketing
Pozyskiwanie funduszy unijnych
Zasoby ludzkie
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Liczba odpowiedzi
Rys. 4. Obszary, które zdaniem respondentów wymagają wsparcia doradczego. Źródło:
wskazało jako sferę, która powinna być wspierana przez zewnętrzne usługi
doradcze, obszar zarządzania zasobami ludzkimi (14 odpowiedzi), z czego
7 respondentów podało ogólnie ten obszar (odpowiedzi: doradztwo w zakreProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
99
Doradztwo w zakresie zasobów
ludzkich
Doradztwo w zakresie pozyskiwania
środków zewnętrznych
20
Liczba odpowiedzi
Liczba odpowiedzi
sie kadr, zasoby ludzkie, obszar zatrudnienia), 6 osób wskazało na rekrutację
i selekcję pracowników oraz jedna na doradztwo w zakresie szkoleń. Tak
duża liczba odpowiedzi ukierunkowanych na ten obszar może być związana
z kierunkiem kształcenia uczestników studiów podyplomowych. Inne popularne obszary działalności organizacji to wsparcie w zakresie pozyskiwania
funduszy unijnych oraz z zakresu reklamy i marketingu, w tym również
badania rynku (rysunek 4).
Następne zagadnienie dotyczyło oceny obszarów działalności organizacji,
dla których zdaniem respondentów usługi doradcze są najbardziej efektywne. Osoby ankietowane oznaczały na pięciostopniowej skali znaczenie
15
10
5
0
1
2
3
4
20
15
10
5
0
5
1
Skala
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
4
5
Doradztwo w zakresie budowania
i wdrażania strategii organizacji
Liczba odpowiedzi
Liczba odpowiedzi
Doradztwo w zakresie inwestycji
2
3
Skala
15
10
5
0
1
2
3
4
5
Skala
Skala
Liczba odpowiedzi
Doradztwo w zakresie określania
i rozwiązywania problemów
organizacyjnych
15
10
5
0
1
2
3
4
5
Skala
Rys. 5. Znaczenie doradztwa dla organizacji w poszczególnych obszarach. Źródło:
100
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
doradztwa w poszczególnych sferach dla organizacji, gdzie 1 oznaczało
najmniejsze, a 5 największe znaczenie doradztwa w danym obszarze dla
organizacji. W opinii respondentów najbardziej efektywne były usługi konsultingowe związane z pozyskiwaniem środków zewnętrznych, w tym funduszy
unijnych (rysunek 5).
Kolejne pytanie dotyczyło korzyści, jakie organizacja uzyskuje z tytułu
usług doradczych. Uczestnicy badania mogli wybrać spośród zaproponowanych odpowiedzi lub uzupełnić je o własne. Pytanie zakładało możliwość wielokrotnego wyboru. Podstawowymi benefitami, które ma organizacja, są zdaniem respondentów: obiektywizm przy podejmowaniu kluczowych
decyzji oraz wniesienie nowej wiedzy i doświadczenia do organizacji (rysunek 6).
Większa motywacja dla nowych
pracowników (wymienione w pytaniu
półotwartym)
Wniesienie nowej wiedzy
i doświadczenia do organizacji
Obiektywizm przy podejmowaniu
kluczowych decyzji
Możliwość systemowego wspierania
kluczowych pracowników
Wsparcie organizacji we wprowadzniu
zmian
0
5
10
15
20
25
30
Liczba odpowiedzi
Rys. 6. Korzyści uzyskiwane przez organizację korzystającą z usług doradczych. Źródło:
W badaniu została również poruszona kwestia zagrożeń wynikających
z korzystania z usług konsultingowych. W pytaniu była możliwość wielokrotnego wyboru, miało ono charakter półotwarty. Jako główne zagrożenie
respondenci wymienili nadmierne zaufanie do decyzji zewnętrznego doradcy
(rysunek 7).
Ostatnie z zadanych pytań dotyczyło form i narzędzi wykorzystywanych
przy realizacji usług doradztwa, jakie zdaniem respondentów są najbarProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
101
Budowanie poczucia braku zaufania
pomiędzy pracodawcą
a pracownikami
Możliwość ujawnienia konkurencji
poufnych danych i informacji
Nadmierne zaufanie do decyzji
zewnętrznego doradcy
0
5
10
15
20
25
30
35
Liczba odpowiedzi
Rys. 7. Zagrożenia związane z korzystaniem z usług doradczych przez organizację. Źródło:
dziej efektywne dla organizacji. Osoby ankietowane oznaczałyodpowiedzi
na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało formy najmniej efektywne,
5 zaś najbardziej efektywne narzędzia świadczenia usług konsultingowych.
Odpowiedzi pokazują, że większość osób preferuje tradycyjne formy świadczenia usług doradczych poprzez bezpośrednie usługi świadczone w siedzibie
organizacji (rysusek 8).
Doradztwo przez portale
społecznościowe i podobne narzędzia
20
10
0
1
2
3
4
5
Skala
Liczba odpowiedzi
Liczba odpowiedzi
Doradztwo bezpośrednie w siedzibie
organizacji
20
10
0
1
2
3
4
5
Skala
Liczba odpowiedzi
Doradztwo telefoniczne
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
Skala
Rys. 8. Preferowane formy świadczenia usług doradczych. Źródło: opracowanie własne.
102
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
6. Dyskusja wyników
Uzyskane wyniki pokazują, że większość osób ankietowanych dostrzega
zarówno potencjalne korzyści, jak i zagrożenia, które wynikają z korzystania
z usług doradztwa. Wskazują oni również liczne obszary, w ramach których
usługi konsultingowe mogłyby przynieść potencjalne profity dla organizacji. W tym aspekcie dziwi fakt małego korzystania w praktyce z usług
doradczych, zwłaszcza że nie wynika on, zdaniem respondentów, z barier
finansowych. Badania prowadzone na świecie pokazują, że poziom polskich
organizacji w zakresie wykorzystania usług doradczych można uznać za
przeciętny (Lorenczewski, 2006). Chociaż, jak było to ujęte we wcześniejszej części artykułu, rynek tych usług w Polsce ma jeszcze duży potencjał
rozwojowy. Badania ankietowe pokazują, że z jednej strony deklaratywnie
respondenci widzą możliwości skorzystania z różnego rodzaju wsparcia,
w praktyce jednak z niego nie korzystają. Takie rezultaty uzyskane w ankiecie mogą wskazywać na brak dotarcia przez firmy doradcze z konkretną
ofertą do podmiotów, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane ich
usługami.
Interesujące jest porównanie obszarów wyszczególnionych w kwestionariuszu i odpowiedziach respondentów z opracowaniami z literatury na
ten temat. Żadna z badanych osób nie wyszczególniła IT jako obszaru,
z którego organizacja, gdzie dana osoba jest zatrudniona, korzystała lub
obszaru, który mógłby być uznany za istotny dla świadczenia usług konsultingowych. Podczas gdy, według badań przeprowadzonych w 2010 roku, ta
sfera działalności ma największy udział w ogółu rynku usług doradczych
(46%), pozostałe istotne obszary to zarządzanie strategiczne (12%) i operacyjne (12%) oraz marketing (10%) i zarządzanie zasobami ludzkimi (10%)
(Greiner i Poulfelt, 2009).
Trochę inny zakres świadczenia usług konsultingowych został przedstawiony na podstawie wywiadów z naczelnym kierownictwem przeprowadzonych w 2010 roku. Według nich 40% menedżerów najwyższego szczebla
zadeklarowało, że zamierza korzystać z usług podmiotów zewnętrznych
w zakresie zarządzania strategicznego, w tym rozwoju przedsiębiorstwa,
38% z nich zamierzało korzystać z porad dotyczących szeroko rozumianych
finansów, a 32% w zakresie usług doradztwa prawnego, w tym podatkowego.
Na dalszych pozycjach znajdowały się takie obszary działalności organizacji, jak: IT (30%), outsourcing (17%) oraz zarzadzanie zasobami ludzkimi
(15%) (Banham, 2010).
Trochę inne wyniki pokazują wcześniej przytaczane badania prowadzone
przez European Federation of Management Consultancies Associations
w 2012 roku, według nich to właśnie obszar doradztwa w szeroko pojętej tematyce zarządzania stanowi dominujący udział w tej branży (42%).
Pokazuje to zmienność rezultatów, w zależności od przyjętej grupy badanej
i przyjętej metodyki.
103
Przeprowadzone ankiety pokazały również, że organizacje dostrzegają
zarówno korzyści, jak i zagrożenia płynące z korzystania z usług doradczych. Niestety brak jest na ten temat syntetycznych opracowań, do których
można by odnieść uzyskane rezultaty badań. Temat ten w literaturze przedmiotu zostaje przestawiony jedynie z punktu widzenia pracy konsultanta
lub w kontekście realizacji konkretnego projektu doradczego, ale brakuje
w tym zakresie opracowań kompleksowych.
Pomimo dynamicznego rozwoju technologii nadal preferowane są tradycyjne formy doradztwa. Wsparcie ich przez nowoczesne narzędzia informatyczne jest mile widziane, nie zastępuje jednak kontaktu z konsultantem
w siedzibie organizacji. Podmioty, dla których świadczone są usługi doradcze,
cenią możliwość bezpośredniej rozmowy z osobami je świadczącymi i uważają za niezbędne zapoznanie się z problemami organizacji na miejscu.
6. Zakończenie
Doradztwo organizacyjne we współczesnym, dynamicznie rozwijającym
się świecie odgrywa coraz większą rolę. Dla przetrwania organizacji niezbędne staje się dopasowanie procesów biznesowych do zmieniającej się
sytuacji rynkowej. Istnieje potrzeba korzystania z usług konsultingowych
w wielu obszarach działalności. Efektowane funkcjonowanie organizacji
wymaga coraz bardziej specjalistycznej wiedzy. Jest to jeden z czynników,
które odpowiedzialne są za wzrastający popyt na specjalistyczne usługi
doradcze, szczególnie w wąskich dziedzinach działalności organizacji.
Korzystanie z usług konsultingowych może przynieść organizacji wiele
korzyści, łączy się ono jednak również z pewnymi zagrożeniami. Niestety
brak jest syntetycznych opracowań literaturowych dotyczących tego obszaru,
a temat ten stanowi interesujący obszar do przyszłych badań.
Obecnie rozwijane są nowe formy i możliwości świadczenia usług doradczych, które są wynikiem przede wszystkim zmian technologicznych w otoczeniu. Coraz częściej wykorzystywane są nowoczesne formy komunikacji,
wzrastają również oczekiwania dotyczące dostępności konsultantów. Warto
jednak zauważyć, że pomimo iż organizacje wykorzystują nowe możliwości
komunikacyjne, nadal preferowaną formą kontaktu pozostaje doradztwo
bezpośrednie.
Bibliografia
Anand, N., Gardner, H.K. i Morris, T. (2007). Knowledge-based innovation: Emergence
and embedding of new practice areas in management consulting firms. Academy of
Management Journal, 50 (2), 406–428.
Banham, R. (2010). No Fear, The Consultants Are Here. CFO, (6).
Barnes & Co. (2010). United States Management Consulting Services Industry Report.
Pozyskano z: http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=9b97f82e7e3d-4ca5-864a-4eaa2ceb4fda%40sessionmgr104&vid=1&hid=121 (06.09.2013).
104
DOI 10.7172/1644-9584.43.6
Canback, S. (1998). The logic of management consulting. Journal of Management Consulting, 10 (2).
Canato, A. i Giangreco, A. (2011). Gurus or Wizards? A Review of the Role of Management Consultants. European Management Review, 8, 231–244, http://dx.doi.org/
10.1111/j.1740-4762.2011.01021.x.
Ciampi, F. (2008). The Knowledge Creation Potential of Management Consulting. Amsterdam: IOS Press.
Chrostowski, A. i Czachorowski, W. (2011). Doradztwo organizacyjne: Obrazy z życia
doradców. W: M. Kostera (red.), Organizacje w praktyce. Studia przypadku dla studentów zarządzania. Warszawa: Poltex.
Chorościński, Z. (2006). Konsulting w zarządzaniu. Warszawa: Poltext.
Czekaj, J. (2004). Leksykon Zarządzania. Warszawa: Difin.
Ćwikliński, M. i Jabłoński, M. (red). (2009). Konsulting. Uwarunkowania i perspektywy
rozwoju w Polsce. Kraków: Poligrafia Inspektoratu Towarzystwa Salezjan.
European Federation of Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the
European Management Consultancy 2011/2012. Pozyskano z: http://www.feaco.org/sites/
default/files/sitepagefiles/Feaco%20Survey%202012-2013.pdf (10.04.2013).
Greiner, L.E. i Poulfelt, F. (2009). Management Consulting Today and Tomorrow: Perspectives and ad vice from 27 leading world experts. Nowy Jork: Routledge, Hoboken,
Gródek-Szostak, Z. i Kajrunajtys, D. (2010). Usługi doradcze dla MŚP – problemy i uwarunkowania. W: M. Ćwiklicki i M. Jabłoński (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary,
instrumentarium (s. 170–183). Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie.
Jacobson, N., Butterill, D. i Goering, P. (2005). Consulting as a Strategy for Knowledge
Transfer. Milbank Quarterly, 83 (2).
Korniejenko, K. (2011). Możliwości finansowania w oparciu o fundusze europejski rozwiązań innowacyjnych w sektorze MSP. W: P. Antonowicz (red.), Współczesne modele
biznesu. Diagnoza i perspektywy (s. 37–49). Sopot: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu
Gdańskiego.
Law, M. (2009). Managing consultants. Business Strategy Review, 20 (1), 62–66.
Lorenczewski, R. (2006). Rola konsultingu w racjonalizacji zarządzania wiedzą w polskich
przedsiębiorstwach. W: M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy
czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa (s. 373–386). Toruń: Dom
Organizatora.
Ludwicki, T. (2013). Relacja konsultant–klient: perspektywa systemów i sieci. W: M. Kostera
(red.), Doradztwo organizacyjne. Ujęcie systemowe. Warszawa: Wydawnictwo Poltex.
Masłyk-Musiał, E. (2010). Konsulting Procesowy w zarządzaniu. W: M. Ćwiklicki
i M. Jabłoński (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary, instrumentarium. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
Poulfelt, F. i Payne, A. (1995). Management Consultants: The Danish Experience.
W: H. Von Weltzein Hoiviki i A. Follesdal (red). Ethics and Consultancy: European
Perspectives (s. 63–81). United States: Kulwer Academic Publishers.
Stefaniak, P. (2008). Faceci z zewnątrz. Manager Magazine, (10).
Suszyński, C. (2001). Management Consulting jako czynnik skutecznego zarządzania
zmianami w małych i średnich przedsiębiorstwach. W: J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty (t. 2). Wrocław:
Prace naukowe AE we Wrocławiu.
Surdykowska, S. (2009). Kryzysy gospodarcze a wiarygodność sprawozdań finansowych.
Warszawa: Difin.
Szarucki, M. i Tkachev, V. (2010). Problemy współczesnego zarządzania. W: M. Ćwiklicki
i M. Jabłoński (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary, instrumentarium (s. 26–48). Kraków:
Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
Veres, B. (2013). Advisor Worries: A Top 10 List. Financial Planning, (4).
105
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
Zbigniew Zontek*
Celem artykułu jest wskazanie na możliwości wykorzystania doradztwa w innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstw turystycznych w regionie. Możliwość tworzenia innowacji w turystyce i ich implementacja
uzależniona jest od predyspozycji wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz czynników zewnętrznych. Głównym
warunkiem innowacyjności przedsiębiorstw turystycznych jest tworzenie korzystnego środowiska przez
instytucje wspierające ich rozwój. W artykule przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych wśród
przedsiębiorstw turystycznych subregionu południowego województwa śląskiego. Wyniki badań wskazują, że głównymi kierunkami wsparcia innowacyjności są programy Unii Europejskiej oraz tworzenie
inicjatyw klastrowych.
Słowa kluczowe: doradztwo, turystyka, innowacje.
The role of counselling in the development of innovation
in tourism
The aim of the article is to point out the possibilities for the usage of counselling in innovative development of tourist enterprises in the region. The possibility of creating innovation in tourism and their
implementation is dependent on the internal predispositions of companies and external factors. The main
determinant of innovation in tourist companies is the creation of a favorable environment by institutions
supporting their development. This paper presents the results of research conducted among tourism
enterprises in the Southern Sub-region of the Silesian Province. The results show, that the main direction
of the support are European Union programs and a creation of cluster initiatives.
Keywords: counselling, tourism, innovations.
JEL: M19, L83, O31
* Zbigniew Zontek – dr, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej.
Adres do korespondencji: Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, ul. Willowa 2,
43-309 Bielsko-Biała, e-mail: [email protected].
1. Wprowadzenie
Turystyka współcześnie stanowi ważną sferę aktywności gospodarczej
i społecznej. Przejawia się to „w wysokiej zdolności do generowania nowych
miejsc pracy, podnoszenia jakości życia lokalnych społeczności” (Ministerstwo Sportu i Turystyki, 2008b), a także podwyższania potencjału konkurencyjnego regionów. Jak wskazuje opracowanie Światowej Organizacji Turystyki, turystyka stanowi 5% światowego PKB, a co 12 pracująca osoba, jest
zatrudniona w tym sektorze (UNWTO, 2011). Również dla Polski turystyka
staje się ważnym obszarem rozwoju, a w opracowaniach rządowych opisuje się jej pozytywny, wieloaspektowy charakter oddziaływania, wskazując,
że szeroko pojęta gospodarka turystyczna angażuje – ze względu na swój
interdyscyplinarny charakter – wiele sektorów i dziedzin gospodarki, co
przyczynia się znacząco do rozwoju regionalnego i lokalnego (Ministerstwo
Sportu i Turystyki, 2008a).
Wykorzystaniu pozytywnych atrybutów turystyki sprzyja posiadanie walorów turystycznych, jednak do pełnej ich absorbcji niezbędne jest kreowanie innowacji w przedsiębiorstwach i regionach turystycznych, bowiem to
innowacje należą do podstawowych źródeł uzyskiwania przewag konkurencyjnych. Współcześnie w krajach wysoko rozwiniętych ważnym wyzwaniem
staje się zatem integracja i spójność celów definiowanych dla turystyki
i innowacji. Zależność ta wynika z faktu, iż każdy podmiot rynku turystycznego, aby się rozwijać, konkurować na globalnym rynku, potrzebuje
innowacji. Biorąc pod uwagę fakt, iż w praktyce gospodarczej atrybuty
innowacyjne przypisywane są przede wszystkim produkcyjnym obszarom
gospodarki, istotne staje się wsparcie innowacyjności przedsiębiorstw usługowych, w tym turystycznych.
Kreowanie innowacyjności w turystyce to tworzenie nowych produktów
turystycznych, procesów, systemów informacyjnych i innych innowacyjnych
rozwiązań przez wielu aktorów systemu innowacyjnego. Dla osiągnięcia
efektów procesów innowacyjnych w turystyce niezbędne staje się publiczne
wsparcie, które powinno dotyczyć nowej wiedzy, podnoszenia efektywności
innowacji i powiązań pomiędzy głównymi podmiotami rynku (Stawasz, 2009).
W celu stymulowania transferu, komercjalizacji i dyfuzji nowej wiedzy do
gospodarki turystycznej ważne zadania przypisuje się również instytucjom
wspierającym rozwój innowacyjności w turystyce, które obejmują przede
wszystkim: badania i rozwój, konsulting, szkolenia, działalność informacyjną
i promocyjną. Istotną rolę w tym zakresie powinny pełnić profesjonalne
usługi doradcze, pozwalające na podniesienie skuteczności procesów innowacyjnych w sektorze turystyki.
Celem artykułu jest wskazanie na możliwości wykorzystania doradztwa
w innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstw turystycznych w regionie oraz
zidentyfikowanie takich kierunków aktywności przedsiębiorstw turystycznych, które prowadzą do zwiększenia innowacyjności.
107
Zbigniew Zontek
Postawiono następującą hipotezę badawczą: Innowacyjność przedsiębiorstw turystycznych jest uzależniona od ich aktywności w poszukiwaniu
inicjatyw proinnowacyjnych, będących nośnikiem wiedzy oraz wymiany
doświadczeń. Zakłada się, że wpływ poszczególnych inicjatyw proinnowacyjnych jest zróżnicowany, w zależności od typu innowacji.
2. Uwarunkowania innowacji w turystyce
Termin innowacji jest silnie powiązany z takimi pojęciami, jak nowości, twórczość, zmiany, reformy, czy też przedsiębiorczość. OECD definiuje
innowacje jako „działania naukowe, technologiczne, organizacyjne, finansowe
i handlowe, niezbędne do stworzenia, wdrożenia i komercjalizacji nowego
lub udoskonalonego produktu lub procesu” (Przedsiębiorczość Akademicka,
2013). Natomiast w komunikacie Komisji Europejskiej wskazuje się, że „postęp
i innowacja opierają się na przekuwaniu nowej wiedzy w nowe lepsze procesy
i produkty (w tym na nieustannym unowocześnieniu istniejących już procesów
i produktów), na nowatorskich modelach przedsiębiorstw i właściwych metodach zarządzania. Chodzi więc o innowacyjną przedsiębiorczość i inicjatywy
biznesowe. Postęp i innowacja opierają się jednak także na nowatorskich usługach (…) i ogólnie na lepszym rozwiązywaniu kwestii społecznych w ramach
ograniczeń ekonomicznych” (Komisja Europejska, 2007).
Rosnące znaczenie gospodarcze innowacji i innowacyjności przejawia się
nie tylko w szerokiej debacie publicznej, dotyczy bowiem coraz szerszego
grona przedsiębiorstw, reprezentujących nie tylko branże wysokiej technologii. W ostatnich latach coraz częściej mówi się o potrzebie innowacyjności
usług, w tym usług turystycznych. Specyfika turystyki powoduje, iż innowacje
rozpatruje się z dwóch punktów widzenia: konkretnych przedsiębiorstw turystycznych (hoteli, restauracji, przedsiębiorstw transportowych, organizatorów
imprez itp.) oraz regionów turystycznych – traktowanych jako swoisty zbiór
atrakcji i ofert turystycznych zlokalizowanych na danym obszarze. Celem działań innowacyjnych w turystyce najczęściej jest zwiększenie podaży poprzez
wprowadzenie nowych usług na rynek lub podjęcie działań umożliwiających
wdrożenie systemów i procesów zwiększających skalę świadczenia dotychczasowych usług. Z drugiej strony innowacje stwarzają możliwość zwiększenia
wartości usług turystycznych oraz poprawę jakości procesu ich świadczenia.
Innowacyjność przedsiębiorstw turystycznych jest stopniowalna, stosowana z różnym natężeniem i z różną skalą, bowiem na poziom innowacji
ma wpływ wiele czynników. Innowacyjność w turystyce uzależniona jest od
rodzaju prowadzonej działalności, a także lokalizacji w przestrzeni turystycznej. Jednocześnie na poziom innowacyjny przedsiębiorstw turystycznych mają
wpływ menedżerowie przedsiębiorstw turystycznych, ich ambicje, zdolności,
motywacja do poszukiwania i komercyjnego wykorzystywania jakichkolwiek
wyników badań naukowych, nowych koncepcji, pomysłów, prowadzących
do wzrostu poziomu nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej
108
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
przedsiębiorstwa. Realizacja nowego pomysłu powinna zaangażować cały
szereg czynności naukowych, organizacyjnych, technologicznych, finansowych i handlowych.
Kreowanie innowacyjnych produktów turystycznych może obejmować
szeroki wachlarz inicjatyw – od prostych modyfikacji istniejących produktów,
procesów i praktyk (które mogą być nowe dla firmy, ale niekoniecznie dla
branży turystycznej) po fundamentalnie nowe produkty i procesy (innowacyjne zarówno z punktu widzenia przedsiębiorstw, jak i dla całej branży).
Innowacje w turystyce należy rozpatrywać w następujących obszarach (Hjalager, 2010; Novelli, Schmitz i Spencer, 2006):
– innowacje produktowe, prowadzące do powstania innowacyjnych produktów turystycznych w przedsiębiorstwie i/lub regionie;
– innowacje zarządcze i procesowe, mające na celu poprawę procesów
świadczenia usług turystycznych oraz procedur zarządzania w przedsiębiorstwach turystycznych i organizacjach wspierających rozwój turystyki;
– innowacje instytucjonalne, obejmujące tworzenie nowoczesnego systemu
instytucji wsparcia dla podmiotów turystycznych, podejmowanie kooperacji pomiędzy podmiotami rynku turystycznego, np. powstawanie sieci
branżowych i klastrów;
– innowacje informacyjne – wykorzystanie najnowszych kanałów informacyjno-promocyjnych, wykorzystanie technologii teleinformatycznych
i mobilnych.
„Procesy kreowania innowacyjnych produktów turystycznych coraz rzadziej zamykają się w ramach pojedynczych podmiotów” (Borkowska-Niszczota, 2012). Uwarunkowane jest to zarówno specyfiką sektora turystycznego
(przedsiębiorstwa charakteryzują się wąską specjalizacją), jak i wielkością
przedsiębiorstw (większość przedsiębiorstw w sektorze to mikro i małe przedsiębiorstwa). Nowe produkty turystyczne są coraz bardziej uzależnione od
innowacyjnych technologii, które wymagają zarówno wsparcia doradczego,
jak i odpowiednich źródeł finansowania.
Współcześnie innowatorzy napotykają dwie kluczowe bariery działania
innowacyjnego. Pierwszą z nich jest bariera idei, czyli brak pomysłu na
kreowanie nowatorskich rozwiązań. Druga bariera wiąże się z wysokim
ryzykiem finansowym wdrażanych innowacji i trudnością osiągnięcia rentowności tych rozwiązań. Eliminacja tych ograniczeń stanowi wyzwanie dla
instytucji doradczych.
3. Instytucje doradcze wspierające branżę turystyczną
Innowacyjność w turystyce uzależniona jest od wielu uwarunkowań
wewnętrznych i zewnętrznych. Wśród uwarunkowań wewnętrznych innowacyjności szczególne znaczenie mają: mobilność pracowników, gotowość do
współpraca w regionie (np. koopetycja, uczestniczenie w sieciach klastrowych),
stosowanie w praktyce koncepcji innowacji otwartej na innych partnerów
109
Zbigniew Zontek
rynkowych (open innovation). Działania te mogą przybierać formę doradztwa wewnętrznego, które w branży turystycznej realizowane jest w ramach
wewnętrznej komunikacji w przedsiębiorstwach turystycznych, oraz komunikacji pomiędzy podmiotami turystycznymi w regionie. Wśród uwarunkowań zewnętrznych istotną rolę odgrywają mechanizmy szerokiej współpracy
z instytucjami i ośrodkami wspierającymi innowacyjność i przedsiębiorczość,
świadczącymi usługi badawczo-rozwojowe, a także szkoleniowe i doradcze.
Te ostatnie w istotny sposób zachęcają podmioty rynku do kreowania innowacyjnych produktów turystycznych, a tym samym wpływają pobudzająco na
gospodarczy rozwój obszarów, na którym prowadzą one działalność.
Ze względu na charakter działalności wśród instytucji doradczych wspierających innowacyjność w turystyce można wyróżnić trzy podstawowe grupy:
– krajowe i samorządowe instytucje wspierające rozwój turystyki i jej innowacyjność,
– działalność doradczą o charakterze komercyjnym (firmy konsultingowe),
– ośrodki innowacji i przedsiębiorczości o charakterze non profit.
Wśród instytucji krajowych i samorządowych wspierających rozwój turystyki należy wymienić: Polską Organizację Turystyczną (POT), Ministerstwo
Sportu i Turystyki, Regionalne Organizacje Turystyczne (ROT), Lokalne
Organizacje Turystyczne (LOT), Izby Turystyki i inne izby branżowe, federacje (np. Polska Federacja Turystyki Wiejskiej „Gospodarstwa Gościnne”),
stowarzyszenia, Ośrodki Doradztwa Rolniczego itp. Na wyżej przedstawioną
klasyfikację instytucji doradczych, nakłada się również podział na podmioty
specjalizujące się stricte we wspieraniu branży turystycznej oraz instytucje,
które wspierają innowacyjność przedsiębiorstw wszystkich branż.
Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości, ich poszczególne kategorie,
świadczą usługi doradcze, które mogą być wykorzystywane przez podmioty
branży turystycznej (tabela 1). Ze względu na swą specyfikę instytucje te
wypełniają lukę pomiędzy instytucjami administracji publicznej (krajowej
i samorządowej) i doradczymi podmiotami komercyjnymi.
Zestawienie ofert internetowych wybranych firm doradczych wskazuje,
iż do głównych zadań firm konsultingowych w zakresie doradztwa w branży
turystycznej należą1:
– „analiza możliwości wydłużenia sezonu turystycznego (opracowanie
i wdrażanie strategii marketingowych wydłużających sezon),
– wsparcie procesu tworzenia produktów turystycznych regionu i ich rozwój,
– budowa i wdrażanie systemów promocji turystycznej regionu,
– analiza atrakcyjności inwestycyjnej obiektów i obszarów, budowa programów działań” (Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, 2013),
– wsparcie procesów wdrażania innowacyjnych technologii w turystyce,
– pozyskiwanie środków zewnętrznych na finansowanie inwestycji i innowacji,
– wprowadzenie systemów jakości usług, standaryzacji świadczenia usług
turystycznych.
110
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości
Ośrodki przedsiębiorczości
Instytucje finansowe
Ośrodki szkoleniowo-doradcze
Regionalne i lokalne
fundusze pożyczkowe
Ośrodki przedsiębiorczości:
centra biznesu, kluby
przedsiębiorczości, punkty
konsultacyjno-doradcze,
preinkubatory, inkubatory
przedsiębiorczości
Fundusze Poręczeń
Kredytowych
Fundusze kapitału
zalążkowego
Sieci Aniołów Biznesu
Ośrodki innowacji
Centra Transferu Technologii
Akademickie Inkubatory
Przedsiębiorczości
Inkubatory Technologiczne
e-inkubatory
Parki technologiczne, naukowe,
badawcze, przemysłowo-technologiczne
Regionalne Systemy Innowacji
Tab. 1. Klasyfikacja ośrodków innowacji i przedsiębiorczości świadczących usługi doradcze.
Źródło: A. Bąkowski i M. Marzewska (red.). (2012). Ośrodki innowacji przedsiębiorczości
w Polsce. Raport 2012. Warszawa: PARP, s. 12.
Działania doradcze w turystyce mogą przyjmować także formę podstawową. Przykładem takich działań doradczych są te podejmowane przez
Ośrodki Doradztwa Rolniczego, nastawione na ułatwienie rozpoczęcia
i prowadzenia działalności agroturystycznej. Specyficzna rola doradców
sprowadza się w tym przypadku do takich działań, jak (por. Sikorska-Wolak, 2008):
– motywowanie i wsparcie procesów decyzyjnych w bieżącej działalności,
dotyczących m.in. wyszukiwania odpowiednich grup turystów, tworzenia
ofert i ich promocji czy też dostosowywania oferty do preferencji turystów;
– doradztwo w zakresie standardów wyposażenia gospodarstwa oraz zachęcanie rolników do poprawy standardu pobytu turystów;
– informowanie o innowacjach w zakresie działalności agroturystycznej;
– informowanie o możliwościach poszukiwania źródeł finansowania działalności gospodarstwa agroturystycznego, w tym źródeł specyficznych dla
tego typu działalności;
– organizowanie szkoleń agroturystycznych dla osób prowadzących i zamierzających prowadzić taką działalność;
– tworzenie katalogów reklamujących dane gospodarstwa agroturystyczne
czy też grupy gospodarstw.
Określenie roli doradztwa w sektorze turystyki nie jest zadaniem łatwym.
Wynika to bezpośrednio ze specyfiki i różnorodności przedsiębiorstw turystycznych oraz z przestrzennych uwarunkowań ich działalności. Podaż turystyczna tworzona jest przez przedsiębiorstwa należące do różnych branż,
np. hotelarstwo, gastronomia, biura podróży, transport, gestorzy atrakcji turystycznych. Każde z tych przedsiębiorstw ma inne uwarunkowania
działalności gospodarczej. Z drugiej strony podmioty turystyczne, jako
typowo usługowe, cechują się ograniczonymi możliwościami modyfikacji
111
Zbigniew Zontek
podaży w krótkim okresie (Dziedzic i Skalska, 2012). Działania doradcze,
mające na celu doprowadzenie do jak najefektywniejszego wykorzystania
zasobów tych przedsiębiorstw, powinny zatem być nastawione na harmonizowanie podaży i popytu w krótkich okresach działalności oraz dostarczać argumentów uzasadniających zwiększanie podaży w długim okresie.
Taka formuła wsparcia powinna być stosowana w odniesieniu do wszystkich podmiotów rynku turystycznego, jednakże przy uwzględnieniu specyfiki poszczególnych przedsiębiorstw – agencje turystyczne, organizatorzy
podróży, przedsiębiorstwa transportowe mogą stosunkowo szybko dostosować swoją ofertę, natomiast w przypadku obiektów noclegowych, kulturalnych, rekreacyjnych i gastronomicznych równoważenie podaży i popytu jest
trudniejsze.
Kolejnym czynnikiem mającym wpływ na kształtowanie doradztwa jest
ścisły związek przedsiębiorstw turystycznych z ich geograficznym obszarem
działalności. Obiekty noclegowe, gastronomiczne, kulturalne i rekreacyjne
charakteryzują się dużym poziomem przywiązania do danej lokalizacji, co
narzuca wiele ograniczeń na ich możliwości rozwojowe oraz skuteczność stosowanych działań doradczych. Poszerzanie rynkowego pola działania wiąże
się w tym przypadku z koniecznością znaczących nakładów inwestycyjnych,
a powstałe wówczas sieci przedsiębiorstw turystycznych (np. sieć hoteli)
funkcjonują w ramach nowych uwarunkowań lokalnych. Usługi doradcze
w branży turystycznej powinny zatem cechować się szczególną elastycznością oraz wieloaspektowością, a firmy doradcze muszą być specjalistami nie
tylko w zakresie prowadzenia danej działalności gospodarczej, ale także
znać uwarunkowania wynikające z obszaru zlokalizowania przedsiębiorstwa
turystycznego.
Specyficznym aspektem doradztwa w turystyce jest wspomaganie procesów kreowania produktu turystycznego regionu, będącego efektem komplementarności poszczególnych usług turystycznych. Analiza zachowań turystów
podczas wyboru oferty turystycznej wskazuje, iż pierwotną ich determinantą
jest destynacja turystyczna, a dopiero w dalszej kolejności oferty konkretnych przedsiębiorstw. Stąd wspieranie procesu powstawania innowacyjnego
produktu turystycznego regionu wpływa istotnie na warunki funkcjonowania
przedsiębiorstw zlokalizowanych na jego terenie. Z drugiej strony innowacyjne działania, podejmowane przez poszczególne podmioty rynku kształtują
produkt turystyczny regionu. Doradztwo w turystyce powinno zawsze brać
pod uwagę szerszą perspektywę oddziaływania, a współpraca przedsiębiorstw
turystycznych zlokalizowanych na wspólnym obszarze powinna być skierowana również na kompleksowe usługi doradcze.
Doradztwo w turystyce obejmuje zatem swoim zasięgiem wszystkie
główne struktury, procesy i problemy zarządzania przedsiębiorstwami
i regionami turystycznymi. Przyjmuje ono formę tzw. konsultingu uniwersalnego. Elementami takiej formy doradztwa są diagnozy, o różnym stopniu
szczegółowości i zasięgu, a także propozycje zmian, w tym: opracowywania
112
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
programów naprawczych, stałego doskonalenia organizacji lub jej wyodrębnionych części (Chorościcki, 1997) – przy uwzględnieniu wyżej wskazanych
uwarunkowań branży turystycznej.
4. Asystent innowacji – wzorcowy program doradztwa
innowacyjnego
Istotnym aspektem doradztwa w zakresie innowacji w turystyce jest
współpraca sfery nauki z podmiotami rynku turystycznego. Skuteczność tych
działań jest uzależniona jednak od specyfiki poszczególnych regionów, możliwości podmiotów sektora nauki, a także dopasowania oferty doradczej do
potrzeb przedsiębiorców. W Polsce coraz częściej dostrzega się, iż to uczelnie
mogą przyczynić się do rozwoju innowacyjności poszczególnych sektorów
biznesu, jednakże dla pełnego wykorzystania tego potencjału niezbędne są
dobre wzorce współpracy (Gabryś, 2008).
Na potrzeby niniejszego opracowania za wzorcowy przykład koncepcji
współpracy pomiędzy sektorem nauki i biznesem przyjęto program „Asystent
innowacji” zastosowany w Dolnej Austrii (Priedl, Ebner i Jäger, 2010).
Program ten został zainicjowany w 2000 roku przez regionalnych przedsiębiorców, którzy dostrzegli, iż barierą utrudniającą rozwój regionu i przedsiębiorstw zlokalizowanych na jego terenie jest niewystarczająca współpraca
pomiędzy nimi a sferą nauki. Głównym celem i założeniem programu było
– i jest nadal – „podwyższenie kompetencji regionalnych małych i średnich
przedsiębiorstw (MSP) w zakresie wykorzystania technologii i innowacji,
zwłaszcza przedsiębiorstw znajdujących się na obszarach wiejskich Dolnej
Austrii” (Krupowicz, 2010). Program przeznaczony jest dla tych przedsiębiorstw, które – ze względu na brak doświadczenia, umiejętności, możliwości kadrowych – nie wdrażają strategii innowacji. Wsparcie kierowane jest
do MSP, usługowych i przemysłowych, zlokalizowanych na terenie Dolnej
Austrii, a jego celem jest zachęcenie przedsiębiorców do zatrudniania wykwalifikowanych absolwentów uczelni wyższych w celu wdrożenia innowacyjnych
pomysłów i usług.
Program ten zakłada, iż asystentem innowacji może być absolwent uczelni
technicznej lub uniwersytetu, który posiada stopień naukowy (licencjata,
inżyniera, magistra lub doktora) krócej niż pięć lat. Aby zostać asystentem,
dana osoba musi być „nowym” pracownikiem dla danego przedsiębiorstwa
i wyrazić chęć podjęcia pracy „na pełny etat w trakcie realizacji danego projektu innowacyjnego, któremu – zgodnie z wymaganiami – musi poświęcać
co najmniej 90% czasu pracy” (Krupowicz, 2010). Kandydat na asystenta
musi również posiadać pewne umiejętności właściwe dla przedmiotu danego
projektu innowacyjnego oraz istotne dla zatrudniającego przedsiębiorstwa.
Ważnym elementem wymaganym w projekcie jest „uczestnictwo w uzupełniającym programie szkoleń podyplomowych (...) który został opracowany
specjalnie dla młodych absolwentów” (Krupowicz, 2010).
113
Zbigniew Zontek
Przedsiębiorstwa chcące wziąć udział w programie muszą także przestrzegać zasad, obejmujących złożenie wniosku aplikacyjnego zawierającego charakterystykę planowanego przedsięwzięcia, a także przedłożenie
dokumentów wybranego przez siebie asystenta innowacji. Ocena wniosku
dokonywana jest za pomocą takich kryteriów, jak: sytuacja ekonomiczna
przedsiębiorstwa, jego wielkość, możliwości rozwojowe i innowacyjne. Nie
ma wymogu, by aplikujące przedsiębiorstwo było już innowacyjnym podmiotem, ale musi spełniać niezbędne warunki, żeby się takim stać. „Dlatego
istotne jest, aby przedsiębiorstwo miało wyznaczone kierunki rozwoju czy
opracowaną strategię innowacyjności” (Krupowicz, 2010).
Zanim dojdzie do podpisania umowy pomiędzy skojarzonymi partnerami, koordynator projektu (Wydział Gospodarki, Turystyki i Technologii Dolnej Austrii) ocenia projekty pod względem formalnym i merytorycznym. Oceniane są głównie: cele projektu, ich zgodność ze strategią
przedsiębiorstwa, stopień innowacyjności projektu z punktu widzenia
przedsiębiorstwa, regionu, rynku krajowego i międzynarodowego. Istotnymi kryteriami oceny jest także stopień ryzyka towarzyszącego planowanym działaniom oraz możliwość przełożenia oczekiwanych rezultatów na
przyszłą długookresową działalność. Podjęta współpraca z założenia ma
prowadzić do pobudzenia transferu technologii pomiędzy uczelnią wyższą oraz przedsiębiorstwem, a także do utworzenia nowych miejsc pracy.
Do zadań jednostki koordynującej należy przede wszystkim monitorowanie celów założonych w projekcie, co jest osiągane dzięki oddelegowaniu
konsultanta, czuwającego nad prawidłowością pracy asystenta innowacji.
Dofinansowanie kierowane jest na częściowe pokrycie kosztów: zatrudnienia
asystenta innowacji, a także doradztwa i asysty eksperta. W pełni pokrywane są koszty szkolenia asystenta innowacji oraz ewaluacji projektu przez
zewnętrznego konsultanta (Krupowicz, 2010). Projekt cieszy się od momentu
wdrożenia dużą popularnością ze strony biznesu, która wynika z jego
użyteczności.
Rezultaty zakończonych projektów wskazują, że (Krupowicz, 2010):
– „w 80 % przypadków nastąpił ogromny postęp w rozwoju nowych produktów i usług;
– około 70% asystentów innowacji doprowadziło do trwałej i znaczącej
współpracy z zewnętrznymi partnerami w zakresie innowacji;
– 80% projektów spowodowało rozszerzenie istniejących lub otwarcie
nowych rynków zbytu;
– w przypadku ponad 70% projektów organizacja przedsiębiorstwa uległa
poprawie w perspektywie długoterminowej;
– w przypadku około 60% projektów umowa o pracę z asystentami innowacji została przedłużona;
– w wyniku realizacji około 90% projektów powstało przynajmniej jedno
nowe miejsce pracy – średnio każdy projekt Asystent innowacji powoduje
powstanie od 3 do 4 stałych miejsc pracy w przedsiębiorstwie”.
114
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
5. Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z instytucjami
doradczymi w świetle badań
Prezentowane w niniejszym artykule wyniki badań stanowią wycinek
badania przeprowadzonego w 2012 roku wśród przedsiębiorstw turystycznych
zlokalizowanych na trenie subregionu południowego województwa śląskiego,
obejmującego swym zasięgiem powiaty: bielski, cieszyński, żywiecki oraz
miasto na prawach powiatu Bielsko-Biała. Na wybór tego obszaru do badań
miał wpływ fakt posiadania walorów turystycznych i koncentracja podmiotów
gospodarczych świadczących usługi turystyczne.
Badaniem sondażowym za pomocą kwestionariusza ankiety objęto
191 przedsiębiorstw turystycznych i podmiotów wspierających rozwój turystyki w regionie. Reprezentatywna próba badawcza została wyodrębniona na
podstawie operatu sporządzonego na podstawie list teleadresowych. W toku
badań otrzymano 121 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, co stanowiło
63,4% próby badawczej. W niniejszym artykule zaprezentowany został wycinek
badań dotyczący uczestnictwa badanych podmiotów turystycznych w inicjatywach sprzyjających wzrostowi innowacyjności, takich jak: udział w projektach Unii Europejskiej, uczestnictwo w sieciach i klastrach, udział w targach
i konferencjach, a także współpraca z jednostkami badawczo-rozwojowymi.
Wyniki badań wskazują, że badane podmioty turystyczne poszukiwały
szans na rozwój innowacyjny przede wszystkim w udziale w projektach unijnych oraz współpracy w ramach inicjatyw klastrowych. Wyniki te potwierdzają
ogólną tendencję do poszukiwania źródeł rozwoju innowacyjnego w funduszach Unii Europejskiej, co potęguje dodatkowo fakt, iż niejednokrotnie
motywacją do powstawania klastrów jest także możliwość ich finansowania z programów UE. Stosunkowo popularną aktywnością przedsiębiorstw
turystycznych, wspomagającą komunikację innowacyjnych rozwiązań, jest
udział w targach i konferencjach, chociaż w tym przypadku niepokojący jest
wysoki odsetek podmiotów niekorzystających z tych możliwości. Najniższą
aktywność badanych podmiotów turystycznych zanotowano w przypadku
współpracy w ramach badań i rozwoju – aż 70% respondentów nie uczestniczyło w takich inicjatywach. Biorąc pod uwagę fakt, iż współpraca branży
turystycznej z sektorem nauki to pole działania predestynowane do powstawania innowacyjnych rozwiązań, należy uznać tę sytuację za niepokojącą.
Aktywność przedsiębiorstw turystycznych w inicjatywach proinnowacyjnych została skorelowana ze wskazaniami respondentów dotyczącymi
oczekiwanych przez nich obszarów wzrostu innowacyjności. W toku analizy
wyników badań wyodrębniono dwa główne obszary potencjalnego rozwoju
innowacji – oferty usługowej oraz infrastruktury, jako te szczególnie pożądane przez badane przedsiębiorstwa. Badany region jest obszarem o wieloletnich tradycjach turystycznych, dlatego wiele obiektów turystycznych
wymagało lub ciągle wymaga modernizacji, co uzasadnia szczególne zainteresowanie innowacjami infrastrukturalnymi.
115
Zbigniew Zontek
33,9%
Udział
w projektach Unii
Europejskiej
13,2%
11,6%
0,8%
40,5%
34,7%
Udział w sieciach,
inicjatywach
klastrowych
4,1%
2,5%
0,0%
1–2 razy
3–4 razy
58,7%
5–6 razy
13,2%
14,0%
14,0%
20,7%
Udział w targach
i konferencjach
7 razy i więcej
nie dotyczy
38,0%
15,7%
8,3%
5,8%
0,0%
Współpraca
w ramach B+R
70,2%
0
20
40
60
80%
Rys. 1. Udział badanych podmiotów turystycznych w inicjatywach proinnowacyjnych. Źródło:
opracowanie własne na podstawie wyników badań.
W celu weryfikacji zależności pomiędzy gotowością do wdrażania tych
dwóch typów innowacji a rodzajami aktywności proinnowacyjnych (zobrazowanych na rysunku 1) postawiono cztery hipotezy cząstkowe. Założone
w badaniu hipotezy zostały zweryfikowane za pomocą testu chi-kwadrat.
H1: Hipoteza mówiąca, że upatrywanie rozwoju innowacyjności w innowacjach usługowych oraz udział w sieciach i inicjatywach klastrowych są
niezależne, została odrzucona (alfa krytyczne = 2,43364E-05 przy poziomie
istotności statystycznej 0,05). Z analizy matrycy korelacji wynika, że w inicjatywach sieciowych biorą udział przede wszystkim te podmioty, które
poszukują możliwości zwiększenia innowacyjności w obszarze oferty usługowej (tabela 2).
Wdrożenie innowacji
w obszarze usług
Ma pierwszorzędne
znaczenie
Ma drugorzędne
znaczenie
Nie ma
znaczenia
1–2 razy
0,0123209
0,0024433
0,015203
3–4 razy
0,0023076
0,0002504
0,003587
5–6 razy
0,0028395
7,155E-05
0,009397
7 razy i więcej
0,0034674
0,0022539
0,001639
Nie uczestniczę
0,0013831
0,0011500
0,000440
Udział
przedsiębiorstw
w sieciach i klastrach
Tab. 2. Matryca korelacji ch-kwadrat dla hipotezy H1. Źródło: opracowanie własne na
podstawie wyników badań.
116
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
H2: Hipoteza mówiąca, że upatrywanie rozwoju innowacyjności w innowacjach usługowych oraz udział w targach i konferencjach branżowych są
niezależne, została także odrzucona (alfa krytyczne = 2,24336E-06 przy
poziomie istotności statystycznej 0,05). Przedsiębiorstwa, które brały udział
w targach i konferencjach, wyraziły przede wszystkim gotowość do wdrażania
innowacji usługowych (tabela 3).
w obszarze usług
Ma
pierwszorzędne
znaczenie
Ma
drugorzędne
znaczenie
Nie ma
znaczenia
1–2 razy
0,0201036
0,0035218
0,026228
3–4 razy
0,0230540
0,0123893
0,013789
5–6 razy
0,0009344
0,0007219
0,000339
7 razy i więcej
0,0089154
0,0016930
0,040981
Nie uczestniczę
0,0697573
0,0078616
0,107145
Udział
przedsiębiorstw
w targach i konferencjach
W przypadku analizy zależności pomiędzy aktywnością respondentów
w inicjatywach proinnowacyjnych i upatrywaniem innowacyjności w obszarze
infrastruktury korelacja taka zachodzi w przypadku aktywności przedsiębiorstw w dwóch typach działań: udziale w projektach Unii Europejskiej
oraz współpracy w ramach badania i rozwoju.
H3: Hipoteza mówiąca, że upatrywanie rozwoju innowacyjności w innowacjach infrastrukturalnych oraz udział w projektach Unii Europejskiej są
niezależne, została odrzucona (alfa krytyczne = 0,000283832 przy poziomie
istotności statystycznej 0,5). Wzrost częstotliwości udziału w tych projektach
wpływa na znaczenie innowacji infrastrukturalnych w działalności badanych
przedsiębiorstw turystycznych (tabela 4).
Ma
w obszarze
infrastruktury pierwszorzędne
znaczenie
Udział przedsiębiorstw
w projektach Unii Europejskiej
Ma
drugorzędne
znaczenie
Nie ma
znaczenia
1–2 razy
0,0093959
0,0039983
0,046165
3–4 razy
0,0131481
0,0060503
0,005708
5–6 razy
0,0002055
0,0057046
0,011934
7 razy i więcej
0,0038932
0,0130253
0,001844
Nie uczestniczę
0,0233903
0,0049096
0,092562
117
Zbigniew Zontek
H4: Hipoteza mówiąca, że upatrywanie rozwoju innowacyjności w innowacjach infrastrukturalnych oraz współpraca w ramach badania i rozwoju są
niezależne, została odrzucona (alfa krytyczne = 0,048124285 przy poziomie
istotności statystycznej 0,05). Obliczenie wskazuje na istniejącą korelację,
jednak należy zwrócić uwagę, że analizowany czynnik ma zdecydowanie
mniejsze znaczenie w inicjowaniu działalności innowacyjnej przedsiębiorstw.
Wynika to z faktu, iż niewiele badanych przedsiębiorstw współpracowało
w ramach działalności badawczo-rozwojowej.
w obszarze
infrastruktury
Ma
pierwszorzędne
znaczenie
Ma
drugorzędne
znaczenie
Nie ma
znaczenia
1–2 razy
0,0151423
0,0009331
0,020459
3–4 razy
0,0001468
9,045E-06
0,000198
5–6 razy
0,0343568
0,0176900
0,012909
7 razy i więcej
0
0
0
Nie uczestniczę
0,0133463
0,0028775
0,011038
Współpraca
w ramach
badań i rozwoju
Powyższe wyniki badań pozwalają potwierdzić hipotezę postawioną przed
badaniem a przytoczoną we wprowadzeniu. Innowacyjność przedsiębiorstw
turystycznych jest uzależniona od tego, w jakim stopniu one aktywnie wykorzystują inicjatywy proinnowacyjne. Poszczególne działania, takie jak: udział
w sieciach i inicjatywach klastrowych, udział w programach Unii Europejskiej, uczestnictwo w targach i konferencjach branżowych oraz współpraca
w ramach badań i rozwoju, inicjują różnego typu innowacje.
6. Podsumowanie
Specyfika branży turystycznej powoduje, iż trudno przedsiębiorcom
uzyskać przewagę rynkową, zdając się tylko na własną kreatywność i innowacyjność. Przedsiębiorstwa turystyczne nie tylko funkcjonują w ramach
uwarunkowań geograficzno-regionalnych, ale też są ściśle od nich uzależnione. Wspólność interesów poszczególnych podmiotów rynku turystycznego
powoduje, iż są one predestynowane do współpracy, której namacalnym
efektem jest produkt turystyczny regionu i jego innowacyjność. Złożoność
tych wzajemnych relacji determinuje konieczność korzystania ze wsparcia
instytucji doradczych.
Jak pokazały wyniki badań, przedsiębiorcy przede wszystkim zainteresowani są współpracą w ramach projektów Unii Europejskiej, a złożoność
118
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
procedur ubiegania się o dofinansowanie innowacyjnych przedsięwzięć
wymusza niejednokrotnie współpracę z instytucjami doradczymi. Stosunkowo
popularną w ostatnich latach formą współpracy wokół produktu turystycznego regionu jest tworzenie powiązań sieciowych i klastrów. Ta specyficzna
forma kooperacji niewątpliwie sprzyja angażowaniu sektora nauki, podmiotów doradczych w proces kreowania wiedzy, a także jej dyfuzji w regionie.
Przypisy
1
Opracowano na podstawie ofert umieszczonych na stronach internetowych firm
doradczych: Bakita Travel, Centrum Rozwoju Biznesu przy Zachodniopomorskiej
Szkole Biznesu w Szczecinie, Inspiros Consulting Group. Pozyskano z: http://bakita.
pl/pl/doradztwo-dla-branzy-turystycznej, http://www.zpsb.szczecin.pl, http://inspiros.pl
(18.04.2013).
Bibliografia
Bąkowski, A. i Marzewska, M. (red.). (2012). Ośrodki innowacji przedsiębiorczości w Polsce.
Raport 2012. Warszawa: PARP.
Borkowska-Niszczota, M. (2012). Współpraca instytucji kultury na rzecz rozwoju produktów
turystyki kulturowej w ujęciu teoretycznym i praktycznym. Pozyskano z: http://www.zneiz.
pb.edu.pl/data/magazine/article/124/2.2_borkowska.pdf (03.04.2013).
Chrościcki, Z. (1997). Konsulting w zarządzaniu. Warszawa: Poltext.
Dziedzic, E. i Skalska, T. (2012). Ekonomiczne uwarunkowania rozwoju usług turystycznych
w Polsce. Warszawa: Stowarzyszenie na Rzecz Badania, Rozwoju i Promocji Turystyki.
Gabryś, A. (red.). (2008). Najlepsze praktyki w zakresie współpracy ośrodków naukowych
i biznesu przy wykorzystaniu środków z UE. Warszawa: Fundacja Aurea Mediocritas.
