(Dzia³anie antykryzysowe

Działanie antykryzysowe
Dr Piotr Bielawski
Polska gospodarka ulega w ciągu ostatnich kilkunastu lat gwałtownym przeobrażeniom. W
latach dziewięćdziesiątych duże organizacje przemysłowe, które funkcjonowały w czasach
PRL w ramach gospodarki centralnie sterowanej musiały dostosować się do nowego ustroju
gospodarczego państwa. Wiązało się to z koniecznością zmiany struktury firm, która powstała
w innych realiach życia gospodarczego. W gospodarce socjalistycznej duże przedsiębiorstwa
– zwłaszcza te, które operowały na rynku światowym – tworzyły samowystarczalne enklawy,
które produkowały na własne potrzeby i świadczyły usługi dla swoich pracowników. W tak
zorganizowanych firmach więcej było oddziałów zaplecza niż produkcyjnych: miały one
własny serwis remontowy, same produkowały potrzebne maszyny, szyły odzież roboczą
i miały własną służbę zdrowia, komunikację, zaplecze turystyczno–socjalne etc. W realiach
gospodarki wolnorynkowej taki sposób zorganizowania przedsiębiorstwa jest nieefektywny –
tańsze jest zlecenie usług na zewnątrz.
Perspektywa zmiany sposobu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami wywoływała duży
niepokój pracowników, tym bardziej, że oczywiste było, że w całej polskiej gospodarce
mamy do czynienia z przerostami zatrudnienia. Zmiana systemu gospodarczego i
wprowadzenie mechanizmów gospodarki wolnorynkowej zmuszało kierownictwa firm do
kierowania
się
rachunkiem
ekonomicznym.
Restrukturyzacja
przedsiębiorstw
była
niezbędnym warunkiem ich przetrwania. Trzeba było jednak brać pod uwagę stosunek do
tych zmian ze strony pracowników i związków zawodowych. Opór członków organizacji
mógł zahamować, albo wręcz uniemożliwić przeprowadzenie działań restrukturyzacyjnych.
W większości firm nie zdawano sobie sprawy ze znaczenia właściwej komunikacji
z pracownikami dla powodzenia planowanych przedsięwzięć. Nadto dość często dopuszczano
do sytuacji, w której związki zawodowe wtrącały się w materię zarządzania organizacją, co
dodatkowo komplikowało sytuację.
Istotnym
czynnikiem
wpływającym
negatywnie
na
„atmosferę
społeczną”
wokół
restrukturyzacji przedsiębiorstw były dość liczne niepowodzenia w tym względzie, które
wynikały z braku doświadczenia i kwalifikacji decydentów, z niewłaściwej (podyktowanej
pozamerytorycznymi przesłankami) obsady stanowisk i wreszcie od zmieniających się
uwarunkowań zewnętrznych, których nie sposób było przewidzieć. Problemy pogłębiały
częste,
podyktowane
politycznymi
względami,
zmiany
na
stanowiskach
szefów
przedsiębiorstw.
Nie zdawano sobie przy tym sprawy, że powodzenie działań restrukturyzacyjnych jest
uzależnione od możliwości finansowych firmy lub jej właściciela. Udana restrukturyzacja jest
w punkcie wyjścia kosztownym przedsięwzięciem. Posiadanie kapitału jest jednym z
niezbędnych warunków skutecznego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego. Przy zmianie
formuły prawnej i organizacyjnej potrzebne są środki finansowe na dokapitalizowanie nowej
struktury oraz na świadczenia socjalne i gwarancje dla pracowników, których minimalny
poziom określa Kodeks Pracy.
Poniższe działanie – przedstawiane jako działanie antykryzysowe – mogłoby być określone
także, jako lobbing. Podjęto próbę zneutralizowania liderów związkowych, którzy negatywnie
wpływali na postawy pracowników przedstawiając niezgodnie z prawdą plany zarządu
KGHM, jako zagrożenie interesów załogi Oddziału Zakład Transportu. Zdecydowano się na
zbudowanie szerokiego kręgu opiniotwórczego, który mając rzetelne informacje na temat
restrukturyzacji ZT mógłby wyrobić sobie własną ocenę i wpłynąć na postawy innych.
