Philip Kotler

Komentarze

Transkrypt

Philip Kotler
Philip Kotler
Gary Armstrong
John Saunders
Veronica Wong
MARKETING
PODRĘCZNIK
EUROPEJSKI
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2002
2
SPIS TREŚCI
Wstęp............................................................................................................................................................... 7
l Marketing i proces marketingowy................................................................
Rozdział l
Marketing w zmieniającym się świecie.
Zaspokajanie potrzeb ludzkich....................................................................................................
Przypadek wprowadzający Nike.............................................................................................................
1.1 Wprowadzenie...............................................................................................................................
1.2 Czym jest marketing?.....................................................................................................................
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt……………………………………………………………………...
1.2.2 Produkty i usługi………………………………………………………………………………….
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość……………………………………………………………………..
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje…………………………………………………………………….
1.2.5 Rynki……………………………………………………………………………………………...
1.2.6 Marketing…………………………………………………………………………………………
1.3 Zarządzanie marketingowe……………………………………………………………………….
1.3.1 Zarządzanie popytem……………………………………………………………………………..
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem………………………………………………………..
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego…………………………………………………………..
1.4.1 Orientacja produkcyjna…………………………………………………………………………...
1.4.2 Orientacja produktowa……………………………………………………………………………
1.4.3 Orientacja sprzedażowa…………………………………………………………………………..
1.4.4 Orientacja marketingowa…………………………………………………………………………
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu………………………………………………………………
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku………………………………………..
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)………………………....
1.5.2 Boom technologii informacyjnych……………………………………………………………….
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji…………………………………………………………………..
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej…………………………………………………………………
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej……………………………………………..
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu…………………………………………………………………………
1.6 Podsumowanie……………………………………………………………………………………
Studium przypadku l Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji……………………………..
Rozdział 2
Marketing i społeczeństwo.
Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu……………………………………..
Przypadek wprowadzający Firma tytoniowa Brown & Williamson:„utrzymać palaczy w nałogu"...
2.1 Wprowadzenie……………………………………………………………………………………
2.2 Krytyka społeczna marketingu……………………………………………………………………
2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów…………………………………………...
2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość………………………………………………..
2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze………………………………………………
2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing……………………………………..
2.4.1 Konsumeryzm…………………………………………………………………………………….
2.4.2 Ruch ochrony środowiska………………………………………………………………………...
2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing…………………………………………..
2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego………….
3
8
8
8
9
10
11
11
12
12
13
14
14
15
15
15
15
16
16
16
17
18
19
19
20
21
22
22
22
23
25
25
26
27
27
31
32
33
33
34
35
35
2.5.1 Światły marketing…………………………………………………………………………………
2.5.2 Etyka marketingu…………………………………………………………………………………
2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu………………………………………..
2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta……………………………………………………….
2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód………………………………………………………..
2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb……………………………………………………..
2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej………………………………………………………………
2.6.5 Zasada innowacji………………………………………………………………………………….
2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta…………………………………………………….
2.6.7 Zasada ochrony konsumenta……………………………………………………………………...
2.7 Podsumowanie…………………………………………………………………………………….
Studium przypadku 2 Nestle znowu pod pręgierzem……………………………………………….
Rozdział 3
Strategiczne planowanie marketingowe…………………………………………………..
35
37
39
39
39
39
39
39
40
40
40
41
Przypadek wprowadzający Levi-Strauss & Co.: strategiczny marketing i planowanie……………..
3.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………….
3.2 Planowanie strategiczne…………………………………………………………………………..
3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie…………………………………………………………………
3.2.2 Proces planowania…………………………………………………………………………………
3.3 Plan strategiczny………………………………………………………………………………….
3.3.1 Misja………………………………………………………………………………………………
3.3.2 Od misji do celów strategicznych………………………………………………………………...
3.3.3 Audyt strategiczny………………………………………………………………………………..
3.3.4 Analiza SWOT……………………………………………………………………………………
3.3.5 Portfel przedsięwzięć……………………………………………………………………………..
3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu………………………………………………………………...
3.4 Marketing jako część planowania strategicznego………………………………………………...
3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych……………………………………………………………..
3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym…………………………………………………...
3.4.3 Marketing a inne funkcje………………………………………………………………………….
3.4.4 Konflikt między działami…………………………………………………………………………
3.5 Działania marketingowe…………………………………………………………………………..
3.5.1 Strategia marketingowa…………………………………………………………………………..
3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej………………………………..
3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix…………………………………………………………
3.6 Plan marketingowy……………………………………………………………………………….
3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa……………………………………………………………………
3.6.2 Audyt marketingowy……………………………………………………………………………..
3.6.3 Analiza SWOT……………………………………………………………………………………
3.6.4 Cele i okoliczności………………………………………………………………………………..
3.6.5 Strategia marketingowa…………………………………………………………………………..
3.6.6 Marketing-mix……………………………………………………………………………………
3.6.7 Programy działania……………………………………………………………………………….
3.6.8 Budżet…………………………………………………………………………………………….
3.6.9 Kontrola…………………………………………………………………………………………..
3.6.10 Wdrażanie……………………………………………………………………………………….
3.7 Organizacja marketingu…………………………………………………………………………..
3.8 Kontrola marketingowa…………………………………………………………………………..
3.8.1 Wdrażanie marketingu……………………………………………………………………………
3.9 Podsumowanie……………………………………………………………………………………
Studium przypadku 3 Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!..............................................................
Przeglądowe studium przypadku l KitKat: zrób sobie przerwę……………………………………
43
43
44
45
45
45
46
46
48
48
48
50
52
53
53
53
53
53
54
54
56
56
57
58
58
59
59
59
60
60
60
60
60
60
61
62
63
64
66
2 Środowisko marketingu……………………………………………………………
71
Rozdział 4
4
Otoczenie marketingowe………………………………………………………………………….
Przypadek wprowadzający Unilever: moc?.......................................................................................
4.1 Wprowadzenie……………………………………………………………………………………
4.2 Mikrootoczenie firmy…………………………………………………………………………….
4.2.1 Firma……………………………………………………………………………………………..
4.2.2 Dostawcy…………………………………………………………………………………………
4.2.3 Pośrednicy marketingowi…………………………………………………………………………
4.2.4 Klienci…………………………………………………………………………………………….
4.2.5 Konkurenci……………………………………………………………………………………….
4.2.6 Inne podmioty rynku……………………………………………………………………………..
4.3 Makrootoczenie firmy…………………………………………………………………………….
4.3.1 Otoczenie demograficzne…………………………………………………………………………
4.3.2 Otoczenie ekonomiczne…………………………………………………………………………..
4.3.3 Otoczenie przyrodnicze…………………………………………………………………………..
4.3.4 Otoczenie techniczne……………………………………………………………………………..
4.3.5 Otoczenie polityczne……………………………………………………………………………..
4.3.6 Otoczenie kulturowe……………………………………………………………………………...
4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe……………………………………………………………..
4.5 Podsumowanie……………………………………………………………………………………
Studium przypadku 4 Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa…………………………………..
Rozdział 5
Rynek globalny………………………………………………………………………………………..
Przypadek wprowadzający McDonalds „najazd" na rynek południowoafrykański………………..
5.1 Wprowadzenie……………………………………………………………………………………
5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym……………………………………………………….
5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne……………………………………………………………………..
5.2.2 Chwiejność kursów walutowych…………………………………………………………………
5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne………………………………….
5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix………………………………………………………………...
5.2.5 Pozostałe problemy……………………………………………………………………………….
5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych…………………………………………………...
5.3.1 Decyzja podjęcia działalności za granicą…………………………………………………………
5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego……………………………………………………………….
5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki……………………………………………………………...
5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek………………………………………………………………
5.5.1 Eksport……………………………………………………………………………………………
5.5.2 Joint venture………………………………………………………………………………………
5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie………………………………………………………………………
5.6 Alokacja niezbędnych zasobów…………………………………………………………………..
5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego…………………………………………….
5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych?.................................................
5.7.2 Produkt……………………………………………………………………………………………
5.7.3 Promocja………………………………………………………………………………………….
5.7.4 Cena……………………………………………………………………………………………....
5.7.5 Kanały dystrybucji………………………………………………………………………………..
5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej………………………..
5.8.1 Dział eksportu…………………………………………………………………………………….
5.8.2 Oddział międzynarodowy…………………………………………………………………………
5.8.3 Organizacja globalna……………………………………………………………………………...
5.9 Ocena i kontrola operacji………………………………………………………………………….
5.10 Podsumowanie…………………………………………………………………………………….
Studium przypadku 5 Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach……………………………
Rozdział 6
Zachowania nabywców……………………………………………………………………………
71
71
73
73
73
74
74
75
75
75
75
76
77
79
81
82
83
84
85
85
87
87
88
90
90
90
90
90
90
91
91
92
95
96
96
96
97
97
98
98
99
100
101
101
102
102
102
102
103
103
104
106
Przypadek wprowadzający Sheba: „walentynki" dla zwierząt…………………………………….. 106
6.1 Wprowadzenie………………………………………………………………………………….. 107
6.2 Modele zachowań nabywców…………………………………………………………………… 107
5
6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców………………………………………………..
6.3.1 Czynniki kulturowe………………………………………………………………………………
6.3.2 Czynniki społeczne……………………………………………………………………………….
6.3.3 Czynniki osobowe………………………………………………………………………………..
6.3.4 Czynniki psychologiczne…………………………………………………………………………
6.4 Proces decyzyjny nabywcy………………………………………………………………………
6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu…………………………………………………..
6.5.1 Złożone zachowania nabywców…………………………………………………………………
6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy……………………………………
6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców……………………………………………………………...
6.5.4 Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności………………………………...
6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego………………………………………………………………
6.6.1 Uświadomienie potrzeby………………………………………………………………………….
6.6.2 Poszukiwanie informacji………………………………………………………………………….
6.6.3 Ocena porównawcza……………………………………………………………………………...
6.6.4 Decyzja zakupu…………………………………………………………………………………...
6.6.5 Zachowania pozakupowe…………………………………………………………………………
6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów………………………………………………….
6.7.1 Etapy procesu akceptacji………………………………………………………………………….
6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji…………………………………………………
6.7.3 Rola wpływu osobistego………………………………………………………………………….
6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji……………………………………………………
6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej……………………………………...
6.9 Podsumowanie…………………………………………………………………………………….
Studium przypadku 6 Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki………………………………….
Rozdział 7
Relacje z klientami.
Satysfakcja klienta, jakość, wartość i obsługa………………………………………….
7.1
Wprowadzenie…………………………….…………………………….………………………
7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów…………………………….………………………………..
7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta…………………………….……………
7.3.1 Wartość dla klienta…………………………….…………………………….…………………..
7.3.2 Satysfakcja klienta…………………………….…………………………….…………………..
7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja……………………………
7.4.1 Łańcuch wartości…………………………….…………………………….……………………
7.4.2 System dostarczania wartości klientom…………………………….…………………………...
7.5 Utrzymywanie klientów…………………………….…………………………….…………….
7.5.1 Koszt utraconych klientów…………………………….…………………………….………….
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów…………………………….………………………………….
7.5.3 Marketing partnerski…………………………….…………………………….………………...
7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski…………………………….……………………………..
7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta…………………………….……………………………
7.6 Wdrażanie marketingu jakości…………………………….…………………………………….
7.7 Podsumowanie…………………………….…………………………….………………………
Rozdział 8
Informacje rynkowe i badania marketingowe…………………………………………….
Przypadek wprowadzający Qantas: odlot do rynku jutra…………………………………………..
8.1 Wprowadzenie……………………………………………………………………………………
8.2 System informacji marketingowej………………………………………………………………..
8.3 Przygotowywanie informacji……………………………………………………………………..
8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna……………………………………………………………………….
8.3.2 Wywiad marketingowy…………………………………………………………………………...
8.3.3 Badania marketingowe……………………………………………………………………………
8.3.4 Proces badań marketingowych……………………………………………………………………
8.3.5 Szacowanie popytu……………………………………………………………………………….
8.4 Definiowanie rynku………………………………………………………………………………
8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego……………………………………………………………
6
108
108
109
111
113
116
117
117
117
117
118
118
118
118
119
120
121
122
122
122
123
123
123
124
124
127
127
127
127
128
129
130
130
131
131
131
132
132
134
135
136
137
138
138
139
140
140
140
141
142
142
150
151
152
8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu…………………………………………………………………
8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku…………………………………………………
8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku……………………………………………
8.6 Prognozowanie popytu…………………………………………………………………………..
8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców……………………………………………………………..
8.6.2 Opinie sprzedawców……………………………………………………………………………..
8.6.3 Opinie ekspertów…………………………………………………………………………………
8.6.4 Testy rynkowe……………………………………………………………………………………
8.6.5 Analiza szeregów czasowych…………………………………………………………………….
8.6.6 Wskaźniki wiodące……………………………………………………………………………….
8.6.7 Statystyczna analiza popytu………………………………………………………………………
8.6.8 Analiza informacji………………………………………………………………………………..
8.7 Dostarczanie informacji…………………………………………………………………………..
8.8 Podsumowanie……………………………………………………………………………………
Rozdział 9
Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego…………………………………………
Przypadek wprowadzający Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?.............................................
9.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………..
9.2 Segmentacja rynku………………………………………………………………………………
9.2.1 Poziomy segmentacji rynku……………………………………………………………………..
9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego……………………………………………………………
9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw……………………………………………………………..
9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych……………………………………………………….
9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa…………………………………………………………………..
9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych…………………………………………………………
9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji…………………………………………………………………
9.3 Wybór rynku docelowego………………………………………………………………………..
9.3.1 Ocena segmentów rynku…………………………………………………..……………………..
9.3.2 Strategie wyboru segmentów…………………………………………………..………………...
9.4 Podsumowanie……………………..……………………………………..………………………
Studium przypadku 9 Coffee-Mate……………………..……………………………………..……
Rozdział 10
Marketing mix…………………………………………………………………………………….
Wprowadzenie…………………………………………………………………………………………
10.1 Marketing mix dla usług, 7P……………………………………………………………………
10.1.1 Formuła 4C…………………………………………………………………………………….
10.2 Produkt…………………………………………………………………………………………
10.2.1 Podział produktów……………………………………………………………………………..
10.2.2 Struktura produktu……………………………………………………………………………..
10.2.3 Cykl życia produktu……………………………………………………………………………
10.2.4 Grupy decyzji dotyczących działań produktu………………………………………………….
10.2.5 Zasady polityki rozwoju produktu……………………………………………………………..
10.2.6 Kryteria formowania asortymentu produktów…………………………………………………
10.2.7 Znak towarowy…………………………………………………………………………………
10.2.8 Opakowanie produktu………………………………………………………………………….
10.2.9 Usługi towarzyszące sprzedaży produktów……………………………………………………
10.3 Cena……………………………………………………………………………………………
10.3.1 Funkcje ceny…………………………………………………………………………………..
10.3.2 Strategie cenowe………………………………………………………………………………
10.3.3 Rodzaje cen……………………………………………………………………………………
10.3.4 Ustalanie ceny…………………………………………………………………………………
10.4 Dystrybucja……………………………………………………………………………………
10.4.1 Części składowe dystrybucji………………………………………………………………….
10.4.2 Kanały dystrybucji…………………………………………………………………………….
10.4.3 Logistyka marketingowa………………………………………………………………………
10.5 Promocja………………………………………………………………………………………
10.5.1 Promocja jako proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem………………………
7
152
153
153
153
154
154
155
155
155
155
156
156
156
157
159
159
159
159
160
162
170
172
172
174
174
175
175
177
179
179
183
183
184
184
184
184
185
185
186
186
187
188
188
189
190
190
190
191
191
192
192
192
193
194
194
10.5.2 Czynniki wpływające na znaczenie promocji dla przedsiębiorstwa…………………………..
10.5.3 Powiązania promocji z innymi elementami marketingu………………………………………
196
196
WSTĘP
Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe rynki, rozszerzają się istniejące bloki handlowe, a kanały
komunikacji związane z produktem i jego sprzedażą zmieniają się w oszałamiającym tempie. Obraz tych
przemian jest widoczny w całej książce. Pośród całego tego przeobrażania pewne zagadnienia pozostają
wszakże niezmienione. Produkty przekształcają się bezustannie, jednak wielkie marki jaśnieją blaskiem
podobnym do światła latarni morskich wśród sztormów: Coca-Cola, Nokia, Sony, BMW, Saab, Shell i inne.
Marketing zmienia się, by sprostać wymaganiom przeistaczającego się świata. Jest to nadal działalność
gospodarcza polegająca na określaniu potrzeb i pragnień klientów danej organizacji, wyznaczaniu rynków
docelowych, które ta organizacja może najlepiej obsłużyć oraz projektowaniu odpowiednich produktów, usług i
programów, przeznaczonych do obsługi owych rynków. Marketing staje się jednak czymś więcej niż tylko
odizolowaną funkcją przedsiębiorstwa — to filozofia, która przewodzi całej organizacji. Celem marketingu jest
wywołanie zadowolenia klientów przez zbudowanie cennych relacji z nimi. Osoby zajmujące się marketingiem nie
mogą osiągnąć tego celu samodzielnie. Muszą ściśle współpracować z innymi ludźmi w swej firmie i w pozostałych organizacjach, działających w łańcuchu wartości, tak by dostarczyć klientowi jak największej wartości.
Dział marketingu zwraca się zatem do każdej osoby w organizacji, aby była zorientowana na klienta i uczyniła
wszystko, co możliwe, Joy dopomóc w stworzeniu i dostarczeniu klientowi największej wartości i satysfakcji. Jak
to sformułował profesor Stephen Bumett: „W organizacji, której działanie marketingowe jest naprawdę znakomite,
nie można rozstrzygnąć, kto pracuje w dziale marketingu, a kto nie. Każdy w tej organizacji musi podejmować
decyzje z uwzględnieniem ich wpływu na konsumenta".
Marketing to nie tylko reklama i sprzedaż. Prawdziwy marketing w mniejszym stopniu dotyczy sprzedaży, w
większym zaś tego, co należy robić! Organizacje uzyskują przywództwo na rynku, gdy zrozumieją potrzeby
klientów i znajdą rozwiązania, które zachwycą najwyższą wartością, jakością i obsługą. Ani ilość reklam, ani
wielkość sprzedaży nie zrekompensują braku zadowolenia klientów. Marketing obejmuje również podobny proces
zaspokajania potrzeb grup innych niż docelowi klienci. Ci, którzy płacą, konsumenci, to tylko jedna z grup
udziałowców społecznych w naszym społeczeństwie; ważne jest więc dotarcie także do pozostałych grup.
Marketing jest wszędzie wokół nas. Peter Mullen mówi: „Wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze
wzajemnych relacji, począwszy od stanu edukacji i opieki zdrowotnej, poprzez kolejkę w urzędzie pocztowym,
jazdę pociągiem ekspresowym Inter-City, aż po każdą transakcję finansową, której przedmiotem może być kupno
paczki herbatników bądź miejsca ostatniego spoczynku". Marketing nie dotyczy wyłącznie firm produkcyjnych,
hurtowników lub detalistów. Prawnicy, księgowi i lekarze korzystają z marketingu, by zarządzać popytem na swe
usługi. Podobnie czynią szpitale, muzea i grupy artystyczne. Żaden polityk nie uzyska wymaganej liczby głosów i
żadne uzdrowisko nie przyciągnie kuracjuszy bez opracowania i realizacji planów marketingowych.
Książka Marketing. Podręcznik europejski pomaga studentom poznać i zastosować podstawowe koncepcje i
praktyczne rozwiązania nowoczesnego marketingu, takiego marketingu, jaki jest wykorzystywany w
8
najrozmaitszych sytuacjach: w firmach wytwarzających produkty i usługi, na rynkach konsumenckich i
instytucjonalnych, w organizacjach dochodowych i niedochodowych, w firmach krajowych i globalnych, w małych
i wielkich przedsięwzięciach.
Ludzie w tych organizacjach muszą wiedzieć, jak określić i podzielić rynki na segmenty oraz jak się na nich
pozycjonować przez rozwój tych produktów i usług, które zaspokajają potrzeby wybranych segmentów
docelowych. Muszą wiedzieć, jak ustalić atrakcyjne i dostępne ceny swojej oferty, jak wybrać kanały dystrybucji
marketingowej, które dostarczają produkty i usługi do klientów, i jak zarządzać tymi kanałami. Muszą wiedzieć,
jak reklamować i promować swe produkty i usługi, tak aby klienci o nich wiedzieli i pragnęli ich. Wszystko to
wymaga wyczucia umiejętności obsłużenia i usatysfakcjonowania klientów.
Konieczne jest zrozumienie marketingu z punktu widzenia konsumentów i obywateli. Stale ktoś próbuje nam coś
sprzedać, musimy wiec poznać stosowane w tym celu metody. Kiedy poszukujemy pracy, powinniśmy umieć
sprzedać siebie. Wiele osób rozpoczyna swe kariery w działach sprzedaży, w reklamie, badaniach rynkowych lub
w innych obszarach działalności marketingowej.
Książka daje wszechstronny opis zagadnień marketingu, przyjmując podejście praktyczne i zarządcze. Bogactwo
przykładów i zastosowań wziętych z rzeczywistego świata pokazuje zasadnicze decyzje, jakie musi podejmować
kierownictwo marketingu, chcąc dostosować cele i zasoby organizacji do potrzeb i okazji pojawiających się na
rynku globalnym.
Uznając międzynarodowość Europy, dobieraliśmy przykłady ilustrujące i studia przypadków nie tylko jednak z
krajów europejskich, lecz także z krajów Ameryki Północnej, Japonii, Chin, krajów Azji Południowo-Wschodniej
oraz Afryki. Niektóre przykłady i przypadki koncentrują się na zagadnieniach wewnątrzkrajowych, liczne są
jednak przykłady ogólnoeuropejskie lub globalne o interesującym wydźwięku międzynarodowym. Jakkolwiek
dotyczą one wielu rynków i produktów, wykorzystane marki i klientów dobrano tak, aby zachować bliskość z
doświadczeniami lub aspiracjami Czytelników. Niektóre przykłady dotyczą marek globalnych, takich jak Nike,
Calvin Klein czy Mercedes, natomiast inne opisują ciekawe rynki, od dżinsów i piwa aż po odrzutowce dla
biznesmenów.
W książce są zamieszczone i omawiane historie, które odsłaniają dramaty współczesnego marketingu: potężny
marketing Nike, wyjście BMW poza rynek samochodowy, samochodzik Swatch, zaskakujący sukces Levi Strauss
& Co w znajdywaniu nowych sposobów globalnego wzrostu, inwazje Apple Computers i KFC na Japonię, walkę
linii lotniczych Qantas na rynkach Azji Południowo-Wschodniej, marketing stylu życia prowadzony przez Yirgin,
segmentację rynku europejskiego prowadzoną przez B & B, katastrofalną przygodę EuroDisney, trudności, jakie
miała z opinią publiczną firma Nestle, oraz walkę Stena Linę o pasażerów na kanale prowadzoną z Le Shuttle i
Eurostar. Te i tuziny innych przykładów ilustrujących, zawartych w każdym rozdziale, służą utwierdzeniu
racjonalności wprowadzanych koncepcji i technik.
Prosty styl, współczesne podejście, obszerne wykorzystanie praktycznych przykładów ilustracyjnych, efektowny
układ graficzny wnętrza książki sprawiają, że czytanie tego tekstu staje się łatwym, żywym i sprawiającym
zadowolenie doświadczeniem edukacyjnym.
1
Marketing
i proces
marketingowy
ROZDZIAŁ 1
Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb
ludzkich
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować marketing i przedyskutować jego kluczowe orientacje;
• zdefiniować zarządzanie marketingowe i przeanalizować, w jaki sposób marketing zarządza
popytem i buduje korzystne relacje z klientami;
• porównać pięć typów podejścia do zarządzania marketingowego, określić podstawowe pojęcia
zarządzania popytem i tworzenia wartości dla klienta oraz jego zadowolenia;
• przeanalizować kluczowe wyzwania, przed jakimi staje marketing na progu nowego wieku.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
9
Nike
Ten znak jest wszędzie! Spróbuj — dla zabawy — policzyć te „ptaszki", gdy przeglądasz strony
sportowe w czasopismach, obserwujesz rozgrywki tenisowe, mecz koszykówki czy zawody
lekkoatletyczne w telewizji. Firma Nike zrobiła z wszechobecnego „ptaszka" (przedstawiającego
skrzydło Nike, greckiej bogini zwycięstwa) jeden z najpopularniejszych symboli marki na naszej
planecie. Jest on tak dobrze znany, że rutynowym działaniem firmy stało się publikowanie reklam bez
wspominania nawet nazwy Nike. Zdziwisz się pewnie, gdy spoglądając na parę obuwia, czapeczkę
czy koszulkę Nike, nie znajdziesz tam żadnego określenia marki oprócz owego ptaszka.
Potęga marki i jej logo wyraźnie świadczy o wyjątkowych umiejętnościach marketingowych firmy.
Dobrze już dzisiaj sprawdzona strategia wytwarzania znakomitych produktów lansowanych przez
popularnych sportowców na zawsze zmieniła oblicze marketingu w sporcie. Firma corocznie wydaje
setki milionów dolarów na pozyskanie wielkich nazwisk, barwne imprezy promocyjne i przykuwające
uwagę reklamy. Z upływem lat związała się z największymi osobistościami sportu. Istnieje duże
prawdopodobieństwo, że któryś z twoich ulubionych sportowców nosi znaczek Nike.
Firma wie jednak, że dobry marketing nie poprzestaje na „szumie" promocyjnym i obietnicach
związanych z promocją. Dobry marketing to stałe dostarczanie konsumentom rzeczywistej wartości.
Początkowy sukces Nike wynikał z połączenia doskonałości technicznej produkowanego przez firmę
obuwia do biegów i koszykówki z frustracją poważnych sportowców, dostrzegających brak innowacji
w sprzęcie sportowym. Do dzisiaj Nike przoduje w rozwoju produktu i innowacjach w tej branży.
Nike dostarcza jednak klientom coś więcej niż tylko dobry sprzęt sportowy zgodnie z hasłem, które
zamieszcza na swojej stronie WWW (www.ni-ke.com): „Zawsze znaliśmy tę prawdę — nie buty są
ważne, lecz to, dokąd cię one zaniosą". Oprócz butów, strojów i sprzętu Nike oferuje sposób życia,
kulturę sportu, postawę „zrób to". Sznurując buty marki Nike, łączysz się, przynajmniej w pewnym
stopniu, z tym wszystkim, co reprezentuje firmę i związanych z nią sportowców: szczere
zaangażowanie w sport, niezależność i odrzucenie konwencji, wytężona praca i znaczące wyniki
sportowe. Wraz z Nike zyskujesz nieco rywalizującej postawy Michaela Jordana, spokojnej pewności
siebie Tigera Wooda, odwagi i wytrwałości Jackie Joyner-Kersee czy zapierającej dech w piersiach
szybkości Michaela Johnsona. Nike to zawodnicy, zawodnicy są sportem, zatem Nike to sport.
Wydaje się, że Nike dba nie tylko o ciała konsumentów, ale także o ich sposób życia. Nie ogranicza
się do promocji sprzedaży, promuje sport ku pożytkowi wszystkich. Na przykład kampania pod
hasłem: „Gdybyś pozwolił mi zagrać", udzieliła silnego poparcia dla sportów kobiecych i przyniosła
dziewczynom oraz młodym kobietom liczne korzyści wynikające z uczestnictwa w sporcie. Nike
inwestuje również w mało znane dziedziny sportu, nawet jeżeli stwarzają one mniej lukratywne okazje
marketingowe. Tego typu działania utrwaliły obraz Nike nie tylko jako producenta dobrego sprzętu
sportowego, lecz także dobrej i troskliwej firmy.
Troska o konsumentów została szczodrze wynagrodzona. W ostatniej dekadzie dochody Nike rosły w
niewiarygodnym tempie rocznym 21%, a średni roczny zysk inwestorów wynosił 47%. W samym tylko
1996 r. całkowite dochody wzrosły o 36%. Nike ze swym udziałem w rynku wynoszącym 27%, dwa
razy tyle co jego najbliższy konkurent Reebok, zdominowała światowy rynek obuwia sportowego.
Założyciel i szef Nike, Phil Knight, zuchwale przewidywał, że firma podwoi sprzedaż w ciągu
najbliższych pięciu lat. Aby osiągnąć ten cel na dojrzewającym rynku obuwia w USA, Nike objęła
swoją produkcją nowe kategorie produktów i agresywnie weszła w nowe dziedziny sportu i w nowe
regiony świata. W ciągu zaledwie kilku lat dział strojów sportowych Nike rozrósł się w oszołamiającym
tempie i obecnie stanowi prawie jedną czwartą rocznej sprzedaży, wynoszącej 8 mld USD. Swoje
znane logo Nike umieszcza na wszystkim, począwszy od okularów przeciwsłonecznych i piłek, a
skończywszy na rękawicach bokserskich i kijach hokejowych. Opanowała ostatnio kilkanaście nowych
dziedzin sportu, m.in. baseball, golf, hokej na lodzie i na trawie, łyżwiarstwo szybkie, wspinaczki na
ścianie i wysokogórskie.
Nadal jednak, aby móc osiągnąć swe cele, firma musi w znacznym stopniu opierać swój wzrost na
kontaktach z zagranicą. Chcąc dominować globalnie, musi uzyskać przewagę w piłce nożnej,
najpopularniejszym sporcie świata. Dawniej Nike niemal ignorowała światowy rynek futbolowy wart
wiele miliardów dolarów; stanowił on zaledwie 3% jej sprzedaży. Teraz jednak stał się priorytetem. W
typowym dla siebie stylu Nike wyznaczyła zawody Pucharu Świata 2002 jako ostateczny termin, do
którego ma się ona stać światowym numerem jeden w dostawie butów, strojów i sprzętu do piłki
nożnej.
Osiągnięcie czołowej pozycji do 2002 r. nie będzie łatwe. Światowy futbol przez wiele lat był
zdominowany przez Adidasa, w którego posiadaniu jest 80% światowego rynku sprzętu do piłki
nożnej. Stosując klasyczną taktyk? marketingu „twarzą w twarz", Nike wydaje miliony dolarów na
totalny atak na konkurentów. Hojny portfel firmy oślepił świat futbolu: ogromne zasoby prowadzą do
gwałtownej zmiany podstaw ekonomicznych tej gry. Nike zapłaciła np. rekordowe odstępne 200 min
USD za przejęcie na dziesięć lat od Umbro sponsorowania czempionów Pucharu Świata —
narodowej drużyny Brazylii.
Wygrywając w światowym futbolu, i we wszystkim, co czyni, Nike nie poprzestaje na wypisywaniu
sutych czeków. Niektórzy obserwatorzy żywią obawy, że zmasowana globalna ekspansja Nike może,
w połączeniu z opanowywaniem nowych dziedzin sportu i produktów, doprowadzić do utraty skupienia
i przeeksponowania nazwy marki. Obawiają się, że „ptaszek" może nagle zwiesić skrzydło. Aby temu
zapobiec, Nike musi stale przedstawiać światu spójny wizerunek najwyższej jakości, innowacyjności i
wartości w porównaniu ze swymi rywalami. Musi zasłużyć na respekt w każdym następnym kraju i
stać się częścią tworzywa kulturowego każdego z nowych rynków.
10
Konkurenci mogą jedynie mieć nadzieję, że Nike przesadzi. Niewielu jednak na to liczy. Obecnie
większość może .usiąść i podziwiać jej działania marketingowe. Rywal w dziedzinie piłki nożnej,
Puma, uważa taktykę Nike za bezwzględną, nie wątpi jednak, że jej znakomity marketing zwycięży.
Prezes Pumy stwierdził smętnie: „Nike będzie kontrolować świat piłki nożnej".
