pełny tekst - Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk

ZESZYTY NAUKOWE WSOWL
Nr 3 (157) 2010
ISSN 1731-8157
Marian MOLASY
Beata SIUTA – STOLARSKA
Zenon ZAMIAR
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO
I SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH
W referacie omówiono podstawowe tendencje rozwoju współczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwem oraz wskazano na konieczność zarządzania szczupłego, elastycznego
i innowacyjnego, skupionego na najważniejszych procesach przedsiębiorstwa. Wskazano na
szczególną konieczność stosowania nowych koncepcji zarządzania w warunkach sytuacji kryzysowych, gdy o przetrwaniu i rozwoju na wymagającym i ciągle zmieniającym się globalnym
rynku decyduje sprawne i skuteczne zarządzanie procesami i wprowadzanie przedsięwzięć innowacyjnych.
W wyniku analizy danych GUS stwierdzono spadek innowacyjności polskich przedsiębiorstw w przemyśle w latach 2002 – 2008, co oznacza, że zmalała ilość przedsiębiorstw, które
stosowały nowe metody zarządzania i podejmowały przedsięwzięcia innowacyjne. Równocześnie z danych tych wynika, że więcej przedsiębiorstw wprowadziło do produkcji nowy lub ulepszony proces, niż nowy lub istotnie modernizowany wyrób.
Dane GUS pozwoliły również ujawnić istotne efekty przedsięwzięć innowacyjnych
w polskich przedsiębiorstwach. Efekty te wiążą się z wprowadzaniem do produkcji i na rynek
nowych wyrobów, a tym samym nie pozostają bez wpływu na rozwój przedsiębiorstwa, ich producenta.
Słowa kluczowe: zarządzanie procesowe, kryzys, innowacje
Otaczający nas świat, działające wokół firmy, zmieniają się bardzo szybko. Globalizacja gospodarki, powszechność komunikowania się przy pomocy technologii elek-
-
-
1. PROCESY ZMIAN
-
-
-

dr inż. Marian MOLASY, dr inż. Beata SIUTA-STOLARSKA, dr hab. inż. Zenon ZAMIAR,
prof. nadzw. WSOWL – Wydział Zarządzania Wyższej Szkoły Oficerskiej Wojsk Lądowych
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO…
tronicznych, Internet i intranety, zmiany polityczne i społeczne, tworzą zupełnie odmienne, wysoce dynamiczne i bardzo skomplikowane otoczenie gospodarcze, wymagające ciągłej zmiany i adaptacji przedsiębiorstwa. Wiele firm działających w Polsce,
szczególnie w warunkach sytuacji kryzysowych, wiąże nadzieje na znaczne zwiększenie
efektywności działania poprzez restrukturyzację, reengineering oraz dostosowanie się
do wymogów norm z serii ISO. Podejścia te stosowane oddzielnie nie przynoszą spodziewanych rezultatów. Prowadzą do zignorowania innych czynników decydujących
o sukcesie przedsiębiorstwa, a nade wszystko nie zapewniają transformacji kompleksowej. Restrukturyzacja dotyczy zwykle eliminacji najbardziej oczywistych przerostów
zatrudnienia, zmniejszenia liczby szczebli zarządzania, zwiększenia ogólnej elastyczności organizacji oraz zmian fizycznej infrastruktury firmy w celu dostosowania jej do
wymogów nowej „odchudzonej struktury”, szczególnie adekwatnej dla trudnych, kryzysowych warunków. Restrukturyzacja, wymuszona kryzysem, jest zresztą zwykle stosowana łącznie z podejściem Lean Management. Metodologią Reengineeringu zaś dokonuje się przeprojektowania najważniejszych procesów firmy, najczęściej procesów
produkcyjnych przy zastosowaniu nowoczesnej technologii informatycznej. Rezultatem
są zwykle niższe koszty działania oraz uproszczona organizacja procesów produkcyjnych, eliminacja zbędnych czynności, które nie tworzą wartości z punktu widzenia
klienta. Kompleksowe zarządzanie jakością jest metodą ciągłego podnoszenia jakości
produktu z punktu widzenia potrzeb klienta. Działania te koncentrują się na opisaniu
procedur oraz na przestrzeganiu określonych standardów wykonania. Prowadzi to też
często do zignorowania innych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa.