Hjalager, A. (2010). A Review of Innovation Research in Tourism. Tourism Management,
31 (1), 1–12, http://dx.doi.org/10.1016/j.tourman.2009.08.012.
Komisja Europejska. (2007). Opinia Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego
w sprawie inwestycji w wiedzę i innowacje (strategia lizbońska). Dziennik Urzędowy
Unii Europejskiej 2007/C 256/04. Pozyskano z: http://eur-lex.europa.eu/ (10.04.2013).
Krupowicz, R. (2010). Program Asystent Innowacji – sposób na zwiększenie efektywności transferu wiedzy. Warszawa: PARP. Pozyskano z: http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=7AA2738AB49243E2BF3EB78AC87E8061 (29.03.2013).
Ministerstwo Sportu i Turystyki. (2008a). Kierunki rozwoju turystyki do 2015 roku.
Dokument Rządowy przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 26 września 2008 r.
Warszawa: Ministerstwo Sportu i Turystyki. Pozyskano z: https://d1dmfej9n5lgmh.
cloudfront.net/msport/article_attachments/attachments/9731/original/Kierunki_rozwoju_turystyki_do_2015_roku___RM-26_09_2008_r__.pdf?1334718997 (02.04.2013).
Ministerstwo Sportu i Turystyki. (2008b). Strategia rozwoju turystyki na lata 2008–2014,
Warszawa: Ministerstwo Sportu i Turystyki. Pozyskano z: http://www.pot.gov.pl/index.
php?option=com_rubberdoc&view=doc&id=550&format=raw (13.04.2013).
Novelli, M., Schmitz, B. i Spencer, T. (2006). Networks, clusters and innovation in tourism: A UK experience. Tourism Management, 27, 1143-1144, http://dx.doi.org/10.1016/j.
tourman.2005.11.011.
OECD. (1997). The Measurement of Scientific and Technological Activities. Proposed
Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data (Oslo
Manual). Paris: OECD. Pozyskano z: http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.
pdf (03.04.2013).
119
Zbigniew Zontek
Priedl, I., Ebner, M. i Jäger, H.-Ch. (2010). Adaptacja programu „Asystent Innowacji”
w województwie opolskim. Przewodnik. Opole: Opolskie Centrum Rozwoju Gospodarki. Pozyskano z: http://ocrg.opolskie.pl/files/ORIS_Przewodnik.pdf (13.04.2013).
Przedsiębiorczość Akademicka (2013). Przedsiębiorczość Akademicka – najczęściej zadawane pytania. Pozyskano z: http://przedsiebiorczosc-akademicka.b4ngo.pl/?pages=faq
(03.04.2013).
Sikorska-Wolak, I. (2008). Rola doradztwa rolniczego w rozwoju agroturystyki. W: K. Gutkowska (red.), Społeczno-ekonomiczne uwarunkowania rozwoju agroturystyki (s. 16–17).
Warszawa: Wydawnictwo Mazowieckiego Ośrodka Doradczego w Warszawie.
Stawasz, E. (2009). Realizacja i integracja polityki innowacyjności i przedsiębiorczości.
W: A. Nowakowska (red.), Budowanie zdolności innowacyjnych regionów. Łódź:
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
UNWTO (2011). Tourism Towards 2030. Madrid: World Tourism Organization (UNWTO).
Zachodniopomorska Szkoła Biznesu. (2013). Oferta Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu
w Szczecinie. Doradztwo w zakresie rozwoju turystyki, Szczecin: Zachodniopomorska Szkoła Biznesu. Pozyskano z: http://www.zpsb.szczecin.pl/pl/dla-firm/konsultingi-doradztwo/konsulting/doradztwo-w-zakresie-rozwoju-turystyki/ (18.04.2013).
120
DOI 10.7172/1644-9584.43.7
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakości usług publicznych z wykorzystaniem
samooceny w jednostkach samorządu terytorialnego –
doświadczenia z realizacji projektu doradczego
T. Bartosz Kalinowski*
Tadeusz Buchacz**
Artykuł stanowi studium przypadku, do którego materiał został zebrany w trakcie realizacji dwuletniego
projektu doradczego związanego z doskonaleniem jakości usług publicznych w jednostkach samorządu
terytorialnego. Celem artykułu jest prezentacja specyficznych uwarunkowań związanych z realizacją dużego
projektu doradczego w sektorze publicznym. Artykuł został podzielony na dwie części. Część pierwsza
(w tym wprowadzenie) przedstawia syntetycznie kontekst funkcjonowania polskiej administracji publicznej
oraz metodykę realizacji opisywanego projektu, uwzględniającą specyfikę sektora publicznego. Celem drugiej
części jest charakterystyka wybranych metod i technik zastosowanych w projekcie, ze szczególnym uwzględnieniem samooceny według modelu CAF, wraz z określeniem osiągniętych korzyści oraz zidentyfikowanych
problemów i wyzwań. Sformułowane wnioski mają charakter praktyczny, a zarazem uniwersalny i mogą
zostać wykorzystane podczas realizacji podobnych przedsięwzięć w sektorze publicznym.
Słowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, sektor publiczny, model CAF, przywództwo, zarządzanie zmianą.
Improving the quality of public services with the use
of self-assessment in local government units – lessons learned
from a consultancy project
The presented article is a case study, for which the material was collected during a two-year consultancy
project aimed at improving the quality of public services in local government units. The purpose of this
article is to discuss specific conditions related to the implementation of large consulting projects in the
public sector. The article is divided into two parts. The first part (including the introduction) concisely
presents a context of operation for the Polish public administration and project methodology, adjusted to
the specific nature of the public sector. The aim of the second part is to describe selected methods and
techniques used during the project, with a special insight into self-assessment based on the CAF model, and
identify achieved benefits, as well as encountered problems and challenges. The formulated conclusions are
practical, yet universal and can be used during the implementation of similar projects in the public sector.
Keywords: organizational consulting, public sector, CAF model, leadership, change management.
JEL: M19
T. Bartosz Kalinowski – dr, Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki.
** Tadeusz Buchacz – mgr, Umbrella Consulting Sp. z o.o., e-mail: [email protected].
*
Adres do korespondencji: Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, ul. Matejki 22/26, 90-237 Łódź,
e-mail: [email protected].
T. Bartosz Kalinowski, Tadeusz Buchacz
1. Wprowadzenie
Zmiany w zarządzaniu urzędami administracji publicznej w Polsce wynikają z wielu przesłanek będących z jednej strony konsekwencją światowych
i europejskich trendów w zakresie zarządzania, z drugiej zaś rosnącej presji
ze strony obywateli, żądających wyraźnej orientacji na klienta oraz systematycznej poprawy jakości świadczonych usług publicznych.
Do najważniejszych obecnie koncepcji wskazujących pożądane kierunki
zmian w jednostkach samorządu terytorialnego można zaliczyć:
1. New Public Management (nowe zarzadzanie publiczne). Koncepcja opiera
się na założeniu, że administracja jest dostawcą specyficznych usług
i część swoich działań może świadczyć zgodnie z zasadami konkurencyjności. Podejście tu umożliwia wprowadzenie języka biznesu do obszaru
usług publicznych, ponadto ukierunkowuje funkcjonowanie urzędów na
zarządzanie zgodnie z określoną misją i celami, a także standaryzację
zadań publicznych oraz ich efektywność kosztową (Hood, 1991; Hood,
1997; Zawicki, 2002; Supernat, 2003).
2. Good Governance (dobre rządzenie). Koncepcja opiera się na założeniu,
że administracja jest formą współdziałania rożnych podmiotów w celu
rozwiązywania problemów społecznych. Kluczowe zagadnieniaw ramach
tej koncepcji to: uczestnictwo (partycypacja), konsensus, równość i włączenie (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2008; UNESCAP, 2013).
Wyniki dostępnych raportów pokazują, że percepcja jakości polskiej
administracji publicznej jest ogólnie dobra oraz ulega systematycznej poprawie (Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, 2011). Jako najważniejszy wniosek
z przeprowadzonych badań należy wskazać fakt, iż 70% respondentów jest
zadowolonych z jakości obsługi oferowanych przez urzędy (30% jest bardzo zadowolonych). Jeszcze lepiej oceniane są poszczególne elementy tej
obsługi, takie jak kompetencje urzędników (83%), życzliwość i uprzejmość
(81%), prawidłowe i rzetelne załatwienie sprawy (81%), a także sprawna
obsługa formalności (79%). Porównując wyniki najnowszych badań z roku
2011 z badaniami prowadzonymi w latach 1999 i 2005 (Urząd Służby Cywilnej, 2005), trzeba podkreślić, że oceny uległy znaczącej poprawie i o około
20% wzrósł odsetek badanych, pozytywnie oceniających wskazane czynniki.
Z drugiej strony Narodowa Strategia Spójności 2007 wskazała następujące słabe strony krajowej administracji publicznej (Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego, 2007):
– niska sprawność instytucjonalna i jakość usług publicznych,
– brak nastawienia kadry na realizację służebnej roli administracji w stosunku do sektora biznesu i społeczeństwa,
– brak systemowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi i angażowania pracowników w działania doskonalące,
– zróżnicowany poziom kultury organizacyjnej (m.in. wdrożone systemy
ISO 9000 nie są w pełni wykorzystywane).
122
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Doskonalenie jakości usług publicznych z wykorzystaniem samooceny w jednostkach samorządu…
Podobny pogląd na stan polskiej administracji prezentuje „Raport o stanie samorządności w Polsce” (Małopolska Szkoła Administracji Publicznej,
2013). Wskazuje on m.in. na:
– brak ogólnokrajowych standardów wykonywania usług publicznych,
– brak systemu monitorowania i ewaluacji wykonywania usług publicznych.
Opisane przesłanki powodują również, że działania związane z doskonaleniem funkcjonowania administracji publicznej zostały wskazane jako priorytetowe w ramach Strategii Rozwoju Kraju 2020 (Kancelaria Prezesa Rady
Ministrów, 2012). Akcentuje ona m.in. następujące priorytetowe kierunki
interwencji publicznych, zaplanowane do realizacji w ramach określonych
obszarów strategicznych:
– podnoszenie jakości i dostępności usług publicznych,
– zwiększenie efektywności systemu świadczenia usług publicznych,
– zwiększenie efektywności instytucji publicznych,
– wprowadzenie jednolitych zasad e-gov w administracji (e-administracja).
Konsekwencją aktualnej kondycji administracji publicznej jest funkcjonowanie programów pomocowych, których celem jest podniesienie potencjału
jednostek publicznych oraz wzmocnienie zdolności do świadczenia wysokiej
jakości usług (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Działanie 5.2 realizowane w ramach priorytetu V – Dobre rządzenie).
Programy te tworzą fundament dla realizacji licznych projektów szkoleniowo-doradczych w jednostkach samorządu terytorialnego. Niezbędnym
warunkiem sukcesu takich projektów jest uwzględnienie specyfiki działalności doradczej w sektorze publicznym, a także zastosowanie odpowiednich
metod i technik, dostosowanych do potrzeb i możliwości urzędów.
Niniejszy artykuł stanowi studium przypadku oparte na doświadczeniach
oraz wynikach realizacji projektu szkoleniowo-doradczego dla jednostek
samorządu terytorialnego. Treść artykułu, obok założeń projektu, a także
zastosowanych podczas jego realizacji metod i technik zarządzania, skupia
się na prezentacji praktycznych doświadczeń będących syntezą zrealizowanych działań i osiągniętych rezultatów. Sformułowane wnioski mogą być
traktowane jako przykłady dobrych praktyk, wskazujące rozwiązania warte
powielenia lub identyfikujące sposoby uniknięcia potencjalnych błędów.
Zgodnie z możliwym podejściem metodologicznym (Woodside, 2010; Yin,
2009), studium przypadku zostało opracowane na podstawie wszechstronnego materiału, na który składały się: wewnętrzne dokumenty jednostek
samorządu terytorialnego (m.in. wewnętrzne akty normatywne), dokumenty
opracowane podczas realizacji projektu (m.in. wyniki samoocen, procedury
systemów zarządzania jakością), a także obserwacje i wywiady z pracownikami oraz kadrą zarządzającą. Wnioski, które posłużyły do przygotowania artykułu, zostały sformułowane przez kierownika projektu (członka
zarządu firmy doradczej, specjalizującej się w doskonaleniu zarządzania
w administracji publicznej) oraz członka zespołu realizującego projekt
(pracownika naukowego Uniwersytetu Łódzkiego, którego doświadczenie
123
naukowe i praktyczne związane jest z szeroko rozumianym rozwojem organizacyjnym).
2. Cele, założenia i zakładane korzyści
zrealizowanego projektu
Projekt „Program doskonalenia, jakości usług publicznych w urzędach
Dolnego Śląska i Małopolski z wykorzystaniem doświadczeń Urzędu Miasta w Dzierżoniowie”został zrealizowany w latach 2009–2011 w ramach
Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (poddziałanie 5.2.1 „Wdrażanie
usprawnień zarządczych w administracji samorządowej”).
Zakres projektu obejmował zadania dotyczące poprawy standardów
zarządzania w ramach kompleksowego programu doskonalenia jakości
usług publicznych, zarządzania urzędem oraz rozwoju zasobów ludzkich
w 27 jednostkach administracji publicznej różnych szczebli (w projekcie
brał udział urząd marszałkowski oraz urzędy na szczeblu powiatu i gminy).
Inicjatorem projektu był Urząd Miasta w Dzierżoniowie wspólnie z firmą
doradczą Umbrella Consulting Sp. z o.o. Współpraca pomiędzy organizacjami
trwa nieprzerwanie od 1999 roku, kiedy to firma Umbrella pomogła Urzędowi
w uzyskaniu pierwszego certyfikatu w krajowej administracji publicznej, na
system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Od 2004
roku Urząd Miasta w Dzierżoniowie rozwija swój system zarządzania, wykorzystując Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością
EFQM i osiąga w tym znaczące sukcesy potwierdzone pozycją lidera w rankingach samorządów prowadzonych przez „Rzeczpospolitą” oraz wyróżnieniami
EFQM (finalista Europejskiej Nagrody Jakości w roku 2012).
Cel ogólny projektu sformułowany został jako: „Poprawa jakości usług
publicznych świadczonych klientom – w tym szczególnie przedsiębiorcom przez
jednostki samorządu terytorialnego oraz ich sprawności instytucjonalnej”.
Najważniejsze cele szczegółowe projektu obejmowały m.in. następujące
zagadnienia:
– udoskonalenie procesów świadczenia usług publicznych przez wszystkie
urzędy uczestniczące w projekcie,
– wprowadzenie regularnej, corocznej samooceny zarządzania i wyników
urzędów za pomocą Powszechnego Modelu Oceny – CAF (Common
Assessment Framework),
– poprawa sprawności i efektywności działania urzędów oraz jakości usług
poprzez wdrożenie lub udoskonalenie systemów zarządzania opartych na
wymaganiach normy ISO 9001 i uruchomienie mechanizmów ich ciągłego
doskonalenia (obejmowało to m.in. zastosowanie narzędzi informatycznych, poprawę obiegu dokumentów oraz komunikacji),
– wdrożenie badań satysfakcji klientów oraz pracowników, a także wykorzystanie wyników do poprawy jakości usług urzędów oraz zarządzania
zasobami ludzkimi,
124
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
– wdrożenie benchmarkingu w celu wzmocnienia orientacji urzędów na
wyniki oraz doskonalenie procesów,
– opracowanie bazy dobrych praktyk zarządzania w urzędach na potrzeby
projektu i do szerszego wykorzystania w krajowej administracji publicznej.
3. Zakres i metodyka realizacji projektu
Realizacja projektu obejmowała następujące fazy:
1. 3-miesięczna faza przygotowawcza. W jej trakcie została wykonana pogłębiona analiza potrzeb urzędów uczestniczących w projekcie, a także,
z wykorzystaniem ankiety diagnostycznej, określono poziom dojrzałości systemów zarządzania w urzędach, ze szczególnym uwzględnieniem
obszarów objętych projektem. Na tym etapie podejmowane były również
działania zmierzające do stworzenia warunków organizacyjnych i technicznych do realizacji projektu w urzędach, jak też została opracowana
szczegółowa metodyka i harmonogram realizacji przedsięwzięcia.
2. 24-miesięczna faza doskonalenia systemów zarządzania w urzędach, ze
szczególnym uwzględnieniem procesów obsługi klientów. Urzędy uczestniczące w projekcie uzyskały kompleksową pomoc doradczą i szkoleniową w doskonaleniu zarządzania.
3. 3 miesięczna faza zakończeniowa. W trakcie ostatniej fazy odbyła się m.in.
ogólnopolska konferencja, której celem była prezentacja rezultatów oraz
rozpowszechnianie dobrych praktyk zidentyfikowanych podczas projektu.
Szczegółowe działania oraz rodzaje metod i technik stosowanych podczas
projektu przedstawia rysunek 1.
Szczegółowa analiza potrzeb jednostek samorządu terytorialnego biorących udział w przedsięwzięciu stanowiła punkt wyjściowy do opracowania
Diagnoza
Doskonalenie
Rezultaty
❑ Samoocena
według modelu CAF
❑ Badania satysfakcji
klientów
❑ Badania satysfakcji
pracowników
❑ Benchmarking
i wymiana doświadczeń
❑ Wdrożenie/doskonalenie
systemu zarządzania
według ISO 9001
❑ Doskonalenie procesów
obsługi klientów
❑ Doskonalenie zarządzania
pracownikami
oraz komunikacji
❑ Doskonalenie planowania
strategicznego
❑ Wzrost satysfakcji
klientów urzędów
❑ Wzrost satysfakcji
pracowników urzędów
❑ Poprawa wyniku
punktowego
samooceny CAF
❑ Osiągnięcie założonych
rezultatów projektu
Rys. 1. Zakres projektu. Źródło: opracowanie własne.
125
ogólnej metodyki projektu oraz metodyk szczegółowych dla poszczególnych
zadań projektowych. Ich głównym celem było zapewnienie spójności i komplementarności wszystkich metod i technik stosowanych oraz wdrażanych
w urzędach. Opracowane zostały również indywidualne programy doskonalenia zarządzania dla każdego urzędu – zakres projektu w poszczególnych JST był zróżnicowany, ze względu na indywidualne potrzeby urzędów.
Do każdej JST przypisany został konsultant prowadzący, odpowiedzialny
za realizacje jej indywidualnego programu doskonalenia zarzadzania oraz
osiągniecie przez nią zakładanych rezultatów projektu.
4. Wybrane metody i techniki stosowane w projekcie –
samoocena jako narzędzie diagnozy i doskonalenia urzędów
Metody i techniki stosowane w projekcie obejmują zarówno rozwiązania ogólne, zastosowane na poziomie całego projektu, jak też szczegółowe,
dotyczące poszczególnych zadań projektowych oraz doświadczeń organizacji
biorących w nich udział.
Zgodnie z założeniem projektu, samoocena według modelu CAF była
głównym narzędziem wykorzystywanym do doskonalenia urzędów, którego
celem było w pierwszej kolejności zdiagnozowanie aktualnego stanu dojrzałości systemów zarządzania, w drugiej zaś monitorowanie postępów związanych z ich doskonaleniem (dzięki systematycznym, corocznym samoocenom).
Zgodnie z założeniami modelu CAF, cykl doskonalenia organizacji
(przedstawiony na rysunku 2) składa się z trzech podstawowych etapów:
samooceny, planowania działań doskonalących oraz realizacji tych działań.
Kluczowym elementem opisywanego podejścia jest zespół pracowników
(zwany często zespołem samooceny lub zespołem CAF), którzy chcą dosko-
Model CAF
Narzędzia
i metody CAF
U
P
S
B
–
–
–
–
Uczenie się
PDCA
Samoocena (metodyka)
Benchmarking i dobre praktyki
Ciągły proces zintegrowany z zarządzaniem
Rys. 2. Cykl doskonalenia organizacji. Źródło: opracowanie własne.
126
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
nalić swoją organizację i mieć aktywny wkład w jej rozwój. Wsparcie dla procesu
doskonalenia organizacji stanowi z jednej strony model CAF, będący strukturą
odniesienia podczas samooceny, z drugiej określone narzędzia i metody CAF,
takie jak: uczenie się (poprzez szkolenia i pracę zespołową), skala oceny oparta
na cyklu PDCA (plan – planuj; do – wdrażaj; check – sprawdzaj; act – doskonal), określona metodyka samooceny (np. w formie warsztatów z wykorzystaniem kwestionariuszy samooceny), a także benchmarking i dobre praktyki (są
one szczególnie przydatne podczas formułowania projektów doskonalących,
ponieważ za ich pośrednictwem można wykorzystać sprawdzone rozwiązania
z innych organizacji). Skuteczność samooceny, a także sukces doskonalenia
organizacji zależy w dużym stopniu od zaangażowania i kreatywności zespołu
oraz od jego wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa urzędu.
Cykl doskonalenia powinien być systematycznie powtarzany (najlepiej raz
w roku lub raz na dwa lata) i, co najważniejsze, zintegrowany z normalnym
cyklem zarządzania organizacją.
Celem samooceny jest uzyskanie (KPRM, 2008):
– listy mocnych stron wskazującej, które obszary urzędu czy elementy systemu zarządzania funkcjonują poprawnie,
– listy obszarów do poprawy wskazującej, które obszary urzędu czy elementy systemu zarządzania wymagają usprawnienia,
– punktacji dla każdego z 28 podkryteriów modelu CAForaz punktacji
ogólnej, ilustrującej poziom dojrzałości organizacji – punktacja pozwala
m.in. śledzić postępy w doskonaleniu organizacji podczas realizacji kolejnych cyklów samooceny, a także porównywać stopień dojrzałości systemu
zarządzania pomiędzy urzędami (benchmarking).
Proces doskonalenia z wykorzystaniem modelu CAF w każdym z urzędów
uczestniczących w projekcie przebiegał następująco:
1. Przeszkolenie kierownictwa i pracowników w zakresie modelu CAF
(przed pierwszym cyklem samooceny).
2. Powołanie zespołu samooceny (w drodze zarządzenia szefa urzędu, co miało
spowodować właściwe umocowanie zespołu w strukturze organizacyjnej).
3. Szkolenie wstępne na temat przygotowania do samooceny (przed pierwszą samooceną) oraz szkolenie/spotkanie wewnętrzne (przed kolejnymi
samoocenami).
4. Podział zespołu na podzespoły i przydzielenie kryteriów modelu CAF,
wymagających zebrania danych i opracowania, do podzespołów.
5. Samodzielne zebranie informacji do samooceny i przygotowanie wstępnej
samooceny przez podzespoły.
6. Dwudniowe warsztaty samooceny oraz planowania działań doskonalących pod kierunkiem eksperta ds. modelu CAF (około 2–4 tygodnie po
szkoleniu/spotkaniuprzygotowawczym do samooceny).
7. Opracowanie raportu z samooceny i raportu z planowania działań doskonalących (zawierającego rekomendacje dla najwyższego kierownictwa
w zakresie postulowanych działań doskonalących).
127
8. Podjęcie decyzji przez najwyższe kierownictwo odnośnie wdrożenia
wybranych działań doskonalących.
9. Wdrażanie i monitorowanie postępów wdrażania działań doskonalących,
a także ich skuteczności.
Metodyka samooceny przyjęta w projekcie wymagała, aby ocena organizacji była efektem konsensusu uzyskanego w gronie tzw. zespołu samooceny.
Realizacja samooceny jako działania zespołowego jest ważna, ponieważ
samoocena powinna obejmować wszystkie obszary funkcjonowania organizacji. Samoocena dokonana indywidualnie nie może być uważana za prawidłową i obiektywnie odzwierciedlającą stan organizacji – wynika to nie
tylko z subiektywizmu oceny jednej osoby, ale również z tego, że zakres
samooceny często znacznie wykracza poza wiedzę i doświadczenie pojedynczej osoby (nawet szefa organizacji).
5. Wnioski z realizacji samooceny urzędów – mocne strony
zastosowanej metodyki i obszary do poprawy
Duże zróżnicowanie urzędów biorących udział w projekcie (m.in. za względu
na wielkość czy wyjściową dojrzałość systemu zarządzania) spowodowało, że
osiągnięte wyniki samooceny nie były jednorodne. Do mocnych stron zastosowanego podejścia, zaobserwowanych podczas realizacji projektu, jak również
zidentyfikowanych przez same urzędy można zaliczyć następujące elementy:
1. Pierwszy kontakt (w wielu przypadkach) z kompleksowym narzędziem
pozwalającym na „przegląd” całego urzędu.
2. Pełny, systematycznie powtarzany, cykl doskonalenia, obejmujący identyfikację mocnych stron i obszarów do poprawy, a także zaplanowanie
oraz wdrożenie działań doskonalących, został uruchomiony w większości
urzędów biorących udział w projekcie.
3. W urzędach, w których szef (prezydent, starosta, burmistrz czy wójt)
angażował się osobiście w proces samooceny oraz inspirował, wspierał
i motywował pracowników, osiągnięte zostały duże postępy zarówno
w sposobie zarządzania, jak i w uzyskiwanych wynikach działalności –
wydaje się zatem, że przywództwo to kluczowy warunek dla skuteczności
zastosowanego podejścia.
Podczas realizacji procesu samooceny pojawiły się również trudności
i błędy, które wynikały z następujących uwarunkowań:
1. Brak doświadczenia członków zespołów w zakresie stosowania modelu
CAF oraz zasad zarządzania jakością (co uwidoczniło się szczególnie podczas pierwszej samooceny, ale zostało do pewnego stopnia zniwelowane
w kolejnych samoocenach – samooceny były z reguły przeprowadzane
przez ten sam zespół, który z czasem nabrał stosownego doświadczenia).
2. Nie we wszystkich zespołach dokonujących samooceny uczestniczyły
osoby, które reprezentowały wszystkie wymagane poziomy zarządzania
urzędem i istotne obszary organizacji – w związku z tym zarówno pod128
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
czas przygotowania do samooceny, jak i samych warsztatów brakowało
informacji na temat niektórych obszarów lub aspektów funkcjonowania
organizacji, które nie zawsze udawało się uzupełnić.
3. Wstępna samoocena przygotowywana były przez niewielką grupę osób
– wyznaczoną do zrealizowania samooceny. Brak szerszego uczestnictwa
pozostałych pracowników urzędu (szczególnie na etapie przygotowania
samooceny) powodował, że zebrane dane oraz wnioski nie były wystarczająco pogłębione.
4. Zespoły wyznaczone do realizacji samooceny rzadko współpracowały
ze sobą podczas przygotowania do samooceny. Skutkowało to brakiem
wymiany informacji oraz identyfikacji istotnych zagadnień interdyscyplinarnych lub eliminacją powtarzających się lub sprzecznych obserwacji
w różnych kryteriach i podkryteriach modelu CAF.
5. Wsparcie liderów (najwyższego kierownictwa) dla członków zespołów
samooceny było niewystarczające, co skutkowało trudnością w pozyskaniu niektórych informacji wymaganych do pełnej oceny organizacji.
6. Czas poświęcony na przygotowanie samooceny był w niektórych urzędach
niewystarczający, czego konsekwencją był brak rzetelności, ujawniający
się w pobieżnej analizie i pominięciu istotnych zagadnień, z których nie
wszystkie udawało się zidentyfikować podczas warsztatów samooceny.
W związku z powyższymi przesłankami uzyskane wyniki samooceny obarczone były błędami, które można podzielić na dwie zasadnicze grupy (ujęte
w tabeli 1), zależnie od przyczyn ich powstania.
Błędy wynikające
z braku wiedzy
i doświadczenia
członków zespołów
w zakresie interpretacji wymagań CAF
oraz zasad zarządzania jakością
1. Mała liczba mocnych stron i obszarów do poprawy – niedokładna, pobieżna samoocena
2. Przyporządkowanie obserwacji dotyczących funkcjonowania
urzędu (mocnych stron i obszarów do poprawy) do nieodpowiednich podkryteriów modelu CAF
3. Ocena wyników w kryteriach potencjału oraz częściej – ocena
podejść w kryteriach wyników
4. Nierealistyczna punktacja (zawyżona lub zaniżona)
1. Mała liczba mocnych stron i obszarów do poprawy – niedoBłędy wynikające
kładna, pobieżna samoocena
z niedostatecznej
staranności przygo2. Dublujące się informacje lub brak istotnych informacji (nietowania samooceny
uwzględnienie wszystkich działań i wyników urzędu w samoi braku współpracy
ocenie)
między podzespołami 3. Brak przygotowania i analizy danych nt. wyników osiąganych
samooceny
przez urząd, w konsekwencji brak/bardzo mała ilość mocnych
stron i obszarów do poprawy dotyczących wyników
4. Skrótowe, zbyt ogólne lub niejasne zapisy – trudność ich
jednoznacznej interpretacji
5. Sprzeczne komentarze w podkryteriach (twierdzenie, że jakieś
podejście istnieje w jednym podkryterium, a w innym twierdzenie, że go brak; dane podejście wymieniane było zarówno
jako mocna strona, jak i obszar do poprawy, bez wyjaśnienia,
o jakie aspekty podejścia chodzi)
Tab. 1. Błędy popełnione podczas samooceny. Źródło: opracowanie własne.
129
6. Wybrane projekty doskonalące zrealizowane w wyniku
samooceny
Zakres projektów doskonalących realizowanych w wyniku samooceny był
z jednej strony pochodną obszarów poddawanych analizie, zgodnie z kryteriami i podkryteriami modelu CAF, tj. przywództwo, strategia i planowanie,
pracownicy, partnerstwo i zasoby, procesy, wyniki działalności w relacjach
z obywatelami, wyniki działalności w relacjach z pracownikami, społeczne
wyniki działalności, kluczowe wyniki działalności. Z drugiej zaś odpowiadał
na bieżące potrzeby urzędów, związane z doskonaleniem zarządzania czy
realizacji celów strategicznych.
W samym doskonaleniu organizacji najistotniejszy jest związek przyczynowo-skutkowy, jaki zachodzi pomiędzy podejmowanymi działaniami
a osiąganymi wynikami. Proces samooceny i planowania działań doskonalących wskazuje kadrze kierowniczej organizacji najważniejsze obszary
zarządzania, które powinny zostać poprawione w zakładanym czasie po
to, aby poprawić wyniki osiągane przez urząd. Praktyczne doświadczenie
realizatorów projektu wskazuje jednak, że często, pomimo poprawnie
metodycznie zrealizowanego procesu samooceny i zaplanowana działań
doskonalących, nie w pełni udaje się osiągnąć zakładane wyniki działań
doskonalących, a tym samym osiągnąć pierwotnie zakładany cel – poprawę
wyników organizacji.
Jednym ze sposobów na skuteczną realizację działań doskonalących,
co jest równoznaczne ze skutecznym wdrożeniem zmian i zapewnieniem
ich trwałości, może być zastosowanie odpowiedniej metodyki wspierającej
z zakresu zarządzania projektami.
W przedmiotowym projekcie zastosowano w tym celu kartę projektu
doskonalącego, zawierającą następujące elementy:
1. Dane identyfikujące projekt (nazwa projektu, źródło projektu, numer
projektu, wersja karty projektu).
2. Harmonogram realizacji (data rozpoczęcia projektu, planowana data
zakończenia, faktyczna data zakończenia).
3. Zespół projektowy (kierownik projektu/lider, członkowie zespołu projektowego).
4. Szczegółowy opis projektu doskonalącego:
a) zdefiniowanie problemu oraz analiza przyczyn, których rezultatem
jest projekt,
b) ogólny cel projektu, sposób pomiaru celu ogólnego, termin/częstotliwość pomiaru, osoba odpowiedzialna za pomiar,
c) cele szczegółowe i wskaźniki realizacji celu, w tym poziom bieżący
wskaźników, poziom docelowy, poziom osiągnięty, sposób pomiaru,
termin/częstotliwość pomiaru, osoba odpowiedzialna za pomiar,
d) zakres (miejsce realizacji projektu, zaangażowane komórki organizacyjne, procesy, na które oddziałuje projekt, zakres terytorialny itd.),
130
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
Ograniczenia, obserwacje, problemy dotyczące
realizacji projektu doskonalącego
Wnioski, decyzje, sposoby eliminacji
napotkanych problemów
Wprowadzenie systematycznych, • Problem ze zwrotnością kwestionariuszy – • Przyzwyczajenie klientów do tej formy badania
poszczególne jednostki organizacyjne zwró(cykliczność) eliminuje bariery związane z niską zwrotankietowych badań satysfakcji klienciły mniej kwestionariuszy niż planowano do
nością i niechęcią respondentów do wypełniania kwetów:
uwzględnienia w próbie badawczej
stionariuszy oraz dzielenia się spostrzeżeniami
• dystrybucja kwestionariuszy
w wybranych jednostkach orga- • Niechęć respondentów (klientów urzędu) do • Cykliczność badania daje możliwość porównywania
udziału w badaniu
wyników na przestrzeni lat oraz systematyczny moninizacyjnych,
toring potrzeb klientów
• zebranie kwestionariuszy i anali- • Dystrybucja kwestionariuszy drogą elektroniczza wyników badania,
ną okazała się nieskuteczna – niewielki odzew • Dzięki badaniu łatwiej identyfikowane są nieprawidłowości oraz problemy, których rozwiązanie wpływa
ze strony tej grupy respondentów
• podjęcie działań doskonalących
na jakość funkcjonowania urzędu
zmierzających do poprawy jako- • Nie jest możliwe zrealizowanie niektórych sugeści świadczonych usług i zwiękstii, niezależnych od urzędu, postulowanych • Badanie pozwala na zdobycie wiedzy o rodzajach klientów odwiedzających urząd i o sposobie odbioru pracy
szenia satysfakcji klientów
przez badanych – np. zmiana przepisów prawa,
urzędu przez daną grupę (np. możliwe jest sprawdzenie,
przyspieszenie procedur, których realizacja jest
uzależniona od jednostek zewnętrznych (innych
w jaki sposób odpowiadają w ankiecie przedsiębiorcy)
urzędów)
Poprawa komunikacji wewnętrznej: • Brak zrozumienia problemu, jakim jest nie- • Warunkiem skutecznej komunikacji jest przekonanie
wszystkich kierowników komórek organizacyjnych
skuteczna komunikacja wewnętrzna pomiędzy
• umożliwienie pracownikom zgłao kluczowym znaczeniu komunikacji wewnętrznej
pracownikami oraz konsekwencji z tego wyniszanie swoich uwag i wniosków
w organizacji
kających dla członków kierownictwa
dotyczących funkcjonowania
• Zbyt mała wiedza kierowników w zakresie zarzą- • Dzięki poprawie komunikacji kierownictwo i pracowurzędu,
dzania zasobami ludzkimi, w tym w obszarze
nicy uzyskali większą wiedzę i szersze spojrzenie na
• wprowadzenie systematycznych,
komunikacji wewnętrznej
wiele spraw mających miejsce w urzędzie, co doprocotygodniowych spotkań pracowwadziło do zmniejszenia liczby popełnianych błędów
• Opór pracowników przed pracą w zespołach
ników z kierownikami,
• Rezultatem usprawnionej komunikacji była również
• zasady powoływania i pracy • Niechęć długoletnich pracowników do przepoprawa atmosfery w pracy
kazywania posiadanej wiedzy młodym, nowo
zespołów zadaniowych
zatrudnionym pracownikom
Obszar, którego dotyczył projekt
doskonalący
131
132
Ograniczenia, obserwacje, problemy dotyczące
realizacji projektu doskonalącego
Tab. 2. Ograniczenia i wnioski realizowanych projektów. Źródło: opracowanie własne.
• uporządkowanie i weryfikacja
wskaźników pod kątem przydatności dla pracowników realizujących procesy oraz kadry zarządzającej
Karta wyników, jako narzędzie • Najtrudniejszym elementem budowy karty wyników jest dobór odpowiednich wskaźników, ich
zarządzania strategicznego:
monitorowanie i podejmowanie odpowiednich
• budowa karty wyników w portalu
działań doskonalących na podstawie ich analizy
intranetowym,
• Trzeba pamiętać, że wskaźniki nie zawsze dają
• bieżąca analiza kilkudziesięciu
pełną informację o stanie, ryzykach i możliwowskaźników zbieranych przez
ściach organizacji, ponieważ dotyczą zdarzeń
wyznaczone osoby odpowiedziali danych historycznych oraz opisują jedynie
ne,
skutki, a nie przyczyny
• powiązanie wszystkich wskaźni- • Zebrane wskaźniki to jedynie jeden z czynników
ków z procesami i pomiar osiąpozwalających określić prognozy co do dalszego
gnięcia przez urząd zakładanych
rozwoju organizacji
celów lub trendów,
Obszar, którego dotyczył projekt
doskonalący
cd. tab. 2
• Wskaźniki powinny być tak skonstruowane, aby stanowiły część informacji niezbędnych przy podejmowaniu
decyzji strategicznych i zarządczych
• Istotne jest, aby podczas definiowania wskaźników
zwracać uwagę na wybór odpowiednich, kluczowych
wskaźników powiązanych ze strategią oraz na znalezienie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy
wskaźnikami a procesami i faktami
• Łatwiej jest wyciągnąć wnioski z łącznej analizy wskaźników niż z każdego wskaźnika z osobna
• Wskaźniki muszą być przydatne do zarządzania i prowokować dyskusję dotyczącą osiąganych wyników
• Wdrożenie karty wyników jest zadaniem ambitnym
i złożonym, wymagającym przede wszystkim aktywnego
zaangażowania kadry kierowniczej
Wnioski, decyzje, sposoby eliminacji
napotkanych problemów
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
e) sposób realizacji (zadania, wykonawcy, termin realizacji, założenia
co do sposobu realizacji zadań),
f) projekty związane (np. projekty, które korzystają z wyników danego
projektu lub których łączna realizacja może skutkować uzyskaniem
efektu synergii),
g) elementy ryzyka i sposoby przeciwdziałania ryzyku,
h) sposób i częstotliwość przeglądu realizacji projektu,
i) planowane zasoby (pracochłonność, budżet),
j) ocena skuteczności projektu (wykonywana po zakończeniu projektu,
która może być traktowana jako wnioski przydatne podczas planowania i realizacji innych projektów doskonalących).
Przegląd projektów doskonalących zrealizowanych w urzędach biorących
udział w projekcie wskazał, że mimo osiągniętej skuteczności, w wielu przypadkach sformułowano problemy i ograniczenia, jakie pojawiły się podczas
ich wdrażania. Poszczególne problemy i obserwacje poddano analizie, w celu
sformułowania wniosków na przyszłość. Zagadnienia te w odniesieniu do
wybranych projektów przedstawia tabela 2.
7. Podsumowanie – rola przywództwa w zarządzaniu urzędem
i wprowadzaniu zmian
Realizacja zaprezentowanego projektu potwierdziła w dużym stopniu
diagnozę stanu zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego przedstawioną we wprowadzeniu do artykułu. Tym samym realizowane w projekcie
zadania w większości spotkały się z przychylnym przyjęciem zarówno ze
strony szefów urzędów, jak i samych pracowników, ponieważ były postrzegane jako nośniki zmian w organizacji. Niemniej jednak sam proces zmiany
organizacyjnej nie zawsze przebiegał bezproblemowo.
Obok zidentyfikowanych ograniczeń dotyczących prawidłowego wdrożenia metodyki samooceny według modelu CAF, w projekcie wyraźnie zaakcentował się również problem oporu pracowników wobec wprowadzanych
zmian oraz braku przekonania o skuteczności samooceny CAF i potrzebie realizacji projektów doskonalących. Anonimowe badanie satysfakcji
członków zespołów samooceny we wszystkich urzędach uczestniczących
w projekcie (analizę przeprowadzono na podstawie blisko 130 ankiet) wykazało, że w zakresie oceny przydatności samooceny CAF do doskonalenia
zarządzania w urzędzie i potrzeby jej kontynuowania w następnych latach
uzyskano 11,1% odpowiedzi negatywnych, natomiast 17,5% respondentów
nie miało zdania na ten temat. Z kolei 71,4% respondentów było zadowolonych i bardzo zadowolonych z faktu uczestniczenia urzędu w samoocenie.
Próby analizy tego problemu wskazały, że nawet wśród pracowników urzędu,
którzy aktywnie realizowali samoocenę i projekty doskonalące, była duża
grupa osób negatywnie bądź obojętnie nastawionych do korzyści, jakie
odniósł urząd. Stad kluczowa wydaje się być postawa kierownictwa orgaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
133
nizacji i aktywne wsparcie, a także osobiste zaangażowanie w realizowane
procesy zamian.
Model CAF, który stanowił oś działań doskonalących realizowanych
w projekcie precyzuje cztery zadania przywódców w sektorze publicznym.
Przywódcy:
– wytyczają kierunki działania organizacji poprzez sformułowanie jej misji,
wizji i wartości,
– rozwijają i wdrażają system zarządzania organizacją, jej działaniami
i zmianą,
– motywują i wspierają ludzi w organizacji oraz inspirują ich własnym
przykładem,
– zarządzają relacjami z politykami i innymi zainteresowanymi stronami
w celu osiągnięcia wspólnego poczucia odpowiedzialności.
Doświadczenia zebrane podczas realizacji projektu pokazały, że w praktyce większość szefów urzędów koncentrowała się w największym stopniu na
zarządzaniu relacjami z politykami i społeczeństwem, poświęcając jednocześnie niewiele czasu i wysiłku na pozostałe obszary, często nie dostrzegając
potrzeby osobistego w nie zaangażowania. W specyfice polskiej administracji samorządowej zarządzanie operacyjne urzędem, działania związane
z rozwojem systemu zarządzania oraz troska o rozwój pracowników są na
ogół domeną sekretarzy urzędów. Funkcja sekretarza nie ma jednak na
ogół wystarczającego przełożenia na funkcjonowanie całego urzędu i brak
wyrazistego przywództwa szefa, ukierunkowanego do wewnątrz organizacji,
skutkuje negatywnymi konsekwencjami w postaci niskiej satysfakcji i zaangażowania pracowników oraz mało efektywnego funkcjonowania organizacji.
Rola szefa urzędu i najwyższego kierownictwa jest więc szczególnie
istotna w przypadku wdrażania projektów doskonalących zarządzanie, kiedy
to trzeba przekonać pracowników do wprowadzanych zmian i zmotywować
ich do dodatkowej pracy. W celu uzyskania odpowiedniego wsparcia kierownictwa urzędów w realizowanym projekcie podjęto następujące działania:
1. Rozpoczęto realizację projektu od seminarium dla szefów urzędów,
w trakcie którego przedstawiono zadania liderów określone w modelu
CAF, a burmistrz Urzędu Miasta w Dzierżoniowie podzielił się z uczestnikami swoimi doświadczeniami na temat przywództwa.
2. W trakcie realizacji projektu przeprowadzono w każdym z urzędów trzy
warsztaty dla najwyższego kierownictwa, służące doskonaleniu przywództwa oraz ocenie postępów w realizacji projektu na tle innych urzędów.
W trakcie warsztatów członkowie najwyższego kierownictwa analizowali
wyniki samooceny CAF w obszarze przywództwa i planowali działania
doskonalące dotyczące ich osobistej postawy i roli w zarządzaniu urzędem. Realizacja podjętych działań podlegała monitorowaniu i oceniana
była na kolejnym warsztacie.
3. W urzędach, w których szefowie nie angażowali się osobiście w projekt
i gdzie postępy nie były zadowalające, podejmowano interwencje ze
134
DOI 10.7172/1644-9584.43.8
strony rady programowej projektu, złożonej z przedstawicieli wybranych
JST realizującej projekt.
Skuteczną metodą mobilizacji zaangażowania szefów urzędów okazało
się także porównywanie postępów w realizacji projektu w formie prezentacji
mierników i wskaźników osiąganych przez wszystkie urzędy. Większość szefów miała ambicję, aby wyniki ich urzędów dobrze prezentowały się na tle
innych organizacji i aby postępy związane z doskonaleniem były zauważalne.
Bibliografia
Hood, C. (1991). A Public management for all seasons? Public Administration, 69 (1),
3–19, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x.
Hood, C. (1995). The New Public Management in the 1980’s: Variations on a Theme.
Accounting, Organizations and Society, 20 (2/3), 93–109.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2011). Społeczny wizerunek służby cywilnej. Raport
z badania ilościowego. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2012). Strategia Rozwoju Kraju 2020. Warszawa:
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. (2008). Wspólna Metoda Oceny – doskonalenie
organizacji poprzez samoocenę. Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.
Małopolska Szkoła Administracji Publicznej. (2013). Narastające dysfunkcje, zasadnicze
dylematy, konieczne działania. Raport o stanie samorządności w Polsce. Kraków: Małopolska Szkoła Administracji Publicznej.
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. (2007). Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia
2007–2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie. Narodowa Strategia Spójności.
Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. (2008). Koncepcja Good Governance – refleksje do
dyskusji. Warszawa: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
Supernat, J. (2003). Administracja publiczna w świetle koncepcji New Public Management.
Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji Publicznej w Białymstoku, 2, 28–46.
UNESCAP. (2013). What is Good Governance? Pozyskano z: http://www.unescap.org/
pdd/prs/ProjectActivities/Ongoing/gg/governance.asp (07.04.2013).
Urząd Służby Cywilnej. (2005). Urzędnik państwowy w oczach obywatela. Raport z badania.
Sopot: Urząd Służby Cywilnej.
Woodside, A.G. (2010). Case Study Research – Theory, Methods, Practice. Bingley: Emerald.
Yin, R.K. (2009). Case Study Research – Design and Methods. London: Sage Publications.
Zawicki, M. (2002). New Public Management i Public Governance – zarys koncepcji
zarządzania publicznego. W: J. Hausner, M. Kukiełka (red.), Studia z zakresu zarządzania publicznego (t. II, s. 78–86). Kraków: Akademia Ekonomiczna w Krakowie.
135
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
Analiza współpracy sektora publicznego
z doradcami zewnętrznymi w realizacji projektów
w systemie koncesyjnym oraz w formie
partnerstwa publiczno-prywatnego w Polsce
Krzysztof Wąsowski*
W artykule przestawiono wyniki przeprowadzonego badania potencjalnych i pożądanych interakcji pomiędzy
sektorem publicznym i doradcami zewnętrznym w zakresie wdrażania projektów publicznych w modelu
koncesyjnym i w formie partnerstwa publiczno-prywatnego. Badanie objęło cztery projekty realizowane
obecnie w Polsce i zostało przeprowadzone w formie analizy studium przypadku. Prezentowane w artykule
wyniki przeprowadzonego badania mogą znaleźć zastosowanie w usprawnieniu procesu podejmowania
decyzji odnośnie zasadności i właściwych form oraz obszarów problemowych wykorzystania doradców
zewnętrznych przez władze publiczne we wdrażaniu projektów PPP i koncesyjnych.
Słowa kluczowe: partnerstwo publiczno-prywatne, koncesja, sektor publiczny, doradcy zewnętrzni, zarządzanie projektem publicznym.
Analysis of public sector cooperation with external consultants
in the implementation of projects in the concession model
and in the form of public-private partnerships in Poland
The article presents the potential and the desired interaction between the public sector and external
consultants in the process of implementation of public projects in the concession model and in the
form of public-private partnerships. The study included four projects currently implemented in Poland
and was conducted through case study analysis. The results presented in the paper can be used to
streamline the process of deciding on using external consultants and to determine the appropriate forms
and problem areas of using external consultants by the public authorities in the implementation of PPP
and concession projects.
Keywords: public-private partnership, concession, public sector, external consultants, public project
management.
JEL: H41, H43, H83
* Krzysztof Wąsowski – dr, współpracownik Katedry Zarządzania Projektami, Kolegium Zarządzania i
Finansów, Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
Adres do korespondencji: ul. Wełniana 30/2, 02-833 Warszawa, e-mail: [email protected].
Analiza współpracy sektora publicznego z doradcami zewnętrznymi w realizacji projektów...
1. Wprowadzenie
Polski rynek projektów partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) i realizowanych w modelu koncesyjnym jest relatywnie niedojrzały. Szacuje się,
że do początku 2013 roku, tj. w ciągu 4 lat od momentu wprowadzenia
nowego ustawodawstwa w zakresie modelu PPP1 i koncesyjnego2, wartość
podpisanych umów opiewa na kwotę około 800 mln zł (Wawrzyniak, 2013,
s. 56). Część umów nie uzyskała jednak zamknięcia finansowego i w związku
z tym zostały one rozwiązane lub wciąż podejmowane są próby pozyskania
finansowania przedsięwzięć. Według danych uwzględniających liczbę organizowanych przetargów (Herbst, 2012) ukazało się 118 ogłoszeń realizacji
projektów na podstawie ustawy o PPP i ustawy o koncesji (do III kw. 2011).
Funkcjonują też w Polsce projekty koncesyjne i PPP, które były wdrożone na
podstawie innych przepisów. Uwzględniając powyższe uwagi i dane, liczbę
realizowanych projektów można szacować obecnie na około kilkadziesiąt.
Dla porównania Kappeler i Nemoz (2010) oszacowali, iż w latach 1990–2009
zrealizowano w 24 krajach UE 1340 projektów o łącznej wartości prawie
254 miliardów euro. Leaderem rynku europejskiego jest niewątpliwie Wielka
Brytania, gdzie obecnie ponad 700 projektów osiągnęło zamknięcie finansowe. W ramach realizacji tych projektów sektor prywatny zainwestował
ponad 55 miliardów funtów (HM Treasury, 2012, s. 5).
W związku z relatywnie niskim poziomem rozwoju rynku oraz uwzględniając skalę przedsięwzięć PPP, tj. czas trwania projektów (do kilkudziesięciu lat), ich wysoki koszt oraz stopień złożoności relacji stron projektu
i interesariuszy, pożądane w projektach jest możliwie szerokie wykorzystanie
zewnętrznego wsparcia doradców. Szersze wykorzystanie wsparcia zewnętrznych doradców przez sektor publiczny przy realizacji projektów PPP może
istotnie podnieść dynamikę rozwoju rynku PPP oraz jakość realizowanych
w Polsce przedsięwzięć, a także pomoże efektywniej alokować środki budżetowe i prowadzić lepszą politykę w zakresie dostarczania dóbr publicznych.
W artykule przestawiono wyniki przeprowadzonego badania potencjalnych i pożądanych interakcji pomiędzy sektorem publicznym a doradcami
zewnętrznymi. Prezentowane w artykule wyniki przeprowadzonego badania
w zakresie współpracy władz publicznych i sektora firm doradczych w Polce
mogą znaleźć zastosowanie w usprawnieniu procesu podejmowania decyzji
odnośnie zasadności i właściwych form oraz obszarów problemowych wykorzystania doradców zewnętrznych przez władze publiczne we wdrażaniu
projektów PPP. Ze względu na uniwersalność wniosków z badania mogą się
one okazać przydatne również dla wielu szczebli administracji publicznej
i sektora prywatnego (doradcy komercyjni i wyspecjalizowane firmy konsultingowe) w zakresie realizacji dużych infrastrukturalnych publicznych
projektów inwestycyjnych.
W punkcie 2. przedstawiono teoretycznie istotę PPP oraz osadzono zjawisko w kontekście teoretycznym, a także określono zakres i specyfikę udziału
137
Krzysztof Wąsowski
doradców zewnętrznych w projektach partnerstwa publiczno-prywatnego.
W kolejnym zaprezentowano syntetycznie zastosowaną metodę badania,
określono próbę badawczą oraz sposób i źródła pozyskania danych empirycznych. W punkcie 4. przedstawiono wyniki przeprowadzonego badania.
W ostatniej części artykułu sformułowano wnioski końcowe oraz wskazano
na ograniczenia przeprowadzonego badania i dalsze potencjalne obszary
jego poszerzenia.
2. Istota PPP i problem doradcy zewnętrznego
w projektach PPP w praktyce światowej
Istotą każdego projektu PPP jest współpraca podmiotów z dwóch sektorów, publicznego i prywatnego, przy wykonywaniu zadań, które tradycyjnie leżą w gestii sektora publicznego. Integralnym założeniem leżącym
u podstaw realizacji każdego projektu partnerstwa jest kwestia istnienia
określonych i unikalnych przewag charakterystycznych dla potencjału sektora zarówno publicznego, jak i prywatnego. Sektor publiczny dysponuje
monopolem na pewne obszary działalności gospodarczej. Jednocześnie stoi
przed wyborami alternatywnych form rozwiązań określonych problemów
natury społeczno-ekonomicznej, do których rozwiązania jest najczęściej
prawnie i politycznie zobowiązany. Sektor prywatny w ramach realizowanego partnerstwa jest najczęściej synonimem wdrożenia sprawniejszego
systemu zarządzania projektem, zastosowania nowoczesnych i innowacyjnych technologii oraz uzyskania efektywności kosztowej projektu (European
Commission, 2004, s. 3; Renda i Schrefler, 2006, s. 3; European Investment
Bank, 2004, s. 2).
W krajach, w których doszło do rozwoju rynku PPP, kluczowe znaczenie miało zasadnicze przewartościowania zasad funkcjonowania sektora
publicznego, w tym również w zakresie sposobów realizowania projektów
publicznych. Największy wpływ na ten proces miały pierwotnie koncepcja
new public management (Hood, 1991), a następnie new public governance
(Bevir, 2010, s. 79–81). Z tej perspektywy partnerstwa publiczno-prywatne
mogą być określane jako niehierarchiczny system zarządzania, w którym
aktorzy z sektora publicznego i prywatnego tworzą wspólne przedsięwzięcie,
które służy realizacji wybranych polityk publicznych w postaci świadczenia
określonych usług publicznych lub służy rozwojowi infrastruktury (Meuleman, 2008, s. 16).
Na świecie istnieje wiele modeli realizacji projektów PPP. Są one pochodnymi uwarunkowań administracyjno-instytucjonalnych, prawnych i ekonomicznych charakterystycznych dla kraju, w którym projekty są wdrażane.