Pytania
Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.
1. Co rozumiesz przez „marketing"?
2. Co uważasz za „wyjątkowe umiejętności marketingowe" Nike?
3. Dlaczego Nike potrzebuje tych umiejętności, by móc konkurować rynku?
4. Dlaczego Nike wydaje setki milionów dolarów na promowanie swej marki i logo?
5. Kim są klienci Nike? Jakie mogą być ich potrzeby?
6. Wykaż, w jaki sposób zasady marketingu i jego praktyki umożliwiłyby zaspokojenie tych potrzeb
przez Nike, biorąc pod uwagę różnorodność produktów oraz rynków geograficznych, na jakich firma
działa.
1.1 Wprowadzenie
Wszelkie organizacje, duże i małe, dążą do sukcesu. Na powodzenie przedsięwzięcia wpływają
niezliczone czynniki — strategia, zaangażowanie pracowników, dobry system informacji, bezbłędne
wdrożenie. Wszystkie firmy, które odniosły sukces, mają jedną wspólną cechę — podobnie jak Nike
są silnie zorientowane na klienta i głęboko przekonane do marketingu. Tym, co je łączy, jest
absolutne oddanie sprawie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klientów na dobrze określonych
rynkach docelowych, a więc służenie klientom. W takich firmach każdy pracownik jest motywowany
do dostarczania klientom najwyższej jakości i wartości, dzięki czemu osiąga się wysoki poziom
zadowolenia klientów. Firmy te wiedzą, że jeśli będą dbać o swych konsumentów, to w ślad za tym
przyjdą zyski i udział w rynku.
Marketing bardziej niż jakakolwiek inna funkcja przedsiębiorstwa dotyczy klientów. Dostarczanie
klientom wartości i zadowolenia to samo sedno nowoczesnego myślenia i działania marketingowego.
Definicje marketingu rozpatrzymy bardziej szczegółowo w dalszej części tego rozdziału. Najprostszą
definicją może być jednak ta: „Marketing jest zyskownym dostarczaniem zadowolenia klientom. Celem
marketingu jest przyciągnięcie nowych klientów obietnicą dostarczenia najwyższej wartości oraz
zatrzymanie dotychczasowych klientów przez zapewnienie im zadowolenia".
Powszechny jest pogląd, że marketing stosują tylko duże firmy działające w wysoko rozwiniętej
gospodarce. Jednak pewne elementy marketingu są niezbędne do sukcesu każdej organizacji, dużej
lub małej, krajowej lub globalnej. Marketing był najpierw stosowany w firmach produkujących
paczkowane artykuły spożywcze, artykuły trwałego użytku i wyposażenie przemysłowe. Jednak w
ciągu ostatnich dziesięcioleci również firmy usługowe, a zwłaszcza linie lotnicze oraz towarzystwa
ubezpieczeń i usług finansowych, wdrożyły nowoczesne praktyki marketingowe. Także pewne grupy
zawodowe (prawnicy, księgowi, lekarze czy architekci) zaczęły się interesować marketingiem, wprowadzać agresywną reklamę i cenić swe usługi.
Marketing stał się także żywotnym składnikiem strategii wielu organizacji niedochodowych (nonprofit), takich jak szkoły, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy artystyczne czy
nawet placówki policji. Rozwój marketingu w organizacjach non-profit omówimy w dalszej części tego
rozdziału.
Obecnie marketing jest stosowany powszechnie na całym świecie. Większość państw Ameryki
Północnej i Południowej, Europy Zachodniej i Azji ma dobrze rozwinięte systemy marketingowe.
Nawet w Europie Wschodniej i w krajach byłego Związku Radzieckiego, gdzie marketing przez długi
czas cieszył się złą sławą, głębokie przemiany polityczne i społeczne stworzyły dlań nowe szansę.
Przywódcy polityczni i gospodarczy większości z tych krajów gorliwie uczą się nowoczesnych technik
marketingowych.
O marketingu wiadomo już sporo — jest wszechobecny. Jego skutki są widoczne w postaci dostatku
towarów na półkach sklepowych w najbliższym centrum handlowym. Widać marketing w reklamach
na ekranach naszych telewizorów, w czasopismach i... skrzynkach pocztowych. W domu, w szkole, w
miejscu pracy i rozrywki — niemal cokolwiek robimy, jesteśmy wystawieni na działanie marketingu.
Do marketingu zalicza się jednak znacznie więcej, niż dostrzeże to pobieżne spojrzenie konsumenta.
Za wszystkim tym kryje się sztab ludzi i sieć działań rywalizujących o naszą uwagę i pieniądze.
Dalsze strony tej książki przyniosą bardziej formalne i wyczerpujące wprowadzenie do podstawowych
pojęć i praktyk współczesnego marketingu. W tym rozdziale zaczniemy od zdefiniowania marketingu i
jego kluczowych orientacji, opisania zasadniczej filozofii myślenia i działania marketingowego oraz
przedyskutowania niektórych nowych wyzwań, przed którymi stają osoby zajmujące się marketingiem.
1.2 Czym jest marketing?
Co oznacza termin „marketing"? Marketingu nie wolno już rozumieć w starym sensie jako realizacji
sprzedaży, lecz w nowym sensie jako zaspokajanie potrzeb klientów. Mówiąc o marketingu, niektórzy
myślą tylko o sprzedaży i reklamie. I nic dziwnego, codziennie jesteśmy bombardowani reklamami
telewizyjnymi, ogłoszeniami w gazetach, ulotkami przesyłanymi pocztą i wizytami handlowców. Stale
11
ktoś próbuje nam coś sprzedać. Wydaje się, że trzech rzeczy nie da się uniknąć: śmierci, podatków i
sprzedawania.
Niespodzianką może się więc okazać, że sprzedaż i reklama to tylko wierzchołki góry lodowej.
Jakkolwiek są one naprawdę ważne, stanowią jedynie dwie z licznych funkcji marketingu, i to często
nie najważniejsze. Towar będzie bowiem można bardzo łatwo sprzedać dopiero wtedy, gdy specjaliści
ds. marketingu rozpoznają potrzeby klientów, wdrożą produkt, który dostarczy najwyższej jakości,
oraz dokonają jego skutecznej dystrybucji i promocji.
Każdy słyszał coś o „hitach" produkcyjnych. Gdy Sony opracował swoje pierwsze odtwarzacze
kasetowe i kompaktowe Walkman, gdy Nintendo po raz pierwszy przedstawił ulepszoną konsolę do
gier wideo, gdy The Body Shop wprowadził artykuły kosmetyczne i toaletowe nie testowane na
zwierzętach, producenci ci zostali zarzuceni zamówieniami. Przyczyną był fakt, że wprowadzili oni
„właściwe" produkty, nie produkty typu „ja też", lecz oferujące zupełnie nowe zalety. Peter Drucker,
czołowy myśliciel marketingu, określił to następująco: „Celem marketingu jest uczynienie sprzedaży
zbyteczną. Celem jest poznać i zrozumieć klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa dopasowały się
doń i... sprzedały się same"2.
Nie oznacza to, że sprzedaż i reklama są nieistotne. Oznacza raczej, że są one elementami dużego
marketingu-mix — zestawu instrumentów działających wspólnie, tak by wpływać na rynek.
Zdefiniujemy marketing w następujący sposób: jest to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu
jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez tworzenie oraz wzajemną wymianę.
produktów i wartości. W celu objaśnienia tej definicji przeanalizujemy następujące ważne terminy:
potrzeby, pragnienia i popyt; produkty; wartość, satysfakcja i jakość; wymiana, transakcje i relacje
oraz rynki. Na rysunku 1.1 pokazano, że te kluczowe pojęcia marketingu są wzajemnie powiązane,
każde z nich jest budowane na poprzednim.
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt
Najbardziej podstawowym pojęciem leżącym u podstaw marketingu są potrzeby ludzkie. Ludzie
przejawiają wiele złożonych potrzeb: fizjologiczne potrzeby jedzenia, ubrania, ciepła i potrzeby
bezpieczeństwa; społeczne potrzeby przynależności i uznania oraz potrzeby indywidualne związane z
wiedzą i samorealizacją. Potrzeb tych nie stworzyli ludzie zajmujący się marketingiem, wynikają one z
podstawowych cech natury ludzkiej. Jeżeli potrzeba nie zostanie zaspokojona, pozostaje do wyboru
jedna z dwóch możliwości:
• poszukiwanie obiektu, który ją zaspokoi, lub
• próba stłumienia potrzeby.
W społeczeństwach przemysłowych można próbować odszukać lub wynaleźć obiekty mogące
zaspokoić te potrzeby, dla ludzi żyjących w społeczeństwach słabiej rozwiniętych pozostaje
ograniczanie potrzeb i zadowalanie się tym, co dostępne.
Pragnienia ludzkie to forma, jaką przyjmują ludzkie potrzeby, ukształtowana przez kulturę i
indywidualne cechy osobowości. Głodny człowiek w Bahrainie zapragnie curry z warzyw z sosem
mango i ryżem, w Holandii ukształtowana przez kulturę pragnieniem tym będzie bułka z szynką,
serem i sałatą, a do tego jeszcze piwo, i indywidualną osobowość. W Hongkongu głodny zamarzy o
miseczce makaronu z wieprzowiną char siu i herbacie jaśminowej. Pragnienia można opisać w
12
kategoriach rzeczy, które zaspokoją potrzeby. W miarę rozwoju społeczeństw pragnienia ich członków
rosną, stąd producenci starają się dostarczyć jeszcze większej ilości produktów i usług, które owe
pragnienia zaspokajają.
Podstawowych potrzeb ludzkich jest niewiele (np. jedzenie, schronienie), natomiast pragnienia wydają
się nieograniczone. Ograniczone są jednak zasoby ludzi, dlatego wybierają oni takie produkty, które
za wydane pieniądze dostarczą
najwięcej zadowolenia. Potrzeby ludzkie poparte zdolnością do zapłacenia
— czyli siłą nabywczą — stają się popytem. Konsumenci postrzegają produkty Popyt
jako zbiory korzyści. Wybierają więc taki produkt, który za ich pieniądze da im Pragnienia ludzkie
poparte
najobfitszy zbiór. Na przykład mały Fiat może oznaczać codzienny środek transportu, niską cenę i
oszczędność paliwa, natomiast Mercedes — komfort, luksus i prestiż. Przy danych pragnieniach i
zasobach pojawia się popyt na te produkty, które dostarczą maksimum zadowolenia.
Przedsiębiorstwa przodujące w marketingu przywiązują dużą wagę do poznawania i rozumienia
potrzeb, pragnień i popytu swych klientów. Prowadzą badania zachowań nabywczych konsumentów,
grupy dyskusyjne i kluby klientów, analizują zapytania i skargi oraz dane dotyczące gwarancji i
napraw. Prowadzą szkolenia dla personelu sprzedaży, tak aby ten mógł dostrzec niezaspokojone
potrzeby klientów. Obserwują klientów korzystających z produktów własnego przedsiębiorstwa i
konkurencji, przeprowadzają wnikliwe wywiady dotyczące ich upodobań i awersji. Szczegółowe
zrozumienie potrzeb, pragnień i popytu klientów to ważne dane wejściowe przy planowaniu strategii
marketingowych.
1.2.2 Produkty i usługi
Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienia za pomocą produktów. Produktem jest wszystko to,
co można zaoferować na rynku w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Zazwyczaj wyraz
produkt sugeruje obiekt fizyczny, np. samochód, telewizor lub kawałek mydła. Pojęcie produktu nie
ogranicza się jednak do przedmiotów fizycznych — produktem można nazwać wszystko, co zdolne
jest zaspokoić potrzebę. Oprócz realnych towarów produkty obejmują usługi, którymi są oferowane na
sprzedaż działania lub korzyści nie mające charakteru rzeczowego i nie prowadzące do posiadania
czegokolwiek na własność. Przykładem mogą być usługi banków, linii lotniczych, hoteli czy
warsztatów naprawy sprzętu domowego. W szerokiej definicji produktu znajdują się także inne
elementy: osoby, miejsca, organizacje, działania i idee. To konsumenci decydują, które programy
oglądać w telewizji, na jaką partię głosować, jakie miejsca odwiedzić w czasie wakacji, jaką
organizację wspierać składkami i jakie idee zaaprobować. Termin produkt obejmuje zatem dobra
fizyczne, usługi i różnorakie inne środki mogące zaspokajać potrzeby i pragnienia konsumentów.
Jeżeli czasami zdarzy się, że termin produkt nie będzie się wydawał odpowiedni, możemy go zastąpić
innymi, np. źródło satysfakcji, zasoby, oferta.
Wielu sprzedawców popełnia błąd polegający na zwracaniu większej uwagi na oferowane przez nich
materialne produkty niż na korzyści, jakie przynoszą te produkty. Widzą swoją rolę jako dostarczyciela
produktu, a nie rozwiązania istniejącej potrzeby. Jednak znaczenie dóbr materialnych tkwi nie w ich
posiadaniu, lecz w dostarczanych przez nie korzyściach. Nie kupujemy produktów żywnościowych,
aby na nie patrzeć, lecz dlatego, że zaspokajają nasz głód. Kupno kuchenki mikrofalowej nie wynika z
chęci jej podziwiania, lecz przyrządzania w niej potraw. Producent wierteł może sądzić, że klient potrzebuje wiertła, lecz tym, czego klient naprawdę potrzebuje, jest wywiercona dziura. Sprzedawcy,
którzy tego nie dostrzegają, cierpią na „krótkowzroczność marketingową. Są tak przejęci swym
produktem, że skupiają się wyłącznie na jawnie istniejących pragnieniach i pomijają potrzeby leżące u
ich podłoża, zapominają, że produkt materialny jest jedynie narzędziem do rozwiązania problemu
konsumenta. Tacy sprzedawcy znajdą się w kłopocie, jeżeli pojawi się nowy produkt, który zaspokoi
potrzebę lepiej lub mniejszym kosztem. Klient mający taką samą potrzebą będzie pragnął nowego
produktu.
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość
Konsumenci stają zwykle wobec szerokiego wachlarza produktów i usług, mogących zaspokoić daną
potrzebę. W jaki sposób dokonują wyboru spośród tych możliwości ? Podstawą wyboru podczas
kupna jest postrzegana przez klienta wartość, jakiej dostarczają poszczególne produkty i usługi.
Pojęciem kluczowym jest zatem wartość dla klienta. Jest to różnica między wartością, jaką uzyskuje
klient, posiadając produkt i używając go, a kosztem uzyskania produktu. Na przykład, klienci Federal
Express uzyskują kilka korzyści. Najbardziej oczywistą jest szybkie i niezawodne dostarczanie
paczek. Korzystając jednak z usług Federal Express, klienci mogą także uzyskać pewne wartości
związane ze statusem i wizerunkiem; zarówno nadawca paczki, jak i odbiorca odczuwają większy
prestiż. Decydując się, czy wysłać paczkę przez Federal Express, klienci rozważają te lub inne
wartości i porównują je z wysiłkiem oraz kosztami finansowymi i psychicznymi skorzystania z usługi.
Ponadto, porównują wartość związaną z przesyłką przez Federal Express z wartością dostarczaną
przez innych spedytorów — UPS, DHL, pocztę — i wybierają tego, który dostarczy tej wartości
najwięcej.
Klienci często nie oceniają wartości produktu i kosztów w sposób dokładny i obiektywny. Posługują
się postrzeganą wartością. Pewną firmę mogą postrzegać jako zapewniającą szybsze i bardziej
niezawodne dostawy, są zatem przygotowani do zapłacenia cen wyższych niż cennik Federal
Express. Satysfakcja klienta zależy od tego, jak postrzega on dostarczaną przez produkt wartość w
13
odniesieniu do swych oczekiwań. Jeżeli walory produktu nie dorastają do oczekiwań klienta, będzie
on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te spełnią— dozna zadowolenia. Natomiast gdyby przerosły
oczekiwania — będzie zachwycony. Wyróżniające się na rynku firmy stają na głowie, żeby usatysfakcjonować klientów. Zadowoleni klienci mogą powtarzać zakupy i powiedzą innym o swych dobrych
doświadczeniach związanych z produktem.
Kluczowym zagadnieniem jest wzajemne dopasowanie oczekiwań klienta i możliwości firmy. Lepsze
firmy starają się zachwycić klienta, obiecując tylko to, co na pewno mogą dostarczyć, a następnie
dostarczając więcej, niż obiecywały.
Satysfakcja klienta jest ściśle związana z jakością. W ostatnich latach wiele firm wdrożyło programy
kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM), których celem jest stała
poprawa jakości produktów, usług i procesów marketingowych. Jakość wywiera decydujący wpływ na
walory produktu, a zatem i na poziom zadowolenia klienta.
W węższym sensie jakość można zdefiniować jako „brak defektów". Jednak większość firm, dla
których centralnym punktem jest klient, wykracza poza tę wąską definicję jakości. Na przykład
Motorola, firma, która zapoczątkowała w Stanach Zjednoczonych całościowe podejście do jakości,
podkreśla iż: „Jakość powinna uczynić coś dla klienta [...]. Nasza definicja defektu jest taka: jeżeli
klient czegoś nie lubi, to jest to defekt". Definicje jakości skupiające się na kliencie sugerują
osiągnięcie pełnej jakości dopiero wtedy, gdy produkty lub usługi spełniają lub przekraczają
oczekiwania klientów. Podstawowym zatem celem dzisiejszych tendencji w zarządzaniu jakością staje
się całkowite zadowolenie klienta. Jakość zaczyna się wraz z potrzebami klienta i kończy na jego
satysfakcji.
Dzisiejsi badacze zachowań klientów daleko wykraczają poza wąskie założenia ekonomiczne
dotyczące tego, w jaki sposób konsumenci formułują oceny wartości i jak dokonują wyboru
produktów. Nowoczesne teorie zachowań konsumentów w kwestii dokonywania wyboru przedstawimy
w rozdziale 7. W rozdziale 11 szerzej zbadamy problemy zadowolenia klienta, wartości i jakości.
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje
Marketing występuje wtedy, gdy ludzie decydują się na zaspokojenie swych potrzeb i pragnień drogą
wymiany. Wymiana to akt uzyskania od kogoś pożądanego obiektu w zamian za zaoferowanie czegoś
innego. Wymiana jest Wymiana tylko jednym ze sposobów, w jaki ludzie mogą uzyskiwać pożądane
obiekty. Akt uzyskania od kogoś Głodni ludzie mogą np. zdobyć pożywienie, polując, łowiąc ryby lub
zbierając pożądanego przedmiotu owoce. Mogą też żebrać o jedzenie lub odbierać je komuś innemu.
Mogą Przez zaoferowanie mu wreszcie w zamian za jedzenie zaoferować pieniądze, inne dobro lub
usługę.
Wymiana jako sposób zaspokajania potrzeb ma wiele zalet. Zwalnia ludzi od konieczności
wydzierania zdobyczy innym lub zdania się na cudzą ofiarność, nie żąda też od nich posiadania
umiejętności produkowania samemu wszelkich niezbędnych rzeczy. Można wtedy skoncentrować się
na robieniu tego, co się potrafi najlepiej, nabywając za to potrzebne rzeczy wytworzone przez innych.
Wymiana umożliwia społeczeństwu znacznie większą produkcję niż jakikolwiek alternatywny system.
Wymiana stanowi rdzeń pojęcia marketingu. Aby mogła nastąpić, muszą być spełnione pewne
warunki. Oczywiście, biorą w niej udział co najmniej dwie strony i każda z nich musi mieć coś
wartościowego do zaoferowania pozostałym. Każda ze stron musi również wyrazić chęć wejścia w
układ z pozostałymi i mieć swobodę przyjęcia bądź odrzucenia ich ofert. Wreszcie, każda strona
powinna być zdolna do komunikowania się i do dostarczenia swej oferty.
Powyższe warunki umożliwiają wymianę. To, czy jednak do niej dojdzie, zależy od stron wchodzących
w układ. Jeżeli zgodzą się, to wyciągamy stąd wniosek, że wskutek aktu wymiany obie stały się
zamożniejsze, a przynajmniej nie uboższe. Każda ze stron mogła przecież swobodnie przyjąć lub
odrzucić ofertę. W tym sensie wymiana tworzy wartość i, podobnie jak produkcja, daje ludziom więcej
wyborów lub możliwości konsumpcji.
O ile wymiana jest kluczowym pojęciem marketingu, o tyle transakcja stanowi jednostkę miary.
Transakcja polega na wzajemnym sprzedawaniu wartości przez dwie strony. Podczas transakcji
musimy być w stanie stwierdzić, ze jedna ze stron daje drugiej X i otrzymuje w zamian K. Na przykład,
za telewizor płaci się w sklepie 300 USD, za noc w pokoju hotelowym 90 USD. Są to klasyczne
transakcje pieniężne. Nie wszystkie jednak transakcje muszą być związane z pieniędzmi. W
transakcjach barterowych można sprzedać swoją starą lodówkę za używany telewizor sąsiada.
Transakcja barterowa może równie dobrze dotyczyć usług, jak i towarów. Na przykład prawnik może
napisać lekarzowi testament w zamian za badanie lekarskie. Transakcja musi obejmować co najmniej
dwie rzeczy przedstawiające wartość, uzgodnione warunki oraz czas i miejsce umowy.
Najogólniej mówiąc, rynek stara się stworzyć odpowiedź na ofertę. Odpowiedzią tą może być coś
więcej niż zwykłe „kupno" lub „sprzedaż" dobra lub usługi. Polityk pragnie np. odpowiedzi w postaci
oddanych głosów, kościół — liczby wiernych, działająca społecznie grupa oczekuje akceptacji swych
idei. Marketing polega na podjęciu działań mających doprowadzić do pożądanej reakcji ze strony
docelowej publiczności na produkty, usługi, idee czy inne obiekty.
Marketing transakcyjny jest częścią szerszego pojęcia marketingu partnerskiego (relacyjnego).
Korzystne jest budowanie długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i
dostawcami. Tworzy to silne związki gospodarcze i społeczne, polegające na obiecywaniu i stałym
dostarczaniu dobrej jakości produktów i usług za uczciwe ceny. Coraz bardziej marketing zmierza od
maksymalizacji zysku na każdej pojedynczej transakcji ku maksymalizacji wzajemnie korzystnych
relacji z konsumentami i innymi stronami.
14
Ostatecznie firma dąży do stworzenia unikalnego składnika swej wartości, jakim jest sieć marketingu.
Sieć marketingu składa się z samej firmy oraz ze wszystkich jej zewnętrznych partnerów: klientów,
zatrudnionych, dostawców, dystrybutorów, detalistów, agencji reklamowych i wszelkich pozostałych
podmiotów, z którymi może ona wejść we wzajemnie korzystne związki gospodarcze. W coraz
większym stopniu konkurencja zaczyna występować nie między poszczególnymi firmami, lecz między
sieciami. Zwycięża ta firma, która stworzy najlepszą sieć. Zasada działania jest prosta: zbudować
dobrą sieć powiązań z kluczowymi partnerami zewnętrznymi, a korzyści pojawią się same. W
rozdziale 11 dokładniej zbadamy marketing partnerski i jego rolę w tworzeniu i utrzymywaniu
zadowolenia klientów.
1.2.5 Rynki
Koncepcja wymiany prowadzi do pojęcia rynku. Rynek to zbiór dotychczasowych i potencjalnych
nabywców produktu. Nabywców tych łączy wspólna, Zbiór dotychczasowych konkretna potrzeba lub
pragnienie, które mogą być zaspokojone przez wymianę. Wielkość rynku zależy zatem od liczby osób,
które wykazują daną potrzebę, dysponują zasobami w celu wymiany i są skłonne zaoferować te
zasoby w zamian za to, czego pragną.
Pierwotnie termin rynek oznaczał miejsce, w którym sprzedający i kupujący spotykali się w celu
wymiany swych dóbr; mógł to być plac w mieście. Ekonomiści użyli tego pojęcia w odniesieniu do
zbioru nabywców i zbioru sprzedawców dokonujących transakcji w określonej klasie produktów, np.
rynek mieszkaniowy, rynek zbożowy. W marketingu uważa się jednak, że sprzedający i stanowią
branżą, natomiast kupujący tworzą rynek. Związek między branżą a rynkiem jest przedstawiony na
rysunku 1.2. Sprzedających i kupujących łączą cztery strumienie przepływu. Sprzedawcy wysyłają
produkty, usługi i komunikaty na rynek, a w zamian otrzymują pieniądze i informacje. Wewnętrzna
pętla pokazuje wymianę pieniędzy na dobra, zewnętrzna — wymianę informacji.
Nowoczesne gospodarki kierują się zasadą podziału pracy: każdy człowiek specjalizuje się w
produkcji czegoś, otrzymuje zapłatę i za te pieniądze zakupuje potrzebne rzeczy. Występuje więc
obfitość rynków. Producenci nabywają środki na rynkach środków produkcji (rynki surowców, siły
roboczej, rynki pieniężne), przetwarzają na dobra i usługi, sprzedają pośrednikom, a ci z kolei
odsprzedają je konsumentom. Konsumenci sprzedają swoją pracę, za którą uzyskują dochody na
zapłacenie nabywanych dóbr i usług. Osobnym rynkiem jest rząd, który odgrywa kilka ról. Nabywa
dobra na rynkach środków produkcji, producentów i pośredników, płaci im, opodatkowuje te rynki (w
tym także rynki konsumenta), w zamian zaś dostarcza usług publicznych. Każda zatem gospodarka
narodowa, a także gospodarka światowa jako całość, to złożone i wzajemnie oddziałujące układy
rynków powiązanych procesami wymiany.
W rozwiniętych społeczeństwach rynek nie musi być fizycznym miejscem, w którym spotykają się
sprzedający i kupujący. Wraz z rozwojem nowoczesnych środków komunikacji i transportu
sprzedawca może bez kłopotu zareklamować produkt w wieczornym programie telewizyjnym, przyjąć
telefonicznie zamówienia od setek klientów i wysłać im nazajutrz towary bez jakiegokolwiek
fizycznego kontaktu z klientami.
Przedsiębiorcy używają terminu rynki na określenie różnych sposobów grupowania klientów. Mówią
oni o rynkach potrzeb (np. troski o zdrowie), rynkach produktu (np. obuwia), rynkach demograficznych
(np. nastolatki, dzieci) oraz rynkach geograficznych (np. Europa Zachodnia, Stany Zjednoczone).
Rozciągają też to pojęcie na grupy nie dotyczące klientów. Mówi się więc o rynku pracy, na który
składają się ludzie oferujący swą pracę w zamian za płace lub produkty. Wokół rynku pracy wyrastają
liczne instytucje, takie jak agencje zatrudnienia i firmy doradztwa zawodowego, pomagające w
lepszym jego funkcjonowaniu. Innym ważnym rynkiem, który pojawił się, aby lepiej zaspokajać ludzkie
potrzeby — pożyczania, oszczędzania i bezpiecznego przechowywania pieniędzy — jest rynek
pieniężny. Powstał także rynek darczyńców zaspokajający potrzeby finansowe organizacji typu nonprofit.
1.2.6 Marketing
Pojęcie rynków doprowadza nas z powrotem do pojęcia marketingu. Marketing oznacza zarządzanie
rynkami, mające doprowadzić do aktów wymiany, których celem jest zaspokojenie ludzkich potrzeb i
15
pragnień. Wracamy więc do naszej definicji marketingu jako procesu, w którym osoby i grupy osób
uzyskują to, czego potrzebują i pragną, w wyniku tworzenia i wymiany z innymi produktów oraz
wartości.
Proces wymiany wymaga pracy. Sprzedawcy muszą odszukać nabywców i rozpoznać ich potrzeby,
zaproponować dobre produkty i usługi, dokonać ich promocji, utrzymywać je na składzie, wreszcie
dostarczać. Rozwój produktu, badania, komunikowanie się, dystrybucja, ustalanie cen i świadczenie
usług stanowią trzon działań marketingowych.
Jakkolwiek o marketingu myślimy zwykle jako o działaniach prowadzonych przez sprzedawców,
nabywcy także prowadzą działania marketingowe. Konsumenci tworzą „marketing", gdy poszukują
potrzebnych im dóbr po możliwych dla nich cenach. Pracownicy działów zaopatrzenia firm wykonują
zadania marketingowe, gdy wyszukują dostawców i targują się o najlepsze warunki dostawy. Rynek
sprzedawcy to taki rynek, na którym sprzedawcy dysponują większą siłą, a więc nabywcy muszą być
na nim stroną aktywniejszą w działaniach marketingowych. Na rynku nabywcy, na którym przewagę
mają kupujący, sprzedawcy muszą się wykazać większą aktywnością.
Na rysunku 1.3 pokazano główne elementy nowoczesnego marketingu. W zwykłych sytuacjach
marketing obejmuje obsługiwanie rynku ostatecznych użytkowników przy uwzględnieniu istniejącej
konkurencji. Firma i jej konkurenci kierują odpowiednie produkty i przesłania bądź bezpośrednio do
konsumentów, bądź też przez pośredników rynkowych do końcowych użytkowników. Na wszystkich
aktorów tej sceny wywierają wpływ zasadnicze czynniki otoczenia — demograficzne, ekonomiczne,
naturalne, techniczne, polityczno--prawne, społeczne i kulturowe. Te siły wpływające na decyzje
marketingowe, omówimy w rozdziale 4.
Każda ze stron tego systemu dodaje wartości przy przejściu na kolejny poziom. Sukces firmy będzie
więc zależał nie tylko od jej własnych działań, lecz także od tego, w jakim stopniu cały łańcuch
wartości będzie służył potrzebom końcowych konsumentów. IKEA nie mogłaby spełnić swej obietnicy
niskich cen, gdyby jej dostawcy nie dostarczali tanich towarów. Toyota nie mogłaby dostarczać
wysokiej jakości nabywcom samochodów, gdyby jej dealerzy nie zapewniali pierwszorzędnej obsługi.
1.3 Zarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe definiujemy jako analizę, planowanie, wdrażanie i nadzorowanie
programów zmierzających do tworzenia, rozbudowywania i utrzymywania korzystnej wymiany z
docelowymi nabywcami, a w jej wyniku — osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie marketingowe
obejmuje więc zarządzanie popytem, co z kolei zawiera w sobie zarządzanie relacjami z klientami.
1.3.1 Zarządzanie popytem
Większość ludzi uważa, że zarządzanie marketingowe to znalezienie wystarczającej liczby klientów
dla bieżącej produkcji firmy. Jest to jednak pogląd zbyt ograniczony. Każda organizacja ma pożądany
poziom popytu na swe produkty. W określonym momencie może wcale nie być popytu, może on być
odpowiedni, nieregularny lub nadmierny. Zarządzanie marketingowe musi znaleźć sposoby
postępowania wobec tych różnych stanów popytu, nie troszczyć się jedynie o znalezienie i
zwiększenie popytu, lecz czasem także o jego zmianę lub nawet zmniejszenie. Przykładem może być
Disney World, przepełniony latem w takim stopniu, że dostawcy energii elektrycznej mają czasem
kłopoty z zaspokojeniem zapotrzebowania w okresach szczytu.
W takim i w podobnych przypadkach nadmiernego popytu oczekiwanym zadaniem marketingu staje
się czasowe lub trwałe zmniejszenie popytu, czyli demarketing. Zarządzanie marketingowe stara się
wpłynąć na poziom, naturę i przebieg czasowy popytu w taki sposób, aby pomogło to w osiągnięciu
celów danej organizacji. Mówiąc najprościej, zarządzanie marketingowe to zarządzanie popytem.
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem
16
Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Źródłem popytu są dwie grupy: nowych
klientów i dotychczasowych klientów. Tradycyjne teorie marketingu, a także praktyka, skupiają się na
przyciąganiu nowych klientów i dokonaniu sprzedaży. Dzisiaj jednak nacisk się przesunął. Oprócz
planowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, firmy dążą do
zatrzymania dotychczasowych klientów i do budowania z nimi trwałych relacji.