KGHM Polska Miedź SA od połowy 19 95 r. prowadził gruntowną restrukturyzację dawnego
Kombinatu Górniczo-Hutniczego Miedzi. W miejsce dawnego socjalistycznego molocha
tworzono Grupę Kapitałową, w skład której wchodziły spółki utworzone w oparciu o majątek
tzw. zakładów zaplecza. Pod koniec 1996 r. w skład Grupy Kapitałowej Polskiej Miedzi
wchodziło ponad 50 spółek o różnym profilu działalności: m.in. spółki produkujące maszyny
górnicze, remontujące maszyny, spółka turystyczna, medyczna, odzieżowa etc. Kopalnie
i huty działały w strukturze zbliżonej do koncernów tego typu na Zachodzie.
Działania te przypadły na okres hossy na giełdach metali i Polska Miedź odnotowywała
rekordowe przychody. Przy przekształcaniu oddziałów tzw. zaplecza w samodzielne spółki
KGHM dawał trzyletnie gwarancje zatrudnienia(1) oraz gwarancje dla nowotworzonej spółki
zleceń z KGHM na poziomie usług wykonywanych do tej pory przez oddział. W zależności
od potrzeb określonych przez biznes plan dokapitalizowywano nową spółkę. Możliwości
finansowe Polskiej Miedzi – obok wartości merytorycznej prowadzonych działań
restrukturyzacyjnych – były ważnym czynnikiem, który decydował o powodzeniu
2
prowadzonych przedsięwzięć mających na celu dostosowanie KGHM do nowego ustroju
gospodarczego.
W połowie roku 1996 zarząd KGHM podjął decyzję o przekształceniu Zakładu Transportu –
pozostającego nadal w strukturze koncernu jako oddział – w samodzielną spółkę
transportową. Projekt ten spotkał się ze zdecydowanym sprzeciwem liderów związkowych i
wywołał ogromny niepokój pracowników oddziału. Zarząd przewidywał, że niepokój
pracowników, uznających, że stabilizację daje im wyłącznie pozostanie w strukturze Polskiej
Miedzi, podsycany przez liderów związkowych, doprowadzi do strajku, który sparaliżuje cały
KGHM. Zarząd KGHM stanął przed dylematem zatrzymać proces restrukturyzacji KGHM i
skazać firmę na poważne problemy czy przeprowadzić zmiany mimo pewności, że strajk
wybuchnie. Wybrano to drugie rozwiązanie.
Informacja o zamierzeniach zarządu dotycząca wydzielenia ze struktury koncernu Zakładu
Transportu i przekształcenia go w spółkę prawa handlowego trafiła do Departamentu Public
Relations z pewnym opóźnieniem. Wcześniej dotarła do liderów związkowych, którzy
wyrazili swój sprzeciw i poinformowali załogę o planach kierownictwa firmy przedstawiając
je jako zagrożenie dla interesów pracowników. Było oczywiste, że jeśli pozostawi się sprawę
własnemu biegowi Zakład Transportu zastrajkuje, co w konsekwencji sparaliżuje firmę – być
może na długi czas.
Z inicjatywy dyr. PR powołano zespół, w którego skład oprócz niego weszli: dyr.
Departamentu Restrukturyzacji, dyr. Związku Pracodawców Polskiej Miedzi, pracownik
Departamentu PR. Zadaniem zespołu było opracowanie i zrealizowanie kampanii
informacyjnej, która wyjaśniłaby pracownikom Zakładu Transportu przesłanki, jakie
spowodowały decyzję zarządu zmiany sposobu funkcjonowania tego oddziału. Postrzegano
problem jako bardzo poważny i trudny do rozwiązania, ponieważ liderzy związkowi już
prowadzili negatywną kampanię. Kierownictwo firmy nie mogło wycofać się z działań
restrukturyzacyjnych, ponieważ byłoby to sprzeczne z interesem organizacji i jej
pracowników. Na dodatek KGHM w tym czasie przygotowywał się do prywatyzacji i w
nieodległej perspektywie były debiuty akcji Polskiej Miedzi na giełdach w Warszawie i
Londynie. Dla powodzenia tej operacji było niezbędne zakończenie tzw. grubej
restrukturyzacji i stworzenie w KGHM struktury podobnej do koncernów funkcjonujących w
3
tej branży w innych częściach świata. Oczywiście strajk byłby bardzo niekorzystną
okolicznością dla zbliżającej się prywatyzacji.