Należy podkreślić, że bezkrytyczne przenoszenie tych modeli partnerstwa
i szczegółowych rozwiązań organizacyjnych w ramach różnych krajów napotyka na poważne ograniczenia i bariery. Na przykład kompletnie nie powiodły się próby przenoszenia zachodnioeuropejskich wzorców i formuły PPP
138
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
w państwach Dalekiego Wschodu, zwłaszcza w Chinach i Malezji (Hensel,
2012, s. 181–183). Według niektórych badaczy (Kwak, Chih, i Ibbs, 2009)
główną zmienną różnicującą poszczególne projekty partnerstwa jest zakres
uczestnictwa w przedsięwzięciu sektora prywatnego. Dla rynku europejskiego
Komisja Europejska wyróżniła np. cztery podstawowe modele partnerstwa
w formie „kontraktowania” (ang. contracting), BOT (ang. build, operate,
transfer; pol. wybuduj, eksploatuj/zarządzaj, przekaż), DBFO (ang. design,
build, finance, operate; pol. zaprojektuj, wybuduj, finansuj, eksploatuj/zarządzaj) oraz „koncesji” (ang. concession) (Komisja Europejska, 2003, s. 20–30).
Poziom złożoności projektów PPP wymusza w przypadku wybranych
przedsięwzięć konieczność korzystania z pomocy wyspecjalizowanych
zewnętrznych firm doradczych oraz kancelarii prawnych. Typowy zakres
usług doradztwa zewnętrznego w zakresie realizacji projektu PPP obejmuje
aspekty techniczne, finansowe, prawne oraz w zakresie polityki ubezpieczeniowej. Koszty zewnętrznego wsparcia merytorycznego mogą stanowić
istotną pozycję budżetu projektu PPP. Ponadto większość tych kosztów musi
zostać poniesiona w początkowych stadiach planowania projektu i organizacji partnerstwa, podczas których może dojść do anulowania określonej
procedury przetargowej lub całkowitego odejścia od modelu PPP w wyniku
przeprowadzonych analiz.
W literaturze przedmiotu pojawia się niestety niewiele prób oszacowania
realnych kosztów doradztwa w projektach PPP. Ogólnie koszty transakcyjne
przy stosowaniu PPP są wyższe w stosunku do tradycyjnych metod (Dudkin,
2005), a komponent doradczy jest w nich jedną z integralnych składowych
budżetu. Pewne przybliżenie kosztów usług doradczych w projektach PPP
przynosi analiza dokonana przez Välilä (2005). Na podstawie opracowania
można szacować, iż stanowią one średnio 2–4% wartości kapitałowej projektu
dla dużych przedsięwzięć, a w przypadku małych projektów dochodzą do
10%. Wiąże się to z faktem, że z punktu widzenia proceduralnego i wymogów prawa najczęściej przepisy nie różnicują projektów w zakresie wielkości
oraz skali i tym samym zarówno projekt mały, jak i duży wymaga dokonanie
podobnej liczby analiz i przejścia przez analogiczną procedurę zamówienia
publicznego. Koszty usług doradczych uzależnione są od poziomu dojrzałości
rynku PPP, na którym realizowany jest projekt (akumulacja wiedzy, powtarzalność projektów, zastosowania procedur i dokumentacji) oraz stopnia
skomplikowania procedur i sytemu prawnego. W związku z tym koszty usług
doradczych są różne dla różnych krajów i systemów ekonomiczno-prawnych.
W celu optymalizacji kosztów usług doradczych przy projektach PPP
Komisja Europejska (2009) proponuje szereg mechanizmów rozliczeń z podmiotami doradczymi, jak np.:
– rozbijanie płatności w ramach każdego etapu projektu (względnie wyznaczenie górnej granicy płatności),
– ustalenie regresywnej stawki godzinowej tj. malejącej w stosunku do
wzrostu wykorzystanych godzin pracy doradców,
139
Krzysztof Wąsowski
– uzależnianie w umowie części wynagrodzenia od osiągnięcia pozytywnych rezultatów w ramach całkowicie wdrożonego i wydzielonego etapu
przedsięwzięcia.
Zarówno płatność uzależniona od zamknięcia określonego etapu projektu, jak i „płaska” stawka godzinowa niosą pewne niebezpieczeństwa.
Ta pierwsza może stymulować doradcę do jak najszybszego zamknięcia
określonego etapu projektu bez dbania o jego jakość. Drugi wariant może
z kolei przeciągać niepotrzebnie określony etap projektu czy negocjacji.
Zdecydowanie też odradzany jest mechanizm oparcia opłaty doradczej na
wartości kontraktu (procentowo). KE podkreśla też konieczność właściwego (efektywnego kosztowo) wykorzystywania doradców stosownie do ich
kompetencji i profilu świadczonych usług doradczych. Problem ten zwiększa złożoności projektów i korzystanie z usług wielu doradców równolegle
w różnych skrajnie odmiennych obszarach kompetencyjnych (np. doradztwo
techniczne w zakresie konstrukcyjnym projektu i wyspecjalizowane doradztwo w zakresie prawnym). Właściwa alokacja zadań dla doradców jest fundamentalnym warunkiem ich efektywnego wykorzystania.
Uwzględniając stopień złożoności projektu PPP i stopień komplikacji umów,
uniknięcie wsparcia doradczego z zewnątrz, szczególnie w przypadku sektora
publicznego, wydaje się w praktyce trudne. Określona jednostka organizacyjna
lub agenda sektora publicznego w praktyce ma szansę zrealizować niewielką
ilość projektów PPP i tym samym nie występuje możliwość przenoszenia zdobytych doświadczeń z jednego projektu na drugi3. Wobec powyższego zdecydowanie częściej z pomocy zewnętrznej korzystają podmioty reprezentujące
w umowach PPP sektor publiczny. Sektor prywatny często korzysta z własnych
zasobów wiedzy, m.in. doświadczenia zdobytego w innych projektach. Ponadto
w sektorze prywatnym zatrudnieni są specjaliści z doświadczeniem w zakresie
PPP w różnych obszarach, a w firmach wydzielone są specjalne jednostki
odpowiedzialne wyłącznie za przygotowanie oferty przetargowej i prowadzenie projektu. W sektorze publicznym wsparcie doradcze dotyczy najczęściej
przeprowadzenia analizy projektów, które mają być zrealizowane w kontekście
możliwości skorzystania z formuły PPP, przygotowania procedury i wytycznych przetargowych oraz ocenę złożonych ofert, a także wsparcie w negocjacjach z oferentami, szczególnie w przypadku przetargów dwustopniowych
oraz w fazie zawierania umowy i finalnie, nadzór nad wdrażanym projektem.
Doradcy najczęściej są podzieleni na zespoły, stosownie do posiadanych kompetencji i obszaru zagadnień, którym zajmują się w projekcie.
Uwzględniając stopień złożoności umów i liczbę aspektów, których dotyczą projekty, integracja tych zespołów i nadzór oraz koordynacja ich prac
wymaga ogromnego doświadczenia projektowego. Liczba zaangażowanych
doradców oraz zakres ich usług jest pochodny w stosunku do kompetencji
i doświadczenia stron umowy PPP.
Doradcy prawni (w praktyce najczęściej reprezentowania przez duże
kancelarie prawne) zajmują się przygotowaniem oferty przetargowej, wspar140
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
ciem procedury zamówienia publicznego, w tym dodatkowymi negocjacjami
z oferentami, a następnie przygotowaniem umowy PPP. Ponadto, zapewniają wsparcie w przypadku wystąpienia sporów w trakcie realizacji projektu
w obszarze szczegółowych zapisów umowy.
Doradcy techniczni odpowiedzialni są za przygotowanie wytycznych przetargowych w zakresie technicznym, tj. najczęściej określenie parametrów
infrastruktury, przepustowości instalacji, norm środowiskowych i przygotowanie wstępnego studium wykonalności. Należy jednak mieć na uwadze, że
rola doradcy technicznego w projekcie PPP sprowadza się w zasadzie do
kwestii koordynacji wybranych działań i nadzoru w imieniu partnera publicznego. Najczęściej całkowita odpowiedzialność za projekt i jego wykonanie
spoczywa na wykonawcy przedsięwzięcia.
Doradcy finansowi wspierają podmioty uczestniczące w projekcie
w zakresie analizy opłacalności zastosowania PPP w stosunku innych dostępnych form realizacji przedsięwzięcia, analizy podstaw finansowych projektu,
przygotowania biznes-planu, a także oceny ryzyka, które generuje przedsięwzięcie, oraz potencjalnych uczestników przedsięwzięcia (oceny ich sytuacji
ekonomiczno-finansowej). Ocena ryzyka stanowi podstawę do wyceny pozyskania kosztu kapitału dla projektu. Bardzo często część aspektów analizy
finansowej przejmuje bank komercyjny, który zamierza wejść kapitałowo
w przedsięwzięcie lub finansować je kapitałem dłużnym. Uwzględniając
poziom złożoności merytorycznej kontraktów w doradztwie finansowym
i ogólnym w zakresie organizacji i wdrażania projektu, naturalną przewagę
mają globalne firmy konsultingowe, działające równolegle na wielu rynkach
PPP na świecie oraz globalne instytucje bankowe4.
W ramach współpracy z doradcami w projektach PPP (Leahy, 2008) na
bazie badań praktyki rynku projektów PPP w Wielkiej Brytanii wskazuje na
liczne błędy związane z wykorzystaniem doradców zewnętrznych przez sektor
publiczny, tj. przede wszystkim niedoszacowanie kosztów usług doradczych
w budżecie projektu, nieprecyzyjne określenie oczekiwań w stosunku do
doradców, w tym szczególnie brak jednoznacznego rozdzielenia zadań dla
wewnętrznego zespołu projektowego i zespołu doradców. Autor na bazie
przeprowadzonych wywiadów z doradcami stwierdza, iż w efektywnym
wykorzystaniu doradców w projekcie ogromne znaczenie ma doświadczenie i wiedza menedżerów z sektora publicznego. Większe doświadczenie
menedżera umożliwia w praktyce efektywniejszy kosztowo sposób skorzystać
ze wsparcia doradczego.
Duży problem z przekroczeniem kosztów doradztwa, szczególnie w inicjalnej fazie formułowania projektu, przygotowania przetargu i negocjacji
z wykonawcami, sygnalizują również na podstawie analizy różnych źródeł
Ahadzi i Bowles (2004). Wiąże się on często z przeciąganiem się fazy negocjacji stron i zatrzymaniem przez nich na tym etapie doradców. Asenova
i Beck (2009) zwracają uwagę na inną, pozakosztową, ale również bardzo
poważną konsekwencję potencjalnie niższych kompetencji urzędników sekProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
141
Krzysztof Wąsowski
tora publicznego w stosunku do sektora prywatnego. Profesjonalni doradcy
w ramach pracy z bardziej doświadczonymi menedżerami z sektora prywatnego ograniczają się do świadczenia profesjonalnych usług konsultingowych, natomiast w pracy z mniej kompetentnymi urzędnikami sektora
publicznego mają realne możliwości wpływu na kształt projektu poprzez
pośrednie uczestnictwo w instytucjonalnym procesie decyzyjnym. Z badań
przeprowadzonych dla 8 projektów i z 68 wywiadów z uczestnikami brytyjskiego rynku PPP (Akintoye, Hardcastle, Beck, Chinyio i Asenova, 2003)
wynika, iż nieumiejętne wykorzystywanie i zarządzanie doradcami, co jest
powszechnym problemem w sektorze publicznym, jest jedną z głównych
przyczyn nieefektywnego prowadzenia projektów i ponoszenia wymiernych
strat przez sektor publiczny.
Podsumowując, powyższy syntetyczny przegląd badań w zakresie sposobów i doświadczeń praktycznych w wykorzystywaniu doradców zewnętrznych
w projektach PPP może mieć charakter referencyjny tylko w ograniczonym stopniu. Przenoszenie praktyk zarządczych oraz modeli organizacji
samych PPP, a szczególnie współpracy sektora publicznego z doradcami
zewnętrznymi z krajów o odmiennych systemach ekonomiczno-społecznych
i zróżnicowanej kulturze administracyjnej musi uwzględnić lokalne, polskie
uwarunkowania. Hensel (2008) wskazuje na wiele potencjalnych obszarów,
gdzie bezkrytyczne i mechaniczne przenoszenie rozwiązań zachodnich do
polskiej gospodarki okazało się w praktyce niemożliwe lub nieefektywne.
3. Cele, zakres i zastosowana metoda badawcza
Podstawowym celem badania była próba określenia:
– w przypadku jakich projektów sektor publiczny powinien sięgać po wsparcie zewnętrznego doradcy,
– jaki to doradztwo powinno mieć zakres,
– czy pożądana jest praktyka rozdzielania doradców w zakresie głównych
obszarów problemowych projektu (aspekty ekonomiczne, prawne i techniczne),
– zasadności zastosowania doradztwa i intensywności korzystania z usług
doradcy w poszczególnych obszarach tematycznych i według poszczególnych faz wdrażania projektu,
– jak powinny się kształtować relacje pomiędzy doradcami a sektorem
publicznym.
Badanie zostało zrealizowane w formie analizy studium przypadku
i objęło cztery projekty:
– Budowa parkingu podziemnego wraz z niezbędną infrastrukturą pod
placem Nowy Targ we Wrocławiu wraz z nawierzchnią placu i jej zagospodarowaniem (UM Wrocław, 2010).
– Zaprojektowanie, budowa i eksploatacja parkingu podziemnego na Placu
na Groblach w Krakowie (UM Kraków, 2006).
142
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
– Budowa cmentarza w Podgórkach Tynieckich w Krakowie wraz z obiektem ceremonialnym i spopielarnią zwłok (UM Kraków, 2011).
– Zagospodarowanie terenów dworca PKP w Sopocie oraz sąsiadujących
z nimi terenów z udziałem podmiotów prywatnych (UM Sopot, 2012).
Głównym źródłem informacji były wywiady półustrukturyzowane z pracownikami z UM zaangażowanymi bezpośrednio w realizowane projekty.
Wywiady przeprowadzone zostały z członkami zespołów projektowych. Dla
każdego projektu przeprowadzono od 3 do 6 wywiadów i trwały one 1–5
godz. Wywiady uzupełniono szczegółową analizą dokumentacji projektowej,
w tym zwłaszcza:
– informacji dotyczących postępowań wyboru doradcy, w tym kryteriów
wyboru,
– podpisanych umów z doradcami,
– protokołów lub notatek służbowych odnośnie spotkań z doradcami członków zespołu projektowego,
– analiz sporządzonych przez doradców zewnętrznych na rzecz jednostek
publicznych wdrażających projekty,
– źródeł zewnętrznych, tj. głównie stron internetowych i ofert poszczególnych doradców w zakresie usług konsultingowych świadczonych sektorowi publicznemu i dotyczących projektów realizowanych w modelu
koncesyjnym i PPP.
Pierwszy poddany badaniu projekt we Wrocławiu obejmuje budowę i eksploatację parkingu w formie koncesji. Zakresu przedmiotu koncesji objął
opracowanie koncepcji oraz dokumentacji projektowej, w tym uzyskanie
pozwolenia na budowę, wykonanie prac przygotowawczych oraz wykonanie
wszystkich robót budowlanych związanych z wykonaniem obiektu, tj. co
najmniej 2-kondygnacyjnego parkingu podziemnego dla samochodów osobowych na minimum 300, a maksimum 800 pojazdów pod placem Nowy
Targ. Wykonawcą projektu jest konsorcjum złożone z kilku portugalskich
podmiotów i polskiej spółki. Projekt realizowany jest na podstawie przepisów
ustawy o koncesji. Jego szacunkowa wartość wynosi 39 mln zł i realizacja
przewidziana jest na okres 40 lat. W momencie przeprowadzenia badania
wykonawca uzyskał już pozwolenie na budowę i realizował fazę konstrukcyjną.
Pierwszy badany projekt w Krakowie obejmuje zaprojektowanie, budowę
i eksploatację parkingu podziemnego na 600 miejsc parkingowych na Placu
na Groblach. Wykonawcą projektu jest firma hiszpańska. Projekt realizowany
jest w modelu koncesyjnym, a jego wartość szacowana jest na poziomie
63 mln zł. W okresie zawierania umowy nie obowiązywała jeszcze dedykowana takim projektom ustawa o koncesji. W związku z tym umowa oparta
została na prawie cywilnym, kodeksie handlowym, a wykonawca został
wybrany w trybie przepisów ówczesnego prawa zamówień publicznych.
Badany projekt parkingowy w Krakowie charakteryzuje się niezwykle długim
okresem obowiązywania koncesji, tj. 70 lat. Umowa o udzielenie koncesji
143
Krzysztof Wąsowski
zawarta została w listopadzie 2006 roku, a obecnie projekt znajduje się,
jako jedyny z badanych, w fazie eksploatacyjnej.
Drugi badany projekt w Krakowie obejmuje budowę cmentarza w Podgórkach Tynieckich wraz z obiektem ceremonialnym i spopielarnią zwłok.
Wykonawcą projektu jest konsorcjum polsko-włoskich spółek. Koncesja
została udzielona na okres 30 lat, a wartość projektu szacowana jest na
24,5 mln zł. W momencie przeprowadzania badania projekt znajdował się
w początkowej fazie konstrukcyjnej, koncesjobiorca przygotowywał się do
uzyskania pozwolenia na budowę. Ten projekt ma również charakter wysoce
pionierski ze względu na obszar tematyczny przedsięwzięcia. Jest przykładem
innowacyjnego poszerzenia zastosowania formuły partnerstwa. Po pierwsze,
na terenie Gminy Miejskiej Kraków przy żadnej nekropolii nie funkcjonuje
jeszcze spopielarnia zwłok. Po drugie, w Polsce nie realizowano dotychczas
podobnego w treści projektu w modelu koncesyjnym.
Ostatni z analizowanych projektów polega na zaprojektowaniu, sfinansowaniu oraz budowie wraz z pełnym wyposażeniem przez partnera
prywatnego obiektów (układu komunikacyjnego, terenów zielonych oraz
zagospodarowania terenu przedsięwzięcia, powierzchni przeznaczonych
na funkcję dworca PKP, obiektów handlowo-usługowych, hotelu dwu- lub
trzygwiazdkowego, parkingów podziemnych oraz parkingu naziemnego) na
terenach dworca PKP w Sopocie oraz terenów sąsiadujących, a następnie
kompleksowym utrzymaniu i zarządzaniu obiektami. Wykonawcą projektu
jest spółka polska, a jego szacunkowa wartość została określona na poziomie 100 mln zł. W momencie przeprowadzenia badania trwała faza projektowa, a główny wykonawca przygotowywał dokumentację do ubiegania
się o wydanie pozwolenia na budowę. Projekt w Sopocie jest największym
(wartościowo) i najbardziej skomplikowanym z punktu widzenia prawnego
i technicznego z badanych przedsięwzięć. Jest to też jedyny projekt poddany badaniu realizowany na podstawie ustawy o PPP i faktycznie jeden
z pierwszych projektów w Polsce oparty na jej zapisach. Z tego względu
okazał się niezwykle cenny z analitycznego punktu widzenia.
4. Wyniki badania
Zasadniczym elementem analizy w obszarze doradztwa przy projektach
PPP jest określenie zasadności korzystania z usług doradcy zewnętrznego
przez podmiot publiczny. Uwarunkowane jest to wieloma czynnikami, przede
wszystkim specyfiką projektu, tj. stopniem złożoności planowanego przedsięwzięcia, oraz potencjałem jednostki publicznej planującej zrealizować
projekt, w tym jej wielkością i tym samym potencjałem kadrowym oraz
zgromadzonym doświadczeniem w zakresie realizacji projektów infrastrukturalnych, w tym szczególnie PPP.
W projektach o mniejszej skali wdrażanych w modelu koncesyjnym
w większych jednostkach publicznych (np. duże ośrodki miejskie), w ramach
144
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
funkcjonowania doświadczonego zespołu projektowego posiadającego praktykę w zakresie realizacji projektów inwestycyjnych sektora publicznego,
możliwa i zasadna jest realizacja projektów koncesyjnych z minimalnym
udziałem doradców zewnętrznych. Wskazane jest jednak skorzystanie ze
wsparcia doradcy prawnego. Należy mieć na uwadze, iż sektor publiczny
jest konfrontowany z najlepszymi kancelariami prawnymi, które reprezentują wykonawców, operatorów i koncesjonariuszy projektów. W procesie negocjacyjnym wystąpić może pewna asymetria w potencjale wiedzy i doświadczenia. Uzasadnione jest zatem, aby sektor publiczny, poza
korzystaniem z własnych zespołów radców prawnych, był reprezentowany
przez zewnętrzne, wyspecjalizowane kancelarie prawne, zorientowane na
obsługę dużych projektów inwestycyjnych sektora publicznego. Tym samym
wysokie koszty organizacji przetargu są w przypadku PPP uzasadnione.
W przypadku planów w zakresie dużych projektów PPP, zwłaszcza w ramach
pierwszych wdrażanych przedsięwzięć, wsparcie doradców zewnętrznych
wydaje się nieodzowne. Uwzględniając stopień złożoności przedsięwzięć
i oszczędność czasu w ramach procedur przetargowych, pożądane jest
organizowanie zamówienia publicznego na doradztwo przy projekcie łącznie w trzech obszarach, tj. doradcę ekonomiczno-finansowego, kancelarię
prawną oraz doradcę technicznego.
Wyszczególnienie
Rodzaj
doradztwa
Projekty proste
Projekty złożone
ekonomiczno- prawne techniczne ekonomiczno- prawne techniczne
-finansowe
-finansowe
Miasta duże
–
+/–
–
+
+
+/–
Miasta małe/
/pozostałe
+
+
+/–
+
+
+
Tab. 1. Zasadność zaangażowania doradcy zewnętrznego przez sektor publiczny
w projektach PPP. Źródło: opracowanie własne.
Na bazie dokonanej analizy projektów i przeprowadzonych wywiadów
w obszarze doradztwa zewnętrznego przedstawiono referencyjną tabelę 1.
w której zasugerowano zasadność zastosowania określonych rozwiązań. Projekty podzielono na dwie kategorie, odpowiednio: złożone (duże) i proste
(małe). Przez projekty złożone należy rozumieć przedsięwzięcia o szacunkowej wartości nakładów inwestycyjnych przekraczających 20 mln zł, realizowane na podstawie ustawy o PPP, a także projekty o nietypowym charakterze tematycznym (pionierskie w Polsce, np. szpitalnictwo, więziennictwo)
lub zakładające złożoną, względnie nietypową formę porozumień pomiędzy
stronami. Projekty proste (małe) to przedsięwzięcia o wartości nakładów
inwestycyjnych nieprzekraczających 20 mln zł, realizowane na podstawie
ustawy o koncesji, w sektorach, w których funkcjonują już analogiczne projekty (np. sektor projektów parkingowych).
145
Krzysztof Wąsowski
Jednostki publiczne wdrażające PPP podzielone zostały na trzy podstawowe grupy tj. miasta duże, obejmujące powyżej 200 000 mieszkańców,
miasta małe i pozostałe, obejmujące miasta poniżej 200 000 mieszkańców
oraz gminy wiejskie.
W założeniach wielkość populacji wpływa na stopień rozbudowania
administracji i tym samym na jej potencjał kadrowy (zakumulowana wiedza
w obszarze wdrażania dużych projektów infrastrukturalnych). To przekłada
się potencjalnie na konieczność i zasadność korzystania z usług doradców
zewnętrznych. Kategorie doradztwa rozbito na trzy podstawowe obszary, które
wystąpiły w analizowanych w pracy projektach tj. doradztwo ekonomiczne
(sporządzenie wariantowych modeli realizacji projektu i wykazanie, iż formuła
PPP jest najwłaściwszą opcją wdrażania przedsięwzięcia), prawne (wsparcie
procesu negocjacji z sektorem prywatnym, przygotowanie dokumentacji przetargowej i umowy projektu) oraz techniczne (nadzór inwestycyjny i budowlany, analiza rozwiązań architektonicznych i technicznych zaproponowanych
przez wykonawcę projektu). W zakresie sugerowanych rozwiązań wyznaczono
trzy kategorie tj. zastosowanie doradcy zewnętrznego wysoce pożądane (+),
zastosowanie dorady zewnętrznego nie jest konieczne (–) oraz kategorię niejednoznaczną, gdzie należy rozważyć dodatkowe okoliczności (+/–).
Drugim istotnym aspektem analizy w zakresie doradztwa zewnętrznego
jest kwestia rozdzielenia funkcji doradczych i korzystania z usług oddzielnych wyspecjalizowanych podmiotów, bądź też skupienia obsługi doradczej
w zakresie projektu w jednym podmiocie, względnie konsorcjum doradców.
W tabeli 2 zidentyfikowano korzyści i wady oraz potencjalne zagrożenia
z zastosowania obu rozwiązań w kontekście przeprowadzonego badania.
Generalnie na świecie można zaobserwować tendencję, że rozdzielenie
doradców ma częściej miejsce na dojrzalszych rynkach PPP (Farquharson,
de Mästle, Yescombe i Encinas, 2011, s. 98).
Na bazie dokonanej analizy studiów przypadku pożądanym rozwiązaniem
w Polsce jest rozdzielenie funkcji doradcy prawnego od doradcy ekonomicznego. Kwestia rozdziału doradcy technicznego pozostaje otwarta i ma
w praktyce mniejsze znaczenie. Rozdzielenie funkcji doradcy ekonomicznego
i prawnego w przekonaniu rozmówców umożliwia zabezpieczenie decydentów z sektora publicznego w zakresie ewentualnych decyzji odnośnie projektu
wobec potencjalnych zarzutów instytucji kontrolnych. Wskazuje zwłaszcza,
iż przyjęte rozwiązanie zostało wypracowane pomiędzy minimum trzema
podmiotami i jest wynikiem osiągniętego kompromisu. Ponadto o wiele
trudniej przy zastosowaniu takiego rozwiązania dokonać zarzutu w zakresie
faworyzowania jednego z wykonawców w fazie postępowania przetargowego
przez jednego z doradców bądź też sam podmiot publiczny. W obecnej
fazie rozwoju rynku PPP i podejścia do projektów sektora publicznego te
argumenty wydają się mieć zasadnicze znaczenie.
Ważnym aspektem dyskusji odnośnie powierzenia doradztwa przy projekcie PPP jednemu lub wielu podmiotom nieujętym bezpośrednio w tabeli 2
146
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
– skupienie całości prac anali- – uzyskanie dostępu wyłącznie – uzyskanie dostępu do wiedzy – wystąpienie potencjalnego
konfliktu pomiędzy doradi doświadczenia wielu doraddo „jednej wizji” realizacji
tycznych w jednym ośrodku,
cami w zakresie współpracy
ców
projektu
potencjalnie lepsza koordynacja działań i zapropo- – ograniczony wpływ na wybór – uzyskanie opinii o projekcie
przy projekcie, m.in. poprzez
z wielu niezależnych źródeł
poszczególnych doradców
nowanie spójnego modelu
forsowanie rozwiązań odpozgodnie odpowiadających – większy wpływ na wybór
realizacji projektu uwzględwiednio nieuwzględniających
pożądanych
doradców
różnym obszarom projektu
niającego wszystkie jego
realiów ekonomicznych,
w poszczególnych obszarach
(„pakietyzacja” usług)
aspekty w sposób komplektechnicznych i otoczenia
(nie występuje zjawisko
sowy
legislacyjnego-regulacyjnego
„pakietyzacji” usług)
projektu w celu uniknięcia
(minimalizacji) ryzyka ekonomicznego, technicznego
i prawnego przez poszczególnych doradców
Zaangażowanie oddzielnych
doradców, niezależnie
odpowiedzialnych za aspekty
ekonomiczne, prawne,
techniczne – aspekty
negatywne
Jakość
doradztwa
pozytywne
– eliminacja konieczności – ograniczony wpływ na zakres – duży wpływ na koordynację – trudność koordynacji prac
(aspekty logistyczne) przy
prac i harmonogram czasowy
i kierunek prowadzonych
koordynacji i synchronizacji
projekcie, zwłaszcza w fazie
– lepsza kontrola doradców
prac analitycznych
prac doradczych
negocjacji z potencjalnymi
i postępu prac
– niższe ryzyko związane – ograniczony wpływ na koorwykonawcami projektów
dynację i harmonogram
z harmonogramem realizacji
oraz w zakresie sekwencji
poszczególnych działań
projektu
opracowania analizy ekonomicznej i prawnej
– podwyższone ryzyko w zakresie harmonogramu realizacji
projektu
Jeden kompleksowy doradca
lub konsorcjum – aspekty
negatywne
Zarządzanie
projektem –
koordynacja
prac
doradczych
Analizowany
obszar
pozytywne
147
148
pozytywne
pozytywne
negatywne
– ograniczona kontrola działań – wzajemna, wzmocniona kon- – rozproszone ryzyko doradcze
doradcy
trola doradców podczas pro- -rozproszenie odpowiedzialno– częściowy brak weryfikaści za poszczególne kompocesu analiz i etapu negocjacji
cji sporządzonych analiz
nenty analiz
(„pilnowanie się” doradców)
przez dodatkowy podmiot – znaczne ograniczenie ryzy- – w przypadku wystąpienia
zewnętrzny
z roszczeniami, konieczność
ka faworyzowania jednego
– wystąpienie wyższego ryzykonfrontacji z wieloma podz oferentów, proporcjonalne
ka faworyzowania jednego
miotami
do liczby zaangażowanych
z oferentów
niezależnych doradców
– wystąpienie zwiększonego
ryzyka związanego z lobbingiem interesariuszy w zakresie projektu
negatywne
Tab. 2. Doradztwo przy projekcie PPP w Polsce – potencjalne zalety i wady zastosowania kompleksowego doradcy i wielu doradców. Źródło:
Kontrola nad – przejęcie „ryzyka doradczego” przez jeden podmiot
projektem
– jedno centrum w zakreprzez
sie odpowiedzialności za
„właściciela”,
wytyczne odnośnie projektu
potencjalne
– występowanie jednego
roszczenia
podmiotu w przypadku
w zakresie
konieczności wystąpienia
jakości usług
z roszczeniami w stosunku
do doradcy
Analizowany
obszar
cd. tab. 2
Krzysztof Wąsowski
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
jest analiza potencjalnych kosztów zastosowania obu rozwiązań. Rynek doradztwa w zakresie projektów PPP w Polsce charakteryzuje się lokalną specyfiką, jest zwłaszcza relatywnie niedojrzały i tym samym dochodzi na nim do
wielu paradoksów. Teoretycznie, zastosowanie rozwiązania z wyborem jednego
kompleksowego doradcy projektu świadczącego usługi w obszarze analizy
ekonomicznej, prawnej, a niekiedy też technicznej ze względu na zaistniałą
synergię prac powinno skutkować obniżeniem ogólnego kosztu usługi. Analiza
zrealizowanych przy projektach postępowaniach w zakresie wyboru doradców
pokazała, iż tak się często nie dzieje. W Polsce istnieje niewiele firm, które są
w stanie świadczyć usługi odnośnie PPP w kompleksowy sposób. Muszą one
łączyć funkcje zespołów w zakresie analizy ekonomicznej, technicznej i szeroko rozumianego doradztwa gospodarczego z rozbudowanym doradztwem
prawnym, które w praktyce może świadczyć wyłącznie kancelaria prawna
z doświadczeniem w zakresie projektów publicznych, w szczególność prawa
zamówień publicznych. W Polsce potencjał taki posiadają przede wszystkim
przedstawiciele dużych firm audytorskich, a ich oferty w analizowanych przypadkach były często droższe w stosunku do ofert mniejszej konkurencji. Po
drugie, firma doradcza obejmująca kompleksową opiekę doradczą nad projektem przejmuje duży zakres szeroko rozumianego ryzyka doradczego i reputacyjnego. Tym samym często nie występuję wspomniana synergia kosztowa.
Dodatkowo, analizę w zakresie cenowych aspektów doradztwa komplikuje fakt, iż rynki pochodne w stosunku do rynku PPP w Polsce, jakim jest
m.in. rynek usług doradczych w zakresie partnerstwa są obciążone wszystkimi
wadami rynków znajdujących się na etapie formowania. Przede wszystkim
niewielkie jest obecnie zakumulowane doświadczenie w zakresie doradztwa
przy projektach PPP. Bardzo często wiedza w zakresie praktycznych aspektów wdrażania projektów PPP pochodzi z rynków dojrzałych np. rynku
brytyjskiego i nie uwzględnia lokalnych uwarunkowań, przede wszystkim
w zakresie funkcjonowania PZP, prawa budowlanego oraz specyfiki działania
polskiego sektora publicznego. Uwaga ta dotyczy w szczególności podmiotów
doradczych o charakterze ponadnarodowym.
Na bazie zbadanych projektów i złożonych ofert doradztwa można stwierdzić, iż niektóre propozycje w organizowanych postępowania w zakresie
doradztwa przy projekcie nie uwzględniają realnych cen rynkowych obowiązujących w Polsce (np. w ramach analizy stawek godzinowych przy uwzględnieniu
szacowanych koniecznych nakładów prac). Według rozmówców związane jest
to z prestiżem, jaki wiąże się z udziałem w dużych, pionierskich oraz innowacyjnych i tym samym medialnych projektach sektora publicznego, jakim
niewątpliwie są obecnie przedsięwzięcia partnerstwa. Poza czystym prestiżem
dla określonego doradcy ogromne znaczenie ma również zdobywanie doświadczenia, nawet uwzględniając krótkoterminowo generowanie strat z takich kontraktów. Podmioty doradcze słusznie oczekują bowiem, iż poszerzone portfolio
doradcze o udział w PPP będzie miało zdecydowane znaczenie w ubieganiu
się o przyszłe kontrakty doradcze w momencie, kiedy rynek znajdzie się
149
Krzysztof Wąsowski
w bardziej dojrzałej fazie rozwoju. Zgodnie z postulatem prawdopodobnie
obecny nacisk przy opracowywaniu wytycznych wyboru doradcy projektu
będzie przesunięty z kryterium cenowego na kryterium wykazania doświadczenia w zakresie projektów PPP. Uwzględniając powyższe uwarunkowania,
na podstawie przeprowadzonego badania trudno sformułować jednoznaczne
wnioski w zakresie realnych kosztów dostępnych wariantów: kompleksowy
doradca oraz doradcy odpowiedzialni za poszczególne obszary projektu.
Ważnym aspektem analizy doradztwa zewnętrznego przy projekcie PPP
w Polsce jest charakter i specyfika umowy w zakresie świadczonych usług.
W fazie inicjacji projektu, sporządzania analiz oraz negocjacji z potencjalnymi wykonawcami preferowany zdecydowanie jest model zakładający nabycie przez podmiot publiczny (właściciela projektu) kompleksowego pakietu
usług. Pożądane jest, aby obejmował on:
– przygotowanie wielowariantowej analizy w zakresie modelu wdrażania
przedsięwzięcia, uwzględniającej aspekty ekonomiczne i prawne oraz
uwarunkowania techniczne,
– wsparcie procesu selekcji określonej formy realizacji projektu w ramach
dostępnych wariantów zawartych w analizach ekonomicznych, prawnych
i technicznych,
– wsparcie procesu przygotowania wytycznych przetargowych i kryteriów
selekcji oferentów,
– wsparcie procesu negocjacji z oferentami, w tym przygotowanie zapisów
w zakresie ostatecznego kształtu umowy.
Ten etap doradztwa, obejmujący powyżej wymienione czynności, powinien
być wyceniony w formie ryczałtu w momencie podpisywania umowy, a ryzyko
doradcze objawiające się m.in. koniecznością większego zaangażowania
zasobów doradcy powinna ponosić wyłącznie firma doradcza. Zasadnicza
rola doradcy w projekcie w momencie podpisania umowy zostaje wypełniona. Po podpisaniu umowy jego wsparcie ma w zasadzie charakter ad
hoc i korzystniejsze wydają się umowy incydentalne w zakresie określonych
czynności, względnie umowy typu stand by z niewielką opłatą za dostępność
i zasadniczą płatnością za określone usługi, dopiero w momencie wystąpienia
realnej potrzeby ich nabycia przez partnera publicznego. Niewielka praktyka
w tym zakresie pokazuje, iż zasadnicze znaczenie ma na tym etapie projektu wyłącznie doradztwo techniczne, mniejsze prawne (głównie w zakresie
ewentualnego i niekiedy wysoce prawdopodobnego oprotestowania wyniku
przetargu przez pozostałych oferentów). Zasadność zastosowania poszczególnych doradców tematycznych oraz poziom intensywności od najmniejszej
[+] do największej [+++] (przy czym [+++] oznacza kluczowe znaczenie
danego obszaru dla powodzenia projektu) stosownie do fazy wdrażania
projektu przedstawiono w tabeli 3.
Bardzo istotną kwestią w zakresie sporządzania analiz przedrealizacyjnych
jest synchronizacja działań doradców. Modelem najbardziej pożądanym jest
sporządzenie analizy ekonomicznej różnych wariantów realizacji projektu,
150
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
Faza Faza inicjacji, analiz
wdrażania
ekonomicznych
Faza
projektu
opłacalności
przetargowa,
zastosowania
sporządzania
poszczególnych
umowy projektu
Doradztwo
wariantów
Ekonomiczno-finansowe
Prawne
Techniczne
Faza
konstrukcyjna
Faza
eksploatacyjna
+
+
+++
++
++
+++
+
+
+
++
+++
++
Tab. 3. Zasadność zastosowania doradztwa i intensywność korzystania z usług doradcy
w poszczególnych obszarach tematycznych według faz wdrażania projektu. Źródło:
a następnie nałożenie na to swoistego filtru prawniczego, tj. znalezienia formuły
prawnej dla rozwiązań optymalnych, uwzględniając uwarunkowania społecznoekonomiczne. W tym zakresie deklarowano wręcz, iż znalezienie adekwatnych
rozwiązań prawnych i sformułowanie poszczególnych zapisów umów po opracowaniu techniczno-finansowego modelu realizacji projektu jest zdecydowanie prostszym procesem, niż wyznaczenie modelu prawnego realizacji projektu
i próba dostosowania do niego rozwiązań technicznych i finansowych.
Ostatnim analizowanym i sygnalizowanym wcześniej aspektem współpracy sektora publicznego z doradcą zewnętrznym jest sposób jego wyboru
oraz zastosowane w procedurze kryteria selekcji. W większości analizowanych wytycznych cena była kryterium dominującym (zazwyczaj powyżej 50%
wagi w ocenie końcowej). Wraz z rozwojem rynku, i uwzględniając stopień
złożoności projektów PPP, zdecydowanie większe znaczenie będzie miało
zapewne kryterium zakumulowanego doświadczenia w doradztwie przy projektach PPP. Takie przeszacowanie wag w zakresie kryteriów wyboru doradcy
wydaje się zasadne. Prawdopodobnie w momencie osiągnięcia dojrzałości
przez rynek, co jest perspektywą odległą, ponownie kryteria wyboru partnera zostaną zorientowane na cenę. Stanie się tak, ponieważ doświadczenie
w zakresie doradztwa przy projektach PPP zdobędzie na tym etapie wielu
doradców zaangażowanych w rynek partnerstwa i nie będzie ono miało
unikalnego charakteru. Tym samym nie będzie mogło być źródłem istotnej
przewagi konkurencyjnej.
5. Wnioski końcowe, ograniczenia badania oraz perspektywy
dalszych badań
Przeprowadzone badanie umożliwiło sformułowanie następujących wniosków w zakresie współpracy sektora publicznego z doradcami zewnętrznymi
w Polsce:
1. Rynek doradczy w zakresie obsługi projektów PPP i koncesyjnych jest
relatywnie słabo rozwinięty. Charakteryzuje się pewnymi anomaliami
151
Krzysztof Wąsowski
w stosunku do bardziej dojrzałych rynków partnerstwa. Najlepiej przygotowane są firmy zorientowane na doradztwo w zakresie aspektów
prawnych realizacji projektów.
2. Doświadczenie firm w obsłudze PPP i modelu koncesyjnym o profilu
międzynarodowym ma znaczenie, jednak nie jest możliwe bezpośrednie
kopiowanie rozwiązań z innych rynków. Lokalny kontekst oraz polskie
uwarunkowania prawne istotnie wpływają w sposób ograniczający na
możliwości przenoszenia doświadczeń.
3. Koszty doradztwa zewnętrznego stanowią istotną część w budżecie projektu. Doradztwo jest jednak pożądane w projektach o większej skali
i dużym stopniu złożoności. Zawsze jednak decyzja w zakresie doradztwa powinna być poprzedzona analizą potencjału kadrowego jednostki
wdrażającej projekt.
4. Zewnętrzne doradztwo zdecydowanie rekomendowane jest w mniejszych
jednostkach samorządu terytorialnego, szczególnie realizujących pierwsze
projekty PPP i koncesyjne.
5. Dominujące znaczenie ma doradztwo ekonomiczne w ramach analizy
opłacalności zastosowania wariantu PPP lub modelu koncesyjnego wobec
innych dostępnych opcji, doradztwo prawne w ramach procesu przetargowego oraz sporządzania umowy PPP lub koncesyjnej oraz doradztwo
techniczne w fazie konstrukcyjnej (również o charakterze nadzorczym).
6. Poza szczególnymi przypadkami pożądane jest rozdzielenie roli doradcy
ekonomicznego i prawnego.
7. Należy oczekiwać, iż w ramach rozwoju rynku PPP i projektów koncesyjnych kryteria przetargowe w obszarze zdobytego doświadczenia
w obsłudze rynku PPP w zakresie wyboru doradcy będą zyskiwały na
znaczeniu, zwłaszcza kosztem kryteriów cenowych.
Badanie ograniczone jest przede wszystkim wszelkimi słabościami zastosowanej metody badawczej, tj. analizy studiów przypadku5. Kolejnym ograniczeniem przeprowadzonego badania jakościowego była relatywna niedojrzałość polskiego rynku PPP i projektów koncesyjnych oraz badanego rynku
pochodnego, tj. doradztwa. W związku z tym funkcjonowała mała grupa
przedsięwzięć, na bazie której dobrano próbę do niniejszego badania.
Szczególnie utrudniający badanie był brak w pełni zrealizowanych projektów (zamknięty cykl realizacji projektu i wypełnienie warunków pierwotnej
umowy) lub znacznej liczby przedsięwzięć znajdujących się w zaawansowanych fazach realizacji, np. eksploatowanych przez przynajmniej kilkanaście
lat. Takie projekty umożliwiłyby pogłębienie analizy o zbadanie uzyskanych
korzyści z zastosowania doradztwa zewnętrznego w projektach PPP i koncesyjnych oraz realizację badań w zakresie jakości doradztwa6.
Ograniczeniem badania i tym samym obszarem jego potencjalnego rozszerzenia było skupienie się na perspektywie sektora publicznego. Interesujące byłoby zbadanie, jak sektor firm doradczych postrzega współpracę
z sektorem publicznym w projektach PPP oraz jak potencjalnie kształtują
152
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
się inne interakcje zachodzące pomiędzy stronami projektu, tj. doradcami,
wykonawcami i operatorami projektów partnerstwa oraz jego licznymi interesariuszami.
Przypisy
1
Ustawa z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym. Dz.U. z 2009 r.
Nr 19, poz. 100.
2
Ustawa z dnia 9 stycznia 2009 r. o koncesji na roboty budowlane lub usługi. Dz.U.
z 2009 r. Nr 19, poz. 101
3
Wyjątek od tej zasady ma miejsce, kiedy w danym kraju w obszarze sektora publicznego nastąpiła bardzo duża centralizacja funkcji administracji w zakresie wykorzystywania formuły PPP, np. za przygotowanie i negocjację kontraktów, a także za
wdrażanie projektów odpowiada jedna jednostka sektora publicznego, ulokowana
organizacyjne wysoko w hierarchii administracyjnej danego kraju. Zdecydowanie nie
dotyczy to polskiego rynku PPP.
4
Według upublicznionych danych za rok 2004 dotyczących wybranych przez jednostki
publiczne na świecie doradców w zakresie obsługi projektów PPP w sektorze transportu w pierwszej dziesiątce znalazło się 6 globalnych firm doradczych (PriceWaterhouseCoopers, Ernst&Young, KPMG, Macquarie, IXIS CBA, Grant Thornton)
oraz 4 korporacyjne banki o profilu międzynarodowym (ABN AMRO, HSBC, Royal
Bank of Canada, Dexia). Analiza oferty doradczej tych firm na bazie informacji
przedstawionych na stronach internetowych wskazuje na wydzielenie w większości
z nich dużych jednostek organizacyjnych, zajmujących się wyłącznie obsługą rynku
PPP, względnie dużych inwestycyjnych projektów jednostek sektora publicznego. Zob.
PriceWaterhouseCoopers. (2010). Project Finance International, January 2005. Pozyskano z: http://www.pwc.com/gx/en/transportation-logistics/ppp/financing-transportinfrastructure-public-private-partnerships.jhtml (12.01.2010).
5
Dyskusję krytyczną w zakresie metody przeprowadził np. Flyvbjerg, B. (2006). Five
Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry, 12 (2), 219–245.
6
Jakość ta mogłaby być mierzona np. poprzez analizę wyników operacyjnych projektów
realizowanych przy współpracy doradców zewnętrznych i bez wsparcia zewnętrznego.
Interesującą analizę w tym zakresie przeprowadziła Herbst, porównując liczbę postępowań przetargowych przy udziale doradców i bez. W tym pierwszym przypadku
statystyki wskazują, iż zdecydowanie częściej dochodzi do wyboru wykonawcy i podpisania umowy. Na obecnym etapie rozwoju rynku nie jest możliwe uwzględnienie
analizy w obszarze dalszych etapów realizacji projektów, w szczególności fazy eksploatacyjnej. Zob. Herbst, I. (2012). Raport z analizy rynku PPP w Polsce – synteza.
Biuletyn partnerstwa publiczno-prywatnego, nr 2, s. 36–37.
Bibliografia
Ahadzi, M. i Bowles, G. (2004). Public–private partnerships and contract negotiations:
an empirical study. Construction Management and Economics, 22 (9), 967–978.
Akintoye, A., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E. i Asenova, D. (2003). Achieving best
value in private finance initiative project procurement. Construction Management and
Economics, 21 (5), 461–470.
Asenova, D. i Beck, M. (2009). Obstacles to Accountability in PFI Projects. W: A. Akintoye, i M. Beck (red.), Policy, Finance & Management for Public-Private Partnerships
(s. 47–63). Oxford/Ames: Wiley-Blackwell Publishing.
Bevir, M. (2010). Democratic Governance. Princeton: Princeton University Press.
153
Krzysztof Wąsowski
Blanc-Brude, F. i Strange, R. (2007). How Banks Price Loans to Public-Private Partnerships: Evidence from the European Markets. Journal of Applied Corporate Finance,
19 (4), 94–106.
Blanc-Brude, F., Goldsmith, H. i Välilä, T. (2007). Public-Private Partnershipsi n Europe:
An Update. Economic and Financial Report 2007/03. Luxembourg: European Investment Bank.
Dudkin, G.V. (2005). Transaction Costs In Public-Private Partnerships: A First Look At
The Evidence. Economic and Financial Report 2005/03. European Investment Bank.
European Commission. (2004). Green Paper on Public-Private Partnership and Community Law on Public Contracts and Concessions, COM (2004) 327 final. Brussels: OJEC.
European Investment Bank. (2004). The EIB’s role in Public-Private Partnerships (PPPs).
European Investment Bank.
Farquharson, E., de Mästle, C., Yescombe, E. i Encinas, J. (2011). How to Engage with
the Private Sector in Public-Private Partnerships in Emergin Markets. Washington:
IBRD, WB, PIAFF.
Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative
Inquiry, 12 (2), 219–245.
Hensel, P. (2008). Transfer wzorców zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego.
Warszawa: Dom Wydawniczy Elipsa.
Hensel, P. (2012). Sektor publiczny – specyfika i metody zarządzania. W: B. Glinka
i M. Kostera (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty,
procesy zarządzania. Warszawa: Wolters Kluwer.
Herbst, I. (2012). Raport z analizy rynku PPP w Polsce – synteza. Biuletyn partnerstwa
publiczno-prywatnego, nr 2, 27–50.
HM Treasury. (2012). A new approach to public-private partnerships. London: HM
Treasury.
Hood, C. (1991). A Public Management For All Seasons? Public Administration, 69
(1), 3–19.
Kappeler, A. i Nemoz, M. (2010). Public-Private Partnerships in Europe – before and
during the recent financial crisis. Economic and Financial Report 2010/04. Luxemburg:
European Investment Bank.
Komisja Europejska. (2003). Wytyczne dotyczące udanego partnerstwa publiczno-prywatnego. Bruksela: Komisja Europejska.
Komisja Europejska. (2009). Komunikat KE. Wspieranie inwestycji publiczno-prywatnych krokiem w kierunku naprawy gospodarki i długoterminowej zmiany strukturalnej: zwiększenie znaczenia partnerstw publiczno-prywatnych z 19 listopada 2009,
KOM(2009) 615 wersja ostateczna. Bruksela: Komisja Wspólnot Europejskich.
Kwak, Y., Chih, Y. i Ibbs, C. (2009). Towards a Comprehensive Understanding of Public
Private Partnerships (PPP) for Infrastructure Development. California Management
Review, 51 (2), 51–78.
Leahy, P. (2008). Framework for PPP Audits in the United Kingdom. W: G.C. Schwartz
(red.), Public Investment and Public-Private Partnerships: Addressing Infrastructure
Challenges and Managing Fiscal Risks (s. 269–278). New York: Palgrave Macmillan.
Lewis, M. i Grimsey, D. (2005). Are Public Private Partnerships Value for Money?
Evaluating Alternative Approaches and Comparing Academic and Practitioner Views.
Accounting Forum, 29 (4), 345–378.
Meuleman, L. (2008). Public Management and the Metagovernance of Hierarchies, Networks
and Markets. The Feasibility of Designing and Managing Governance Style Combinations. Heidelberg: Physica-Verlag.
PriceWaterhouseCoopers. (2010). Project Finance International, January 2005. Pozyskano z: http://www.pwc.com/gx/en/transportation-logistics/ppp/financing-transportinfrastructure-public-private-partnerships.jhtml (12.01.2010).
154
DOI 10.7172/1644-9584.43.9
Renda, A. i Schrefler, L. (2006). Public-Private Partnerships, Models and Trends in the
European Union. (IP/A/IMCO/SC/2005-161), DG Internal Policies of the Union,
Economic and Scientific Policy.
UM Kraków. (2006). Umowa nr W2/151/GO/5/2006 o udzielenie koncesji na zaprojektowanie, budowa i eksploatacja parkingu podziemnego na Placu na Groblach
w Krakowie. Kraków: UM Kraków.
UM Kraków. (2011). Umowa na koncesji na roboty budowlane WII/46/WJ/17/2011 obejmująca budowę cmentarza w Podgórkach Tynieckich w Krakowie wraz z obiektem
ceremonialnym i spopielarnią zwłok. Kraków: UM Kraków.
UM Wrocław. (2010). Umowa koncesji na roboty budowlane Nr 237/2010 zawarta w dniu
16 lipca 2010 r. na „Budowę parkingu podziemnego wraz z niezbędną infrastrukturą
pod placem Nowy Targ we Wrocławiu oraz z nawierzchnia placu i jej zagospodarowaniem”. Wrocław: UM Wrocław.
UM Sopot. (2012). Umowa o partnerstwie publiczno-prywatnym dla przedsięwzięcia
polegającego na: „Zagospodarowanie terenów dworca PKP w Sopocie oraz sąsiadujących z nimi terenów, z udziałem podmiotów prywatnych” z dnia 23 stycznia 2012
roku. Sopot: UM Sopot.
Välilä, T. (2005). How expensive are cost savings? On the economics of public-private
partnerships. EIB Papers, 10 (1), 94–119.
Wawrzyniak, M. (red.). (2013). Biuletyn Partnerstwa Publiczno-Prywatnego. Nr 6. Warszawa:
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.
155
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
Igor Postuła*
Artykuł ma na celu ustalenie, czy rady nadzorcze spółek Skarbu Państwa pełnią rolę doradczą. Obowiązujące
regulacje nie przewidują, ale też nie wykluczają, że rady nadzorcze spółek kapitałowych, poza nadzorowaniem zarządów, pełnią także rolę doradczą. Wyniki badań przeprowadzonych przez autora w spółkach
Skarbu Państwa prowadzą jednak do wniosku, że rady nadzorcze tego rodzaju spółek mogą w praktyce
doradzać zarządom. Doradzanie zarządom może także stanowić formę sprawowania przez rady nadzoru.
Rolę doradczą rady mogą pełnić także wobec walnych zgromadzeń oraz pracowników Ministerstwa Skarbu
Państwa (MSP). Rolę doradczą mogą pełnić nie tylko rady działające in gremium, ale także samodzielnie
poszczególni członkowie rad. W tym zakresie mogą oni kierować się różnymi kryteriami, głównie interesem
tego podmiotu, który zadecydował o powołaniu danej osoby do rady. Kryterium wspólnym dla wszystkich
członków rady powinien być interes spółki. Badania przeprowadzone przez autora miały charter interdyscyplinarny, składały się na nie analiza regulacji oraz badania ankietowe przeprowadzone wśród członków
zarządów i rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa.
Słowa kluczowe: rada nadzorcza, spółka Skarbu Państwa, rola doradcza, zarząd.
Advisory role of State Owned Companies’ supervisory boards
The article’s objective is to establish if State Owned Companies’ (SOC’) supervisory boards perform an
advisory role. The regulations in force do not decide if companies’ supervisory boards may also advise
management boards apart from supervising them. Nevertheless, the research conclusion is that supervisory boards may in practice advise management boards or their advisory role may constitute the form
of management boards’ supervision. Moreover, supervisory boards may also advise companies’ general
meetings and officials of the Ministry of Treasury. The advisory role may be performed by supervisory
board that operates in gremium but also by the sole members of the boards. This kind of the members’
activity may be determined by various factors, in particular, the interests of entities that decide to appoint
concrete member to the board. The common determinant of supervisory boards’ members decisions should
be the interest of the company. The interdisciplinary research carried out by the author bases on regulation
analysis and large sample analysis conducted among SOCs’ management and supervisory boards’ members.
Keywords: supervisory board, State Owned Company, advisory role, management board.
JEL: H82, H83, K20, M10, M14
*
Igor Postuła – dr, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678
Warszawa, e-mail: [email protected].
