W poszukiwaniu idealnych pracowników i szefów

W poszukiwaniu idealnych pracowników i szefów

W poszukiwaniu idealnych pracowników i
szefów
© NewQuality
Jacy są ludzie?
Proszę powiedzieć, kim powinien być dobry szef projektu informatycznego?
•
•
•
•
Rzutkim, charyzmatycznym liderem, który umie przekonać innych do swojej wizji,
wzbudzić entuzjazm, porwać ze sobą?
Zamkniętym w sobie, bojowym, zdecydowanym wbrew przeszkodom dążyć do
celu, choć trochę oschłym i niezbyt lubianym wodzem?
Spokojnym, uporządkowanym administratorem, dobrze koordynującym pracę
innych?
Dobrym fachowcem, inżynierem, specjalistą kierującym się zasadami, logiką i
obliczeniami?
Odpowiedź na to pytanie zależeć będzie od wielu czynników. Jeśli wejdziemy w skórę
uczestników przedsięwzięcia, to wymarzony szef będzie różny dla różnych osób, gdyż
nie każdemu odpowiada ten sam styl zarządzania. Dalej, różni liderzy potrzebni są
zależnie od tego, jaki jest projekt – jego cele, etap, ramy czasowe, złożoność i
wymagania. W końcu, cechy wymarzonego kierownika zależą także od właściwości
produktu, od związanych z jego wykonaniem wyzwań technicznych.
Jednym słowem, nie da się nakreślić jedynego, uniwersalnego, pod każdym względem
najlepszego obrazu idealnego kierownika, chyba żebyśmy poszukali Światowida –
boga o czterech jednoczesnych obliczach, każdym patrzącym w inną stronę.
Podobnie miałyby się sprawy, gdybyśmy postawili pytanie o idealnego programistę.
Kreatywny i niezależny czy lepiej sumienny i starannie przestrzegający zasad?
Skupiony na zadaniu i jego technicznych szczegółach czy raczej otwarty,
komunikatywny, samodzielnie zdobywający informacje i skutecznie przekazujący je
innym? Dominujący, zdolny narzucić komuś swój punkt widzenia czy też gracz
zespołowy, znajdujący w pracy kolektywnej bezpieczeństwo i gotowość do działań na
rzecz wspólnego celu? Bywa i tak, i tak, zależnie od okoliczności i próżno szukać
jednoznacznej odpowiedzi, prostego archetypu wzorowego programisty.
Sięgając po kolejne role spotykane w przedsięwzięciach informatycznych: inżyniera
wymagań, projektanta systemu, projektanta interakcji oraz interfejsu, administratora
projektu, inżyniera testów – trafimy na identyczne trudności. Wymagania co do cech
osoby idealnej do każdej z tych ról zależeć będą od szeregu czynników. Co więcej,
Strona 1 (9)
uczestnicy projektu mogą z powodzeniem – zależnie od indywidualnych
predyspozycji – swoje role nawzajem wspierać i uzupełniać.
Charyzmatyczny, lecz nieco gorzej zorganizowany szef-lider sprawdzi się znakomicie,
jeśli wspomoże go w działaniu systematyczny, spokojny administrator. Skupionemu
na zadaniu, małomównemu programiście przyda się pomoc komunikatywnego
inżyniera wymagań i projektanta; tester pedantyczny i normatywny oraz tester
skłonny do nietypowych, trochę zwariowanych scenariuszy testowych będą w
tandemie o wiele skuteczniejsi niż każdy z osobna.
Mierzenie ludzi
Przyjmijmy na chwilę w uproszczeniu – choć poprzednio pokazaliśmy, że trudno
uzyskać taką jednoznaczność - że wiemy dokładnie, jakiego człowieka poszukujemy
do danej zawodowej roli. W jaki sposób zmierzyć człowieka, by móc odpowiedzieć na
pytanie, jaki jest?
Mierzeniem ludzi zajmuje się psychologia. Problem w tym, że odpowiedzi przez nią
udzielane rzadko kiedy są precyzyjne i jednoznaczne, a ponadto dotyczą sfer, które
bezpośredniego, łatwego do zinterpretowania znaczenia dla sytuacji w pracy nie
mają. Nikt nie byłby specjalnie rozradowany, gdyby w celu wyboru osoby do
pokierowania zespołem, firma poddawała kandydatów głębinowym badaniom
osobowości, wyciągając na powierzchnię traumatyczne przeżycia z dzieciństwa!