Po zapoznaniu się ze szczegółami planów zarządu dotyczącymi Zakładu Transportu,
stanowiskiem związków zawodowych i opracowaniu wstępnej diagnozy i dezyderatów
dotyczących działań PR, które powinny być podjęte w związku z zaistniałą sytuacją zespół
spotkał się z dyr. Oddziału, który po przekształceniu ZT w spółkę miał zostać jej prezesem –
w związku z tym był oczywistym liderem planowanej zmiany. Spotkanie to poświęcone było
ustaleniu trybu współpracy i zapoznaniu się przez członków zespołu z maksymalną ilością
szczegółów. Rozpoczęło się ono od zreferowania sytuacji przez dyr. Oddziału i tutaj
odnotowano pierwszy, wydawało się bardzo poważny problem. Dyr. Oddziału posługiwał się
nowomową, w której prześcigały się słowa takie jak: restrukturyzacja, transformacja,
nowelizacja etc. Wydawało się, że powstał obok istniejących poważnych problemów jeszcze
jeden – językowy. Lider zmiany mówiący takim językiem nie nadawał się do skutecznego
przekazywania informacji pracownikom. Na szczęście w dwie godziny później okazało się, że
obawy zespołu były nieuzasadnione: dyr. przygotował się do spotkania i starał się
przedstawiać sytuację „językiem oficjalnym”– kiedy rozpoczęto dyskusję okazało się, że
używa dobrego, bogatego języka polskiego. W trakcie rozmowy, choć jeszcze nie
zastanawialiśmy się w jaki sposób komunikować się z załogą Zakładu Transportu, dyr.
Oddziału niespodziewanie powiedział: nie będę wiecował, nie rozumiem logiki tłumu, nie
będę „wskakiwał na beczkę” – możecie panowie wnioskować moje odwołanie. Ta
emocjonalna reakcja dyrektora–lidera zmiany zmieniła tok dyskusji, zespół poznał jego
obawami… a równocześnie uznał, że o powodzeniu przedsięwzięcia zadecydują również
zastosowane narzędzia. W związku z tym zdecydowano, że najrozsądniejszym rozwiązaniem
będzie utworzenie szerokiego kręgu opiniotwórczego. „Masówka”, „wiec”, na którym
chciałoby się przekazać rzetelną informację na temat planów zarządu byłby z góry skazany na
niepowodzenie – zwyciężałaby populistyczna obstrukcja liderów związkowych (2).
Zespół wspólnie z dyr. Oddziału doszedł do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem będzie
zorganizowanie cyklu spotkań dyrektora z grupami pracowników – od 30 do 40 osób. W
spotkaniach miała wziąć udział przynajmniej jedna trzecia spośród ponad 2000 osób
zatrudnionych w Zakładzie Transportu. Połowę zapraszali związkowcy, drugą połowę
dyrektor. Przez dyrektora preferowani byli pracownicy, którzy z racji swoich obowiązków
poruszali się po wielu miejscach Oddziału i mieli kontakt z dużą ilością ludzi. Przewidywano,
4
że liderzy związkowi będą zachowywali się, jak na wiecu i będą nie tylko negowali sens
przekształcenia Oddziału w samodzielną spółkę, ale spróbują także przeszkadzać dyrektorowi
w przekazywaniu informacji i opinii. W związku z tym – bez żadnych wyjaśnień – zespół
zakazał dyrektorowi przywoływania związkowców do porządku. Według przewidywań dyr.
PR KGHM prognozowane zachowanie związkowców wywoła reakcję sali, na którymś z
kolejnych spotkań.
