Płynność – jest dla przedsiębiorstwa jak krew dla człowieka

Płynność – jest dla przedsiębiorstwa jak krew dla człowieka Firma musi mieć pieniądze na zapłatę faktur, zakup środków trwałych, spłatę kredytów i wypłatę wynagrodzeń. To jest płynność. Co robić, żeby jej nie stracić ‐ pisze dr Monika Bolek, wykładowca PAM Center UŁ Od kiedy przedsiębiorcy konkurują między sobą oferując swoim klientom coraz dłuższe terminy płatności, narasta problem płynności w firmach. Jest on przyczyną wielu bankructw. Ostatnią spektakularną falę upadłości zarejestrowaliśmy w związku z intensywną budową dróg i autostrad na terenie naszego kraju. Płynność jest kluczowa dla funkcjonowania firmy jak krew dla człowieka. Aby skutecznie zarządzać płynnością należy ją przede wszystkim zrozumieć. Chodzi wszak o posiadanie gotówki, a nie tylko wskaźniki. Płynność może być zdefiniowana jako łatwość zamiany posiadanych aktywów na gotówkę. Im więcej aktywów bieżących w bilansie tym bardziej płynne jest przedsiębiorstwo. Taka płynność nie zawsze jest dobra dla firmy. Jeśli w bilansie widnieje zbyt dużo płynnych aktywów, w tym samej gotówki, tym więcej jest w niej zamrożonego kapitału co powoduje spadek rentowności. Należy zatem ustalić optymalny dla przedsiębiorstwa poziom aktywów bieżących i utrzymywać taką płynność przez cały czas. Płynność to również wypłacalność lub inaczej zdolność regulowania zobowiązań. To najczęściej używana definicja płynności, z którą wiąże się wskaźnik bieżący, w którym aktywa bieżące dzieli się przez zobowiązania bieżące. Bardzo często w literaturze można spotkać zapis, że wskaźnik ten powinien wynosić 2, a więc aktywa bieżące powinny dwukrotnie przewyższać zobowiązania krótkoterminowe, aby mówić o przedsiębiorstwie, że jest płynne. Jeśli firma ma silną pozycję konkurencyjną, oferuje klientom krótkie terminy płatności, utrzymuje niski poziom zapasów i przez to ma niski poziom aktywów bieżących, a jednocześnie negocjuje z dostawcami dłuższe terminy płatności, wówczas jej wskaźnik bieżący jest bardzo niski. To dlatego, że aktywa bieżące są niższe od zobowiązań krótkoterminowych. Nie oznacza to wcale problemów z płynnością ‐ taka jest strategia zarządzania kapitałem obrotowym i powinna ona przynosić wyższą stopę zwrotu ze względu na ryzyko. Z drugiej strony przedsiębiorstwa, które nie mogą ściągnąć należności i mają problemy ze sprzedażą wytworzonych produktów będą mieć wysoki poziom aktywów bieżących, który może spowodować, że wskaźnik bieżący będzie wysoki, a przedsiębiorstwo będzie mieć ewidentne problemy z płynnością. Płynność może mieć również odzwierciedlenie w realizowanych transakcjach, ale tego typu analiza wymaga prowadzenia alternatywnego rejestru zdarzeń gospodarczych opartych na rzeczywistych przepływach finansowych. Przedsiębiorstwo może planować przyszłe wpływy i wypływy gotówki i analizować wskaźniki wystarczalności gotówki na pokrycie zobowiązań wynikających ze spłaty kredytów, inwestycji lub wypłaty dywidendy. Płynność związana jest także z wydajnością gotówkową sprzedaży, majątku obrotowego lub aktywów ogółem i im jest ona wyższa tym płynność przedsiębiorstwa jest lepsza. Zarządzanie płynnością to podejmowanie takich decyzji, dzięki którym przedsiębiorstwo może planować swoją działalność w przyszłości. Aby to robić musi mieć środki na zapłatę faktur podwykonawców, zakup środków trwałych, spłatę kredytów, wypłatę wynagrodzeń. Gotówka pochodzi z różnego rodzaju transakcji i ich wydajność powinna być maksymalizowana. Najprostszą receptą jest ustalanie optymalnego poziomu zapasów i gotówki w oparciu o realizowane transakcje i synchronizowanie zakupów i sprzedaży tak, aby ilość cykli konwersji gotówki była maksymalna. Dr Monika Bolek jest adiunktem w Katedrze Ekonomii Przemysłu i Rynku Kapitałowego Uniwersytetu Łódzkiego i wykładowcą w PAM Center na UŁ.