1. Wprowadzenie
Doradztwo jest zasadniczo definiowane jako usługa podmiotu zewnętrznego wobec organizacji, który powinien działaćw sposób obiektywny, wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie w konkretnej dziedzinie w celu rozwiązania określonego problemu. Do cech tak rozumianej usługi doradczej zalicza
się: niezależność, indywidualne podejście, dobrowolność, orientację problemową i ograniczenie czasowe (Czekaj, 2004). Współcześnie funkcje doradcze
mogą pełnić także jednostki działające w organizacji, tzw. wewnętrzne komórki
doradcze (internal consulting units – ICU), których zadaniem jest wspomaganie
zarządzających organizacjami w rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu
decyzji i ich implementacji. Zaletą tego rodzaju komórek jest lepsza znajomość
uwarunkowań funkcjonowania organizacji, wadą możliwy brak obiektywizmu
poprzez zależność od zarządzających organizacjami (Ejenãs i Werr, 2011).
Organizacjami, na rzecz których mogą być wykonywane usługi doradcze,
zarówno przez podmioty zewnętrzne, jak i komórki wewnętrzne, są spółki
kapitałowe. Regulacje dotyczące tego rodzaju organizacji nie rozstrzygają,
w jakiej z tych form usługi doradcze mają być wykonywane, pozostawiając to
decyzji menadżerów. Regulacje określają natomiast strukturę organizacyjną
spółki kapitałowej i zasady jej działania, wydzielając organy spółki, tj. walne
zgromadzenie, czyli zgromadzenie akcjonariuszy, co do zasady podejmujące
decyzje dotyczące spraw fundamentalnych, zarząd, prowadzący sprawy spółki
i reprezentujący ją wobec innych uczestników rynku, oraz radę nadzorczą,
której zadaniem jest nadzorowanie zarządów.
Rada nadzorcza jako organ spółki kapitałowej jest usytuowana w jej
strukturze organizacyjnej, jednak co do zasady na bieżąco nie funkcjonuje
w spółce, lecz zbiera się na posiedzenia. Powinna być ona podmiotem niezależnym od stosunków wewnętrznych w spółce. Jej zadaniem jest nadzorować
zarząd spółki zarówno pod względem kryteriów obiektywnych, zwłaszcza
legalności, celowości, rzetelności, jak również kryteriów subiektywnych, do
których można zaliczyć realizację przez zarząd interesu spółki, interesu
akcjonariuszy czy także interesu innych interesariuszy. Skład rady nadzorczej
powinien zapewniać więc, że jej członkowie nie tylko będę reprezentować
interesy akcjonariuszy, którzy ich wybrali, bądź innych interesariuszy, ale
także posiadać odpowiednie kwalifikacje, żeby weryfikować działania zarządów pod względem kryteriów obiektywnych. Jeżeli zatem rada jest organem,
który powinien być niezależny od stosunków wewnętrznych w spółce, czyli
obiektywny, którego członkowie powinni posiadać odpowiednie kwalifikacje
profesjonalne, to relacja rad z zarządami, które co do zasady są przez rady
nadzorowane, może polegać także na tym, że rady doradzają zarządom.
Tego rodzaju działania rad nie można jednak uznać za świadczenie usług
doradczych, lecz za rolę, którą rady pełnią wobec zarządów, czy też za formę
sprawowania nadzoru. Co ważne, kryteria, którymi kierują się rady w tego
rodzaju działaniach, mogą być zarówno obiektywne, jak i subiektywne. Rady
157
Igor Postuła
nadzorcze nie mogą być jednak uznane za wewnętrzne komórki doradcze. Są
one bowiem organem obligatoryjnym, działającym na podstawie prawa, a nie
z woli menedżerów. Ponadto, co stanowi ich istotę, są organem nadzorczym.
Określając role, jakie rady nadzorcze pełnią w spółkach kapitałowych,
należy odnieść się do teorii nadzoru korporacyjnego. Rady stanowią bowiem
wewnętrzny mechanizm tego nadzoru. Zestawienia ról rad nadzorczych
w zależności od założeń poszczególnych teorii dokonał Hung (Hung, 1998).
Zestawienie to określa, że rola rad może być:
– wg teorii zasobowej – spajająca (linking), czyli polegać na umożliwieniu współpracy rady z innymi podmiotami na rynku, zwłaszcza poprzez
członkostwo w radach kilku spółek tych samych osób (Scott, 1985),
– wg teorii interesariuszy – koordynująca (coordinating) interesy poszczególnych interesariuszy spółki (Hung, 1998),
– wg teorii agencji – kontrolna (control), czyli kontrolująca zarządy z punktu
widzenia interesów akcjonariusza (Eisenharrdt, 1989),
– wg teorii stewarda – strategiczna (strategic), czyli mająca wspierać zarządy
w działaniach mających na celu zapewnić efektywną realizację strategii
korporacji (Andrews, 1981),
– wg teorii instytucjonalnej – podtrzymująca (maintenance), czyli mająca
na celu utrzymanie właściwych relacji korporacji z otoczeniem (Berger
i Luckman, 1967),
– wg teorii hegemonii menedżerskiej – wspierająca (support), czyli polegająca na wspieraniu i legitymizacjidziałań zarządu (Mace, 1971).
Trudno zakładać, że w praktyce rady nadzorcze pełnią tylko jedną ze
wskazanych ról. Na przykład rady mogą jednocześnie nadzorować i wpierać
zarządy, biorąc pod uwagę interesy akcjonariuszy i innych interesariuszy
spółek. W zestawieniu ról rad nadzorczych Hunga nie jest wprost przewidziana jako rola autonomiczna rola doradcza rad nadzorczych. Jednak, przy
każdym z najważniejszych podejść teoretycznych, nie można wykluczyć, że
w ramach pełnionych ról rady doradzają zarządom. Różnić może się jedynie
przedmiot, sposób i kryteria doradztwa.
Praktyka funkcjonowania rad jest silnie determinowana przez przyjęte
rozwiązania regulacyjne. Polski kodeks spółek handlowych (k.s.h.) stanowi,
że „rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalności” (k.s.h., art. 382 § 1), a zasadą jest, że członkowie rad są powoływani przez akcjonariuszy. Można wnioskować zatem, że
kodeksowa rola rad nadzorczych najbliższa jest założeniom teorii agencji,
zgodnie z którymi, rady stanowią „ogniwo pośrednie” pomiędzy akcjonariuszami a zarządem, a celem jej istnienia jest zmniejszenie kosztów agencji
wynikających z rozdzielenia własności i kontroli w spółce akcyjnej (Oplustil,
2010). Kodeks nie wyklucza jednak, że rady mogą pełnić inne role. Na taką
możliwość wskazuje ponadto co najmniej kilka faktów. Po pierwsze, rada ma
działać w interesie spółki, który jest kategorią płynną, podlegając bieżącej
redefinicji i może polegać na koordynacji interesów akcjonariuszy i innych
158
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
interesariuszy (Domański, 2007). W takim przypadku rola rad nadzorczych
może być koordynująca. Po drugie, przepisy nie wykluczają członkostwa
tych samych osób w radach nadzorczych kliku spółek, co może umożliwiać
pełnienie przez rady roli spajającej czy utrzymującej. Po trzecie wreszcie,
decydująca może być realna siła zarządów i akcjonariuszy, co ma znaczenie
dla ewentualnego pełnienia przez rady roli wspierającej bądź strategicznej.
Co istotne z punktu widzenia przedmiotu artykułu, k.s.h. nie zakłada, ale
też nie wyklucza, że rady nadzorcze pełnią rolę doradczą.
Badania dotyczące ról rad nadzorczych autor artykułu przeprowadził
w spółkach Skarbu Państwa, czyli spółkach, w których Skarb Państwa jest
jedynym albo większościowym akcjonariuszem. Rady nadzorcze tych spółek
posiadają istotne cechy szczególne, odróżniające je od rad nadzorczych
spółek prywatnych. Te cechy wynikają przede wszystkim z faktu, że spółki
Skarbu Państwa podlegają nie tylko regulacjom ogólnym k.s.h., ale także
regulacjom szczegółowym, a także z faktu, że jedynym albo większościowym
akcjonariuszem spółek jest Skarb Państwa, abstrakcyjna osoba prawna, która
jako akcjonariusz na walnych zgromadzeniach jest reprezentowana przez
Ministra Skarbu Państwa obsługiwanego merytorycznie i organizacyjnie
przez pracowników Ministerstwa Skarbu Państwa (MSP).
Celem artykułu jest rozstrzygnięcie, czy rady nadzorcze spółek Skarbu
Państwa pełnią rolę doradczą wobec zarządów, ewentualnie czy doradztwo stanowi formę pełnienia przez rady innych ról. Zdaniem autora ten
problem badawczy wymaga rozstrzygnięcia, ponieważ doradcza rola rad
nadzorczych nie była dotychczas wyodrębniania w literaturze z dziedziny
nadzoru korporacyjnego jako rola autonomiczna, a co za tym idzie nie
były przedmiotem badań uwarunkowania i sposób pełnienia tej roli nie
tylko w spółkach z udziałem państwa, ale ogólnie w spółkach kapitałowych.
Badania przeprowadzone przez autora miały charakter interdyscyplinarny, składały się na nie analiza regulacji prawnych oraz badania ankietowe
przeprowadzone wśród członków zarządów i rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa (JSSP) oraz spółek z większościowym udziałem
Skarbu Państwa (SWSP). Analiza regulacji prawnych miała na celu określić,
czy rady nadzorcze mogą pełnić rolę doradczą wobec zarządów. Badania
ankietowe miały natomiast wskazać, czy rady nadzorcze faktycznie pełnią
tą rolę, a jeżeli tak, to jakie są jej formy i uwarunkowania.
2. Formalne role rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa
Regulacje dotyczące rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa nie przewidują, że mają one pełnić szczególne role, odbiegające od podstawowej funkcji
rad nadzorczych spółek kapitałowych, czyli sprawowania nadzoru nad działalnością spółek we wszystkich dziedzinach ich działalności. Jednocześnie, jak
już wskazano, regulacje k.s.h. nie nakazują, ale też nie wykluczają, że rady
nadzorcze spółek Skarbu Państwa pełnią rolę doradczą wobec zarządów.
159
Igor Postuła
Regulacje k.s.h. mają jednak w znacznej mierze charakter dyspozytywny,
co oznacza, że możliwe jest rozszerzenie kompetencji rad nadzorczych
poprzez wprowadzenie odpowiednich postanowień do statutów spółek.
Postanowienia statutów nie mogą jednak być sprzeczne z generalną zasadą,
że rada nadzorcza nie ma prawa wydawania zarządowi wiążących poleceń
dotyczących prowadzenia spraw spółki. W spółce z o.o. reguła ta wynika
wprost z brzmienia k.s.h. (k.s.h, art. 210 § 2). W spółce akcyjnej, choć nie
wynika ona wprost z zapisu ustawowego, to z ustawowej reguły, że to członkowie zarządu reprezentują spółkę i prowadzą jej sprawy, a rada sprawuje
nadzór nad działalnością spółki, wynika jednoznaczny podział kompetencji
pomiędzy tymi organami w spółce. Zakaz wydawania zarządom wiążących
poleceń nie oznacza, że rady nie mogą formułować w stosunku do zarządów
postulatów dotyczących prowadzenia spraw spółki, które nie są wiążące
dla zarządów. Trudno zakładać, że zarządy tego rodzaju postulaty całkowicie ignorują, ponieważ rady co do zasady mogą zawiesić lub odwołać
poszczególnych członków zarządów (Domański i Jagielska, 2011). Należy
zwrócić uwagę, że zakaz wydawania przez rady wiążących poleceń zarządom
zaczyna być w literaturze z zakresu nadzoru korporacyjnego coraz częściej
krytykowany. Na przykład Jeżak uważa, że zakaz ten stanowi wyraz „przesadnej wiary w omnipotencję menadżerów”, zmniejsza wzajemne zaufanie
zarządów i rad nadzorczych oraz utrudnia współpracę tych organów (Jeżak,
2010). Pomimo zakazu wydawania wiążących poleceń zarządom, możliwe jest
jednak – czy przez wprowadzenie odpowiednich postanowień do statutów
spółek, czy poprzez przyjętą praktykę działania – że rady nadzorcze doradzają zarządom, co może stanowić szczególną formę sprawowania nadzoru.
Oprócz nadzorowania spółki, regulacje przyznają radom nadzorczym kompetencje szczegółowe w relacjach z zarządami. Rady mogą z ważnych powodów
zawieszać w czynnościach poszczególnych lub wszystkich członków zarządu oraz
delegować członków rady nadzorczej na okres nie dłuższy niż trzy miesiące
do czasowego wykonywania czynności członków zarządu (k.s.h., art. 383 § 1).
Ta kompetencja nie ma na celu przejęcia przez rady funkcji zarządczych lecz
zachowanie interesów spółki w okresie, kiedy jej zarząd nie funkcjonuje lub
funkcjonuje w niepełnym składzie. W tym czasie delegowany członek rady
może pełnić funkcje doradcze wobec pozostałych członków zarządu.
Ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji, która odnosi się do spółek Skarbu
Państwa, przewiduje dodatkową, nieprzewidzianą przez k.s.h. formę sprawowania przez rady nadzoru nad zarządami. Zgodnie z tą ustawą, zgody rady
nadzorczej pod rygorem nieważności wymaga zawarcie przez spółkę umowy
rozporządzającej, niezwiązanej z przedmiotem działalności gospodarczej spółki
określonym w statucie, jeżeli wartość przedmiotu umowy jest równa lub przekracza równowartość w złotych kwoty 5000 euro (ustawa o komercjalizacji
i prywatyzacji, art. 19b). Rozwiązanie to powoduje, że przy tego rodzaju
umowach zarząd jest pośrednio zobowiązany do konsultowania swoich decyzji
z radą nadzorczą, która w ten sposób może pełnić rolę doradczą.
160
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
Analiza regulacji dotyczących roli rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa prowadzi do wniosku, że pełnienie przez rady roli doradczej wobec
zarządów, choć nie wynika wprost z przyjętych regulacji, może mieć miejsce,
zarówno jako forma sprawowania nadzoru, jak i poprzez czasowe delegowanie do rady członków zarządu oraz uzależnienie decyzji zarządów od zgody
rady. Ponadto, możliwe jest wprowadzenie dodatkowych kompetencji rady
decyzją akcjonariuszy do statutów spółek.
Mając na uwadze, że rady mogą pełnić funkcje doradcze, należy zwrócić
uwagę także na regulacyjne uwarunkowania tej roli. Aby rady mogły pełnić rolę doradczą w sposób prawidłowy i efektywny, członkowie zarządów
powinni być niezależni i posiadać odpowiednie kwalifikacje. Niezależność
członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa powinna obejmować niezależność od stosunków panujących w spółce, czynników politycznych oraz
innych podmiotów działających na rynku.
Niezależność członków rad nadzorczych od stosunków panujących
w spółkach Skarbu Państwa jest zabezpieczona poprzez zakaz pozostawania ze spółkami w stosunku pracy oraz świadczenia usług na rzez spółek
na innej podstawie. Zakaz ten nie dotyczy reprezentantów pracowników
w radach, ale ci ze swej istoty są zależni od tych stosunków, co więcej ich
rola w radzie może polegać na tym, że informują pozostałych członków rady
o sytuacji w spółce. Należy zwrócić uwagę, że wskazany zakaz obowiązuje
jednak jedynie w jednoosobowych spółkach Skarbu Państwa, nie w spółkach z większościowym udziałem Skarbu Państwa (ustawa o komercjalizacji
prywatyzacji, art. 13).
Przyjęte rozwiązania nie zapewniają niezależności politycznej członków
rad. Co prawda przewiduje się w tym zakresie ograniczenia, ale o powołaniu członków rad decyduje minister, więc z założenia członkowie rad
powinni posiadać odpowiednie poparcie polityczne. Co więcej, istotną rolę
w procedurze konkursowej na członków rad odgrywają pracownicy MSP, co
powoduje że członkowie rad w swoich działaniach mogą być od nich zależni,
działając tak, aby nie odbierać sobie możliwość członkostwa w radzie na
następną kadencję. Ponadto, członkami rad mogą być pracownicy MSP, co
może powodować, że ich działania w radach są determinowane poprzez
zależności służbowe i relacje interpersonalne w MSP. Pracownicy MSP mogą
być powoływani do rad nadzorczych spółek poza procedurą konkursową,
która objęci są inni członkowie rad reprezentujący Skarb Państwa.
Obowiązujące rozwiązania regulacyjne nie zabezpieczają także niezależności członków rad spółek Skarbu Państwa od innych podmiotów działających na rynku, stanowiąc jedynie, że jedna osoba może być co do zasady
członkiem co najwyżej jednej rady spółki Skarbu Państwa, nie ograniczają
jednak możliwości członkostwa w radach spółek prywatnych, chyba że byłyby
to spółki konkurencyjne.
Kwalifikacje członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa są co do
zasady weryfikowane w drodze egzaminu. Takiego wymogu nie przewiduje
161
Igor Postuła
się w spółkach prywatnych. Egzaminu dla członków rad nie muszą zdawać osoby, które posiadają odpowiedni stopień naukowy lub uprawnienia
zawodowe. Należy zwrócić uwagę, że zdanie egzaminów jest warunkiem
koniecznym, choć nie gwarantującym członkostwa w radach, które zależy
od wyniku procedury konkursowej.
Istotne znaczenie dla kwestii profesjonalizmu członków rad nadzorczych
spółek ma możliwa wysokość wynagrodzenia. W spółkach Skarbu Państwa
wynagrodzenie członka rady nadzorczej nie może przekroczyć przeciętnego
miesięcznego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw bez wypłat nagród
z zysku w czwartym kwartale roku poprzedniego, ogłoszonego przez Prezesa
Głównego Urzędu Statystycznego (ustawa o wynagradzaniu osób kierujących
niektórymi podmiotami prawnymi, art. 8).To ograniczenie może powodować,
że osoby najlepiej przygotowane do pracy w radach nadzorczych, wysoko
wyceniane przez rynek mogą nie być zainteresowane członkostwem w radach
spółek Skarbu Państwa.
3. Role rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa w praktyce
Badania ankietowe przeprowadzono w terminie od 15 lutego do 15 kwietnia 2011 roku wśród członków zarządów i rad nadzorczych wszystkich JSSP
(w liczbie 269) oraz SWSP (w liczbie 39), w których prawa z akcji wykonuje Minister Skarbu Państwa, oprócz spółek w upadłości lub w likwidacji. Próba badawcza obejmowała całą populację, czyli wszystkich członków
organów spółek na dzień rozpoczęcia badań. Stopa zwrotu kwestionariuszy
ankietowych, obliczona jako iloraz liczby wypełnionych kwestionariuszy oraz
liczby członków organów spółek pozostawionych na liście, wyniosła: 42% dla
członków zarządów JSSP, 26% dla członków rad nadzorczych tych spółek
43% dla członków zarządów SWSP, 46% dla członków rad nadzorczych
tych spółek. Wysoka stopa zwrotu kwestionariuszy ankietowych pozwoliła
przeprowadzić wiarygodne wnioskowanie statystyczne. Badania te dotyczyły
wielu aspektów problematyki nadzoru korporacyjnego.
Na podstawie pytań zawartych w zastosowanym kwestionariuszu ankietowym możliwe jest ustalenie, czy rady nadzorcze spółek Skarbu Państwa
w praktyce pełnią rolę doradczą, ewentualnie czy doradztwo stanowi formę
pełnienia przez rady innych ról. W pierwszej kolejności należy ustalić, na ile
działania członków zarządów są determinowane przez opinie rad nadzorczych. Te opinie mogą być wyrażane w uchwałach rad, poprzez bezpośrednie
kontakty członków zarządów z członkami rad na posadzeniach rad i poza
nimi. Jeżeli członkowie zarządów kierują się opiniami rad nadzorczych, to
można zakładać, że wyrażanie opinii przez rady może mieć formę doradzania
zarządom zarówno w zakresie konkretnych decyzji, jak i kwestii ogólnych,
w szczególności strategii spółek. Dlatego, należy określić, w jaki sposób
rady oddziałują na zarządy. Mając na uwadze, że w skład rad nadzorczych
spółek Skarbu Państwa mogą wchodzić określone kategorie członków, należy
162
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
ustalić, jaka jest ich rola w radach i jakimi kryteriami kierują się w swoich
działaniach i jak te uwarunkowania wpływają na pełnienie przez poszczególne kategorie członków rad i rady działającej in gremium roli doradczej.
Pytanie, czym kierują się członkowie zarządów przy podejmowaniu
decyzji, zadano członkom rad nadzorczych. Założono, że z uwagi na to,
że rady nadzorują zarządy, posiadają najpełniejszą wiedzę w tym zakresie.
Pytania nie skierowano do członków zarządów, dlatego że dotyczyło ono ich
działań i ich odpowiedzi mogłyby być zbyt subiektywne, podporządkowane
chęci stworzenia określonego wizerunku własnej grupy. Respondenci mogli
zaznaczyć maksymalnie 3 z zaproponowanych w pytaniu czynników mających
wpływ na decyzje członków zarządów. Wyniki odpowiedzi są zaprezentowane na rysunku 1.
63,6%
Własna wiedza i opinie
55,3%
Interes własny
17,5%
Prawdopodobieństwo aprobaty
decyzji przez radę nadzorczą
Polecenia ministra
i wiceministrów Skarbu Państwa
Prawdopodobieństwo
aprobaty decyzji przez WZA
25,0%
22,5%
26,2%
21,2%
27,2%
18,6%
21,4%
Interes Skarbu Państwa
15,3%
13,6%
Polecenia kierownictwa
departamentów MSP
15,3%
14,6%
14,8%
19,4%
Interesy wszystkich
interesariuszy spółki
Prawdopodobieństwo aprobaty
decyzji przez urzędników MSP
Polecenia pracowników
MSP nadzorujących spółki
13,6%
17,5%
12,3%
12,6%
Polecenia (sugestie) rady nadzorczej
12,3
3,9%
10,2%
8,7%
Interesy pracowników spółki
RNJSSP
6,8%
4,9%
Perspektywa prywatyzacji spółki
Interes publiczny
5,1%
5,8%
Interes spółki
3,8%
5,8%
RNSWSP
3,4%
1,9%
Nie wiem
1,3%
0,0%
Co innego
0
10
20
30
40
50
60
70%
Wyjaśnienia: RNJSSP – członkowie rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa,
RNSWSP – członkowie rad nadzorczych spółek z większościowym udziałem
Skarbu Państwa, WZA – walne zgromadzenie.
Rys. 1. Przesłanki podejmowania decyzji przez członków zarządów spółek Skarbu Państwa.
Źródło: opracowanie własne.
163
Igor Postuła
Wyniki badań wskazują, że prawdopodobieństwo aprobaty decyzji przez
rady nadzorcze jest ważną determinantą decyzji zarządów spółek. Respondenci relatywnie często wskazywali także na inne determinanty decyzji zarządów. Mając na uwadze, że rady nadzorcze są w praktyce pośrednikami
w relacjach zarządy–walne zgromadzenia, na których Skarb Państwa jest
reprezentowany przez ministra lub wiceministra, obsługiwanych merytorycznie przez pracowników MSP, a w skład rad wchodzą także reprezentanci pracowników spółek, działania rad nadzorczych wobec zarządów mogą polegać
na przekazywaniu im opinii pracowników i kierownictwa politycznego MSP
oraz pracowników spółek, a także na doradzaniu zarządom w konkretnych
sprawach w odniesieniu do tych opinii. Doradcza rola rad nadzorczych
może wynikać zatem nie tylko z kompetencji rad wobec zarządów, ale także
z relacji rady z podmiotami działającym w ramach MSP.
Pytanie dotyczące roli rad nadzorczych wobec zarządów skierowano do
członków zarządów i rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Respondenci
odnosili się do zaproponowanych w pytaniu ankietowym ról rad nadzorczych wobec zarządów, oceniając, czy rady faktycznie pełnią wskazane role.
Respondenci mogli potwierdzić zaproponowaną rolę rad, zaprzeczyć, że
rady ją pełnią, opowiedzieć, że rady częściowo pełnią, częściowo nie pełnią
wskazanej roli, a także zaznaczyć odpowiedź „nie wiem”. Wyniki odpowiedzi
są zaprezentowane w tabeli 1.
Jaką rolę wobec zarządów pełnią
OdpoRNJSSP RNWSP
w praktyce rady nadzorcze spółek
wiedzi
Skarbu Państwa?
Rady nadzorcze zatwierdzają
tak
30,9%
34,4%
decyzje zarządów
częściowo 47,1%
44,1%
nie
21,5%
20,4%
nie wiem
0,4%
1,1%
tak
52,2%
37,8%
Rady nadzorcze wpływają
pośrednio na kształt decyzji
częściowo 31,9%
41,8%
zarządów poprzez swoje uchwały nie
15,0%
17,3%
nie wiem
0,9%
3,1%
Rady nadzorcze wspierają zarządy tak
73,8%
62,5%
w realizacji swoich zadań
częściowo 20,4%
29,2%
nie
4,9%
6,3%
nie wiem
0,9%
2,1%
tak
24,8%
25,5%
Rady nadzorcze wspólnie
z zarządami podejmują
częściowo 27,9%
25,5%
decyzje dotyczące bieżącego
nie
46,5%
46,8%
funkcjonowania spółek
nie wiem
0,9%
2,1%
Rady nadzorcze wydają polecenia tak
5,3%
10,8%
zarządom
częściowo 12,8%
16,1%
nie
81,5%
72,0%
nie wiem
0,4%
1,1%
164
ZJSPP ZSWSP
49,4%
29,3%
20,7%
0,6%
51,2%
29,3%
18,3%
1,2%
49,7%
29,1%
20,0%
1,2%
17,6%
21,8%
60,0%
0,6%
8,5%
24,2%
65,5%
1,8%
32,4%
47,1%
20,6%
0,0%
50,0%
32,4%
17,6%
0,0%
61,8%
23,5%
14,7%
0,0%
20,6%
23,5%
55,9%
0,0%
2,9%
14,3%
82,9%
0,0%
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
cd. tab. 1
Rady nadzorcze wspólnie
z zarządami ustalają strategie
spółek
Rady nadzorcze kontrolują
zarządy
Rady nadzorcze nadzorują
wykonywanie przez zarządy
poleceń WZA
Rady nadzorcze nadzorują
wykonywanie przez zarządy
poleceń urzędników MSP
Rady nadzorcze są łącznikami
pomiędzy zarządami a WZA
Rady nadzorcze są łącznikami
pomiędzy zarządami
a pracownikami MSP
tak
częściowo
nie
nie wiem
tak
częściowo
nie
nie wiem
tak
częściowo
nie
nie wiem
tak
częściowo
nie
nie wiem
tak
częściowo
nie
nie wiem
tak
częściowo
nie
nie wiem
35,7%
29,0%
34,8%
0,4%
79,0%
15,6%
4,5%
0,9%
88,5%
7,1%
4,0%
0,4%
54,0%
17,0%
26,8%
2,2%
53,7%
27,8%
18,1%
0,4%
51,6%
26,7%
20,0%
1,8%
44,4%
22,2%
32,2%
1,1%
75,8%
18,7%
3,3%
2,2%
75,3%
18,6%
5,2%
1,0%
33,0%
23,4%
41,5%
2,1%
51,5%
27,8%
20,6%
0,0%
46,7%
34,8%
16,3%
2,2%
23,6%
26,1%
48,5%
1,8%
78,8%
15,2%
3,6%
2,4%
80,1%
12,0%
4,8%
3,0%
56,6%
16,9%
19,3%
7,2%
51,8%
18,7%
23,5%
6,0%
35,2%
25,5%
33,3%
6,1%
22,9%
37,1%
40,0%
0,0%
82,9%
17,1%
0,0%
0,0%
79,4%
5,9%
11,8%
2,9%
52,9%
17,6%
23,5%
5,9%
38,2%
38,2%
23,5%
0,0%
32,4%
26,5%
35,3%
5,9%
Wyjaśnienia: RNJSSP – członkowie rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa,
RNSWSP – członkowie rad nadzorczych spółek z większościowym udziałem
Skarbu Państwa, ZJSSP – członkowie zarządów jednoosobowych spółek Skarbu
Państwa, ZSWSP – członkowie zarządów spółek z większościowym udziałem
Skarbu Państwa.
Tab. 1. Rola rad nadzorczych wobec zarządów w spółkach Skarbu Państwa. Źródło:
Analizując wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące ról rad nadzorczych
wobec zarządów, na wstępie należy podkreślić, że wszystkie grupy respondentów jednoznacznie uznały, że rady nadzorcze wspierają zarządy w swoich
działaniach.
Nie jest zaskakujące, że najczęściej wskazywaną przez respondentów
rolą rad wobec zarządów jest ich kontrolowanie. Bardzo często respondenci
wskazywali także na nadzorowanie przez rady zarządów z punktu widzenia
wykonywania poleceń walnych zgromadzeń. Jest to zastanawiające, ponieważ przepisy prawne nie przewidują kompetencji walnych zgromadzeń do
wydawania wiążących poleceń zarządom. Walne zgromadzenia podejmują
uchwały dotycząc spraw fundamentalnych dla spółek, szczególnie w zakresie
ich strategii, operacji na kapitałach spółek, wyrażania zgody na rozporządzanie składnikami mienia o znacznej wartości. Respondenci zapewne za wykoProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
165
Igor Postuła
nywanie poleceń walnych zgromadzeń uznali stosowanie się przez zarządy
do uchwał walnych zgromadzeń w sprawach fundamentalnych. W tym kontekście ważne jest, że respondenci w większości uznali także, że rady są
łącznikami pomiędzy zarządami a walnymi zgromadzeniami, czyli przekazują
wzajemnie tym organom informacje i opinie w konkretnych sprawach. Znając
stanowisko i tok rozumowania walnego zgromadzenia, rady nadzorcze są
w stanie doradzać zarządom, jakich działań i rezultatów oczekuje akcjonariusz, czyli Skarb Państwa, a w spółkach z jego większościowym udziałem
także inni akcjonariusze. Z drugiej strony, rady mogą także pełnić rolę
doradczą wobec walnych zgromadzeń. Posiadając informacje od zarządu
na temat konkretnej sprawy, rady mogą sugerować walnemu zgromadzeniu podjęcie stosownych uchwał, adekwatnych do potrzeb sytuacji. Jest to
możliwe, ponieważ walne zgromadzenie stanowi albo jedynie reprezentujący
Skarb Państwa minister lub wiceminister, albo w spółkach z większościowym
udziałem Skarbu Państwa także inni akcjonariusze. Minister lub wiceminister są organizacyjnie i merytorycznie obsługiwani przez pracowników MSP.
Dlatego nie powinno zaskakiwać, że większość respondentów z każdej
grupy, z wyjątkiem RNSWSP, uznało, że rady nadzorują wykonywanie przez
zarządy poleceń pracowników MSP. Przepisy prawne nie przewidują, aby
pracownicy MSP wydawali wiążące polecenia zarządom spółek. Możliwe
zatem, że w praktyce mogą występować tutaj działania pozakompetencyjne.
Doradcza rola rad w tym zakresie może polegać na tym, że ukierunkowują działania zarządów tak, aby były zgodne z wyrażoną wprost bądź
domniemaną wolą pracowników MSP. Tutaj istotne jest także, że członkowie rad nadzorczych w większości uznali, że rady są łącznikami pomiędzy
zarządami a pracownikami MSP. Można więc zakładać, że podobnie jak
w relacji zarządy–walne zgromadzenia, także w relacji zarządy–pracownicy
MSP rady pełnią rolę doradczą wobec obu stron tych relacji. Doradzają
zarządom, odnosząc się do opinii bądź woli pracowników MSP, i zwracają
uwagę pracownikom MSP na uwarunkowania konkretnej sytuacji, w której
znajdują się spółki i opinie zarządów w tych kwestiach. Opinii o roli rad jako
łączników pomiędzy zarządami a pracownikami MSP nie potwierdzają tak
jednoznacznie członkowie zarządów, którzy w niemalże identycznej liczbie
potwierdzili i zaprzeczyli, że rady ją pełnią. Wydaje się, że odpowiedzi rad
nadzorczych mogą być bliższe rzeczywistości, ponieważ to ich członkowie
pozostają w faktycznych relacjach z pracownikami MSP i przez to są w stanie ocenić rolę rad w tym zakresie. Członkowie zarządów mogą w praktyce
nie zdawać sobie sprawy z relacji rad nadzorczych z pracownikami MSP.
Respondenci przyznali w większości, że rady nadzorcze wpływają pośrednio
na decyzje zarządów poprzez swoje uchwały. Można uznać zatem, że w ten
sposób także pośrednio rady mogą pełnić rolę doradczą wobec zarządów.
Uchwały rad nie mogą stanowić bowiem wiążących poleceń dla zarządów, ale
opinie rad w nich zawarte mogą stanowić istotne sugestie dla zarządów, zważywszy zwłaszcza na inne wskazane przez respondentów role rad nadzorczych.
166
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
Tylko członkowie ZJSSP zdecydowanie najczęściej odpowiadali, że rady
nadzorcze w praktyce zatwierdzają decyzje zarządów. Wśród pozostałych
grup respondentów najwięcej było odpowiedzi częściowo potwierdzających tę
rolę rad, przy przewadze odpowiedzi potwierdzających nad odpowiedziami
zaprzeczającymi tej roli. Przyjęte regulacje przewidują wymóg zatwierdzania
przez rady nadzorcze decyzji, której zamiarem jest darowizna lub zwolnienie z długu oraz innej umowy niezwiązanej z przedmiotem działalności
gospodarczej spółki określonym w statucie (ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji, art. 19b). Wymóg ten dotyczy zatem tylko określonej kategorii
decyzji i nie ma charakteru powszechnego. Wyniki badań wskazują jednak,
że w praktyce rady mogą wpływać na zarządy właśnie poprzez zatwierdzanie
ich decyzji. Oznaczałoby to zatem, że w ten sposób zarządy są obligowane
do stosowania się do zaleceń i opinii rad.
Respondenci ze wszystkich grup zaprzeczyli twierdzeniu, że rady wspólnie
z zarządami podejmują decyzje dotyczące bieżącego funkcjonowania spółek,
choć mając na uwadze, że rady nie mogą podejmować decyzji dotyczących
bieżących spraw spółek, odsetek odpowiedzi zgadzających się z zaproponowanym twierdzeniem, a także odpowiedzi częściowo się z nim zgadzających
można uznać za wysoki. Może to oznaczać, że w praktyce rady wychodzą
poza swoje kompetencje, wpływając na decyzje zarządów dotyczące bieżącego funkcjonowania spółek, także poprzez doradzanie zarządom.
Wyniki badań zdecydowanie potwierdziły, że rady nadzorcze nie wydają
wiążących poleceń zarządom, co jest zgodne z podstawową zasadą rozdziału
organów zarządzających i nadzorczych. Wpływ rad na decyzje zarządów
w praktyce nie może mieć zatem charakteru bezpośredniego.
W zastosowanym w badaniach kwestionariuszu ankietowych nie wymieniono jako roli rad wobec zarządów roli doradczej. Kwestionariusz był konstruowany w odniesieniu do formalnych kompetencji rady określonych wprost
w przyjętych regulacjach i innych formalnych ról, które mogą pośrednio
wynikać z przyjętego modelu nadzoru korporacyjnego. Doradztwo nie jest
tutaj traktowane jako kompetencja czy rola formalna rad. Dlatego, należy
zastanowić się, czy wyniki badań pozwalają stwierdzić, że rola doradcza
jest związana z innymi pełnionymi przez rady rolami, czy może doradztwo
stanowi formę pełnienia innych ról oraz na jakich płaszczyznach merytorycznych rady mogą doradzać zarządom.
Doradzanie zarządom może mieścić się w pełnieniu przez rady funkcji
kontrolnej, tym bardziej, że badania wykazały, że rady wspierają zarządy.
Kryterium, do którego rady mogą się odnosić doradzając zarządom, może
być wyrażona wprost bądź dorozumiana wola walnego zgromadzenia, a także,
choć już w nie tak silny sposób, wola pracowników MSP. W praktyce może
to polegać na tym, że rady doradzają zarządom, aby działały tak, by nie
powodować konfliktu w relacjach z walnymi zgromadzeniami i pracownikami
MSP. Wyniki badań wykazały, że rady nie oddziałują na zarządy w sposób
bezpośredni, lecz w sposób pośredni, poprzez swoje uchwały czy zatwierProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
167
Igor Postuła
dzanie decyzji zarządów. Trudno takie pośrednie formy oddziaływania na
zarządy uznać za pełnienie przez rady roli doradczej, ale mając na uwadze, że rady wspierają zarządy, możliwe, że rady konsultują z zarządami
decyzje w konkretnych sprawach, a wyniki tych konsultacji znajdują swoje
odzwierciedlenie w uchwałach rady, do których zarządy się stosują, czy
które zatwierdzają decyzje zarządów.
Zakładając, że rady pełnią rolę doradczą wobec zarządów, a także wobec
walnych zgromadzeń i pracowników MSP, istotne jest, czym kierują się
poszczególni członkowie rad w swoich działaniach i na czym polega ich
rola w radach. W skład rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa wchodzą
przedstawiciele pracowników, osoby reprezentujące Skarbu Państwa, które
są pracownikami MSP, osoby reprezentujące Skarb Państwa, które nie są
pracownikami MSP, w spółkach z większościowym udziałem Skarbu Państwa
także przedstawiciele innego niż Skarb Państwa akcjonariusza. Na pytanie,
czy członkowie rad pełnią w praktyce zaproponowane w kwestionariuszu
role, członkowie rad mogli odpowiedzieć twierdząco, zaprzeczyć, odpowiedzieć „częściowo tak, częściowo nie”, a także wskazać odpowiedź „nie wiem”.
Wyniki odpowiedzi są zaprezentowane w tabeli 2.
Rola poszczególnych
kategorii członków
rad nadzorczych
Działają w interesie
Skarbu Państwa
Reprezentują
interesy
pracowników spółki
Odpowiedzi
tak
Służą wiedzą
merytoryczną przy
podejmowaniu
decyzji przez radę
nadzorczą
Wpływają
na szybkość
podejmowania
przez WZA uchwał
dotyczących spółki
168
RNSWSP
Pyt. 1 Pyt. 2 Pyt. 3 Pyt. 1 Pyt. 2 Pyt. 3 Pyt. 4
86,5% 28,6% 65,3% 77,6% 16,8% 37,9% 20,5%
częściowo
9,0% 25,9% 20,7% 19,4% 20,0% 37,9% 22,7%
nie
4,5% 42,9% 12,2%
1,0% 61,1% 18,9% 51,1%
nie wiem
0,0%
2,0%
tak
2,7%
1,8%
2,1%
5,3%
5,7%
10,0% 83,3% 10,7% 13,7% 80,4% 14,9% 13,8%
częściowo 17,8% 10,4% 24,6% 14,7% 13,4% 26,6% 19,5%
nie
nie wiem
Działają w interesie
spółki
RNJSSP
tak
71,7%
0,5%
5,0% 62,9% 69,5%
4,1% 55,3% 59,8%
1,4%
2,1%
1,8%
2,1%
3,2%
6,9%
68,5% 66,4% 74,2% 59,4% 42,3% 57,1% 53,8%
częściowo 21,9% 24,7% 19,1% 27,1% 38,1% 30,6% 34,1%
nie
9,1%
8,1%
5,3% 11,5% 15,5%
8,2%
6,6%
nie wiem
0,5%
0,9%
1,3%
4,1%
5,5%
tak
2,1%
4,1%
85,1% 53,4% 76,2% 76,8% 33,0% 57,7% 57,1%
częściowo
9,9% 18,8% 16,1% 16,2% 30,9% 33,0% 30,8%
nie
5,0% 26,0%
6,7%
6,1% 35,1%
6,2%
7,7%
nie wiem
0,0%
1,8%
0,9%
1,0%
3,1%
4,4%
38,6%
8,6%
9,8% 58,8% 17,0% 14,6% 17,8%
częściowo 23,2%
8,2%
9,8% 24,7% 12,8% 24,0% 30,0%
tak
nie
nie wiem
1,0%
30,5% 80,5% 76,3% 15,5% 67,0% 57,3% 45,6%
7,7%
2,7%
4,0%
1,0%
3,2%
4,2%
6,7%
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
cd. tab. 2
Wpływają na treść
decyzji WZA
dotyczących spółki
tak
24,0% 10,0%
8,2% 38,4% 22,1% 21,6% 23,6%
częściowo 20,8% 10,0% 15,5% 35,4%
nie
nie wiem
9,5% 23,7% 31,5%
46,2% 78,3% 73,2% 22,2% 64,2% 49,5% 39,3%
9,0%
1,8%
3,2%
4,0%
4,2%
5,2%
tak
84,5% 25,3% 25,8% 84,0% 17,9% 20,0%
Przekazują MSP
informacje o sytuacji częściowo 10,0% 11,8% 24,4% 13,8% 21,1% 26,3%
w spółce
nie
3,2% 61,1% 46,7% 1,1% 58,9% 52,6%
nie wiem
Przekazują
spółce informacje
o prawdopodobnym
stanowisku MSP
tak
2,3%
1,8%
3,1%
1,1%
2,1%
1,1%
5,6%
nd
nd
nd
nd
51,6%
nd
13,7% 57,9%
nd
9,4%
nd
częściowo 25,3%
nd
12,8% 25,3%
nd
16,7%
nd
nie
nd
69,9% 15,8%
nd
69,8%
nd
nie wiem
tak
Udzielają radzie
nadzorczej
częściowo
informacji o sytuacji
nie
w spółce
nie wiem
21,3%
1,8%
nd
3,5%
1,1%
nd
4,2%
nd
nd
67,3%
nd
nd
47,5%
nd
nd
nd
21,5%
nd
nd
34,3%
nd
nd
nd
10,3%
nd
nd
17,2%
nd
nd
nd
0,9%
nd
nd
1,0%
nd
nd
Wyjaśnienia:
nd – nie dotyczy (respondenci nie byli pytani czy dana kategoria członków rad pełni wskazaną
funkcję).
Pytania:
Pyt. 1 – Na czym polega rola członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa, którzy są
jednocześnie pracownikami MSP?
Pyt. 2 – Na czym polega rola członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa, którzy są
przedstawicielami pracowników spółek w radzie?
Pyt. 3 – Na czym polega rola członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa, którzy nie
są przedstawicielami pracowników spółek w radzie oraz nie są pracownikami MSP?
Pyt. 4 – Na czym polega rola członków rad nadzorczych spółek z większościowym udziałem
Skarbu Państwa, którzy są przedstawicielami innego niż Skarb Państwa akcjonariusza
spółek?
Tab. 2. Rola poszczególnych kategorii członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa
w funkcjonowaniu rad. Źródło: opracowanie własne.
Analiza wyników badań w zakresie roli poszczególnych kategorii członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa prowadzi do kilku wniosków.
Wspólną kategorią, do której odnoszą się wszyscy członkowie rad, jest
interes spółki. Taką kategorią nie jest interes Skarbu Państwa, który stanowi
punkt odniesienia tylko dla członków rad powołanych przez ministra, ani
interes pracowników spółek, który stanowi punkt odniesienia dla reprezentantów pracowników w radach, oraz interes innego niż Skarb akcjonariusza
w spółkach z większościowym udziałem Skarbu Państwa. Wyniki badań są
zgodne ze stanowiskiem doktryny większości państw Unii Europejskiej, że
kryterium działania organów nadzorczych spółki kapitałowej powinien stanowić właśnie interes spółki (Sołtysiński, Szajkowski, Szumański i Szwaja,
169
Igor Postuła
2008). Interes spółki nie stanowi jednak kategorii prawnej, przekraczając
„tradycyjną materię prawa spółek i stanowi element szeroko pojętej kultury
korporacyjnej” (Szumański, 2001), jest kategorią abstrakcyjną, która jest
w praktyce ciągle redefiniowana w odniesieniu do sytuacji i wyzwań spółki
(Domański, 2007).
Podział ról w radach nadzorczych odznacza się stosunkowo wysokim
poziomem specjalizacji, członkowie rad poszczególnych kategorii pełnią
bowiem specyficzne role, których nie pełnią członkowie pozostałych kategorii. Reprezentanci Skarbu Państwa w radach którzy są jednocześnie pracownikami MSP, przekazują temu ministerstwu informacje o sytuacji w spółkach, a spółkom informacje o stanowisku albo jedynie prawdopodobnym
stanowisku MSP w konkretnych sprawach. Szczególną rolę w radach pełnią
członkowie reprezentujący Skarb Państwa powołani spośród pracowników
MSP, którzy wpływają na szybkość, a w spółkach z większościowym udziałem
Skarbu Państwa także na treść decyzji walnych zgromadzeń. Przedstawiciele
pracowników udzielają radom informacji o sytuacji w spółce1. Przedstawiciele innego niż Skarb Państwa akcjonariusza przekazują radom informacje
o jego stanowisku w konkretnych sprawach i odwrotnie, informują tego
akcjonariusza o sytuacji w spółce.
Wyniki badań wskazują, że członkowie rad wszystkich kategorii służą
wiedzą merytoryczną i doświadczeniem przy podejmowaniu decyzji przez
rady. Należy mieć jednak na uwadze, że wiedza i doświadczenie poszczególnych kategorii członków rad może mieć inne źródła i punkty odniesienia. Mając to na uwadze, istotne jest, że najsilniej na decyzje rady w ten
sposób oddziałują reprezentanci Skarbu Państwa, którzy są pracownikami
MSP. Można mieć wątpliwości, czy faktycznie takie osoby są najlepiej merytorycznie przygotowane do doradzania zarządom. Co prawda, pracownicy
MSP, podobnie jak inni reprezentanci Skarbu i przedstawiciele pracowników, muszą zdać egzamin, który weryfikuje ich wiedzę. Poza wiedzą istotne
jest jednak także doświadczenie praktyczne oraz obiektywizm. Pracownicy
MSP nie muszą posiadać doświadczenia biznesowego, posiadają natomiast
doświadczenie pracy w administracji, podczas gdy reguły funkcjonowania
biznesu i administracji są zasadniczo różne. Analiza wyników badań pozwala
uściślić, że rola pracowników MSP w radach polega przede wszystkim na
przekazywaniu MSP informacji sytuacji w spółkach, a spółkom informacji o prawdopodobnym stanowisku MSP w konkretnych sprawach. Celem
działalności doradczej staje się tutaj osiągniecie spójności działań i decyzji
zarządów oraz MSP. Podobną rolę pełnią w spółkach z większościowym
udziałem Skarbu Państwa przedstawiciele innych niż Skarb Państwa akcjonariuszy. Przedstawiciele pracowników spółek mogą także pełnić istotną rolę
w zakresie doradzania zarządom, informując członków zarządów o sytuacji
w spółce oraz opiniach pracowników spółek w konkretnych sprawach.
170
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
4. Wnioski
Analiza wyników badań prowadzi do wniosku, że pomimo iż do formalnych kompetencji rad nadzorczych nie należy doradzanie zarządom i nie
można stwierdzić, że w praktyce doradzanie stanowi jedną z ich podstawowych funkcji, to rady mogą doradzać zarządom w ramach swoich klasycznych
kompetencji, czyli kontroli zarządów, a także poprzez pełnienie roli łącznika
pomiędzy zarządami a walnymi zgromadzeniami, a także zarządami i pracownikami MSP. Mając to na uwadze, można uznać, że rady pełnią rolą
doradczą także wobec walnych zgromadzeń i pracowników MSP, ponieważ
informują te podmioty o faktycznych uwarunkowaniach konkretnych spraw
z zakresu funkcjonowania spółek. Rady mogą doradzać działając in gremium,
a także poprzez swoich poszczególnych członków.
Badania wykazały, że doradzając zarządom rady mogą odnosić się do
kryterium opinii walnego zgromadzenia, a także (w mniejszym zakresie)
opinii pracowników MSP. W takim przypadku, celem doradzania zarządom
jest zapewnienie spójności decyzji i działań zarządów z opiniami walnych
zgromadzeń i pracowników MSP. Rady nie doradzają zarządom w sposób
bezpośredni, lecz pośrednio poprzez swoje uchwały lub zatwierdzanie decyzji
zarządów. Skoro, jak wskazują wyniki badań, rady wspierają zarządy, możliwe, że konsultują z nimi decyzje w konkretnych sprawach, a wyniki tych
konsultacji znajdują swoje odzwierciedlenie w uchwałach rady, do których
zarządy się stosują, czy które zatwierdzają decyzje zarządów.
Wyniki badań pokazały, że członkowie rad wszystkich kategorii służą wiedzą merytoryczną i doświadczeniem przy podejmowaniu decyzji przez rady.
Istotne jest jednak, że różne mogą być źródła i punkty odniesienia wiedzy
i doświadczeń poszczególnych kategorii członków. Członkowie rad, którzy
są pracownikami MSP, posiadają wiedzę na temat stanowiska ministerstwa
i samego ministra reprezentującego Skarb Państwa na walnych zgromadzeniach, a doradzanie przez nich zarządom może mieć na celu zapewnienie
spójności pomiędzy działaniami zarządów i wolą walnych zgromadzeń oraz
pracowników MSP. Z drugiej strony, ta kategoria członków może pełnić rolę
doradczą także wobec walnych zgromadzeń, informując ministra o uwarunkowaniach konkretnej sytuacji biznesowej, w której znajdują się spółki
i stanowiskach zarządów w tym zakresie. Celem tego rodzaju działalności
doradczej jest także osiągniecie spójności działań i decyzji zarządów oraz
pracowników MSP. W spółkach z większościowym udziałem Skarbu Państwa
podobną rolę pełnią przedstawiciele innych niż Skarb akcjonariuszy. Z kolei
doradcza rola przedstawicieli pracowników spółek w radach może polegać
na przekazywaniu zarządom informacji o sytuacji w spółce oraz opiniach
pracowników spółek w konkretnych sprawach.
W pełnieniu roli doradczej istotny jest obiektywizm. Obiektywizm jest
możliwy, jeżeli członkowie rad są niezależni od stosunków w spółce, czynników politycznych oraz innych podmiotów działających na rynku. Jak wykazały
171
Igor Postuła
badania, niezależność członków rad nadzorczych spółek Skarbu Państwa jest
zapewniona tylko wobec pierwszego z tych czynników. Obiektywizm członków
rad oznacza także kierowanie się przez nich w działaniach kryteriami obiektywnymi, podczas gdy członkowie rad poszczególnych kategorii kierują się
przede wszystkim interesem podmiotów, które zdecydowały o powołaniu ich
w skład rady, czyli akcjonariuszy albo pracowników spółek. Wspólną kategorią,
do której mogą i powinni odnosić się wszyscy członkowie rad, jest interes
spółki, który jest na bieżąco redefiniowany w odniesieniu do konkretnych
sytuacji i uwarunkowań. Podmiotem, który dokonuje takiej redefinicji, może
być właśnie rada nadzorcza, jako forum, na którym dochodzi do ścierania
się interesów akcjonariuszy i pracowników spółek. Tak sformułowany interes
spółki może stanowić następnie kryterium pełnienia przez rady roli doradczej
zarówno wobec zarządów, jak i walnych zgromadzeń spółek.
W pełnieniu roli doradczej obok obiektywizmu ważne są także odpowiednie kwalifikacje. Pomimo, że członkowie rad nadzorczych spółek Skarbu
Państwa musza zdać egzamin weryfikujący ich kwalifikacje, to nie można
stwierdzić, że faktycznie członkami rad są osoby najlepiej wykwalifikowane
przede wszystkim z dwóch powodów. Po pierwsze, o powołaniu konkretnej
osoby do składu rady jako reprezentanta Skarbu Państwa decyduje wynik
procedury konkursowej, w której istotne może być poparcie polityczne kandydata. Po drugie, ograniczenia w wysokości wynagrodzeń członków rad
nadzorczych spółek Skarbu Państwa mogą powodować, że najlepsi specjaliści
nie są zainteresowani pracą w radach tych spółek.
Podsumowując, można stwierdzić, że sposób i uwarunkowania pełnienia przez rady nadzorcze spółek Skarbu Państwa roli doradczej zarówno
wobec zarządów, jak i walnych zgromadzeń oraz pracowników MSP wynika
z przyjętego modelu nadzoru korporacyjnego w tych spółkach.
Przypisy
1
Do podobnych wniosków w swych badaniach dotyczących partycypacji pracowniczej
w radach doszedł Wratny, którego zdaniem przekazywanie radzie informacji o sytuacji
w spółce oraz pracownikom spółki informacji uzyskanych podczas posiedzeń rady
stanowi podstawową treść stosunku przedstawicielstwa, w ramach którego realizowana
jest funkcja partycypacyjna reprezentacji pracowniczej: Wratny, J. (2010). Przedstawiciele pracowników w radach nadzorczych spółek. W: P. Urbanek (red.), Nadzór
korporacyjny w warunkach kryzysu gospodarczego, (s. 371–386). Łódź: Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego.
Bibliografia
Andrews, K.R. (1981). Corporate strategy as a vital function of the board. Harvard
Business Review, 59 (6), 174–184.
Berger, P.L. i Luckman, T. (1967). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday.
Czekaj, J. (2004). Doradztwo. W: M. Romanowska (red.), Leksykon zarządzania
(s. 107–108). Warszawa: Difin.
172
DOI 10.7172/1644-9584.43.10
Domański, G. (2007). Formułowanie zasad dobrych praktyk rad nadzorczych notowanych
na Giełdzie Warszawskiej. W: Księga Jubileuszowa. Zarządzanie i rozwój. (s. 149–164).
Warszawa. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Domański, G. i Jagielska, M. (2011). Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powoływanie, kompetencje, funkcjonowanie – aspekty prawe. Warszawa: Wolters Kluwer.
Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14 (1), 57–74, http://dx.doi.org/10.2307%2F258191.
Ejenãs, M. i Werr, A. (2011). Managing Internal Consulting Units: Challenges and
Practices. SAM Advanced Management Journal, 76 (2), 14–46.
Hung, H.A. (1998). Typology of the Theories of the Roles of Governing Boards. Corporate
Governance, 6 (2), 103–104, http://dx.doi.org/10.1111%2F1467-8683.00089.
Jeżak, J. (2010). Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju.
Warszawa: C.H. Beck.
Mace, M.L. (1971). Directors: Myths and Reality. Cambridge: Harvard University Press.
Oplustil, K. (2010). Instrumenty nadzoru korporacyjnego (corporate governance) w spółce
akcyjnej. Warszawa: C.H.Beck.