Skąd ten akcent na zatrzymanie klientów ? W przeszłości firmy w obliczu rozwijającej się gospodarki i
szybkiego wzrostu rynków mogły praktykować metodę „cieknącego wiadra". Rosnące rynki oznaczały
obfity dopływ nowych konsumentów. Firmy mogły przyciągać nowych klientów bez obawy o utratę
starych. Obecnie jednak firmy stają wobec nowych realiów rynkowych. Zmiany demograficzne, niskie
tempo wzrostu gospodarczego, bardziej wyrafinowana konkurencja i nadmiar zdolności
produkcyjnych w niektórych branżach to czynniki, które sprawiają, że jest mniej nowych klientów.
Natomiast coraz więcej firm walczy o swój udział na rynkach będących w zastoju lub słabnących.
Rośnie zatem koszt przyciągnięcia nowego klienta; w istocie zdobycie nowego klienta kosztuje
pięciokrotnie więcej niż utrzymanie dotychczasowego w zadowoleniu.
Doszło także do świadomości firm, że utrata klienta to dużo więcej niż tylko utrata pojedynczej
transakcji — to utrata całego strumienia zakupów, których nabywca mógłby dokonać w okresie
pozostawania stałym klientem. Na przykład wartość czasu życia klienta dla firmy Ford może
przekraczać nawet 250 tyś. USD. Praca na rzecz zatrzymania klienta ma wyraźny sens ekonomiczny.
Firma może stracić pieniądze na pojedynczej transakcji, nadal jednak będzie odnosić znaczne
korzyści z długotrwałych powiązań.
Pozyskiwanie nowych klientów pozostaje ważnym zadaniem zarządzania marketingowego. Punkt
skupienia uwagi przesuwa się dzisiaj wszakże ku zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu
korzystnych, długoterminowych relacji z nimi. Kluczem do osiągnięcia tych celów jest najwyższa
ocena wartości przez klienta oraz jego satysfakcja.
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego
Zarządzanie marketingowe opisujemy jako wykonywanie zadań zmierzających do uzyskania
pożądanej wymiany z docelowymi rynkami. Jaka filozofia powinna kierować tymi wysiłkami
marketingowymi? Jakie znaczenie należy przypisać interesom samej organizacji, a jakie interesom jej
klientów i społeczeństwa? Bardzo często interesy te są w konflikcie. Filozofia zarządzania
marketingowego danej organizacji zawsze wpływa na sposób jej podejścia do nabywców.
Istnieje pięć różnych orientacji, w ramach których organizacja może prowadzić swe działania
marketingowe: produkcyjna, produktowa, sprzedażowa, marketingowa i społeczna.
1.4.1 Orientacja produkcyjna
Orientacja produkcyjna zakłada, że konsumenci będą faworyzowali te produkty, które są dostępne i
na które mogą sobie pozwolić. Należy więc się skupić na poprawie wydajności produkcji i dystrybucji.
Koncepcja ta jest jedną z najstarszych filozofii kierujących sprzedawcami.
Orientacja produkcyjna jest filozofią użyteczną w dwóch typach sytuacji. Pierwsza z nich występuje
wtedy, gdy popyt na produkt przekracza podaż. Należy więc poszukiwać sposobów zwiększenia
produkcji. Druga sytuacja występuje wtedy, gdy koszt produkcji jest zbyt wysoki i w celu jego
obniżenia konieczna się staje poprawa wydajności. Na przykład filozofia Henry'ego Forda polegała na
doskonaleniu produkcji modelu T, tak aby można było obniżyć koszt i uczynić go dostępniejszym dla
większej liczby ludzi. Żartował on, że może zaoferować klientom każdy kolor auta, pod warunkiem że
będzie to czarny. Obecnie filozofię wzrostu produkcji i obniżania kosztów, prowadzącego do obniżki
cen, stosuje Texas Instruments. Dzięki temu firma uzyskała znaczny udział w rynku kalkulatorów
ręcznych.
Kierując się filozofią produktu, firmy ryzykują jednak nadmiernym skupieniem się na własnych
operacjach. Na przykład orientacja produkcyjna na rynku zegarków cyfrowych przyniosła Texas
Instruments klęskę. Mimo iż zegarki miały niską cenę, konsumenci nie uznali ich za bardzo
atrakcyjne. Goniąc za obniżaniem cen, firma straciła z oczu coś innego, to, co było oczekiwane przez
jej konsumentów, a mianowicie atrakcyjne dostępne zegarki cyfrowe.
1.4.2 Orientacja produktowa
Inną z ważnych koncepcji mogących być drogowskazem dla przedsiębiorstw jest orientacja
produktowa. Przyjmuje się w niej, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej
jakości, sprawności i cech innowacyjnych. Organizacja powinna zatem poświęcić swą energię na
stałe ulepszanie produktu. Niektórzy wytwórcy wierzą, że jeśli uda im się zbudować lepszą pułapkę na
myszy, to świat legnie u ich stóp.
Niejednokrotnie jednak życie przywołuje ich brutalnie do porządku. Nabywcy mogą istotnie
poszukiwać lepszego rozwiązania problemu nadmiaru myszy, lecz nie musi to być koniecznie lepsza
pułapka. Rozwiązaniem może być rozpylanie substancji chemicznych, działalność służb tępienia
szkodników lub cokolwiek, co działa lepiej niż pułapka. Co więcej, lepsza pułapka nie będzie się
sprzedawać, jeżeli jej model, opakowanie i cena nie będą atrakcyjne, jeżeli kanały dystrybucji nie
będą dogodne, jeżeli nie zwróci się na nią uwagi tych ludzi, którzy mogą jej potrzebować i nie
przekona ich, że to istotnie lepszy produkt. Orientacja na produkt prowadzi do obsesji technologicznej,
kierownictwo wierzy wtedy, że perfekcja techniczna jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa,
17
Orientacja na produkt może także prowadzić do „krótkowzroczności marketingowej". Na przykład
zarządzający koleją sądzili niegdyś, że użytkownicy potrzebują pociągów, nie zaś transportu i nie
dostrzegli rosnącego wyzwania ze strony linii lotniczych, autobusowych, samochodowego transportu
ciężarowego i osobowego. Budowanie większych i lepszych pociągów nie mogło zaspokoić popytu
klientów na usługi transportowe, tak jak mogło to uczynić tworzenie innych form usług i rozszerzanie
możliwości wyboru.
1.4.3 Orientacja sprzedażowa
Liczne organizacje postępują zgodnie z koncepcją sprzedażową, w myśl której konsumenci nie kupią
dostatecznej ilości produktów, jeśli organizacje te nie podejmą zakrojonych na szeroką skalę wysiłków
na rzecz sprzedaży i promocji. Orientacja ta jest praktykowana wobec produktów takich jak np.
encyklopedie. Przedsiębiorstwa sprzedające tego typu produkty muszą skutecznie poszukiwać
potencjalnych nabywców oraz przekonywać ich o korzyściach produktu.
Orientacja sprzedażowa jest również praktykowana w dziedzinie niedochodowej (non-profit). Partia
polityczna będzie np. z zapałem „sprzedawać" wyborcom swojego kandydata jako fantastyczną osobę
do powierzonych zadań. Kandydat sam wykonuje ciężką pracę, sprzedając siebie — uściski rąk,
obcałowywanie dzieci, spotkania z donatorami i wygłaszanie przemówień. Sporo pieniędzy trzeba też
wydać na ogłoszenia w radiu i telewizji, na plakaty i przesyłki pocztowe. Niedostatki kandydatów są
często skrywane przed publicznością, gdyż celem jest dokonanie sprzedaży bez troszczenia się o
późniejsze zadowolenie konsumentów.
Większość firm praktykuje orientację sprzedażową w okresach nadwyżek zdolności produkcyjnych.
Celem staje się wtedy raczej sprzedanie tego, co firmy produkują, niż wytwarzanie tego, czego
potrzebuje rynek. W ten sposób marketing oparty na agresywnej sprzedaży niesie ze sobą poważne
ryzyko. Skupia się on na krótkotrwałych wynikach, na tworzeniu transakcji sprzedaży, nie zaś na
budowaniu długofalowych, korzystnych relacji z klientami. Zakłada się, że klienci nakłonieni do kupna
produktu polubią go, a jeżeli nawet nie polubią, to zapomną o swym niezadowoleniu i po jakimś
czasie kupią ponownie. Nie można jednak tak marnie oceniać nabywców. Większość badań dowodzi,
że niezadowoleni klienci nie dokonują ponownego zakupu. Co gorsza, o ile przeciętny zadowolony
konsument powie trzem innym o swoich dobrych doświadczeniach, o tyle przeciętny niezadowolony
przekaże swoje złe doświadczenia aż dziesięciu innym.
1.4.4 Orientacja marketingowa
W orientacji marketingowej przyjmuje się, że osiągnięcie celów organizacji jest zależne od określenia
potrzeb i pragnień docelowych rynków i dostarczenia oczekiwanego zadowolenia w sposób
sprawniejszy i skuteczniejszy, niż to czynią konkurenci. Zaskakujące jest to, że koncepcja ta pojawiła
się stosunkowo niedawno w filozofii gospodarowania.
Orientacja sprzedażowa i orientacja marketingowa są dosyć często mylone. Na rysunku 1.4
przedstawiono porównanie tych dwóch koncepcji. W orientacji sprzedażowej przyjmuje się
perspektywę z wewnątrz na zewnątrz. Punktem startu jest fabryka, skupienie się na istniejących
produktach oraz wezwanie do agresywnej sprzedaży i promocji w celu uzyskania korzystnych
wyników sprzedaży. Akcent kładzie się na podbój klienta, uzyskanie krótkoterminowych wyników
sprzedaży bez większego zainteresowania tym, kto kupuje i dlaczego.
Orientacja marketingowa przyjmuje przeciwną perspektywę: z zewnątrz do wewnątrz. Rozpoczyna się
od właściwie określonego rynku, koncentruje się na potrzebach klienta, koordynuje wszystkie
działania marketingowe dotyczące klientów i osiąga zyski dzięki utworzeniu długofalowych relacji z
klientami,
opartych na wartości i satysfakcji. Zorientowane marketingowe firmy produkują to, czego pragną
konsumenci, i w ten sposób satysfakcjonują konsumentów oraz osiągają zyski.
18
Orientację marketingową przyjęło wiele uznanych firm światowych; wierni jej są IKEA, Marks &
Spencer, Procter & Gamble, Marriott i Nordstrom. Toyota, japoński producent samochodów
odnoszący wielkie sukcesy, jest również doskonałym przykładem organizacji zorientowanej na klienta
i marketing. W otwarty sposób ogłasza intencję wejścia głęboko w serca i umysły swych klientów,
dokładnego ustalenia, czego pragną, i znalezienia sposobów na spełnienie tych pragnień. W Japonii
Toyota zbudowała Amlux, 14-kondygnacyj-ny budynek przypominający rakietę w czarno-niebieskie
paski i mający przyciągnąć miliony zwiedzających. Przyjmuje się, że goście mogą być potencjalnymi
klientami lub ludźmi mającymi pomysły, w jaki sposób firma mogłaby odpowiedzieć na wymagania
klientów dotyczące zaspokojenia potrzeb samo-chodowych. W studiu projektowym zwiedzający mogą
spędzić dowolnie długi czas na przygotowywaniu własnych komputerowych projektów pojazdów.
Istnieje interaktywne centrum informacyjne, gdzie goście mogą uzyskać konkretne wiadomości o
firmie, jej dealerach i produktach, mogą też szczegółowo się wypowiedzieć na temat tego, czego ich
zdaniem Toyota powinna się podjąć lub wykonać. Uważny personel zbiera te wypowiedzi i stara się
wzbudzić zaangażowanie potencjalnych konsumentów.
W organizacjach kierujących się marketingiem rzeczywiste skupienie się na kliencie powinno być w
pełni akceptowane przez całą załogę. To powszechne w całej organizacji przekonanie zapewni, że
utrzymanie klienta stanie się priorytetem i cały personel zaangażuje się w tworzenie trwałych relacji z
klientami. W celu skutecznego wdrożenia koncepcji marketingu organizacja musi się skoncentrować
na jak najlepszym wykorzystaniu i ukierunkowaniu wiedzy, motywacji, inspiracji oraz wyobraźni całej
załogi, tak aby dostarczyć produkty i usługi dokładnie odpowiadające temu, czego klient od
organizacji oczekuje.
Liczne firmy głoszą stosowanie orientacji marketingowej, lecz nie stosują się do jej założeń.
Dysponują one formami marketingu: mają dyrektora ds. marketingu, menedżerów ds. produktu, plany
i badania marketingowe, lecz nie oznacza to wcale, że są firmami skoncentrowanymi na rynku i
zorientowanymi na klienta. Problem leży w tym, czy firmy te dopasowują się precyzyjnie do
zmieniających się potrzeb klientów i strategii konkurentów, czy nie. Wielkie firmy zachodnie — Philips,
General Motors, IBM i General Electric Company — straciły w przeszłości znaczną część udziału w
rynku, gdyż nie udało im się dopasować strategii marketingowych do zmieniających się rynków.
Przekształcenie firmy zorientowanej na sprzedaż w firmę zorientowaną marketingowo wymaga lat
ciężkiej pracy. Celem jest wbudowanie satysfakcji klienta w samą substancję firmy. Zadowolenie
klienta przestaje być kaprysem. Według słów jednego z analityków marketingu: „staje się ono
sposobem życia [...], tak samo zakorzenionym w kulturze przedsiębiorstwa jak technologie
informatyczne i planowanie strategiczne.
Koncepcja marketingu nie oznacza jednak, że firma ma się starać, aby dać wszystkim konsumentom
wszystko, czego pragną. Należy wyważyć tworzenie dodatkowej wartości dla klientów z korzyściami
dla firmy. Jeden z ekspertów marketingu ujął to tak: „Celem marketingu nie jest maksymalizacja
satysfakcji klienta. Najkrótsza definicja marketingu, jaką znam, to zyskowne zaspokajanie potrzeb.
Celem marketingu jest tworzenie wartości dla klienta w zamian za zysk. To prawda, że relacje z
klientem załamią się, jeżeli wartość zniknie. Należy wciąż generować więcej wartości dla klienta,
jednak nie oddawać wszystkiego. To bardzo subtelna równowaga.
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu
Orientacja społeczna w marketingu oznacza, że organizacja powinna określić potrzeby, pragnienia i
interesy docelowych rynków, a następnie dostarczyć pożądanego zadowolenia sprawniej i skuteczniej
niż konkurenci, jednak w taki sposób, aby utrzymać lub poprawić pomyślność zarówno konsumentów,
jak i społeczeństwa. Koncepcja ta jest najnowszą z pięciu filozofii zarządzania marketingowego.
Koncepcja marketingu społecznego wyraża wątpliwość, czy podejście czysto marketingowe jest
odpowiednie w epoce problemów związanych ze środowiskiem, niedostatkiem zasobów,
ogólnoświatową sytuacją ekonomiczną i zaniedbaniem usług socjalnych. Zadaje pytanie, czy firma,
która wyczuwa, obsługuje i zaspokaja indywidualne pragnienia, w każdym przypadku czyni to, co
będzie najlepsze dla konsumentów i społeczeństwa na dłuższą metę. Z punktu widzenia koncepcji
marketingu społecznego orientacja czysto marketingowa może nie dostrzegać możliwych konfliktów
między doraźnymi pragnieniami konsumenta a jego długofalowym dobrobytem.
Rozważmy przykład firmy Coca-Cola. Większość ludzi widzi ją jako wysoce odpowiedzialne
przedsiębiorstwo produkujące dobre napoje chłodzące, zadowalające gusty nabywców. Jednak
pewne grupy konsumentów i działaczy ochrony środowiska podniosły zastrzeżenia, że napoje te mają
niewielkie wartości odżywcze, mogą uszkadzać zęby, zawierają kofeinę, a puszki i butelki
jednorazowego użytku, w których są sprzedawane, zwiększają problemy odpadów.
Tego typu zastrzeżenia i konflikty doprowadziły do powstania koncepcji marketingu społecznego. Jak
pokazano na rysunku 1.5, koncepcja ta obejmuje zrównoważenie trzech aspektów tworzenia polityki
marketingowej: zysków firmy, pragnień konsumentów i interesów społeczeństwa. Pierwotnie decyzje
marketingowe większości firm bazowały przede wszystkim na krótkoterminowych korzyściach dla
firmy. Następnie, gdy uznano długofalowe znaczenie zaspokojenia pragnień konsumentów, pojawiła
się orientacja marketingowa. Obecnie wiele firm, podejmując decyzje marketingowe, zaczyna myśleć
o interesach społeczeństwa. Jedną z takich firm jest międzynarodowa korporacja Johnson & Johnson,
podkreślająca odpowiedzialność wobec społeczeństwa i środowiska. Troskę tej firmy o interesy
społeczne streszcza dokument o tytule „Nasze credo", w którym akcentuje się uczciwość, prawość
19
i przewagę interesu ludzi nad zyskami. Zgodnie z tym credo firma raczej poniesie dużą stratę, niż
zdecyduje się na wysłanie wadliwej partii któregoś ze swych produktów. J&J wspiera również wiele
programów dotyczących lokalnych społeczności oraz zatrudnienia. Z tych programów korzyści
odnoszą konsumenci, pracownicy i środowisko. Jeden z kierowników firmy stwierdził, iż jeżeli będą
się starali czynić to, co słuszne, to rynek ich nagrodzi.
Przywołajmy tu tragiczny incydent fałszerstwa, w wyniku którego zmarło osiem osób po zażyciu
napełnionych cyjankiem kapsułek Tylenolu, produktu firmy Johnson & Johnson. Jakkolwiek firma była
przekonana, że kapsułki podmieniono tylko w kilku sklepach, nie zaś w fabryce, natychmiast wycofała
całą partię produktu. Wycofanie to kosztowało firmę 240 min USD utraconych zysków, jednak na
dłuższą metę umocniło zaufanie i lojalność klientów. Tylenol pozostaje wiodącą marką środków
przeciwbólowych na rynku amerykańskim. W tym i w podobnych przypadkach kierownictwo uznało,
że czynienie tego, co słuszne, przynosi korzyści zarówno konsumentom, jak i firmie. Cytując jednego
z szefów: „Credo nie powinno być uważane za pewien rodzaj programu opieki społecznej — to po
prostu czysty, dobry interes. Wieloletnie oddanie sprawie służby konsumentom i społeczeństwu
uczyniło Johnson & Johnson nie tylko jedną z najbardziej podziwianych firm w Ameryce, lecz także
jedną z najbardziej zyskownych.
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku
Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Każda kolejna dekada wzywa do
przemyślenia na nowo celów i praktyk marketingowych. Szybkie zmiany mogą sprawić, że strategie,
które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś staną się przestarzałe. Jak to już dawniej zaobserwował
wiodący teoretyk zarządzania przedsiębiorstwem Peter Drucker, formuła sukcesu firmy z poprzedniej
dekady będzie prawdopodobnie jej zgubą w następnej.
Jakie są więc wyzwania, przed którymi stanie marketing w wieku dwudziestym pierwszym? Dzisiejsze
firmy borykają się ze zmieniającymi się kryteriami wartości i postawami klientów, rosnącą globalną
konkurencją, pogarszaniem się stanu środowiska, stagnacją gospodarczą oraz wielką liczbą innych
problemów gospodarczych, politycznych i społecznych. W krajach Unii Europejskiej, w miarę zaniku
pojęcia odrębnych rynków narodowych, nadal będzie się wzmagać konkurencja wśród sprzedawców.
Na pojedyncze firmy w krajach członkowskich jest wywierana rosnąca presja dopasowania się do
postępującej deregulacji i rozpowszechniania się uniwersalnych standardów handlowych w ramach
zunifikowanego rynku. Problemy te dostarczają jednak szans marketingowych.
Obecnie mamy nieco głębsze spojrzenie na kluczowe trendy i siły zmieniające pejzaż marketingowy i
tworzące wyzwanie dla strategii marketingowych: rozwój marketingu organizacji non-profit, boom
technologii informatycznych, gwałtowna globalizacja, zmiany w gospodarce światowej i wezwania do
bardziej odpowiedzialnych społecznie działań.
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)
W przeszłości marketing był najpowszechniej stosowany w przedsiębiorczości. Ostatnio jednak stał
się także ważnym składnikiem strategii wielu organizacji nie nastawionych na zysk, takich jak
uczelnie, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy teatralne, a nawet oddziały
policji. Rozważmy poniższe przykłady.
W obliczu zniechęcającego zadania narzucenia zunifikowanej waluty obywatelom europejskim, z
których wielu czuło się dotkniętymi przez związane z tym wyrzeczenia ekonomiczne, Komisja
20
Europejska zwróciła się do ekspertów od marketingu i mediów o opracowanie strategii promocyjnej
dla euro. Celem ogólnoeuropejskiej kampanii reklamowej było także wsparcie narodowych inicjatyw
wpływania na opinię publiczną w kwestii zastąpienia walut narodowych.
V. Smart, Brussels Ask Admen How to Sell the Euro, „The European", 18-24 January 1996, s. 1.
W celu zatamowania odpływu wiernych wiele brytyjskich grup kościelnych poszukuje bardziej
efektywnych sposobów przyciągnięcia członków i utrzymania wsparcia finansowego. Coraz szerzej,
mimo pojawiających się kontrowersji, kaznodzieje wykorzystują prasę, telewizję i radio do
reklamowania szerokiej publiczności zasad religii. Prowadzą oni również badania marketingowe, aby
lepiej zrozumieć potrzeby członków i zgodnie z nimi przeprojektować swą „ofertę usługową". Niektóre
grupy wiernych uruchomiły nawet własne stacje radiowe i telewizyjne. Wiadomo, że Watykan
wyznaczył agencję reklamową Saatchi & Saatchi do prowadzenia kampanii telewizyjnej wartej 2,5 min
GBP.
M. Wroe, Ministries, Missiona and Markety, „Marketing Business" 1993, October, s. 8-11.
W ciągu ostatniej dekady wiele organizacji dobroczynnych przeszło od zbierania datków do puszek i
organizowania loterii do wykorzystywania niektórych najbardziej wyrafinowanych instrumentów
marketingowych w celu zdobycia wsparcia dla swych celów. Na przykład Królewskie Towarzystwo
Ochrony Ptaków (Royal Society for the Protection of Birds), będące największą w Europie organizacją
ochrony przyrody i zajmujące się takimi zagadnieniami, jak bioróżnorodność, ochrona siedzib dzikich
zwierząt i życia w morzu, wynajęło agencję marketingową do przeprowadzenia kampanii
kształtowania świadomości społecznej. Celem kampanii było zwiększenie liczby członków
Towarzystwa do l min w 1997 r. Kampanię powiązano również z bezpośrednią działalnością
marketingową. Jednym z zadań było dotarcie do publiczności młodszej niż tradycyjne 55+, do ludzi
ok. trzydziestki, mających małe dzieci i tym samym bardziej zainteresowanych sprawami środowiska.
Kampania posługiwała się przesłaniem, które sugerowało, że ptaki są barometrem zdrowego
środowiska.
Wiele istniejących od dawna organizacji non-profit, takich jak YMCA, Czerwony Krzyż, Armia
Zbawienia czy skauting, dąży do modernizacji swych misji i „produktów" oraz do przyciągnięcia
większej liczby członków i darczyńców.
I wreszcie, liczne agencje rządowe wykazują rosnące zainteresowanie marketingiem. Wiele z nich
planuje np. kampanie marketingu społecznego skłaniające do oszczędzania energii i do troski o
środowisko lub zniechęcające do palenia papierosów, nadużywania alkoholu oraz stosowania
narkotyków.
Ph. Kotler, E. Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behaviour, Free Press, New York 1990.
Stały rozwój marketingu sektora non-profit i sektora publicznego stwarza nowe, ekscytujące wyzwanie
dla zarządzających marketingiem.
1.5.2 Boom technologii informacyjnych
Eksplozja technik komputerowych, telekomunikacyjnych i informatycznych wywarła wielki wpływ na
sposób, w jaki firmy dostarczają wartości swym konsumentom. Boom technologiczny stworzył nowe,
ciekawe drogi, dzięki którym można poznać i śledzić konsumentów, tworzyć produkty i usługi
dopasowane do ich potrzeb, sprawniej i skuteczniej prowadzić dystrybucję produktów oraz
komunikować się z klientami w dużych grupach lub pojedynczo. Na przykład dzięki
wideokonferencjom pracownicy działu badań marketingowych w centrali firmy w Nowym Jorku mogą
być w kontakcie z grupami w Chicago lub Paryżu, nie wsiadając nawet do samolotu. Pracownik działu
marketingu bezpośredniego paroma kliknięciami myszką może podłączyć się do interaktywnych służb
baz danych i dowiedzieć się, jakim jeździsz autem, co czytujesz i jaki jest twój ulubiony smak lodów.
Wykorzystując dzisiejsze potężniejsze komputery, można tworzyć szczegółowe bazy danych i
wykorzystywać je w celu dotarcia do pojedynczych klientów z ofertą zgodną z ich wzorami
nabywczymi, mającą zaspokoić specyficzne potrzeby. Wraz z całym wachlarzem narzędzi
komunikacji i reklamy — począwszy od telefonów komórkowych, poprzez faksy i CD-ROM-y, aż do
interaktywnych stanowisk TV i wideo na lotniskach i w centrach handlowych — można idealnie
dopasować przesłanie do wybranego klienta. Dzięki handlowi elektronicznemu klienci mogą wybierać,
zamawiać i płacić za produkty i usługi, wszystko to bez opuszczania domu. Począwszy od testowania
nowych produktów w wirtualnej rzeczywistości aż do ich sprzedaży w wirtualnych sklepach online,
boom w technologii komputerowej, telekomunikacyjnej i informatycznej wywiera wpływ na niemal
każdy aspekt marketingu.
Internet
Najbardziej chyba efektowna nowa technologia dotyczy rozwoju super-magistrali informatycznej i jej
szkieletu, którym jest Internet. Internet to ogromny, rozbudowany układ światowych sieci
komputerowych nie mający centralnego zarządzania i nie będący niczyją własnością. Stworzony
został w latach 60. przez amerykański Departament Obrony. Początkowo miał za zadanie łączyć ze
sobą laboratoria rządowe, kontrahentów i urządzenia wojskowe. Obecnie Internet łączy wszelkiego
typu użytkowników komputerów na całym świecie. Każdy, kto ma komputer osobisty i modem (lub
odbiornik telewizyjny i dołączony doń tzw. Web box) oraz odpowiednie oprogramowanie, może
wertować strony w Internecie i otrzymywać lub wymieniać informacje na niemal wszystkie tematy oraz
21
wzajemnie się kontaktować z pozostałymi użytkownikami. Firmy korzystają z Internetu, aby utrzymać
łączność z pracownikami w oddalonych biurach, szybciej przekazywać informacje o sprzedaży,
budować ściślejsze relacje z klientami i dostawcami, sprawniej i skuteczniej sprzedawać swoje
produkty. Korzystanie z Internetu gwałtownie wzrosło w latach 90. wraz z wprowadzeniem przyjaznej
dla użytkownika sieci World Wide Web (www). Miesięcznie ponad 50 min ludzi „żegluje" po Internecie
(pod koniec 1994 r. liczba ta wynosiła l min). Liczbę adresów w sieci szacuje się na 4-6 min i rośnie
ona lawinowo9. Powstanie World Wide Web dało firmom dostęp do milionów nowych klientów, przy
kosztach równych ułamkowi kosztów reklamy drukowanej lub telewizyjnej. Wszelkiego rodzaju firmy
próbują teraz złowić nowych klientów w sieci. A oto kilka przykładów.
Producenci samochodów, np. Toyota (www.Toyota.com), wykorzystują Internet do nawiązania relacji
z użytkownikami, a także do sprzedaży samochodów. Witryna firmy oferuje informacje o produkcie,
usługach dealerów i ich adresach, o leasingu i wiele innych. Odwiedzający stronę intemetową mogą
przejrzeć jeden z siedmiu magazynów tematycznych, mających przyciągnąć docelową klientelę
Toyoty — ludzi dobrze wykształconych o ponad-przeciętnych dochodach.
Fanatycy sportu mogą się połączyć ze stroną www.nike.com, gdzie obejrzą najnowsze produkty Nike,
zapoznają się z historią firmy, prześledzą ostatnie osiągnięcia Michaela Jordana lub występy Tiger
Woods'. Niezależnie od obecności w środkach masowego przekazu Nike komunikuje się z użyciem
strony www ze swymi klientami w sposób bardziej osobisty, indywidualny.
Bardzo mała sieć detaliczna NSNP (Next Stop North Pole — Następny Przystanek Biegun Północny)
sprzedaje wyłącznie produkty związane z... pingwinem — koszulki, zabawki pluszowe, porcelanę,
reprodukcje, książki itp. Poszukiwanie „pingwinów" w sieci doprowadza do Strony Pingwinów Pete &
Barbara („najlepsze źródło informacji o pingwinach"), która odsyła do witryny NSNP. Ta z kolei
zawiera strony katalogu bezpośredniej sprzedaży wysyłkowej oraz odsyłacz do skrzynki pocztowej
poczty elektronicznej, gdzie można zamówić pełny katalog drukowany. Internet daje zatem
malutkiemu NSNP dostęp do konsumentów na całym świecie po bardzo niskich kosztach.
Wydaje się, że niemal wszystkie przedsięwzięcia, poczynając od tych, które są prowadzone w garażu,
a kończąc na wielkich ustabilizowanych przedsiębiorstwach, zakładają swoje sklepy w Internecie.
Każde z nich bierze udział w wyścigu o jak najlepsze zbadanie i wykorzystanie możliwości sieci do
celów marketingu, sprzedaży i poszukiwania informacji. Mimo wszystkich swych potencjalnych zalet
Internet ma jednak także wady. Nie wiemy jeszcze, jak wiele osób spośród milionów przeglądających
sieć stanie się rzeczywistymi kupującymi. Jakkolwiek trudno jest zmierzyć wartość witryny w sieci,
faktem jest, że dotychczas niewiele firm zarobiło większe pieniądze na swych wysiłkach
internetowych. Sieć nastręcza też problemów związanych z bezpieczeństwem. Firmy łączące swe
wewnętrzne sieci komputerowe ze światem zewnętrznym narażają je na możliwe ataki ze strony
wandali. Również klienci są ostrożni z podawaniem numerów kart kredytowych lub innych poufnych
informacji, które mogą być przechwycone w cyberprzestrzeni i użyte niezgodnie z ich zamiarami. I
wreszcie, korzystanie z Internetu może być kosztowne. Aby korzyść z Internetu była maksymalna,
firmy muszą sporo zainwestować w wynajęcie linii telefonicznych, komputery dużej mocy i inne
technologie, a także opłacić specjalistów od Internetu.
Jednak z uwagi na ogromną szybkość, z jaką rozwijają się technologie i zastosowania Internetu,
wątpliwe jest, aby te niedogodności powstrzymały miliony przedsiębiorstw i konsumentów łączących
się co dnia z siecią. Pracownicy działu marketingu nie będą mieli wyboru: zaistnienie w Internecie
będzie koniecznością. Nie być w Intemecie... to tak jakby nie mieć telefonu. Bardziej szczegółowo
zagadnieniem rozwoju tego interaktywnego marketingu zajmiemy się w rozdziale 22.
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji
Gospodarka światowa w ostatnich dwóch dekadach uległa radykalnym zmianom. Odległości
geograficzne i kulturowe skurczyły się po upowszechnieniu samolotów odrzutowych, faksów,
łączności komputerowej i telefonicznej, telewizyjnych programów satelitarnych i kablowych o
światowym zasięga i innych udogodnień technicznych. Pozwoliło to firmom na znaczną ekspansje w
dziedzinie geograficznego pokrycia rynku, zakupów i wytwarzania. Liczne korporacje próbują
stworzyć struktury globalne służące natychmiastowemu przenoszeniu idei dookoła świata. Kształtuje
się obraz znacznie bardziej złożonego otoczenia marketingowego, zarówno dla firm jak i dla
konsumentów.