Bardzo starannie została przygotowana strona merytoryczna wystąpień dyrektora(3). Przyjęto,
że na temat planowanego przekształcenia zostanie powiedziana cała prawda, a więc zostaną
przedstawione argumenty przemawiające z punktu widzenia interesu pracowników za
pozostaniem w strukturze KGHM i negatywne strony trwania w dotychczasowym układzie
oraz zalety funkcjonowania w ramach samodzielnej spółki i zagrożeniach, które wynikają z
takiego rozwiązania. Dla przykładu pozostanie w strukturze KGHM – w związku z
przygotowaniami do prywatyzacji – oznaczałoby likwidację deficytowej działalności
Oddziału: przewozów osobowych, a to z kolei spowodowałoby zwolnienie ok. 300
pracowników. Wśród zalet pozostania w koncernie wymieniano przywileje górnicze dla
pracowników. Natomiast biznesplan nowej spółki zakładał utrzymanie deficytowych
przewozów pasażerskich opierając się na prognozie, że część firm zajmujących się wyłącznie
taką działalnością upadnie i w ciągu trzech lat transport osobowy zacznie przynosić dochody
– nie przewidywano więc zwolnień pracowników. Podnoszono także, że odpis amortyzacyjny
pozostanie w spółce w całości. Z Oddziału fundusz na odtworzenie majątku był w okresach
bessy na giełdzie metali zabierany przez centralę. Pracownicy po przekształceniu Oddziału
w spółkę otrzymywali trzyletnie gwarancje zatrudnienia i utrzymanie przez ten okres
wynagrodzeń na dotychczasowym poziomie, a nowa spółka gwarancje zamówień ze strony
KGHM też na trzy lata. Po stronie zagrożeń i mankamentów wymieniano m.in. konieczność
starania się o klientów spoza KGHM, utratę przywilejów górniczych, urynkowienie pracy
(wynagrodzenia dostosowane do płac w branży, a nie jak dotychczas do średniej w KGHM).
Przyjęto założenie, że po pierwszym spotkaniu wzrośnie zaniepokojenie pracowników i
zwiększy się destrukcyjna aktywność liderów związkowych. Przewidywano również, że
informacje zostaną w ustnym przekazie znacznie zniekształcone. Te negatywne zjawiska będą
ustępowały sukcesywnie po kolejnych spotkaniach, na których będą weryfikowane
przekłamania. Zakładano również, że ze spotkania na spotkanie będzie można coraz głębiej
wchodzić w szczegóły, ponieważ ich uczestnicy będą coraz lepiej do nich przygotowani.
5
Przed rozpoczęciem kampanii dyr. PR zaprosił na spotkanie dziennikarzy lokalnych i
regionalnych. Ku ich zdumieniu poinformował ich o wprowadzeniu na miesiąc embarga
informacyjnego w kwestii Zakładu Transportu. Mass media miały ugruntowaną, dobrą opinię
o rzeczniku KGHM, który dał im się poznać, jako osoba zawsze dyspozycyjna wobec
dziennikarzy i czyniąca wysiłki na rzecz maksymalnego otwarcia informacyjnego firmy. Szef
PR poprosił ich o kredyt zaufania i zapowiedział zorganizowanie kolejnego spotkania po
upływie terminu, by wyjaśnić przyczyny swojego zachowania. Dziennikarze zwrócili uwagę,
że takie embargo oddaje inicjatywę informacyjną związkom zawodowym. Dyr. PR
powiedział, że ma tego świadomość i jeszcze raz zwrócił się do nich z prośbą o cierpliwość i
wyrozumiałość.