Jak piszą autorzy opracowania [3], żadna firma nie może opierać swojego długoterminowego sukcesu wyłącznie na obniżaniu kosztów. Wszystkie wymienione podejścia
mogą oczywiście zwiększyć efektywność działania organizacji. Aby jednak ich stosowanie było w pełni racjonalne i kompleksowe, powinny zostać wzajemnie skoordynowane i w procesie transformacji uwzględniać powiązania między różnymi aspektami
działania. Nade wszystko, by pozostać zmianami trwałymi, muszą zostać zakorzenione
w kulturze firmy. Jest to zwłaszcza aktualne w naszych przedsiębiorstwach, w których
konieczność wprowadzania zmian jest szczególnie intensywna, a docierające pod
wpływem ogólnoświatowych trendów ekonomicznych i technologicznych „mody” na
sposób przekształceń, nie zawsze odpowiadają ich rzeczywistym potrzebom.
Transformacja organizacji nie może też tylko polegać na skorygowaniu błędów
przeszłości. Musi również kreować i przewidywać przyszłość. Zmiana staje się jednym
ze stałych elementów funkcjonowania przedsiębiorstwa, a zarządzanie w czasie kryzysu
najważniejszym wyzwaniem dla menedżerów.
-
-
-
2. PROBLEMY ZARZĄDZANIA PROCESEM ZMIAN W SYTUACJACH
KRYZYSOWYCH
W historii rozwoju organizatoryki można wyróżnić okresy dominowania różnych metod zarządzania. Od pierwszych prac F.Taylora i jego analizy oczyszczającej,
trwał ciągły rozwój metodologii doskonalenia organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstw. Formułują się i ewoluują bez przerwy nowe podejścia, metody i techniki wynikające z nowych realiów gospodarczych. Tradycyjne metody i techniki stają się nieefektywne. Mechanistyczny model firmy, w którym, jeśli firma-maszyna nie działała poprawnie, powodem było złe funkcjonowanie jednej lub kilku części i ich naprawa lub
wymiana oznaczała powrót do właściwego działania, nie daje już oczekiwanych rezulta-
-
-
161
Marian MOLASY, Beata SIUTA – STOLARSKA, Zenon ZAMIAR
tów. Okazuje się, że wprowadzenie znaczących zmian w jednym obszarze działania
firmy, bez uwzględnienia całości organizacji, przynosi zwykle niewielkie korzyści. Proces transformacji musi obejmować całą organizację [3]: powiązania i sprzężenia między
różnymi aspektami funkcjonowania firmy, od wizji do procesów produkcyjnych, infrastruktury, strategii oraz sposobu zarządzania. Nowe podejście opisywane przez Gouillarda i Kelly’ego polega na traktowaniu firmy jako organizmu, którego części są integralnie połączone. Podejście to ma więcej wspólnego z biologią niż z naukami ścisłymi,
które do niedawna wywierały dominujący wpływ na teorię i praktykę zarządzania. Interpretacja firmy jako organizmu nie pozwala rozdzielać poszczególnych aspektów jej
funkcjonowania.
Podczas zatem, gdy jedne firmy ciągle traktują swoją organizację mechanistycznie i funkcjonalnie, drugie przyjmując ją jako nierozerwalną całość, odnoszą znaczące
sukcesy. Jest to szczególnie widoczne w sytuacji porównania firm zagranicznych z polskimi, które ciągle uczą się, jak efektywnie zarządzać wszelkimi zasobami organizacji.