Dzisiaj niemal każde przedsiębiorstwo, duże czy małe, ma do czynienia w jakiś sposób z konkurencją
globalną. Na przykład firmy europejskie i amerykańskie odczuwają na własnym terenie wyzwanie ze
strony umiejętne^: marketingu japońskich i innych azjatyckich firm ponadnarodowych. Taki:
korporacje, jak Toyota, Honda, Fujitsu, Sony czy Samsung, niejednokrotnie osiągają na zamorskich
rynkach lepsze wyniki niż ich zachodni konkurenc: Również firmy zachodnie z licznych branż znalazły
nowe szansę za granicy Glaxo, Asea Brown Boveri, Coca-Cola, IKEA, Toys 'H' Us, Club
Mediterranean. i wiele innych rozwinęły operacje na skalę światową, wytwarzają i sprzedają swe
produkty na całym świecie. Wiele firm czyni agresywne posunięcia, chcąc skorzystać z okazji, jakie
przynosi marketing międzynarodowy.
Obecnie firmy próbują nie tylko sprzedać lokalnie wytworzone dobra na rynkach międzynarodowych,
lecz także kupują lub wytwarzają tam coraz więcej komponentów oraz korzystają z dostaw z
zagranicy. Międzynarodowe przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu są zmuszone koordynować
operacje swej działalności za granicą i zwiększać wydajność. W wyniku tego coraz więcej dóbr i usług
nabywanych w kraju to „hybrydy", których projektowanie, zakup materiałów, wytwarzanie i marketing
odbywają się w kilku krajach. Konsumenci w Wielkiej Brytanii, którzy postanowili kupować wyłącznie
22
towary brytyjskie, mogą z rozmysłem unikać zakupu telewizorów Sony i preferować Amstrad.
Wyobraźmy sobie ich zdumienie, gdy dowiedzą się, że obecnie telewizory Amstrad są produkowane z
części i podzespołów importowanych z Dalekiego Wschodu, podczas gdy produkty Sony są
montowane w Wielkiej Brytanii z części wytwarzanych w tym kraju.
Podobnie ma się sprawa z luksusowymi samochodami. Ich japońscy producenci, np. Honda (model
Acura) czy Toyota (Lexus), przenieśli część swej produkcji do USA. Niemiecka firma Mercedes
wytwarza swoje sportowe auta w montowni w Alabamie. Rywal Mercedesa, fabryka BMW, produkuje
już w Południowej Karolinie kilka wersji z serii 3 oraz coupe Z3 przeznaczone na eksport na
kilkanaście rynków na całym świecie, w tym i do Niemiec. Nabywcy poszukujący wysokiej jakości za
rozsądną cenę muszą się przygotować do zaakceptowania luksusowych samochodów wytwarzanych
w USA.
Kierownictwo firm we wszystkich krajach świata zadaje więc sobie pytania: Czym w końcu jest
marketing globalny ? Czym różni się od marketingu krajowego? W jaki sposób globalne siły i
konkurencja wpływają na nasze przedsięwzięcie? Do jakiego stopnia powinniśmy iść w kierunku
globalizacji? Zasoby technologiczne i marketingowe konieczne do podboju rynków światowych w
takich branżach, jak telekomunikacja, linie lotnicze, produkcja samochodów i środki masowego
przekazu, skłaniają firmy do poszukiwania partnerów. Liczne przedsiębiorstwa tworzą sojusze
strategiczne z firmami zagranicznymi, nawet z konkurencyjnymi, służącymi im jako dostawcy lub
partnerzy marketingowi. Ostatnich kilka lat przyniosło nieco zaskakujących sojuszów między
konkurentami: Mazda i Ford; France Telecom, Deutsche Telecom i Sprint; General Electric i
Matsushita; Philips i Siemens oraz Daimler Benz i United Technologies of the United States. Microsoft
i Dow Jones podjęły współpracę w celu stworzenia oprogramowania dla globalnych rynków finansowych. Firmami, które odniosą sukces w nadchodzącej dekadzie, niechybnie mogą być te, które
zbudują najlepsze sieci globalne z partnerami. Bardziej szczegółowym zagadnieniom globalnego
zarządzania marketingowego będzie poświęcony rozdział 5.
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej
Spowolniona gospodarka światowa stała się przyczyną trudniejszych czasów zarówno dla
konsumentów, jak i dla marketingu. Na całym świecie potrzeby ludzkie wzrosły bardziej niż
kiedykolwiek przedtem, lecz występuje wiele obszarów, gdzie ludziom brak środków na zakupienie
niezbędnych dóbr. Rynki składają się przecież z ludzi mających potrzeby i dysponujących określoną
siłą nabywczą, W wielu przypadkach brakuje tego drugiego składnika. W rozwiniętych gospodarkach
zachodnich i azjatyckich mimo wzrostu płac, realna siła nabywcza zmalała. Dotyczy to zwłaszcza
słabiej wykwalifikowanej siły roboczej. Wielu gospodarstwom domowym udaje się utrzymać siłę
nabywczą tylko dlatego, że oboje małżonkowie pracują. Część robotników utraciła jednak pracę, gdy
producenci zautomatyzowali produkcję w celu poprawy wydajności lub ograniczyli jej wielkość, aby
obniżyć koszty.
Dla jednostek na rynku obecne warunki ekonomiczne oprócz problemów stwarzają też okazje.
Niektóre firmy napotykają malejący popyt i dostrzegają niewielkie szansę wzrostu. Inne firmy znajdują
jednak nowe rozwiązania dla zmieniających się problemów swych klientów. Silniejsze branże
dostrzegły zachodzące ostatnio zmiany w technologiach komunikacji i pokrewnych i potrafiły je
wykorzystać. Zmiany te wywołały wzrost oczekiwań konsumentów co do jakości produktu, jego
parametrów i trwałości, nie akceptują już oni ani nie tolerują produktów tandetnych. Władza i środki
kontroli przesunęły się też od producentów marek do uczestników kanałów dystrybucji, którzy stali się
równie wyrafinowani w stosowaniu marketingu i wykorzystywaniu technologii, jak sami producenci.
Wielu z nich znajduje sposoby zaoferowania konsumentom „więcej za niższą cenę", jak np. szwedzka
IKEA czy amerykańskie Toys 'H' Us. Pojawiają się liczne sklepy dyskontowe oferujące klientom
towary wysokiej jakości po stałych, niskich cenach. Klienci żądają dzisiaj wartości i coraz więcej
wartości. Zadaniem marketingu staje się nie tylko zadowolenie klienta, ale nawet wzbudzenie jego
zachwytu. Toyota odniosła w tym sukces: ciesząca się wysokim uznaniem linia luksusowych
samochodów Lexus oferuje klientom wszelkie zdobycze technologii (w tym gadżety) i taki komfort, o
jakim mogliby kiedyś tylko marzyć, i to za cenę ok. 44 tyś. USD, co jest wyjątkowo korzystną relacją
do wartości w porównaniu z ofertą rywali w tej klasie.
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej
Trzecim czynnikiem w dzisiejszym otoczeniu marketingowym jest coraz większe oczekiwanie, aby
firmy wzięły odpowiedzialność za społeczne i środowiskowe skutki prowadzonych działań. Etyka
gospodarcza stała się palącym tematem w niemal każdej dziedzinie gospodarczej, zarówno w
gabinetach rad nadzorczych, jak i w salach wykładowych. Niewiele firm może sobie pozwolić na
ignorowanie odnowionego i stawiającego wysokie wymagania ruchu ochrony środowiska.
Etyka i ochrona środowiska będą stawiały firmom jeszcze ostrzejsze warunki w przyszłości.
Zanieczyszczenie powietrza, wód i gruntów w krajach dawnego bloku wschodniego i w wielu krajach
azjatyckich dodatkowo zwiększyło troskę o środowisko. Rządy tych i pozostałych krajów świata
muszą rozważyć, w jaki sposób potraktować takie problemy, jak niszczenie tropikalnych lasów
deszczowych, globalne ocieplenie, zagrożenie wyginięciem niektórych gatunków oraz inne zagrożenia
dla środowiska. Na przedsiębiorstwa jest wywierana presja, aby „posprzątały" nasze środowisko. Jest
oczywiste, że w przyszłości firmy będą w swych działaniach produkcyjnych i marketingowych
zmuszone do przestrzegania coraz wyższych standardów odpowiedzialności za środowisko.
23
Istniejący w Unii Europejskiej stały trend zaostrzania przepisów w kwestii ochrony środowiska
doprowadzi do wykluczenia tych, którzy się do nich nie zastosują. Natomiast pozostali, podejmujący
zobowiązanie stosowania bardziej „czystych" lub „zielonych" technologii, umocnią się. W ostatnich
latach szybko rozwijają się wyspecjalizowane branże dóbr i usług związanych z ochroną środowiska
(np. przetwarzanie zużytego papieru, butelek i opon). Jak powiadają, „na śmietniku Europy leżą
pieniądze".
W rozdziale 2 przyjrzymy się bliżej etyce i odpowiedzialności społecznej w marketingu.
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu
Mijająca dekada udzieliła wszystkim firmom prowadzącym interesy lekcji pokory. Przedsiębiorstwa
krajowe nauczyły się, że nie mogą już dłużej ignorować globalnych rynków i konkurencji. Firmy
odnoszące sukcesy w dojrzałych branżach dowiedziały się, że nie wolno im przeoczyć nowo powstających rynków, technologii i sposobów zarządzania. Przedsiębiorstwa wszelkiego rodzaju musiały
uznać, że nie mogą pozostać skupione do wewnątrz, ignorując potrzeby swych klientów.
Znane zachodnie korporacje transnarodowe z lat 70., które potknęły się na marketingu, takie jak
Philips, Volvo, General Motors czy RCA, dziś z trudem usiłują odwrócić swój los. Nie potrafiły one
zrozumieć swych zmieniających się rynków, klientów i potrzeby dostarczania wartości. Dzisiaj General
Motors wciąż jeszcze próbuje pojąć, dlaczego tak wielu klientów na całym świecie przesiadło się na
samochody japońskie i europejskie. W branży elektroniki użytkowej Philips stracił kierunek, oddal swój
udział w rynku japońskim konkurentom, którym lepiej udało się przekształcić kosztowne technologie w
produkty masowej konsumpcji. Volvo, które przez długi czas zbijało kapitał na pozycji, jaką zajmowały
jego wyroby w zakresie bezpieczeństwa, utraciło ostatnio tę unikalną przewagę na rzecz innych
producentów samochodów, którzy z korzyści wynikających z bezpieczeństwa uczynili cechę
uniwersalną. Wielu dużych producentów samochodów z Europy i Japonii oferuje obecnie jako
standardowe wyposażenie poduszki powietrzne dla kierowcy i pasażera, układy hamulcowe z
zabezpieczeniem przed blokowaniem oraz inne urządzenia podnoszące bezpieczeństwo. RCA,
wynalazca tak wielu nowych produktów, nigdy nie opanował całkowicie sztuki marketingu i obecnie
umieszcza swą nazwę na produktach w znacznej części importowanych z Azji.
Wraz z wkraczaniem w XXI w. firmy muszą się orientować na klienta i kierować rynkiem we
wszystkim, co czynią. Nie wystarczy być zorientowanym na produkt lub technologię — zbyt wiele firm
nadal projektuje swe produkty bez udziału klienta po to tylko, aby stwierdzić, że zostały odrzucone
przez rynek. Nie wystarczy też być dobrym w zdobywaniu nowych klientów — zbyt wiele firm
zapomina o klientach zaraz po dokonaniu sprzedaży, tracąc przyszłe interesy. Nie dziwi więc fakt, że
na rynku księgarskim można znaleźć wiele książek poświęconych przywiązaniu klientów, wzbudzeniu
ich lojalności, utrzymaniu usług na wysokim poziomie. W poradnikach tych podkreśla się, że kluczem
do sukcesu w gwałtownie zmieniającym się pejzażu marketingowym jest silne skoncentrowanie się na
rynku i pełne zaangażowanie marketingu w dostarczanie klientom wartości.
1.6 Podsumowanie
Wspólną cechą firm odnoszących dzisiaj sukces na rynku jest zdecydowane skupienie się na
marketingu i silne zaangażowanie w jego działania. Nowoczesny marketing dokłada starań, aby
przyciągnąć nowych klientów, obiecując im najwyższą wartość, natomiast dotychczasowych klientów
stara się zatrzymać przez dostarczanie im satysfakcji. Solidny marketing jest istotnym czynnikiem
sukcesu każdej organizacji, dużej i małej, komercyjnej lub non--profit, krajowej lub globalnej.
Wiele ludzi uważa, że marketing to tylko sprzedawanie i reklama. Marketing składa się jednak z
rozlicznych działań — badań marketingowych, rozwoju produktu, dystrybucji, ustalania cen, reklamy,
sprzedaży osobistej i innych — podejmowanych w celu poznania, obsłużenia i zaspokojenia potrzeb
klientów przy jednoczesnym osiągnięciu celów organizacji. Marketing działa w dynamicznym
otoczeniu globalnym. Gwałtowne zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do
zwycięstwa, dziś są przestarzałe. W XXI w. marketing stanie przed wieloma nowymi wyzwaniami i
szansami. Aby odnieść sukces, firma musi być silnie skoncentrowana na rynek. Marketing definiujemy
jako proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i
pragną, przez kreowanie wzajemną wymianą produktów i wartości. Kluczowymi pojęciami marketingu
są potrzeby, pragnienia i popyt; produkty i usługi; wartość, satysfakcja i jakość, wymiana, transakcje i
relacje; rynki. Pragnienia to postać, jaką przyjmują potrzeby ludzkie pod wpływem kultury i
indywidualnej osobowości. Poparte siłą nabywczą pragnienia stają się popytem. Ludzie zaspokajają
swe potrzeby pragnienia i popyt za pomocą produktów i usług. Produkt to wszystko, co może być
zaoferowane na rynku w celu zaspokojenia potrzeby, pragnienia lub popytu. Produkty obejmują
również usługi oraz takie jednostki, jak osoby, miejsca, organizacje, działania i idee.
Podejmując decyzję o tym, jakie produkty i usługi zakupić, konsumenci polegają na swym
postrzeganiu względnej wartości. Wartość w ocenie klienta 10 różnica między wartością, jaką
konsument uzyskuje z posiadania i używania produktu, a kosztem pozyskania i użytkowania produktu.
Klient ocenia sprawność, z jaką produkt dostarcza mu wartości, i od porównania tak postrzegana
sprawności z oczekiwaniami zależy satysfakcja klienta. Zadowolenie klienta mi ścisły związek z
jakością., co skłania wiele firm do wprowadzania kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality
Management — TQM). Marketing występuje wtedy, gdy ludzie zaspokajają swoje potrzeby,
pragnienia i popyt drogą wymiany. Oprócz prowadzenia krótkotrwałej wymiany marketing powinien
dążyć do budowania długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i
dostawcami.
24
Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i nadzór nad programami
opracowanymi w celu tworzenia, budowania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi
nabywcami w intencji osiągnięcia celów organizacji. Obejmuje ono znacznie więcej niż tylko
znalezienie dostatecznej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Marketing zajmuje się czasami
również zmianą lub nawet zmniejszeniem popytu. Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie
klientami. Oprócz projektowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji
z nimi, dzisiejsze przedsiębiorstwa skupiają się również na zatrzymaniu dotychczasowych klientów i
budowaniu trwałych relacji przez oferowanie im najwyższej wartości i satysfakcji.
Zarządzaniem marketingowym może kierować pięć różnych filozofii. Zgodnie z orientacją produkcyjną
przyjmuje się, że konsumenci faworyzują te produkty, które są dostępne i w wysokim stopniu
osiągalne; zadaniem kierownictwa jest poprawa wydajności produkcji i obniżenie cen. Zgodnie z
orientacją produktową twierdzi się, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej
jakości, sprawności i cech innowacyjnych, niewiele zatem trzeba wysiłków promocyjnych. Orientacja
sprzedażowa przekonuje, że konsumenci nie będą kupować wystarczającej ilości produktów firmy,
jeżeli ta nie podejmie na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. W orientacji
marketingowej uważa się, że osiągnięcie celów organizacji zależy od określenia potrzeb i pragnień
docelowych rynków i od dostarczenia oczekiwanej satysfakcji w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy
niż konkurenci. Wreszcie koncepcja marketingu społecznego zakłada, że przedsiębiorstwa określą
potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, ponieważ generowanie zadowolenia klientów i
długofalowej pomyślności społeczeństwa to klucz do jednoczesnego osiągnięcia celów firmy i
wypełnienia ciążącej na niej odpowiedzialności.
Przeanalizowaliśmy także najważniejsze wyzwania, przed którymi staje marketing u progu XXI w.
Firmy muszą walczyć ze zmieniającymi się wartościami i postawami klientów, zastojem gospodarki
światowej, wzrostem marketingu instytucji non-profit. Pojawił się boom technologiczny, w tym Internet.
Szybki wzrost globalizacji powoduje zwiększoną konkurencję w skali światowej. Istnieje bardzo wiele
innych wyzwań gospodarczych, politycznych i społecznych. Wyzwania te są wzmocnione żądaniem,
aby przedsięwzięcia były prowadzone z uwzględnieniem zasad etyki i odpowiedzialności społecznej.
Wszystkie te zmiany definiują nowy pejzaż marketingu. Firmy, chcąc odnieść sukces w tym otoczeniu,
będą musiały silnie skoncentrować się na rynku i z całkowitym zaangażowaniem wykorzystywać
instrumenty marketingowe w celu dostarczenia klientom rzeczywistej wartości.
STUDIUM PRZYPADKU l
Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji
Alkis S. Magdalinos
Pod koniec października 1993 r. Constantinos Mitsiou, właściciel i szef grupy firm Greek Amphitrion,
zastanawiał się, czy nie mógłby wylansować specjalnej wycieczki dla nastolatków. Miał wtedy na
myśli czternastodniową trasę, która obejmowałaby większość cudów przyrody Grecji, a także liczne
obiekty historyczne i archeologiczne. Doprowadził już do wstępnego porozumienia z grupą
profesorów, którzy mogliby być przewodnikami, i opracował wstępną trasę. Nie miał jednak pewności,
czy powinien kontynuować tę ideę.
Firma Amphitrion, która rozpoczęła działalność jako biuro podróży w 1957 r., była już wtedy dużym
przedsiębiorstwem turystycznym i przewozowym — „twoim najlepszym gospodarzem w Grecji".
Centrala mieściła się przy placu Konstytucji, prestiżowym miejscu w centrum Aten. Firma miała
również oddziały w Tokio, Waszyngtonie i Toronto, a także biura greckie w Atenach, na Krecie i w
Pireusie. Największą część działalności stanowiła sprzedaż biletów w placówkach agencyjnych dla
kierownictwa i pracowników przedsiębiorstw. Klienci owi zamawiali również pobyty wakacyjne dla
swych rodzin i przejazdy. W 1993 r. największą część klienteli stanowiły osoby na średnich i wyższych
stanowiskach, czasami także ich sekretarze i asystenci. Tylko 10% sprzedaży trafiało do
przypadkowych klientów, którzy korzystali z któregoś z biur podróży Amphitrion.
Pan Mitsiou po raz pierwszy pomyślał o wycieczkach dla nastolatków, kiedy spotkał się z innymi
agentami na międzynarodowym zjeździe w Mediolanie we wrześniu 1993 r. Odbył tam dyskusję z
przedstawicielem biura podróży z Rzymu, który opowiedział mu o młodzieżowym wyjeździe, jaki udało
mu się z powodzeniem zorganizować podczas ostatniego sezonu letniego. Myślał już o powtórzeniu
podobnej wycieczki do Grecji. Powiedział też panu Mitsiou, że zarówno rodzice, jak i nastolatki
oczekują takich wycieczek, gdyż pozwala im to na oddzielne spędzenie wakacji. Najlepszy czas dla
tych wycieczek to okres lipiec-sierpień, czyli czas szkolnych wakacji. Rodzice akceptują ideę takiego
wyjazdu, jeśli agent zagwarantuje właściwy nadzór i odpowiednich przewodników.
Kiedy pan Mitsiou wrócił do Aten, przekazał swój pomysł przyjaciołom, Joan i George'owi Lykidisom, i
zapytał ich, czy zgodziliby się być przewodnikami takiej wycieczki. Lykidis był znanym nauczycielem w
jednej z największych szkół w Atenach i profesorem historii. Oboje państwo Lykidis wykazali
entuzjazm wobec tego pomysłu i chęć uczestniczenia w nim.
Pan Mitsiou nie wiedział, czy ktokolwiek poza nim organizował już w Grecji takie wycieczki. Słyszał
jednak, że od paru lat jeden z profesorów znanej szkoły organizował wyprawy objazdowe po Europie
dla studentów prywatnych szkół. Ta działalność rozwinęła się w dochodowe przedsięwzięcie w
sezonie letnim. Wycieczki cieszyły się powodzeniem i corocznie były wyprzedawane do ostatniego
miejsca. Nauczyciel nie anonsował swych wycieczek w specjalny sposób; większość klientów
stanowiły dzieci jego dawnych uczniów, którzy sami byli niegdyś uczestnikami takich wyjazdów.
Wycieczki, o których myślał pan Mitsiou, miały obejmować Grecję, pokazywać jej lokalny koloryt, a
także ważne miejsca historyczne i archeologiczne na obszarze całego kraju. Co charakterystyczne,
25
pan Mitsiou powiedział, że istota wycieczki objawiła mu się po przeczytaniu listów rodziców i
nauczycieli w codziennej prasie. W listach tych skarżono się na zbyt teoretyczny sposób nauczania
historii Grecji w szkole. Było dlań oczywiste, że rodzice i uczniowie życzyli sobie odwiedzenia miejsc,
o których w tak suchy sposób uczono na lekcjach historii. Rodzice wyraźnie oczekiwali tego, aby
zaoferować ich dzieciom dobrze zorganizowaną wycieczkę, podczas której mogłyby one odwiedzić
wszystkie te miejsca i przy pomocy odpowiednio przygotowanych przewodników poznać całą historię
swego pochodzenia.
Pan Mitsiou wiedział też dobrze, że nastolatki nie byłyby zadowolone. Gdyby cały program wycieczki
obejmował wyłącznie odwiedzanie muzeów i wykopalisk. Chciał więc dać im okazję do radowania się
pięknymi wybrzeżami i plażami, zwiedzenia miast i wsi, zabaw w tawernach i dyskotekach. Po
starannym namyśle opracował następującą trasę:
Dzień 1
Wyjazd z Aten, Termopile, Tempi, góra Olimp, nocleg w Salonikach.
Dzień 2
Ranek wolny. Popołudniowa wizyta w Eptapyrgio, Stare Miasto, kościół św. Demetriusza tereny targów międzynarodowych,
wieczór w dyskotece w Eptapyrgio, nocleg w Eptapyrgio.
Dzień 3
Wyjazd do Fillipi, odwiedzenie interesujących miejsc w Kawala, nocleg na wyspie Thasos.
Dzień 4
Pobyt na plaży Golden Beach, Makrynammos, wizyta w Muzeum Necropolis, powrót do Kawala, nocleg.
Dzień 5
Wyjazd do Polygros, Agion Oros, plaża Chalkidiki, noc w Salonikach, wyjście na dyskotekę.
Dzień 6
Wyjazd do starożytnych Pella, Vergina, grobowiec Filipposa, Grevena, Metrowo, nocleg.
Dzień 7
Ioannina, odwiedzanie klasztoru Vella, wyspa Ali Paszy na jeziorze Ioannina, stara część miasta, nocleg.
Dzień 8
Dodoni, Atra, Agrinion, Messolongi – zwiedzanie, Aetolkion, laguna, stawy rybne w Holi, nocleg w Messolongi.
Dzień 9
Wyjazd do Watras, zwiedzanie, wyjazd do Kyllini, pływanie, nocleg.
Dzień 10
Wyjazd do Olimpii, zwiedzanie terenów archeologicznych, noc w Fityna.
Dzień 11
Wyjazd do Trypolis, Sparta, zwiedzanie muzeum Mystras, Gytio, groty w Miros, Gerolimena – pływanie, nocleg w Akropolis.
Dzień 12
Wyjazd do Kalame, Pylon, Methoni, pływanie, powrót do Kalame, popołudnie wolne, dyskoteka, nocleg.
Dzień 13
Wyjazd do Trypolisu, Nafplion, Tolo, Pływanie, Tyryns, Argos, Mykeny, Nemea, nocleg w Koryncie.
Dzień 14
Stary Korynt, Sykion, Kiato, Nerantza – pływanie, powrót do Aten.
Pan Mitsiou wiedział, że tego typu wycieczki mogą być odwołane w ostatnim momencie, co
oznaczałoby dla niego konieczność zwrotu pieniędzy. Gdyby tak się stało, wszystkie wydatki na
promocję wycieczki okazałyby się stratą w wysokości ok. 266 000 drachm. Ponadto, należałoby
wyłożyć pieniądze (z dwumiesięcznym wyprzedzeniem), aby zapewnić sobie dobre pokoje, zwłaszcza
w miejscach, gdzie jest tylko jeden hotel. Gdyby więc wycieczka nie doszła do skutku, znaczna suma
zostałaby spisana na straty. Zgodnie z oszacowaniami pana Mitsiou wydatki na reklamę i inne
doprowadziłyby do straty ok. l min drachm.
Całkowity koszt 40-osobowej wycieczki osiągnąłby 2 260 000 drachm. Z tej kwoty pan Mitsiou
oczekiwał 7% zysku. Przy większej liczbie uczestników, zysk byłby wyższy, lecz George Lykidis
powiedział mu, że więcej niż 40 nastolatków nie da się w sposób właściwy nadzorować.
Ważne było, aby nie odwołać wycieczki w pierwszym roku, skoro już została rozreklamowana. Poczta
pantoflowa to najlepszy sposób przyciągania nowych uczestników, zwłaszcza gdy dawni uczestnicy
przekazują wiadomość swym przyjaciołom. Postanowił zatem zacząć od zaledwie 20 uczestników,
chociaż mogło to oznaczać, że poniesie stratę. Zwiększając opłaty, mógłby zarobić nawet na 20
uczestnikach, jednak nie sądził, aby w pierwszym roku mógł ich obciążyć kwotą wyższą niż 60 450
drachm od osoby. W przeszłości, gdy organizował wycieczki, korzystał z pomocy agentów biorących
5% prowizji. W tym projekcie marża była jednak tak niska, że zrezygnował z pośrednictwa.
Niedługo po zakończeniu prac nad planem pan Mitsiou spotkał przyjaciela, uznanego prawnika,
mającego dwóch synów nastolatków. Prawnik ten powiedział, że nigdy nie pozwoliłby jechać swym
synom na taką wycieczkę, gdzie dzieci traktuje się jak barany. Ponadto nastolatki wcale nie interesują
się historią, niezależnie od tego, co w tej sprawie piszą gazety. Jego idea polegała na tym, aby dać
chłopcom nieco pieniędzy, parę biletów i pozwolić im podróżować tak długo, jak długo wystarczy im
pieniędzy. Dla tej grupy wiekowej przewodnicy są bez znaczenia, najlepiej jest dać nastolatkom
szansę udowodnienia, że są odpowiedzialni i mogą podróżować na własną rękę. Zmartwiło to pana
Mitsiou, gdyż zawsze polegał na opiniach swych przyjaciół. Rozpoczął więc na nowo rozważać swój
plan i obmyślać inne sposoby uczynienia wycieczki bardziej atrakcyjną.
ROZDZIAŁ 2
26
Marketing i społeczeństwo. Odpowiedzialność społeczna i etyka
marketingu
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• przedstawić społeczną krytykę marketingu i odpowiedzieć na nią;
• zdefiniować konsumeryzm i ruch ochrony środowiska oraz wyjaśnić, w jaki sposób oba zjawiska
wpływają na strategie marketingowe;
• opisać zasady społecznie odpowiedzialnego marketingu;
• wyjaśnić rolę etyki w marketingu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Firma tytoniowa Brown&Williamson: „utrzymać palaczy w nałogu"
Od dawna wiadomo było, że firmy tytoniowe kontrolują zawartość nikotyny w papierosach. W latach
40. zawartość nikotyny i substancji smolistych w papierosach przekraczała ponad trzykrotnie
dzisiejszy poziom. Wytwórcy stopniowo ją zmniejszali, udoskonalając proces produkcji i zaspokajając
popyt na słabsze i lżejsze papierosy. Nowa bitwa miedzy US Food and Drug Administration (FDA) a
producentami papierosów rozgorzała w czerwcu 1994 r. Centrum sporu stały się obciążające dowody
wskazujące na to, że amerykańskie firmy tytoniowe celowo manipulowały zawartością nikotyny w
papierosach, aby utrzymać w nałogu 46 min krajowych palaczy.
W dniu 21 czerwca 1994 r. podkomisja Izby Reprezentantów podniosła zarzut, że firma
Brown&Williamson Tobacco (B&W), amerykańska filia brytyjskiej BAT Industries, w sekrecie
opracowała genetycznie zmodyfikowany tytoń o symbolu Y-l, zawierający dwukrotnie więcej nikotyny
niż zwykłe rośliny. David Kessler, szef FDA, poinformował podkomisję, że B & W zaprzeczyła
wcześniej, iż próbowała wyhodować odmiany tytoniu o większej lub mniejszej zawartości nikotyny. W
posiadaniu firmy było jednak kilka milionów ton tytoniu Y-l przechowywanego w magazynach na
terenie USA i wykorzystywanych do produkcji pięciu gatunków papierosów.
David Kessler zasugerował, że amerykańscy producenci papierosów celowo „szpikowali" swe wyroby,
aby utrzymać palaczy w nałogu. Trudno jednak to udowodnić. Kessler stwierdził, że wystarczające
jest wykazanie, iż producenci papierosów mieli możliwość sprawdzenia zawartości nikotyny w swych
produktach i godzili się na pozostawienie jej na poziomie dającym uzależnienie. Ten dowód mógłby
być użyty, aby wplątać B&W w awanturę z Y-l i wykorzystać całą sprawę do poddania branży
tytoniowej pod kontrolę FDA. Kessler zapowiadał już przedtem, że obejmie papierosy podobnymi
restrykcjami jak leki, o ile uda mu się udowodnić, że intencją producentów jest utrzymanie palaczy w
nałogu. Wykrycie tytoniu Y-l o wysokiej zawartości nikotyny było niewątpliwym dowodem na to, że
firmy tytoniowe manipulowały zawartością nikotyny w swych wyrobach i kontrolowały ją.
B&W broniła się przed oskarżeniami. Po pierwsze, zarzuciła Kesslerowi, że rozdmuchał sprawę
nieproporcjonalnie do jej ważności. Po drugie, zwróciła uwagę, iż Y-1 nie jest żadnym sekretem, lecz
po prostu jedną z odmian krajowych i zagranicznych tytoniów używanych do sporządzenia unikalnych
„recept" mieszanek wchodzących w skład każdej marki. Y-l był aromatycznym składnikiem mieszanki"
— stwierdziła firma.
Firmy tytoniowe argumentowały, że nie mogą całkowicie wyeliminować nikotyny ze swych produktów,
gdyż jest to jeden z zasadniczych składników smaku papierosów. Palacze nie odczuwają
przyjemności z palenia, jeżeli zawartość nikotyny spadnie poniżej pewnego poziomu. Ważne jest wiec
do-stosowanie poziomu nikotyny i innych wzmacniaczy smaku, tak aby konsumenci papierosów
dostali to, co lubią. Walker Merriman, wiceprezes Instytutu Tytoniowego, powiedział, że „preferencje
konsumentów" stanowią o tym, że w poszczególnych gatunkach papierosów utrzymuje się określony
poziom nikotyny i substancji smolistych. Gatunki o niskiej zawartości nikotyny mają bardzo mały
udział w rynku, natomiast te zupełnie jej pozbawione doznały porażki z braku popytu.