Przyczyną wprowadzenia embarga na kontakty z mass mediami była obawa, że w napiętej
sytuacji w Zakładzie Transportu informacje zarządu i dyrekcji Oddziału w mass mediach
(przede wszystkim lokalnych, bo głównie te interesowały się „detaliczną” w skali KGHM
operacją) przyczynią się – jako pochodzące z zewnątrz – do wzrostu niepokoju wśród
pracowników(4). Wiadomości takie, jeśli stanowią pierwsze źródło wiedzy, są podświadomie
odbierane, jako informacje o zagrożeniu, a osoby ich udzielające postrzegane są, jako obce
(spoza kręgu pracowników firmy). Efekt ten wzmacnia fakt, że media nie zainteresują się
szczegółami takiej zmiany istotnymi z punktu widzenia pracowników. Zablokowanie
kontaktów z mediami na pewien czas w tej konkretnej sprawie podyktowane było tylko tym,
że pracownicy Oddziału mieli otrzymać szczegółowe informacje zanim staną się one
publicznie dostępne.
Rozpoczęcie kampanii musiało być jeszcze poprzedzone uzgodnieniami z zarządem KGHM.
Dyr. PR uważał za konieczne uzyskanie ze strony kierownictwa firmy zapewnienia, że od
momentu rozpoczęcia działań informacyjnych z Zakładzie Transportu nie będą do projektu
przekształcenia Oddziału w spółkę wprowadzane żadne zmiany. Takie zmiany – nawet
głęboko uzasadnione – mogły spowodować nieufność pracowników i obrócić tworzony krąg
opiniotwórczy przeciwko zamierzeniom zarządu.
Po tych przygotowaniach rozpoczęły się spotkania z pracownikami. Odbyło się ich
dziewiętnaście i trwały blisko półtora miesiąca. Zgodnie z przewidywaniami liderzy
związkowi agresywnie negowali przekształcenie Oddziału w spółkę, przerywali wypowiedzi
dyrektora – usiłowali wprowadzić na tych spotkaniach atmosferę wiecu, w której mniej
6
istotne są argumenty od populistycznych haseł. Już na trzecim spotkaniu pracownicy –
zarówno ci zaproszeni przez dyrektora, jak i przez związkowców – przywołali ostro
związkowców do porządku stwierdzając, że chcą w spokoju wysłuchać tego co dyrektor ma
do powiedzenia.
Ze spotkania na spotkanie nowe grupy pracowników przychodziły coraz lepiej przygotowane
– wyraźnie było widać, że informacje ze spotkań wcześniejszych są przekazywane „pocztą
pantoflową”. Zmieniała się też sukcesywnie atmosfera tych zebrań. O ile na początku ich
uczestnicy przyjmowali postawę bierną i byli wyraźnie zaniepokojeni: zarówno perspektywą
istotnej zmiany sytuacji, ale także nietypowym zachowaniem dyrektora, który zapowiedział
rozmowy z tak dużą grupą pracowników Oddziału, o tyle podczas kolejnych spotkań padało
coraz więcej pytań (na ogół rzeczowych) i głosów polemicznych. Wchodzono też w coraz
większą ilość szczegółów dotyczących perspektyw przy założeniu dwóch wariantów:
pozostania Oddziału w dotychczasowej strukturze i przekształcenia ZT w samodzielną spółkę.
Sprowadzenie dyskusji na płaszczyznę merytoryczną spowodowało sukcesywne osłabianie
się aktywności liderów związkowych. Zaczęli oni wychodzić przed zakończeniem kolejnych
spotkań, a w ostatnich w ogóle nie brali udziału. Negacja związkowców nie znajdowała już
posłuchu wśród pracowników ZT, a atmosfera w Oddziale wyraźnie się poprawiła. Rzeczowa
argumentacja dyrektora poparta symulacją obu wariantów najwyraźniej zaczęła trafiać do
przekonania załogi.
Wszystkie spotkania były nagrywane. W połowie kampanii zespół Departamentu PR KGHM
rozpoczął przygotowywanie broszury, która była oparta na wypowiedziach dyrektora podczas
spotkań z załogą. Miała ona zawierać wyczerpującą informację na temat przekształcenia ZT
w spółkę i być podsumowaniem przeprowadzonej kampanii. Ta broszura – autoryzowana
i sygnowana przez dyrektora oddziału – została wydrukowana przed zakończeniem cyklu
spotkań. Została przekazana wszystkim pracownikom Oddziału w imiennie zaadresowanych
kopertach razem z listem przewodnim podpisanym przez dyrektora.