Podejście takie prowadzi do przedsiębiorstw interpretowanych całościowo, systemowo
przez pryzmat najważniejszych procesów życiowych. Stąd już tylko krok, do współczesnego ujęcia procesowego organizacji. Gdyby chcieć podsumować i uogólnić dotychczasowe metody i modele wprowadzania i zarządzania procesem zmian w organizacjach, można by było wyróżnić:
-
-
-
 jeden, związany głównie z dokonywaną u nas restrukturyzacją przedsiębiorstw, w którym restrukturyzacja jako zmiana cechuje się jednak dużą głębokością, znacznym zakresem i radykalnym charakterem realizowanych,
wzajemnie powiązanych działań. Zakres restrukturyzacji, a więc obszary, których będzie dotyczyła, zależy od rodzaju i siły oddziaływania czynników
wywołujących ten proces oraz od celu, jakiemu ma służyć. Restrukturyzacja
obszaru zarządzania przedsiębiorstwem jest wówczas działaniem wiodącym,
które wyznacza początek i koniec procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa,
stanowiąc równocześnie integralny element restrukturyzacji innych obszarów
funkcjonowania. Przedsiębiorstwo jako całość oraz każda funkcja realizowana przez ten podmiot musi być bowiem właściwie zorganizowana i zarządzana;
 drugi, kompleksowy, traktujący organizację w kategoriach systemu lub jeszcze mocniej, organizmu. Obejmuje wówczas zarówno obszary wewnętrzne,
jak i zewnętrzne, stany obecne i przyszłe przedsiębiorstwa. Odniesiony do
podejścia Gouillard’a i Kelly’ego [3] obejmuje fazy reorientacji, restrukturyzacji, rewitalizacji i regeneracji w pełnym cyklu działań organizatorskich,
kompleksowo realizowane i wzajemnie się przenikające. Od fazy wstępnej
diagnozy ogólnej, oszacowania, poprzez fazę planowania, realizacji i wdrożenia zmian aż do fazy odnowy organizacji.
Radykalne przekształcenia organizacji (przedsiębiorstwa) i jej kompleksowa
optymalizacja spełnia oczekiwania dotyczące poprawy konkurencyjności i wzrostu
efektywności działania, tylko w warunkach gruntownych przekształceń najważniejszych
procesów firmy, połączonych z wykorzystaniem technologii informatycznych. Chodzi
o wkomponowanie w proces transformacji „systemu nerwowego” organizacji, nowoczesnego, komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie firmą. Staje się to
dzisiaj podstawowym rodzajem zachowania, szczególnie w trudnych sytuacjach kryzy-
-
-
162
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO…
sowych, gdy strategia funkcjonowania zorientowana na przetrwanie przedsiębiorstwa
staje się strategią dominującą.
3. ZAKRES PRZEKSZTAŁCEŃ ORGANIZACYJNYCH W SYTUACJACH
KRYZYSOWYCH
Wprowadzanie efektywnych zmian w przedsiębiorstwie to proces pokonywania
naturalnych obaw i oporu przed nowym i nieznanym. Proces ten często zawodzi, ponieważ menedżerowie nie wiedzą, jak zarządzać w czasie dokonywania zmian w trudnych warunkach kryzysu. Tradycyjne metody zarządzania zawodzą, a nowe nie są jeszcze znane i powszechne. Wydaje się, że podstawowymi warunkami skutecznej, zakończonej sukcesem, transformacji organizacji w warunkach sytuacji kryzysowej są:
 umiejętne łączenie najnowszych kierunków z tradycyjnymi metodami zarządzania, stosowanie spójnej, kompleksowej metodyki postępowania – interpretowanie przedsiębiorstwa w kategoriach całościowych;
 pozyskanie przez menedżerów nowych umiejętności, szczególnie przewodzenia zmianom (lider zmian), nadawania uprawnień oraz zmniejszania poziomu
stresu w organizacji;
 właściwe zarządzanie wiedzą i informacją w firmie, jej kapitałem intelektualnym;
 wymierny pomiar efektywności osiągania określonych, krótkoterminowych
celów, związany ściśle ze strategią przetrwania przedsiębiorstwa.