Scott, J. (1985). Theoretical framework and research design. W: F.N. Stokman, R. Ziegler
i J. Scott (red.), Networks of Corporate Power (s. 1–19). Cambridge: Polity Press.
Sołtysiński, S., Szajkowski, A., Szumański, A, Szwaja, J. (2008). Kodeks spółek handlowych. Komentarz do artykułów 301-458. Tom III, 2 wydanie. Warszawa: C.H. Beck.
Szumański, A. (2001). Ten obcy, Rzeczpospolita, 803.2001.
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, Dz.U. z 1996 r.
Nr 118, poz. 561 z późn. zm.
Ustawa z dnia 3 marca 2000 r. o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami
prawnymi, Dz.U. z 2000 r. Nr 26, poz. 306 z późn. zm.
Ustawa z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych, Dz.U. Nr 94 poz. 1037
z późn. zm.
Wratny, J. (2010). Przedstawiciele pracowników w radach nadzorczych spółek. W: P. Urbanek (red.), Nadzór korporacyjny w warunkach kryzysu gospodarczego (s. 371–386).
Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
173
DOI 10.xxxx/xxx
Czynniki wpływające na kształtowanie
długoterminowych relacji między przedsiębiorstwem
a doradcą
Wiesław Danielak*
W warunkach zmian otoczenia relacje między przedsiębiorstwem a doradcą nabierają ważnego znaczenia.
Stanowią one istotny element działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwa angażują się w różnego rodzaju
relacje z doradcami, mimo że wymagają one często innego podejścia w stosunku do konkretnych osób
i podmiotów zróżnicowanych pod względem celów, aspiracji, zasobów czy zdolności relacyjnych. W opracowaniu ukazano złożoną naturę relacji długoterminowych i scharakteryzowano czynniki wpływające na
ich kształtowanie zarówno przez przedsiębiorstwo, jak i doradcę. Wskazano na różne aspekty doradztwa
ze szczególnym uwzględnieniem kosztów transakcyjnych oraz zasobów i zdolności relacyjnych. Omówiono
zagadnienie tworzenia kapitału relacyjnego na podstawie zasobów relacyjnych przedsiębiorstwa i doradcy.
Słowa kluczowe: doradca, relacje długoterminowe, współdziałanie, kapitał relacyjny.
Factors influencing long-term relationship between entrepreneur
and advisor
In the conditions of environment changes the relationships between a company and advisor become
more important. They are a significant part of business. Enterprises get involved in various kinds of
relationships with advisors, despite the fact that they often require a different approach in relation to
particular people and entities diversified in terms of goals, aspiration, resources or relational abilities. The
study shows a complex nature of long-term relationships and characterizes the factors influencing their
development by both the enterprise and the advisor. Various aspects of counseling were pointed out, with
particular emphasis on transaction costs and the resources and capabilities of relational. The issue of
relational capital formation based on relational resources companies and advisers was also discussed.
Keywords: business, long-term relationships, cooperation, relational capital.
JEL: M12, M14, M21, P13, D03, D80
* Wiesław Danielak – dr inż., Zakład Zarządzania Strategicznego i Marketingu, Wydział Ekonomii
i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Zielonogórski, Wydział Ekonomii i Zarządzania, ul. Podgórna 50,
65-246 Zielona Góra, e-mail: [email protected].
Czynniki wpływające na kształtowanie długoterminowych relacji między przedsiębiorstwem a doradcą
1. Wstęp
Problematyka kształtowania relacji z podmiotami w otoczeniu wzbudza
zainteresowanie zarówno na gruncie nauki, jak i praktyki za sprawą zmian
społeczno-gospodarczych. Pojawiające się pytania dotyczą nie tylko wyboru
formy współdziałania (klasyczne, współczesne), częstotliwości kontaktów
(sporadyczne, częste), wzajemnej zależności (sformalizowana, niesformalizowana), ale także czasu ich trwania (relacje krótkoterminowe, długoterminowe). Ważne są ponadto cele i oczekiwania podmiotów, ich zaangażowanie
w relacje, wzajemne zaufanie oraz osiągane korzyści, jak również ponoszone
koszty. Wszystko to zyskuje na znaczeniu w kontekście wzrostu znaczenia
możliwości kreowania wartości dla powiązanych podmiotów, rozwoju nowych
relacji, uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, jak również umiejętności budowania wartościowych i trwałych relacji międzyorganizacyjnych.
W warunkach zmian otoczenia relacje między przedsiębiorstwem
a doradcą nabierają ważnego znaczenia, będąc nieodłącznym elementem usługi doradczej. Usługa doradcza jest wynikiem procesu połączenia
wspólnych wysiłków w ramach zmieniających się interakcji między doradcą
a pracownikami firmy (Christensen i Klyver, 2006). Doradca jako ekspert,
dysponując fachową wiedzą i doświadczeniem praktycznym, w sposób profesjonalny angażuje się w proces świadczenia usługi przy aktywnym udziale
pracowników firmy zlecającej usługę. Doradca poszukuje razem z klientem
sposobów rozwiązania problemów.
Przedsiębiorstwa przejawiają różną aktywność w relacjach z doradcami,
gdyż wymagają one często innego podejścia w stosunku do konkretnych
podmiotów zróżnicowanych pod względem celów, zasobów czy zdolności
relacyjnych. Ponadto specyficzne cechy usług doradczych powodują, iż niematerialna ich postać nie zawsze da się w sposób jednoznaczny zmierzyć
i ocenić. Co może powodować utrudnienia w ocenie jakości usługi przez
klienta. Efekty będące wynikiem doradztwa mogą się ujawnić w okresie
późniejszym i być konsekwencją połączenia działań i decyzji podejmowanych
w międzyczasie przez kierownictwo przedsiębiorstwa.
Z uwagi na to, iż usługa dotyczy zazwyczaj specyficznych problemów, nie
może być dokładnie w ten sam sposób wykonana. Uzależnione jest to od
tego, kto, kiedy i gdzie ją wykonuje. Zmienność (niepowtarzalność) usług
powoduje, że za każdym razem świadczona jest inaczej. Ponadto usługi są
„najczęściej częściowo wytwarzane i konsumowane jednocześnie w procesie,
w którym zarówno dostawca usług, jak i klient są zaangażowani” (Roodhooft
i Van den Abbeele, 2006, s. 492). Również nierozerwalność usługi z osobą
doradcy sprawia, że doradca i nabywca wchodzą w bezpośredni kontakt
(face to face) w momencie świadczenia usługi. Na znaczeniu zyskują wówczas takie elementy jakości relacji, jak: wiarygodność (zaufanie i uczciwość
stron), komunikatywność (umiejętność słuchania i odpowiadania), fachowość (posiadana wiedza i kwalifikacje) czy uprzejmość. W sytuacji braku
175
Wiesław Danielak
akceptacji oferty przez odbiorcę usługi dla doradcy może to oznaczać niemożność odzyskania zaangażowanych zasobów i czasu przeznaczonego na
przygotowanie oferty.
Również problemy, z którymi borykają się przedsiębiorcy małych i średnich przedsiębiorstw, są innego rodzaju niż w przypadku dużych firm mogących sobie pozwolić na zatrudnianie specjalistów i doradców. Właściciele
małych firm często twierdzą, że usługi doradcze są zbyt drogie, nie zawsze
dostosowane do oczekiwań, a doradcy nie zawsze posiadają wgląd w specyfikę działania małej firmy (Christensen i Klyver, 2006). Nie dysponują
odpowiednią wiedzą na temat firmy oraz branży, w której ona funkcjonuje
(Hensel, 2011). Z kolei doradcy wytykają, że małe firmy nie zawsze potrafią
współpracować z firmą doradczą, zazwyczaj koncentrują się na bieżących
problemach i zaniedbują strategiczne myślenie o możliwościach rozwoju.
Inny charakter relacji pomiędzy doradcą a przedsiębiorstwem będzie miał
miejsce w sytuacji rozwiązania określonego problemu czy wykorzystania
szansy w perspektywie krótkookresowej niż współdziałania w perspektywie
długoterminowej.
Celem publikacji jest wskazanie czynników, na podstawie których kształtowanie są długoterminowe relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą,
oraz roli doradztwa biznesowego w działalności małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). W opracowaniu na podstawie przeglądu literatury ukazano zagadnienia odnoszące się do istoty usługi doradczej, roli doradców
w rozwiązywaniu problemów pojawiających się na różnych etapach rozwoju
organizacji. Wskazano na znaczenie relacji międzyorganizacyjnych i etapy
rozwoju relacji. Ponadto zaakcentowano różne aspekty doradztwa ze szczególnym uwzględnieniem kosztów transakcyjnych oraz zasobów i zdolności
relacyjnych. Omówiono także zagadnienie tworzenia kapitału relacyjnego
na podstawie zasobów relacyjnych przedsiębiorstwa i doradcy.
2. Etapy rozwoju organizacji a wsparcie doradców
Z uwagi na różnorodność problemów, którym muszą stawić czoła przedsiębiorcy i menedżerowie w różnych fazach cyklu życia firmy korzystanie
z usług doradców wydaje się nieuniknione. Na rozwój przedsiębiorstw
możemy spojrzeć poprzez koncepcję cyklu życia organizacji zaprezentowaną
przez L.E. Greinera (1998), obrazującą stopień złożoności problemów wraz
ze wzrostem rozmiarów prowadzonej działalności.
Charakterystyczną cechą tego modelu jest występowanie w okresie rozwoju organizacji okresu ewolucyjnego rozwoju, bazującego na w miarę stabilnych czynnikach sukcesu, oraz okresu rewolucyjnych przeobrażeń, których
udane przejście wymaga opracowania nowych, odmiennych od wcześniejszych czynników sukcesu (Bełz, 2011). Warunkiem przejścia do kolejnej
fazy cyklu życia organizacji jest przezwyciężenie kryzysu prowadzącego do
zmiany. W pierwszej początkowej fazie, zwanej kreatywnością, przedsiębiorcy
176
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
w ramach nowo powstałej firmy angażują swój czas i zasoby na wytworzenie i sprzedaż produktów czy usług. Kryzys, który pojawia się na tym
etapie, to kryzys przywództwa charakteryzujący się brakiem odpowiednich
zdolności organizacyjnych. Po przezwyciężeniu kryzysu przywództwa przedsiębiorstwo wchodzi w drugą fazę, zwaną formalizacją, w której przedsiębiorcy stopniowo formalizują zadania i procesy, doskonalą struktury. Kryzys
autonomii charakterystyczny dla tej fazy przejawia się w niechęci właścicieli
do delegowania części uprawnień na podległych im pracowników. Trzecia
faza – delegowanie uprawnień – rodzi się po pokonaniu kryzysu autonomii. Wówczas część zadań i odpowiedzialności przekazywana jest na niższe
szczeble. Formalizacji ulega proces komunikowania się. Barierę dalszego
wzrostu stanowi kryzys kontroli. Jego pokonanie wiąże się z wejściem do
czwartej fazy, wzrostu przez koordynację. W tej fazie to kryzys biurokracji w odniesieniu do rozbudowanych jednostek i szczebli powoduje istotne
utrudnienia. W fazie ostatniej, piątej – wzrostu przez współpracę – elementem charakterystycznym są różnorodne formy współpracy, rozbudowane
struktury i złożone procesy, a presji poszukiwania rozwiązań innowacyjnych
towarzyszy wypalenie zawodowe.
Model L.E. Greinera wskazuje na znaczenie i konieczność zmian organizacyjnych, potrzebę przezwyciężania problemów dla przetrwania i rozwoju
organizacji. Identyfikuje kryzysy, które pojawiają się, gdy możliwości rozwoju
w danym kształcie wyczerpują się. Nie daje on odpowiedzi, kiedy nadejdzie
kolejny kryzys i w jaki sposób należy go przezwyciężać. Daje wiedzę na
temat potencjalnych niebezpieczeństw i zwraca uwagę na potrzebę diagnozowania problemów rodzących się w różnych fazach cyklu życia organizacji. Istotne jest, zatem wskazanie punktu rozwojowego na ścieżce wzrostu,
w jakim znajduje się organizacja, a następnie rozpoznanie ograniczonego
zbioru rozwiązań, jakim organizacja na danym etapie dysponuje, i wybór
takiego, które najlepiej odpowiada zidentyfikowanym problemom (Bełz,
2011). Poszukiwanie rozwiązań może mieć miejsce w ramach wypracowanych
relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą zewnętrznym. Doradcy mogą
odgrywać kluczową rolę w pokonywaniu kryzysów w poszczególnych fazach
rozwoju firmy. Niemniej jednak inne zagadnienia będą przedmiotem doradztwa w okresie tworzenia firmy, inne na etapie jej rozwoju, a jeszcze inne
w fazie pełnej dojrzałości. Jako główne motywy korzystania z doradców przez
przedsiębiorców MSP wskazuje się na możliwość zdobycia specjalistycznej
wiedzy, uzupełnienia braków lub uzyskania konkretnej, tymczasowej pomocy
w celu przezwyciężenia istotnych problemów (Ramsden i Bennett, 2005).
Przedsiębiorcy zazwyczaj rzadziej korzystają ze wsparcia doradców
w początkowej fazie cyklu życia firmy, z uwagi na wykorzystanie ograniczonych zasobów (w tym finansowych) w rozwój oferty produktów (usług)
i działania w sferze marketingu. Doradcy są zazwyczaj angażowani przez
przedsiębiorców, gdy potrzebują porady i pomocy w kwestiach gospodarczych
i finansowych z zakresu księgowości, podatków, bankowości, porad prawnych
177
Wiesław Danielak
czy marketingu (por. Klyver, 2008). Wśród proponowanych ofert doradczych
znajdują się również oferty dotyczące pozyskiwania środków pomocowych
w ramach programów Unii Europejskiej. Ponadto część instytucji świadczy
bezpłatne usługi doradcze skierowane do przedsiębiorców MSP.
Często sugeruje się, że korzystanie z zewnętrznych usług doradczych
jest skutecznym sposobem pozwalającym właścicielowi firmy przezwyciężyć
problem braku wiedzy i umiejętności oraz zwiększyć szanse przetrwania
i rozwoju przedsiębiorstwa (Jay i Schaper, 2003). Zatem przedsiębiorcy
wraz z rozwojem firmy i wzrostem świadomości posiadanych kompetencji
i możliwości rozwoju, by pozyskać nową wiedzę, powinni w większym stopniu
korzystać z porad doradców, zwłaszcza w tych obszarach, które wykraczają
poza kompetencje przedsiębiorstwa (Klyver, 2008).
3. Etapy rozwoju relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą
Relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą są kształtowane w procesie współdziałania na przestrzeni dłuższego okresu, przechodząc przez
poszczególne fazy w cyklu swojego rozwoju. Relacje nie powstają samoczynnie, lecz wymagają działań w sferze ich inicjowania, utrzymania i rozwoju.
Proces budowania relacji można prześledzić w ramach modelu pięciu etapów
rozwoju relacji według T.L. Powersa i W.R. Reagana (2007), obejmujących:
wybór partnera, definiowanie celów relacji, określenie granic relacji, tworzenie wartości oraz utrzymanie związku.
Na ogół relacja rozpoczyna się od zidentyfikowania potrzeb i oczekiwań,
jakie formułuje względem doradcy przedsiębiorca. Wybór odpowiedniego
podmiotu doradczego i dokonanie jego oceny jest w zasadzie pierwszym
krokiem rozpoczynającym proces inicjowania relacji. Z reguły menedżerowie poszukują doradców, którzy dysponują odpowiednimi umiejętnościami
i kompetencjami, pozwalającymi na rozwiązanie problemów, z którymi
boryka się przedsiębiorstwo. Na znaczeniu zyskuje umiejętność dostosowania
się, która może wpływać na wzrost zaufania i zaangażowania odpowiednich
zasobów do rozwiązania problemów. Istotną kwestią będzie także wysokość kosztów, jakie przedsiębiorstwo poniesie w związku z zainicjowaniem
czy utrzymaniem relacji z doradcą. Zwykle we wczesnej fazie interakcji
pojawiają się obawy o kształt przyszłej współpracy. Częściowo związane są
one z niepewnością, co do rzeczywistych możliwości, celów i oczekiwań czy
kompetencji potencjalnego doradcy. Najczęściej główne działania koncentrują się na rozpoznaniu doradcy i przygotowaniu się do negocjacji z nim.
W sytuacji wystąpienia niezgodności, jeśli chodzi o zrozumienie wzajemnych potrzeb i oczekiwań, lub niemożności ich realizacji mogą pojawić się
trudności z przejściem do kolejnego etapu rozwoju relacji. Relacje na tym
etapie mogą zostać zakończone.
W początkowej okresie interakcje między stronami są zazwyczaj mniej
intensywne, następuje powolny rozwój zaufania. Wraz z rozwojem relacji
178
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
i wzrostem zaangażowania redukcji ulega niepewność i wzrasta zaufanie,
współzależność, pojawia się szersza wymiana informacji między stronami.
Bardzo ważnym, pierwszym krokiem w procesie rozwoju związku jest
wybór doradcy (partnera) oraz ocena możliwości nawiązania z nim współpracy. Zdiagnozowanie kompetencji doradcy to zadanie przedsiębiorstwa,
podobne działania względem przedsiębiorstwa podejmuje doradca. Usankcjonowaniem relacji powinno być zdefiniowanie przez dwie strony celów
relacji. Istotnym zagadnieniem jest określenie stopnia ingerencji jednej
strony w działalność drugiej. Na tym etapie ma miejsce wzajemne uczenie
się, adaptacja oraz wyznaczanie granic relacji. Rozwojowi relacji między
przedsiębiorstwem a doradcą powinno sprzyjać osiąganie wartości ze wspólnych interesów.
Na etapie wyboru doradcy (partnera) zwraca się uwagę na reputację.
Renoma doradcy zwiększa jego wiarygodność, dzięki której może on tworzyć bardziej wiążące relacje z klientem. Zaufanie wzmacnia relacje między
ludźmi i organizacjami. Natomiast rodząca się nieufność oraz niepewność
co do dalszej współpracy mogą mieć wpływ na pogorszenie jakości relacji.
Zawsze istnieje obawa, że przynajmniej niektórzy doradcy będą starali się
wykorzystać okazane im zaufanie w sposób niewłaściwy (Hensel, 2011).
Rozwojowi współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą sprzyjać
powinna technika sprzedaży stosowana w dziedzinie doradztwa organizacyjnego, która polega na tworzeniu wrażenia, że konsultant/doradca nie
jest sprzedawcą usługi, lecz partnerem, który chce wspólnie z menedżerami
organizacji rozwiązać problem (Hensel, 2011). W końcowy etapie budowania
relacji następuje koncentracja się na działaniach, które pozwalają utrzymać
związek w perspektywie długoterminowej.
Zdaniem I. Chastona i S. Bakera (1998) w relacjach pomiędzy doradcą
a klientem cechy osobiste, w tym umiejętności interpersonalne, dostępność
i empatia, są równie ważne, jak wiedza biznesowa i umiejętności. Wspomniani badacze zidentyfikowali 13 czynników wpływających na pozytywne
rezultaty relacji pomiędzy doradcą a klientem (rysunek 1).
Kompetencje doradcy, umiejętność słuchania oraz osobisty kontakt
z klientem mogą powodować pozytywne emocje (zadowolenie) i oddziaływać na wzrost zaangażowania obu stron. Bliskie relacje sprzyjają osobistym kontaktom, w tym dostępowi do informacji i wiedzy, ich brak oznacza
zazwyczaj brak dostępu do osób i zasobów.
Kluczowym elementem współdziałania jest aktywne zaangażowanie stron
relacji oraz towarzyszące mu wzajemne zobowiązania. Zazwyczaj przy wysokim stopniu zaangażowania łatwiej można pokonywać trudności, być bardziej
elastycznym w przełamywaniu oporów wobec zmian. Stały kontakt pozwala
przeciwdziałać zanikowi relacji, który może mieć miejsce w sytuacji braku
interakcji pomiędzy stronami. Możliwa jest również sytuacja, w której jedna
z stron może posiadać dominującą pozycję. Wówczas bardziej zaangażowana
strona może być w większym stopniu narażona na zachowania oportunistyczne
179
Wiesław Danielak
Umiejętności
biznesowe
doradcy
Stały kontakt
z klientem
Cechy osobiste
doradcy
Podejście
osobiste
klienta
Bliskość
relacji
Rezultaty relacji
Kompetencje
doradcy
Udział doradcy
w sukcesie klienta
Dostępność
doradcy
Spójne
zachowanie
doradcy
Podejście
osobiste
doradcy
Umiejętność
słuchania
klienta
Otwartość
doradcy
Zaufanie
do doradcy
Zaangażowanie
doradcy
Rys. 1. Czynniki wpływające na relacje pomiędzy doradcą a klientem. Źródło: I. Chaston
i S. Baker (1998). Relationship influencers: determination of affect in the provision of
advisory services to SME sector firms. Journal of European Industrial Training, 22 (6), s. 252.
ze strony podmiotu mniej zaangażowanego. W przypadku niskiego stopnia wzajemności relacje między stronami mogą w dalszym ciągu istnieć ze
względu na sformalizowane umowy, lecz mogą już nie być satysfakcjonujące
dla powiązanych podmiotów.
Zatem budowanie i rozwijanie dobrych relacji opartych na zaufaniu jest
ważnym elementem współpracy pomiędzy klientem a doradcą. Wzrostowi
zaufania może sprzyjać pomoc i wsparcie doradcy, ułatwiające dostęp do
kontaktów z ekspertami, ważnych dla rozwiązywanych problemów. I tak, na
przykład korzystna jest sytuacja, w której doradca funkcjonuje w instytucji
otoczenia innowacyjnego biznesu, dysponującej dostępem do zasobów dla
przedsiębiorców (np. park naukowo-technologiczny, inkubator przedsiębiorczości, fundusz Venture Capital itp.) (Koszałka, 2011).
W praktyce rzeczywiste doświadczenia i problemy pojawiające się w trakcie współpracy wystawiają na próbę wzajemne zaufanie. Ocena wyników
zależy od indywidualnych oczekiwań klienta. Jeśli klient nie otrzyma usługi,
w odniesieniu do której oczekiwał, że zostanie ona wykonana rzetelnie
i na wysokim poziomie, to z pewnością nie będzie zadowolony. Natomiast jeśli klient oczekuje tylko podstawowych i prostych usług, to mogą
one być łatwiejsze do wykonania. Przy czym ocena satysfakcji i efektywności współdziałania może być różnie oceniania przez przedsiębiorstwo
i doradcę.
180
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Wzrostowi zaufania towarzyszy zazwyczaj większe zaangażowanie
i wzmocnieniu ulegają obustronne relacje. Z reguły w sytuacji wykształcenia się silnych więzi pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą istnieje możliwość uzyskania poufnych informacji. „Częste osobiste kontakty z osobami
reprezentującymi drugą stronę zwiększają dostęp do informacji trudnych
do uzyskania drogą oficjalną lub znacząco skracają czas dostępu do nich”
(Wójcik-Karpacz, 2012, s. 106).
Na etapie tworzenia wartości relacje pomiędzy doradcą a klientem sprzyjają budowaniu więzi, jak i utrzymaniu ciągłości współdziałania. Jednak
należy pamiętać o tym, że rozwój relacji zależy od każdej z zaangażowanych
stron, które dokładają starań, by sprostać wyzwaniom pojawiającym się na
poszczególnych etapach rozwoju relacji.
Złożony i dynamiczny charakter relacji oddziałuje na proces oceny ich
wartości przez zaangażowane strony. Najczęściej działalność doradcy oceniana jest przez klientów poprzez obiektywne kryteria (redukcja kosztów
działalności, zwiększenie obrotów sprzedaży, wzrost rentowności biznesu),
ale też subiektywne, w postaci poprawy zdolności do radzenia sobie z problemami, doskonalenia umiejętności w sferze zarządzania oraz osiąganej
satysfakcji (Ramsden i Bennett, 2005). Również oceny mogą mieć swoje
przełożenie na decyzje odnośnie zakończenia współpracy (w sytuacji braku
satysfakcjonującej współpracy) czy możliwości nawiązania alternatywnej
współpracy z innymi podmiotami świadczącymi usługi doradcze.
4. Koszty transakcyjne a dostęp do zasobów poprzez zdolności
relacyjne
Odpowiednio ukształtowane relacje międzyorganizacyjne nie tylko dają
możliwość dostępu do cennych zasobów, ale również sprzyjają tworzeniu,
łączeniu i wymieniane zasobów, uzyskiwaniu wartości dla zaangażowanych
w relacje podmiotów. Do powszechnie wskazywanych korzyści należą dostęp
do zasobów materialnych (zdolności wytwórcze, środki finansowe) i niematerialnych w postaci porozumień (aliansów), unikalnej wiedzy, a także
umiejętności i kompetencji (Czakon, 2006).
Szczególnie istotne stają się zasoby relacyjne „osadzone w międzyorganizacyjnych działaniach i procesach” (Wójcik-Karpacz, 2012, s. 22), ukazujące
związki między przedsiębiorstwem a podmiotami zewnętrznymi, a zwłaszcza
z klientami, dostawcami, konkurentami, instytucjami otocznia biznesu, w tym
również z doradcami.
Tworzenie i wykorzystanie zasobów relacyjnych wymaga często umiejętnego zaangażowania innych zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Za pośrednictwem relacji istnieje możliwość dostępu do zasobów,
które mogą być aktywowane w odpowiednim czasie, w razie potrzeby.
Odpowiednio ukształtowane relacje wpływają na wartość dodaną, koszty
i dochody przedsiębiorstwa, a tym samym oddziałują na możliwości jego
181
Wiesław Danielak
rozwoju. Jednak należy mieć również na uwadze niekorzystne skutki relacji,
które mogą ograniczać możliwości rozwoju poprzez nałożone obciążenia,
niesatysfakcjonujące długotrwałe umowy czy nieoczekiwane zmiany i towarzyszące im koszty.
Z problematyką tworzenia, utrzymania i rozwoju relacji wiąże się pojęcie
kosztów transakcyjnych, które występują zarówno przed (ex ante) jak i po
(ex post) zawarciu transakcji i odnoszą się do kosztów, jakie ponoszą strony
kontraktu. „Można je podzielić na trzy zasadnicze grupy:
– koszty poszukiwania informacji – potrzebne do sprawdzenia, czy dane
dobro jest dostępne na rynku, kto oferuje najlepsze warunki itp.; są to
typowe koszty badania rynku i planowania umów;
– koszty zarządzania i zawierania kontraktów – potrzebne, aby doprowadzić
do zaistnienia transakcji;
– koszty egzekwowania zobowiązań – ponoszone na dopilnowanie, aby
druga strona wywiązała się z warunków kontraktu; mogą to być wszelkie
koszty zarządzania, kontroli, monitorowania procesów i wyników, ubezpieczenia od strat spowodowanych korupcją i oportunizmem” (Sobiecki
i Pietrewicz, 2011, s. 10).
Na ogół nie jest możliwe zawarcie w umowie i przewidzenie wszystkich okoliczności związanych z realizacją kontraktu, gdyż mogłoby to być
dość kosztowne i ograniczałoby zachowania stron. Poprzez odpowiednio
ukształtowane relacje istnieje możliwość minimalizacji kosztów monitorowania i koordynacji relacji. Dzięki zaufaniu strony nie muszą się stale kontrolować. W praktyce na koszty transakcyjne wpływ ma szereg czynników,
w tym (zdaniem Williamsona, 1985) częstotliwość transakcji, niepewność
oraz specyficzność aktywów.
Dużej częstotliwości kontaktów może towarzyszyć wymiana informacji
i wzrost pewności co do pozytywnych zamiarów drugiej strony. Niepewność
natomiast najczęściej dotyczy warunków rynkowych, zmian technologicznych
oraz zachowań oportunistycznych. Nielojalni i nieuczciwi wspólnicy poprzez
naruszenie umowy mogą doprowadzać do konfliktów, których skutkiem
może być pogorszenie wzajemnych relacji i utrudnienia w dalszej współpracy.
Zmniejszenie kosztów transakcyjnych może mieć miejsce wraz ze wzrostem
liczby transakcji i rozwojem relacji dających stabilizację oraz perspektywę
długoterminowego współdziałania. Dysponowanie trwałymi, ukształtowanymi na podstawie wieloletniej współpracy relacjami pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą daje możliwość tworzenia przewagi konkurencyjnej
w sytuacji, gdy jest to atut wyróżniający współdziałające podmioty na tle
konkurencji.
Aby współdziałać i uzyskiwać przewagę konkurencyjną, współpraca musi
być nastawiona na rozwijanie specjalnych zdolności. Do takich specjalnych
zdolności należy „zdolność relacyjna, rozumiana jako zdolność do intensywnych relacji międzyorganizacyjnych w kontekście kształtowania wyników
współdziałania, ma pozytywny wpływ na efekty relacji z partnerami rynko182
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
wymi, gdyż pozwala dostrzegać różne uwarunkowania, zwłaszcza społeczne,
napływające z zewnątrz i istniejące wewnątrz organizacji, i adaptować się
do nich” (Wójcik-Karpacz, 2012, s. 44).
Zdolności relacyjne są wynikiem stopniowego procesu, w którym jedna
lub więcej firm decyduje się na rozszerzenie swojej wizji relacji w celu
poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku (Webster, 1992; Lambert, Emmelhainz i Gardner, 1996. Cyt za: Rodríguez-Díaz i Espino-Rodríguez, 2006).
Zdolność do inicjowania, utrzymania i wykorzystywania relacji z różnymi
partnerami zewnętrznymi (Walter, Auer i Ritter, 2006) dokonuje się na
przestrzeni określonego czasu. Zazwyczaj w długoterminowej, owocnej
współpracy upatruje się pozytywnych aspektów, w postaci specyficznych
możliwości, niepowtarzalnych sposobów realizacji zadań, wymiany wiedzy
i doświadczeń, innowacji i wspólnej poprawy procesów i działań w celu
obniżenia kosztów i uniknięcia powtarzania tych rozwiązań, które nie
generują wartości dla klienta (Rodríguez-Díaz i Espino-Rodríguez, 2006).
Szczegółowe ustalenia między stronami relacji powodują, iż relacje stają
się unikalne (niepowtarzalne) dla współpracujących podmiotów, a ich
przejęcie (czy skopiowanie) przez inne, konkurencyjne może napotkać na
szereg utrudnień. Niepowtarzalny (idiosynkratyczny) charakter zdolności
relacyjnych oznacza, że jeśli w danym momencie wygenerowano już relacje
między podmiotami, to możliwości te nie mogą być natychmiast zastąpione
przez podstawienie innego podmiotu o podobnych cechach (Rodríguez-Díaz
i Espino-Rodríguez, 2006). Ich transfer do innych podmiotów bywa zatem
utrudniony.
Zdolności relacyjne mogą mieć wpływ na koncentrację zasobów i umiejętności powiązanych podmiotów, rozwój współpracy w ramach sieci,
możliwości uczenia się oraz uzyskiwania korzyści w postaci renty relacyjnej (rysunek 2).
Koncentracja zasobów
i umiejętności
Zdolności
relacyjne
Rozwój sieci
Relacyjne uczenie się
Zdolności
organizacyjne
(wewnętrzne)
Dodatkowa renta
Rys. 2. Wpływ zdolności relacyjnych na rzecz wzmocnienia zdolności organizacyjnych
(wewnętrznych). Źródło: M. Rodríguez-Díaz i T.F. Espino-Rodríguez (2006). Redesigning
the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process
Management Journal, 12 (4), s. 491.
183
Wiesław Danielak
W wielu przypadkach wszelkie wzajemne powiązania pomiędzy podmiotami, jako konsekwencja rozwoju współpracy i odpowiadania na wyzwania
stawiane przez rynek i konkurentów, przyczyniają się do rozwoju formalnej
i nieformalnej komunikacji. Ta natomiast sprzyjać powinna wzajemnemu
uczeniu się oraz korzystaniu z wiedzy innych organizacji. Wiedza o innych
podmiotach może być cenna jako zbiór informacji o ich dotychczasowej
działalności, możliwościach rozwoju czy zasobach będących w ich dyspozycji,
istotnych dla rozwoju współpracy. Zdolności relacyjne mogą powodować
rozwój sieci. A sama przynależność do sieci umożliwia nie tylko swobodę
przepływu danych, informacji i wiedzy, ale również współdzielenie kluczowych kompetencji, uzyskanie efektów synergicznych i obniżenie kosztów
(Niemczyk, 2008). Przy dużej liczbie relacji międzyorganizacyjnych dość
trudnym wyzwaniem może się okazać umiejętność analizy pozycji sieciowej
poszczególnych podmiotów i możliwości dostępu do posiadanych przez nich
zasobów. W końcu zdolności relacyjne mogą być źródłem renty relacyjnej będącej dodatkowym wynikiem wspólnie wygenerowanym przez strony
w ramach relacji, który nie mógłby zostać osiągnięty przez żadną ze stron
samodzielnie (Wójcik-Karpacz, 2012). A z kolei uzyskanie dodatkowej
renty poprzez rozwijanie zdolności relacyjnych również wywiera pozytywny
wpływ na wzmocnienie wewnętrznych zdolności (Rodríguez-Díaz i EspinoRodríguez, 2006). Powstawanie i rozwój zarówno wewnętrznych zdolności relacyjnych każdego z zaangażowanych podmiotów, jak i relacyjnych
zdolności w ramach współpracy oddziałują na konkurencyjność powiązanych podmiotów i mogą być źródłem tworzenia przewagi konkurencyjnej
(Rodríguez-Díaz i Espino-Rodríguez, 2006).
5. Tworzenie kapitału relacyjnego na podstawie
zasobów relacyjnych przedsiębiorstwa i doradcy
Rozwijanie kapitału relacyjnego w głównej mierze sprowadza się do
tworzenia warunków, które umożliwiają inicjowanie, kształtowanie, rozwijanie i utrwalanie relacji między członkami danej organizacji oraz między
organizacją a podmiotami z jej otoczenia (Gach, 2009). Tworzeniu kapitału
relacyjnego sprzyjają bezpośrednie i osobiste kontakty (powiązania) pracowników oraz kadry kierowniczej z interesariuszami oparte na zdolności do
współpracy, kluczowych kompetencjach, skłonności do zaufania oraz wiarygodności własnej (Grudzewski, Hajduk, Sankowska i Wańtuchowicz, 2009).
Kapitał relacyjny powstaje na bazie odpowiednio ukształtowanych zasobów
relacyjnych, pomiędzy przedsiębiorstwem a doradcą, ale również innymi
interesariuszami zewnętrznymi.
W ujęciu J.G. Cegarra-Navarro i F.W. Dewursta (2006) współczesne
zjawiska charakteryzujące działalność biznesową polegają na przejściu od
starego porządku przewidywalności do nowego porządku szybkiej, radykalnej
i nieciągłej zmiany – wskazują, iż przetrwanie organizacji może zależeć od
184
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
jej zdolności do wykorzystywania intelektu i kreatywności swoich pracowników i ich zdolność do tworzenia kapitału relacyjnego poprzez ciągły proces
uczenia się (a czasami oduczania się nabytych praktyk). Ponadto wskazali
oni na trzy kluczowe składowe wpływające na kształtowanie kapitału relacyjnego, tj. indywidualny kontekst, rolę zarządzania i współpracy.
Wykorzystanie zewnętrznego doradztwa stanowi alternatywę, dzięki której wydajność firmy może być zwiększona poprzez dywersyfikację dostępnych
informacji dla dyrektorów, menedżerów oraz pracowników (por. Bennett
i Robson, 2004). W warunkach nadmiaru wiedzy i informacji oraz szybkiej
jej dezaktualizacji ma miejsce również proces oduczania się, przejawiający
się w odrzucaniu wiedzy przestarzałej i nieaktualnej. Powstające nowe
problemy wymagają często akceptacji związanych z tym zmian, pozyskania
nowej wiedzy i zdobycia nowych umiejętności, jak również oduczania się
dotychczasowych nawyków i praktyk. Przyjmuje się, że organizacja ucząca
się powinna tworzyć odpowiednie warunki wspierające proces uczenia się,
przy czym należy pamiętać, iż ma on miejsce w konkretnym kontekście
organizacyjnym, obejmującym wspólne wzorce, założenia i przekonania,
wartości i normy (Egan 1994. Cyt. za: Cegarra-Navarro i Dewurst, 2006).
W powiązaniu z kontekstem organizacyjnym uwidaczniają się chęci pracowników do dzielenia się z innymi ukrytą wiedzą w celu stworzenia nowej
wiedzy. Także istotne znaczenie ma aktywność kierownictwa, zachowania
pracowników i zespołów w organizacji chętnych do współpracy z doradcą
zewnętrznym. Włączenie pracowników w realizację nowych pomysłów, np.
nowe produkty, innowacyjne procesy, zmiany w organizacji, oznacza często nawiązanie, odnowienie dotychczasowych czy tworzenie nowych relacji
z podmiotami zewnętrznymi.
Kapitał relacyjny nie występuje samodzielnie, lecz w powiązaniu z kapitałem ludzkim i strukturalnym, jako składowa kapitału intelektualnego.
Kapitał intelektualny ułatwia organizacyjne uczenie się i tworzenie organizacji opartej na wiedzy, która sprzyja pozyskiwaniu, wymianie, przepływowi
i tworzeniu nowej wiedzy „W procesie doradztwa doradca nie tylko pomaga
klientowi rozwiązać problem merytoryczny. Dzięki doradcy klient powinien
również otworzyć się na nowe postrzeganie możliwości rozwoju innowacyjnego firmy, podnosząc swoje kompetencje w tym zakresie” (Koszałka, 2011,
s. 59). Przyjmuje się, że doradca dysponuje ukrytą wiedzą, która umożliwia
mu diagnozowanie problemów biznesowych. Doradca powinien przejawiać
dużą elastyczność w zakresie dostosowania swojej oferty do potrzeb różnych
przedsiębiorstw. Szczególnie doświadczony doradca jest w stanie sprostać
celom i oczekiwaniom przedsiębiorców i menedżerów, dobierając odpowiednie rozwiązania adekwatne do problemów pojawiających się na płaszczyźnie
operacyjnej i strategicznej. Inne rodzaje działań z reguły będą miały miejsce
w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo skupia swoją uwagę tylko na działaniach
związanych z doborem narzędzi w ramach konkurencji cenowej niż gdy
konkuruje jakością usług (Mole, 2007).
185
Wiesław Danielak
To, co łączy zaangażowane podmioty, to generowana przy ich udziale
wartość. W tworzeniu wartości na znaczeniu zyskuje umiejętne powiązanie
zasobów niematerialnych oraz umiejętności przedsiębiorstwa ze szczególnym
uwzględnieniem umiejętności związanych z zawieraniem i realizacją transakcji, umiejętności w sferze zarządzania czy umiejętności innowacyjnych
lub technicznych (por. Demartini i Paoloni, 2013).
Wskazane umiejętności podlegają ocenie i pomiarowi. I tak, na przykład
udział w rynku czy istnienie grona stałych klientów, jako składowe kapitału
relacyjnego, mogą przyczyniać się do wzrostu wartości dla zaangażowanych
podmiotów. Podobnie rozwój kompetencji kadr (kapitał ludzki) czy tworzenie nowych produktów, patentów czy znaków towarowych w ramach kapitału
strukturalnego (por. Demartini i Paoloni, 2013).
6. Podsumowanie
W obecnej, złożonej rzeczywistości gospodarczej identyfikację i analizę
czynników wpływających na kształtowanie długoterminowych relacji między
przedsiębiorstwem a doradcą warto dokonywać poprzez pryzmat relacji międzyorganizacyjnych. Zmiany dokonujące się otoczeniu mogą sprzyjać poszukiwaniu przez przedsiębiorców MSP porad u różnych doradców. W praktyce
relacje między przedsiębiorstwem a doradcą bywają skomplikowane i różnorodne, często uzależnione od kontekstu, w którym są osadzone. Kontekst
ten może dotyczyć konkretnego obszaru, w ramach którego kształtowane są
relacje (cechy indywidualne, sytuacyjne). Relacje i związane z nimi zobowiązania są uzależnione od ponoszonych nakładów i specyficznych uregulowań
zawartych między stronami. Ponadto relacje z bliskim i dalszym otoczeniem przedsiębiorstwa (klientami, aliantami, ustawodawcami itp.) przyjmują
postać sformalizowanych (kontrakt lub relacji regulowanej przez państwo)
i niesformalizowanych (Hensel, 2011). Chęć uzyskania wyższej efektywności
w ramach dotychczasowej działalności przyświeca zazwyczaj przedsiębiorstwu
podejmującemu działania w zakresie budowania relacji z doradcą.
Współczesnymi determinantami wzmacniania relacji między podmiotami
stają się dynamiczne zmiany otoczenia, wymuszające elastyczność działań
organizacji w zakresie umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji przy zaangażowaniu kompetencji własnych i doradcy. Skuteczny
doradca musi dysponować rozległą wiedzą, wieloma umiejętnościami i wolą
ich skutecznego wykorzystania w interesie klientów (Koszałka, 2011). Szczególnie istotne są zdolności i kompetencje, zwłaszcza kompetencje relacyjne
związane z wykorzystaniem wiedzy, umiejętności, zdolności i postaw do
kształtowania relacji. Wymaga to działań pozwalających na wykorzystanie
różnych zasobów w ramach kapitału ludzkiego, strukturalnego i relacyjnego, pozwalających budować długoterminowe relacje. W nich przedsiębiorcy
upatrują możliwości przetrwania w warunkach zmiennego otoczenia czy
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.
186
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Przy udziale kapitału relacyjnego dokonuje się transfer wiedzy, a relacje nie tylko z doradcami, ale także innymi interesariuszami warunkują
pozyskanie, utrzymywanie i odnawianie zasobów, a także rozwiązań w sferze struktur i procesów. Zaangażowane w relacje podmioty identyfikują
zmienne zarówno na etapie poprzedzającym tworzenie relacji, jak i w trakcie
ich trwania czy po zakończeniu. Zmienne te oscylują w obszarze kategorii
korzyści i kosztów wynikających ze współpracy.
Bibliografia
Bełz, G. (2011). System zarządzania jako regulator odnowy i wzrostu przedsiębiorstw.
Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
Bennett, R.J. i Robson, P.J.A. (2004). The role of boards of directors in small and
medium-sized firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1),
95–113, http://dx.doi.org/10.1108/14626000410519137.
Cegarra-Navarro, J.G. i Dewhurst, F.W. (2006). Linking shared organizational context and
relational capital through unlearning. An initial empirical investigation in SMEs. The
Learning Organization, 13 (1), 49–62, http://dx.doi.org/10.1108/09696470610639121.
Chaston, I. i Baker, S. (1998). Relationship influencers: determination of affect in the
provision of advisory services to SME sector firms. Journal of European Industrial
Training, 22 (6), 249–256, http://dx.doi.org/10.1108/03090599810224710.
Christensen, P.R. i Klyver, K. (2006). Management consultancy in small firms: how
does interaction work? Journal of Small Business and Enterprise Development, 13 (3),
299–313, http://dx.doi.org/10.1108/14626000610680217.
Czakon, W. (2006). Zasobowe uwarunkowania tworzenia sieci międzyorganizacyjnych
przedsiębiorstwa. W: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, ujęcie zasobowe.
Wałbrzych: Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości.
Demartini, P. i Paoloni, P. (2013). Implementing an intellectual capital framework in
practice. Journal of Intellectual Capital, 14 (1), 69-83, http://dx.doi.org/10.1108/146919
31311289020.
Egan, G. (1994). Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind the Scenes Management. San Francisco: Jossey-Bass.
Gach, D. (2009). Kapitał relacyjny jako podstawa tworzenia układów kooperacyjnych.
W: A. Adamik i S. Lachiewicz (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji.
Łódź: Monografie Politechniki Łódzkiej.
Greiner, L.E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, May-June.
Grudzewski, W.M., Hajduk, I.K., Sankowska, A. i Wańtuchowicz, M. (2009). Zarządzanie
zaufaniem w przedsiębiorstwie. Kraków: Oficyna Wolters Kluwer business.
Hensel, P. (2011). Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy. Gliwice:
Wydawnictwo Helion.
Jay, L. i Schaper, M. (2003). Which advisers do micro-firms use? Some Australian
evidence. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10 (2), 136–143,
http://dx.doi.org/10.1108/14626000310473166.
Kent, P. (2011). The decision to outsource management advisory services. Managerial
Auditing Journal, 26 (8), 672–696, http://dx.doi.org/10.1108/02686901111161331.
Klyver, K. (2008). The shifting consultant involvement. Journal of Small Business and
Enterprise Development, 15 (1), 178–193, http://dx.doi.org/10.1108/14626000810850919.
Kong, E. (2010). Innovation processes in social enterprises: an IC perspective. Journal
of Intellectual Capital, 11 (2), 158–178, http://dx.doi.org/10.1108/14691931011039660.
187
Wiesław Danielak
Koszałka, J. (2011). Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP. Warszawa:
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Pozyskano z: http://www.pi.gov.pl/
(21.04.2013).
Lambert, D.M., Emmelhainz, M.A. i Gardner, J.T. (1996). Developing and implementing supply chain partnerships. The International Journal of Logistics Management,
7 (2), 1–17.
Mole, K.F. (2007). Tacit knowledge, heuristics, consistency and error signals: How do
business advisers diagnose their SME clients? Journal of Small Business and Enterprise
Development, 14 (4), 582–601, http://dx.doi.org/10.1108/14626000710832712.
Niemczyk J. (2008). Potencjał sieci międzyorganizacyjnych – kontekst różnorodności,
W: K. Jaremczuk (red.), Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i zmienność.
Tarnobrzeg: Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Prof. Stanisława Tarnowskiego.
Powers, T.L. i Reagan, W.R. (2007). Factors influencing successful buyer-seller relationships. Journal of Business Research, 60 (12), 1234–1242, http://dx.doi.org/10.1016/j.
jbusres.2007.04.008.
Ramsden, M. i Bennett, R.J. (2005). The benefits of external support to SMEs: “Hard”
versus “soft” outcomes and satisfaction levels. Journal of Small Business and Enterprise
Development, 12 (2), 227–243, http://dx.doi.org/10.1108/14626000510594629.
Rodríguez-Díaz, M. i Espino-Rodríguez, T.F. (2006). Redesigning the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process Management Journal,
12 (4), 483–502, http://dx.doi.org/10.1108/14637150610678087.
Roodhooft, F. i Van den Abbeele, A. (2006). Public procurement of consulting services:
Evidence and comparison with private companies. International Journal of Public
Sector Management, 19 (5), 490–512, http://dx.doi.org/10.1108/09513550610677799.
Sobiecki, R., i Pietrewicz, J.W. (2011). Koszty transakcyjne. Skutki zmian dla przedsiębiorstw.
Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Walter, A., Auer, M., i Ritter, T. (2006). The impact of network capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off performance. Journal of Business Venturing,
21 (4), 541–567, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2005.02.005
Webster, F.E. (1992). The changing role of marketing in the corporation. Journal of
Marketing, 56, 1–17.
Williamson, O.E. (1985), The economic institutions of capitalism. New York: The Free
Press.
Wójcik-Karpacz, A. (2012). Zdolność relacyjna w tworzeniu efektów współdziałania małych
i średnich przedsiębiorstw. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
188
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
Heurystyki i błędy poznawcze jako źródło niepowodzeń
audytu zewnętrznego
Aleksandra Wąsowska*
Niepowodzenia audytu towarzyszące skandalom finansowym z ostatnich lat (Enron, WorldCom, Parmalat
i inne) przypisuje się najczęściej świadomemu działaniu audytorów. Analizując przyczyny tych spektakularnych porażek, zwraca się zwykle uwagę na kwestię braku niezależności audytorów, którzy, wbrew
etyce zawodowej, formułują opinie zgodne z oczekiwaniami klienta. Badania psychologiczne sugerują
jednak, że główną przyczyną porażek audytorów są nie tyle zaniechania czy świadoma korupcja, ile
raczej błędy poznawcze. W artykule omówione zostały podstawowe ograniczenia poznawcze w procesach
formułowania sądów i podejmowania decyzji przez audytorów: błędy wynikające ze stosowania heurystyk
dostępności, reprezentatywności i zakotwiczenia, konsekwencje nadmiernej pewności siebie, zjawisko
eskalacji zaangażowania oraz proces rozumowania zmotywowanego przez cel. Przedstawiono ponadto
cechy strukturalne branży audytorskiej, sprzyjające występowaniu ograniczeń poznawczych. Omówiono
wskazywane w literaturze propozycje zwiększania skuteczności audytu zewnętrznego.
Słowa kluczowe: audyt, formułowanie sądów, podejmowanie decyzji, heurystyki, błędy poznawcze.
Heuristics and cognitive biases as a reason of external audit
failures
Spectacular financial reporting scandals of last years (cases of Enron, WorldCom, Parmalat and others) are
usually attributed to conscious actions of auditors. When analyzing the reasons of audit failures scholars
point at the lack of independence of auditors, who act against professional ethics and issue opinions
which are in line with the expectations of the clients. Psychological studies suggest however, that the
main reasons of audit failures are not negligence or conscious corruption, but cognitive biases. The article
presents the main cognitive limitations which affect judgment and decision-making process of auditors:
heuristics (availability, representativeness and anchoring), overconfidence, escalation of commitment and
motivated reasoning. We present structural characteristics which make the auditing industry prone to
cognitive biases. We also discuss possible measures aimed at reducing the number of audit failures.
Keywords: audit, judgments, decision-making, heuristics, cognitive biases.
JEL: M42
*
Aleksandra Wąsowska – dr, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Aleksandra Wąsowska
1. Wstęp
Jednym z warunków efektywności rynków kapitałowych jest dostępność
rzetelnych informacji o kondycji spółek notowanych na giełdzie. Z tego
powodu w większości krajów spółki giełdowe podlegają obowiązkowi badania
sprawozdania finansowego przez audytorów zewnętrznych. Seria skandali
finansowych z ostatnich lat (Enron, WorldCom, Parmalat i inne) ujawniła
istotną słabość współczesnego systemu nadzoru finansowego: niedoskonałości procesu badania sprawozdań finansowych skutkujące niepowodzeniami
audytu.
Analizując przyczyny niepowodzeń audytu, zwraca się uwagę na kwestie
niepełnej niezależności biegłych rewidentów, braku zawodowego sceptycyzmu oraz nieprzestrzegania etyki zawodowej (Ambroziak, 2011). W badaniach nad procesami formułowania sądów i podejmowania decyzji przez
audytorów wykorzystywano normatywne modele podejmowania decyzji.
Zakładano w nich racjonalność decydenta (w tym przypadku audytora),
którego głównym celem jest maksymalizacja oczekiwanej użyteczności. Kwestię niezależności audytora sprowadzano do tego, czy audytor zdecyduje się
sporządzić rzetelną, „obiektywną” opinię, czy też ulegnie presji ze strony
menedżerów audytowanej firmy (Antle, 1984). Tym samym przypadki niepowodzeń audytu przypisywano świadomym, celowym działaniom sprzecznym
z etyką zawodową.
Przełomowe dla psychologii poznawczej i teorii podejmowania decyzji prace Tversky’ego i Kahnemana (1971; 1974), służące odpowiedzi na
pytanie, w jaki sposób i dlaczego zachowania ludzi odbiegają od standardowego założenia racjonalności decydenta, zainspirowały nowy nurt badań
w dziedzinie audytu. Badacze zaczęli interesować się tym, jaki jest wpływ
opisanych przez Tversky’ego i Kahnemana heurystyk i błędów poznawczych
na proces formułowania sądów i podejmowania decyzji przez audytorów.
Temat ograniczeń poznawczych w pracy audytora podejmowany był
w badaniach z zakresu psychologii eksperymentalnej oraz ekonomii eksperymentalnej. Prace należące do pierwszego nurtu dotyczyły przede wszystkim
pytania o to, czy zawodowi audytorzy, wykonując działania audytorskie,
są podatni na błędy sądzenia. Badania drugiego nurtu analizowały wpływ
otoczenia instytucjonalnego (w tym cech strukturalnych branży audytorskiej)
na podatność na błędy poznawcze (Koch i Wustemann, 2009).
2. Czym jest niepowodzenie audytu?
Zgodnie z polską Ustawą o rachunkowości z 1994 roku „celem badania
sprawozdania finansowego jest wyrażenie przez biegłego rewidenta pisemnej opinii wraz z raportem o tym, czy sprawozdanie finansowe jest zgodne
z zastosowanymi zasadami (polityką) rachunkowości oraz czy rzetelnie
i jasno przedstawia sytuację majątkową i finansową, jak też wynik finan190
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
Heurystyki i błędy poznawcze jako źródło niepowodzeń audytu zewnętrznego
sowy badanej jednostki” (art. 65.1). Taka definicja zadań audytora zgodna
jest również z Międzynarodowymi Standardami Rewizji Finansowej (dalej
MSRF). MSRF 240 dotyczący odpowiedzialności biegłego rewidenta za
wykrywanie oszustwa określa, że: „Główna odpowiedzialność za zapobieganie oszustwu oraz za jego wykrywanie spoczywa na osobach sprawujących
nadzór nad jednostką oraz kierownictwie jednostki” (MSRF 240.4).
„Biegły rewident (…) jest odpowiedzialny za uzyskanie wystarczającej
pewności, że sprawozdania finansowe jako całość nie zawierają istotnego
zniekształcenia niezależnie od tego, czy zostało spowodowane oszustwem
czy błędem. Ze względu na nieodłączne ograniczenia badania występuje
nieuniknione ryzyko, iż niektóre istotne zniekształcenia sprawozdań finansowych nie zostaną wykryte, mimo iż badanie zostało poprawnie zaplanowane
i przeprowadzone” (MSRF 240.5).
Po zakończeniu badania audytor może wystawić opinię: (1) bez zastrzeżeń, co oznacza, że jego zdaniem sprawozdanie umożliwia wyciągnięcie prawidłowych wniosków odnośnie sytuacji finansowej jednostki; (2) z zastrzeżeniami, co oznacza, że wyciągnięcie prawidłowych wniosków odnośnie sytuacji
finansowej jednostki jest możliwe po uwzględnieniu zastrzeżeń rewidenta,
zamieszczonych w opinii; (3) negatywną, gdy jego zdaniem sprawozdanie
finansowe wprowadza w błąd co do faktycznego stanu finansowego jednostki.