Szczegółowe informacje udzielane pracownikom podczas kampanii i kierowanie się zasadą,
że musi być mówiona nie tylko prawda, ale także cała prawda spowodowało, że załoga mogła
ocenić zamierzenia zarządu w oparciu o fakty, a nie spekulacje i podpowiedzi związkowców.
7
Liderzy związkowi znaleźli się w trudnej sytuacji. Opinia załogi pozostawała w sprzeczności
z ich wcześniejszymi ocenami i wypowiedziami. Celem kampanii – czego nie należy ukrywać
– było m.in. zmarginalizowanie ich wpływu na załogę. W momencie, kiedy kończono
kampanię liderzy związkowi publicznie – w wypowiedziach dla mediów – poparli zamysł
przekształcenia ZT w samodzielną spółkę. Gdyby upierali się przy swojej negacji utraciliby
jakikolwiek wpływ na swój elektorat i mogliby utracić swoje związkowe synekury.
Po zakończeniu kampanii odbyło się zapowiadane spotkanie z dziennikarzami lokalnymi i
regionalnym, na którym dyr. PR KGHM wyjaśnił przyczyny wprowadzenia embarga na
kontakty z mediami w okresie prowadzenia działań informacyjnych z Zakładzie Transportu.
Te wyjaśnienia spotkały się ze zrozumieniem dziennikarzy, którzy podzielili pogląd rzecznika
KGHM. Od tego momentu media mogły uzyskać wszystkie interesujące ich informacje na
temat działań restrukturyzacyjnych w ZT. Osobą, która ich udzielała był lider zmiany,
dyrektor Oddziału, przyszły prezes tworzonej spółki. Tak jak się tego spodziewano
pojawiające się w mediach wypowiedzi dyrektora odbierane były przez pracowników, jako
publiczne potwierdzenie wcześniej złożonych przez niego deklaracji. Oczywiście przed
kontaktami z dziennikarzami (tuż po przekazaniu broszury pracownikom ZT) materiały na
temat zmian w Oddziale Zakład Transportu ukazały się w wewnętrznym biuletynie KGHM
i radiowęzłach.
Trzeba podkreślić, że w trakcie kampanii w ZT prowadzonej przez zespół i Departament PR,
kierownictwo firmy prowadziło rozmowy z liderami dwóch największych związków
zawodowych. Na porozumienie z przywódcami związków działających w całej firmie miał na
pewno wpływ sposób prowadzenia kampanii wśród pracowników Oddziału. Ale uzgodnienia
pomiędzy zarządem KGHM, a szefami związku na szczeblu całego koncernu miały ważący
wpływ na postawę liderów związkowych działających w ZT.
Pracownicy Oddziału z całkowitym przekonaniem poparli projekt przekształcenia ZT w
samodzielną spółkę. Różnili się między sobą w ocenie perspektyw rozwoju Zakładu w nowej
formule. Zdawali sobie jednak sprawę – po uzyskanych informacjach i wyjaśnieniach – że
zmiana sposobu funkcjonowania Oddziału jest bezwzględnie konieczna. Na dobry klimat dla
restrukturyzacji Oddziału wpłynął w dużym stopniu fakt, że pracownicy poczuli się na skutek
kampanii potraktowani podmiotowo. Efekt ten wzmocniły doniesienia mediów, które – w
dwóch przypadkach – zniekształciły poważnie wypowiedzi dyrektora na temat planów
8
przekształcenia Oddziału w samodzielną firmę. Pracownicy wiedzieli znacznie więcej na ten
temat niż to, co interesowało w tym względzie dziennikarzy. Mogli w oparciu o posiadane
informacje zweryfikować to, co ukazało się w mediach. I w tych dwóch przypadkach
komentarze pracowników jednoznacznie mówiły: nasz dyrektor nie mógł tak powiedzieć, bo
przecież… Gdyby takie zniekształcone wypowiedzi ukazały się przed kampanią byłyby
przyjęte, jako całkowicie wiarygodne i wywołałyby spory niepokój.