Dlatego potrzebna jest miara specjalnie dostosowana do potrzeb zawodowych.
Faktem jest, że tak zwane miękkie czynniki odgrywają w powodzeniu przedsięwzięć
informatycznych szczególną rolę, większą, niż jesteśmy skłonni przyznać! Jak pisze w
swojej książce „Inteligencja emocjonalna w praktyce” Daniel Goleman, porównując
udane i nieudane kariery zawodowe, znajdujemy, że czynnikiem różnicującym jest
przede wszystkim szeroko rozumiana inteligencja emocjonalna ludzi, a nie ich
techniczne umiejętności.
W procesie rekrutacji, czy dobierając zadania do osób już zatrudnionych, zwykle
jednak nie szukamy tytanów, twórców „Microsoftów” przyszłości, tylko po prostu
osoby sprawne, pasujące do zadania. Jak je znaleźć? Intuicja bywa w tych sprawach
niezwykle zawodna – poprzedzający zatrudnienie, powszechnie stosowany wywiad,
będący jakoby znakomitym pomiarem tajemniczej międzyludzkiej chemii, w
rzeczywistości pozwala dobrać osoby postrzegane jako sympatyczne, niezagrażające
– ale nie te, które najlepiej pasują do roli. Kto zresztą miałby taki wywiad
przeprowadzać? Dział personalny ma tylko mgliste pojęcie o tym, jakie cechy
predysponują najlepiej do określonej roli w technicznym dziale lub w projekcie.
Zanim przejdziemy do omówienia metody, która pozwala skutecznie radzić sobie z
tymi trudnościami, przyjrzyjmy się jeszcze, gdzie w przedsięwzięciach
Strona 2 (9)
informatycznych miękkie, psychologiczne i społeczne czynniki ogrywają rolę
szczególną.
Inżynieria wymagań
Pewnie, że psychologia i socjologia mają w tej dziedzinie duże znaczenie!
Niejednoznaczne wymagania (język naturalny), kłopoty z odmiennymi filtrami
poznawczymi, które przy pozyskiwaniu wymagań stosują zleceniodawcy i
wykonawcy, nawiązanie relacji i komunikacja między stronami kontraktu. Można się
nieźle i złośliwie ubawić, słuchając wywodów informatyków, szkolących na przykład z
UML, a temat ezoterycznych zagadnień strefy intymnej, prywatnej, społecznej,
publicznej w komunikacji międzyludzkiej…
Projektowanie, kodowanie
O psychologii programowania napisano sporo. Kreatywność, umiejętność
rozwiązywania problemów – ten aspekt się narzuca. Mamy też do czynienia próbami
instrumentalnego traktowania psychologii, kiedy wątpliwą tezę o jakoby bardziej
obiektowym niż strukturalnym sposobie ludzkiego poznania (cokolwiek to miałoby
znaczyć) używa się dla wsparcia teorii o wyższości UML nad JSP, a języka Java – nad
językiem C.
Testy, zapewnienie jakości
Psychologia testowania to temat obowiązkowy na każdym szkoleniu z podstaw
testowania. Mamy tutaj i dyplomatyczne formułowanie wiadomości o znajdowanych
defektach, i asertywne unikanie roli kozła ofiarnego czy „odkurzacza”, jak tę rolę
określa w swoim znanym tekście „Tester is not a vacuum cleaner” znany guru Hans
Schaefer. Dynamika grupowa, znaczenie celu dla wyników pracy – przykładów jest
wiele.
Zarządzanie przedsięwzięciami
Tutaj łatwiej niż gdzie indziej o psychologię, ale i o podejrzane psychologizowanie.
Temat dobrze, choć często pobieżnie, znany każdemu, więc – chwilowo – pominę go.
Komunikacja
Jasne, komunikacja to w informatycznych przedsięwzięciach sprawa podstawowa.
Skoro większość błędów ma swoje źródła w niepełnych i nieprecyzyjnych
wymaganiach oraz w niezgodności projektu z wymaganiami, to usprawnienie
komunikacji mogłoby na to wiele zaradzić.