Audytor może również odstąpić od wydania opinii. Zgodnie z Ustawą o biegłych rewidentach z 2009 roku, dokonując czynności rewizyjnych, audytorzy
powinni przestrzegać zasad etyki zawodowej, w tym szczególnie „uczciwości,
obiektywizmu, zawodowych kompetencji i należytej staranności oraz zachowania tajemnicy” (art. 56.1).
Mimo wysokich oczekiwań w stosunku do profesji biegłego rewidenta,
zdolność audytorów do formułowania niezależnych, obiektywnych, rzetelnych
opinii jest poważnie ograniczona. Choć przypadki niepowodzeń audytorów
przyciągały uwagę badaczy od początku istnienia profesji, wstrząsem dla opinii publicznej było bankructwo Enronu i towarzyszący mu upadek Arthura
Andersena, jednej z firm ówczesnej wielkiej piątki.
Niepowodzenie audytu (audit failure) następuje wtedy, gdy poważne
zakłócenie sprawozdania finansowego nie zostanie wykazane w raporcie
audytora oraz gdy audytor popełnił poważny błąd, przeprowadzając badanie.
Jak zauważają Tackett, Wolf i Claypool (2004), niepowodzenie audytu nie ma
miejsca jeżeli audytor przestrzegał zasad wykonywania zawodu, wyrażonych
w odpowiednich dokumentach (np. MSRF lub GAAS1), niezależnie od tego,
czy sprawozdanie jest rzetelne czy nie. Prawidłowo wykonany audyt nie
gwarantuje poprawności sprawozdania. Tym samym niepowodzenie audytu
związane jest zawsze z błędem audytora.
W literaturze wskazuje się na cztery przyczyny niepowodzenia audytu
(Tackett i in., 2004). Po pierwsze, może ono wynikać z niepoprawnego
zastosowania lub błędnej interpretacji zasad wykonywania zawodu. W tym
przypadku postępowanie audytora jest nieintencjonalne i spowodowane
191
być może błędem ludzkim lub zmęczeniem. Po drugie, audytor dopuścić
się może nadużycia, świadomie sporządzając opinię korzystną dla klienta.
Sytuacja taka może mieć miejsce, jeśli audytor przyjmuje łapówkę lub ulega
presji/groźbom formułowanym przez klienta. Po trzecie, przyczyną niepowodzenia audytu może być bezpośrednie lub pośrednie powiązanie interesów
audytora z interesami klienta. Na przykład audytor, który świadczy jednocześnie istotne usług doradcze, może mniej chętnie forsować konieczność
wprowadzenia zmian w raporcie, z uwagi na obawę przed utratą klienta. Po
czwarte, przyczyną niepowodzenia mogą być błędy wynikające z ograniczeń
poznawczych, wpływających na proces formułowania sądów i podejmowania
decyzji.
3. Ograniczenia poznawcze w pracy audytora
3.1. Heurystyki osądu
W latach 70. XX wieku Amos Tversky i Daniel Kahneman opisali szereg
heurystyk wykorzystywanych przy dokonywaniu osądów w warunkach niepewności. Heurystyki zdefiniować można jako uproszczone reguły myślenia,
umożliwiające formułowanie sądów bez analizy większości informacji, na
których sąd powinien być oparty (Wojciszke, 2009, s. 81). Heurystyki stanowią „drogi na skróty” w procesie formułowania sądów. Są one oszczędne,
na ogół skuteczne, jednak mogą prowadzić do systematycznych błędów.
W literaturze istnieje wiele badań na temat zastosowania heurystyk osądu
w kontekście usług audytorskich. Przeglądu wczesnych badań należących
do tego nurtu dokonali Smith i Kida (1991). Analizowane prace sugerowały, że zawodowi audytorzy są podatni na błędy poznawcze wynikające
ze stosowania heurystyk, jednak ich efekt jest słabszy niż w populacji osób
bez doświadczenia zawodowego (studentów). Późniejsze badania, których
przegląd przedstawili Koch i Wustemann (2009) wykazywały, że stosowanie
heurystyk (zakotwiczenia, dostępności i reprezentatywności) i podatność na
generowane przez nie błędy dotyczą zarówno studentów jak i doświadczonych audytorów.
Heurystyka zakotwiczenia i (niedostatecznego) dostosowania polega na
dokonywaniu prognoz (zwykle numerycznych) opartych na innej, podanej
wartości. Formułując sądy, ludzie przyjmują za punkt wyjścia jakąś łatwo
dostępną, często przypadkową informację (np. wskazaną przez innych
liczbę), a następnie korygują ją, stosownie do swojej wiedzy i kontekstu.
Zastosowanie tej heurystyki generuje błędy, ponieważ korekta wyjściowej
informacji jest często niewystarczająca. Joyce i Biddle (1981) wykazali, że
badani audytorzy zakotwiczali się w wartościach przypadkowych, wskazanych
arbitralnie przez badacza. Dokonując przeglądu analitycznego (analytical
review), audytorzy zakotwiczali się w wartościach niezaudytowanych sprawozdań finansowych (Heintz i White, 1989).
192
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
Heurystyka dostępności polega na ocenie częstości lub wiarygodności
zaistnienia danego stanu rzeczy na podstawie łatwości, z jaką odpowiednie
przykłady, czyli egzemplarze przychodzą nam na myśl. Heurystyka dostępności powoduje, że szczególny wpływ na sądy o świecie mają zdarzenia
niekoniecznie częste, ale łatwe do przypomnienia (dramatyczne, wyraziste, niedawne). Libby (1985) wykazał, że podczas przeglądu analitycznego
audytorzy polegali na heurystyce dostępności, generując hipotezy na temat
potencjalnych błędów na podstawie najbardziej „dostępnego” mentalnie
(w tym badaniu – prezentowanego niedawno) katalogu błędów.
Heurystyka reprezentatywności służy ocenie prawdopodobieństwa, że
obiekt A (np. człowiek, zdarzenie) należy do klasy B. Heurystyka reprezentatywności pozwala szybko ocenić „kto jest kim” na podstawie podobieństwa
obiektu do przypadku „typowego”. Z heurystyką reprezentatywności wiąże
się wiara w „prawo małych liczb” (law of small numbers), tj. przekonanie o tym, że właściwości dużych prób losowych manifestują się również
w małych próbach (Tversky i Kahneman, 1971). Badania wykazują, że audytorzy wyciągają wnioski z przeprowadzonych analiz, zwracając zbyt małą
uwagę na wielkość próby (Nelson i Libby, 1995), polegają na nielosowych
metodach doboru próby (Hall, Hunton i Pierce, 2000) oraz dobierają zbyt
małe próby (Messier Jr, Kachelmeier i Jensen, 2001).
Heurystyka reprezentatywności może być przyczyną występowania
„efektu rozmycia” (dilution effect), polegającego na tym, że dodatkowa
porcja informacji o danym zdarzeniu osłabia wywierane przez nie wrażenie. Liczne badania potwierdzają podatność audytorów na efekt rozmycia.
Glover (1997) wykazał na przykład, że przedstawienie audytorom nieistotnych (niediagnostycznych) danych obniżało szacowane przez nich ryzyko
błędu materialnego. Jednocześnie w badaniu Joe i innych (2003) audytorzy,
którzy otrzymywali dodatkowe informacje prasowe dotyczące potencjalnego
bankructwa audytowanej spółki, oceniali ryzyko bankructwa jako wyższe.
Może to wynikać z odwrócenia efektu rozmycia, występującego w sytuacji,
gdy dodatkowa porcja niediagnostycznych informacji zwiększa postrzeganą
reprezentatywność ocenianego zdarzenia.
3.2. Nadmierna pewność siebie
Poczucie nadmiernej pewności siebie (overconfidence) przejawia się
w czterech aspektach: efekcie ponadprzeciętności, efekcie kalibracji, iluzji
kontroli i nieuzasadnionym optymizmie (Zielonka, 2003).
Pierwszy z wymienionych efektów oznacza tendencję do oceniania własnych kompetencji jako wyższych niż przeciętne.
Drugi z wymienionych efektów związany jest z nierealistyczną oceną
prawdopodobieństwa popełnienia błędu. Ludzie proszeni o dokonanie
szacunku w pewnym przedziale ufności podają odpowiedzi wskazujące na
nadmierne przekonanie o precyzji własnej wiedzy. Efekt kalibracji wystąpił
na przykład w badaniu dyrektorów finansowych dużych firm, którzy mieli za
193
zadanie oszacować wzrost indeksu S&P w nadchodzącym roku (Ben-David,
Graham i Harvey, 2010). Analiza 11 600 prognoz wykazała, że korelacja
między wartościami prognozowanymi i rzeczywistymi była ujemna. Dodatkowo, uczestnicy badania mieli podać dwie wartości: prognozę, co do której
mieli 90-procentową pewność, że okaże się za niska, i prognozę, co do której mieli 90-procentową pewność, że okaże się za wysoka. Liczba zdarzeń
zaskakujących (tj. nie mieszczących się w wyznaczonym „przedziale ufności”)
wyniosła 67%, co wskazuje, że dyrektorzy finansowi wyraźnie przeceniali
swoją zdolność prognozowania (Kahneman, 2012, s. 349).
Iluzja kontroli polega na przekonaniu o możliwości korzystnego wpływania za pomocą swoich działań na zdarzenia losowe. Na przykład osoby
grające na loterii wyżej ceniły sobie kupony wypełnione samodzielnie, niż
kupony z numerami wygenerowanymi losowo przez automat (Langner,
1985). Nieuzasadniony optymizm, będący pochodną nadmiernej pewności
siebie, może z kolei powodować błędy w ocenie ryzyka oraz być źródłem
tzw. błędu planowania (planning fallacy), tj. zaniżania czasu i zasobów niezbędnych do realizacji planowanych zadań.
Owhoso i Weickgennant (2009) wykazali, że audytorzy istotnie przeceniają własne kompetencje. Z tego powodu, zdaniem autorów badania,
audytorzy mogą systematycznie niedoszacowywać ryzyka audytu lub przeceniać skuteczność, adekwatność i kompletność procedur audytorskich lub
zebranych dowodów. Poczucie nadmiernej pewności siebie może powodować, że audytorzy nie zwracają się o z prośbą o pomoc i konsultacje do bardziej doświadczonych współpracowników. Zdaniem autorów badania takiej
postawie sprzyja szczególna kultura korporacyjna dużych firm audytorskich,
wymagających od pracowników wspinania się po szczeblach kariery (up or
out policy) i promujących samodzielność.
3.3. Eskalacja zaangażowania
Eskalacja zaangażowania, opisana w literaturze z zakresu psychologii
podejmowania decyzji, oznacza nieracjonalną tendencję do alokowania
dodatkowych zasobów (pieniędzy, czasu, wysiłku, emocji) w działanie, które
nie przynosi spodziewanych rezultatów lub jest błędne (Staw, 1976). Bazerman, Loewenstein i Moore (2002) sugerują, że w przypadku audytorów
eskalacja zaangażowania związana jest również z chęcią ochrony własnego
ego lub nieprzyznawaniem się do błędów popełnionych w przeszłości. Na
przykład, chroniąc własne ego, audytorzy mogą nie korygować błędów, które
uprzednio zignorowali (jako niematerialne), nawet jeśli z czasem urastają
one ilościowo lub jakościowo, nabierając statusu błędów materialnych.
Odpowiedzialnością audytora jest zaproponowanie korekt do sprawozdania, w przypadku gdy zidentyfikowane błędy przekraczają przyjęty
poziom istotności (audit difference posting threshold). Hatfield i inni (2011)
wykazali w swoim eksperymencie, że audytorzy niezaangażowani w proces
rewizji sprawozdania za okres poprzedzający proponowali większe korekty
194
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
niż audytorzy zaangażowani w badanie w okresie poprzedzającym badany.
Audytorzy, którzy pominęli niematerialny błąd w poprzednim okresie, częściej ignorowali to samo źródło błędu w roku kolejnym.
3.4. Stronniczość ocen i rozumowanie zmotywowane przez cel
Punktem wyjścia do procesu oceniania jest hipoteza (mniej lub bardziej
nieświadoma) co do tego, jaka okaże się ocena. Bruner i Potter (1964)
prezentowali osobom badanym obrazki na slajdach. Każdy obrazek prezentowany był wiele razy, przy czym początkowo obraz był nieostry i w kolejnych
odsłonach ulegał stopniowemu wyostrzeniu. Po każdej prezentacji obrazka
osoby badane miały podawać swoje przypuszczenia odnośnie tego, co jest
pokazywane na obrazku. Wczesna, błędna identyfikacja utrudniała poprawną
identyfikację w kolejnych odsłonach – osoby badane miały skłonność do
pozostawania przy swoich wczesnych przypuszczeniach.
U podstaw wstępnych hipotez towarzyszących procesowi oceniania
leżeć mogą motywacje, dotychczasowa wiedza ogólna, początkowa wiedza
o danym obiekcie, a także stany emocjonalne. Jak wykazali Klayman i Ha
(1987), ludzie silnie przywiązują się do wstępnych hipotez, zwłaszcza gdy
ich źródłem są silne motywacje, i nie odrzucają ich na rzecz hipotez alternatywnych. Formułując oceny, ludzie stosują „strategię konfirmacji”, polegającą na poszukiwaniu danych prawdopodobnych przy założeniu słuszności
wstępnej hipotezy.
Lord i inni (1979) przeprowadzili eksperyment ukazujący efekt stronniczych ocen. Badacze wyselekcjonowali dwie grupy osób: zwolenników
i przeciwników kary śmierci. Następnie członkom obu grup przedstawiono
po dwa raporty, z których jeden przedstawiał argumenty dowodzące skuteczności kary śmierci w zapobieganiu przestępczości, drugi – nieskuteczności
kary śmierci. Następnie badani mieli ocenić, który z raportów przedstawiał bardziej przekonujące argumenty. Oceny były zgodne z pierwotnymi
przekonaniami, tj. zwolennicy kary śmierci wskazywali na pierwszy raport,
przeciwnicy kary śmierci za bardziej przekonujący uznawali drugi raport.
Ponadto po lekturze raportów (przedstawiających argumenty dwustronne)
postawy badanych, wbrew oczekiwaniom, nie uległy zbliżeniu, lecz spolaryzowały się – osoby badane umocniły się w początkowych przekonaniach. Jak
wykazało badanie Lorda i innych (1979), ludzie selektywnie przetwarzają
informacje, eliminując argumenty sprzeczne ze swoimi przekonaniami. Proces gromadzenia i przetwarzania danych (np. w toku badania audytorskiego)
jest zatem niedoskonały. Wstępne przekonanie audytora odnośnie jakości
danego sprawozdania finansowego będzie miało wpływ na przebieg badania,
zwłaszcza zaś na dobór danych i sposób ich przetwarzania.
Moore i inni (2006) sugerują, że konflikt interesów, nieodłączny dla relacji audytor–klient, powodują, że audytorzy nieświadomie naginają swoje sądy
i opinie w taki sposób, by były korzystne dla klienta. Badania potwierdzają, że
opinie i sądy audytorów są tendencyjne (Kadous, 2003). Audytorzy wykorzyProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
195
stują warunki niedookreśloności, typowe dla procesu badania sprawozdania
finansowego, w celu osiągnięcia konkluzji odpowiadających preferencjom
klienta, a jednocześnie (formalnie) zgodnych ze standardami zawodowej
praktyki (Salteiro i Koonce, 1997). Hatfield i inni (2011) w swoim eksperymencie wykazali, że audytorzy działający w warunkach presji ze strony
klienta proponowali istotnie mniejsze korekty do sprawozdania finansowego
niż audytorzy działający w warunkach braku presji.
Skłonność do faworyzowania klienta przez audytora jest tym większa, im
silniejsza jest więź między audytorem a klientem. Bhattacharjee i Moreno
(2002) wykazali, że audytorzy wykazujący pozytywny afekt względem klienta
oceniali ryzyko utraty wartości towarów magazynowych jako niższe. Podobnie
Schafer (2007) wykazał, że audytorzy oceniają ryzyko nadużyć jako niższe,
jeśli lubią klienta.
Teoria identyfikacji społecznej (social identification theory) zakłada, że
identyfikacja społeczna jednostek jest wynikiem procesu autokategoryzacji,
która może być oparta na różnych kryteriach, np. profesji, uczestnictwa
w organizacji, wieku, płci, narodowości czy grupy etnicznej (Tajfel i Turner,
1985). Na podstawie teorii identyfikacji społecznej spodziewać się można, że
pracownicy firmach usługowych, których praca opiera się w przeważającej
części na bezpośrednim kontakcie z klientem, zaczynają identyfikować się
z klientem. Alvesson (2000, s. 1109) wykazał, że konsultanci, pracujący
często przez wiele miesięcy w siedzibie klienta, twierdzili, że „czasami lepiej
znali organizację klienta niż własną firmę oraz doświadczali problemów
związanych z tożsamością i lojalnością”. W przypadku audytorów dodatkowym czynnikiem sprzyjającym identyfikacji z klientem jest częste postrzeganie klienta jako przyszłego pracodawcy. Bamber i Iyer (2007) wykazali,
że identyfikacja audytora z klientem jest tym większa, im dłuższy jest okres
zaangażowania audytora w badanie sprawozdań danego klienta, im bardziej
istotny jest dany klient dla firmy audytorskiej i im lepszy jest wizerunek
klienta w oczach audytora. Ponadto identyfikacja audytora z klientem sprzyjała preferowaniu rozwiązań korzystnych dla klienta.
4. Podatność branży audytorskiej na złudzenia poznawcze
Bazerman i inni (2002) zauważają, że usługi audytorskie są obszarem szczególnie zagrożonym występowaniem złudzeń poznawczych. Wskazywane w literaturze strukturalne cechy usług audytorskich zwiększające ryzyko wystąpienia
złudzeń poznawczych to: subiektywizm w ocenie sprawozdania finansowego
oraz uwarunkowania instytucjonalne, obniżające niezależność audytorów.
Audytorzy, badając sprawozdania finansowe, mają często do czynienia
z niestandardowymi operacjami gospodarczymi, których ujęcie w księgach
może zależeć od profesjonalnego osądu. W większości sprawozdań występują
ponadto wartości szacunkowe. Oba te rodzaje pozycji cechuje podatność
na manipulację i nadużycia sprawozdawcze (Kalińska, 2013). Oceniając te
196
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
pozycje, audytor opiera się na danych, których interpretacja nie jest oczywista i uwzględnia dużą dowolność.
Joseph Berardino, były prezes Arthura Andersena, w swoim zeznaniu
w Kongresie, wygłoszonym po upadku Enronu, stwierdził: „Wielu ludzi
uważa, że księgowość to nauka, gdzie liczba, w tym przypadku zysk na
akcję, jest jedyną właściwą liczbą, tak precyzyjną, że nie mogłaby ona być
dwa centy większa lub dwa centy większa. Ja wywodzę się ze szkoły, dla
której księgowość bliższa jest sztuce” (Bazerman i in., 2002, s. 5).
Gibbins i inni (2000) w swoim badaniu obejmującym 93 partnerów
dużych firm audytorskich wykazali, że 67% respondentów negocjowało
zasady rachunkowości z co najmniej połową klientów. Innym przykładem
„dowolności” w usługach audytorskich jest zjawisko opinion-shop, polegające
na tym, że klienci przed wyborem audytora pytają kilka firm audytorskich
o interpretację specyficznych kwestii rachunkowych. Ponieważ jedna, „prawidłowa” odpowiedź nie istnieje, w tego rodzaju ocenach możliwe jest zróżnicowanie opinii. Jak zauważają Bazerman i inni (2002), oceny dokonywane
w takich warunkach są szczególnie narażone na tendencyjność. Badania
wykazały, że audytorzy są mniej skłonni do proponowania korekt w sytuacji,
gdy dana pozycja podlega subiektywnym regułom i osądom (Nelson, 2002).
Moore i inni (2006) omawiają główne zagrożenia dla niezależności audytorów. Pierwszym z nich jest wpływ kadry kierowniczej audytowanych spółek
na wybór audytora (a także rezygnację z jego usług). Zgłoszenie przez
audytora zastrzeżeń w raporcie z badania, zwiększa prawdopodobieństwo
zmiany audytora w kolejnym roku. Z tego powodu skłonność audytorów
do formułowania krytycznych uwag jest ograniczona (Seabright, Levinthal
i Fichman, 1992). Drugie zagrożenie wynika z faktu, iż relacja audytora
z klientem jest bliska i długotrwała. Sprzyja to wykształceniu się wśród
audytorów, omówionego w poprzednim paragrafie, poczucia „wspólnej tożsamości” z klientem. Zjawisko to potęguje powszechna praktyka zatrudniania
byłych audytorów przez klientów.
Badania wykazują, że niezależność audytorów oraz jakość świadczonych
przez nich usług obniżają się w miarę jak czas trwania relacji się wydłuża.
Potencjalne koszty transakcyjne związane ze zmianą audytora są źródłem
przewagi ekonomicznej dotychczasowego audytora nad ewentualnymi konkurentami (De Angelo, 1981). Na rynkach silnie konkurencyjnych przewaga
ta powoduje, że stawki za badanie w pierwszym roku spadają do bardzo
niskiego poziomu (często poniżej kosztów). Zjawisko polegające na kompensowaniu niskich stawek za badanie wyższymi stawkami w kolejnych latach
lub przychodami z tytułu innych usług określa się jako lowballing. Dopuch
i King (1996) wykazali, że lowballing obniża motywację audytorów, którzy
aby generować zyski już w pierwszym roku, minimalizują wysiłek związany
z badaniem sprawozdania finansowego.
Usługi pozaaudytowe stanowią ważny obszar wzrostu dla firm audytorskich. W 2001 roku wynagrodzenie za usługi audytorskie świadczone
197
Enronowi przez Arthura Andersena wyniosło 25 mln USD, podczas gdy
usługi doradcze przyniosły 27 mln USD. W tym samym roku Disney zapłacił PwC 8,7 mln USD za usługi audytorskie i 32 mln USD za doradztwo.
Podobne zjawisko widoczne jest na rynku polskim. W 2012 łączne przychody
firm audytorskich biorących udział w rankingu dziennika „Rzeczpospolita”
wyniosły 2,4 mld PLN, z czego jedynie 970 mln PLN stanowiły przychody
z audytu (Adamczyk, 2013).
W ostatnich latach trwa debata na temat tego, czy dopuszczalne powinno
być świadczenie usług doradczych i audytorskich. Zwolennicy łączenia usług
argumentują, że rozwiązanie to pozwala lepiej zrozumieć specyfikę działalności danego klienta i tym samym zwiększa efektywność pracy. Joe i Vandervelde (2007) dowiedli, że transfer wiedzy między usługami doradczymi
a audytorskimi zachodzi jedynie w sytuacji, gdy w oba rodzaje działalności zaangażowany jest ten sam konsultant/audytor. Tego rodzaju transfer
nie następuje, jeżeli czynności audytorskie podejmowane są przez nowego
audytora z tej samej lub innej firmy, nawet jeśli zapozna się on z wynikami
prac poprzedniego konsultanta/audytora zaangażowanego w usługę pozaaudytorską. Joe i Vandervelde (2007) wykazali ponadto, że w przypadku gdy
firma świadczy oba rodzaje usług, audytorzy oceniali ryzyko audytu jako
niższe, co zdaniem autorów badania przekłada się na spadek zawodowego
sceptycyzmu.
5. Propozycje zwiększania skuteczności audytu zewnętrznego
Odpowiedzią na głośne nadużycia finansowe dokonane przez amerykańskie korporacje (Enron, WorldCom) była ustawa Sarbanesa-Oxleya,
uchwalona w styczniu 2002 roku. Ustawa nałożyła na zarządy spółek zarejestrowanych w US Securities Exchange Comission (SEC) wymogi dotyczące
efektywności systemu kontroli wewnętrznej. Do filarów ustawy należą: obowiązek powołania komitetów audytu i nałożenie sankcji karnych na rady
dyrektorów, wprowadzenie w spółkach programów whistleblowing, wzmocnienie roli SEC w zakresie regulacji rynków oraz nowe regulacje branży
usług audytorskich. Te ostatnie miały na celu w szczególności zwiększenie
niezależności audytorów. Do rozwiązań służących temu celowi należały
m.in. obowiązek rotacji audytorów, ograniczenie możliwości jednoczesnego
świadczenia usług doradczych i audytorskich oraz pewne restrykcje związane
z migracją pracowników między firmą audytorską a klientem.
Europejskim odpowiednikiem amerykańskich regulacji służących poprawie niezależności i efektywności zewnętrznego audytu była Dyrektywa
2006/43/WE z 17.05.2006 r. w sprawie ustawowych badań rocznych sprawozdań finansowych i skonsolidowanych sprawozdań finansowych. W Polsce
obowiązuje natomiast Ustawa z 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich
samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych
oraz o nadzorze publicznym.
198
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
Moore i inni (2006) zauważają, że istniejące regulacje mające na celu
zwiększenie niezależności audytorów nie są odpowiedzią na podstawową
przyczynę niepowodzeń audytu. Po pierwsze, proponowane rozwiązania są
niewystarczające. Po drugie, nie uwzględniają one roli heurystyk i błędów
poznawczych w formułowaniu opinii i podejmowaniu decyzji przez audytorów. Na przykład obowiązek rotacji audytorów dotyczy jedynie partnerów odpowiedzialnych za badanie sprawozdanie danego klienta, nie samej
firmy audytorskiej. Restrykcje dotyczące jednoczesnego świadczenia usług
audytorskich i doradczych nie są ostre: wśród tych ostatnich nie uwzględniono doradztwa podatkowego, a sam zakaz może być w uzasadnionych
przypadkach uchylony przez PCAOB2. Ograniczenie rotacji pracowników
dotyczy jedynie zatrudniania przez klienta byłych audytorów. Audytor, zanim
zostanie zatrudniony w firmie, której sprawozdanie finansowe badał, musi
przez rok pozostawać „w stanie spoczynku”.
Moore i inni proponują rozwiązania, które mogłyby zwiększyć niezależność audytorów. Po pierwsze, audytorzy powinni świadczyć wyłącznie
usługi audytorskie. Po drugie, firma audytorska powinna być zatrudniana
na czas określony z góry (np. pięć lat). W tym czasie klient nie powinien
mieć możliwości rozwiązania umowy. Takie rozwiązanie, zdaniem autorów,
ograniczałoby bodźce skłaniające audytora do zabiegania o względy klienta
poprzez wystawianie pozytywnych opinii o sprawozdaniu finansowym. Po
trzecie, wszystkie osoby zaangażowane w badanie sprawozdania, zarówno
członkowie zespołu, jak i kadra kierownicza, powinny mieć zakaz podejmowania zatrudnienia w audytowanej firmie. Po czwarte, firma audytorska
powinna przygotowywać zestaw niezależnych ocen, nie tylko „zatwierdzać”
sprawozdanie. Po piąte, audytorzy powinni być wybierani nie przez zarząd,
ale przez komitet audytu. Zdaniem autorów decyzja o tym, kto powinien
dokonać niezależnej oceny sprawozdania, nie powinna być podejmowana
przez osoby odpowiadające za przygotowanie sprawozdania.
Roonen (2002) zaproponował eliminację prawnego wymogu audytowania sprawozdań finansowych przez spółki giełdowe. Zdaniem tego autora
spółki te powinny mieć obowiązek wykupienia ubezpieczenia przed skutkami opublikowania nierzetelnych sprawozdań finansowych. W tym systemie ubezpieczyciele zatrudnialiby audytorów, którzy badaliby sprawozdania
ubezpieczanych spółek. Wysokość składki ubezpieczeniowej byłaby zależna
od zaufania firmy ubezpieczeniowej co do rzetelności sprawozdania finansowego danej spółki. Inne wskazywane w literaturze modele audytu opierają
się na zatrudnianiu audytorów przez giełdy papierów wartościowych lub
instytucje rządowe (Nelson, 2006).
Trwałe zwiększenie skuteczności audytu zewnętrznego wymaga stworzenia warunków instytucjonalnych ograniczających zarówno ryzyko świadomych
nadużyć, jak i wpływ błędów poznawczych audytorów na wyniki badania sprawozdania finansowego. Proponowane dotychczas w literaturze rozwiązania
systemowe, takie jak obowiązek rotacji firm audytorskich, zakaz jednoczesnego
199
świadczenia usług audytorskich i doradczych, zakaz zatrudniania byłych audytorów przez klientów, zakaz wybierania audytorów przez osoby sporządzające
sprawozdanie finansowe, mają na celu zwiększenie niezależności audytorów.
Rozwiązania te mogą częściowo zredukować ryzyko błędów sądzenia wynikających ze stronniczości ocen i rozumowania zmotywowanego przez cel.
Uwzględniając powszechność heurystyk i błędów poznawczych, jako nieodłącznych elementów procesu formułowania sądów, należy jednak spodziewać
się, że tego rodzaju rozwiązania jedynie w pewnym stopniu zwiększą skuteczność audytu zewnętrznego. Aby ograniczyć wpływ nieuniknionych błędów
poznawczych audytorów na jakość audytu należałoby zmniejszyć zależność
wyników badania sprawozdań finansowych od sądów formułowanych przez
indywidualnych audytorów czy pojedyncze zespoły audytorskie. Wymagałoby
to niezależnego prowadzenia badania przez dwa zespoły audytorskie (lub
więcej) równolegle, co istotnie podniosłoby koszty całego procesu.
6. Zakończenie
Spektakularne niepowodzenia audytu, takie jak przypadek Enronu, przykuwają uwagę opinii publicznej. Paradoksalnie jednak niepowodzenia tej
skali należą do rzadkich. Uwaga, jaką przywiązuje się do takich przypadków w literaturze naukowej, a także w debatach publicznych nad kondycją
branży audytorskiej, wynikać może, jak zauważają King, Davis i Minchik
(2012), z heurystyki dostępności. Dramatyczne w skutkach i nagłaśniane
w mediach przypadki są łatwo przywoływane w pamięci i stąd wydają się
częstsze niż w rzeczywistości.
W badaniach, w których liczbę niepowodzeń audytu szacowano na podstawie liczby pozwów przeciwko firmom audytorskim oraz bankructw, uzyskiwano wyniki poniżej 1% umów autorskich (Francis, 2004). Uwzględniając
właściwą definicję niepowodzenia audytu oraz fakt, iż procedura badania
sprawozdania finansowego zakłada pewien poziom ryzyka błędu, można
byłoby uznać rzeczywisty wskaźnik niepowodzeń audytu za niższy (Causholli i Knechel, 2012). Jednocześnie jednak wiele istotnych niepowodzeń
audytu nie ma tak poważnych i „mierzalnych” konsekwencji, tj. nie skutkuje pozwem lub bankructwem firmy. Tego rodzaju niepowodzenia audytu,
których źródłem są często błędy poznawcze audytorów, pozostają zwykle
niewykryte, obniżają jednak rzetelność sprawozdań finansowych i stanowią
jedną z przyczyn niedoskonałości rynków kapitałowych.
Przypisy
1
GenerallyAccepted Auditing Standards – wytyczne do badania sprawozdań finansowych obowiązujące w USA.
2
Public Company Accounting Overshight Board – Rada Nadzoru nad Rachunkowością
Spółek Publicznych, regulująca branżę audytorską w USA.
200
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
Bibliografia
Adamczyk, C. (2013). Przychody rosną wolniej. Rzeczpospolita, 27.022013.
Alvesson, M. (2000). Social identity and the problem of loyalty in knowledge-intensive
companies. The Journal of Management Studies, 37 (8), 1101–1124.
Ambroziak, M. (2012). Przyczyny nieskutecznego audytu zewnętrznego – studia przypadków amerykańskich. Zarządzanie i Finanse, 1 (1), Wydział Zarządzania Uniwersytetu
Gdańskiego, 307–317.
Antle, R. (1984). Auditor independence. Journal of Accounting Research, 22, 1–20.
Bamber, E.M. i Iyer, V.M. (2007). Auditors’ identification with their clients and its
effects on auditors’ objectivity. Auditing: A Journal of Practice & Theory, 26 (2), 1–24.
Bazerman, M., Loewenstein, G. i Moore, D. (2002). Why good accountants do bad
audits. Harvard Business Review, 80 (11), 97–102.
Ben-David, I., Graham, J.R. i Harvey, R. (2010). Managerial Miscalibration. Working
Paper Series, (2010–12), Ohio State University, Charles A. Dice Center for Research
in Financial Economics.
Bhattacharjee, S. i Moreno, K. (2002). The impact of affective information on the professional judgments of more experienced and less experienced auditors. Journal of
Behavioral Decision Making, 15 (4), 361–377.
Bowen, M. (1987). The escalation phenomenon reconsidered: Decision dilemmas or
decision errors. Academy of Management Review, 12 (1), 52–66.
Bruner, J.S. i Potter, M.C. (1964). Interference in visual recognition. Science, 144, 424–425.
Causholli, M. i Knechel, W.R. (2012). An examination of the credence attributes of an
audit. Accounting Horizons, 26 (4).
Francis, J.R. (2004). What do we know about audit quality? British Accounting Review,
36, 345–368.
Gibbins, M., Webb, A. i Salterio, S.E. (2000). Evidence about Auditor-Client Management Negotiation Concerning Client’s Financial Reporting. Pozyskano z: http://ssrn.
com/abstract=259304.
Glover, S.M. (1997). The influence of time pressure and accountability on auditors’ processing of nondiagnostic information. Journal of Accounting Research, 35 (2), 213–226.
Hall, T.W., Hunton, J.E. i Pierce B.J. (2000). The use of and selection biases associated
with nonstatistical sampling in auditing. Behavioral Research in Accounting, (12),
231–255.
Hatfield, R., Jackson, S. i Vandervelde, S. (2011). The effects of prior auditor involvement and client pressure on proposed audit adjustments. Behavioral Research in
Accounting, 23 (2), 117–130.
Heintz, J.A. i White, G.B. (1989). Auditor judgment in analytical review-some further
evidence. Auditing, 8 (2), 22–39.
Joe, J. i Vandervelde S. (2007). Do auditor-provided nonaudit services improve audit
effectiveness? Contemporary Research Accounting Research, 24 (2), 467–487.
Joe, J.R. (2003). Why press coverage of a client influences the audit opinion. Journal
of Accounting Research, 41 (1), 109–133.
Joyce, E.J. i Biddle, G.C. (1981). Anchoring and adjustment in probabilistic inference
in auditing. Journal of Accounting Research, 19 (1), 120–145.
Kahneman, D. (2011). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Poznań: Media
Rodzina.
Kalińska, E. (2013). Badanie istotnych osądów i wartości szacunkowych. Podatki i rachunkowość, 65 (3).
King, R.R., Davis, S.M. i Mintchik, N. (2012). Mandatory Disclosure of the Engagement
Partner’s Identity: Potential Benefits and Unintended Consequences. Accounting
Horizons, 26 (3), 533–561.
Klayman, J. i Ha, Y.-W. (1987). Confirmation, disconfirmation, and information in hypothesis testing. Psychological Review, 94 (2), 211–228.
201
Koch, Ch.W. i Wüstemann, J. (2009). A Review of Bias Research in Auditing: Opportunities for Integrating Experimental Psychology and Experimental Economics. Pozyskano
z: http://ssrn.com/abstract=1032961.
Kunda, Z. (1990). The case for motivated reasoning. Psychological Bulletin, 108 (3), 480–498.
LaBella, C. i Koehler, D.J. (2004). Dilution and confirmation of probability judgments
based on nondiagnostic evidence. Memory & Cognition, 32 (7), 1076–1089.
Libby, R. (1985). Availability and the generation of hypotheses in analytical review.
Journal of Accounting Research, 23 (2), 648–667.
Lord, Ch., Ross, L. i Lepper, M. (1979). Biased Assimilation and Attitude Polarization:
The Effects of Prior Theories on Subsequently Considered Evidence. Journal of
Personality and Social Psychology, 37 (11), 2098–2109.
Messier Jr, W.F., Kachelmeier, S.J. i Jensen, K.L. (2001). An experimental assessment
of recent professional developments in nonstatistical audit sampling guidance. Auditing, 20 (1), 81–96.
Moore, D.A., Tetlock, P.E., Tanlu, L. i Bazerman, M.H. (2006). Conflicts of interest
and the case of auditor independence: Moral seduction and strategic issue cycling.
Academy of Management Review, 31, 10–29.
Nelson, M.W. i Libby, R. (1995). Knowledge structure and the estimation of conditional
probabilities in audit planning. Accounting Review, 70 (1), 27–47.
Nelson, M.W., Elliott, J.A. i Tarpley, R.L. (2002). Evidence from auditors about managers’
and auditors’ earnings management decisions. The Accounting Review, 77 (Supplement), 175–202.
Owhoso, V. i Weickgenannt, A. (2009). Auditors’ self-perceived abilities in conducting
domain audits. Critical Perspectives on Accounting, 20 (1), 3–21.
Ronen, J. (2002). Post-Enron reform: Financial statement insurance, and GAAP revisited.
Stanford Journal of Law, Business, and Finance, 8 (1), 1–30.
Salterio, S. i Koonce, L. (1997). The persuasiveness of audit evidence: The case of
accounting policy decisions. Accounting, Organizations and Society, 22 (6), 573–587.
Seabright, M.A., Levinthal, D.A. i Fichman, M. (1992). Role of Individual Attachments
in the Dissolution of Interorganizational Relationships. The Academy of Management
Journal, 35 (1), 122–160.
Staw, B.M. (1976). Knee-deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment
to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance,
16 (1), 27–44.
Tackett, J., Wolf, F. i Claypool, G. (2004). Sarbanes-Oxley and audit failure: A critical
examination. Managerial Auditing Journal, 19 (3), 340–350.
Tajfel, H. i Turner, J.C. (1985). The social identity theory of intergroup behavior.
W: S. Worcheli i W.G. Austin (red.), Psychology on Intergroup Relations. Chicago:
Nelson-Hall.
Tversky, A. i Kahneman, D. (1971). Belief in the law of small numbers. Psychological
Bulletin, 76, 105–110.
Tversky, A. i Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases.
Science, 4157 (185), 1124–1131.
Wojciszke, B. (2009). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.
Zielonka, P. (2003). Czym są finanse behawioralne. Materiały i Studia, 158, 1–44.
202
DOI 10.7172/1644-9584.43.12
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
Agnieszka Postuła*
Celem artykułu jest analiza i prezentacja ról trenerskich i nauczycielskich. Zestawiono w nim cechy
coacha, mediatora i doradcy z klasyczną rolą nauczyciela akademickiego. Artykuł pokazuje zalety i wady,
jakie wynikają z przenikania się rynku i akademii (co ma miejsce zwłaszcza w szkołach zarządzania).
Wskazuje na konsekwencje tej mieszanki, czyli potrzebę łączenia ról wykładowcy i doradcy. Przybliża
te role oraz prezentuje ich analizę. Rozważania dotyczą obszaru edukacji menedżerskiej i wyższych
szkół biznesowych, co oznacza, że wnioski pozostają w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Artykuł
oparty jest na badaniach etnograficznych oraz wieloletnim doświadczeniu autorki w roli wykładowcy
i trenera.
Słowa kluczowe: edukacja menedżerska, trener, doradca, nauczyciel akademicki, kompetencje społeczne.
Coach-consultant role in management education
The aim of this paper is to analyze and present social role of coach and teacher professions. It presents combination of specific features of a coach, a mediator, aconsultantas well as a classic role of
academic teacher. This paper presents advantages and disadvantages of mutual influence of market and
academia (especially in management schools). It points out the consequences of this compound which
is mixing together a role of a teacher and a consultant. Presented considerations relate to management
education so all the conclusions may be applied only in a management discipline. The paper presents
results of ethnographic research as well as long-term experience of the author in the role of a coach
and an academic teacher.
Keywords: management education, coach, consultant, academic teacher, social competences.
JEL: I25
*
Agnieszka Postuła – dr, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Agnieszka Postuła
1. Wprowadzenie
W latach 80. ubiegłego wieku edukacja menedżerska była jeszcze w powijakach. Następne lata przyniosły masowość kształcenia uniwersyteckiego,
w tym na licznie powstających wydziałach zarządzania. Obecnie edukacja
menedżerska staje się coraz bardziej powszechna, a od absolwentów szkół
biznesowych oczekuje się odpowiedniej wiedzy, umiejętności i kompetencji
społecznych, ponieważ to oni w przyszłości jako menedżerowie pokierują
współczesnym światem organizacji (Kostera, 2010). Współczesny menedżer
powinien zatem reprezentować zestaw cech i umiejętności pozwalających
mu zapewnić bezpieczeństwo kierowanej przez niego organizacji, a także
przetrwanie w burzliwym otoczeniu (Kostera i Śliwa, 2010). Do realizacji
tych celów niezbędna jest krytyczna weryfikacja metod kształcenia przyszłych
menedżerów.
Zmiany zachodzące wciąż w edukacji menedżerskiej wymuszają refleksję
nad stanem faktycznym i podjęcie działań naprawczych w tym obszarze. Jako
pierwszy fakt, silnie wpływający na kierunek rozwoju szkół biznesowych,
Koźmiński (2011) wymienia ich popularyzację i dostępność. Najbardziej
niepokojącym zjawiskiem jest, według niego, rozpowszechnienie kierunków
nauczania niezwiązanych już, tak jak wcześniej, bezpośrednio z biznesem.
Przedstawiciele profesji czy zawodów, takich jak historycy sztuki, kucharze czy rolnicy, przychodzą na uczelnie po wiedzę z obszaru zarządzania
w obietnicy zostania lepszymi przedsiębiorcami czy menedżerami. Drugie
zjawisko, niekorzystnie wpływające na przyszłość edukacji menedżerskiej,
jest powiązane z pierwszym i dotyczy silnej specyfikacji potrzeb studiujących
osób. Polega to na tworzeniu kierunków, które Andrzej Koźmiński nazywa
„egzotycznymi”, wymieniając wśród nich zarządzanie show-biznesem, sportem czy sztuką. Kolejny problem, także związany z popularnością szkół
biznesu, dotyczy tworzenia uczelni w miejscach, gdzie mają niską legitymizację w kształceniu przyszłych menedżerów, jak np. biedne czy rozwijające
się kraje, a nawet państwa pogrążone w korupcji czy autorytarnym reżimie.
Ostatnią przeszkodą we właściwym rozwoju edukacji menedżerskiej jest
jej stale rosnący koszt. Kształcenie przyszłych menedżerów jest działaniem
niezwykle kosztownym, które wciąż wymaga większych nakładów.
Pojawiają się więc pytania o przyszłość edukacji menedżerskiej i kierunki jej rozwoju rozpatrywane na wielu płaszczyznach. Krytyka edukacji
menedżerskiej dotyczy nie tylko konkretnych form kształcenia (D’Andrea
Tyson, 2005), podania w wątpliwość nadmiernego wpływu studentów na
sposoby kształcenia (Wieczorkowska-Wierzbińska, 2011), ale też organizacji
uniwersytetu jako całości (Leja, 2011). Krzysztof Leja, analizując uniwersytet
przedsiębiorczy i liberalny, wskazuje, że przyszłością jest uczelnia, na której
wartość dodana będzie współtworzona przez interesariuszy wewnętrznych
i zewnętrznych uniwersytetu (Leja, 2011). Oznacza to łączenie akademii
z jej otoczeniem, kontrolowanie wzajemnego wpływu, przenikanie się aka204
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
demickich i rynkowych ról społecznych. Wszystkie te zjawiska są związane
ze szczególnym miejscem gospodarki i zarządzania we współczesnym świecie.
Wiek XX jest określany mianem wieku menedżerów (Koźmiński, 2008),
którzy stopniowo przejmowali kontrolę nad wieloma dziedzinami gospodarki, a także nad wszelkimi przejawami zorganizowanego życia społecznego
(Kostera, 2011).
Poza trendami światowymi przedłużający się czas kryzysu i trudna sytuacja na polskim rynku pracy także silnie wpływają na edukację w każdym
wymiarze. Zjawiska te stanowią wyzwanie dla edukacji menedżerskiej. Od
wielu lat obserwuje się nieprzystosowanie edukacji w szkołach biznesowych
do realiów rynku (Hatch, Kostera i Koźmiński, 2005). Z oczekiwań studentów (a także innych badań empirycznych) wynika, że studia powinny
być szansą dla młodych ludzi na odnalezienie się w trudnym otoczeniu,
jakim jest aktualny rynek pracy. Jak powszechnie wiadomo, nie tylko wiedza
jest kluczowym elementem kształcenia przyszłych menedżerów. W edukacji menedżerskiej można z pewnością wymienić trzy najważniejsze obszary
kształcenia: wiedzę, umiejętności i kompetencje społeczne. I o ile wiedzę jest
coraz łatwiej przekazać, o tyle nadal istnieje poważne ograniczenie w przekazywaniu studentom i słuchaczom kursów umiejętności oraz kompetencji
społecznych. Te dwa ostatnie elementy wymagają solidnego i czasochłonnego treningu. Oczywiście polski (a wznacznie szerszym stopniu zagraniczny)
rynek od dawna oferuje całe zestawy kursów, szkoleń i treningów, które
nastawione są na praktykę owych umiejętności i kompetencji (Postuła, 2011).
Jednak do wielu z tych ofert można mieć zastrzeżenia.
Z racji zajmowanego miejsca na uczelni (adiunkt), skupię się na analizie sytuacji na uczelniach biznesowych. Analiza ta będzie poparta badaniami jakościowymi prowadzonymi w obrębie uczelni, a szczególnie będzie
bazowała na wywiadach ze studentami uczelni biznesowych. Wnioski, które
zaprezentowano w artykule, opierają się również na wieloletnim doświadczeniu trenerskim autorki, która wielokrotnie uczestniczyła w treningach
interpersonalnych zarówno w roli trenera, jak i uczestnika szkolenia.
2. Obecne kierunki rozwoju w edukacji menedżerskiej
w Polsce
Edukacja menedżerska w Polsce jest w trakcie ciągłych, dość silnych
zmian. Kierunek tych transformacji jest ciężki do przewidzenia. Analizując
to zjawisko bardzo pobieżnie, tendencja jest dobra, ponieważ dostępność
kształcenia stale ulega zwiększeniu. Coraz więcej studentów o różnych korzeniach (w tym edukacyjnych, np. licencjat z fizjoterapii, archeologii czy historii
sztuki) może podejmować naukę na kierunkach biznesowych. Pogłębiając
analizę trendu, można stwierdzić, że ma on też złe konsekwencje, z których
najgorszą jest obniżenie poziomu nauczania w szkołach wyższych (Koźmiński, 2011; Kostera i Śliwa, 2010). Stąd między innymi tak silna potrzeba
205
Agnieszka Postuła
absolwentów szkół wyższych kontynuowania nauki w postaci podejmowania
dalszego kształcenia podyplomowego (po uzyskaniu magisterium).
Obecnie szkolenia i studia podyplomowe w obszarze edukacji menedżerskiej koncentrują się na takich zagadnieniach jak:
– efektywna komunikacja,
– rozwiązywanie konfliktów,
– projektowanie systemów motywacyjnych,
– nowoczesny menadżer w mikro i małych przedsiębiorstwach,
– zarządzanie czasem,
– zarządzanie danymi i informacjami,
– zarządzanie innowacjami,
– zarządzanie produktem i portfelem produktów,
– zarządzanie projektem (w różnych odmianach: w marketingu, w medycynie, zarządzanie projektem informatycznym, unijnym itp.),
– warsztaty menedżersko-przywódcze,
– japońskie techniki i metody zarządzania,
– budowanie zespołów itp.
Modnym obecnie terminem stały się kompetencje społeczne, które są
jednym z czołowych tematów szkoleń biznesowych. Koncentrują się one
wokół zagadnień, które do tej pory były w biznesie mniej doceniane.
Dotychczas prym wiodły twarde elementy, typu wykształcenie i idąca za
nim wiedza, konkretne narzędzia i gotowe sprawdzone rozwiązania (benchmarking). Obecnie coraz częściej dostrzega się znaczenie umiejętności miękkich, zarówno w zarządzaniu zespołem, jak i w byciu uczestnikiem takiego
zespołu. Czynniki trudniejsze do zidentyfikowania czy kształtowania wśród
pracowników, takie jak komunikatywność, współpraca, zaangażowanie czy
lojalność wywierają wpływ na sposób działania zespołów i ich skuteczność.
Umiejętności zwykle odnoszą się do konkretnych zadań wykonywanych przez
zespół, podczas gdy kompetencje społeczne są jeszcze bardziej ulotnym
terminem. W celu wyjaśnienia licznych nieporozumień związanych z definicją tego pojęcia, przytaczam jedną z nich: „Pojęcie kompetencje odnosi
się do unikatowej kombinacji specjalizacji biznesowych i zdolności ludzi,
które nadają organizacji określony charakter. Dodatkowo identyfikuje ono
w firmie źródła motywacji, wysiłku, specjalizacji zawodowej oraz współpracy”
(Kossowska i Sołtysińska, 2006, s. 12). Troska zarządzających organizacjami
o odpowiedni rozwój kompetencji społecznych ma na celu dbanie o przewagę konkurencyjną, zdobywanie nowej wiedzy, kształtowanie elastyczności
u pracowników oraz wypracowywanie nowych, nadążających za potrzebami
rynku systemów edukacyjnych (Kossowska i Sołtysińska, 2006).
Doradztwo (jako swoista mieszanka edukacji i usług menedżerskich)
w tych obszarach skupia się przede wszystkim na podejmowaniu interwencji
w konkretnych przypadkach, takich jak: kryzys motywacyjny (tzw. syndrom
wypalenia), konflikt w zespole czy różnego rodzaju trudności w zarządzaniu
zespołem, w których potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz (Experts Team,
206
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
2012). Doradzając w tym zakresie, trenerzy w zależności od potrzeb wcielają
się w rolę coucha, facylitatora lub mediatora. Wykorzystują przy tym swoje
psychologiczne kompetencje i duże praktyczne doświadczenie w pracy nad
relacjami międzyludzkimi.
3. Trener, doradca czy coach?
Ogólnie ujmując, trener jest to osoba, która zajmuje się przygotowaniem
fizycznym i psychicznym swoich podopiecznych (najczęściej grupy) w wielu
dziedzinach życia, m.in. sportu. Najczęściej wyspecjalizowany jest w jednej,
konkretnej dyscyplinie. Jego zadaniem jest motywowanie i wyszkolenie osób,
z którymi pracuje (http://pl.wikipedia.org/wiki/Trener).
W edukacji menedżerskiej trenerem nazywa się osobę prowadzącą szkolenie, kurs czy trening, którego celem jest nie tyle przekazanie wiedzy, ile
trenowanie odpowiednich umiejętności i zachowań, np. prowadzenie rozmowy sprzedażowej, publiczne przemawianie czy też umiejętne planowanie
czasu (Postuła, 2013). Charakteryzując bliżej trenera-doradcę, można stwierdzić, że jego sedno to odzwierciedlenie dwóch ról kierowniczych, opisanych
przez Weronikę Szczęśniak (2012) i Oliwię Zgrzebnicką (2012). Pierwsze
podejście dotyczy organizacji efemerycznej i, tak jak klasyczne szkolenie,
kurs akademicki czy semestralne zajęcia, jest organizowane tylko przez
pewien określony okres. Szef takiej grupy jest trenerem ad hoc i nie pełni
typowych funkcji stałego kierownika organizacji. Drugie podejście odnosi
się do roli trenera sportowego, którego podstawowym zadaniem jest motywowanie i trenowanie ludzi w konkretnych dyscyplinach. Połączenie tych
dwóch ról kierowniczych daje pełny obraz tego, kim jest trener w edukacji
menedżerskiej.
W szeroko pojętym obszarze kształcenia umiejętności miękkich występuje jeszcze kilka pokrewnych do trenerskiej ról prowadzącego, takich jak:
coach, facylitator czy mediator.
Zadaniem coacha jest głównie odkrycie wiedzyu uczestników, ich własnych rozwiązań oraz potencjału.
Facylitator jest osobą, której zadaniem jest czynny udział w udrażnianiu
procesu komunikacji między osobami bądź grupami w celu osiągnięcia wspólnego rozwiązania. Rolą facylitatora jest mediowanie między stronami. Służy
on wsparciem w zakresie m.in. doprecyzowania kodu językowego, demaskowania faktycznych (nie jedynie deklaratywnych) intencji stron interakcji,
motywowania do pracy nad osiągnięciem celu, zapobiegania ewentualnym
konfliktom. Można zatem stwierdzić, że facylitacja jest jedną z funkcji trenerskich.
Mediator w biznesie pełni w zasadzie tą samą rolę co facylitator (i często
określenia te utożsamia się ze sobą), ponieważ jego zadaniem jest usprawnienie komunikacji pomiędzy dwiema (bądź więcej) zwaśnionymi stronami.
Mediator zdobywa informacje od obu stron, analizuje ich interesy i prowaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
207
Agnieszka Postuła
dzi strony do porozumienia. Można przyjąć, że facylitator koncentruje się
na psychologicznej płaszczyźnie komunikacji stron, podczas gdy mediator
pracuje w wymiarze negocjacyjnym (Kossowska, Jarmuż i Witkowski, 2008;
Lewicki, Saunders i Barry, 2006).
Doradca w pewnym sensie łączy powyższe cechy (Chrostowski i Jemielniak, 2011). Najbardziej charakterystyczna dla doradcy jest wiedza merytoryczna, która jest podstawą. Zdaniem Chrostowskiego i Jemielniaka ważna
jest też umiejętność przeniesienia tej wiedzy na konkretny grunt praktyczny
i przekazanie jej w odpowiedniej formie uczestnikowi (klientowi). Autorzy
twierdzą, że ważną rolę odgrywają tu umiejętności dydaktyczne doradcy,
który ciekawie i rzeczowo przedstawi problem czy dane zjawisko. Oprócz
tego ważne będą umiejętności trenerskie doradcy, który sprawnie zaangażuje
grupę w określone zadanie czy ćwiczenie, nauczy wzajemnego słuchania,
poznawania wielu perspektyw. Zdaniem autorów doradca powinien posiadać umiejętność budowania autorytetu, ale nie wyniesionego na piedestał,
tylko aktywnego pomocnika, pełniącego rolę wspierającą aktywność grupy.