Ze względu na bardzo poważne zagrożenie i pośpiech w przygotowaniu kampanii, a więc to,
co jest najgroźniejsze dla powodzenia działań PR, zespół i pracownicy Departamentu PR
KGHM nie sporządzili prognozy skutków kampanii w ZT dla całej Grupy Kapitałowej. A
przecież było oczywiste, że informacje przekazywane załodze Oddziału będą trafiały do
licznej grupy pracowników KGHM i należących do Polskiej Miedzi spółek niezwiązanych
z ZT. Pewność, że działania podjęte w Oddziale przyniosą pozytywny rezultat pojawiła się
mniej więcej w połowie kampanii, kiedy okazało się, że wszystkie przyjęte założenia znajdują
potwierdzenie w skutkach, które zaczęły przynosić. Skupiono się przede wszystkim na
osiągnięciu celu, jakim było przekształcenie Oddziału w spółkę przy zachowaniu tzw. pokoju
społecznego – czyli nie dopuszczenia do strajku, który mógł sparaliżować całą organizację
i spowodować ogromne straty finansowe, a co ważniejsze poważnie naruszyć wizerunek
organizacji w przededniu prywatyzacji. Tymczasem działania informacyjne prowadzone w
Zakładzie Transportu spowodowały debatę na temat restrukturyzacji wśród większości
pracowników KGHM. Ten efekt prowadzonej kampanii w ZT należało przewidzieć: przecież
wiadomo było, że pracownicy Grupy mieszkają obok siebie – KGHM jest największą polską
firmą operującą na tak małym terenie (zaledwie część dawnego woj. legnickiego). Przecież
wiadomo było, że pracownicy ZT otrzymują informacje, które mówią nie tylko o projekcie
dotyczącym restrukturyzacji Oddziału, ale także świadczą o intencjach kierownictwa firmy i
jego kompetencjach.
Efekt tych nadzwyczaj rzetelnie prowadzonych działań informacyjnych nie mógł być
negatywny w swoim oddziaływaniu na postawy pracowników Grupy Kapitałowej KGHM –
tyle tylko, że nie powinien stanowić pozytywnego skutku ubocznego, którego w ogóle nie
brano pod uwagę. Bardzo dużej grupie pracowników przedstawiono dokładną informację o
założeniach i konsekwencjach planowanych zmian – niczego nie zatajano. Kampania
prowadzona w ZT spowodowała podniesienie wiarygodności deklaracji składanych przez
kierownictwo firmy, zmniejszyły się wątpliwości dotyczące intencji zarządu. Departament PR
9
obserwował zmniejszenie napięć spowodowanych restrukturyzacją w innych miejscach
KGHM. Ale równocześnie stało się oczywiste, że komórka PR KGHM nie przygotowała się
na wykorzystanie sukcesu w ZT do usprawnienia systemu komunikacji w całej organizacji.
Próby realizowane z pewnym opóźnieniem wprowadzenia modelu wypracowanego w
Oddziale we wszystkich „jednostkach” firmy napotkały na poważny opór średniego
menedżmentu, który obawiał się, że działania niekonwencjonalne przecież wywołają
zaniepokojenie pracowników. Oczywiście taki efekt miałby miejsce na początku każdej
rozpoczynającej się kampanii, ale szybko by ustępował – znacznie szybciej niż to miało
miejsce w Zakładzie Transportu.
Opis (5) działań Public Relations przeprowadzonych w Oddziale Zakład Transportu został
wraz z oceną przedstawiony zarządowi i średniemu menedżmentowi. Kampania ta –
przedstawiona przez dyr. Oddziału – była także przedmiotem dyskusji podczas seminarium
nt. komunikacji społecznej zorganizowanego dla kadry zarządzającej w KGHM. Wnioski z
tych dyskusji zostały w znacznej części zrealizowane w ramach ustawicznego doskonalenia
systemu komunikacji wewnętrznej. Dyrektor Oddziału – ekonomista z wykształcenia – po
doświadczeniach z kampanii w ZT docenił znaczenie zarządzania informacjami w kierowaniu
organizacją i zdecydował się na studia podyplomowe w Polsko-Amerykańskim Studium
Komunikacji Społecznej w Organizacji i Zarządzaniu prowadzonego przez trzy uczelnie:
Uniwersytet Stanowy w Connecticut, Uniwersytet Wrocławski i Politechnikę Wrocławską.