W rzeczywistości Kessler bardziej przejmował się dwoma zagadnieniami: czy palenie papierosów jest
nałogiem i czy intencją wytwórców jest to, aby tak było. Jeżeli odpowiedź na oba pytania byłaby
pozytywna, to FDA mogłoby uznać papierosy jako narkotyk i podciągnąć pod swą jurysdykcję. Kessler
chciałby więc, aby przemysł tytoniowy stopniowo obniżał poziom nikotyny w papierosach i tym
sposobem odzwyczajał palaczy od nawyku. Stanowisko przemysłu jest takie, że papierosy nie są
narkotykiem w sensie, w jakim zostało to zdefiniowane w federalnej ustawie o żywności, lekach i
kosmetykach z 1938 r., ponieważ „celem ich nie jest wpływanie na strukturę lub jakąkolwiek funkcję
organizmu". Ponadto wytwórcy twierdzą, że papierosy nie powodują uzależnienia, ponieważ palenie
porzuciło co najmniej 50% spośród obywateli amerykańskich, którzy kiedykolwiek palili, a ponad 90%
z nich — bez profesjonalnej pomocy. Krytycy polityki Kesslera twierdzą, że istnieje ryzyko, iż palacze
będą palić jeszcze więcej, aby sobie skompensować ubytek zażywanej nikotyny, to zaś poważnie
narazi ich zdrowie ze względu na rakotwórcze składniki zawarte w papierosach. Ponadto, taka
polityka zwiększyłaby zyski przemysłu.
Wątpliwe jest, czy firmy tytoniowe, takie jak B & W, umyślnie manipulowały zawartością nikotyny w
swych produktach z zamiarem, aby wywoływać nałóg. Gdyby tak było, wtedy takie społecznie
nieodpowiedzialne zachowanie bezspornie powinno być kontrolowane. Na podstawie
dotychczasowych danych można sądzić, że wiele czasu upłynie, zanim FDA weźmie przemysł
27
tytoniowy pod swoją kontrolę. Sprawy posuwają się jednak szybko naprzód. Wyścig o wytaczanie
procesów amerykańskim gigantom tytoniowym już się rozpoczął. W lutym 1995 r. sąd w Nowym
Orleanie postanowił, że każdy Amerykanin kiedykolwiek uzależniony od nikotyny — lub krewni
nieżyjącego już uzależnionego — może skarżyć firmę tytoniową. W czterech stanach USA rozpoczęto
już zasądzać koszty leczenia palaczy!
Te wydarzenia w USA sprawiają, że trywialna staje się dyskusja na temat reklamy tytoniu prowadzona
w Europie. Pojawienie się danych medycznych sugerujących, że palenie stwarza zagrożenie dla
zdrowia, wyzwoliło reakcje przeciwników palenia. Domagali się oni co najmniej zniechęcania do
palenia, a nawet po prostu zakazu. W latach 80. grupy nacisku prowadzące kampanie antynikotynowe
w Europie doprowadziły do zaostrzenia restrykcji w dziedzinie reklamy papierosów. Ci, którzy
oburzają się na zło niesione przez reklamę papierosów, zakładają, że tworzy ona nowe zastępy
palaczy. Firmy tytoniowe uważają, że to zarzut wątpliwy, twierdzą, iż nie ma dowodu na to, by reklama
miała tak duży wpływ na całkowitą konsumpcję. To prawda, że zgodnie z przeprowadzonymi
badaniami zakaz reklamy w Norwegii, Finlandii, Kanadzie i Nowej Zelandii pomógł w obniżeniu
konsumpcji papierosów. Z drugiej jednak strony badania w innych krajach, takich jak Włochy czy
Szwecja, wykazały, że po wprowadzeniu zakazu palono więcej. Jak na ironię, niektórzy dowodzą, że
zakaz ma jedną wadę: wraz z nim kończą się ostrzeżenia o szkodliwości, umieszczane na reklamach
papierosów.
Obecne restrykcje są już całkiem poważne. Firmom papierosowym zabrania się reklamy telewizyjnej
na wielu rynkach europejskich. Aby zapobiec wprowadzeniu bardziej drakońskich przepisów, firmy te
zgodziły się na zaprzestanie reklamy w kinach i na plakatach w pobliżu szkół, ograniczyły reklamę na
frontach sklepów, nie wykorzystują sławnych osób w reklamach, unikają wszelkich sugestii, że palenie
prowadzi do sukcesów społecznych lub erotycznych. Jednak reklama tytoniu jeszcze nie umarła!
Często ucieka się do zakamuflowanych obrazów, jak np. czerwony motocykl — sugestia, aby ruszyć i
kupić „Marlboro" (czerwony kolor jest wyróżnikiem tej marki).
W poszukiwaniu nowych klientów obiektem zainteresowań producentów papierosów stały się kobiety.
We Francji, Hiszpanii, Niemczech i Wielkiej Brytanii od 1/4 do 1/3 palących to kobiety. W Szwecji jest
to już większość palaczy. W Indiach i Hongkongu lansuje się marki przeznaczone wyłącznie dla
kobiet. W krajach bałtyckich nastąpiła zmasowana kampania reklamowa kusząca kobiety; liczba
palących kobiet znacząco wzrosła. Co gorsza, firmy tytoniowe czyhają na dzieci. Ich agresywne
kampanie w słabiej rozwiniętych krajach Dalekiego Wschodu, gdzie mniej jest ustaw chroniących
konsumentów, również napawają niepokojem.
Pytania
Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.
1. Czy reklamowanie szkodliwych produktów jest etyczne? Firmy tytoniowe twierdzą, że ogłaszają się
nie po to, aby zwiększyć popyt na papierosy, lecz tylko po to, aby utrzymać swój udział w rynku
względem konkurencyjnych marek. Czy jest to argument udawany, czy szczery?
2. Czy firmy tytoniowe powinny być bardziej odpowiedzialne za informowanie o zagrożeniu, jakie
niesie palenie dla zdrowia, oraz czy powinny zniechęcać do tego nałogu?
3. Czy społeczeństwo może oczekiwać od branży, aby miała własne regulacje dla swoich działań i
prowadziła społecznie odpowiedzialny marketing?
4. Czy można konsumentom i ogólnie społeczeństwu pozostawić kształcenie własnego poczucia
osobistej odpowiedzialności dotyczącej unikania szkodliwych produktów, nawet jeżeli nie zadbają o to
firmy? Przedyskutuj to.
5. Czy ostateczną siłą zabezpieczającą niewinnych konsumentów przed niezdrowym marketingiem
powinien być ustawodawca?
6. Czy w interesie bezpieczeństwa konsumentów i ich dobrobytu firmy tytoniowe powinny wykraczać
poza obecnie obowiązujące zasady?
2.1 Wprowadzenie
Odpowiedzialny marketing ma za zadanie wykryć potrzeby konsumentów i odpowiedzieć na nie
właściwym, odpowiednio wycenionym produktem, tak aby nabywca uzyskał dobrą wartość, a
producent — zysk. Orientacja marketingowa jest filozofią służenia klientowi i tworzenia wzajemnych
korzyści. Jej stosowanie prowadzi gospodarkę niewidzialną ręką w taki sposób, że zaspokojone są
liczne i zmieniające się potrzeby milionów konsumentów. Czy moralność i odpowiedzialność
społeczna ma tu jakąkolwiek rolę do odegrania? Czy może nie przystają one do konieczności
przeżycia na nastawionym na zysk. konkurencyjnym rynku globalnym?
Tego typu pytania zadawano jedynie w salach wykładowych. Jednak
w epoce, w której konsumenci wiedzą znacznie więcej o praktykach firm i w której coraz bardziej są
oni przejęci ochroną środowiska, testowaniem na zwierzętach i prawami człowieka, potrzeba
odpowiedzialności społecznej i głębokiej etyki w marketingu nabiera zasadniczego znaczenia, jeżeli
celem ma być spełnienie oczekiwań klientów. To, w jaki sposób firmy zachowują się w najszerszym
sensie, zaczyna mieć wpływ na postrzeganie ich produktów i usług. Firma Walker Snack Foods
szczęśliwie uniknęła poważnego uszczerbku reputacji swej marki po tym, jak w listopadzie 1998 r. w
opakowaniu chrupek znaleziono kawałki szkła. Chociaż wykryto, że stłuczona na linii produkcyjnej
szklana soczewka mogła zanieczyścić co najwyżej pięć do sześciu opakowań, firma natychmiast
28
wycofała całą zakwestionowaną partię, tzn. 9 mln paczek. Wydrukowano ogłoszenia w prasie i
uruchomiono 24-godzinną „gorącą" linię telefoniczną dla klientów.
Jak opisaliśmy w rozdziale l, innym przykładem społecznie odpowiedzialnego działania było bardzo
szybkie wycofanie przez Johnson & Johnson zanieczyszczonych kapsułek Tylenolu ze sklepów, co
miało zabezpieczyć przed możliwością dalszych zatruć. Popłoch związany z Tylenolem był poważnym
zagadnieniem publicznym i wywołał duże poruszenie wśród konsumentów na rynkach, na których lek
ten sprzedawano. Jednak w wyniku podjęcia odpowiedzialnych działań wartość marki pozostała na
dłuższą metę nienaruszona i sprzedaż powróciła do pierwotnego poziomu, gdy tylko problem
rozwiązano.
Nie wszyscy jednak postępują w myśl koncepcji marketingu. W istocie, niektóre firmy stosują wątpliwe
praktyki marketingowe, a niektóre działania marketingowe, same w sobie niewinne, wywierają silny
wpływ na szersze społeczeństwo. Rozważmy raz jeszcze sprzedaż produktów budzących wątpliwości, takich jak papierosy. Oczywiste, że firmy powinny mieć swobodę sprzedaży papierosów, a
palacze powinni swobodnie móc je kupować. Taka transakcja narusza jednak interes publiczny. Po
pierwsze, palacz może skrócić swoje życie. Po drugie, palenie obciąża rodzinę palacza i
społeczeństwo jako całość. Po trzecie, ludzie z otoczenia palacza mogą być zmuszeni do wdychania
dymu i mogą odczuwać dyskomfort, a nawet doznawać szkód. Nie oznacza to jednak, że papierosy
powinny być zakazane, chociaż działacze antynikotynowi powitaliby to z radością. Natomiast widać,
że prywatne transakcje mogą zawierać w sobie szersze kwestie z zakresu polityki publicznej. W
praktyce zagadnienia te zazwyczaj nie są stawiane zbyt ostro. Mogłoby być etyczne, aby firma
tytoniowa całkowicie zaniechała robienia papierosów, absolutni moraliści uznaliby to za rzecz
właściwą, jednak doprowadziłoby to firmę do upadku, pracownicy zostaliby zwolnieni, a reperkusje w
postaci zwiększonego bezrobocia spadłyby na szerszą społeczność.
Specjaliści ds. marketingu stoją przed trudnymi decyzjami, kiedy muszą wybierać między z jednej
strony zyskownym obsłużeniem klientów, z drugiej zaś — dążeniem do utrzymania należytej
zgodności między potrzebami i pragnieniami konsumenta a dobrobytem społecznym. W tym rozdziale
omówimy marketing w kontekście społecznym, potrzebę uczciwości, odpowiedzialności społecznej i
etyki, a także dylematy, przed którymi stają ludzie odpowiedzialni za marketing. Rozpoczniemy od
prześledzenia wpływu, jaki wywierają prywatne praktyki marketingowe na indywidualnego
konsumenta i na społeczeństwo jako całość; zbadamy społeczną krytykę marketingu. Następnie
przedyskutujemy konsumeryzm, ruch ochrony środowiska i regulacje prawne oraz sposoby ich
wpływu na strategie marketingowe. Postawimy dwa pytania: Jakie kroki podjęli zwykli obywatele, aby
ograniczyć zło marketingu? Jakie kroki w tym celu podjęli ustawodawcy i agencje rządowe? To z kolei
doprowadzi do zapoznania się z marketingiem odpowiedzialnym (inaczej „światłym") i etyką
marketingu. Wreszcie, zakończymy zbiorem zasad prowadzenia polityki społecznej w odniesieniu do
marketingu: wolność producenta i konsumenta, ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie
podstawowych potrzeb, efektywność ekonomiczna, innowacje, edukacja, informowanie i ochrona
konsumenta.
2.2 Krytyka społeczna marketingu
Marketing doczekał się licznych słów krytyki. Część z nich jest uzasadniona, jednak znaczna część —
nie. Krytyka społeczna twierdzi, że pewne praktyki marketingowe krzywdzą indywidualnych
konsumentów, społeczeństwo jako całość oraz inne przedsiębiorstwa.
2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów
Konsumenci mają wiele zastrzeżeń co do tego, w jaki sposób marketing i przedsiębiorstwa jako
całość służą ich interesom. Obrońcy konsumentów, agencje rządowe i inni krytycy oskarżają ludzi
marketingu o krzywdzenie konsumentów przez ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki,
wywieranie nachalnej presji w celu sprzedaży, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplanowane
starzenie się wyrobów i niską jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji.
Wysokie ceny
Wielu krytyków obciąża praktyki marketingowe odpowiedzialnością za wzrost kosztu produktów i
uważa, że ceny byłyby niższe, gdyby zaniechano chytrego marketingu. Zwracają uwagę na trzy
czynniki: wysokie koszty dystrybucji, wysokie koszty reklamy i promocji oraz nadmierne marże.
WYSOKIE KOSZTY DYSTRYBUCJI.
Od dawna oskarża się chciwych pośredników o stosowanie marż
przewyższających wartość świadczonych usług. Krytycy twierdzą, że albo jest za dużo pośredników,
albo też pośrednicy są mało sprawni i świadczą usługi złej jakości, niepotrzebne lub sztucznie
zawyżone; brakuje im dobrego zarządzania i planowania. Skutkiem są zbyt wysokie koszty
dystrybucji, a konsumenci płacą te koszty w postaci zawyżonych cen.
W jaki sposób detaliści mogą odpowiedzieć na te zarzuty? Po pierwsze, dowodzą, że pośrednicy
wykonują pracę, którą w przeciwnym razie musieliby wykonać wytwórcy lub konsumenci. Po drugie,
rosnące marże odzwierciedlają poprawę usług, której żądają sami konsumenci — wszelkie
udogodnienia, większe sklepy z bogatszym asortymentem, dłuższe godziny otwarcia sklepów,
ułatwienia dotyczące zwrotu zakupionych towarów itd. Po trzecie, rosną koszty działalności sklepów,
co zmusza detalistów do podnoszenia cen. Po czwarte wreszcie, konkurencja w detalu jest tak silna,
że marże są obecnie całkiem niskie, np. sieciom supermarketów pozostaje zazwyczaj po
29
opodatkowaniu zaledwie 1% zysku od wartości sprzedaży. Jeżeli niektórzy sprzedawcy próbują
policzyć sobie zbyt dużo w stosunku do wartości, jaką dodali, to pozostali zastosują niższe ceny.
Sklepy sprzedające towary po cenach obniżonych i stosujące dyskonta wywierają presję na
konkurentów, zmuszając ich do sprawnego działania i obniżki cen.
i PROMOCJI. Nowoczesny marketing oskarża się też o windowanie cen za pomocą
intensywnej reklamy i promocji sprzedaży. Na przykład 10 tabletek silnie promowanej marki aspiryny
sprzedaje się za cenę 100 tabletek mniej promowanej marki. Produkty zróżnicowane — kosmetyki,
środki piorące, artykuły higieniczne — zawierają w sobie koszty promocji i opakowania, które mogą
sięgać 40% i więcej ceny producenta dla detalisty. Krytycy zarzucają, że znaczna część kosztów
promocji i opakowania dodaje produktowi jedynie wartości psychologicznej nie zaś rzeczywistej,
użytkowej. Detaliści stosują dodatkową promocję: reklamy, ekspozycje i konkursy, które zwiększają
cenę detaliczną.
Marketing odpowiada na te zarzuty na kilka sposobów. Po pierwsze, konsumenci pragną czegoś
więcej niż tylko użytkowych zalet produktu. Chcą również korzyści psychologicznych, jakie niesie ze
sobą produkt, chcą poczuć się bogaci, piękni i wyróżnieni. Zazwyczaj są dostępne dla klienta bardziej
funkcjonalne wersje produktu po niższej cenie, często jednak woli on zapłacić więcej za produkt, który
przyniesie mu pożądane korzyści psychologiczne. Po drugie, kreowanie marki stwarza zaufanie u
nabywców. Marka sugeruje pewien poziom jakości i konsumenci są skłonni zapłacić za uznaną
markę, nawet jeżeli cena będzie nieco wyższa. Po trzecie, intensywna reklama jest konieczna, aby
poinformować miliony potencjalnych nabywców o zaletach marki. Jeżeli konsumenci chcą dowiedzieć
się, co jest dostępne na rynku, to muszą oczekiwać od wytwórców wydania znacznych sum pieniędzy
na reklamę. Po czwarte, silna reklama i promocja mogą być dla firmy koniecznością, jeżeli chce ona
dorównać konkurencji. Przedsiębiorstwo straciłoby wpływ na opinię publiczną, gdyby w tych
wydatkach pozostało w tyle za konkurencją. Jednocześnie jednak firmy są świadome kosztów
promocji i starają się rozsądnie wydawać pieniądze. I wreszcie, od czasu do czasu konieczna jest
intensywna promocja sprzedaży, ponieważ produkcja dóbr wyprzedza popyt. Należy uruchomić
specjalne bodźce, aby sprzedać zapasy. NADMIERNE MARŻE. Krytycy zarzucają także, że niektóre firmy
nakładają na towary zbyt wysokie marże. Wskazują tu przede wszystkim na przemysł
farmaceutyczny. Tabletka, której koszt wytworzenia wynosi 5 centów, może w aptece kosztować
nawet 40 centów. Podobne są praktyki cenowe producentów perfum, którzy wykorzystują ignorancję
klientów co do prawdziwej wartości 50-gramowej buteleczki wody perfumowanej Joy i żerują na ich
chęci zaspokojenia potrzeb emocjonalnych.
Specjaliści ds. marketingu odpowiadają na to, że większość przedsiębiorstw działa uczciwie, pragną
bowiem powtórzyć transakcję. Większość nadużyć na szkodę klienta nie jest zamierzona. W razie
podejrzeń o wykorzystywanie klienta należy informować o tym organy nadzoru w danej branży i inne
grupy działające na rzecz ochrony interesów konsumenta. Podkreśla się też, że konsumenci często
nie rozumieją przyczyn wysokich marż. Na przykład marże na leki muszą pokryć koszty nabycia,
promocji i dystrybucji istniejących leków plus wysokie koszty badawczo-rozwojowe związane z
opracowywaniem nowych leków.
WYSOKIE KOSZTY REKLAMY
Oszukańcze praktyki
Marketing bywa oskarżany o stosowanie oszukańczych praktyk, których celem jest wytworzenie w
konsumentach przekonania, że wartość, którą otrzymują, jest większa od rzeczywistej. Tego typu
praktyki można zaliczyć do trzech kategorii oszustw w: ustalaniu cen, promocji i sposobie pakowania.
Oszukańcze praktyki cenowe to np. fałszywe podawanie cen jako „fabryczne" lub „hurtowe" czy też
znaczna obniżka od nieprawdziwej, zawyżonej ceny katalogowej. Oszustwa w promocji to przesada w
opisie cech lub parametrów produktu, kuszenie klienta do sklepu okazyjnymi ofertami towarów,
których już nie ma, machinacje przy przeprowadzaniu konkursów. Nieuczciwe sposoby pakowania to
np. duże opakowania dające fałszywy obraz rzeczywistej zawartości, niecałkowite napełnianie
opakowań, stosowanie mylących etykiet lub opisywanie zawartości przy użyciu zwodniczych
terminów.
Oszukańcze praktyki doprowadziły do stworzenia ustawodawstwa chroniącego konsumenta oraz do
podjęcia innych działań. Do pozytywnych działań należy przyjęcie dyrektywy europejskiej dotyczącej
przemysłu kosmetycznego. Dyrektywa 93/35/EEC z 14 czerwca 1993 r. wprowadziła daleko idące
zmiany przepisów: nadzoruje stosowanie składników produktów kosmetycznych, treść instrukcji
użytkowania i ostrzeżeń, wprowadza specyficzne wymagania co do marketingu produktów
kosmetycznych. Wymagania te precyzują deklarowane cechy produktu, oznakowanie, informacje
podane na opakowaniu i szczegóły dotyczące zamierzonego działania produktu. Jeżeli produkt
obiecuje „likwidację cellulitis w niewidoczny sposób" lub że użytkownik „będzie wyglądał o 20 lat
młodziej", to władzom, które ten produkt dopuszczają, muszą być przedstawione udokumentowane
dowody. Prawo wymaga również szczegółowego wykazania, czy dokonywano testów na zwierzętach
zarówno w odniesieniu do gotowego produktu, jak i jego składników. Unia Europejska uznała rosnący
opór opinii publicznej wobec prób na zwierzętach i zaproponowała zakaz testowania
składników kosmetyków, począwszy od l stycznia 1998 r. Podobne dyrektywy regulujące praktyki
przemysłowe można znaleźć w USA. Federalna Komisja Handlu (Federal Trade Commission —
FTC), uprawniona do śledzenia „nieuczciwych lub oszukańczych działań i praktyk", opublikowała kilka
zaleceń, w których praktyki takie są wymienione.
30
Najtrudniejszym problemem jest zdefiniowanie, co to znaczy „oszukańczy". Na przykład, kilka lat temu
firma Shell Oil reklamowała, że stosowanie uszlachetnionego paliwa Super Shell daje oszczędności w
zużyciu paliwa. Była to prawda, lecz nie powiedziano, że niemal wszystkie paliwa zawierają dodatki
uszlachetniające. Linią obrony firmy było, że nigdy nie twierdziła jakoby dodatki te były tylko w jej
produktach. Mimo iż przesłanie reklamowe było prawdziwe, FTC uznała, że intencją było
wprowadzenie w błąd.
Odpowiedzią specjalistów ds. marketingu na tego typu zarzuty jest stwierdzenie, że większość firm
unika oszukańczych praktyk, gdyż na dłuższą metę przynoszą one szkodę. Jeżeli konsumenci nie
otrzymają tego, czego oczekują, zaczną kupować produkty bardziej godne zaufania. Ponadto konsumenci zwykle zabezpieczają się przed oszustwami. Większość z nich umie rozpoznać intencje działań
marketingowych i zachowuje ostrożność podczas zakupów, czasem nawet do tego stopnia, że nie
wierzy najzupełniej prawdziwym zapewnieniom o produkcie. Theodore Levitt twierdzi jednak, że nieco
zadęcia w reklamie musi być i że czasami jest to pożądane:
„Każda chyba firma doprowadziłaby się do ruiny, gdyby zaniechała dostarczania lipy; nikt przecież nie
kupi czystej funkcjonalności [...]. Co gorsza, przeczyłoby to prawdziwym ludzkim potrzebom i
wartościom [...]. Bez zniekształceń, upiększeń i przeróbek życie byłoby bure, nudne, dręczące i
egzystencjalnie marne".
Th. Levitt, The Morality (?) of Advertising, „Harvard Business Review" 1970, July-August, s. 84-92.
Agresywna sprzedaż
Sprzedawcy są czasem oskarżani o prowadzenie sprzedaży w sposób nachalny, perswadowanie
klientom kupna dóbr, których ci wcale nie zamierzali kupić. Mówi się często, że samochody, usługi
finansowe, nieruchomości i plany rozbudowy domów są sprzedawane, nie zaś kupowane.
Sprzedawców szkoli się w wygłaszaniu gładkich, pięknie wygłaszanych formułek, mających zwabić do
zakupu. Robią to natarczywie, ponieważ ci, którzy sprzedadzą najwięcej, otrzymają wysokie prowizje.
Zajmujący się marketingiem wiedzą, że klientów nieraz można namówić do kupna niechcianej lub
niepotrzebnej rzeczy. Kluczową kwestią jest jednak, aby organy zajmujące się tworzeniem przepisów i
standardów handlowych danej branży oraz ustawy chroniące konsumentów, a także grupy działające
w ich interesie, były wystarczająco silne i zdolne kontrolować oraz ograniczać niewłaściwe praktyki
sprzedawców. Krzepiące jest w dzisiejszych czasach stwierdzenie, że działalność na rzecz
konsumentów jest naprawdę możliwa. Jeżeli niewłaściwe praktyki rozprzestrzenia się, pilnujący
przepisów wskażą winnych, którzy zapłacą nieuniknioną karę za nieodpowiedzialne działania
marketingowe.
Tandetne lub niebezpieczne produkty
Kolejnym zarzutem wobec marketingu jest ten, że produkty nie mają tej jakości, którą powinny mieć.
Uważa się, że nie są dobrze wytworzone. Dotyczy to różnych dóbr i usług, począwszy od sprzętu
domowego, samochodów i odzieży, a kończąc na usługach remontowych i naprawczych.
Inny zarzut dotyczy tego, że niektóre produkty dostarczają niewielu korzyści. Perswadując
konsumentom, aby kupowali daną markę, nie zaś jakąkolwiek inną, producenci czynią czasem
stwierdzenia nie mające pełnego pokrycia. Na przykład w Wielkiej Brytanii niezależna komisja
telewizyjna ITC (Independent Television Commission) wprowadziła nowe zasady dotyczące
reklamowania lekarstw oraz metod leczenia, podawania informacji dotyczących walorów zdrowotnych
odżywek i żywności dietetycznej, w tym produktów ułatwiających odchudzanie. To posunięcie, będące
konsekwencją ogłoszenia przez ASA (Advertising Standards Authority) nowych zasad prowadzenia
reklamy, jest zgodne z opinią sektorów prywatnego i publicznego i z ostatnio wprowadzonymi
przepisami Unii Europejskiej w sprawie reklamy i sprzedaży tych produktów. Informacje o walorach
zdrowotnych żywności muszą być w pełni udowodnione. Reklama kreująca popyt nie może zachęcać
do nadmiernego ulegania pokusom np. na słodycze. Autorzy reklam muszą więc zwracać uwagę na
implikacje zdrowotne.
Na tych rynkach, gdzie liczne marki obiecują szeroki wachlarz korzyści związanych z produktem,
konsumenci bywają zdezorientowani. Niejednokrotnie kończy się to tak, że więcej płacą za
nieistniejące korzyści.
Następny zarzut dotyczy bezpieczeństwa produktu. Problemy występują tu z kilku powodów, takich
jak obojętność producentów, coraz większa złożoność produktu, niskie kwalifikacje siły roboczej czy
niedostateczna kontrola jakości. Rozważmy poniższe przykłady kosztownych kryzysów, które zepsuły
wizerunek producentów samochodów.
W 1990 r. działacze ruchu konsumentów ogłosili, że Daihatsu Sportrak jest „potencjalnie niestabilny",
a firmę Suzuki zmuszono do wycofania dziesiątek tysięcy podobnych samochodów. Problem ten
blednie jednak wobec tego, co spotkało Forda Finto. Model ten stał się symbolem katastrofy w
przemyśle samochodowym, po tym jak kilka osób zginęło w latach 70. wskutek pożarów zbiornika
paliwa, będących prawdopodobnie następstwem błędu w projektowaniu. Później Chrysler musiał
wezwać do wycofania z rozmaitych powodów w siedmiu kolejnych akcjach aż 900 tyś. pojazdów, w
tym zarówno samochodów dostawczych, jak i przeznaczonych do przewozu osób (modele Yoyager,
Wrangler i Jeep Cherokee). Jedną z większych tego typu akcji, według danych brytyjskiego
inspektoratu samochodowego, podjął koncern Volkswagen w 1997 r., wzywając 150 tyś. posiadaczy
modeli Golf i Yento do dokonania przeglądu w celu usunięcia usterek instalacji elektrycznej. W 1996 r.
31
VW musiał również zbadać 350 tyś. egzemplarzy swych modeli na całym świecie ze względu na
możliwość awarii w instalacji elektrycznej, a także 950 tyś. modeli Golf, Jetta, Passat i Corrado z
powodu błędów w układzie chłodzenia, mogących doprowadzić do uszkodzenia silnika i zranienia
pasażerów. Na początku 1997 r. Vauxhall apelował do ponad 39 tyś. posiadaczy modelu Yectra o
sprawdzenie obluzowanych przewodów paliwowych. Nawet Rolls-Royce był zmuszony do dokonania
przeglądu sportowych modeli coupe Bentley Continental T (wartych 220 tyś. GBP za sztukę) ze
względu na ryzyko nieoczekiwanej eksplozji poduszek powietrznych.
When Quality Control Breaks Down, „The European", 6-12 November 1997, s. 29.
Już od lat grupy i stowarzyszenia ochrony konsumenta w wielu krajach regularnie dokonują testów
bezpieczeństwa produktów i zgłaszają wykryte w nich zagrożenia dla bezpieczeństwa: ryzyko
porażenia prądem w urządzeniach elektrycznych, możliwość skaleczenia przez kosiarki do trawników,
wadliwe konstrukcje w samochodach. Testy i raporty tych instytucji pozwalają konsumentom na
podjęcie lepszych decyzji nabywczych, producentów zaś zachęcają do eliminowania wad produktów.
Dla pracowników marketingu stwarza to nieraz dylematy, gdy próbują wyważyć potrzeby
konsumentów i względy etyczne. Na przykład żadna liczba testów nie może zagwarantować
bezpieczeństwa takiego produktu, jak samochód, jeżeli konsumenci bardziej cenią szybkość i moc
silnika, niż te cechy, które wpływają na bezpieczeństwo. Nabywcy mogą wybrać tańszy model piły
łańcuchowej bez osłony bezpieczeństwa, mimo iż społeczeństwo i odpowiednie agencje rządowe
uznają sprzedawanie takich urządzeń za nieodpowiedzialne i nieetyczne ze strony producenta.
Na szczęście większość solidnych producentów pragnie produkować dobra wysokiej jakości. Sposób,
w jaki firma podchodzi do jakości i bezpieczeństwa produktu, może zniszczyć lub poprawić jej
reputację. Produkując wyroby niskiej jakości lub niebezpieczne, firma ryzykuje podjęciem niszczących
konfliktów z grupami konsumenckimi. Ponadto, wytwarzanie niebezpiecznych produktów niesie
konsekwencje związane z odpowiedzialnością materialną i znacznymi odszkodowaniami za straty.
Konsumenci niezadowoleni z produktu firmy mogą unikać pozostałych produktów wytwarzanych przez
tę firmę i namawiać do tego innych konsumentów. Dzisiejszy marketing ma fundamentalne
przekonanie, że narzucenie sobie własnych, wysokich standardów etycznych, będących dopełnieniem
jakości zorientowanej na klienta, przyniesie zadowolenie klienta, to zaś z kolei stworzy korzystne z
nim relacje.
Zaplanowane starzenie się wyrobu
Niektórym producentom zarzuca się postępowanie według strategii zaplanowanego starzenia się
wyrobu, co oznacza, że ich wytwory stają się przestarzałe, zanim naprawdę będą wymagały
zastąpienia nowymi. W wielu przypadkach producenci są oskarżani o stałe zmienianie mody
akceptowanej przez konsumentów, co ma zachęcić do częstszego i wcześniejszego kupowania.
Oczywistym przykładem jest stale zmieniająca się moda w ubiorach. Zarzuca się też producentom
wstrzymywanie wyposażania wyrobów w atrakcyjne cechy użytkowe, aby je wprowadzić nieco
później, przez co poprzednie modele stają się automatycznie przestarzałe.
Krytycy twierdzą, że praktyka ta jest powszechnie stosowana w przemyśle elektroniki użytkowej i
komputerowej. Japońskie firmy produkujące aparaty fotograficzne, zegarki czy elektronikę użytkową
frustrują konsumentów, ponieważ szybkie i częste zastępowanie modeli nowymi powoduje trudności
w uzyskaniu części zamiennych, a warsztaty odmawiają naprawy starszych modeli. W ten sposób
zaplanowane starzenie gwałtownie niszczy zasadniczą wartość produktu.
