ZWart04_5
Transkrypt
ZWart04_5
Value Based Management Historia Value Based Management • Niejawne zarządzanie wartością (1800-1890) • Rewolucja industrialna: początki zastosowania ekonomii skali (użycie maszyn) • Jawne zarządzanie wartością (1890-2000) • Zaczęto mówić o zyskach, RI • Początki wyceny, rozwój modelu CAPM, pojawili się Drucker i Rappaport, zaczęto mówić o fuzjach i przejęciach, pojawił się Activity-Based Costing, zainteresowano się IC, opcjami rzeczywistymi, planowaniem scenariuszowym i teorią gier, powstał BSC • Holistyczne Value Based Management (2000- do dziś) Porównanie podejść Perspektywa akcjonariuszy Perspektywa interesariuszy Zysk ponad odpowiedzialność Odpowiedzialność ponad zysk Organizacje stanowią instrumenty właścicieli Organizacje stanowią koalicje służące zaangażowanym stronom Value Based Management – Definicja 1 “Value Based Management” stanowi podjęcie w dziedzinie zarządzania, które pozwala upewnić się, że organizacje są prowadzone (zarządzane) zgodnie z orientacją na wartość (zwykle: maksymalizacja wartości akcjonariuszy (udziałowców)” • W takim podejściu VBM zawiera trzy elementy: 1. Tworzenie wartości (Creating Value) (sposoby pomnażania lub generowania maksymalnej wartości, czyli strategia wartości). 2. Zarządzanie dla wartości (nadzór korporacyjny, zarządzanie kulturą organizacyjną, komunikacja, przywództwo). 3. Pomiar wartości (wycena). Value Based Management – Definicja 2 Definicja 2. „Value Based Management” (stanowi podejście do zarządzania) wprowadzające spójność pomiędzy celami i wartościami, które organizacja chce osiągnąć (zwykle: maksymalizacja wartości akcjonariuszy) a następującymi elementami: • misją organizacji (filozofią biznesu), • strategią organizacji (kierunkami działań mających na celu osiągnięcie misji i celu organizacji), • nadzorem korporacyjnym (kto określa misję i reguluje działania organizacji) • zarządzaniem kulturą organizacji, • komunikacją, • organizacją podmiotu, • procesami decyzyjnymi i systemami, • procesami i systemami zarządzania efektywnością, • procesami i systemami wynagrodzeń. • VBM jest zależny od celu i wartości organizacji. • cele organizacji mogą być zarówno ekonomiczne (wartość dla akcjonariuszy), jak i inne (wartość dla interesariuszy Akcjonariusze Misja Zarząd Pracownicy Klienci Rząd Dostawcy Wartość finansowa Komunikacja Strategia Ryzyko Rząd Komunikacja Kapitał intelektualny Zwinność (Agility) Trwałość Kultura, Organizacja, Decyzje, Systemy i Procesy Pomiaru Efektywności i Wynagrodzeń http://www.valuebasedmanagement.net/faq_what_is_value_based_management.html Value Mapping Method (VM) (Anrew Jack) • Metoda zarządzania efektywnością drugiej generacji. • Słabości dotychczasowych miar • VM umożliwia menedżerom i pracownikom przezwyciężenie nieprawidłowego wykorzystania miar efektywności i zarządzania efektywnością. • VM umożliwia strukturalizację raportowania o wartości interesariuszom. Udziałowcy Ocena zapotrzebowania na wartość Rewizja strategii Mapowanie i integracja celów i celów Mapowanie oczekiwanych wyników wartościowych Ocena wartości Ocena nośników wartości Mapowanie nośników wartości Klarowanie i tworzenie miar Komunikacja i działania docelowe Ocena wyników wartości i raportowanie Udziałowcy http://www.valuebasedmanagement.net/methods_jack_value_mapping.html Tworzenie wartości Zasady Clarksona „Meta-zasady”, „Meta-principles” • Zasada 1. Menedżerowie powinni honorować i aktywnie monitorować sprawy związane z prawami interesariuszy i powinni podczas procesów decyzyjnych oraz działań brać prawidłowo pod uwagę ich interesy. • Zasada 2. Menedżerowie powinni słuchać i otwarcie komunikować interesariuszom o sprawach będących przedmiotem ich zainteresowania i o ryzyku, które zakładają z tytułu zaangażowania w organizacji. • Zasada 3. Menedżerowie powinni adoptować procesy i tryby podstępowania wrażliwe na sprawy i zdolności każdego interesariusza. • Zasada 4. Menedżerowie powinni rozpoznawać współzależność nakładów i zwrotów wśród interesariuszy i powinni próbować osiągać sprawiedliwą dystrybucję korzyści i nakładów pomiędzy nimi biorąc pod uwagę ich ryzyko i słabe punkty. • Zasada 