Zrealizowanie celu, jakim było podczas kampanii w Oddziale Zakład Transportu nie
dopuszczenia do strajku i przeprowadzenia zmian przy aprobacie załogi czyni te działania
jednymi z najbardziej interesujących w PR. Bardzo proste byłoby określenie efektów
ekonomicznych tej operacji, co zazwyczaj w działaniach PR jest niezwykle trudne.
Wystarczyłoby przyjąć założenie, jak długo mógłby potrwać strajk prowadzony przez
zaniepokojoną i zdeterminowaną załogę ZT, który sparaliżowałby całą Polską Miedź.
Tydzień, miesiąc…? Zarówno zarząd KGHM, jak i zespół PR oceniali, że należy się liczyć z
długim, a nawet bardzo długim strajkiem, jeśli do niego dojdzie. Jeżeli nawet przyjmie się, że
działania PR były tylko jednym z powodów zażegnania kryzysu, to wynik takiego szacunku
byłby imponujący.
Dr Piotr Bielawski ([email protected]) był dyr. departamentu Public Relations i rzecznikiem
prasowym, a następnie dyr. ds. zarządzania informacjami (PR) KGHM Polska Miedź SA w latach
1995-1999. Piastował również stanowisko dyr. ds. informacji i rzecznika prasowego Telefonii
10
Dialogu SA. Jest wykładowcą m.in. na Uniwersytecie Wrocławskim, Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu,i Akademii Ekonomicznej w Krakowie i Uczelni Zawodowej Zagłębia Miedziowego w
Lubinie
Przypisy:
1.
Kodeks Pracy nakłada na właściciela – przy dokonywaniu takiego przekształcenia – obowiązek
udzielenia rocznych gwarancji zatrudnienia.
2. Argumentacja „lepperowska” znajdowałaby posłuch zgromadzonych…
3. por. Adam Matysiak, Prezentacja działań informacyjnych w Oddziale Zakład Transportu, [w:] Piotr
Bielawski, Materiały z seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu dla kadry kierowniczej
KGHM Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 - Szklarska Poręba, styczeń ’97
4. 1. Ważne są nie tylko argumenty, ale i język, którego się używa. Musi on być zrozumiały dla
adresatów/uczestników rozmów.
2. Nie wolno mówić nieprawdy, ani półprawdy. W tych rozmowach nie unikano trudnych tematów, także
związanych z przyszłością zakładu, jeżeli dziś nie podejmie się działań, ukierunkowanych na tę przyszłość.
3. Przy rozmowach z pracownikami ważne jest utworzenie kręgu opiniotwórczego, niezależnego od
związków zawodowych.
4. Konieczne jest “embargo” na kontakt z “mass-mediami”, dopóki wystarczająca ilość informacji nie
zostanie przekazana pracownikom drogą wewnętrzną (W przypadku Zakładu Transportu stosowano tę zasadę do
czasu rozprowadzenia wśród pracowników broszury “Szansa na samodzielność, czyli A, B, C restrukturyzacji”.
Gdyby pracownicy otrzymali informacje na temat restrukturyzacji - nawet prawdziwe faktograficznie - z
zewnątrz, traktowaliby jej realizatorów, łącznie ze swoim dyrektorem, jako “ciało obce i wrogie”. Obecnie mają
poczucie, że każda informacja, która dociera do nich za pośrednictwem mass-mediów jest uboższa, niż ich
własna wiedza na ten temat).
5. Adam Matysiak, Prezentacja działań informacyjnych w Oddziale Zakład Transportu, [w:] Piotr
Bielawski, Materiały z seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu dla kadry kierowniczej KGHM
Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 - Szklarska Poręba, styczeń ’97
11