I wreszcie, producentów obwinia się o stosowanie materiałów i komponentów, które szybciej ulegają
zniszczeniu, zużyciu, rdzewieniu lub zepsuciu, niż powinny. Na przykład, wielu producentów
materiałów zasłonowych dopuszcza znaczną zawartość procentową sztucznego jedwabiu.
Argumentują oni, że zasłony są przez to tańsze i lepiej się układają. Krytycy twierdzą natomiast, że im
większa zawartość sztucznego jedwabiu, tym mniejsza trwałość. Europejscy konsumenci stwierdzili
również ku swej irytacji, jak szybko rdzewieją niektóre marki europejskich opiekaczy do grzanek. Jak
na urządzenia rzadko będące w kontakcie z wodą jest to zdumiewający wyczyn technologiczny!
Zajmujący się marketingiem odpowiadają na to, że konsumenci lubią zmiany mody, stają się znużeni
starymi rzeczami, pragną odmiany w fasonach ubrań oraz chcą mieć samochody o nowej linii. Nie ma
przymusu kupowania nowej mody i gdyby zbyt mało ludzi aprobowało zmiany, firmy po prostu
poniosłyby fiasko.
Firmy nieraz wstrzymują się z wprowadzeniem nowości, zanim nie zostaną one w pełni
przetestowane lub wtedy gdy zwiększają koszt produktu w stopniu większym, niż konsument zechce
zapłacić, oraz z wielu innych ważnych powodów. Czyniąc tak ponoszą jednak ryzyko, że konkurenci
wprowadzą innowację i przechwycą rynek. Ponadto, firmy często zaczynają stosować nowe materiały,
aby obniżyć swe koszty i ceny. Wiele zatem z tzw. planowanego starzenia się wyrobu jest wynikiem
działania sił konkurencyjnych i technologicznych w wolnym społeczeństwie — sił, które prowadzą do
stałego ulepszania dóbr i usług.
Niska jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji
Ostatnim z oskarżeń wytaczanych przeciwko marketingowi jest to, że konsumenci będący w
niekorzystnej sytuacji są gorzej obsługiwani. Krytycy zwracają uwagę, że biedota miejska często jest
zmuszona do dokonywania zakupów w małych sklepach, handlujących gorszymi towarami i
żądającymi wyższych cen. Marketingowa dbałość o zysk oznacza także, że słabsi konsumenci
32
przestają być segmentem, który budzi zainteresowanie. Preferowanym segmentem są konsumenci o
najwyższych dochodach.
Oczywiste jest, że lepsze systemy marketingowe muszą uwzględniać obszary niskich dochodów —
pewnym rozwiązaniem byłoby organizowanie przez wielkie hurtownie punktów sprzedaży w
uboższych dzielnicach. Ponadto osoby o niskich dochodach z pewnością wymagają ochrony
konsumenckiej. Agencje ochrony konsumenta powinny podjąć działania przeciwko dostawcom, którzy
reklamują fałszywe wartości, sprzedają stare towary jako nowe lub udzielają zbyt kosztownych
kredytów. Od oszustów oferujących zaniżoną wartość powinno się oczekiwać wyrównania strat
konsumentom, podobnie jak to się stało w przypadku agentów funduszy emerytalnych w Wielkiej
Brytanii, którzy po wykryciu nadużyć przez OFT (Office of Fair Trading) zmuszeni byli do dokonania
rekompensat.
Przejdziemy teraz do formułowanej przez krytykę społeczną oceny wpływu marketingu na
społeczeństwo jako całość.
2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość
System marketingowy, w takiej postaci, w jakiej występuje w Europie i innych krajach wysoko
rozwiniętych poza krajami Ameryki Północnej, jest według formułowanych oskarżeń jeszcze jednym
„złem" nękającym społeczeństwo jako całość. Szczególnym celem ataków jest reklama. Wini się ją za
kreowanie fałszywych potrzeb, podsycanie zachłannych aspiracji i wpajanie społeczeństwu
nadmiernego materializmu.
Fałszywe pragnienia i nadmierny materializm
Krytycy zwracają uwagę, że w krajach rozwiniętych, np. w USA, system marketingowy skłania do
zbytniego zainteresowania posiadaniem dóbr materialnych. Ludzi osądza się bardziej według tego, co
mają, niż kim są. Aby zostać postrzeżonym jako człowiek sukcesu, należy mieć luksusowy dom lub
mieszkanie w pierwszorzędnej dzielnicy, drogi samochód, najnowsze markowe ubrania i elektronikę
użytkową.
Rozważmy jako przykład rynek obuwia sportowego. Przeszło ono obecnie tę samą drogę co kamery,
zegarki i telefony komórkowe — funkcjonalność nie ma znaczenia, jeśli nie towarzyszą jej
„technobajery" i wysoki styl. Weźmy takie Air Max Tailwind firmy Nike: mają one elastyczne
sznurowadła flexi-lace rozciągające się, by zapewnić stopie komfort; „interaktywne podparcie"
powodujące usztywnienie i dopasowanie do pojedynczego ruchu; porowate pokrycie wierzchów mesh
upper wykonane z lekkiej skóry syntetycznej i chłodzące stopy; plastikowe poduszki powietrzne
wypełnione sześciofluorkiem siarki jako dodatkową amortyzację wyściółki; elastyczne rowki na
podbiciu stopy umożliwiające naturalny ruch stopy i jej podparcie oraz „waflowe podeszwy" z
rzeźbionym bieżnikiem dające pewne oparcie i napęd! Stało się to już tak wyrafinowane, że nie
wystarczy obecnie powiedzieć, iż chce się kupić parę obuwia Nike. Słynne logo firmy (ptaszek) jest
bardziej widoczne na świecie niż cokolwiek innego. Tak więc jeśli chcesz zrobić mocne wrażenie,
powinieneś mieć bardzo rzadki lub bardzo drogi model. Alternatywą mogłoby być nabycie Adidasów z
krótkiej serii lub czegoś z nurtu niezależnego, takiego jak buty do jazdy na deskorolce firmy DC. S.
Tbeobold, The Art of Wearing Trainers, „The European", 21 August 1997, s. 50.
Czy w Europie i Azji występuje podobne zauroczenie pieniędzmi ? Jak jest w pozostałej części
świata? Nie jest celowe i możliwe wciąganie Czytelnika w szeroką debatę na temat podobieństw i
różnic dotyczących materialistycznych tendencji i zachowań w różnych kulturach oraz rozsądzanie,
czy marketing jest źródłową przyczyną takich pragnień. Odnotujmy raczej zjawisko generacji yuppie,
która pojawiła się w latach 80. i symbolizuje nową kulturę materialistyczną, jak się wydaje trwałą.
Chociaż w latach 90. wielu socjologów odnotowało reakcje przeciwko tej obfitości i marnotrawstwu lat
80. i powrót do bardziej podstawowych wartości oraz działania na rzecz społeczeństwa, nadal trwa
nasze zaślepienie rzeczami materialnymi. Na przykład w jednej z przeprowadzonych ostatnio ankiet
zadano pytanie, co ludzie cenią najbardziej w swym życiu. W odpowiedziach wymieniano:
satysfakcjonującą pracę (86%), szczęśliwe dzieci (84%), dobre małżeństwo (69%) i pożyteczność dla
społeczeństwa (66%). Kiedy jednak zadano pytanie o to, co najlepiej symbolizuje sukces, to 85%
ankietowanych odpowiedziało, że pieniądze i rzeczy, które można za nie nabyć2.
W tym zainteresowaniu rzeczami materialnymi krytycy widzą nie tyle naturalny stan ludzkiego umysłu,
ile raczej sprawę fałszywych pragnień wykreowanych przez marketing. Świat interesów stymuluje
pożądanie dóbr siłą swej reklamy wykorzystującej środki masowego przekazu do kreowania
materialistycznego modelu udanego życia. Ludzie pracują intensywniej, aby więcej zarobić. Ich
zakupy zwiększają produkcję krajowego przemysłu, który z kolei wykorzystuje nośniki reklamy do
stymulowania zwiększonego popytu na swą produkcję przemysłową. Uważa się, że marketing kreuje
fałszywe pragnienia i przynosi więcej korzyści przemysłowi niż konsumentom.
Tak sformułowana krytyka przecenia jednak zdolność przemysłu do kreowania potrzeb. Ludzie silnie
bronią się przed reklamą i innymi instrumentami marketingowymi. Marketing jest znacznie
skuteczniejszy, gdy odwołuje się do istniejących pragnień, niż gdy próbuje kreować nowe. Ponadto,
ludzie, podejmując decyzję o zakupie, poszukują informacji i zazwyczaj nie polegają na jednym
źródle. Konsumenci wykazują w końcu racjonalne zachowania nabywcze: jeśli nawet na niewielki
zakup mogły mieć wpływ przesłania reklamowe, ponowny zakup nastąpi tylko wtedy, gdy walory
33
produktu będą zgodne z obietnicą. I wreszcie, znaczny odsetek niepowodzeń przy wprowadzaniu
nowych produktów wskazuje, że producenci nie zawsze są w stanie kontrolować popyt.
Na głębszy poziom naszych pragnień i wartości wpływa nie tylko działalność marketingowa, lecz
także rodzina, grupy rówieśnicze, religia, pochodzenie etniczne i wykształcenie. Jeżeli społeczeństwo
staje się wysoce zmaterializowane, to wartości te wypływają z zachodzących w nim podstawowych
procesów, daleko wykraczających poza to, co mogłyby stworzyć przedsiębiorstwa wraz ze środkami
masowego przekazu. Na przykład znaczenie bogactwa i posiadania dóbr materialnych dla
Chińczyków przebywających w obcych krajach jest raczej pochodną czynników społecznych i
kulturowych niż zachodniej reklamy.
Niedostatek dóbr publicznych
Przedsiębiorców oskarża się o nadmierną sprzedaż dóbr prywatnych kosztem dóbr publicznych.
Zwiększająca się ilość dóbr prywatnych wymaga coraz liczniejszych usług publicznych, te jednak
zazwyczaj nie nadążają za nimi. Na przykład wzrost liczby posiadaczy samochodów (dobro prywatne)
wymaga większej liczby dróg, miejsc parkingowych, służb policyjnych i kontroli ruchu drogowego
(dobra publiczne). Nadmierna sprzedaż dóbr prywatnych niesie ze sobą koszty społeczne. Dla
samochodów kosztami tymi są zagęszczenie ruchu, zanieczyszczenie powietrza, wzrost liczby ofiar
śmiertelnych i rannych wskutek wypadków drogowych.
Należy znaleźć sposób na utrzymanie równowagi miedzy dobrami prywatnymi a publicznymi. Jedną z
opcji jest zmuszenie producentów, aby ponosili pełne koszty społeczne swych działań. Rząd może np.
zażądać od producentów samochodów, aby wytwarzali pojazdy z dodatkowym wyposażeniem bezpieczeństwa i lepszymi systemami kontroli zanieczyszczeń. Producenci będą wtedy zmuszeni podnieść
ceny, by móc pokryć dodatkowe koszty. Jeżeli jednak nabywcy uznają ceny niektórych samochodów
za zbyt wysokie, to producenci takich samochodów wypadną z rynku, a popyt przesunie się w
kierunku wyrobów tych producentów, którzy będą w stanie pokryć koszty zarówno prywatne, jak i
społeczne.
Zanieczyszczenie środowiska kulturowego
Jedno z oskarżeń kierowanych pod adresem marketingu dotyczy zanieczyszczania środowiska
kulturowego. Reklama stale atakuje nasze zmysły. przerywa poważne programy, „szatkuje"
zadrukowane stronice, szpeci pejzaż (tablice z plakatami). Wtręty reklamowe bezustannie
zanieczyszczają ludzki umysł, ponieważ ich przesianiem jest materializm, seks, siła i prestiż. Jakkolwiek większość ludzi nie uważa reklamy za zbytnio dokuczliwą (niektórzy traktują ją nawet jako
najlepszy element programu telewizyjnego), to jednak krytycy apelują o dokonanie zasadniczych
zmian.
Na oskarżenia o czynienie „komercyjnego hałasu" specjaliści ds. marketingu odpowiadają
następującymi argumentami. Po pierwsze, tworząc przekaz, mają oni nadzieję, że dotrze on przede
wszystkim do docelowych adresatów. Jednak ze względu na masowość kanałów komunikacji część
ogłoszeń dociera również do tych, którzy nie interesują się produktem; ich więc reklama znudzi lub
zirytuje. Ludzie kupujący czasopisma o zgodnym ze swoimi zainteresowaniami profilu — np. „Yogue"
lub „Fortune" — rzadko skarżą się na zamieszczane tam ogłoszenia, gdyż pisma owe reklamują
interesujące ich produkty. Po drugie, reklamy sprawiają, że opłaty za radio i telewizję są mniejsze, a
koszty gazet i czasopism — niższe. Większość ludzi sądzi, że to niewielka cena za takie korzyści.
Nadmierna władza polityczna
Kolejnym punktem krytyki jest nadmierna władza polityczna świata interesów. Potentaci ropy naftowej,
tytoniu, farmaceutyków, usług finansowych i alkoholu mają poparcie wpływowych polityków i
urzędników państwowych, którzy pilnują interesów branży na niekorzyść interesu publicznego.
Kierujących reklamą oskarża się o nadmierną władzę nad środkami masowego przekazu,
ograniczającą możliwości dostarczania niezależnej oraz obiektywnej informacji.
Formułowanie kart praw obywatelskich i coraz większy nacisk na ochronę konsumenta w latach 90.,
nieodwracalnie doprowadzą do zwiększenia odpowiedzialności przedsiębiorstw. Liczne i potężne
interesy przedsiębiorców, uznawane niegdyś za nietykalne, udało się szczęśliwie ujarzmić w interesie
publicznym. Na przykład w USA Ralph Nader, prowadzący kampanię na rzecz obrony praw
konsumenta, spowodował wprowadzenie ustawodawstwa zobowiązującego przemysł samochodowy
do produkowania bezpieczniejszych samochodów. Raport Generalnego Lekarza zmusił producentów
papierosów do umieszczania ostrzeżeń zdrowotnych na opakowaniach. Ponadto, środki przekazu
uzyskują dochody od wielu reklamodawców, łatwiej jest zatem oprzeć się naciskom jednego lub kilku
z nich. Nadmierna siła podmiotów gospodarczych prowadzi do pojawienia się sił reakcji, które
utrzymują w ryzach i równoważą tę dominację.
2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze
Zdaniem krytyków praktyki marketingowe stosowane przez firmę mogą wyrządzać szkodę innym
firmom i osłabiać konkurencję. Zwraca się tu uwagę na trzy problemy: przejmowanie konkurentów,
praktyki marketingowe, które tworzą bariery wejścia na rynek, oraz nieuczciwe praktyki
konkurencyjne.
Krytycy twierdzą, że firmy ponoszą szkodę, a konkurencja słabnie, kiedy rozwój firm polega na
przejmowaniu konkurentów, nie zaś na wprowadzaniu własnych nowych produktów. W samym tylko
34
przemyśle samochodowym nastąpiła w ostatniej dekadzie fala przejęć: General Motors wykupił
brytyjskiego wytwórcę samochodów sportowych Lotus, Ford nabył 75% akcji brytyjskiej firmy Aston
Martin, produkującej ręcznie montowane samochody wyczynowe, oraz Jaguara, Fiat wchłonął Ferrari,
BMW przejął Rover Group, zaś Volkswagen kontroluje zakłady Skoda. Te i wiele innych przejęć w
pozostałych branżach, takich jak produkcja żywności, telekomunikacja czy farmacja, doprowadziły do
obaw o coraz większe osłabienie konkurencji.
Przejęcia to skomplikowane zagadnienie. Przejęcie przedsiębiorstwa może być czasami dobre dla
społeczeństwa. Firma przejmująca może odnieść korzyści wynikające ze skali produkcji i prowadzące
do obniżki kosztów i cen. Gdy dobrze zarządzana firma przejmie gorzej zarządzaną, wydajność
wzrośnie. Branża nie dość konkurencyjna może w wyniku przejęcia stać się bardziej konkurencyjną.
Przejęcia mogą jednak przynieść szkodę, dlatego są ściśle regulowane przez państwo.
Krytycy podnoszą również zarzut, że praktyki marketingowe blokują wejście nowych firm do branży.
Wykorzystywanie patentów i duże wydatki na promocję mogą sprawić, że dostawcy i dealerzy będą
unikać konkurentów lub eliminować ich. Ludzie zaangażowani w ustawodawstwo antymonopolowe
uznają, że niektóre bariery są naturalną konsekwencją prowadzenia interesów na dużą skalę. Innym
barierom można zaradzić za pomocą istniejącego i nowo tworzonego prawa. Niektórzy krytycy
proponują np. progresywny podatek od wydatków na reklamę, co miałoby osłabić znaczenie kosztów
sprzedaży jako zasadniczej bariery wejścia na rynek.
Trzeba wreszcie wspomnieć, że wiele firm istotnie stosuje nieuczciwe konkurencyjne praktyki
marketingowe, których celem jest działanie na szkodę lub po prostu zniszczenie innych firm. Może to
być obniżka cen poniżej kosztów, groźba zerwania kontraktu z dostawcami czy zniechęcanie do
nabywania produktów konkurentów. Liczne przepisy prawa mają zapobiegać takiej drapieżnej
konkurencji. Trudno jednak udowodnić, że działanie miało rzeczywiście taki charakter. Gdy linie
lotnicze Laker Airlines po raz pierwszy zaatakowały British Airways na najbardziej dochodowych
trasach, kontratak był spóźniony. Laker zaczął pożyczać znaczne sumy pieniędzy na rozwój swej floty
powietrznej. Kiedy nastąpiła aprecjacja dolara amerykańskiego względem innych walut, był już
obciążony ogromnym długiem dolarowym i zobowiązaniami z tytułu odsetek. British Airways
agresywnie obniżyły wtedy ceny na większość lukratywnych tras Lakera i przywróciły je do
normalnego poziomu dopiero po doprowadzeniu Lakera do bankructwa i zupełnym usunięciu go z
areny konkurencyjnej.
Pozostaje pytanie, czy była to nieuczciwa konkurencja, czy też zdrowe współzawodnictwo
sprawniejszego przewoźnika z mniej sprawnym.
2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing
Ponieważ niektórzy upatrują w przedsiębiorczości przyczyny wielu nieszczęść gospodarczych i
społecznych, od czasu do czasu pojawiają się ruchy fundamentalistów mające utrzymać świat
interesów w ryzach. Głównymi takimi ruchami są: konsumeryzm i ruch ochrony środowiska.
2.4.1 Konsumeryzm
Zachodnie firmy trzykrotnie stały się celem zorganizowanych ruchów konsumenckich. Pierwszy ruch
konsumencki pojawił się w USA na początku XX w. Podsyciły go rosnące ceny, relacje Uptona
Sinclaira o warunkach pracy w rzeźniach miejskich i skandale w przemyśle farmaceutycznym. Druga
fala wystąpiła w połowie lat 30. Punktem zapalnym był skok cen dóbr konsumpcyjnych podczas
wielkiego kryzysu i kolejny skandal z lekami.
Trzeci raz ruch ten dał o sobie znać w latach 60. Konsumenci stali się lepiej wykształceni, produkty
coraz bardziej złożone i niebezpieczne, większe też było niezadowolenie z amerykańskich instytucji.
Pojawił się na scenie Ralph Nader, który w tych latach zainicjował wiele posunięć, a znani pisarze
oskarżyli wielkie przedsiębiorstwa o stosowanie marnotrawnych i nieetycznych praktyk. Prezydent
John F. Kennedy oznajmił, że konsumenci mają prawo do bezpieczeństwa i dokonywania wyboru,
mają być informowani i wysłuchiwani. Kongres USA zbadał kilka branż i zaproponował ustawy
chroniące konsumenta. Od tego czasu powstało wiele grup konsumenckich i uchwalono szereg ustaw
dotyczących konsumentów. Ruch konsumencki rozprzestrzenił się za granicę i stał się bardzo silny w
Europie.
Czym jednak jest ruch konsumencki? Konsumeryzm to zorganizowany ruch obywateli i agencji
rządowych, którego celem jest zwiększenie praw i znaczenia nabywców względem sprzedawców.
Tradycyjne prawa sprzedawców obejmują:
• prawo wprowadzenia na rynek dowolnego produktu w każdym rozmiarze i modelu, pod warunkiem
że nie stanowi on zagrożenia dla zdrowia lub bezpieczeństwa bądź — jeżeli stanowi — umieszczenia
odpowiednich ostrzeżeń i zabezpieczeń;
• prawo ustalenia dowolnej ceny na produkt, pod warunkiem braku jakiejkolwiek dyskryminacji w
obrębie tej samej kategorii nabywców;
• prawo wydatkowania dowolnych kwot na promocję produktu, pod warunkiem że nie da się tego
określić mianem nieuczciwej konkurencji;
• prawo do propagowania dowolnych informacji o produkcie, pod warunkiem że nie wprowadzają
one w błąd lub nie są nieuczciwe w swej treści lub wykonaniu;
• prawo stosowania wszelkich systemów bodźców skłaniających do zakupu, pod warunkiem że nie
są one nieuczciwe i nie wprowadzają w błąd.
Tradycyjne prawa nabywcy to:
35
• prawo do niekupienia produktu oferowanego na sprzedaż;
• oczekiwanie, że produkt jest bezpieczny;
• oczekiwanie, że cechy produktu są zgodne z deklarowanymi.
Porównując te prawa, wiele osób dochodzi do wniosku, że przewaga leży po stronie sprzedawcy. To
prawda, że nabywca może odmówić kupna. Krytycy sądzą jednak, że nabywca ma zbyt mało
informacji, wykształcenia i ochrony, aby móc podjąć roztropną decyzję w obliczu wyrafinowanych
sprzedawców. Obrońcy konsumentów żądają dla nich następujących dodatkowych praw:
• prawa do otrzymania dobrej informacji o ważnych aspektach produktu,
• prawa do ochrony przed wątpliwymi produktami i praktykami marketingowymi,
• prawa do wywierania takiego wpływu na produkty i praktyki marketingowe, aby nastąpiło
podniesienie , jakości życia".
Każde z zaproponowanych praw prowadzi do skonkretyzowanych propozycji formułowanych przez
konsumerystów. Prawo do otrzymania dobrej informacji obejmuje prawo poznania realnego
oprocentowania pożyczki (rzetelność pożyczki), prawdziwej ceny jednostkowej danej marki (wycena
jednostkowa), walorów odżywczych artykułów spożywczych (informacje o wartości odżywczej na
opakowaniu), świeżości produktu (jawne datowanie) i rzeczywistych korzyści z produktu (rzetelność
reklamy). Propozycje odnoszące się do ochrony konsumenta obejmują wzmocnienie praw
konsumenta w przypadkach oszustw ze strony przedsiębiorców, wymaganie wzrostu bezpieczeństwa
produktów i nadanie większych uprawnień agencjom rządowym. Propozycje związane z jakością
życia to kontrola komponentów wchodzących w skład niektórych produktów (np. detergentów) i
opakowań (pojemniki na napoje), obniżenie poziomu „szumu reklamowego" oraz wprowadzenie
przedstawicieli konsumentów do rad nadzorczych firm w celu ochrony interesów konsumenta.
Konsumenci nie tylko mają prawo do ochrony, lecz także ponoszą za nią odpowiedzialność i nie
powinni jej przekazywać nikomu innemu. Ci z konsumentów, którzy sądzą, iż wdali się w zły interes,
mają do dyspozycji kilka sposobów zaradzenia temu. Może to być pisemna skarga do kierownictwa
firmy lub do mediów, skontaktowanie się z rządowymi lub prywatnymi agencjami i instytucjami, a
także droga sądowa.
2.4.2 Ruch ochrony środowiska
O ile konsumeryzm troszczy się o to, czy system marketingowy skutecznie zaspokaja potrzeby
konsumentów, o tyle działacze ruchu ochrony środowiska zajmują się skutkami oddziaływania
marketingu na środowisko oraz kosztami zaspokajania potrzeb i pragnień konsumentów. Interesują
się zniszczeniami ekosystemu powodowanymi przez kopalnie odkrywkowe, nadmierną eksploatację
lasów, kwaśne deszcze, zanik warstwy ozonowej atmosfery, toksyczne odpadki i nieczystości.
Przedmiotem ich zainteresowania jest też ubytek terenów rekreacyjnych oraz problemy zdrowotne
mające związek z zanieczyszczeniem powietrza, wód i chemicznymi dodatkami do żywności. Te
zagadnienia są podstawą ruchu ochrony środowiska — zorganizowanych działań świadomych
obywateli i agencji rządowych, których celem jest ochrona i poprawa środowiska życiowego ludzi.
Ruch ochrony środowiska nie jest wymierzony przeciwko marketingowi i konsumpcji. Jego
pragnieniem jest po prostu, aby ludzie i organizacje działali z większą troską o środowisko, a więc nie
zwiększali konsumpcji, możliwości wyboru lub zadowolenia konsumenta, ale raczej maksymalnie
podnosili jakość życia. ,Jakość życia" oznacza nie tylko ilość i jakość dóbr konsumpcyjnych i usług,
lecz również jakość środowiska. Działacze tego ruchu chcieliby, aby koszty środowiskowe były
uwzględniane w procesie podejmowania decyzji przez producentów i konsumentów.
Działalność tego ruchu szczególnie mocno dotknęła niektóre branże. Przemysł, służby komunalne,
stalownie i zakłady chemiczne musiały ponieść znaczne wydatki na wprowadzenie czystych
technologii, gospodarki odpadami i instalację urządzeń oczyszczających. Przemysł samochodowy
musiał wprowadzić kosztowne urządzenia do kontroli emisji spalin. W niektórych krajach rządy
wprowadziły ostre przepisy dla producentów samochodów, wynikające z potrzeb ochrony środowiska.
W Niemczech ministerstwo ochrony środowiska zagroziło przemysłowi samochodowemu, że
wprowadzi ustawowy przymus zorganizowania systemu przetwarzania zużytych samochodów
(recycling). Przemysł opakowań musiał znaleźć sposoby zredukowania ilości odpadów i zużycia
energii. Przemysł naftowy został zmuszony do opracowania nowych niskoołowiowych i
bezołowiowych paliw. Branże te często wyrażają oburzenie wobec przepisów dotyczących ochrony
środowiska, zwłaszcza wobec tych, które są wprowadzane zbyt gwałtownie, w sposób nie
pozwalający firmom na dokonanie właściwych modyfikacji. Powstałe przy tym znaczne koszty są następnie przerzucane na nabywców.
W XXI w. ruch ochrony środowiska stworzy specjalne wyzwania dla rynków globalnych. W miarę
obniżania się barier międzynarodowych dla handlu oraz ekspansji rynków globalnych zagadnienia
ochrony środowiska będą wywierać coraz większy wpływ na handel międzynarodowy. Państwa
Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i innych rozwiniętych regionów świata wprowadzają coraz
ostrzejsze normy środowiskowe. Na przykład porozumienie towarzyszące Północnoamerykańskiemu
Układowi Wolnego Handlu (NAFTA) ustanowiło komisję mającą rozstrzygać zagadnienia ochrony
środowiska.
Wiele dyrektyw odnoszących się do ochrony środowiska jest wciąż formułowanych przez Komisję
Europejską. Wśród nich jest dyrektywa o ekozarządzaniu i auditingu zawierająca wytyczne tworzenia
odnośnych przepisów w krajach członkowskich. Dla pracowników marketingu przychodzą ciężkie
czasy. Muszą oni podnieść ceny, aby pokryć koszty związane z ochroną środowiska, wiedząc dobrze,
że trudniej będzie sprzedać produkt. Jednak zagadnienia ochrony środowiska stały się w naszym
36
społeczeństwie tak ważne, że nie ma już powrotu do czasów, w których nieliczne tylko osoby martwiły
się o to, jakie będą skutki decyzji dotyczących produktu i marketingu dla jakości środowiska.
Polityka ochrony środowiska jest wciąż jednak odmienna w różnych krajach i w ciągu co najmniej
najbliższych 15 lat nie oczekuje się jednolitych standardów światowych. Chociaż w Danii, Niemczech,
Japonii i USA w pełni wdrożono politykę ochrony środowiska, a oczekiwania opinii publicznej są tam
wysokie, to niektóre wielkie kraje (Chiny, Indie, Brazylia i Rosja) są dopiero we wczesnym stadium
opracowywania tej polityki. Ponadto, czynniki środowiskowe motywujące konsumentów w jednym
kraju mogą nie mieć wpływu w innym. Na przykład butelki do napojów z miękkiego PCW nie mogą
być używane w Szwajcarii i w Niemczech. Są one jednak preferowane we Francji, gdzie opracowano
obszerny program ich przetwarzania. Firmy wielonarodowe widzą więc trudność w opracowaniu takich
standardowych praktyk w dziedzinie ochrony środowiska, które mogłyby być stosowane na całym
świecie. Poprzestają więc na sformułowaniu ogólnej polityki, którą za pomocą specjalnych programów
dopasowują do lokalnych przepisów i oczekiwań.
Lata 90. często były postrzegane jako „dekada Ziemi". Ochrona naturalnego środowiska stała się
jednym z najważniejszych zagadnień absorbujących ludzi na całym świecie. Firmy odpowiedziały na
to „zielonym marketingiem" — opracowaniem bezpieczniejszych ekologicznie produktów,
wprowadzeniem opakowań nadających się do ponownego przetworzenia lub ulegających biodegradacji, wzmożoną kontrolą emisji zanieczyszczeń i bardziej oszczędnym wykorzystaniem energii.
Zasadniczą sprawą jest uznanie, że świadomy problemów ochrony środowiska marketing jest częścią
całościowego zarządzania środowiskiem i nie powinien być rozpatrywany w odosobnieniu. Rozsądne
stosowanie praktyk „zielonego marketingu" wymaga:
• wszechstronnej oceny aktualnej działalności firmy w dziedzinie ochrony środowiska;
• głęboko zaangażowanego monitorowania, auditingu, rejestrowania i pomiaru poprawy tej
działalności;
• opracowania realnej polityki środowiskowej z jasno wyrażonymi celami i programem działania;
• monitorowania rozwoju programów ekologicznych (aby nie pozostać w tyle za wciąż zmieniającymi
się przepisami);
• inwestowania w kształcenie i szkolenie załogi, badania i technologie związane z ochroną
środowiska;
• programów wspierania i szkolenia konsumentów z zamiarem zwiększenia ich odpowiedzialności
za środowisko przez dostarczanie informacji (telefoniczne linie informacyjne) oraz zbiórkę zużytych
produktów;
• programów szkolenia dostawców;
• tworzenia koalicji i pomostów łączących różne interesy;
• wkładu do programów ochrony środowiska;
• ściślejszego dostosowania się do wartości marketingowych, polegających na sprzedawaniu
korzyści zamiast produktów i utrzymywaniu wartości firmy, a nie tylko samego produktu.
2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing
Zaniepokojenie obywateli praktykami marketingowymi prowadzi zwykle do zwrócenia uwagi całej
opinii publicznej oraz do wysunięcia propozycji ustawodawczych. Nowe przepisy są poddawane pod
dyskusję, wiele z nich nie zostanie wprowadzonych, niektóre ulegną modyfikacjom, a mała część
stanie się działającym prawem.
Na rysunku 2.1 przedstawiono podstawowe zagadnienia prawne, z którymi spotykają się kierujący
marketingiem. Na marketing wpływa system prawny poszczególnych państw. Zadaniem do
wykonania jest przetłumaczenie tych przepisów prawa na język zrozumiały dla osób podejmujących
decyzje marketingowe dotyczące relacji konkurencyjnych, produktów, cen, promocji i kanałów
dystrybucji.