-
-
-
Kierunek transformacji jest więc wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, bardziej zwinne i zorientowane procesowo. Kluczowym obszarem
uwagi menedżerów stają się zatem procesy podstawowe, główne, które przynoszą najważniejszy ekwiwalent przychodów przedsiębiorstwa i takie, które będą takimi w przyszłości. Procesy wykorzystania wiedzy, technologii, innowacyjne, pozwalające zawierać w produktach duży ładunek wiedzy i technologii, a nie kosztów materiałowych.
Współczesne zarządzanie kryzysowe to zatem umiejętne łączenie, sztuka zachowywania równowagi pomiędzy tym, co najcenniejsze w nowych kierunkach zarządzania, a tym, co oferują tradycyjne i sprawdzone techniki. Jednocześnie należy pamiętać o tym, że w procesach transformacji 70-90% czynności wymaga przede wszystkim
umiejętności przywódczych, a nie menedżerskich [4]. Właśnie jedną z głównych przyczyn niepowodzenia przekształceń jest dominacja zarządzania nad przywództwem
i niezrozumienie, że te dwa procesy są diametralnie różne, spełniają odmienne funkcje
i wymagają odrębnych umiejętności. Jak pisze Kotter [4], zarządzanie to proces, którego celem jest utrzymanie płynnego funkcjonowania skomplikowanych struktur i procesów produkcyjnych firmy oraz zapewnienie pewnej systematyczności i przewidywalności jej funkcjonowania. Przywództwo to procesy i umiejętności wprowadzania zmian
przez tworzenie wizji funkcjonowania organizacji i inspirowania personelu do pokonywania trudności, kryzysów. Przywództwo zapewnia, że przedsiębiorstwa adaptują się do
stale zmieniających się warunków zewnętrznych. Jego końcowym efektem są pozytywne zmiany w organizacji i jej lepsze wyniki ekonomiczne.
Menedżerowie, starając się zarządzać zmianami, zamiast im przewodzić, popełniają już na wstępie, w założeniu poważny błąd. Efektywna transformacja organizacji
wymaga podjęcia właściwych kroków przy jednoczesnym zjednaniu temu procesowi pra-
-
-
163
Marian MOLASY, Beata SIUTA – STOLARSKA, Zenon ZAMIAR
cowników. Wykorzystania informacji i wiedzy pracowników do wprowadzania zmian
i innowacji przetwarzanych i wykorzystywanych dla dobra przedsiębiorstwa jako całości.
4. ZNACZENIE PROCESÓW INNOWACYJNYCH W WARUNKACH KRYZYSOWYCH
Nie tylko wysoko rozwinięta gospodarka rynkowa tworzy warunki dla rozwoju
przedsięwzięć innowacyjnych, ale również sytuacje kryzysowe wymagają coraz bardziej uznania zmian za nieodłączny atrybut i wyznacznik sukcesu.
Identyfikacja problemu lub okazji
Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie
Pomysły odrzucone
(zachowane na inną okazję)
Identyfikacja wielu pomysłów
Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz
i na zewnątrz organizacji
Ewentualna redefinicja i ponowna ocena pierwszego
problemu lub okazji
Identyfikacja realnych pomysłów
Odrzucone pomysły z najbliższych pozycji
(do wykorzystania przy innej okazji)
Analiza porównawcza korzyści płynących
z każdego pomysłu
Uszeregowanie na podstawie ogólnej
oceny porównawczej
Wybór najlepszego pomysłu
Wybór najlepszego pomysłu
Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu
Ocena skuteczności najlepszego pomysłu
-
W razie potrzeby udoskonalenie
-
-
Rys. 1. Proces innowacyjny wg McGowana
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [7]
-
-
164
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO…
Wraz ze spowolnieniem gospodarczym zwiększa się konkurencja, co oznacza,
że na rynku pozostają najlepsi, najbardziej innowacyjni, którzy poprzez kreowanie
i wprowadzanie innowacji, szybko adaptują się do zmieniających warunków. W warunkach kryzysu przedsiębiorstwo, aby utrzymać się na rynku, musi więc ciągle się
rozwijać i być innowacyjne zarówno w sferze procesów, jak i produktów. Szczególnego
znaczenia nabierają przedsięwzięcia wymagające wysokiej zdolności do kreowania
i wdrażania innowacji, a także wysokiej chłonności do przyjmowania innowacji z zewnątrz. Coraz trudniej jest uzyskać coraz lepszą od dotychczas zajmowanej pozycji na
rynku, dbając jedynie o dobrą jakość produktu, czy też obniżając koszty wytwarzania.