Negocjacje
Negocjacje nie są kategorią stricte psychologiczną, ale w psychologii biznesu zajmują
kluczową pozycję. Zagadnienia negocjacji nie dotyczą, jak można chwilami sądzić,
Strona 3 (9)
tylko pokojów zarządów spółek, lub posiedzeń, których przedmiotem są
wielomilionowe kontrakty, lecz informatycznej codzienności: na kiedy coś będzie
gotowe, co to znaczy „przyjazny użytkownikowi”, co to znaczy dobra dostępność, co
to znaczy w zasadzie niezawodny…
Kreatywność
Tak jak i negocjacje, kreatywność to raczej zespół psychologicznych czynników niż
jeden czynnik, ale każdy czuje w przybliżeniu, co oznacza. Warto pamiętać, że
kreatywność ma znaczenie nie tylko planowaniu kampanii marketingowych, w
projektowaniu i w programowaniu, ale także – może przede wszystkim? – przy
wykonywaniu czynności rutynowych. W końcu kilkusekundowa oszczędność na
czynności wykonywanej tysiące razy, wymyślona przez kreatywnego operatora, może
bardziej się opłacić niż niezwykle sprytne rozwiązanie algorytmu, wykorzystywanego
raz na wiele tysięcy przebiegów.
Darujmy sobie dalsze opisy – asertywności, wystąpień publicznych, motywowania
zespołu, radzenia sobie ze stresem, zarządzania czasem, zarządzaniem ryzykiem,
podejmowania decyzji. Każdy z tych psychologicznych wymiarów w różny sposób
przejawia się na różnych etapach informatycznego przedsięwzięcia, mamy więc do
czynienia ze sporą macierzą (czy „matrycą”, jak ostatnio coraz częściej słyszy się – o
zgrozo) zależności. Jak sobie z nią poradzić?
THOMAS INTERNATIONAL1
Thomas International to – nieco pretensjonalna – nazwa metodyki do skutecznego i
sprawnego (szybkiego) pomiaru i opisu szeregu ludzkich właściwości, mających duże
znaczenie, jak osoby funkcjonują w sytuacjach społecznych i w sytuacji pracy,
zawodowej. Istnieje, oczywiście, teoria psychologiczna niejakiego Marstone’a, z
której metodyka THOMAS czerpie swoje wsparcie teoretyczne, ale siłą „tomasa” (jak
się często w kręgach wtajemniczonych mówi) jest nie elegancja abstrakcyjnych
wywodów, lecz brutalna wymowa statystyki: dziesiątki tysięcy przeprowadzonych
analiz potwierdzają, że faktycznie, w tym coś jest – nawet dużo.
Co – w odniesieniu do jednej osoby - pozwala między innymi określić i opisać
Thomas?
•
•
•
•
Styl działania, mocne i słabe strony;
co człowieka motywuje, a co zniechęca;
jak najskuteczniej zarządzać tą osobą;
jaki styl zarządzania będzie ona przejawiać na stanowisku kierowniczym;
1
Badania metodą THOMAS INTERNATIONAL, zarówno pracowników, jak i ról zawodowych, prowadzi
wiele firm zajmujących się treningiem miękkich umiejętności biznesowych.
Strona 4 (9)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
zachowanie się w sytuacji pod presją;
styl komunikacji;
odpowiedni zakres obowiązków;
pasująca do tej osoby organizacja pracy;
dotrzymywanie terminów.
Zestawienie opisów kilku osób, np. pracujących w tym samym zespole, pozwala z
kolei zidentyfikować:
Potrzebny zestaw predyspozycji taki, aby członkowie zespołu nawzajem się
uzupełniali;
potrzeby szkoleniowe pracowników w zespole;
źródła zagrażających w zespole konfliktów.
Metoda THOMAS polega na tym, że analizowana osoba wypełnia w ciągu 5-7 minut
kwestionariusz z różnymi sformułowaniami, które wybiera jako najlepiej lub najgorzej
do siebie pasujące. Może dziwić i zaiste wygląda to na podejrzane czary-mary, że na
tak skąpej podstawie można zaskakująco trafnie opisać człowieka na czterech
istotnych skalach, ale to nie żadna magia, tylko moc statystyki i solidnego podłoża
wielokrotnie powtarzanych pomiarów.