Po przeanalizowaniu działań publicznych i obywatelskich kontrolujących marketing — konsumeryzmu,
ruchu ochrony środowiska i regulacji prawnych — oraz sposobu, w jaki wpływają na marketing,
przejdziemy teraz do omówienia działań sektora przedsiębiorstw. Zbadamy, jak może on oddziaływać
na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego, czyli takiego, który doprowadził do powstania
różnych nurtów „światłego" marketingu i sprzyja etyce.
2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie
odpowiedzialnego
Początkowo wiele firm sprzeciwiało się konsumeryzmowi i ruchowi ochrony środowiska, uważając, że
formułowana przez nie krytyka jest nieuczciwa bądź nieistotna. Obecnie jednak większość z nich
dorosła do uznania nowych praw konsumentów, a przynajmniej ogólnych zasad. O ile pojawiają się
sprzeciwy wobec niektórych rozwiązań prawnych uznawanych za niewłaściwe, o tyle uznaje się
prawo konsumentów do informacji i ochrony.
Spośród tej większości liczne firmy pozytywnie odpowiedziały na konsumeryzm i ruch ochrony
środowiska, chcąc lepiej zaspokoić potrzeby klienta. Odpowiedzialni sprzedawcy przyciągną
nabywców bądź przez wyparcie mniej odpowiedzialnych, bądź przez zmuszenie tych ostatnich do
zaniechania niewłaściwych praktyk.
2.5.1 Światły marketing
37
Filozofia światłego marketingu głosi, że marketing firmy powinien służyć jak najlepszemu i
długotrwałemu działaniu systemu marketingowego. Na światły marketing składają się: marketing
zorientowany na konsumenta, marketing innowacyjny, marketing wartości, marketing oparty na
poczuciu misji oraz marketing społeczny. Ponadto, światły marketing powinien odzwierciedlać etykę
gospodarczą.
Marketing zorientowany na konsumenta
Marketing zorientowany na konsumenta oznacza, że firma postrzega i organizuje swe działania
marketingowe, mając na względzie punkt widzenia konsumenta. Powinna się ona starać wyczuć,
obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów. Rozważmy poniższy przykład.
Richardson Sheffield, brytyjski wytwórca sztućców, pokonał w latach 80. silną konkurencję na
wykazującym stagnację rynku Wielkiej Brytanii. Dokonał tego w dużej mierze dzięki uszczęśliwianiu
klientów. Szef firmy, Bryon Upton, twierdzi, że najważniejszym składnikiem recepty Richardsona na
sukces stał się ogromny nacisk, jaki firma kładła na zadowolenie klienta i relacje z nim. Widocznymi
tego objawami była szybkość, z jaką reagowano na zapytania i zamówienia (na listy odpowiadano
tego samego dnia, na teleksy w ciągu godziny, próbki dostarczano w ciągu dwóch dni), a także
programy rozwoju produktu inicjowane przez konsumentów. Kiedy od największego amerykańskiego
detalisty, Sears Roebuck, nadeszło zapytanie o „nóż kuchenny nie wymagający ostrzenia",
Richardson — zamiast wzorem licznych konkurentów, do których zwracał się Sears, odpowiedzieć:
„Nie produkujemy takich noży, nikt ich nie produkuje, zatem nie można ich zrobić" — zastanowił się
nad problemem. Ostatecznie opracował zarówno sam nóż, jak i oprzyrządowanie do automatycznego
ostrzenia specjalnie żłobkowanej krawędzi. Równie staranna uwaga poświęcona życzeniom
konsumentów zaowocowała szeroką linią produktów, począwszy od serii 30 noży profesjonalnych
najwyższej jakości, a skończywszy na nożykach wręczanych na stacjach benzynowych w ramach
promocji.
Marketing innowacyjny
Zgodnie z zasadą marketingu innowacyjnego firma powinna stale poszukiwać rzeczywistych ulepszeń
produktu i marketingu. Firma, która przeoczy nowe i lepsze sposoby działania, może w końcu stracić
klientów na rzecz innej, która takie sposoby znalazła. Ola Narsson jest dyrektorem do spraw ochrony
środowiska Scandic Hotels. Jego dążenie do przekształcenia tej sieci hotelowej w przedsięwzięcie
przyjazne środowisku rozpoczęło rewolucję w europejskiej branży rekreacji. Podczas kadencji
Ivarssona hotele Scandic przeprojektowano w sposób zasadniczo zmniejszający obciążenie
środowiska. Roczne zużycie tworzyw sztucznych obniżono o 90 ton, zużycie metalu zredukowano o
25 ton, emisja szkodliwych substancji chemicznych spadła o 25 ton, ilość niesortowanych odpadów
produkowanych przez całą sieć zmniejszyła się o 50%. Jednocześnie program Ivarssona przyczynił
się do zwiększenia popularności sieci, co pomogło jej w wydostaniu się z trudności, w jakich znalazła
się na początku lat 90.
Kluczowym pojęciem owej rewolucji w projektowaniu stał się „pokój do odzysku" stworzony przez
Ivarssona przy pomocy ekipy własnych architektów. Udało im się zaprojektować pokój, którego
wyposażenie aż w 97% nadawało się do ponownego przetworzenia. Od tego czasu Scandic zbudował
ich 2700 na całym świecie.
Ola Ivarsson wyjaśnia: „Zidentyfikowaliśmy najczęściej powtarzające się czynności naszych klientów i
znaleźliśmy sposoby, aby były one mniej szkodzące środowisku". Stwierdził przy tym, że wiele
spośród najlepszych rozwiązań okazało się najmniej skomplikowanymi. „Najbardziej twórcze idee były
zaskakująco proste. Na przykład, dotąd dostarczaliśmy mydło w miniaturowych kostkach i szampon w
buteleczkach o pojemności 50 ml. Jednak większość klientów zużywała tylko niewielką część tych
ilości podczas swego pobytu, zdecydowaliśmy się więc oferować mydło i szampon w dozownikach.
Pozwala to nam corocznie oszczędzić ponad 25 ton mydła i szamponu".
System dozowników wprowadzony przez Scandic Hotels oraz pozostałe innowacje, takie jak
używanie naturalnych, odnawialnych materiałów (drewno, wełna i bawełna) w całej sieci, zaczynają
się przyjmować wśród hotelarzy europejskich, przynosząc korzyści zarówno ekonomiczne, jak i dla
środowiska.
„Konsumenci nie powinni jednak odczuwać obniżenia komfortu" — mówi Ivarsson. „Nasze pokoje
nadające się do odzysku są co najmniej tak samo wygodne jak pozostałe, i zawsze są rezerwowane
jako pierwsze. Nietrudno pojąć, dlaczego są tak popularne. Wystarczy spojrzeć na to całe
wyposażenie z drewna, ma się miłe poczucie domu, serdeczności, gościnności — jest to piękne"7.
Marketing wartości
Według zasady marketingu wartości firma powinna większość swych zasobów kierować na inwestycje
marketingowe tworzące wartość. Wiele działań w ramach marketingu — jednorazowe promocje
sprzedaży, niewielkie zmiany opakowań, pompatyczna reklama — może zwiększyć sprzedaż w
krótkim okresie, jednak dodaje mniej wartości, niż zrobiłaby to rzeczywista poprawa jakości, cech
użytkowych czy wygody produktu. Światły marketing wzywa do budowania długofalowej lojalności u
klientów przez stałe zwiększanie wartości, jaką klient otrzymuje z oferty marketingowej firmy.
Dobrym przykładem takiego działania marketingu jest firma komputerowa Dell, będąca pionierem
sprzedaży wysyłkowej komputerów osobistych pod koniec lat 80. Firma ta uznała, że nabywcy
komputerów PC mają coraz większą wiedzę o sprzęcie i oprogramowaniu, którego pragną, i do
38
podjęcia decyzji o zakupie nie są im potrzebne rady i wtrącanie się sprzedawców. Klienci chcieli
szybkiej dostawy i rzetelnego serwisu po sprzedaży oraz pomocy w obsłudze. Nie potrzebowali przy
tym pośredników, Dell ominął tradycyjne kanały dystrybucji wykorzystywane przez konkurentów i,
sprzedając bezpośrednio klientom, stworzył innowacyjny układ — unikatową propozycję sprzedaży
(uniąue selling point). Pomysł ten okazał się tak skuteczny, że podjęło go wielu konkurentów. Obecnie
Dell nadal utrzymuje bezpośrednie relacje z klientami, pozwala to lepiej ich wysłuchać, szybciej uczyć
się i żywiej reagować na zmieniające się i odmienne potrzeby klientów.
Marketing oparty na poczuciu misji
Poczucie misji w marketingu oznacza, że firma powinna zdefiniować swą misję w szerokich
kategoriach społecznych, nie zaś w wąskim pojęciu produktu. Jeżeli firma zdefiniuje misję społeczną,
jej pracownicy mają poczucie właściwego kierunku swoich działań. Jako przykład podajmy misję Cooperative Bank. Oczywiście, definiując misję w wąskim sensie produktu Co-operative Bank mógł
sprzedawać swoje usługi bankowe, lecz zdecydował się na promowanie szerszej misji — bycia
bankiem etycznym, powstrzymującym się od nawiązywania kontaktów z firmami angażującymi się w
tzw. niewłaściwe praktyki, poczynając od firm zajmujących się handlem futrami, a skończywszy na
producentach wyrobów tytoniowych.
Marketing społeczny
Zgodnie z zasadą marketingu społecznego światła firma podejmuje decyzje marketingowe, biorąc pod
uwagę pragnienia i długofalowe interesy konsumentów, potrzeby firmy i długofalowe interesy
społeczeństwa. Firma ma świadomość, iż pomijając długofalowe interesy konsumenta i
społeczeństwa nie przysłuży się im. Istota problemu polega na tym, że w większości przypadków
potrzeby konsumenta, jego pragnienia i długofalowe interesy są zbieżne, sami więc konsumenci
najlepiej osądzą, co jest dla nich dobre, a co złe. Nie zawsze jednak klienci podejmują decyzje, które
są dla nich korzystne. Ludzie życzą sobie jeść tłusto, co szkodzi ich zdrowiu, niektórzy chcą palić
papierosy, wiedząc, że palenie skraca im życie, a innym zanieczyszcza otoczenie, wielu znajduje
upodobanie w piciu alkoholu mimo zgubnych skutków. Aby móc utrzymać pod kontrolą potencjalne
złe skutki marketingu, należy zapewnić rozpowszechnianie w środkach przekazu argumentów
przeciwko paleniu, tłustemu jedzeniu i nadużywaniu alkoholu. Potrzebna jest także regulacja, spontaniczna lub ustawowa, niezdrowego popytu.
Drugi problem dotyczy tego, że pragnienia konsumentów stają niekiedy w sprzeczności z dobrobytem
społecznym. Jeżeli celem marketingu miałoby być spełnienie pragnień konsumentów, to wobec
niezdrowych pragnień pojawia się dylemat. Konsumenci pragną wygody i prestiżu związanych z
meblami, drzwiami, ramami okiennymi wykonanymi z pełnego drewna, natomiast społeczeństwo
chciałoby zachować lasy deszczowe nad Amazonką; konsumenci życzą sobie komfortu związanego z
klimatyzacją, ludziom potrzebna jest jednak warstwa ozonowa atmosfery; powinno się na całym
świecie używać benzyny bezołowiowej, nie wszyscy jednak się tym przejmują. Marketing musi być
bardziej wyczulony na brak spójności między pragnieniami konsumentów a dobrem społeczeństwa.
Jeżeli brakuje działań inicjowanych przez ruchy konsumenckie i własne poczucie odpowiedzialności
konsumentów, to zadaniem marketingu staje się kontrola i regulowanie własnej działalności
dotyczącej dostarczania takich dóbr i usług, które byłyby dla społeczeństwa jako całości niepożądane.
W przeciwnym razie wyręczy ich w tym ustawodawstwo.
Marketing zorientowany na społeczeństwo powinien wdrażać produkty, które nie tylko sprawiają
zadowolenie, lecz także przynoszą korzyści. Różnicę między tymi pojęciami przedstawia rysunek 2.2.
Produkty można sklasyfikować według stopnia, w jakim dostarczają konsumentowi bezpośredniego
zadowolenia, i według długofalowych dlań korzyści. Produkty pożądane przynoszą zarówno
natychmiastowe duże zadowolenie, jak i znaczne długofalowe korzyści. Takim pożądanym produktem
mogą być smaczne i pożywne płatki śniadaniowe. Używki przynoszą natychmiastowe duże
zadowolenie, mogą jednak szkodzić konsumentom w dłuższym okresie (np. napoje alkoholowe,
papierosy). Produkty zbawienne są mało atrakcyjne, ale przynoszą konsumentom korzyści w
dłuższym czasie. Samochodowe pasy bezpieczeństwa i poduszki powietrzne to przykłady takich
produktów. I wreszcie, produkty nietrafione, np. nieskuteczne lekarstwa o złym smaku, to takie
produkty, które nie znajdują natychmiastowego uznania i nie przynoszą żadnych długofalowych
korzyści.
Używki, mimo iż sprzedają się bardzo dobrze, mogą jednak wyrządzić szkodę konsumentowi. Szansą
tkwiącą w takim produkcie jest więc dodanie doń długofalowych korzyści bez pozbawiania go cech
decydujących o przyjemności. Z kolei produktom zbawiennym należy dodać pewne cechy używek, tak
aby stały się atrakcyjniejsze dla konsumentów. Tu przykładem mogą być syntetyczne tłuszcze i ich
substytuty, takie jak Simplesse firmy NutraSweet czy Olese firmy P&G.
2.5.2 Etyka marketingu
Etyka, w najszerszym znaczeniu tego słowa, wysuwa się na czołowe miejsce w programach
przedsiębiorstw. Nie ma tygodnia, aby któraś z wiodących firm nie stała się obiektem słusznych lub
niesłusznych oskarżeń o stosowanie nieetycznych praktyk przedsiębiorczych, bez względu na to, czy
jest to Ford unikający czarnoskórych w swych broszurach reklamowych, czy też brytyjski Shell
39
zatapiający niepotrzebną platformę wiertniczą Brent Spar na Morzu Północnym lub firma McYitie
wykorzystująca tłuszcz z węgorzy piaskowych, zagrożonego gatunku będącego podstawowym
pożywieniem maskonurów.
Jakkolwiek odległe od rzeczywistości byłyby oskarżenia o nieetyczne praktyki przedsiębiorców,
zaatakowane firmy zawsze ryzykują obniżeniem swej reputacji. Te zaś, które uznano winnymi
wykroczeń, ponoszą ciężkie konsekwencje prawne. Amerykańska filia firmy Lucas (produkującej
komponenty i części zamienne do samochodów) została ukarana grzywną w wysokości 106 mln USD
za sfałszowanie dokumentacji skrzyń biegów, Daiwa Bank zapłacił 340 mln GBP za ukrycie strat
wynoszących 1 mld USD.
Skandale są szeroko nagłaśniane. Pojawiają się one w głównych wiadomościach na całym świecie.
Przykładem jest wypadek w zakładach Union Carbide w Bhopalu w Indiach. Wydobywające się w
wyniku zaniedbań toksyczne opary spowodowały śmierć 2500 osób. To nagłośnienie ma przypomnieć
społeczeństwu, jak ważnym nakazem jest działanie przedsiębiorstw w zgodzie z etyką.
Przed świadomym marketingiem staje wiele dylematów moralnych i nie zawsze jest jasne, co byłoby
najlepszym wyborem. Wyobraźmy sobie próbę wygrania przetargu na duże zamówienie publiczne w
kraju rozwijającym się. Odpowiedzialny minister tego kraju czyni naszej firmie niedwuznaczne aluzje
do haniebnie niskich płac lokalnych urzędników i wspomina o korzyściach, jakie odniosłyby jego
własne dzieci, gdyby mogły studiować za granicą. Koszt załatwienia tego (pod przykrywką
„stypendium" ufundowanego przez naszą firmę) byłby znikomy w porównaniu z wartością
zamówienia. Konkurenci w naszej sytuacji z pewnością wyasygnowaliby tę kwotę. Odpuszczamy, czy
płacimy?
Większość biznesmenów szybko wyzbyłaby się skrupułów w takiej sytuacji. Podobnie zachowuje się
większość rządów. Niemcy są jednym z kilku krajów europejskich, w których łapówki wypłacane za
granicę można odliczyć od podatku (jakkolwiek urząd skarbowy może zażądać udowodnienia, że
opłacona w ten sposób osoba nie jest płatnikiem podatku dochodowego w Niemczech). W USA
sprawa postawiona jest ostrzej — zgodnie z ustawą o zagranicznych praktykach korupcyjnych
przedsiębiorcy mogą wylądować w więzieniu za płacenie łapówek. Trudno jest jednak to udowodnić
(„jestem zszokowany, głęboko zszokowany informacją, że nasze stypendia na szkolenie kierownictwa
zostały wykorzystane na opłacenie wycieczki dzieci ministra do Disneylandu..."), poza tym wiele firm
amerykańskich korzysta z usług postronnych konsultantów przy przekazywaniu łapówek. W
poszukiwaniu standardów etycznych w marketingu kierownictwo ucieka się do postmodernistycznego
myślenia oraz poglądów filozoficznych sięgających daleko przed czasy samego marketingu.
Ponieważ nie wszyscy kierownicy mają subtelną wrażliwość moralną, firmy muszą opracować polityką
etyki marketingowej przedsiębiorstwa. Taka polityka powinna sformułować ogólne wskazówki
przestrzegane przez wszystkich w ramach organizacji. Obejmują one relacje z dystrybutorami,
standardy reklamy, sposób obsługi klientów, ustalanie cen, rozwój produktu i ogólne standardy
etyczne. Kierownicy potrzebują zestawu zasad pomagających w ocenie znaczenia moralnego
konkretnych sytuacji oraz przy podejmowaniu decyzji, jak daleko można się posunąć w dobrej wierze.
Jakimi jednak zasadami powinny się kierować firmy i szefowie marketingu w kwestiach etyki i
odpowiedzialności społecznej ? Według jednej z filozofii decyzja zależy od wolnego rynku i systemu
prawnego. Zgodnie z tym firmy (i ich kierownictwo) nie są zobowiązane do rozstrzygnięć moralnych.
Firmy mogą w dobrej wierze czynić wszystko, na co zezwala system.
Zgodnie z drugą filozofią — odpowiedzialnością nie jest obarczony system, lecz pojedyncze firmy i ich
kierownictwo. Ta bardziej światła filozofia sugeruje, że to firma powinna mieć „świadomość
społeczną". Każda firma (i jej kierownictwo marketingowe) powinna wypracować filozofię społecznie
odpowiedzialnego i etycznego zachowania. W ramach koncepcji marketingu społecznego każda
osoba w kierownictwie powinna sięgnąć poza to, co jest legalne i dozwolone, i opracować wysokie
standardy etyki i moralności oparte na osobistej prawości, świadomości przedsiębiorczej i
długofalowego dobrobytu konsumenta. Jasno określona i odpowiedzialna filozofia pomoże rozwiązać
wiele zawikłanych problemów, jakie stwarza marketing i wszelka ludzka działalność.
Wiele stowarzyszeń branżowych i zawodowych sformułowało kodeksy etyczne; wiele firm przyjmuje
też własne kodeksy. Około połowy firm europejskich (co jest umiarkowaną liczbą wobec niemal 90% z
2000 największych amerykańskich firm) stworzyło „kodeksy postępowania etycznego" dla swych
pracowników. Podejmuje się wysiłki na rzecz sformułowania międzynarodowego ogólnego kodeksu
etycznego. Firmy prowadzą również programy „edukacji etycznej", mające zaznajomić kierownictwo z
najważniejszymi zagadnieniami etyki i pomóc w znalezieniu właściwych odpowiedzi.
Pisane kodeksy nie zapewniają jednak etycznego zachowania. Kodeks Prudential Corporation, grupy
udzielającej ubezpieczeń majątkowych i na życie, zobowiązuje do działania na rzecz udziałowców,
klientów i personelu. Głosi on, że „celami Prudential w prowadzeniu działalności są [..,] trzymanie się
ducha oraz litery prawa, znaczący wkład na rzecz rozwoju i dobrobytu szerszej społeczności, w której
działamy". Te wskazówki brzmią dobrze, lecz są zbyt abstrakcyjne, aby pokierować działaniem w
sytuacjach, gdy interesy firmy różnią się znacznie od interesów pracowników, klientów i społeczności
lokalnej. Powinien się znaleźć choć skromny ślad wskazujący pracownikom, jak postąpić w
konkretnych kłopotliwych sytuacjach, np. takich jak oferowanie czy żądanie łapówki. Powinny także
być sankcje wzmacniające kodeks, tak aby moralne deklaracje nie były jedynie chwytem reklamowym
dla opinii publicznej.
Od firm oczekuje się szczegółowego określenia polityki wobec takich zagadnień, jak konflikt
interesów, łapówki, wręczanie upominków, relacje z konkurentami, prawa akcjonariuszy i innych
udziałowców społecznych. Każda z funkcji przedsiębiorstwa powinna mieć własną dopasowaną do
niej politykę etyki gospodarczej. W jaki sposób np. ma funkcjonować dział eksportu kontaktujący się z
40
Arabią Saudyjską czy z krajami południowoamerykańskimi, gdzie łapówki i gratyfikacje są na
porządku dziennym? Niektóre firmy mogą ustanawiać ostrzejsze standardy, inne słabsze. Powstaje
pytanie, czy firma musi obniżać swe standardy etyczne, aby móc skutecznie konkurować w krajach,
gdzie są one niższe. Niektóre firmy zachodnie zobowiązały się do jednolitego układu wspólnych
standardów na całym świecie. Na przykład kodeks etyczny wytwórcy dżinsów Levi Strauss zakazuje
łapówek, niezależnie od tego, czy są one powszechne lub legalne w odnośnych krajach.
W Europie kultury narodowe w naturalny sposób narzucają osobom i organizacjom odmienne normy
postępowania. W obrębie Unii Europejskiej każdy sektor rynkowy w każdym z krajów wciąż odznacza
się mieszaniną akceptowanych praktyk handlowych, kodeksów postępowania i sformalizowanych
przepisów. To, co jest uważane za dopuszczalną praktykę w jednym z krajów, może być nielegalne w
innym. Unia Europejska zmierza ostatecznie do ogólnoeuropejskiej polityki etyki gospodarczej i
kodeksu postępowania, lecz droga jest jeszcze daleka.
Zagadnienia etyki i odpowiedzialności społecznej wymagają całkowitego zaangażowania
przedsiębiorstwa; muszą być elementami jego ogólnej kultury. Seminaria dla personelu i szkolenia z
zakresu etyki pomagają wdrożyć zasady etyczne przedsiębiorstwa i kodeksy postępowania, natomiast
auditing etyczny można wykorzystać do monitorowania i oceny postępowania firmy. Płynące z nich
nauki mogą kierować polityką i zachowaniami. W końcowej analizie etyczne postępowanie musi się
stać integralną częścią organizacji, sposobem życia głęboko zakorzenionym w kolektywnej
osobowości firmy [...]. W każdym przedsiębiorstwie etyczne zachowania muszą się stać tradycją,
sposobem działania przenoszonym z generacji na generację wśród pracowników na wszystkich
szczeblach. Zadaniem kierownictwa, poczynając od najwyższego szczebla, jest zarówno dawanie
przykładu własnym zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko zachęca do
etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do zaakceptowania wszystko
to, co takim postępowaniem nie jest.
Przyszłość niesie dla kierownictwa marketingu wiele wyzwań i okazji. Postępy technologii
pozyskiwania energii słonecznej, domowe komputery, interaktywna telewizja, nowe formy transportu,
rekreacji i komunikacji dostarczają marketingowi wielu szans. Jednak siły pochodzące z otoczenia
socjoekonomicznego, kulturowego i naturalnego zacieśniają granice, w obrębie których można
stosować działania marketingowe. Świat podbiją firmy zdolne wykreować nowe wartości i wprowadzić
społecznie odpowiedzialny marketing.
2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu
Na koniec zaproponujemy siedem zasad, które mogą być pomocne przy formułowaniu polityki
społecznej w odniesieniu do marketingu. Zasady te są odzwierciedleniem założeń stanowiących
podstawę znacznej części nowoczesnej teorii i praktyki marketingowej.
2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta
Decyzje marketingowe powinny być podejmowane przez producentów i konsumentów, jak tylko to
możliwe, w warunkach względnej wolności. Swoboda w odniesieniu do marketingu jest ważna, jeżeli
system marketingowy ma dostarczyć wysokiego standardu życia. Ludzie szybciej osiągną satysfakcję,
dyktując własne warunki niż na warunkach określonych przez kogoś z zewnątrz. Zaspokojenie
konsumentów będzie pełniejsze wskutek lepszego dostosowania produktów do oczekiwań. Wolność
producentów i konsumentów to podstawa dynamicznego systemu marketingowego. Aby jednak móc
wprowadzić tę wolność i uniknąć nadużyć, potrzebne są dodatkowe zasady.
2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód
Transakcje, zawierane swobodnie przez producentów i konsumentów, powinny być w jak
największym stopniu ich prywatną sprawą. System polityczny ogranicza wolność producenta lub
konsumenta tylko po to, aby zabezpieczyć przed transakcjami, które przynoszą szkodę lub
zagrożenie dla producenta, konsumenta bądź strony trzeciej. Ryzyko transakcyjne jest powszechnie
uznawanym powodem dla interwencji rządowej. Istotnym zagadnieniem staje się kwestia, czy
istniejące lub potencjalne zagrożenia uzasadniają taką interwencję.
2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb
System marketingowy powinien służyć zarówno konsumentom będącym w niekorzystnym położeniu,
jak i zamożnym. W systemie wolnej przedsiębiorczości producenci wytwarzają dobra na te rynki, które
są chętne i zdolne je nabyć. Pewne jednak grupy, którym brakuje siły nabywczej, mogą pozostać bez
potrzebnych dóbr i usług ze szkodą dla ich fizycznego i psychicznego dobrobytu. Utrzymując zasadę
wolności producenta i konsumenta, marketing powinien wspierać działania ekonomiczne i polityczne,
które pomogą rozwiązać ten problem. System marketingowy powinien dążyć do zaspokojenia potrzeb
wszystkich ludzi, a jednocześnie wszyscy ludzie powinni do pewnego stopnia dzielić się
wykreowanym przez ten system standardem życia.
2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej
System marketingowy stara się dostarczyć dobra i usługi w sposób wydajny. Stopień zaspokojenia
potrzeb i pragnień społeczeństwa zależy od tego, jak efektywnie zostaną wykorzystane dostępne,
ograniczone zasoby. Do sprawnego działania systemu marketingowego niezbędna jest konkurencja.
Otwarty rynek zapewnia konkurencję, swobodny przepływ dóbr, wolność informacji oraz
41
poinformowanych nabywców. Tym sposobem rynek staje się efektywny. W celu osiągnięcia zysków
konkurenci muszą uważnie śledzić swe koszty, gdy rozwijają produkt, ustalają ceny i formułują
programy marketingowe mające zaspokoić potrzeby nabywców. Nabywcy z kolei uzyskują najwięcej
satysfakcji, gdy dowiadują się o różnych konkurencyjnych produktach, porównują ich ceny oraz jakość
i dokonują starannych wyborów. Istnienie aktywnej konkurencji i dobrze poinformowanych nabywców
utrzymuje wysoką jakość i niskie ceny. Co więcej, konkurencja wydobywa z produktów i usług to, co
najlepsze. Producenci, starający się zaoferować najlepszą wartość, mogą się spodziewać sukcesu.
2.6.5 Zasada innowacji
System marketingowy zachęca do obniżki kosztów produkcji i dystrybucji oraz do rozwoju nowych
produktów mających zaspokajać zmieniające się potrzeby konsumentów przez wprowadzenie
rzeczywistych innowacji. Wiele spośród innowacji to naprawdę jedynie imitacje innych marek z
niewielkimi zmianami mającymi podnieść atrakcyjność towaru. Konsument może napotkać dziesięć
bardzo podobnych marek w obrębie danej klasy produktu. Skuteczny marketing zachęca jednak do
prawdziwych innowacji produktu i stałego różnicowania w celu zaspokojenia pragnień różnych
segmentów rynku
2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta
Efektywny system marketingowy obejmuje inwestowanie w edukację i informowanie konsumenta. Ma
to zwiększyć satysfakcję i dobrobyt konsumenta w dalszej perspektywie. Inwestycji tych wymaga
zasada efektywności ekonomicznej, zwłaszcza wtedy gdy można pomylić produkty wskutek ich różnorodności i sprzecznych deklaracji. W idealnej sytuacji firmy powinny dostarczać wystarczających
informacji o swych produktach. Informacje i oceny mogą pochodzić również od grup konsumenckich,
agencji i organizacji rządowych. Te instytucje powinny mieć większy dostęp do środków przekazu,
aby móc przedstawić swoje argumenty za i przeciw konsumpcji tych czy innych dóbr i usług wtedy,
kiedy ani przedsiębiorcy, ani klienci nie zachowują się rzetelnie.
2.6.7 Zasada ochrony konsumenta
Edukacja oraz informowanie konsumentów nie wystarczą do skutecznej ochrony konsumenta. System
marketingowy musi sam zapewnić tę ochronę. Współczesne produkty są tak złożone, że nawet
wyszkoleni konsumenci nie są w stanie w pełni ich ocenić. Konsumenci nie wiedzą, czy przenośny
aparat telefoniczny emituje rakotwórcze promieniowanie, czy nowy model samochodu ma niedostatki
w zakresie bezpieczeństwa, czy nowy lek ma niekorzystne działania uboczne. Zadaniem agencji
rządowych jest sprawdzenie i ocena poziomu bezpieczeństwa żywności, leków, zabawek, materiałów,
samochodów, budynków. Agencje powinny także nadzorować uczciwość i profesjonalizm usług
dostarczanych przez takie instytucje jak banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, służba zdrowia i
policja. Konsumenci mogą kupować produkty, nie wiedząc, jakie będą tego konsekwencje dla
środowiska. Ochrona konsumenta obejmuje zatem również działalność produkcyjną i marketingową
mogącą szkodzić środowisku. I wreszcie, ochrona konsumenta ma zabezpieczyć przed stosowaniem
oszukańczych praktyk i nachalnych technik sprzedaży w sytuacjach, w których konsument jest
bezbronny.
2.7 Podsumowanie
System marketingowy powinien wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby konsumentów oraz poprawić
ich jakość życia. Pracując nad zaspokojeniem potrzeb konsumenta, można podejmować działania,
które nie wszystkim się podobają lub nie wszystkim przynoszą korzyści. Zajmujący się marketingiem
muszą więc być świadomi głównych zarzutów formułowanych pod adresem marketingu.
Niekiedy krytykuje się marketing za ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki, agresywną
sprzedaż, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplanowane starzenie się wyrobu oraz niską jakość
usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji. Krytykuje się też negatywny wpływ
marketingu na społeczeństwo: kreowanie fałszywych pragnień i przesadnego materializmu,
niedostatek dóbr publicznych, zanieczyszczenie środowiska kulturowego i nad mierną władzę,
polityczną. Pojawiają się zarzuty dotyczące negatywnego wpływu marketingu na inne podmioty
gospodarcze, wyrządzania szkody konkurentom, osłabiania konkurencji przez przejęcia, tworzenie
barier wejścia na rynek i nieuczciwe praktyki konkurencyjne.
Zarzuty wobec marketingu doprowadziły do podjęcia działań publicznych i obywatelskich
kontrolujących marketing. Konsumeryzm to zorganizowany ruch społeczny mający na celu
umocnienie praw i siły konsumentów względem sprzedawców. Dla czujnych pracowników marketingu
staje się to okazją do lepszego obsłużenia konsumentów przez dostarczenie im lepszej informacji,
edukacji i ochrony.