Trzecią cechą doradcy według Chrostowskiego i Jemielniaka jest bieżąca
reakcja na działania ludzi i dostosowanie do ich potrzeb (elastyczność). Od
doradcy oczekuje się też sprytu i umiejętności ukierunkowania ludzi oraz
wspólnego budowania sukcesu. Ponadto doradca biznesowy sam powinien
przejawiać duże zaangażowanie w wykonywaną pracę, być komunikatywny
i dobrze nastawiony do ludzi. Powinien umieć pracować szybko i odpowiednio reagować na zmiany w burzliwym otoczeniu. Dodatkowym plusem
doradcy są takie pozytywne cechy osobowości jak: umiejętność zabawy, bycie
miłym i sympatycznym w stosunku do ludzi.
Jak więc widać z powyższych opisów, trener-doradca łączy w sobie pewien
zestaw cech, którego siłą napędową niewątpliwie są umiejętności interpersonalne wzmocnione kompetencjami społecznymi i doświadczeniem. Nie
pomijam oczywiście roli wiedzy w dydaktyce, która zawsze stanowi podstawę
każdej dyscypliny.
4. Metodologia
Rozpoczęte już badania prowadzone są zgodnie z tradycją metodologii
jakościowych, głównie inspirowane etnografią. Podstawową metodą badawczą wykorzystywaną przy zbieraniu materiału jest wywiad nieustrukturalizowany, częściowo standaryzowany. Dodatkowo wykorzystałam także metodę
wywiadu standaryzowanego w celu uzupełnienia materiału badawczego
(Kostera, 2005). Wywiady prowadziłam ze studentami pierwszego i ostatniego roku studiów Wydziału Zarządzania oraz jego absolwentami. Obecnie
bazuję na 5 takich wywiadach z każdej w wymienianych grup rozmówców.
Główne pytania, które są zadawane badanym osobom, odnoszą się do ich
oczekiwań dotyczących uczelni oraz pomysłów na podniesienie poziomu
kształcenia czy dostosowanie form i sposobów kształcenia do rynku pracy.
208
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
Ostatnie pytania zadawałam osobom podejmującym pracę o charakterze
stałym i dorywczym.
Badania nie są oparte na analizie rynku, jak większość tego typu opracowań w tym obszarze, ale na oczekiwaniach studentów i absolwentów, którzy
na tym rynku muszą się odnaleźć. Należy pamiętać o mocnym argumencie
Wieczorkowskiej, Wierzbińskiego i Michałowicza (2012), którzy piszą, że
student nie jest w stanie samodzielnie wybrać całego trybu nauczania wraz
z doborem przedmiotów, jednak w pewnym stopniu powinien na takie decyzje mieć wpływ. Dowodem są liczne szkoły polskie i zagraniczne, gdzie sposób ten się sprawdza z powodzeniem. Studenci, wybierając zajęcia i wykładowców, planują swoją ścieżkę edukacyjną. Warto również podkreślić, że
to student jest właściwym decydentem przy wyborze uczelni. Ostatecznie to
on zadecyduje o sposobie studiowania, a przeciwdziałanie tej ekonomicznej sile jest niezwykle trudne, zwłaszcza w obliczu współczesnych trendów,
o których pisałam we wstępie.
Wnioski płynące z wywiadów opieram na szerokiej analizie literaturowej.
5. Rola doradcy w kształtowaniu edukacji menedżerskiej
Obecnie nadal znaczenia nabierają kursy prowadzone przez wielu nauczycieli i trenerów, oferując, przez zastosowanie formy warsztatowej, wiedzę
i umiejętności o znacznie szerszym wachlarzu zastosowań. Jak powszechnie wiadomo, uczenie w sposób liniowy jest skrajnie nieskuteczne. Jedynie
kilka ścisłych dyscyplin podlega pod taki sposób nauki. Już wiele lat temu
badacze proponowali inne modele myślenia niż liniowe, np. mind-mapping
(2004), stawianie nacisku na rozwój kreatywności (1988). Teraz rynek czeka
na zastosowanie tych pomysłów.
Studenci jednak wciąż nie są przygotowani do podjęcia pracy, nie są
pewni swoich umiejętności i możliwości, a tym samym sprostania wymogom
pracodawców. Szczególnie dotyczy to szkół zarządzania, gdzie wiedza przekazywana przez 5 lat studiów ma nikłe odzwierciedlenie w rzeczywistości
rynkowej. Dlatego tak często absolwenci po ukończeniu studiów podejmują
różne kursy i treningi doszkalające. Nierzadko studenci wracają na studia
podyplomowe do swoich macierzystych uczelni, co mogłoby się wydawać
zaskakujące. Skoro student uważa, że regularne studia nie dały mu tego,
czego oczekiwał, i postanawia dalej kontynuować edukację, mogłoby się
wydawać, że najlepszą decyzją będzie zmiana uczelni. Ale pobudki do kontynuowania studiów są różne. Jak wynika z przeprowadzonych wywiadów,
studenci, mimo świadomości braków w nauczaniu swoich akademiach,
ufają im i celowo kontynuują naukę na dodatkowych kursach czy studiach.
Ponadto absolwenci podejmują dalszą naukę nie zawsze bezpośrednio po
ukończeniu regularnych studiów, ale po kilku latach, aby „odświeżyć wiedzę”
bądź w celu „rozszerzenia posiadanego doświadczenia i wiedzy”. Problem
jednak polega na tym, ze wiele z tych kursów nie odpowiada oczekiwaniom
209
Agnieszka Postuła
absolwentów. Stąd tak duża ostatnio krytyka niezwykle dotąd popularnych
i prestiżowych studiów MBA (2004).
Uczelnie powinny więc skierować swoje siły na kształcenie/zatrudnianie
wykwalifikowanych trenerów-doradców, a nie wyłącznie wykładowców przekazujących teorie. Oczywiście większość studentów zapytanych o oczekiwania
względem zajęć wymieni praktykę, ale dla studenta jest to wieloznaczne
stwierdzenie. Początkujący studenci, mówiąc o praktyce, mają na myśli
praktyczne studia przypadków czy wizyty na uczelni interesujących postaci
z branży. Nie są na tyle świadomi, żeby trafnie ocenić przydatność wszystkich
form i obszarów kształcenia. A są wśród nich m.in. zajęcia o innej niż tradycyjna formie, na które uczelnie biznesowe ewidentnie powinny się otworzyć.
Najbardziej wartościowe z punktu widzenia trenowanych umiejętności
i kompetencji społecznych są wszelkiego rodzaju ćwiczenia, spotkania interaktywne, warsztaty, gdzie studenci mogą wykazać się w myśleniu i działaniu. Takie zajęcia rozwijają w studentach nie tylko samodzielne myślenie,
otwartość i elastyczność w działaniu, ale także pobudzają wyobraźnię, bez
której współczesne zarządzanie nie ma większych szans na sukces (Kostera,
2013, w druku). Typowo polskim problemem w konstruowaniu i prowadzeniu takich zajęć są zastane struktury uczelniane, które preferują regularne
obowiązkowe spotkania studentów, które nie wywołują u nich poczucia odpowiedzialności za swoje wykształcenie, które nie pobudzają ich wewnętrznej
motywacji do działania, a utrwalają podejście wyniesione z liceum czy wcześniejszych szkół, nagradzające posłuszeństwo i dyscyplinę, a nie otwartość
myślenia. Przebicie się przez ten mur jest dla wykładowców akademickich
nie lada wyzwaniem. Na szczęście jest spore grono nauczycieli, którzy pokonują wspomniane przeszkody i starają się działać zgodnie z najnowszymi
i zarazem najskuteczniejszymi, jak dotąd, trendami. Organizują więc zajęcia
dla studentów, podczas których mogą się oni wykazać pracą własną, grupową, myśleniem, kreatywnością. Prowokują i nagradzają postawy krytyczne
i refleksyjne (Zawadzki, 2011). Zmuszają studentów do zastanowienia nad
podejmowanymi działaniami, analizą konsekwencji swoich czy grupowych
decyzji. Nie pozwalają na sztampę, oferując wachlarz narzędzi trenerskich
rozwijających wspomniane postawy i zachowania.
Do takich działań potrzebne są wykładowcom odpowiednie umiejętności
trenerskie, które powinni posiadać, aby udźwignąć ciężar poprowadzenia
grup przez wybrane ćwiczenia i zadania. Dobry wykładowca powinien także
posiadać określoną wiedzę, żeby móc odpowiednio zaprojektować zajęcia
dostosowane do potrzeb grupy studentów. W tym miejscu omówię niezbędne
atrybuty dobrego trenera-doradcy.
Podkreślałam już wielokrotnie, że nowa rola nauczyciela akademickiego
w żadnym wypadku nie powinna minimalizować wiedzy wykładowcy. Trener-doradca powinien legitymować się odpowiednim wykształceniem do
poprowadzenia grupy przez odpowiedni obszar tematyczny. Twarda wiedza,
jaką powinien posiadać wykładowca, jest oczywiście uzależniona od przed210
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
miotów, jakie prowadzi. Rola trenera-doradcy w dużej mierze opiera się
na posiadaniu szerokiej wiedzy z reprezentowanego obszaru. I tak, upraszczając, doradca inwestycyjny czy finansowy zna się na finansach, doradca
księgowy zna się na rachunkowości, a doradca marketingowy – na marketingu. Trudność specjalizacji doradcy w szeroko rozumianym obszarze
zarządzania polega na tym, że powinien on prezentować interdyscyplinarną
wiedzę, która jest charakterystyczna dla tej dyscypliny. Dlatego wykładowcy
w szkole o profilu biznesowym (ekonomista czy finansista) sprzyja nawet
podstawowa wiedza z zakresu zarządzania. Potrzebna jest po to, by właściwie
nakierować studentów na praktyczne obszary wiedzy, pamiętając, że celem
szkół biznesowych jest kształcenie przyszłych menedżerów.
Specjalizacja w wielu przedmiotach zaszła jednak tak daleko, że często
studenci nie widzą przydatności przekazywanej im wiedzy czy umiejętności
do przyszłej pracy. Wykładowca nie umie bądź nie chce przekazać studentom
informacji w formie spójnej całości. Często wykładowca zwyczajnie nie ma
czasu na pokazanie studentom szerszej perspektywy i roli ich przedmiotu
w ogólnej teorii zarządzania. Wprawdzie zgadzam się częściowo z autorami
(Wieczorkowska, Wierzbiński i Michałowicz, 2012), którzy piszą, że bardzo
często studenci nie są w stanie sami ocenić, jakie zagadnienia, przedmioty
czy forma zajęć może rzeczywiście być im w przyszłości przydatna (tu korzystają z wiedzy i doświadczenia wykładowców), jednak nie lekceważyłabym
całkowicie tego wpływu.
Trener-doradca, oprócz twardej wiedzy merytorycznej przekazywanej
głównie w tradycyjnych formach zajęć, powinien znać i umieć stosować
podstawowe narzędzia z zakresu szeroko rozumianej psychologii. Będą to
zwłaszcza takie umiejętności społeczne, jak: efektywne komunikowanie się
ze studentami/uczestnikami, radzenie sobie z emocjami swoimi i swoich
podopiecznych, sposoby motywowania uczestników do działania, odkrywanie osobowości uczestników i umiejętne ich stymulowanie, rozpoznawanie
postaw studentów i właściwe ich kształtowanie (Kossowska, Jarmuż i Witkowski, 2008). W zakresie podstaw merytorycznych trenera powinna się
znaleźć twarda wiedza z wymienionych obszarów oraz znajomość przebiegu
procesu grupowego. Podsumowując więc, trener-doradca powinien prezentować, oprócz wiedzy merytorycznej, odpowiednie umiejętności i kompetencje
społeczne z zakresu psychologii.
Oczywiście nieodłącznym elementem wiedzy powinno być doświadczenie, ponieważ tak jak wiedzę można przyswoić i przekazać w sposób czysto
teoretyczne, nie jest to możliwe w przypadku umiejętności i kompetencji
(Szczepanik, 2005). Tylko i wyłącznie praktyka może pokazać czy trenerdoradca poradzi sobie z grupą studentów zarówno w warunkach typowych,
jak i w sytuacjach kryzysowych. Podczas szkoleń, zajęć o charakterze typowo
warsztatowym może się pojawić szereg sytuacji, w których interwencja
nauczyciela jest konieczna. Reakcja trenera na niektóre zachowania grupy
może być kluczowa i przesądzić o powodzeniu lub fiasku zajęć.
211
Agnieszka Postuła
Prostym przykładem może być trudny uczestnik, z którym trener może
sobie poradzić na różne sposoby, ale musi pamiętać o konsekwencjach swoich działań (Kostera i Rosiak, 2008). Może powszechnie znanymi metodami
przywołać uczestnika do porządku, np. słownie upomnieć uczestnika, co
jednak może nie odnieść zamierzonego skutku. Może także wyeliminować
uczestnika z ćwiczeń, co jest dość drastycznym rozwiązaniem i lepiej je
stosować wyłącznie w bardzo trudnych przypadkach (np. kiedy uczestnik
niewłaściwie wykorzystuje otrzymane narzędzia warsztatowe i zagrożone jest
zdrowie innych osób). Można zastosować pośrednie rozwiązanie i naprowadzić grupę na uspokojenie niesfornego uczestnika, ale trudność polega
na tym, że ciężko jest trenerowi kontrolować taką sytuację. W gorszych
przypadkach może się to przerodzić w napaść grupy na trudnego uczestnika,
co bardzo utrudni prawidłowy przebieg zajęć, a w przypadku warsztatów
zakłóci proces grupowy.
W tym miejscu warto też wspomnieć, że przebieg zajęć jest sprawą
czysto indywidualną. Nie ma treningu, szkolenia wzorcowego. Jest wiele
rozwiązań danego ćwiczenia czy zadania. Przebieg każdego warsztatu może
wyglądać inaczej i zakończyć się innym wynikiem. Doświadczenie trenera
jest w takim wypadku nieodzowne. Musi on znać owe prawdopodobne rozwiązania, a także umiejętnie pokierować studentami i naprowadzić ich na
odpowiednie wnioski. To właśnie nauka przez doświadczenie jest elementem
treningów i zajęć z zakresu budowania zespołów (Postuła, 2013).
Za wykształceniem i doświadczeniem idą dalsze cechy dobrego trenera,
jak samodzielność i samodyscyplina. Dobry trener potrafi przeprowadzić
grupę we właściwy sposób przez każde zadanie sam. W obszarze umiejętności społecznych, o których piszę w artykule, ważna jest też jego motywacja wewnętrzna. Te cechy składają się na przekazanie grupie studentów
odpowiedniej energii do działania. Po pierwsze, trener musi wiedzieć, jak
ułożyć zajęcia, po drugie, musi umieć je zrealizować i poprowadzić uczestników przez proces grupowy i po trzecie, dobrze by było, gdyby swoje
pozytywne nastawienie do aktywnej pracy przekazał uczestnikom. Wymaga
to, jak wspomniałam, zarówno samodzielności trenera jego motywacji, jak
i samodyscypliny.
Na koniec warto pokazać, jak definiuje się nowoczesne role trenerskie. Obowiązki trenera nie sprowadzają się już do skutecznego poprowadzenia sesji szkoleniowej czy treningu. Według Kossowskiej i Sołtysińskiej
(2006) trenera-nauczyciela zastąpił trener-konsultant. Zmiana ta wynika
z postrzegania szkolenia jako usługi doradczej, nastawionej na długofalową
współpracę z klientem. Dotychczas rola trenera miała charakter ekspercki
i koncentrowała się na przekazywaniu uczestnikom gotowych rozwiązań.
Nowością w roli trenerskiej jest m.in. konieczność dostosowania się do
potrzeb klienta czy monitorowanie postępów w pracy grupy. Wymaga to od
trenera bezpośredniego zaangażowania w działania uczestników, ale także
dużego wkładu w podnoszenie własnych kwalifikacji. Jak twierdzą autorki,
212
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
specyfika pracy trenera-konsultanta dotyczy głównie konieczności wypracowania takiej relacji z klientem, w której poczuje się on współodpowiedzialny
za cały proces szkoleniowy. Oznacza to zaangażowanie i potrzebę silnej
motywacji do działania z obu stron.
W celu sprostania tym wymogom trener-doradca łączy w całość różne
wymiary roli i dlatego powinien być równocześnie (Kossowska i Sołtysińska,
2006):
– badaczem, który dysponuje odpowiednią metodologią gromadzenia i analizy informacji,
– inicjatorem, który pobudza uczestników do działania, zadawania pytań,
– moderatorem, który wyzwala potencjał drzemiący w ludziach, wskazuje
ich role społeczne, umożliwiając w ten sposób skuteczną samodzielną
pracę,
– nauczycielem, który dysponuje wiedzą i doświadczeniem oraz wskazuje
kierunki do nauki i rozwoju.
6. Wnioski
Podsumowując powyższe rozważania, można dojść do wniosku, że wykładowca akademicki nie powinien być tylko nauczycielem, który przekazuje
suchą wiedzę. W pewnym sensie powinien być wzorem odpowiednich postaw
i zachowań, doradcą w działaniu. Tak jak wymienione wcześniej doświadczenie, samodzielność czy praca zespołowa powinny być cechą dobrego
trenera-doradcy, tak atrybuty te są esencją przekazu, jaki powinien dawać
wykładowca. Dlatego nauczyciel akademicki, kształcący przyszłych menedżerów, powinien zwrócić uwagę na wszechstronność w rozwoju studentów,
nie pomijając żadnego z trzech podstawowych obszarów dydaktyki: wiedzy,
umiejętności i kompetencji społecznych. Oczywiście nie oznacza to rezygnacji
z dotychczasowych form kształcenia, należy jednak nieco zmienić proporcje
wykładów do zajęć promujących aktywne myślenie i działanie studentów
(Wieczorkowska-Wierzbińska, 2011).
Edukacja menedżerska i doradztwo idą w podobnym kierunku – nastawienie na ciągłe kształcenie i rozwijanie umiejętności i kompetencji. W dobie
cyfryzacji i szybkiego przepływu informacji zdobywanie wiedzy nie jest już
takim wysiłkiem. Przeciętny człowiek podstawową wiedzę ma w zasięgu ręki.
Także dostęp do wiedzy specjalistycznej nie jest już tak ograniczony jak wcześniej. Studenci mogą podejmować studia w różnych formach – stacjonarnych,
wieczorowych, zaocznych, podyplomowych, MBA i innych – i wiele z kierunków można studiować nieodpłatnie. Napływ studentów spoza wielkich
miast do największych ośrodków naukowych w kraju jest także dowodem
na to, że dostęp do wiedzy uległ znacznej poprawie. Należy jednak mieć na
uwadze negatywne skutki tego zjawiska. W dużych przeładowanych grupach
ćwiczeniowych (a tym bardziej wykładowych) ciężko jest nauczycielom akademickim sprostać wymogom stawianym przez rynek, studentów i najnowsze
213
Agnieszka Postuła
trendy w nauce. Jednocześnie trendy te sugerują wykładowcom otworzenie
się na nowe role, które analizowano w artykule. Spełnienie owych wymagań
generuje sprzeczność, co oznacza, że bycie dobrym współczesnym trenerem-doradcą stanowi ogromne wyzwanie. W artykule starałam się nakreślić
możliwe kierunki rozwoju uczelni oraz nowych form zajęć wraz z atrybutami
niezbędnymi nowoczesnemu wykładowcy szkół biznesowych.
Zwracam uwagę, że rola nauczyciela akademickiego nie powinna w pełni
odzwierciedlać zmian, jakie zachodzą na rynku szkoleniowym. Chciałam
jedynie zwrócić uwagę na pewne nowe trendy i potrzebę zmian i unowocześnień w akademii. Z oczywistych względów wykładowca nie powinien w 100%
podążać za potrzebami studentów, gdyż – jak już wspomniałam – oni sami
nie mogą, nie potrafią i nie powinni w całości samodzielnie wpływać na
program studiów i formy kształcenia. Mogą jedynie mieć w tym swój udział,
co już powoli następuje na wielu uczelniach. Ważny jest jednak kierunek tych
zmian. Nikomu bowiem nie zależy, aby uczelnie dostosowywały swój profil
do potrzeb rynku czy też klienta. Są to specyficzne instytucje, kierujące się
swoimi prawami, wyznające wartości, które nie zawsze idą w parze z rygorem
rynkowym. Powinniśmy więc śledzić nowości i umiejętnie przekładać je na
potrzeby biznesowych szkół wyższych. Dlatego nauczyciel powinien łączyć
te role, które starałam się zarysować w artykule.
Bibliografia
Buzan, T. (2004). Mapy Twoich myśli. Łódź: Ravi.
Chrostowski, A. i Jemielniak, D. (2011). Skuteczne doradztwo strategiczne: Metoda Action
D’Andrea Tyson, L. (2005). On ‘Managers not MBAs’. Academy of Management Learning
& Education, 4 (2), 235–236.
Dyer, J.L. (1984). Team research and team training: A state-of-the-art review. Human
Factors Review, 285–319.
Emery, F.E. i Trist, E.L. (1960). Socio-technical systems. W: C.W. Churchman i M. Verhulst (red.), Management science, models and techniques (vol. 2., s. 83–97). London:
Pergamon.
Experts Team. (2012). Pozyskano z: http://www.expertsteam.com/ (18.08.2012).
Grey, Ch. (2004). Reinventing business schools: The contribution of critical management
education. Academy of Management Learning & Education, 3 (2), 178–186.
Hatch, M.J. (2002). Teoria organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hatch, M.J., Kostera, M. i Koźmiński, A. (2005). The Tyree faces of leadership: manager,
artist, priest. Organizational Dynamics, 35 (1), 49–68.
Hay, A. i Hoggkinson, M. (2008). More success than meets the eye – a challenge to
critiques of the MBA: Posibilities of critical management education? Management
Learning, 39 (1), 21–40.
Hopfl, H. (2005). Indifference. W: C. Jones i D. O’Doherty (red.), Manifestos: For the
business school of tomorrow (s. 61–71). Åbo: Dvalin Books.
Kossowska, M., Jarmuż, S. i Witkowski, T. (2008). Psychologia dla trenerów. Warszawa:
Wolters Kluwer.
Kossowska, M. i Sołtysińska, I. (2006). Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
214
DOI 10.7172/1644-9584.43.13
Kossowska, M. i Sołtysińska, I. (2011). Budowanie zespołów. Warszawa: Wolters Kluwer.
Kostera, M. (2005). Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Warszawa: Wolters Kluwer.
Kostera, M. (2011). Wprowadzenie: Studium przypadku w edukacji menedżerskiej.
W: M. Kostera (red.), Organizacje w praktyce. Studia przypadku dla studentów zarządzania (s. 7–20). Warszawa: Poltext.
Kostera, M., Kownacki, S. i Szumski, A. (2001). Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna. W: A.K. Koźmiński i W. Piotrowski (red.),
Zarządzanie: Teoria i praktyka (s. 311–395). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. i Rosiak, A. (2008). Nauczyciel akademicki. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne.
Kostera, M. i Śliwa, M. (2010). Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa: WAiP.
Koźmiński, A.K. (2008). Koniec świata menedżerów? Warszawa: WAiP.
Koźmiński, A.K. (2011) The new revolution in management education? Master of Business
Administration, 4(111), 2–6.
Leja, K. (2011). Koncepcje zarządzania współczesnym uniwersytetem. Gdańsk: Wydawnictwa
Politechniki Gdańskiej.
Lewicki, R.J., Saunders, D.M. i Barry, B. (2006). Negotiation. McGraw Hill.
Ludwicki, T. (2013). Relacja konsultant–klient: perspektywa systemów i sieci. W: M. Kostera
(red.), Doradztwo organizacyjne. Ujęcie systemowe (s. 89–116). Warszawa: Poltext.
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing
and management development. San Francisco: Berret-Koehler.
Postuła, A. (2011). Warszawskie plemię: Team-building i szkolenia. W: M. Kostera (red.),
Etnografia organizacji (s. 25–50). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Postuła, A. (2013). Rozwój podsystemu kulturowego – rozwój i integracja za pomocą
metod budowania zespołów. W: M. Kostera (red.), Doradztwo organizacyjne. Ujęcie
systemowe (s. 89–116). Warszawa: Poltext.
Sternberg, R.J. (1988). The nature of creativity: Contemporary psychological perspectives.
Cambridge: Cambridge University Press.
Szczepanik, R. (2005). Budowanie zespołu. Organizacja szkoleń outdoor i wypraw incentive.
Poradnik dla menedżera personalnego. Gliwice: Helion.
Szczęśniak, W. (2012). Organizacja efemeryczna. Szef ad hoc. W: M. Kostera (red.),
Szef polski. Studia przypadku o roli kierownika w organizacjach. Warszawa: Sedno.
Thorne, K. i Machray, A. (2000). World Class Training. London: Kogan Page.
White, R.W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological
Review, 66, 297–333.
Wieczorkowska, G, Wierzbiński, J. i Michałowicz B. (2012). Wyzwanie dla zarządzania
edukacją: odmitologizowanie przyjmowanych bezrefleksyjnie założeń. W: Aktualne
problemy zarządzania – teoria i praktyka (s. 63-79). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
Wydziału Zarządzania UW.
Wieczorkowska-Wierzbińska, G. (2011). Psychologiczne ograniczenia. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW.
Zawadzki, M. (2011). Orkiestra na Titanicu gra coraz głośniej. Pozyskano z: http://publica.
pl/teksty/orkiestra-na-titanicu-gra-coraz-glosniej (20.05.2012).
Zgrzebnicka, O. (2012). Trener, czyli szef? W: M. Kostera (red.), Szef polski. Studia
przypadku o roli kierownika w organizacjach. Warszawa: Sedno.
215
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
Podnoszenie przedsiębiorczości wśród studentów
poprzez zespołowe prace projektowe
Andrzej Pawluczuk*
Kształtowanie postaw przedsiębiorczych wśród studentów może odbywać się także na niekierunkowych
przedmiotach, a warunkiem jest odpowiednia metoda prowadzenia zajęć. Znane powszechnie metody
prowadzenia zajęć na ćwiczeniach, do których zalicza się: studium przypadków, grę symulacyjną, burzę
mózgów czy – niezbyt lubiane przez studentów – odpytywanie, mogą podlegać modyfikacji lub na ich
bazie można tworzyć nowe, oryginalne metody dydaktyczne. Autor artykułu przedstawia własną metodę
prowadzenia ćwiczeń z przedmiotu projektowanie systemów zarządzania, która opiera się na metodzie
projektowej i od dziesięciu lat jest systematycznie modyfikowana w celu jej udoskonalenia. Metoda ta
może być również z powodzeniem stosowana na innych przedmiotach.
Słowa kluczowe: metody nauczania, przedsiębiorczość, kreatywność, praca zespołowa.
Increasing entrepreneurship among students through
collaborative project work
Creating entrepreneurial attitudes among students can also use for non-directional courses, and the
condition of this is an appropriate method of teaching. A commonly known method of teaching the
exercises, which includes: case studies, simulation game, brainstorming, or not liked by the students –
polling, may be subject to modification. On their basis, we can create new and original teaching methods.
The article will present its own method of conducting exercises with the course of design management
systems, which is based on project method and has worked out for ten years. This method can also
be used successfully in other courses.
Keywords: methods of teaching, entrepreneurship, creativity, teamwork.
JEL: I23
* Andrzej Pawluczuk – dr, Katedra Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Politechnika Białostocka.
Adres do korespondencji: Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Organizacji i Zarządzania, ul. Ojca Tarasiuka 2, 16-001 Kleosin, e-mail: [email protected].
Podnoszenie przedsiębiorczości wśród studentów poprzez zespołowe prace projektowe
1. Wprowadzenie
W Polsce dużo pisze się i mówi o jakości kształcenia, o programach nauczania, minimach programowych i zmianach prawnych w systemie edukacji wyższej. Powołuje się instytucje dbające o poziom kształcenia czy fundacje, które
wspierają zmiany w tym zakresie. Kolejne działania to organizacja seminariów
i konferencji, wydawanie czasopism, na łamach których autorzy publikują swoje
prace z wymienionej problematyki. Głos w sprawie kształcenia zabierają też
oprócz akademików sami studenci w nieformalnych rozmowach lub na portalach internetowych czy poprzez dobrowolne lub przymusowe wypełnianie
ankiet. O sposobie organizacji zajęć i wyborze najlepszej metody niejeden akademik przed rozpoczęciem zajęć ze studentami z pewnością też się zastanawiał.
Najprostsze jest bazowanie na dobrych przykładach z okresu własnych studiów,
jeżeli takie istnieją, tym bardziej, jeżeli mamy identyczny przedmiot. Czasem
wymogi i sposób prowadzenia ćwiczeń określa prowadzący wykład, który bazuje
na własnym doświadczeniu i dba o zgranie treści wykładów z ćwiczeniami.
Zainteresowanie się problematyką metod kształcenia z perspektywy wykładowcy wynika z kilku powodów, do których należą: własne doświadczenia
wyniesione z okresu studiów, świadomość znaczenia wpływu metod kształcenia
na efektywność zdobywania wiedzy przez studentów, chęć eksperymentowania ze studentami w zakresie metod nauczania. Początki prowadzenia zajęć
polegają na wykorzystaniu wszystkiego tego dobrego, z czym jako student
można było się zetknąć, rozmowy i dzielenie się wiedzą z kolegami z katedry, tym bardziej jeżeli przedmiot prowadzi kilka osób. Poznawanie metod
kształcenia, a dokładniej sposobu prowadzenia zajęć może przybierać też
charakter nieustrukturalizowany i nieformalny. Z każdym rokiem wprowadza się modyfikacje, które są odpowiedzą na zmiany techniczne, społeczne,
edukacyjne czy gospodarcze.
Temat i kontekst dydaktyki zostanie ukazany szerzej, gdyż autor jest
zwolennikiem podejścia holistycznego, mającego swoich zwolenników, jak
i przeciwników. Takie podejście może też utrudniać lub rozmazywać cele
niniejszego artykułu. Autor analizuje albo stara się widzieć zdarzenia czy
procesy w ujęciu systemowym i nie dotyczy to tylko sytuacji dydaktycznych.
Podejście systemowe w analizie zjawisk i procesów dydaktycznych było bardzo
popularne w latach 70. i 80., czego przykładem może być publikacja A system approach to teaching and learning procedur es. A guide for educators in
developing countries wydana przez UNESCO w 1981 r.
2. Metody dydaktyczne i poziom kształcenia
Literatura przedmiotu w zakresie metod kształcenia na świecie, jak również
w Polsce jest rozległa. Wśród licznego grona autorów prac poświęconych problematyce dydaktyki, które koncentrują się na wymiarze metod dydaktyki lub
narzędzi wspomagających nauczanie, są m.in. K. Kruszewski, B. Dłużniewski,
217
Andrzej Pawluczuk
W. Skrzydlewski, a także liczne prace, na które się powołują wymienieni. Warte
zainteresowania są także analizy ukazujące zależności systemowe, które zostały
przedstawione w publikacji UNESCO, wydanej w tłumaczeniu na język polski
przez WSiP pod tytułem: Proces kształcenia – podejście systemowe. Przewodnik
dla nauczycieli. Dydaktyka w szkole wyższej wymaga dużej wiedzy ze strony
wykładowców, nie tylko merytorycznej, ale też socjologicznej, psychologicznej,
by realizować główne zadania przed nią stojące:
– opanowanie umiejętności doprowadzenia swoich studentów do założonej
zmiany psychicznej,
– umiejętność analizowania każdej sytuacji dydaktycznej (Kruszewski,
1988, s. 8).
Wykładowca akademicki staje zatem przed nie lada wyzwaniem, z jednej
strony dbaniem o rozwój naukowy, zdobywaniem kolejnych tytułów i stopni,
pracami organizacyjnymi w katedrze, na wydziale czy również na uczelni,
a z drugiej strony prowadzeniem zajęć dydaktycznych dla 200 czy nawet
500 studentów w grupach ćwiczeniowych sięgających w porywach do 40 studentów. Wejście w kontakt emocjonalny, taki naturalny, i efektywna współpraca
z każdym zespołem czy studentem są praktycznie niemożliwe. Bez wiedzy
dydaktycznej trudno bowiem prowadzić zajęcia, szczególnie w pierwszych
latach pracy. Należy zwracać uwagę nie tylko na kierunek studiów, przedmiot, treści programowe, ale także rok studiów i wymogi panujące w danej
katedrze czy, szerzej, uczelni.
Podczas pierwszych semestrów studiów młodzi adepci uczestniczący
w wykładach zwracają największą uwagę na to, by wiedza została podana
w sposób przystępny, zwięzły i logiczny, w kolejnych latach studiowania
przywiązują większą wagę do przygotowania rzeczowego i pedagogicznego
(talentu pedagogicznego) oraz do cech osobowych wykładowcy (inteligencja
i kultura osobista, poprawny język i miły głos, przyjemny wygląd i elegancja, życzliwe podejście do studenta, poczucie humoru czy niekorzystanie
z notatek) (Kruszeweski, 1988, s. 30–38).
Teoria przedmiotu wskazuje, że główne formy prowadzenia zajęć to:
wykład, ćwiczenie czy laboratorium. Klasyfikację metod kształcenia przedstawia m.in. Kruszewski, który wyróżnia metody:
− słowne: wykład, odpytywanie, dyskusja,
− oglądowe: demonstracja ćwiczenia, eksperymentu, przypadku, obrazu
ruchomego, hospitacja, wycieczka,
− praktyczne: metoda praktyczna (labolatoryjna), metoda zastosowań (zajęć
praktycznych).
W grupie gier dydaktycznych wskazuje na: burzę mózgów, metodę sytuacyjną (przypadków), metodę biograficzną oraz symulacje (inscenizacje)
(Kruszewski, 1988, s. 156). Inny podział metod aktywnych przedstawia Dłużniewski, który wymienia metody: przypadków, sytuacyjną, inscenizacji, gier
kierowniczych lub przemysłowych oraz dyskusji zespołowej, które są znane
i opisywane w Polsce w latach 60., zatem kilka lat po tym jak zostały opisane
218
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
w literaturze anglojęzycznej (Dłużniewski, 1971, s. 41–43). W zakresie metod
symulacji i gier menedżerskich interesujące są prace prowadzone m.in. przez
Politechnikę Wrocławską (Balcerak i Kwaśnicki, 2010). W tym zestawie
brakuje jeszcze metody projektu, która polega na postawieniu studentów
przed koniecznością rozwiązania rzeczywistego problemu lub stworzenia
nowej koncepcji w zespole lub jednoosobowo. Warianty tej metody mogą
polegać też na formułowaniu problemów do rozwiązania przez prowadzącego lub przez samych studentów.
Kontynuując problematykę dydaktyki, należy też wyróżnić rozmaite style
prowadzenia zajęć: trener, dydaktyk, mentor, wykładowca oraz promotor
(Kostera i Rosiak, 2005, s. 27–29). Każdy styl powinien być dobrany do
specyfiki przedmiotu, metody dydaktycznej oraz samego dydaktyka, jego
cech osobowych i umiejętności.
Dobór właściwych metod kształcenia i stylów prowadzenia zajęć może
w dużym stopniu przyczynić się do poprawy kształcenia, o czym szeroko się
dyskutuje wśród kadry akademickiej oraz studentów. Przykładem są wypowiedzi profesorów na łamach zeszytów naukowych Fundacji na rzecz Nauki
Polskiej. Znaczący wzrost liczby studentów oraz konsekwencje w zakresie
poziomu edukacji przedstawia prof. J. Brzeziński, mówiąc o „zamulaniu”
gospodarki, administracji oraz szkolnictwa podstawowego i średniego (Brzeziński, 2002, s. 23). Rozumowanie jest następujące: jeśli mniej studentów
kształci się na przyzwoitym poziomie, a więcej na poziomie miernym, to de
facto wszyscy mają ten sam dyplom. Osoby te po ukończeniu studiów zasilą
firmy, urzędy na wiele lat, będą niewłaściwie przygotowane i będą miały złe
nawyki. O inflacji na poziomie kształcenia wyższego i handlu towarem niepełnowartościowym pisze też prof. Z. Kwieciński (Kwieciński, 2002, s. 124).
Zdania studentów w zakresie poziomu kształcenia i nabywanych umiejętności są podzielone. Dla przykładu zostały zaprezentowane opnie wybrane
z dziennika „Rzeczpospolita” dodatku Praca i Kariera oraz portalu ocen.pl.
Student Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie: „Sytuacja polskiej
nauki jest opłakana... Wielu najzdolniejszych już (profesorów) wyemigrowało i w niektórych zaawansowanych specjalnościach nie ma się od kogo
uczyć” (Zieliński, 2004, s. X1).
Student Politechniki Gdańskiej Wydział Inżynierii Lądowej i Środowiska:
„Studia spełniły moje oczekiwania, ponieważ dały mi gruntowną wiedzę,
Przez te cztery lata oprócz typowo kierunkowych przedmiotów miałem m.in.
ekofilozofię, zarządzanie i elektronikę (...) dzięki obowiązkowym wystąpieniom publicznym na seminariach, nauczyłem się także autoprezentacji”
(Cheda, 2004, s. X1).
Przedstawione w tabeli 1 opinie nieformalne wygłoszone przez studentów
wskazują na bardzo odmienne zdanie, co nie jest w sumie zaskoczeniem, tym
bardziej jeżeli dotyczy innych wykładowców i różnych przedmiotów. W grupie
studentów studiujących na jednym roku, o liczebności kilkudziesięciu osób
zawsze ktoś zauważy te dobre strony każdego wykładowcy, jak i te złe.
219
Andrzej Pawluczuk
Pozytywne
Negatywne
(...) Wszyscy wiedzą, że nic nie umie nauczyć,
ale uczy nadal. Tylko po co i komu to
potrzebne? Ludzie = zmiłujcie się i może
przeszkolenie zróbcie, albo testy dla swoich,
czy wiedzą, co robią? Przecież kadra też
(...) Człowiek konkretny, z zasadami, dosko- świadczy o uczelni. Kurczę – a traktowanie
nale wie o czym mówi i potrafi przekazać ludzi, jak „woły” przystoi na uczelni? (...)
swoją wiedzę studentom. Na egzaminach nie
wymaga rzeczy „z kosmosu”, to co było na (...) Te ćwiczenia chyba tylko po to prowadzi
by dostać kasę – to marnowanie pieniędzy
wykładzie, obowiązuje na zaliczeniu (...)
podatnika (...)
(...) To że faktycznie czegoś nauczył dostrzega
się na kolejnych semestrach. Oceny stawia
czasem z kosmosu, ale czym jest ocena, grunt
to co zostanie w głowie (...)
Tab. 1. Wybrane opinie na temat pracowników naukowych Źródło: wykłady z przedmiotu
Gospodarka oparta na wiedzy dr A. Pawluczuka, opracowane na podstawie strony
http://www.ocen.pl (05.06.2005).
W celu podniesienia poziomu kształcenia warto korzystać nie tylko z własnego dorobku, ale także z międzynarodowych doświadczeń. Interesujące
i warte poznania są założenia panujące w systemie anglosaskim w zakresie
sposobu prowadzenia zajęć i zaliczania, które zostały przedstawione przez
prof. Z. Pełczyńskiego i doktoranta T. Trzeciaka, a mianowicie (Pełczyński
i Trzeciak, 2005, s. X1):
− umiejętność analizowania nowych informacji i stosowania ich w praktyce,
− trening pamięci jest ważny, ale nie podstawowy (egzaminy z otwartą
książką),
− oparcie systemu na wartościach: uczciwość, rzetelność, szacunek,
− sankcje dla studentów za oddawanie prac po przekroczeniu terminów
oraz dla kadry akademickiej za opóźnianie w procesie sprawdzania prac,
− zdolność prezentowania własnych myśli i komunikowania się w grupie,
− umiejętność wygłaszania konstruktywnej krytyki oraz jej przyjmowania.
Z przytoczonych wyżej rozważań wynika, że problematyka dydaktyki jest
złożona. Tym bardziej na znaczeniu zyskuje jej rola, gdy badania będziemy
prowadzić w zakresie metod kształcenia wzmagających przedsiębiorczość.
Badacze zajmujący się istotą przedsiębiorczości podkreślają, że jest to
niezwykle szerokie i wieloznaczne pojęcie (Glinka, 2008, s. 43). W obrębie przedsiębiorczości powstają różne jej rodzaje, wśród których można
wymienić: przedsiębiorczość zorientowaną na wykorzystanie szans, przedsiębiorczość wymuszoną, przedsiębiorczość garażową, przedsiębiorczość
korporacyjną, przedsiębiorczość intelektualną, przedsiębiorczość rodzinną
czy przedsiębiorczość mniejszości etnicznych (Glinka, 2008, s. 28).
W dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz ostatnich sukcesów przedsiębiorstw Google, Facebook, Twitter, Skype na znaczeniu zyskuje przedsiębiorczość intelektualna, kierunek rozwijany przez m.in. Edvinsona i Kwiatkowskiego. Przedsiębiorcy intelektualni zaczynają od kapitału niewidzialnego,
wiedzy cichej, a nie jak wcześniej od kapitału materialnego (Kwiatkowski,
2006, s. 15). Z drugiej strony szybki rozwój przedsiębiorstw i osiąganie pozy220
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
cji przedsiębiorstwa globalnego w ciągu kilku lat przeobraża ich wewnętrzne
struktury, co implikuje przechodzenie w przedsiębiorstwo korporacyjne,
gdzie prowadzone są badania z zakresu przedsiębiorczości korporacyjnej.
Interesujące są badania nad przedsiębiorczością, które przeprowadziła
psycholog M. Łaguna. Autorka przedstawia w części teoretycznej modele
procesów przedsiębiorczych i ich uwarunkowania, bazując na anglojęzycznej literaturze. Liczne badania przeprowadzone przez M. Łagunę podważyły zasadność potocznego przeświadczenia, że samoocena oraz optymizm
odgrywają jednoznacznie pozytywną rolę w procesie realizacji celu. Cytując wnioski jej badań, stwierdza się, że: „Wysoki poziom samooceny może
obniżać ocenę wartości celu, jakim jest założenie własnej firmy, a pośrednio
obniżać gotowość do sformułowania intencji przedsiębiorczej, zaś wysoki
poziom optymizmu nie sprzyja planowaniu działań” (Łaguna, 2010, s. 225).
Pomocne w zakładaniu własnego przedsiębiorstwa są przekonania na własny temat, które wskazują na kompetencje oraz nadzieję na sukces, czyli
przeświadczenie, że osoba jest w stanie znaleźć drogi prowadzące do celu
i energię, by nimi podążać.
Główne cechy
problemów biznesu
Tradycyjna przedsiębiorczość
Przedsiębiorczość
intelektualna
Rodzaj zarządzania Reaktywne
Proaktywne
Rodzaj problemów
Typowe, powtarzalne
Wyjątkowe
Główna motywacja
Zysk
Realizacja kreatywnych ambicji
Rodzaj wyboru
Oparty na kryteriach
i szacunku ekspertów
Holistyczny
Struktura problemu Dobra, już znana
Zła, nieznana, skomplikowana
Tab. 2. Porównanie natury problemów biznesu w przedsiębiorczości intelektualnej i tradycyjnej.
Źrodło: N. Filinov. (2006). Podejmowanie decyzji zarządczych w epoce przedsiębiorczości
zarządczej. W: S. Kwiatkowski i M.B. Kamiński. (red.), Knowledge cafe for intellectual
entrepreneurship. Wiedza, przedsiębiorczość, bogactwo. Warszawa: Wydawnictwo Wyższej
Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego. s. 248.
Badania prowadzone w zakresie długości funkcjonowania przedsiębiorstw
i ich przeżywalności wskazują, że duża grupa przedsięwzięć przedsiębiorczych
albo nie rozwija się na dużą skalę, albo po kilku latach zaprzestaje swojej
działalności. Z przeprowadzonych badań wśród przedsiębiorstw powstałych
w latach w latach 1977–2001 w USA wynika, że po pięciu latach od założenia
funkcjonowało dalej średnio 48,8% przedsiębiorstw. Już po dwóch latach
średnio 32,4% przedsiębiorstw nie funkcjonuje. Analiza przedsiębiorstw
założonych w 1977 roku w USA wykazała, że po 26 latach działało dalej
jedynie 23% z nich (Stangler i Kedrosky, 2010, s. 5).
Praktyka gospodarcza wskazuje, że B. Gates, podobnie jak M. Dell,
porzucili studia, S. Brin i L. Page przerwali studia doktoranckie – przykładów
z biznesu, gdy przyszli przedsiębiorcy porzucają studia, jest znacznie więcej.
221
Andrzej Pawluczuk
Udział działających przedsiębiorstw
90
78,9%
80
67,6%
70
59,7%
60
53,6%
48,8%
%
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
Liczba lat
Rys. 1. Średni udział przeżycia dla nowych przedsiębiorstw w latach 1977–2001. Źródło:
D. Stangler i P. Kedrosky. (2010). Neutralism and entrepreneurship: The structural dynamics
of startups, young firms and job creation. Ewing Marion Kauffman Foundation, s 5.
Podobnie jest z trafnością prognoz czy pomyłkami w ocenie nie tylko menedżerów, ale też kadry akademickiej, co wskazuje, że nie ma monopolu na
wiedzę. Ostatnie sukcesy Apple i porażki Nokii potwierdzają także jak
istotna jest przedsiębiorczość korporacyjna. Inne wielkie pomyłki z historii
przytacza też w swej pracy P. Sloane, przykładem niechaj będzie wypowiedź
B. Gatesa z 1981 r.: „640 kB powinno wystarczyć każdemu” (Sloane, 2005,
s. 54). Z perspektywy czasu jest zastanawiające, jak taki przedsiębiorca,
obeznany w swojej branży informatycznej, mógł tak bardzo się mylić.
Pytanie stojące przed wykładowcą: W jaki sposób poprowadzić zajęcia,
by studenci mogli wzmagać swoje zachowania i umiejętności proprzedsiębiorcze?
W literaturze przedmiotu można wyróżnić przeszło 70 modeli uczenia
w szeroko rozumianym ujęciu. Wzajemne zależności i powiązania w stylu
uczenia i decyzji wyboru są przedmiotem badań prowadzonych przez akademików m.in. ze Skandynawii (Bostrom i Lassen, 2006, s. 179). Badania
porównawcze w zakresie edukacji przedsiębiorczej przeprowadzone w latach
2004–2007 na podstawie bazy ABI/INFORM Fulltext i Emerald Fulltext
pozwoliły pogrupować 108 artykułów w cztery obszary tematyczne (Mwasalwiba, 2010, s. 20):
– definicji i przedmiotu – 20 artykułów,
– grup docelowych – 50 artykułów,
– metod nauczania – 21 artykułów,
– ewaluacji i wskaźników – 17 artykułów.
Przedsiębiorczości można uczyć nie tylko na typowo kierunkowych przedmiotach. Ważne jest, by treści z zakresu przedsiębiorczości wprowadzać też
222
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
do innych przedmiotów, szczególnie na studiach inżynierskich czy typowo
humanistycznych. Badania przeprowadzone w województwie pomorskim
w 2010 r. wskazują, że studenci ostatniego roku w 58% potwierdzają występowanie przedmiotu z zakresu przedsiębiorczości na swoich studiach (RichertKaźmierska, 2011, s. 39). Na kierunkach menedżerskich, biznesowych czy
ekonomicznych treści przedsiębiorczości występują w kilku przedmiotach,
przykładem opisanym niżej jest kurs projektowanie systemów zarządzania
realizowany na Wydziale Zarządzania Politechniki Białostockiej. Dobór
właściwej metody oraz koncentracja na rodzaju przedsiębiorczości przy
realizacji przedmiotu jest tematem godnym wnikliwych badań. Włączanie
treści, postaw wzmagających przedsiębiorczość wśród studentów jest zgodne
z opublikowanymi w ostatnich latach dokumentami Komisji Europejskiej
(European Commission, 2008).
3. Przedmiot projektowanie systemów zarządzania
Projektowanie systemów zarządzania definiuje się jako całość rozwiązań
organizacyjnych, instytucjonalnych i funkcjonalnych, przystosowanych do
realizacji określonych koncepcji wizji firmy, a także określających sposób
kierowania ludźmi i firmą (Strzelecki, 2004, s. 208).
Projektowanie systemów zarządzania polega na tworzeniu go od postaw
dla nowo powstających jednostek organizacyjnych sytemu zarządzania lub
wprowadzaniu zmian w istniejącym systemie zarządzania. Główne zadania
projektowe, które studenci wykonują na zajęciach, polegają na:
− projektowaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
− projektowaniu kluczowych czynników sukcesu i kluczowych procesów,
− zdefiniowaniu mapy powiązań,
− wizualizacji wybranych procesów kluczowych,
− projektowaniu opisu stanowiska pracy (administracyjne i robocze),
− przeprojektowaniu struktury organizacyjnej.
Zanim jednak przystąpią do projektowania, wykonują zadania typowe
dla zarządzania strategicznego, a mianowicie: pozyskują informacje o branży
i otoczeniu podmiotu, następnie wykonują analizę SWOT i 5 sił Portera,
by na końcu zdefiniować cele dla przedsiębiorstwa z podziałem na cele
strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Problematyka przedmiotu jest dość trudna z punktu widzenia autora.
Pierwotnie bazował on na książce J. Skalika pod tym samym tytułem co
przedmiot oraz pracy pod red. J. Altkorna. Wykaz publikacji do przedmiotu
został zamieszczony w tabeli 3. Identyczna książka W.M. Grudzewskiego oraz
I.K. Hejduk pod tytułem Projektowanie systemów zarządzania to nic innego
jak zarządzanie strategiczne. Punkt ciężkości jest oparty nie na projektowaniu, ale na zarządzaniu. W tej dziedzinie zauważyć można brak kompletnego
podręcznika oddającego specyfikę uwarunkować regionalnych. Pomocną
książką w późniejszym okresie okazała się praca T. Strzeleckiego.
223
Andrzej Pawluczuk
Lp.
Opis źródła
1
Obłój, K. (2002) Strategia organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne
2
Skalik, J. (red.) (1997). Projektowanie systemów zarządzania. Materiały do ćwiczeń.
Wrocław: Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
3
Altkorn, J. (1997). Zarządzanie i przedsiębiorczość. Studia polskich przypadków.
Warszawa–Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN
4
Glinka, B. i Hensel, P. (1999). Projektowanie struktur organizacyjnych. Warszawa:
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego
5
Grudzewski, W.M. i Hejduk, I.K. (2003). Projektowanie systemów zarządzania.
Warszawa: Difin
6
Kolman, R. i Krukowski, K. (1997). Nowoczesny system jakości – poradnik dla
przedsiębiorcy. Bydgoszcz: TNOiK
7
Klein, M. i Manganelli, R.L. (1998). Reengineering. Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne
8
Lewandowski, J. (1999). Projektowanie systemów informacyjnych zarządzania
w przedsiębiorstwie. Łódź: Politechnika Łódzka
9
Rutka, R. (2003). Jak tworzyć dokumentację organizacyjna przedsiębiorstwa.
Gdańsk: ODDK
10
Strzelecki, T.J. (2000). Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa: Oficyna
Wydawnicza Politechniki Warszawskiej
Tab. 3. Źródła literatury z przedmiotu projektowanie systemów zarządzania. Źródło:
Na pierwszych zajęciach są przedstawiane paradygmaty według P. Druckera, które między innymi podkreślają, że zarządzanie jest sztuką i należy
przy tym posiadać duże zrozumienie, wyczucie nie tylko organizacji, ale też
otoczenia (Grudzewski i Hejduk, 2001):
1. Istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego biznesu,
czyli współczesne cechy organizacji charakteryzują się różnorodnością
i ciągłą zmianą. Wymagają elastycznego systemu zarządzania, a menedżerowie muszą być zdolni do zarządzania zmianami.
2. Niezbędne jest stosowanie mieszanych struktur organizacyjnych, funkcjonalnych, macierzowych, sieciowych.
3. Istnieje wiele różnych sposobów kierowania ludźmi, z których żaden nie
może być uniwersalny i najlepszy.
4. Technologie, rynki, innowacje i wykorzystywanie techniki nie są ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale wzajemnie się przenikają,
łączą, a nawet dzielą.
5. Definitywnie zakończyła się era zarządzania naukowo-kontrolnego,
wyznaczonego ramami powiązań liniowych, funkcjonalnych i liniowosztabowych na rzecz powiązań partnerskich.
6. Globalny charakter wpłynął na zmniejszenie znaczenia geograficznonarodowego lokalizacji przedsiębiorstwa.
224
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
7. Współczesne zarządzanie firmą musi uwzględniać formułowanie wizji,
misji, celów i strategii głównie ze względu na potrzeby rynku, klienta
oraz samej firmy.
K. Obłój zwraca dodatkowo uwagę na zmienną naturę strategii, mody
w zarządzaniu, stawianie pytań badawczych, które się powtarzają od ponad
20 lat, oraz złożoność dyscypliny zarządzania strategicznego, co wymaga
dużych umiejętności i elastyczności w projektowaniu systemów zarządzania
(Obłój, 2010, s. 18–21).
Postawione cele przed przedmiotem w stosunku do studentów:
– uczenie systemowego podejścia do organizacji,
– nauka prezentowania swoich rozwiązań,
– uwzględnienie wkładu studenta w ocenę końcową,
– ciągłe doskonalenie,
– nauka przez działania,
– podnoszenie sprawności w komunikowaniu i pracy zespołowej,
– umiejętność dotarcia i wyboru cennych informacji,
– umiejętności wykorzystania wiedzy teoretycznej do tworzenia praktycznych rozwiązań,
– umiejętność odgrywania roli kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.
Biorąc pod uwagę wartości społeczne, w tym wychowawcze, poprzez zajęcia autor chce rozwijać takie kluczowe kompetencje i cechy osobowościowe,
jak: otwartość, niezależność, wytrwałość, poczucie własnej wartości oparte
na kompetencjach, tolerancję dla błędów, odwagę, umiejętności przywódcze,
poczucie odpowiedzialności za dobro wspólne czy pokorę w stosunku do
własnych niedoskonałości (Fazlagić i Schmidt, 2009, s. 8).