Łatwy dostęp do nowoczesnych technologii oraz ich szerokie stosowanie, umożliwiają
większości przedsiębiorstw wytwarzanie danego produktu na zbliżonym poziomie jakości i kosztów wytwarzania. Stąd konieczne jest ciągłe kształtowanie rozwoju produktu
poprzez podejmowanie procesów innowacyjnych, uwzględniających zróżnicowane potrzeby i oczekiwania rynku. Tylko taka strategia warunkuje sukces rynkowy. Schemat
głównych działań w procesie innowacyjnym (wyboru i wdrożenia najlepszego pomysłu,
a tym samym rozwiązania problemu) prezentuje rysunek 1.
Celem zwiększenia szans podejmowanych przedsięwzięć innowacyjnych konieczne jest sformułowanie właściwej w określonych warunkach strategii zarządzania
procesami innowacyjnymi, pozwalającej na angażowanie zasobów w te produkty i rynki, które stanowią największą szansę rozwoju dla przedsiębiorstwa. Wśród najważniejszych cech zapewniających wysoki poziom innowacyjności wymienić można:
Zarządzanie proinnowacyjne wymaga zmiany kultury organizacyjnej tak, by
w efekcie mogła ona służyć powiększaniu skłonności do innowacyjnych zachowań.
Zmiana ta, według Pomykalskiego [7], powinna polegać na przejściu od kultury sprzyjającej unikaniu niepewności do kultury tolerancji niepewności, a nawet zapewniającej
rozwój organizacji dzięki zmienności otoczenia. Potrzebna jest więc kultura elastyczna
„nastawiona na ciągłość i nagłość zmian w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu”. Jednocześnie dzięki procesom innowacyjnym tworzy się kreatywna atmosfera, a tym samym
firma staje się dla pracowników ciekawszym miejscem pracy.
-
-
-
 kreatywność i zdolność do generowania innowacji;
 zdolność przewidywania przyszłości;
 stałą łączność z klientem, celem poznania jego bieżących i przyszłych potrzeb;
 elastyczność działania w dostosowywaniu do zmieniających się warunków
działania;
 otwartość na zmiany i zdolność ich postrzegania bardziej jako okazji i szans
niż jako zagrożeń;
 zdolność do podejmowania ryzyka oraz ponoszenia za nie odpowiedzialności;
 umiejętność wyszukiwania oraz wdrażania nowych koncepcji, pomysłów,
wynalazków, rozwiązań naukowo-technicznych;
 współzależność i współpracę jednostek naukowo-rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych.
-
-
165
Marian MOLASY, Beata SIUTA – STOLARSKA, Zenon ZAMIAR
5. EFEKTY PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH
W warunkach kryzysowych szansę na przetrwanie i rozwój mają tylko te przedsiębiorstwa, które potrafią systematycznie odnawiać produkcję. Przedsiębiorstwa, które
nie są innowacyjne lub wykazują zbyt wolne tempo odnowy produkcji wypadają z rynku. Przyszłość należy do firm innowacyjnych, które potrafią szybko dostosować swoje
portfele produktów do wymogów klienta i równie szybko wprowadzić nowe wyroby na
rynek.
Działalność innowacyjna może mieć zróżnicowany charakter, od przełomowych
i pionierskich zmian do drobnych modernizacji, które również przynoszą istotne efekty.