5. Menedżerowie powinni kooperować z innymi jednostkami, zarówno prywatnymi, jak i publicznymi, w celu upewnienia się, że ryzyko i szkody wynikające z działań organizacji zostały zminimalizowane i, jeśli nie mogą być uniknione, zostaną odpowiednio skompensowane. • Zasada 6. Menedżerowie powinni pomijać wspólnie działania, które mogą narazić na szkodę niezbywalne prawa ludzkie (np. prawa do życia) lub dać prawo do ryzyka , które w przypadku jasnego zrozumienia byłoby jednoznacznie nieakceptowalne dla odpowiednich interesariuszy. • Zasada 7. Menedżerowie powinni honorować potencjalny konflikt pomiędzy (a) ich własną rolą jako interesariuszy organizacji a (b) ich prawnymi i moralnymi zobowiązaniami w zakresie interesów interesariuszy i powinni kierować tym konfliktem poprzez otwartą komunikację, prawidłowe raportowanie i system inicjatyw oraz, jeśli konieczne, poprzez zaangażowanie nadzoru strony trzeciej. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_clarkson_principles.html Czym jest SVA – shareholder value? • „Ustalenie zmian wielkości korzyści dla właścicieli przedsiębiorstwa i efektów tych zmian w prognozowanym okresie jego funkcjonowania” (Szczepankowski 2007, s.179) • Shareholder Value = Wartość spółki – Przyszłe roszczenia zobowiązań • Shareholder Value = (NPV wszystkich przyszłych wolnych przepływów gotówkowych +wartość nieoperacyjnych aktywów) – Przyszłe roszczenia zobowiązań • Miernik wartości dodanej dla właścicieli – Shareholder Value Added = wartość obecna dodatkowych obecnych przepływów gotówkowych pieniężnych przed dokonaniem dodatkowych inwestycji w aktywa trwałe i kapitał obrotowy netto – wartość obecna przyszłych dodatkowych wydatków inwestycyjnych na aktywa trwałe i kapitał obrotowy netto Czym jest SVA – shareholder value? Wartość obecna dodatkowych przepływów pieniężnych= 𝑆𝑡 − 𝑆𝑡−1 ∙ 𝑀𝑡 ∙ 1 − 𝑇 ∆𝑆𝑡 ∙ 𝑀𝑡 ∙ 1 − 𝑇 = = 𝑊𝐴𝐶𝐶 𝑊𝐴𝐶𝐶 Wartość obecne dodatkowych nakładów na aktywa trwałe i kapitał obrotowy netto= ∆𝑆1 ∙ 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑦𝑐ℎ 𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑖 𝑤 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑡𝑟𝑤𝑎ł𝑒 𝑖 𝑘𝑎𝑖𝑡𝑎ł 𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 = 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 • • • • • • Gdzie: 𝑆𝑡, 𝑆𝑡−1 −przychody netto w okresie bieżącym, przychody netto w okresie poprzednim ∆𝑆𝑡 - zmiana przychodów netto 𝑀𝑡 - oczekiwana stopa marzy zysku w okres 𝑊𝐴𝐶𝐶- średni wazony koszt kapitału 𝑇- stopa podatku Czym jest SVA – shareholder value? Dodatkowa marża graniczna: 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑦𝑐ℎ 𝑖𝑛𝑤𝑒𝑠𝑡𝑦𝑐𝑗𝑖 𝑤 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤𝑎 𝑡𝑟𝑤𝑎ł𝑒 𝑖 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎ł 𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑦 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 × 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∙ 1 − 𝑇 • Oczekiwana stopa marży zysku operacyjnego: 𝐸𝐵𝐼𝑇𝑡−1 + 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑡𝑘𝑜𝑤𝑎 𝑚𝑎𝑟ż𝑎 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑖𝑐𝑧𝑛𝑎 × ∆𝑆 𝑀𝑡 = 𝑆𝑡−1 + ∆𝑆𝑡 • Gdzie: • 𝑆𝑡, 𝑆𝑡−1 −przychody netto w okresie bieżącym, przychody netto w okresie poprzednim • ∆𝑆𝑡 - zmiana przychodów netto • 𝑀𝑡 - oczekiwana stopa marzy zysku w okres • 𝐸𝐵𝐼𝑇𝑡−1 - zysk operacyjny (przed spłatą odsetek i opodatkowaniem) z poprzedniego roku Czym jest SVA – shareholder value? Obliczane według wzoru: ∆𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡 𝑆𝑉𝐴 = 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∙ 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 Stopa dodatkowych inwestycji 𝐼𝑛𝑣𝐴𝑇𝑡 − 𝐴𝑚𝑡−1 + ∆𝑊𝐶𝑡 − 𝑡−1 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 𝑡 Gdzie: ∆𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡 -zmiana w danym okresie zysku operacyjnego EBIT po opodatkowaniu 𝑊𝐴𝐶𝐶 – średni ważony koszt kapitału 𝐼𝑛𝑣𝐴𝑇𝑡 -wartość nakładów inwestycyjnych na aktywa trwałe planowanych do poniesienia w bieżącym okresie 𝐴𝑚𝑡−1 -wartość skumulowanych odpisów amortyzacyjnych na koniec poprzedniego okresu ∆𝑊𝐶𝑡 -zmiana wartości kapitału obrotowego netto w