Skale, na których THOMAS opisuje człowieka, to:
•
•
•
•
dominacja: na ile jest to osoba zorientowana na cele i osiągnięcia, na ile gotowa
narzucać innym własne zdanie;
komunikacja: w jaki sposób wchodzi w relacje innymi; tak zwana „wysoka
komunikacja” to człowiek rozmowny, wylewny, lubiący błyszczeć, dobrze czujący
się w kontaktach z innymi ludźmi, podczas gdy „niska komunikacja” to człowiek w
swoich wypowiedziach zorientowany bardziej na fakty niż na relacje, mniej
zależny od potrzeby akceptacji ze strony innych;
stabilizacja: „wysoka stabilizacja” ceni sobie planowość, przewidywalność,
bezpieczeństwo, systematyczność – w powszechnym, uproszczonym wyobrażeniu
cechuje np. księgowego lub skutecznego administratora, podczas gdy „niska
stabilizacja” to ktoś, kto dobrze czuje się w sytuacjach zmiennych, a męczy go
jednostajność i rutyny;
adaptacja: na ile człowiek skłonny jest przestrzegać zasad i przepisów („wysoka
adaptacja”), a na ile kroczy własnymi drogami, sam stwarza własne reguły („niska
adaptacja”).
Powyższe streszczenia są oczywiście przeraźliwie uproszczone, w rzeczywistości te
opisy są znacznie bardziej rozbudowane.
Przykładowo, tak zwany profil człowieka zbadanego metodą Thomasa może wyglądać
następująco:
Strona 5 (9)
Do
K
S
A
Ilustracja 1 Profil autokraty
Człowieka o takim profilu można nazwać autokratą: nie boi się rywalizacji i dąży
zdecydowanie do celu i wygranej (wysoka dominacja); nie potrzebuje błyszczeć i
niechętnie mówi o uczuciach (niska komunikacja); dobrze się czuje w zmiennych
sytuacjach, szuka wyzwań i przygód (niska stabilizacja), sam ustala własne reguły,
choć nie jest anarchistą (niska, ale bez przesady, adaptacja). Istny Aleksander
Macedoński.
Inny – już ostatni – przykład to człowiek techniczny:
Do
K
S
A
Ilustracja 2 Profil osobowości inżyniera
Nie lubi i nie chce dominować (a więc dobry pracownik zespołu), niechętnie mówi o
uczuciach, nie błyszczy, lubi planowanie, przewidywalność i porządek, przestrzega
zasad (niekoniecznie biurokratycznych, ale tych inżynierskich). Istny Dilbert, choć
mniej od Dilberta rozmowny.
OK, poznaliśmy więc psychologiczne narzędzie pomiarowe, sposób opisu
zawodowych predyspozycji u ludzi. Skoro jednak czytelnik kupił „Computerworld”, a
Strona 6 (9)
nie jakiś periodyk psychologiczny, chce wiedzieć, co z tego wszystkiego konkretnie dla
informatycznych projektów wynika.
Zastosowanie THOMAS-a w praktyce
Gdyby metoda THOMAS kończyła się na profilach osobowościowych opisanych
powyżej, faktycznie byłaby może przydatna dla działu kadr, ale nie dla działu
informatycznego.
Oprócz profilu osobowościowego, THOMAS oferuje również tzw. profesjogram. Za tą
zabawną nazwą kryje się opis stanowiska pracy, jego wymagań. Ważne, że
profesjogram wyraża się na tych samych skalach, co profil osobowościowy:
dominacji, komunikacji, stabilizacji i adaptacji. Dając do prasy ogłoszenie o treści
„poszukujemy kolejnej osoby do komuny artystycznych hipisów w Bieszczadach”,
można by je zilustrować preferowanym profesjogramem poszukiwanej osoby:
Do
K
S
A
Ilustracja 3 Przykładowy profesjogram
Oto nieśmiały (niskie D), niestandardowy (niskie A) artysta (wysokie K), poszukujący
przynależności grupowej i związanego z tym bezpieczeństwa (dość wysokie S).
Co się dzieje, jeśli profesjogram i profil osobowości przypisanej do określonego nim
stanowiska osoby są niezgodne? Mamy wtedy podwójny kłopot, który najlepiej
przedstawia poniższa ilustracja:
Strona 7 (9)
profil
osoby
profil
zadania
sukces
strata firmy
niezadowolenie
Ilustracja 4 Zastosowanie analizy Thomasa do oceny pracownika
W tym momencie otwiera się przed nami morze fascynujących możliwości
zastosowania opisywanej metody w konkretnej, codziennej praktyce projektowej.