Przeprowadzone przez GUS badania [8] pozwoliły określić istotne efekty działalności
innowacyjnej w polskich przedsiębiorstwach (rys. 2).
inne efekty
efekty dotyczące procesów
efekty dotyczące
produktów
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45%
zw iększenie asortymentu produktów
w ejście na now e rynki lub zw iększenie udziału na
dotychczasow ych
popraw a jakości produktów
zw iększenie elastyczności produkcji
zw iększenie zdolności produkcyjnej
obniżka kosztów pracy na jednostkę produktu
obniżka materiałochłonności i energochłonności na
jednostkę produktu
zmniejszenie szkodliw ości dla środow iska oraz popraw a
bezpieczeństw a i higieny pracy
w ypełnienie przepisów , norm lub standardów
Rys. 2. Efekty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw polskich
Zasadniczym efektem działalności innowacyjnej polskich przedsiębiorstw
w grupie efektów dotyczących produktów jest poprawa jakości wyrobów i zwiększenia
asortymentu wyrobów. Kolejne wskazywane przez przedsiębiorstwa efekty to: wejście
na nowe rynki lub zwiększenie udziału na dotychczasowych oraz zwiększenie zdolności
produkcyjnej. Efekty te wiążą się z kształtowaniem rozwoju wyrobów, z wprowadzaniem do produkcji i na rynek nowych wyrobów, a tym samym nie pozostają bez wpływu na rozwój ich producenta. Efekty działalności innowacyjnej formułowane przez
polskie przedsiębiorstwa są bardzo zbliżone do efektów osiąganych przez przedsiębiorstwa w rozwiniętych krajach Unii Europejskiej. W wysoko rozwiniętych krajach Unii
-
-
-
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [8]
-
-
166
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO…
Europejskiej przedsiębiorstwa główne źródło swego rozwoju upatrują w kształtowaniu
jakości poprzez kreowanie i wprowadzanie na rynek nowych wyrobów. Oznacza to, że
przedsiębiorstwa doceniają rolę innowacyjności. Szczególnie w trudnych sytuacjach
kryzysowych wprowadzanie przedsięwzięć innowacyjnych decyduje o przetrwaniu
i rozwoju firmy działającej na wymagającym i ciągle zmieniającym się globalnym rynku.
6. INNOWACYJNOŚĆ POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW
Stosowany przez GUS wskaźnik oceny innowacyjności przedsiębiorstw określa
udział przedsiębiorstw, które w badanym okresie wprowadziły przynajmniej jedną innowację, stanowiącą nowość z punktu widzenia tego przedsiębiorstwa w stosunku do
wszystkich przedsiębiorstw. Do innowacji takich kwalifikuje się nowy lub zmodernizowany wyrób, bądź nowy lub ulepszony proces. W tab.1 przedstawiono innowacyjność polskich przedsiębiorstw w latach 2006 – 2008 oraz dla porównania w latach 2002
– 2004, 2004-2006 z uwzględnieniem wielkości przedsiębiorstw.
Tabela 1. Innowacyjność przedsiębiorstw w przemyśle w latach 2002 - 2008 według wielkości
przedsiębiorstw
Wyszczególnienie
OGÓŁEM
Przedsiębiorstwa małe
Przedsiębiorstwa średnie
Przedsiębiorstwa duże
Przedsiębiorstwa, które wprowadziły innowacje techniczne
W latach
W latach
w latach
2002-2004
2004-2006
2006-2008
w % ogółu przedsiębiorstw
25,6
23,2
21,3
17,7
13,9
14,6
40,16
37,4
32,7
67,2
65,5
60,7
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [8]
W latach 2006-2008 wskaźnik innowacyjności przemysłu w Polsce wynosił
21,3%. Znaczy to, że około 21 % przedsiębiorstw w badanym okresie wprowadziło co
najmniej jedną innowację. Porównując do lat poprzednich, występuje spadek przedsiębiorstw, które wprowadziły co najmniej jedną innowację. Jest to zjawisko niepozytywne, gdyż w przedsiębiorstwach innowacyjnych należy szukać rozwiązania kryzysu gospodarczego. Potwierdzają to badania firm w czasie kryzysu przeprowadzone przez
Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Z badań tych wynika, że
ponad 80% innowacyjnych firm twierdzi, że przeprowadzone przez nie inwestycje
w innowacje procesowe, produktowe, marketingowe i organizacyjne, mają pozytywny
wpływ na ich dzisiejszą sytuację. Oznacza to, że w ostrej walce konkurencyjnej przyszłość należy do firm ukierunkowanych na innowacyjność.