okresie bieżącym VBM – główne korzyści • • • • • • • • • • • • • • Może konsekwentnie maksymalizować tworzenie wartości Wzmaga transparencję organizacji Pomaga organizacją funkcjonować na globalnych i zderegulowanych rynkach kapitałowych Łączy interesy menedżerów z interesami akcjonariuszy i interesariuszy Ułatwia komunikację z inwestorami, analitykami i komunikację z interesariuszami Ułatwia wewnętrzną komunikację w zakresie strategii Zapobiega niedowartościowaniu akcji Umożliwia ustanowienie priorytetów menedżerów Ułatwia proces decyzyjny Bilansuje cele krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe Wspiera inwestowanie budujące wartość Poprawia jakość alokacji zasobów oraz planowanie i budżetowanie Usprawnia proces zmian struktury kapitałowej Pomaga w lepszym zarządzaniu złożonością, niepewnością i ryzykiem http://www.valuebasedmanagement.net/faq_why_value_based_management.html VBM – główne ograniczenia • VBM jest wszechstronnym, holistycznym podejściem wymagającym często zmian kulturowych w organizacji, wymaga zatem cierpliwości • Pomiar wartości, zarządzanie efektywnością etc. Są to narzędzia o dużej mocy, ale są bardzo kosztowne i czasami zbyt złożone • Błędy w pomiarze mogą prowadzić do destrukcji wartości • Wymaga silnego zarządu i wsparcia naczelnych władz • Szkolenia konsulting mogą pomóc we wdrożeniu, ale są zwykle bardzo kosztowne • Nie ma doskonałego wzorca wyceny http://www.valuebasedmanagement.net/faq_disadvantages_of_vbm.html Rola miar opartych na wartości w kreowaniu wartości dla akcjonariuszy Wielorakie nośniki wartości Pojedyncza miara oparta na wartości Wartość dla akcjonariuszy Nośniki wartości – Rappaport (1986) • Czynniki, które są wykorzystywane do tworzenia wartości • • • • • • • Wzrost sprzedaży Wzrost zysku operacyjnego Redukcja stopy podatkowej Redukcja inwestycji w kapitał obrotowy Redukcja inwestycji w aktywa trwałe Redukcja WACC Wzrost okresu trwałości przewagi konkurencyjnej Wycena klienta Customer-based corporate valuation - CLV Stopa referencyjna netto x Przeciętna rentowność brutto Volumen referencyjny Sieć społeczna („Liczba”) x Wartość referencyjna x Liderstwo opinii („Siła) Potencjał referencyjny x Satysfakcja klienta („Kierunek”) Stopa referencyjna netto 3% x Przeciętna rentowność brutto 500 zł Volumen referencyjny 15 Sieć społeczna („Liczba”) 15 x Wartość referencyjna 157,5 zł x Liderstwo opinii („Siła) 70% x Potencjał referencyjny 10,5 Satysfakcja klienta („Kierunek”) +1 Nośniki wartości – Rappaport (1986) • Czynniki, które są wykorzystywane do tworzenia wartości • Wzrost sprzedaży • Wzrost zysku operacyjnego • Redukcja stopy podatkowej • Redukcja inwestycji w kapitał obrotowy • Redukcja inwestycji w aktywa trwałe • Redukcja WACC • Wzrost okresu trwałości przewagi konkurencyjnej Mechanizmy izolacji przewagi konkurencyjnej Autorzy Rodzaj mechanizmu Madhok, Li, Priem, 2010 Mechanizmy oparte na woli (ang. WIM willingness-based isolating mechanisms) Mechanizmy oparte na możliwościach (ang AIM – ability based isolating mechanisms) Lim 2012 Teoria causal ambiguity Teoria path dependency Lepak i wsp. 2007 Mechanizmy na poziomie indywidualnym Mechanizmy na poziomie organizacyjnym Mechanizmy na poziomie ogólnospołecznym (lub narodowym) Mechanizmy izolacji przewagi konkurencyjnej Autorzy Dehning Rodzaj mechanizmu i Stratopoulos Causal ambiguity – niejednoznaczność przyczynowa (2003) - określane czynników mianem trwałości (przewagi) Lead-time – czas trwania Path dependency ścieżki zależności, -zależność od obranej ścieżki -odnoszą się do teorii zarządzania projektami Role of history – rola historyczna Socially complex links – powiazania społecznie złożone Time compression diseconomies - dysekonomia kompresji czasu Reżimy apropriacji Autorzy Rodzaj mechanizmu Hurmelinna-Laukkanen Natura wiedzy &Puumalainen 2007 - odnoszą gospodarki wiedzy się opartej Ochrona prawna do na Zarządzanie zasobami ludzkimi Środki techniczne Czas trwania Źródła • Bauer H.H., Hammerschmidt M. (2005), Customer-based corporate valuation. Integrating the concepts of customer equity and shareholder value, „Management Decision” Vol. 43 No. 3, s. 331-348