•
•
•
•
•
Opis procedur, procesów i ról – do roli przypisane profesjogramy.
Stworzenie profesjogramu określonego stanowiska umożliwia niekiedy odkrycie,
że wymaga ono osoby nieistniejącej, supermana, z czego wniosek, że w
rzeczywistości najlepiej podzielić je między dwie uzupełniające się osoby (np.
kierownik projektu – lider wsparty przez zastępcę do spraw technicznych –
administratora).
Noszenie przez uczestników projektu tabliczek ze swoim profilem pozwoliłoby
uniknąć wielu nieporozumień! To brzmi jak żart, ale bywają stosowane takie
rozwiązania.
Czemu dział biznesowy i techniczny nie mogą się ze sobą porozumieć? Spójrzmy
na ich profile.
Udoskonalanie procesu (CMMI, TPI, inne) – jakich profilów potrzebujemy?
Przykładów jest wiele, pomysłów jeszcze więcej. Opisana tutaj, autorska próba
połączenia dwóch nie zawsze życzliwych sobie światów – psychologii oraz informatyki
– została niedawno przedstawiona przez autora podczas „Test Management Summit”
w Londynie (www.uktmf.com). Osoby zainteresowane obszerniejszymi informacjami
na temat metody THOMAS INTERNATIONAL zapraszam także na witryny SLG Polska
oraz na www.thomasinternational.net.
Autystyczni testerzy
Do tej pory w społecznej świadomości funkcjonowali jedynie informatycy
niepełnosprawni fizycznie. Coraz częściej jednak w informatyce mogą realizować się
również osoby chore na autyzm.
Strona 8 (9)
Pierwszą na świecie firmą, która zatrudnia osoby chore na autyzm do testowania
oprogramowania, jest duńska Specialisterne, założona w 2005 roku przez Thorkila
Sonne. Specialisterne2 nie korzysta z żadnych specjalnych ulg czy dofinansowań i nie
jest przystanią dla chorych, pozorującą działalność biznesową - działa na warunkach
rynkowych, a jej prezes stara się przekonać przedsiębiorców również w innych
krajach, że autystycy mogą się świetnie sprawdzić w roli testerów oprogramowania.
Na razie firma zatrudnia 50 osób, z czego 3/4 to osoby cierpiące na autyzm, ale w
planach jest rozbudowa sieci oddziałów. Jako pierwszy ma powstać oddział szkocki,
gdzie zatrudnienie ma znaleźć 500 pracowników z autyzmem. W Danii z usług
Specialisterne korzysta m.in. Microsoft i Oracle.
Specialisterne zatrudnia pracowników z lekką postacią autyzmu, najczęściej z
syndromem Aspergera. Osoby takie są w stanie normalnie funkcjonować, ale źle
radzą sobie w nowym otoczeniu, w nieoczekiwanych sytuacjach i w obecności
nieznanych osób. Z tego powodu często wypadają z normalnego systemu edukacji,
który wymaga zdawania stresujących egzaminów. W warunkach stworzonych w
Specialisterne - przy zminimalizowanym stresie, niewielkiej zmienności zadań, w
przewidywalnym otoczeniu - są bardzo wydajni, niezwykle rzadko popełniają błędy i
szybciej niż przeciętnie rozwiązują problemy.
Więcej niż terapia
W Polsce osoba z autyzmem nie ma zasadniczo szans na pracę zawodową. "Według
danych Ministerstwa Edukacji Narodowej, w zeszłym roku żaden absolwent szkoły
kształcącej autystyków nie znalazł zatrudnienia. W Polsce są tylko dwa miejsca gospodarstwo ekologiczne 'Farma Życia' w Więckowicach, niedaleko Krakowa i
przedsiębiorstwo społeczne w Wilczej Górze pod Warszawą - gdzie mogą żyć i
pracować ludzie z autyzmem.
Okazuje się, że położenie osób z autyzmem jest trudniejsze niż chorych na
schizofrenię czy w inny sposób upośledzonych umysłowo, gdyż schizofrenia i inne
upośledzenia umysłowe w jakiś sposób zaistniały już w społecznej świadomości,
natomiast wiedza o autyzmie jest mało rozpowszechniona.
2
www.specialisterne.dk
Strona 9 (9)