-
-
-
Porównując innowacyjność przedsiębiorstw polskich i wybranych krajów europejskich, należy stwierdzić, że poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw odbiega ciągle od poziomu państw zachodnich. Obecnie w Polsce co czwarte przedsiębiorstwo jest innowacyjne, podczas gdy w całej UE takich firm jest 42 procent.
Skłonność i zdolność przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji zwiększa się
wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa (tab.1). W grupie przedsiębiorstw małych
udział organizacji, które wprowadziły innowacje techniczne, był czterokrotnie niższy
niż w grupie przedsiębiorstw dużych, liczących powyżej 249 pracujących. Porównując
-
-
167
Marian MOLASY, Beata SIUTA – STOLARSKA, Zenon ZAMIAR
innowacyjność przedsiębiorstw małych w krajach Europy Zachodniej, należy zauważyć,
że udział tych przedsiębiorstw jest znacznie wyższy niż w Polsce, a tym samym przewaga innowacyjna większych przedsiębiorstw nad małymi nie jest aż tak widoczna.
Niższy poziom innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw spowodowany jest przede wszystkim brakiem środków finansowych niezbędnych do tworzenia
i wdrażania innowacji. Konkurencyjną pozycję na rynku małe i średnie przedsiębiorstwa zawdzięczają głównie elastyczności w dywersyfikacji asortymentu produkcji oraz
łatwiejszemu dostępowi do klienta i niższej cenie wyrobów i usług.
Innowacyjność przedsiębiorstw w przemyśle w latach 2006 - 2008 z uwzględnieniem zarówno wielkości przedsiębiorstw, jak i rodzaju wprowadzonych innowacji,
przedstawia tabela 2.
Tabela 2. Innowacyjność przedsiębiorstw w przemyśle w latach 2006 - 2008 według rodzaju
wprowadzonych innowacji i wielkości przedsiębiorstwa
Wyszczególnienie
ogółem
Sektor
publiczny
Sektor
prywatny
Przedsiębiorstwa, które w latach 2006 – 2008 wprowadziły
innowacje techniczne
nowe lub ulepszone
nowe lub ulepszone
Ogółem
wyroby
procesy
w % ogółu przedsiębiorstw
21,3
15,5
17,0
32,6
17,4
27,4
20,8
15,4
16,6
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [8]
Jak widać, więcej przedsiębiorstw zastosowało w produkcji co najmniej jeden
nowy lub istotnie ulepszony proces, niż wprowadziło na rynek nowy lub istotnie zmodernizowany wyrób. Oprócz innowacji technicznych, czyli nowych i istotnie ulepszonych produktów i procesów, przedsiębiorstwa wprowadzają innowacje nietechnologiczne. Są to innowacje: organizacyjne, marketingowe oraz związane z ochroną środowiska.
W trudnych warunkach kryzysowych, gdy szybkie i niejednokrotnie trudne do przewidzenia zmiany wymagają również szybkich proinnowacyjnych zachowań, współczesne
przedsiębiorstwo musi być innowacyjne we wszystkich obszarach funkcjonowania.
Skuteczne zarządzanie współczesną organizacją, jej przetrwanie trudnego okresu
i pozytywna transformacja wymaga umiejętnego wyważenia najnowszych kierunków
z tradycyjnymi metodami zarządzania. Nowe metody, takie jak reengineering, kompleksowe zarządzanie jakością, zintegrowany marketing, logistyka, lean management,
benchmarking, nie są zwykle gotową receptą na natychmiastowy sukces. Mogą jednak,
przy bardzo ostrożnym wprowadzaniu, polepszyć rezultaty działania. Efektywne zarządzanie to właśnie sztuka zachowania równowagi między tym, co najcenniejsze w nowych trendach zarządzania, a tym, co oferują tradycyjne i sprawdzone techniki. Z jednej
strony organizacje muszą stosować nowoczesne metody, nadążać i wyprzedzać konku-
-
-
-
PODSUMOWANIE
-
-
168
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - WARUNKIEM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO…
rencję, z drugiej zaś muszą być do tego odpowiednio przygotowane. Szczególnie menedżerowie tych firm, pozyskaną nową wiedzę i umiejętności, muszą umiejętnie łączyć
z tradycyjną i sprawdzoną wiedzą z obszaru organizacji i zarządzania.