Zmiany zauważone w czasie prowadzenia zajęć:
– studenci II stopnia mają różne przygotowanie merytoryczne do uczestnictwa w zajęciach,
– rekrutują się z różnych szkół: publicznych i niepublicznych,
– rekrutują się z różnych kierunków studiów: od kierunku zarządzanie,
ekonomia, gospodarka przestrzenna, po filologia polska, filologia angielska, a kończąc na kierunkach inżynierskich: budowa maszyn, ochrona
środowiska.
Wyniki ocen zależą jednak od zaangażowania własnego w projekt, systematyczności, dobrej i zespołowej pracy grupy. Są osoby, które po kierunkach inżynierskich otrzymują oceny bardzo dobre, i osoby po kierunku
zarządzania otrzymujące oceny dostateczne.
4. Metoda projektowa prowadzenia zajęć dydaktycznych
Przedstawiony poniżej model projektu został wypracowany w takcie
kilku lat prowadzenia zajęć na studiach dziennych i zaocznych z przedmiotu projektowanie systemów zarządzania. Składa się on z siedmiu etapów
i wykorzystuje metodę projektu, która jest wiodąca obok innych metod
225
Andrzej Pawluczuk
dydaktycznych: burza mózgów, studium przypadku, gra roli, metoda symulacyjna oraz biograficzna (rysunek 2). Przedmiot jest realizowany na drugim
stopniu studiów magisterskich: studenci są rekrutowani z uczelni publicznych
i niepublicznych. Występuje silne też zróżnicowanie co do posiadanej wiedzy,
gdyż kierunki są różnorodne, zaczynając od zarządzania, turystyki, politologii, a kończąc na kierunkach mechanicznych, informatycznych, inżynierii
i ochrony środowiska.
Koncepcja przedmiotu, zasady pracy, oceny
Podział studentów na zespoły projektowe
Przyporządkowanie przedsiębiorstw zespołom
Przygotowanie informacji o przedsiębiorstwie
Prezentacja pojedynczych tematów na zajęciach
Końcowa prezentacja projektu
Ocena projektów i poszczególnych członków zespołu
Rys. 2. Kroki w modelu pracy projektowej. Źródło: opracowanie własne.
Oczekiwania przedsiębiorcze wobec studentów:
inicjatywa,
pozyskanie informacji do projektu,
wczucie się w rolę przedsiębiorcy prowadzącego realne przedsiębiorstwo,
umiejętność kooperowania i pracy w grupie, w tym radzenia sobie z trudnymi osobami,
− umiejętność dokonania własnej oceny i oceny uczestników zespołu,
− umiejętność łączenia wiedzy zdobytej z innych przedmiotów.
Praca grupowa w metodzie projektu ma liczne zalety, które zdecydowanie
przeważają nad wadami (tabela 4). Wymaga ona jednak dużego doświadczenia ze strony wykładowcy w zakresie dydaktyki, komunikacji oraz merytorycznej znajomości przedmiotu prac projektowych.
−
−
−
−
226
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
W trakcie prowadzenia zajęć istotne są także sposoby komunikowania się
i przetwarzania informacji. W celu sprawniejszego podejścia studenci prezentują swoje cząstkowe rezultaty pracy na rzutniku multimedialnym, umożliwia to jednoczesne odbieranie bodźców przez wzrok oraz przez narząd
słuchu. Połączeniu dwóch form przekazu wzmacnia pamięć i oddziaływanie
na odbiorcę, a także wzbogaca przekaz (Skrzydlewski, 1990; Wawer, 2008).
Zalety
Wady
– uczy systematyczności
– uczy pracy w grupie, komunikacji, radzenia sobie z sytuacjami trudnymi
– wymaga umiejętnego stawiania celów
organizacji
– uczy systemowego ujmowania organizacji
– uczy prezentowania własnych rozwiązań
– umożliwia łącznie kilku metod dydaktycznych
– interesująca i wciągająca uczestników do
aktywnego działania
– wymaga dużego zaangażowania czasowego
– wymaga umiejętnej selekcji informacji
– zróżnicowanie w zakresie informacji
o każdym przedsiębiorstwie
– trudności w ocenie każdego członka
grupy
– możliwość konfliktów interpersonalnych
Tab. 4. Wady i zalety metody projektowej. Źródło: opracowanie własne.
4.1. Koncepcja przedmiotu
Na pierwszych zajęciach, po wzajemnym przedstawieniu się, omawiana
jest cała koncepcja przedmiotu, wraz z formą pracy, wytycznymi do projektu,
literaturą oraz warunkami zaliczenia. Studentom prezentuje się też szablony
do projektu oraz szczegółowo omawia wytyczne strony technicznej projektu.
Szablony są następnie wysyłane im pocztą elektroniczną i/lub zamieszczane
na platformie moodle.
4.2. Podział studentów na zespoły projektowe
Podział studentów na grupy jest bardzo ważną czynnością. Sama liczba
studentów jest już istotna, tak by praca przebiegała sprawnie i każdy student
wnosił swój wkład do projektu. Zespoły najczęściej składają się z trzech osób,
sporadycznie liczebność wynosi dwie lub cztery osoby. Liczebność większa niż
cztery nie jest dobra, gdyż często występują problemy ze wspólnym organizowaniem pracy i wspólną pracą, natomiast liczebność dwóch osób stanowi
zbyt duże obciążenie czasowe oraz redukuje znaczenie burzy mózgów.
Dobór grupy odbywa się na kilka sposobów:
– losowy – studenci są losowo dobierani do grup poprzez losowanie imion
– aktywne uczestnictwo lub poprzez losowy dobór przez prowadzącego
zajęcia, np. poprzez odliczenie do trzech lub czterech zgodnie z listą
alfabetyczną,
– celowy – prowadzący na podstawie różnych cech, np. ukończony kierunek,
płeć, średnia ocen, zainteresowania, dobiera osoby w zespoły projektowe,
227
Andrzej Pawluczuk
– koleżeński – tutaj studenci sami się dobierają w grupy, podtrzymując
tym samym swoje wcześniejsze kontakty i doświadczenia w pracy przy
innych projektach, referatach czy wspólnie wykonanych prezentacjach.
Uwagi techniczne:
Przy losowym doborze należy od razu zapisywać całą grupę, gdyż między
studentami dochodzi do wymiany karteczek, jest zatem bardzo silna presja na
związki nieformalne, tym bardziej gdy poszczególne osoby znają się już kilka
lat i wcześniej opracowały kilka projektów. W jednej grupie studenci przyłapani na wymianie kartek tłumaczyli się wspólnym mieszkaniem, związkiem
narzeczeńskim, identycznie ułożonym grafikiem studiów lub pracy, a także
późnymi godzinami nauki, które mogą nie odpowiadać pozostałym uczestnikom grupy. Inne merytoryczne powody niechęci do współpracy z daną
osobą to wcześniejsze negatywne doświadczenie w pracy zespołowej z tą
osobą lub znajomość tej osoby na podstawie własnych obserwacji, wyników
lub opinii usłyszanych od innych studentów. Generalnie liczba takich osób
na roku nie przekracza 10–15%.
Wady
Zalety
Pojawienie się silnego lidera lub outsidera Większa cyrkulacja wiedzy wśród całej
grupy ćwiczeniowej
w grupie
Konieczność wypracowywania od nowa Podniesienie umiejętności komunikacji
z nowymi osobami, z którymi nie realizozasad współpracy i komunikacji
wało się projektów
Trudności w zgraniu się zespołu przy wspólMożliwość nawiązana nowych, intensywnej pracy grupowej
niejszych kontaktów i znajomości
Brak znajomości silnych i mocnych stron
Trenowanie szybkiej umiejętności wypracoczłonków zespołu
wywania rozwiązań
Niemożliwość wymiany pracy, czyli osoba
A robi projekt z przedmiotu X, a osoba B Uczestnictwo w fazie rozwoju grupy
robi projekt w przedmiotu Y
Większe ryzyko konfliktów
Tab. 5. Wady i zalety doboru losowego. Źródło: opracowanie własne.
Po dobraniu się w zespoły członkowie zespoły zapisują reguły współpracy całej grupy. Jako pomoc otrzymują przykładowe pytania, na które
odpowiedzi powinny znajdować się w zasadach pracy grupowej:
1. Czy w grupie wybrano lidera? Jeśli tak, jakie były ku temu przesłanki?
Za co odpowiada lider? Czy ma dodatkowe korzyści?
2. Jaki jest zakres zadań poszczególnych członków zespołu? (Na przykład
zbieranie informacji, aktualizowanie projektu, korekta, dbanie o przypisy
i literaturę, archiwizowanie danych, obsługa techniczna).
3. Jakie wybrano kanały przepływu informacji i zasady współpracy? (Na
przykład GG, Skype, e-mail, telefon, miejsce bezpośrednich spotkań,
częstotliwość).
228
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
4. Jakie przewidziano formy sankcji za nieterminowane wykonywanie zadań
przez poszczególnych członków grupy?
5. Jaki jest zakres elastyczności pracy grupy?
Spisanie zasad w praktyce jednak nie stanowi sukcesu, często bowiem
studenci nie trzymają się wcześniejszych ustaleń. Spisanie zasad ma na celu
między innymi zmniejszenie negatywnych konsekwencji złej pracy zespołu
i obniżenie negatywnych faz kształtowania się nowej grupy, to jest fazy
konfliktu i buntu (Łaguna, 2004, s. 203).
4.3. Przyporządkowanie przedsiębiorstw zespołom
projektowym
Wyboru szerszej grupy przedsiębiorstw dokonuje prowadzący w przypadku studiów dziennych. Jednym z ważnych kryteriów jest forma prawna,
która umożliwia dostęp do danych z Krajowego Rejestru Sądowego. Na
studiach dziennych ta koncepcja jest uwarunkowana między innymi wyrównaniem szans wśród studentów w zakresie dostępu do informacji. Sporadycznie dopuszcza się jednak przedsiębiorstwa zaproponowane przez
studentów.
Najczęściej przedsiębiorstwa są typowane na podstawie:
– osiągnięć z zakresu innowacyjności w skali regionalnej lub krajowej, np.
ranking Kamerton Innowacyjności,
– listy największych przedsiębiorstw w układzie regionalnym,
– listy Gazel Biznesu gazety „Puls Biznesu”,
– otrzymanego dofinansowania z Regionalnego Programu Operacyjnego
Województwa Podlaskiego lub Programu Operacyjnego Innowacyjna
Gospodarka,
– interesującego sposobu prowadzenia biznesu, posiadania ciekawych produktów lub usług (czyli mogą być nieznane dla ogółu społeczeństwa),
np. Infinity Group.
Na studiach zaocznych dobieranie przedsiębiorstw odbywa się inaczej.
Z uwagi na fakt, że zdecydowana większość osób pracuje w różnych przedsiębiorstwach, studenci z reguły wybierają jedną firmę, w której sami pracują
lub tez pracuje ich rodzina. Mają dużą wiedzę, którą dzielą się z pozostałymi
uczestnikami grupy. Zachodzi tutaj wymiana własnych doświadczeń i praktyk
stosowanych w danych firmach.
Wskazówki praktyczne:
Co roku następuje rotacja przedsiębiorstw na studiach dziennych. Ma
to głównie na względzie bardziej samodzielną pracę i niebazowanie na
zadaniach wypracowanych w poprzednim roku. Własne opracowanie części projektu wymaga na bieżąco śledzenia sytuacji w gospodarce, jeden czy
dwa czynniki w analizie SWOT świadczą, czy grupa pracuje, myśli samodzielnie i jeżeli nawet ma na wzór projekt z minionego roku, to własne
przemyślenia, specyficzne dla przedsiębiorstwa, branży i aktualnej sytuacji są
widoczne.
229
Andrzej Pawluczuk
4.4. Przygotowanie informacji o przedsiębiorstwie
Po ustaleniu zasad współpracy studenci przystępują do opracowania
niezbędnych informacji na temat analizowanego przedsiębiorstwa. W tym
celu otrzymują przygotowany wcześniej szablon (tabela 6). Przedstawione
informacje nie zawsze są możliwe do pozyskania w całości, dlatego też studenci mogą, a nawet powinni poczynić własne założenia bądź skonsultować
i uzgodnić je z prowadzącym. Praktyka wskazuje, że największe trudności
są z dostępem do struktury organizacyjnej, dlatego też korzysta się tutaj
ze struktur innych przedsiębiorstw z tej samej branży. Charakterystyka
przedsiębiorstwa jest skondensowana i bazuje z reguły na informacjach
dostępnych dla wszystkich osób.
Prowadzący podkreśla dostęp do różnych źródeł informacji o danym
przedsiębiorstwie. Ich przykładowe źródła to:
− Krajowy Rejestr Sądowy,
− prospekt emisyjny lub materiały informacyjne na New Connect,
− czasopisma ogólnokrajowe, regionalne,
− prasa zakładowa: np. przedsiębiorstw Pronar, Promotech,
− raporty branżowe wydawane przez instytucje otoczenia biznesu lub agendy
rządowe,
− strony urzędów pracy i Regionalnych Obserwatoriów Rynku Pracy, np.
Podlaskie Obserwatorium Rynku Pracy w Białymstoku,
− wybrane katedry uczelniane w kraju,
− jednostki samorządowe i rządowe,
− inni eksperci, specjaliści – e-mail,
− blogi, fora dyskusyjne,
− strony WWW: w tym analizowanego przedsiębiorstwa,
− urzędy,
− próbki produktów, opakowania produktów, foldery, katalogi,
− prace licencjackie i magisterskie,
− bezpośrednie rozmowy z przedstawicielami firmy, rozmowy z rodziną – warto
podkreślić, że kilka grup studentów ze studiów dziennych miało możliwość
spotkania się z kierownictwem przedsiębiorstwa, obejrzenia zakładu itd.
Zalety zbierania danych w Krajowym Rejestrze Sądowym:
– studenci poznają miejsce sądu, gdzie w przyszłości, np. po założeniu
swego przedsiębiorstwa, będą składać dokumenty,
– zapoznają się z dokumentacją, która jest składana w sądzie, czego dotyczy, jaki jest jej zakres,
– niekiedy napotkają sytuacje, gdy akta są uzupełniane i są niedostępne
dla osób trzecich,
– poznają strukturę dokumentów sądowych, jakie dane osobowe danych
osób są przedstawiane,
– poznając sytuację finansową, oceniają rentowność przedsiębiorstwa,
korzyści dla właścicieli.
230
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
1. Nazwa firmy
2. Adres
3. Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie
– data powstania
– numer KRS
– skład udziałowców i udziały
– stosowane systemy zarządzania (rok wdrożenia)
– uzyskane certyfikaty, nagrody
– posiadane patenty, licencje, znaki towarowe itd. (rok uzyskania)
– stopień informatyzacji firmy, stosowane rozwiązania itd.
4. Liczba pracowników i ich struktura
5. Forma organizacyjno-prawna (jednostki zależne, odziały, samodzielna zakłady)
6. Kapitał własny
7. Przedmiot działalności (sekcje PKD 2007 – główne)
8. Historia funkcjonowania – krótka i skondensowana
9. Cele przedsiębiorstwa (z podziałem na: operatywne, taktyczne, strategiczne z lat
minionych lub w takim układzie, w jakim zostały zapisane w dokumentach przedsiębiorstwa, na stronie WWW)
10. Struktura organizacyjna (proszę podać z lat ubiegłych i ją opisać)
(na oddzielnej kartce przedstaw ramowy schemat organizacyjny analizowanego
przedsiębiorstwa oraz poszczególne piony, przybliżoną liczbę etatów)
11. Rodzaje instytucji zarządzania:
– instytucje decyzyjne
– ciała opiniodawczo-doradcze
12. Ramowy zakres zadań i uprawnień decyzyjnych naczelnych instytucji zarządzania
13. Rachunek zysków i strat, bilans, przepływy finansowe za ostatnie 3–4 lata – dane
z KRS (ujęcie tabelaryczne, dynamiki, podstawowe wskaźniki finansowe)
14. Przedstaw nakłady inwestycyjne z lat ubiegłych i opisz inwestycje (do 3 lat wstecz)
15. Średnie wartości sprzedaży na 1 zatrudnionego, w tym pracownicy produkcyjni
i administracyjni. Inne analizy wedle uznania i przydatności oraz specyfiki działalności przedsiębiorstwa i sektora
16. Próba określenia stylu kierowania i stopnia centralizacji
Tab. 6. Charakterystyka przedsiębiorstwa. Źródło: opracowanie własne.
Studenci poznają przedsiębiorstwa z regionu, stanowi to swoiste studium
przypadku. Większości są to przedsiębiorstwa wyróżniające się na rynku,
zatem poznają dobre przykłady przedsiębiorczego zarządzania. Kolejną
zaletą jest poznanie kilku lub nawet kilkunastu przedsiębiorstw z różnych
branż i rozmieszczonych na terenie całego województwa podlaskiego.
4.5. Prezentacja pojedynczych tematów na zajęciach
Studenci na ćwiczeniach w wyznaczonej kolejności prezentują pojedyncze tematy projektu, które zostały przygotowane poza zajęciami. Wystąpienia zespołu na forum całej grupy odbywa się przy wykorzystaniu rzutnika
multimedialnego. Studenci prezentują swoją część, po której dochodzi do
231
Andrzej Pawluczuk
dyskusji z pozostałymi zespołami oraz prowadzącym. Rola wykładowcy
polega na moderowaniu dyskusji, zadawaniu wspomagających pytań studentom, a także zachęcaniu do dyskusji. Ta część wystąpienia jest tylko na
zaliczenie, bez oceny, co ma zachęcić studentów do swobodnego prezentowania swoich rozwiązań, aktywnego udziału. Ćwiczenia są skorelowane
z wykładami w ten sposób, że teoria jest podana z minimum tygodniowym
wyprzedzeniem. Ta część zajęć bardzo angażuje prowadzącego, który musi
aktywnie uczestniczyć w ćwiczeniach, wymaga też od niego dużej wiedzy
merytorycznej oraz kultury w moderowaniu i pobudzaniu dyskusji. Zdarzać
się może, że studenci mogą popełniać podstawowe błędy lub swoje części
wykonywać niestarannie.
Z uwagi na fakt, że każdy projekt dotyczy innej firmy, studenci uczą
się, słuchając wypowiedzi swoich kolegów, uwag innych osób z sali i na
końcu komentarzy prowadzącego zajęcia (rysunek 3). Przykładowe pytania
zadawane po zakończeniu dyskusji moderowanej:
– Czy grupa, która prezentowała, zrozumiała, co może jeszcze udoskonalić
w swoim projekcie?
– Czy inne grupy widzą braki w swoich projektach?
– Jakie są jeszcze inne uwagi do projektu?
Wiedza
skodyfikowana:
– wytyczne do projektu
– Internet
– książki
– czasopisma
– raporty
– Krajowy Rejestr Sądowy
Wiedza cicha – poziom grupy, międzygrupowy,
międzygrupowy wraz z prowadzącym zajęcia –
prezentacje, dyskusje, rozmowy itd.
Zespół
projektowy
A
Zespół
projektowy
C
Wykładowca
Zespół
projektowy
B
Zespół
projektowy
D
Rys. 3. Przepływ wiedzy na zajęciach w trakcie prezentacji zespołu A. Źródło: opracowanie
własne.
Ta część zajęć jest bardzo ważna dla studentów, gdyż tutaj dochodzi do
relacji uczeń–mistrz, studenci otrzymują podpowiedzi związane z przedstawianym tematem. Sami też mogą zadawać pytania prowadzącemu, co nie
ma żadnych konsekwencji.
232
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
4.6. Ocena projektów i poszczególnych członków zespołu
Ocena pracy jest dwuczęściowa: wystąpienie na forum grupy jest na
zaliczenie, natomiast końcowa ocena za projekt jest uzależniona od oceny
prowadzącego oraz od stopnia zaangażowania poszczególnych członków
grupy. Przed przyjęciem projektu do oceny jest on sprawdzany, czy spełnione
zostały wymogi formalne (między innymi: właściwe przypisy do poszczególnych treści, druk dwustronny z marginesem lustrzanym, złożenie projektu
w skoroszyt wpinany do segregatora). Na koniec często każda grupa przedstawia ostateczną wersję struktury organizacyjnej, omawia główne zmiany,
uwagi na przyszłość związane ze strukturą organizacyjną.
Końcowa ocena jest wystawiana na podstawie projektu, który jest składany przed ostatnimi zajęciami. Studenci mogą zatem poprawić każdą część
projektu, wysłuchując uwag od swoich kolegów w czasie każdego wystąpienia,
oraz poznać uwagi od prowadzącego.
Przedstawiony model prowadzenia zajęć daje wiele korzyści studentom.
Swoją wiedzę o przedsiębiorstwie mogą wykorzystać na innym przedmiocie
lub wybrać fragmenty projektu, problemy z przedsiębiorstwa, branży do
przyszłej pracy magisterskiej. Stanowi też duże wyzwanie, bowiem wchodzą
oni w role kadry zarządzającej danym przedsiębiorstwem. Tworzą projekt
liczący kilkadziesiąt stron, który jest spójny wewnętrznie, a poszczególne
części powiązane tematycznie.
Formuła przedmiotu oraz zastosowana metoda uczy pośrednio postaw proprzedsiębiorczych. Wśród wielu cech opisujących osobę przedsiębiorczą, które
w pewnym stopniu są eksponowane w trakcie całego projektu, wymienić należy:
chęć szukania nowych rozwiązań, adaptacja do zmieniających się warunków,
przebojowość i kreatywność, komunikatywność czy pracowitość (Bernat, Korpysa
i Kunasz, 2008, s. 34); stara się pokazać, wzmóc przekonania na temat swej
osoby, wiedzy, pamiętając jednocześnie o słabych stronach (Łaguna, 2010, s. 180).
Autor każdego roku zmienia około 5% treści tematycznych. W roku akademickim 2010/2011 w semestrze zimowym doszedł temat związany z wirtualnością przedsiębiorstwa. W kolejnych latach warto będzie zbadać sam
aspekt efektywności pracy zespołu oraz przebadać role pełnione przez każdego
z członków, wykorzystując klasyfikację M.R. Belbin (Belbin, 2003, s. 38).
W trakcie pracy dydaktycznej, wykorzystując model projektu, zauważyć
było można następujące sytuacje:
− różny poziom współpracy w grupie,
− trudności systemowego widzenia organizacji,
− zbyt duży udział informacji z Internetu jako głównej bazy informacji,
− trudności w stawianiu pytań członkom zespołu,
− nieumiejętność dyskutowania i przyjmowania krytycznych uwag,
− zbyt mała liczba godzin przeznaczonych na przedmiot,
− utrudniony dostęp do raportów i publikacji krajowych on-line, w tym
czasopism.
233
Andrzej Pawluczuk
5. Podsumowanie
Badania w zakresie szeroko rozumianej dydaktyki, uwzględniające także
metody dydaktyczne wzmacniające przedsiębiorczość studentów, są bardzo wartościowe i należy je kontynuować i rozwijać na różnych typach uczelni w kraju.
Przedstawiona przez autora metoda projektowa może być wykorzystywana do
prowadzenia zajęć z innych przedmiotów. Z pewnością ten model prowadzenia
zajęć nie jest polecany dla osób rozpoczynających pracę, nie znających biegle
źródeł dostępu do informacji, bojących się dyskutować ze studentami, spierać się, zadawać pytania, pobudzać do dyskusji, stawiać wymagania, czasem
przywoływać studenta do „pionu”, a jednocześnie nie tłamsić go, traktować
jak człowieka, przyjaźnie do niego podchodzić, budować relacje partnerskie.
Rozpoczęte już badania wśród studentów wskażą dalsze możliwości jej
udoskonalenia. Dobre rozpoznanie problematyki kształcenia według danej
metody, przy wykorzystaniu informacji zwrotnych od studentów, stanowić
będzie dodatkowe bodźce do podnoszenia jakości kształcenia. Metoda projektowa poprowadzona konsekwentnie może być swoistym lekarstwem umożliwiającym wzrost jakości kształcenia. Niewątpliwą zaletą przedstawionej
metody prowadzenia zajęć jest łączenie kilku metod: studium przypadku,
symulacyjnej, gry roli, burzy mózgów oraz biograficznej.
Realizacja kilku celów podczas jednego przedmiotu zapewnia też dodatkowe wartości dodane studentom, o których należy pamiętać w trakcie
kształcenia. Wymogi rynku, duża konkurencyjność sprawia, że liczy się
wiele cech i umiejętności, by odnieść sukces zawodowy na rynku pracy,
tym bardziej gdy związane to jest z założeniem własnego przedsiębiorstwa.
Bibliografia
Altkorn, J. (1997). Zarządzanie i przedsiębiorczość. Studia polskich przypadków. Warszawa–Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Balcerak, A. i Kwaśnicki, W. (red.). (2010). Modele symulacyjne i gry menedżerskie we wspomaganiu decyzji i w dydaktyce. Wrocław: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej.
Balogun T. i in. (red.). (1986). Proces kształcenia – podejście systemowe: podręcznik dla
nauczycieli. Warszawa: Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne.
Belbin, M.R. (2003). Twoja rola w zespole. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Bernat, T., Korpysa, J. i Kunasz, M. (2008). Przedsiębiorczość studentów w Polsce i wybranych krajach Europy Środkowowschodniej. Szczecin: Print Group.
Bostrőm, L. i Lassen, L.M. (2006). Unraveling learning, learning styles, learning strategies and meta-cognition. Education + Training, 48 (2/3), s. 178–189.
Brzeziński, J. (2002). Erozja norm akademickich. Próba diagnozy. Warszawa: Fundacja
na rzecz Nauki Polskiej.
Cheda, R. (2004). Łatwiej o pracę za granicą. Rzeczpospolita, (3419), s. X1.
Dłużniewski, B. (1971). Metody aktywizujące w doskonaleniu zawodowym. Warszawa:
Państwowe Wydawnictwa Szkolnictwa Zawodowego.
European Commission. (2008). Entrepreneurship in higher education, especially in non-business studies. Final report of the expert group. Bruksela: Directorate-General for
Enterprise and Industry, Unit W. 1: Entrepreneurship.
234
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
Fazlagić, J. i Schmidt, M. (red.). (2009). Innowacyjne zarządzanie w polskiej oświacie.
Warszawa: Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji.
Glinka, B. i Hensel, P. (1999). Projektowanie struktur organizacyjnych. Warszawa: Wyższa
Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego.
Glinka, B. (2008). Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce. Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Gołębiowski, T., Dąbrowski, M. i Mierzejewska, B. (red.). (2005). Gospodarka oparta
na wiedzy w uczelni wyższej. Warszawa, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków
Ekonomicznych.
Grudzewski, W.M. i Hejduk, I.K. (2003). Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa:
Difin.
Heinonen, J. (2007). An entrepreneurial-directed approach to teachning coporate entrepreneurship AT university level. Education + Training, 49 (4), 310–324.
Instytut Chemii Fizycznej Polskiej Akademii Nauk. (2001). Nauka polska w świetle integracji z Unią Europejską. Warszawa: Instytut Chemii Fizycznej Polskiej Akademii Nauk.
Karciarz, M. i Dutko, M. (2010). Informacja w Internecie. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Klein, M. i Manganelli, R.L. (1998). Reengineering. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Kolman, R. i Krukowski, K. (1997). Nowoczesny system jakości – poradnik dla przedsiębiorcy. Bydgoszcz: TNOiK.
Kostera, M. i Rosiak, A. (2005). Zajęcia dydaktyczne. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne.
Kruszewski, K. (1988). Kształcenie w szkole wyższej. Podręcznik umiejętności dydaktycznych.
Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Kuciński, K. (red.). (2010). Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w Polsce. Warszawa:
Difin.
Kwiatkowski, S. i Kamiński, M.B. (2006). Knowledge cafe for intellectual entrepreneurship. Wiedza, przedsiębiorczość, bogactwo. Warszawa: Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego.
Kwieciński, Z. (2002). Demokracja a rynek: sprzeczne wyzwania dla edukacji. Warszawa:
Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacji dyskusje o nauce nr 6.
Lewandowski, J. (1999). Projektowanie systemów informacyjnych zarządzania w przedsiębiorstwie. Łódź: Politechnika Łódzka.
Łaguna, M. (2004). Szkolenia. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Łaguna, M. (2010). Przekonania na własny temat i aktywność celowa. Badania nad przedsiębiorczością. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Mwsalwiba, E.S. (2010). Entrepreneurship education: a review of its objectives, teaching
methods, and impact indicators. Education + Training, 52 (1).
Obłój, K. (2002). Strategia organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Obłój, K. (2010). Pasja i dyscyplina strategii. Warszawa: Poltext.
Piecuch, T. (2010). Przedsiębiorczość: podstawy teoretyczne. Warszawa: Wydawnictwo
C.H. Beck.
Pełczyński, Z. i Trzeciak, S. (2005). Koń „widzący inaczej”. Rzeczpospolita, (3550).
Przybylski, W., Rudniski, S. i Szwed, A. (red.). (2010). Ewaluacja jakości dydaktyki w szkolnictwie wyższym: metody, narzędzia, dobre praktyki. Kraków: Wyższa Szkoła Europejska
im. Ks. Józefa Tischnera.
Richtert-Kaźmierska, A. (2011). Przedsiębiorczość jako przedmiot nauczania na wyższej
uczelni – wyzwania merytoryczne i metodyczne. e-Mentor, (2), 38–43.
Rutka, R. (2003). Jak tworzyć dokumentację organizacyjna przedsiębiorstwa. Gdańsk:
ODDK.
Skalik, J. (red.) (1997). Projektowanie systemów zarządzania. Materiały do ćwiczeń. Wrocław: Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.
235
Andrzej Pawluczuk
Skrzydlewski, W. (1990). Technologia kształcenia, przetwarzania informacji, komunikowanie,
zarys koncepcji środków dydaktycznych. Poznań: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu
im. Adama Mickiewicza.
Sloan, P. (2005). Twórcze myślenie w zarządzaniu. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Strangler, D. i Kedrosky, P. (2010). Neutralisation and Entrepreneurship: The Structural
Dynamics of Startups, Young Firms, and Job Creation. Ewing Marion Kauffman Foundation.
Strzelecki, T.J. (2000). Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
Wawer, R. (2008). Animacja komputerowa w procesie kształcenia. Lublin: Wydawnictwo
Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego.
Welter, F. i Smallbone, D. (2011). Institutional perspectives on entrepreneurial behavior
in challenging environments. Journal of Small Business Management, 49 (1), 107–125.
Wyrzykowski, W. (red.). (2009). Przedsiębiorczość, przedsiębiorca, przedsiębiorstwo. Gdańsk:
Oficyna Wydawnicza Bookmarket.
Zieliński, M. (2004). Punkty za talent i życiorys. Rzeczpospolita, (3419), X1.
236
DOI 10.7172/1644-9584.43.14
Recenzja książki Przedsiębiorstwo społeczne.
Kapitalizm dla ludzi
Ewa Krakowińska
Książka Muhammada Yunusa ukazuje polskiemu czytelnikowi, jak ważna
dla globalnej gospodarki jest ekonomia społeczna i przedsiębiorstwa społeczne w walce z ubóstwem i wykluczeniem społecznym.
Około 25% ludności na świecie żyje w skrajnym ubóstwie. Warunki życia
ludzi ubogich pogarszają się na skutek nie tylko kryzysu żywnościowego,
kryzysu środowiska naturalnego, ale również kryzysu finansowego. Tradycyjny kapitalizm, który wymaga ciągłego zwiększania zysków, coraz bardziej
zawodzi pod względem odpowiedzialności społecznej, a prowadzona obecnie
walka o złagodzenie zjawisk kryzysów gospodarczych poprzez tworzenie
pakietów poręczeń finansowych dla wielu instytucji nie doprowadziła do
stworzenia żadnego pakietu poręczeń dla ofiar kryzysów – a dotyczy to
około 3 miliardów ludności na świecie. Pomocą dla najuboższej ludności
może być, zdaniem autora, rozwój przedsiębiorczości społecznej.
M. Yunus we wstępie przedstawia, jak doszło do jego zaangażowania się
w walkę z ubóstwem ludności Bangladeszu i założenia banku dla ubogich,
zwracając uwagę na to, że taką walkę należy zacząć od małego kroku, czyli
rozwiązania choćby jednego, pozornie małego problemu ubogiej ludności,
np. pożyczenia minimalnej kwoty pieniędzy na założenie własnej firmy, a nie
od wielkich planów na masową skalę. W taki właśnie sposób powstał Grameen Bank, który jest obecnie bankiem ogólnokrajowym.
W pierwszym rozdziale autor odpowiada na pytanie, dlaczego przedsiębiorstwo społeczne, którego celem jest rozwiązanie jakiegoś problemu
społecznego poprzez łączenie wytwarzania i sprzedawania dóbr i usług
za pomocą metod biznesowych, tak odmienne od tradycyjnego przedsiębiorstwa i od organizacji nie nastawionej na realizację zysku, jest dobrym
rozwiązaniem. Odpowiedzią na to są zasady przedsiębiorstwa społecznego
oraz różnice występujące w porównaniu z organizacjami nie nastawionymi
na zysk, takimi jak fundacje, organizacje pozarządowe czy spółdzielnie.
Następnie autor omawia zasady odpowiedzialności społecznej korporacji
i przyczyny, dla których w przedsiębiorstwie społecznym wyklucza połączenie
siły zasady zysku z korzyściami społecznymi oraz jego relacji z rządem. Na
zakończenie tego rozdziału odpowiada na pytanie, co oferuje jego założycielom przedsiębiorstwo społeczne, wymieniając: kreatywności, zmianę
Recenzje
sposobu życia, a także ciągły proces uczenia się dla osób zaangażowanych
w jego prowadzenie.
Kolejny, drugi rozdział omawia, jak doszło do powstania świadomie
zaprojektowanego przedsiębiorstwa społecznego Grameen Danone, którego celem jest zapewnieni ludności Bangladeszu, a zwłaszcza dzieciom
lepszej żywności w postaci wzbogaconego w środki odżywcze jogurtu. Autor
analizuje historię powstania tego przedsiębiorstwa: od pomysłu, poprzez
trudności związane z jego sprzedażą, wpływu wzrostu cen żywności na skutek globalnego kryzysu oraz podjęte decyzje sprzedażowe i marketingowe,
które przyczyniły się do sukcesu tego przedsięwzięcia.
Rozdział trzeci zawiera analizę procesu uruchamiania przedsiębiorstwa
społecznego, od zidentyfikowania potrzeb ludności ubogiej, przez sformułowanie celu, ustalenie konkretnych zadań na początku na małą skalę,
które z czasem złożone w całość pozwolą rozwiązywać większe problemy,
np. problem opieki zdrowotnej (lepsze odżywianie, czysta woda, buty, które
chronią dzieci przed pasożytami, to mniej ludzi korzystających ze szpitali,
a możliwość uczenia się w szkołach pielęgniarskich to lepsza opieka zdrowotna). Co prawda zawarte w tym rozdziale rozważania odnoszą się do
działań związanych z ubogą ludnością wiejską Bangladeszu i jej uwarunkowań kulturowych, odmiennych od realiów np. europejskich, jednak zasada,
że przedsiębiorstwo społeczne powinno powstawać wokół ludzi poprzez
ustalenie, kto będzie jego beneficjentem, a następnie należy odpowiedzieć
na pytanie, w jaki sposób można im pomóc, wydaje się uniwersalna. Tak jak
ulepszanie produkcji i ułatwianie dostępu do rynku, zapewnienie zatrudnienia, pomaganie konsumentom, sprzyjanie przedsiębiorczości czy zapewnianie
stabilności. Następnie autor zwraca uwagą na proces tworzenia modelu
przedsiębiorstwa społecznego – od fazy eksperymentalnej, poprzez twórczą
jego modyfikację i modele alternatywne przedsiębiorstw społecznych będących własnością ludzi ubogich. Zwraca też uwagę na to, że wiele przedsięwzięć wymaga profesjonalnego wsparcia i przyciągania do współpracy ludzi
utalentowanych oraz dobrego przygotowania biznesplanu.
Rozdział czwarty omawia przykład przedsiębiorstwa w dziedzinie opieki
zdrowotnej, które rozpoczęło swoją działalność od leczenia kilkorga dzieci
chorych na talasemię. W tym celu powstało wspólne przedsięwzięcie Cure2Children organizacji pozarządowej i Grameen Healthcare Trust (Fundusz
Zdrowia Gramem).
Kolejny, piaty rozdział omawia strukturę prawną i finansową przedsiębiorstwa społecznego. Zdaniem autora ważnym krokiem w procesie poszukiwania
źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa społecznego jest sporządzenie biznesplanu, który pomoże przyciągnąć inwestorów. Dobre przygotowanie
biznesplanu na co najmniej 5 lat pozwoli określić, ile kapitału trzeba będzie
zgromadzić, aby rozpocząć działalność oraz w kolejnych latach funkcjonowania
przedsiębiorstwa, aż do osiągnięcia przez nie samowystarczalności.
238
Recenzje
Autor zwraca uwagę na to, że dość często nakłady na nowe przedsiębiorstwo społeczne pochodzą bezpośrednio z kieszeni założycieli, a także
od znanych im osobiście inwestorów. Jednak jego zdaniem należy szukać
pieniędzy na finansowanie nowego przedsiębiorstwa społecznego w postaci
dotacji od fundacji, pieniędzy od instytucji charytatywnych oraz darowizn
od organizacji i ludzi, którzy chcą pomagać biednej ludności. W dalszej
części tego rozdziału autor omawia rożne formy prawne przedsiębiorstwa
społecznego, wskazując na ich zalety i wady w realizacji celów społecznych.
Rozdział szósty przedstawia projekt społecznych prac badawczo-rozwojowych w zakresie dostarczania czystej wody pitnej dla ludności jednej
z wiosek w Bangladeszu. Jest to historia powstania przedsiębiorstwa społecznego Grameen Veolia Water, które wybudowało zakład oczyszczania
wody, a także sieć rur wodociągowych i punktów pobierania czystej wody
za niewielką opłatą. Działalność tego przedsiębiorstwa wymagała zmian
strategii działania związanej ze znalezieniem kanałów dystrybucji oraz rozszerzenia działalności na inne kraje.
Rozdział siódmy analizuje tworzenie globalnej infrastruktury dla przedsiębiorstwa społecznego. Autor omawia, jak idea przedsiębiorstwa społecznego przenika do środowisk naukowych i wyższych uczelni, które propagują działalność przedsiębiorstwa społecznego wśród studentów i praktyków
biznesu, wymieniając kilka przykładów: Ośrodek Yunusa (Yunus Center),
Grameen Creative Lab-GCL (Kreatywne Laboratorium Grameen), ośrodki
uniwersyteckie do badania przedsiębiorstwa społecznego, tworzenie funduszy inwestycji społecznych oraz, w przyszłości, rynku społecznych papierów
wartościowych (ale przedtem muszą powstać przedsiębiorstwa emitujące
papiery wartościowe podlegające obrotowi).
Przedostatni, ósmy rozdział analizuje różnorodność inicjatyw w zakresie rozwoju przedsiębiorstw społecznych na świecie. Przedsiębiorstwo społeczne BASF (firma niemiecka) i Grameen mają wspólnie wytwarzać siatki
nasycone środkami odstraszającymi komary i produkować oraz sprzedawać
saszetki odżywcze dla dzieci. Kolejnym przedsiębiorstwem jest Grameen
Intel świadczący usługi zdrowotne oparte na technologii informatycznej
poprzez gromadzenie danych o zdrowiu ciężarnych kobiet i oddzieleniu
przypadków ciąży o umiarkowanym ryzyku od przypadków o wysokim
ryzyku, aby do tych kobiet na czas mogła dotrzeć pomoc. Autor przedstawia przedsiębiorstwo społeczne Grameen Adidas, które dostarcza buty dla
ubogiej ludności, oraz tworzenie przedsiębiorstw społecznych do ożywienia
regionalnych gospodarek w Kolumbii, Albanii i na Haiti.
Ostatni, dziewiąty rozdział omawia współczesne kłopoty światowych
gospodarek związane z trwającym kryzysem, wraz z konsekwencjami załamania się rynków kredytowych, upatrując możliwości rozwiązania problemów
ubóstwa, bezdomności, głodu i chorób w powstawaniu przedsiębiorstw społecznych, które mogą być kontralternatywą przedsiębiorstw nastawionych na
239
Recenzje
zysk, temperując ich brak umiaru w pogoni za zyskiem, tak aby najbiedniejsi
mogli również mogli czerpać korzyści ze wzrostu gospodarczego.
Autor wierzy, że na świeci są miliony osób, które są skłonne do bezinteresownych działań na rzecz ludzi ubogich, dzięki którym na świecie nie
będzie ubóstwa, w którym zostanie przywrócona równowaga.
Muhammad Yunus w swojej książce, analizując przykłady przedsiębiorstw
społecznych działających w Bangladeszu i w innych ubogich państwach na
świecie, pokazuje, że przedsiębiorstwo społeczne pomaga rozwiązywać problemy, z którymi nie radzi sobie ani państwo, ani rynek. Idea przedsiębiorstwa społecznego przyczynia się do rozwiązywania problemów społecznych,
które gospodarka rynkowa wytwarza i utrwala, w działania, które charakteryzują się wyższą świadomością i odpowiedzialnością społeczną.
Zachęcam do lektury książki M. Yunusa również dlatego, że jeśli obecnie stoimy przed wyborem, co dalej zrobimy z początkiem naszej kariery
zawodowej, albo w sytuacji gdy chcemy coś zmienić w naszym życiu, to
książka ta zainspiruje nas do pomocy w tworzeniu przedsiębiorstw społecznych w naszym kraju, aby pomóc ubogim, wykluczonym, bezrobotnym
i biednym oraz dzieciom. Być może nasze kwalifikacje okażą się cenne
w podejmowaniu różnych działań na rzecz ludzi ubogich. Mam nadzieję,
że jeśli pomoc ubogim będzie tylko krótkim epizodem w naszym życiu, to
zdobyte doświadczenie w pracy z ubogimi i wykluczonymi dostarczy nam
wiele radości, gdy uda się poprawić ich warunki życia i nie będą oni klientami pomocy społecznej, a sami będą mogli o sobie decydować.
Gorąco polecam tę książkę również czytelnikom, którzy chcą zgłębiać
wiedzę biznesową, gdyż zdobędą cenne informacje o tym, jak założyć firmę,
jak budować jej strategię działania na rynku, a jednocześnie realizować
cele społeczne.
Yunus Muhammad (2011). Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi.
Warszawa: Wydawnictwo ConCorda.
240
INFORMACJE DLA AUTORÓW
„Problemy Zarzadzania” to interdyscyplinarne pismo wydawane przez
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Każdy z numerów kwartalnika ma wcześniej określony temat przewodni. W piśmie zamieszczane są materiały o charakterze naukowym, w tym szczególnie:
a) artykuły prezentujące z różnych perspektyw badawczych wszelkie problemy
zarządzania i ekonomii,
b) komunikaty z badań,
c) recenzje książek (polskich i zagranicznych) i omówienia artykułów zamieszczonych w periodykach naukowych i branżowych.
SKŁADANIE TEKSTU DO PUBLIKACJI
Teksty złożone w redakcji „Problemów Zarządzania” nie mogą być w tym
samym czasie rozpatrywane pod kątem ich publikacji w redakcjach innych
czasopism, nie mogą być również opublikowane gdzie indziej wcześniej niż
w „Problemach Zarządzania”. Złożenie tekstu do publikacji oznacza zgodę na
zamieszczenie artykułu w kwartalniku w postaci drukowanej i elektronicznej.
Prosimy o nadsyłanie tekstów nawiązujących do określonych przez redakcję
tematów przewodnich kolejnych numerów (lista dostępna na stronie głównej
pisma: http://www.pz.wz.uw.edu.pl).
Redakcja oświadcza, że wersja papierowa jest wersją pierwotną czasopisma
„Problemy Zarządzania”.
Artykuły należy nadsyłać na e-mail: [email protected] i na adres:
„Problemy Zarządzania” – Redakcja
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
ul. Szturmowa 1/3, pok. A102
02-678 Warszawa
Tekst należy przesłać na adres mailowy redakcji ([email protected].
uw.edu.pl lub [email protected]) w pliku MS Word lub zgodnym (rtf) i pdf
oraz 1 egzemplarz w wersji papierowej (na adres redakcji) podpisany przez
Autora wraz z pisemnym oświadczeniem o nienaruszaniu praw autorskich osób
trzecich (formularz oświadczenia do pobrania ze strony: http://www.pz.wz.
uw.edu.pl – Dla Autorów). O zgodność wydruku i wersji elektronicznej musi
zadbać Autor. W przypadku tekstów współautorskich prosimy o wyraźne zaznaczenie procentowego udziału współautorów. Należy wyraźnie wskazać, na jaki
adres redakcja ma przesyłać korespondencję (w przypadku tekstów współautorskich prosimy o wskazanie osoby, do której należy kierować korespondencję).
Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację
materiałów, do których prawa autorskie są w posiadaniu osób trzecich.
Redakcja informuje, że ghostwriting oraz plagiatorstwo są przejawem nierzetelności naukowej i wszystkie wykryte przypadki będą demaskowane, włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów. Wszelkie przejawy nierzetelności naukowej, zwłaszcza łamania i naruszania etyki obowiązującej w nauce
będą w redakcji dokumentowane.
241
W ramach przeciwdziałania ghostwriting Redakcja „Problemów Zarządzania”
wymaga:
• oświadczenia o nienaruszaniu praw autorskich osób trzecich,
• od autorów publikacji zbiorowej ujawnienia wkładu procentowego poszczególnych osób w powstanie publikacji,
• podania informacji o źródłach finansowania publikacji, wkładzie instytucji
naukowo-badawczych, stowarzyszeń i innych podmiotów.
Redakcja nie zwraca materiałów, które nie zostały przez nią zamówione.
Autorzy opublikowanych artykułów otrzymują 3 bezpłatne egzemplarze
kwartalnika.
PROCEDURA RECENZOWANIA
1. Wszystkie nadesłane artykuły przechodzą na Kolegium przez procedurę
preselekcji, do recenzji zaś zostają przesłane artykuły wyłonione w toku
procedury.
2. Każdy (wyłoniony w toku preselekcji) artykuł jest recenzowany anonimowo
przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów.
3. Recenzja ma formę pisemną i kończy się wnioskiem recenzenta o odrzuceniu lub dopuszczeniu do publikacji (wzór arkusza recenzji na stronie: http://
www.pz.wz.uw.edu.pl – Dla Autorów).
4. Po otrzymaniu recenzji sekretarz redakcji informuje szczegółowo Autorów
o uwagach recenzentów odnośnie jego artykułu oraz o ostatecznej decyzji
co do publikacji.
5. Kryteria kwalifikacji lub odrzucenia tekstu: zgodność z tematem przewodnim
numeru; oryginalność zastosowanej metody badawczej oraz ujęcia tematu;
rzetelność przedstawienia dotychczasowych badań; jakość badań własnych
(jeśli dotyczy); aktualność badań/rozważań teoretycznych; poprawność merytoryczna, metodologiczna i wnioskowania; wkład tekstu w rozwój dyscypliny;
dobór literatury.
6. Redakcja nie zwraca prac, które nie zostały zakwalifikowane do druku.
7. Raz w roku redakcja umieszcza pełną listę recenzentów w numerze „4” danego
roku oraz na stronach internetowych: www.pz.wz.uw.edu.pl – O piśmie.
OPRACOWANIE TEKSTU
A. Informacje ogólne
•
•
•
•
•
W tekście należy umieścić informacje o autorze:
imię i nazwisko
tytuł naukowy
miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji)
adres e-mail
adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu praw
autorskich.
242
B. Format tekstu
Objętość tekstu nie powinna przekraczać 20 standardowych stron maszynopisu (1 strona = 1800 znaków; czcionka Times New Roman; wielkość czcionki
12; odstęp miedzy wierszami 1,5; marginesy 2,5). W przypadku recenzji książek
długość nadesłanego materiału to maksymalnie 6 stron.
Wszelkie ilustracje prosimy wyraźnie oznaczać, przesyłać w osobnych plikach
i zaznaczać w tekście, gdzie mają być umieszczone. Plik pdf prosimy przesyłać
z zamieszczonymi w tekście ilustracjami. Prosimy o nadsyłanie tekstu w formacie MS Word lub zgodnym (rtf). Wykresy powinny być sporządzone w formacie
Adobe Illustrator (ai) lub EPS, natomiast dane źródłowe do nich – w formacie
Excel 3.0 (xls). Ilustracje prosimy przygotowywać w formacie Adobe Illustrator
(ai) lub EPS. Wszelkie ilustracje powinny być czarno-białe. W przypadku, gdy
tekst zawiera fotografie, prosimy o nadesłanie ich oryginału.
Za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których
prawa autorskie znajdują się w posiadaniu osób trzecich, odpowiadają autorzy.
C. Układ tekstu
W tekście należy umieścić informacje o autorze: imię i nazwisko, tytuł
naukowy, miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji), adres
e-mail, adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu
praw autorskich.
Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):
• Tytuł (w językach polskim i angielskim).
• Streszczenie określające prezentowane w artykule tezy w językach polskim
i angielskim (100–200 słów).
• JEL Classification (numery klasyfikacji dostępne na stronie: http://www.
aeaweb.org/jel/jel_class_system.php).
• Słowa kluczowe (do 5) – w językach polskim i angielskim.
• Wprowadzenie, kolejne podtytuły, wnioski/zakończenie.
• Przypisy.
• Bibliografia.
D. Przypisy, bibliografia, cytaty1
Jeśli w tekście są przypisy autora, powinny być one w miarę możliwości
nieliczne i krótkie. Prosimy o umieszczanie przypisów na końcu tekstu, przed
bibliografią.
Bibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje przywołane lub cytowane
w tekście, nie należy umieszczać w bibliografii prac przywoływanych za innym
autorem. W każdej pozycji w bibliografii autor obowiązany jest zamieścić przypisany jej nr DOI (jeżeli taki posiada) (http://www.crossref.org/guestquery/).
Redakcja prosi o alfabetyczne sporządzanie not bibliograficznych według
nazwiska pierwszego autora (prace tego samego autora należy podać w alfabetycznej kolejności tytułów prac) w następującym formacie:
1
Opracowano na podstawie: Perrin, R. (2009). Pocket Guide to APA Style. Boston: Wadsworth.
243
• Publikacje książkowe jednego autora:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany
danej publikacji.
• Publikacje książkowe redagowane:
Kowalski, J. (red.). (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa
Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Rozdziały w publikacjach książkowych:
Kowalski, J. (2002). Tytuł rozdziału. W: J. Nowak (red.), Tytuł książki (t. 1,
s. 1–5). Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać
numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), 1–5, http://
dx.doi.org/ tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie – wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma,
tom(numer), 1–15, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej
publikacji.
• Artykuły w gazecie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł Gazety, dzień lub miesiąc wydania,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Referaty:
Kowalski, J. (2001). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na..., Miejsce konferencji.
• Raporty:
Instytucja. (2001). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja, http://dx.doi.
org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe w druku:
Kowalski, J. (w druku). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa.
• Artykuły w druku:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer).
• Prace nieopublikowane:
Kowalski, J. (2001). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska, Nazwa
Uczelni, Miejsce.
• Źródła internetowe – artykuł:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), strony. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www (tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
• Źródła internetowe – książka:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www
(tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
244
Zasady przywoływania w tekście
• praca jednego autora: zawsze należy podać nazwisko autora i datę publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); w przypadku powoływania się na więcej niż jedną pracę danego autora opublikowaną w tym
samym roku, należy dodać kolejne litery alfabetu przy dacie (zasada ta
obowiązuje również w przypadku pozostałych, wymienionych poniżej, rodzajów publikacji), np. (Kowalski, 2001); (Kowalski, 2001a);
• praca dwóch autorów: zawsze należy podać nazwiska obu autorów i datę
publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); nazwiska
autorów zawsze należy połączyć spójnikiem „i”, nawet w przypadku publikacji obcojęzycznej, np. (Kowalski i Nowak, 2001); (Kowalski i Nowak,
2001a);
• praca 3 – 5 autorów: po raz pierwszy należy wymienić nazwiska wszystkich
autorów, rozdzielając je przecinkami i wstawiając spójnik „i” pomiędzy
dwoma ostatnimi nazwiskami; po raz kolejny – należy wymienić nazwisko
pierwszego autora i można zastosować skrót „i in.”, np. po raz pierwszy:
(Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001); (Kowalski, Nowak i Wiśniewski
2001a); a następnie: (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• praca 6 i więcej autorów: należy wymienić tylko nazwisko pierwszego autora
(zarówno po raz pierwszy, jak i w kolejnych przywołaniach), pozostałych
autorów zastąpić zaś skrótem „i in.”; w bibliografii należy umieścić nazwiska
wszystkich autorów pracy, np. (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• przywoływanie kilku prac jednocześnie: publikacje należy wymienić alfabetycznie (według nazwiska pierwszego autora); kilka prac tego samego autora
należy oddzielić przecinkiem; poszczególne publikacje różnych autorów
muszą być oddzielone średnikiem, np. (Kowalski, 2001; Nowak i Kowalski,
2002); (Kowalski, 2001, 2002a; Nowak i Kowalski, 2002);
• przywoływanie za innym autorem: umieszczamy jedynie w tekście, w bibliografii umieszczamy tylko pracę czytaną; prace rozdzielamy średnikiem, np.
(Kowalski, 2001; za: Nowak 2002).
Cytaty w tekście: należy zawsze umieścić w cudzysłowie i podać autora/
autorów, rok opublikowania pracy i numer strony, powinny mieć następującą
postać: (autor/autorzy, rok wydania, numer strony), np. (Kowalski, 2000, s. 67)
lub (Kowalski i Nowak, 2001, s. 3), lub (Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001a,
s. 3).
E. Poprawki
W przypadku konieczności dokonania poprawek lub skrótów tekst będzie
zwrócony autorowi, który zobowiązany jest nanieść poprawki w terminie wskazanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzenia do
tekstu drobnych korekt językowych i skrótów.
245

Show publication content!

Transkrypt

Podobne dokumenty

uzupelnienia (jadrowe)

Show publication content!

Show publication content! - Warsaw University Digital Library

OD 18.03 DO 12.04.2015