Trwały sukces wymaga utrzymania równowagi pomiędzy wysiłkami zmierzającymi do poprawienia obecnego stanu funkcjonowania firmy a projektowaniem jej przyszłości. Przyszłość nie będzie już prostym przedłużeniem przeszłości, reguły zachowań
ulegają zmianom, a przyszłość nie wystarczy przewidywać, należy również kreować.
Wydaje się, że podstawową przesłanką do przetrwania kryzysu i budowania
sukcesu firmy, jest praca zespołowa, orientacja innowacyjna oraz wdrożenie procesów
ciągłego usprawniania, doskonalenia wyrobu, produkcji i organizacji. Myślenie procesami, w kategoriach powiązanych czynności, które przecinają struktury, rozwój tzw.
koncepcji crossowych organizacji i zarządzania, które wykorzystując dotychczasowe,
klasyczne koncepcje działania, usiłują poprzez swoją konstrukcję dynamizować funkcjonowanie firmy, jej strukturę i dostosowywać do wymagań konkurencji globalnej.
W trudnych sytuacjach kryzysowych o przetrwaniu i rozwoju firmy działającej na wymagającym i ciągle zmieniającym się globalnym rynku, decyduje także wprowadzanie
przedsięwzięć innowacyjnych. Należy pamiętać, że szansę na przetrwanie i rozwój,
mają tylko te przedsiębiorstwa, które potrafią systematycznie odnawiać produkcję.
LITERATURA
[1] Downes L., Unleashing tke Killer App, [w:] “QMS-Press”, nr 10(55), Harvard
Business School Press, Boston, Global Business, 2009.
[2] Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, [w:] Reengineering, Teoria
i Praktyka, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2004.
[3] Gouillard F., Kelly J., Transforming the Organization, Mc-Graw-Hill Inc., 2005,
Canadian International Management Institute, vol. nr 21/96.
[4] Kotter J.P., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, USA,1996,
Canadian International Management Institute, vol. nr 4/97.
[5] Steward T.A., Intellectual Capital, Bantam Doubleday Dell Publishing Group,
NY.1997, Canadian International Management Institute, vol. nr 20/07.
[6] Penc J., Innowacje i zmiany w firmie: transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Warszawa, Placet 1999.
[7] Pomykalski A., Innowacyjność organizacji, WSK, ŁÓDŹ 2009.
[8] Nauka i Technika w Polsce w 2008, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2010.
-
PROCESS MANAGEMENT – CONDITION OF EFFICIENT AND EFFECTIVE
ENTERPRISE MANAGEMENT IN CRISIS SITUATION
-
-
Summary
In the paper, basic tendencies in management methods development were discussed and lean
strategies, focused on the most important processes in enterprise, were indicated as necessary.
-
-
169
Marian MOLASY, Beata SIUTA – STOLARSKA, Zenon ZAMIAR
Also, an extreme necessity to employ new ideas of management in a crisis situation, when survival and development are determined by rapid and effective management and the introduction
of new ideas, was indicated.
Having analysed the data from the Central Statistical Office of Poland, the authors of
the paper concluded that there had been a decrease in innovations in Polish enterprises between 2002 and 2008, which means that the number of enterprises employing new management
ideas declined. Simultaneously, an analysis of the same data shows that more enterprises introduced into their production a new or improved process rather than a new or improved product.
The data from the Central Statistical Office also allowed the authors to reveal significant effects of innovative projects in Polish enterprises. Those effects are related to the introduction of new products into production and on the market.
Key words: process management, crisis, innovations
-
-
-
Artykuł recenzował: płk dr hab. inż. Dariusz SKORUPKA, prof. nadzw. WSOWL
-
-
170