Ruch ochrony środowiska to zorganizowany ruch społeczny dążący do zminimalizowania szkód
wyrządzanych środowisku i jakości życia przez praktyki marketingowe. Wzywa on do powściągnięcia
tych pragnień konsumentów, których zaspokojenie pociągałoby za sobą nadmierne koszty dla
środowiska. Działania obywatelskie doprowadziły do wprowadzenia licznych praw chroniących
konsumenta w dziedzinie bezpieczeństwa produktu, rzetelności opakowań, kredytowania i reklamy.
Początkowo wiele firm sprzeciwiało się tym ruchom społecznym i wprowadzanym przepisom.
Większość z nich uznała jednak potrzebę dostarczenia pozytywnej informacji dla konsumenta, jego
edukacji i ochrony. Niektóre firmy prowadzą politykę światłego marketingu opartego na zasadach
42
zorientowania na konsumenta, innowacji, tworzenia wartości, misji społecznej i marketingu społecznego. W coraz większym stopniu firmy reagują na potrzebę sformułowania polityki przedsiębiorstwa
oraz wskazówek mających pomóc ich pracownikom w rozstrzyganiu kwestii z zakresu etyki
marketingu. Chociaż wiele jest kwestii dotyczących odpowiedzialności marketingowej i społecznej,
nakłania się firmy do uwzględniania przynajmniej siedmiu zasad polityki społecznej, tworzących
współczesny, odpowiedzialny marketing. Są nimi: wolność konsumenta i producenta, ograniczanie
potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb, efektywność ekonomiczna,
innowacyjność, edukacja i informowanie konsumenta oraz ochrona konsumenta.
STUDIUM PRZYPADKU 2
Nestle znowu pod pręgierzem
„Podczas pierwszych miesięcy życia pokarm matki zawsze będzie najbardziej naturalnym
pożywieniem i każda matka, która ma taką możliwość, powinna sama karmić swoje dziecko".
Henri Nestle", 1869
W lipcu 1994 r. w brytyjskiej centrali Nestle w Croydon przygotowywano się na kolejny atak opinii
publicznej. Na zbliżającym się Generalnym Synodzie Kościoła Anglikańskiego, który miał się odbyć w
York University, aktywiści z diecezji oksfordzkiej mieli wezwać kościół do kolejnego potępienia
Nescafe. Chcieli także, aby pełnomocnicy kościoła wycofali 1,1 min GBP, zainwestowane w koncern
Nestle. Rozpropagowany przez media kościelny bojkot Nescafe" ogłoszono, mimo licznych kpin na
ten temat, w 1991 r. jako protest przeciwko używaniu substytutów mleka w krajach Trzeciego Świata.
Mimo tego wydarzenia w 1991 r. sprzedaż Nescafe zdaniem firmy wzrosła, chociaż wielu członków
kościoła twierdziło, że przestało używać tej wiodącej na rynku kawy. Kolejny protest z 1994 r. miał być
jednym z wielu, przez które przeszła firma w ciągu ostatnich 20 lat, chociaż — jak twierdzi Nestle —
oskarżenia protestujących nie miały uzasadnienia.
Nestle S.A., której centrala znajduje się w Vevey w Szwajcarii, jest największym na świecie
koncernem spożywczym o rocznej sprzedaży wartej 57,5 mld CHF. Firma posiada 494 fabryki w 69
krajach. Wiele marek produkowanych przez Nestle* cieszy się dużą popularnością: czekolady Nestle",
Nesąuik, Nescafe, Crosse & Blackwell, Libby, Perrier, Friskies i inne. Ponad 100 lat temu Henri Nestle
rozpoczął produkcję żywności dla niemowląt, by „ratować życie dzieci", i od tej pory firma była jej
głównym dostawcą. Na przełomie lat 70. i 80. firma znalazła się pod ogniem krytyki ze strony
specjalistów medycznych, którzy oskarżyli ją o zachęcanie matek z krajów Trzeciego Świata do
porzucenia karmienia piersią i używania przygotowanych przez firmę mieszanek. W 1974 r. brytyjska
organizacja charytatywna „War on Want" opublikowała broszurę zatytułowaną The Baby Killer
(Zabójca dzieci), w którym krytykowała Unigate i Nestle" za nierozsądne działania marketingowe w
Afryce. Podczas gdy „War on Want" poddała krytyce cały przemysł odżywek dla dzieci, niemiecka
grupa „Third World Action Group" wydała niemieckie „tłumaczenie" oryginalnego tekstu, dając tytuł:
„Nestle zabija dzieci". Tekst piętnował „niemoralne i nieetyczne zachowanie" firmy Nestle'. Publikacje
przyciągnęły uwagę opinii publicznej. Uświadomiono sobie istnienie problemu i zainteresowano się
nim. Rozwścieczona protestami firma Nestle oskarżyła aktywistów o zniesławienie. Ciągnąca się
przez dwa lata sprawa przyciągnęła uwagę mediów. „Wygraliśmy sprawę od strony prawnej, ale od
strony public relations była to katastrofa", stwierdził jeden z menedżerów Nestle.
W 1977 r. dwie społecznie zaangażowane amerykańskie grupy, The Interfaith Center on Corporate
Responsibility i Infant Formuła Action Coalition (INFACT), stanęły na czele ogólnoświatowego bojkotu
wymierzonego w Nestle. Kampania trwała, mimo że wiele organizacji odrzuciło bojkot. Na przykład
amerykański kościół metodystów stwierdził, że działacze dopuścili się „znaczącego, a czasami
całkowitego przeinaczenia faktów", użyli „podburzającej retoryki" i „znacznie przesadzonych liczb".
Bojkot odwołano w 1984 r., gdy aktywiści przyjęli do wiadomości fakt, iż Nestle dostosowało się do
zasad rozprowadzania odżywek dla niemowląt przyjętych przez Światową Organizację Zdrowia
(WHO). Niemniej kościoły, uniwersytety, lokalne władze i inne grupy od czasu do czasu odnawiają
spór i zwracają na niego uwagę publiczności, wzywając do bojkotu.
W 1991 r. głównym zarzutem stało się stosowanie wyrafinowanych technik promocji, mających
nakłonić setki tysięcy dotkniętych biedą, słabo wykształconych matek do uznania, że stosowanie
odżywek jest lepsze dla ich dzieci od karmienia piersią. Przeważyło sprawę zaoferowanie darmowych
lub tanich odżywek oddziałom położniczym i szpitalom w krajach rozwijających się. Karmienie
odżywkami nie jest z reguły mądrym posunięciem w tych krajach. Z powodu trudnych warunków życia
i nawyków ludzie nie mogą lub nie mają w zwyczaju myć butelek w odpowiedni sposób i często
mieszają odżywki z wodą o nieodpowiedniej czystości. Co więcej, poziom życia nie pozwala wielu
rodzinom na późniejszy zakup odpowiedniej ilości produktu. Protestujący zaatakowali zwłaszcza
niektóre praktyki przemysłu odżywek (biorąc za cel przede wszystkim firmę Nestle"):
• promocyjne broszury ignorujące lub pomniejszające znaczenie karmienia piersią;
• reklamy, które wprowadzały w błąd, ponieważ zachęcały matki do karmienia butelką i
przedstawiały karmienie piersią jako staromodne i niewygodne;
• podarunki i próbki mające skłonić matki do karmienia swoich dzieci butelką;
• plakaty i ulotki rozwieszane w szpitalach;
43
• ustalanie cen odżywek na tak wysokim poziomie, że konsumenci za bardzo je rozcieńczali, w
wyniku czego traciły one wartości odżywcze.
Zasady przyjęte przez WHO eliminują wszelkie zabiegi promocyjne, wymagając od firm, by działały
głównie jako pasywni „odbiorcy zamówień". Zakazane jest reklamowanie, rozdawanie próbek i
bezpośredni kontakt z konsumentami. Kontakty z profesjonalistami (takimi jak lekarze) mogą nastąpić
wyłącznie wtedy, kiedy druga strona o to zabiega. Producenci mogą projektować opakowanie
noszące elementy tożsamości przedsiębiorstwa, nie mogą jednak przedstawiać na nim dzieci. Zasady
WHO nie pozwalają w zasadzie na żadne działania marketingowe. Jednakże, zasady te zawierają
jedynie zalecenia. Stają się zasadami obowiązującymi tylko wtedy, kiedy poszczególne rządy przyjmą
je jako obowiązujące na szczeblu krajowym i wprowadzą własne mechanizmy regulacji. WHO
zezwala na przekazywanie darmowych lub tanich zestawów odżywek dla dzieci, które nie mogą być
karmione piersią. Jednakże, z powodu protestów, Międzynarodowe Stowarzyszenie Producentów
Odżywek dla Dzieci (International Association of Infant Food Manufacturers — IFM) pracuje wspólnie
z WHO i UNICEF nad stworzeniem takich umów między krajami, by położyć kres darmowym i tanim
dostawom. Do końca 1994 r. tylko jeden z krajów rozwijających się nie zgodził się na te zmiany.
Nestle stosuje własną politykę dotyczącą tanich dostaw do krajów rozwijających się, która mówi, iż:
• tam, gdzie zawarta została umowa z rządem, Nestle będzie się ściśle trzymać jej warunków;
• tam, gdzie umowa taka nie została zawarta, Nestle w porozumieniu z innymi podmiotami będzie się
starać aktywnie pobudzić działania rządu;
• tam, gdzie firmy nie dotrzymują warunków umowy, Nestle będzie współpracować z IFM i rządami,
aby powstrzymać nadużycia;
• Nestle podejmie kroki dyscyplinujące przeciwko pracownikom lub dystrybutorom, którzy będą
rozmyślnie łamać zasady ustalone w polityce firmy.
Nestle w dalszym ciągu sprzedaje odżywki dla dzieci i eksponuje swoje logo na niemal wszystkich
należących do niej markach. Wiele firm stosuje inną politykę, używając licznych marek, by ukryć
pochodzenie. Dlaczego mimo powtarzających się kłopotów z zakresu public relations firma nie
podejmie jednostronnego zaprzestania darmowych dostaw? Dlaczego przejmować się rynkami krajów
Trzeciego Świata, tak małymi w porównaniu ze światowymi interesami firmy? Częścią odpowiedzi
może być pragnienie Henriego Nestle, by „ratować życie dzieci". Dyrektywa Komisji Europejskiej
dotycząca żywności dla niemowląt zawiera wniosek, że odżywki są „jedynym przetworzonym
produktem żywnościowym, który całkowicie zaspokaja żywieniowe potrzeby niemowląt w okresie od
4. do 6. miesiąca życia".
Niewielka część matek w krajach o wysokim współczynniku śmiertelności niemowląt karmi dzieci
czymś innym niż własnym mlekiem. Jednak Kenia jest zapewne typowym przykładem tego, co się
dzieje, gdy matki zastępują swój pokarm czymś innym:
• 33% używa uji, lokalnej potrawy sporządzanej z kukurydzy,
• 33% używa mleka krowiego,
• 28% używa wody,
• 14% używa glukozy,
• 11% używa mleka w proszku, z czego część to odżywki przeznaczone dla dzieci,
• 3% używa herbaty.
Badania na Wybrzeżu Kości Słoniowej wskazują na rodzaj problemów pojawiających się, gdy Nestle
jednostronnie wycofuje się z dostaw. Dostawy dla bogatszych prywatnych żłobków przejmują inne
firmy, natomiast pomoc dla matek w potrzebie zostaje zaniechana. W rezultacie dwa wcześniaki
żywione normalnym mlekiem w proszku nie przeżyły, a największy szpital „nie mógł sobie pozwolić na
zakup wystarczającej ilości żywności dla porzuconych dzieci lub tych, których matki były chore".
Pytania
1. Czy Nestle i inni członkowie IFM podejmowali i podejmują „nieetyczne i niemoralne" działania
marketingowe?
2. Czy organizacje, takie jak WHO lub UNESCO, powinny się zajmować ustalaniem standardów
etycznych, a jedynym obowiązkiem firm powinno być działanie w obrębie zakreślonych granic?
3. Czy Nestlć nie miało szczęścia, czy też to jego działania spowodowały, że firma została
napiętnowana przez aktywistów społecznych? Czy takie skupienie się na Nestle jest niesprawiedliwe i
samo w sobie niebezpieczne? Co powoduje, że mimo protestów Nestle dalej działa na rynku odżywek
dla niemowląt?
4. Czy Nestle zyskało na bezpośredniej konfrontacji i zwycięstwie z aktywistami w sądzie? Czy firmy
w ogóle powinny bezpośrednio ścierać się z takimi działaczami? Jakie inne formy działania są jeszcze
możliwe w takiej sytuacji? Czy firmy powinny się wycofywać z rynków, na których legalnie funkcjonują,
z powodu uzasadnionych lub nieuzasadnionych działań grup nacisku ?
5. Zasady przyjęte przez WHO są zaleceniami dla rządów. Czy obowiązkiem Nestle jest działać
według prawa danego kraju, czy też według zaleceń WHO dotyczących tego kraju? Czy
międzynarodowe organizacje, takie jak WHO lub UNICEF, ponoszą moralną odpowiedzialność za
uczynienie tworzonych standardów zrozumiałymi dla wszystkich stron i mają prawo wymagać od
rządów narodowych podjęcia takich działań, by wprowadzono je w życie?
6. Jak Nestle powinno zareagować na zagrożenie ze strony Generalnego Synodu w 1994 r.? Czy
skoro Nestle twierdzi, że jego sprzedaż wzrosła w wyniku bojkotu w 1991 r., należy po prostu
zignorować problem?
44
ROZDZIAŁ 3
Strategiczne planowanie marketingowe
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• objaśnić planowanie strategiczne w skali całego przedsiębiorstwa i jego zasadnicze etapy;
• opisać, w jaki sposób firmy opracowują deklaracje misji i formułują cele;
• przedstawić ocenę i ustalanie portfela przedsięwzięć przez firmę;
• określić rolę marketingu w planowaniu strategicznym;
• opisać proces zarządzania marketingowego i plan marki;
• wykazać, jak zmieniają się sposoby organizacji marketingu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Levi-Strauss&Co.: strategiczny marketing i planowanie
Levi-Strauss, który wyemigrował z Bawarii do Ameryki, sprowadził do Kalifornii ładunek wytrzymałej
niebieskiej tkaniny, aby wytwarzać z niej namioty w okresie gorączki złota. Zauważył jednak, że
poszukiwacze złota bardziej niż namiotów potrzebowali spodni. Wykorzystał więc tę tkaninę do
uszycia roboczych spodni. Jego niebieskie dżinsy stały się z czasem instytucją światową. Firma LeviStrauss&Co. w dalszym ciągu dominuje w przemyśle dżinsowym. Wyż demograficzny w latach
1950-1970 doprowadził do gwałtownego zwiększenia się liczby młodych ludzi. Levi-Strauss&Co. oraz
inne firmy z tej branży miały gwałtowny przyrost sprzedaży, wynoszący 10-15% rocznie, bez
podejmowania żadnych wysiłków w dziedzinie planowania strategicznego i marketingowego.
Sprzedawanie dżinsów było łatwe — Levi starał się jedynie wyprodukować wystarczająco dużo, by
zaspokoić wydawałoby się nienasycony rynek. Jednak na początku lat 80. Nastąpiły zmiany
demograficzne. Najlepsi klienci z wyżu demograficznego postarzeli się, a ich gusty zmieniły się wraz z
obwodem w talii — kupowali mniej dżinsów, nosili je dłużej. Tymczasem segment klientów młodszych,
w wieku od 18 do 24 lat (grupa tradycyjnie dotąd kupująca najwięcej dżinsów), kurczył się. Okazało
się, że Levi musi walczyć o udział na zmniejszającym się rynku dżinsów.
Na początku, mimo kurczenia się rynku, Levi-Strauss & Co. trwał przy swym dżinsowym interesie.
Dążył do wzrostu, stosując strategie masowego marketingu, znacznie zwiększył reklamę i sprzedaż
poprzez masowych detalis-tów, takich jak Sears i J.C. Penney. Kiedy taka taktyka zawiodła, a zyski
nadal topniały, Levi spróbował dywersyfikacji, inwestując w szybko rosnącą branżę mody i strojów
specjalistycznych. Pośpiesznie wprowadził ponad 75 nowych linii produktów, w tym wysokiej klasy
koszulki polo Ralph Lauren, klasyczną męską odzież sportową David Hunter, kolekcję Perry Ellis
(damska, męska i dziecięca odzież sportowa), Tourage SSĘ (elegancka odzież męska), Frank Shorter
Sportswear (stroje wyczynowe) itd. Do 1984 r. nastąpiła dywersyfikacja firmy na splątaną sieć
przedsięwzięć, od produkcji prawdziwych niebieskich dżinsów aż po kapelusze męskie, stroje
narciarskie i odzież dżinsową dla kobiet w ciąży. Jak to wtedy przedstawił jeden z analityków w
czasopiśmie „Inc.":
Przez lata Levi dobrze prosperował, mając jedną strategię: dogonić popyt na niebieskie dżinsy. Wtedy
nadeszło szaleństwo dżinsów projektowanych przez znanych projektantów mody — i z Levim było źle.
Firma zaczęła inwestować w branżę mody i odzieży sportowej. Swą znaną nazwę przyklejała do
wszystkiego, od dresów sportowych do damskich spodni z poliestru. Wyniki były tragiczne: zyski
spadły o 79%, a firma zwolniła ok. 5000 pracowników.
W 1985 r., starając się podnieść niedomagającą firmę, zmienione kierownictwo wdrożyło zupełnie
nowy plan strategiczny, którego początkiem była drastyczna reorganizacja. Sprzedano najbardziej
nieefektywne działy mody i strojów specjalistycznych oraz ponownie skierowano firmę na drogę tego,
co zawsze robiła najlepiej, czyli produkcji i sprzedaży dżinsów. Na początek odmłodzono produkt
45
flagowy, czyli klasyczne obcisłe dżinsy 501 zapinane na guziki. Zainwestowano 38 min USD w
kampanię promocyjną nowych „501 blue", która składała się z serii reklam, stylizowanych na
dokument z lat 60. Nigdy dotąd firma nie wydała tak wiele na jeden model odzieży. W owym czasie
wielu analityków kwestionowało tę strategię. Jeden z nich ujął to w następujący sposób: „To po prostu
przesada tyle wydawać na jedną parę parszywych spodni". Jednakże kampania „501 blue" odnosiła
się do wszystkich produktów firmy. Przypomniała konsumentom o silnych tradycjach Levi i ponownie
postawiła firmę na jej podstawach, czyli dżinsowej spuściźnie. Efektem kampanii było więcej niż
podwojenie sprzedaży dżinsów 501 w ciągu następnych sześciu lat. Opierając się na tej solidnej
dżinsowej podstawie, Levi rozpoczął dodawanie nowych produktów, m.in. do swej podstawowej linii z
powodzeniem dołączył dżinsy typu prewashed i stonewashed, a także dżinsy w żywych kolorach. Pod
koniec 1986 r. wprowadził model Dockers: wygodne, luźne spodnie bawełniane przeznaczone dla
starzejącego się wyżu demograficznego. To naturalne rozszerzenie oferty cieszyło się większym
zainteresowaniem niż oczekiwano. Dockersy kupowali nie tylko dorośli, lecz także ich dzieci. Po kilku
latach od ich wprowadzenia model ten stał się sukcesem wartym rocznie miliard dolarów. Levi nadal
opracowywał nowe produkty dla posuwającego się w latach wyżu: w 1992 r. wprowadził luźno
skrojone modele 550 i 560 — „luźną interpretację oryginału" — dla mężczyzn, którzy wyrośli z
dopasowanych 501.
Niezależnie od wprowadzania nowych produktów Levi-Strauss&Co. wzmógł wysiłki zmierzające do
rozwoju nowych rynków, np. w 1991 r. wylansował dżinsy zaprojektowane specjalnie dla kobiet i
przeprowadził innowacyjną pięciomiesięczną kampanię reklamową pod hasłem „dżinsy dla pań", w
której pojawiły się kobiece postacie w niebieskich dżinsach, wykreowane przez cztery kobiety malarki.
Najważniejszy zwrot nastąpił jednak na rynkach międzynarodowych. W 1985 r. Levi zamierzał
sprzedać swój kulejący wtedy i niedochodowy dział operacji zagranicznych. Później jednak firma
zrozumiała, czym jest sieć zagranicznych licencjobiorców w dobrze skoordynowanej sieci filii
rozrzuconych po całym świecie. Obecnie Levi jest rzeczywiście globalnym wytwórcą odzieży,
kierującym się strategią „myśleć globalnie, działać lokalnie". Prowadzi ściśle skoordynowany system
marketingu, wytwarzania i dystrybucji na światową skalę. Dwa razy w roku zbiera wszystkich swych
kierowników z całego świata, by podzielili się pomysłami dotyczącymi produktu i reklamy; poszukuje
tych pomysłów, które mogą znaleźć globalny oddźwięk. Na przykład linia Dockers, późniejszy
światowy bestseller, powstała w Argentynie. Jednak w ramach strategii globalnej Levi zachęca lokalne
jednostki do dostosowania produktów i programów do rynków krajowych, np. w Brazylii opracowano
linię Feminina, dżinsy o specjalnym kroju, który powoduje, że spodnie zgodnie z gustami Brazylijek są
bardzo dopasowane. Europejski oddział Dockers planuje podbój Europy ze swej bazy w Szwecji. W
tym celu stworzył największą na świecie reklamę — transparent o powierzchni 480 m2, umieszczony
na domu towarowym NK znajdującym się na sztokholmskim rynku.
Na większości rynków zagranicznych Levi-Strauss&Co. wyraźnie eksponuje swe amerykańskie
korzenie. Centralną postacią na wszystkich niemal reklamach w Japonii jest James Dean, natomiast
reklamy w Indonezji pokazują odzianych w niebieskie dżinsy młodzieńców rozbijających się
kabrioletem z lat 60. po drogach stanu Iowa. Na ogół w reklamach zagranicznych pojawiają się
angielskie dialogi. O ile jednak Amerykanie traktują zazwyczaj swe lewisy jako podstawową odzież
codziennego użytku, o tyle dla większości konsumentów w Europie i Azji są one wyróżnikiem
modnego stylu. Ceny utwierdzają więc ten snobistyczny wizerunek, para lewisów sprzedawana za 30
USD w Stanach Zjednoczonych kosztuje w Tokio 63 USD, zaś w Paryżu 88 USD, dzięki czemu marża
zysku jest wysoka, Agresywne i innowacyjne wysiłki marketingowe firmy przyniosły oszałamiające
wyniki. W miarę kurczenia się rynku wewnętrznego o wzroście firmy zdecydowała sprzedaż za
granicą. Rynki zagraniczne przynoszą obecnie 39% przychodów i 60% zysków. Jeszcze większe
chyba wrażenie robi fakt, że roczne tempo wzrostu operacji zagranicznych wynosi 32%, czyli
pięciokrotnie więcej niż operacji krajowych. Firma Levi wciąż rozgląda się za nowymi okazjami na
rynkach międzynarodowych. Na przykład w krajach Europy Środkowej i Wschodniej oraz byłego
Związku Radzieckiego firma podejmuje wyścig z konkurentami o przechwycenie klientów.
Zdecydowane działania dotyczące planowania strategicznego i marketingowego przekształciły LeviStrauss w szybko reagujące przedsiębiorstwo dochodowe, umiejące się dostosować do
zmieniających się okazji rynkowych. Od czasu zmian w kierownictwie w 1985 r. wartość sprzedaży
firmy wzrosła o ponad 31^. a zyski powiększyły się pięciokrotnie. Tak więc oparcie na solidnej
podstawie, jaką były dżinsy, w połączeniu z dobrze zaplanowanym rozwojem produktu i rynku,
pozwoliło firmie znaleźć drogę, aby osiągnąć wzrost mimo kurczącego się krajowego rynku dżinsów.
Zdaniem jednego z obserwatorów, Levi-Strauss przekonał się, że: „dysponując odpowiednią
mieszaniną wytrwałości i bystrości, można zaplanować nowe produkty i wedrzeć się na nowe rynki
równie łatwo, jak wskoczyć w nową parę spranych lewisów.
Pytania
1. Co skłoniło firmę Levi-Strauss do porzucenia ojczystego rynku niebieskich dżinsów w USA?
2. Czy będąc skupionym na globalnym rynku niebieskich dżinsów Levi-Strauss byłby w stanie raz
jeszcze podołać takiej samej presji w kierunku dywersyfikacji?
Przeprowadź dla Levi-Straussa analizę SWOT (silne i słabe strony, szansę i zagrożenia) oraz
przedyskutuj jej implikacje dla firmy. Wykorzystaj macierz ekspansji produkt/rynek do nakreślenia
posunięć dokonywanych przez firmę w omawianym przypadku. W których polach macierzy firma
miała najmniejsze sukcesy i dlaczego? W których odniosła największe sukcesy i dlaczego?
46
Zaproponuj takie sformułowanie misji firmy Levi-Strauss, które pomogłoby jej skupić się na silnych
stronach.
Traktując zagraniczne filie Levi-Straussa jako „strategiczne jednostki biznesu", wyobraź sobie macierz
wzrostu/udziału w rynku (BCG) tej firmy. Jakie globalne strategie sugeruje ta macierz?
3.1 Wprowadzenie
Wszystkie firmy potrzebują strategii, by móc się odnaleźć na zmieniającym się rynku. Nie istnieje
jedna strategia, która byłaby najlepsza dla każdej z nich. Przedsiębiorstwa muszą w danej sytuacji,
mając określone szansę, cele i zasoby, znaleźć najbardziej racjonalną, własną drogę. W planowaniu
strategicznym marketing odgrywa ważną rolę: dostarcza informacji i danych pomocnych przy
opracowywaniu planu strategicznego. Planowanie strategiczne jest także pierwszym stadium
planowania marketingowego i wyznacza rolę marketingu w organizacji. Plan strategiczny jest
przewodnikiem dla działu marketingu, który musi współpracować z innymi działami organizacji dla
osiągnięcia celów strategicznych.
Przyjrzymy się teraz trzem etapom strategicznego planowania marketingowego: pierwszy to budowa
planu strategicznego i jego implikacje dla marketingu, drugi — proces marketingu, trzeci zaś —
sposoby wprowadzenia tego planu w życie.
3.2 Planowanie strategiczne
3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie
Liczne firmy działają bez formalnych planów. W nowo powstałych przedsiębiorstwach kierownictwo
jest nieraz zbyt zajęte, by opracowywać plany, a w małych — może sądzić, że planowanie jest
potrzebne tylko wielkim korporacjom. W ustabilizowanych przedsiębiorstwach często pojawia się pogląd, że skoro dobrze szło bez formalnego planowania, to widać nie jest ono aż tak istotne. Pojawiają
się sprzeciwy wobec tracenia czasu na przygotowywanie planów na piśmie, argumentuje się, że
zmiany na rynku następują zbyt szybko, by plan mógł być użyteczny — raczej pokryje go kurz.
Formalne planowanie może jednak przynieść wiele korzyści wszelkim typom firm, dużym i małym,
nowym i dojrzałym. Zachęca ono do systematycznego myślenia. Zmusza firmę do zdefiniowania
celów i polityki, prowadzi do lepszego skoordynowania wysiłków, daje lepsze i dające się
skontrolować standardy wydajności. Argument, że planowanie jest mniej użyteczne w szybko
zmieniającym się otoczeniu, nie ma wielkiego sensu. Prawdą jest twierdzenie przeciwne: solidne
planowanie pomaga firmie w przewidywaniu i szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu, pozwala
lepiej przygotować się do nagłych zmian. Firmy uzyskujące najlepsze wyniki planują, lecz w sposób,
który nie tłumi przedsiębiorczości.
Firmy przygotowują zazwyczaj plany roczne, długoterminowe i strategiczne.
• Plan roczny to plan krótkoterminowy opisujący bieżącą sytuację, cele firmy, strategię na
najbliższy rok, program działania, budżet i środki kontroli.
• Plan długoterminowy opisuje najważniejsze czynniki i siły mogące wpływać na firmę w ciągu
kilku najbliższych lat. Obejmuje on długofalowe cele, zasadnicze strategie marketingowe
wykorzystywane do ich osiągnięcia oraz wymagane zasoby. Plan ten jest corocznie przeglądany i
aktualizowany. Plany roczny i długoterminowy dotyczą bieżącej działalności oraz jej utrzymania.
• Plan strategiczny opisuje sposób, w jaki firma będzie się dostosowywać, aby wykorzystać szansę
pojawiające się we wciąż zmieniającym się otoczeniu. Jest to proces tworzenia i utrzymywania
strategicznego dopasowania celów i zdolności firmy do zmieniających się szans rynkowych.
Planowanie strategiczne tworzy platformę dla planu marketingowego, którego punktem wyjścia jest
określenie ogólnego celu i misji. To z kolei kieruje ustalaniem mierzalnych celów przedsiębiorstwa.
Następnie zbiera się informacje o samej firmie, jej konkurentach, rynku i ogólnym otoczeniu, w którym
konkuruje. Analiza SWOT dostarcza podsumowania silnych i słabych stron firmy wraz z
możliwościami i zagrożeniami, jakie ona napotyka. Następnie zarząd podejmuje decyzję, jaki portfel
przedsięwzięć i produktów jest dla firmy najkorzystniejszy i w jakim stopniu wspierać każde z nich.
Pozwala to sformułować cele strategiczne będące drogowskazem dla rozmaitych działań firmy.
Następnie każda jednostka biznesu i produktu opracowuje szczegółowy plan marketingowy i inne
plany funkcjonalne zgodne z planem całej firmy. Tak więc planowanie marketingowe odbywa się na
poziomach jednostki biznesu, produktu i rynku, stając się uzupełnieniem planowania strategicznego
firmy o bardziej szczegółowe plany dostosowane do specyficznych szans marketingowych. Na
przykład Nestle, największy na świecie producent artykułów spożywczych, opracowuje w swej
szwajcarskiej centrali w Vevey ogólny plan strategiczny. Na niższym szczeblu każda z grup
strategicznych, np. grupa słodyczy, przygotowuje podległy plan strategiczny. Te plany są podstawą
operacji w skali kraju, opartych na planie strategicznym. Na każdym poziomie istnieją plany
marketingowe i inne plany funkcjonalne. Na poziomie finalnym poszczególne plany dotyczą
marketingu konkretnych marek, np. KitKat, Lion czy Quality Street, na rynkach narodowych.
3.2.2 Proces planowania
Przełożenie planów na działania obejmuje cztery etapy: analizę, planowanie, wdrażanie i kontrolę
(rysunek 3.1), występujące zarówno w planowaniu strategicznym i marketingowym, jak i w planowaniu
każdej innej funkcji.
47
ANALIZA.
Planowanie zaczyna się od pełnej analizy sytuacji firmy. Celem analizy jest uniknięcie
zagrożeń ze strony otoczenia. Należy zbadać silne i słabe strony firmy, a także bieżące i możliwe do
podjęcia działania marketingowe, aby móc określić, które szansę są do wykorzystania. Analiza
dostarcza informacji i danych wejściowych do każdego z pozostałych etapów.
PLANOWANIE. W wyniku planowania strategicznego firma decyduje o tym, co zamierza uczynić z każdą
ze swych jednostek gospodarczych. Planowanie marketingowe to podejmowanie decyzji dotyczących
strategii marketingowych mających pomóc firmie w osiągnięciu ogólnych celów strategicznych.
Centralnym punktem planowania marketingowego są plany marketingu, produktu i marki.
WDRAŻANIE. W wyniku wdrażania plany strategiczne przekładają się na działania zmierzające do
osiągnięcia celów firmy. Wdrożeniem planów marketingowych zajmują się wyznaczeni pracownicy
firmy we współpracy z pozostałymi osobami w firmie i poza nią.
KONTROLA. Na kontrolę składają się pomiar i ocena wyników planów i działalności oraz podejmowanie
działań korygujących mających zapewnić osiągnięcie celów. Analiza dostarcza informacji i ocen
niezbędnych do wszelkich pozostałych działań.
3.3 Plan strategiczny
Plan strategiczny obejmuje kilka składników: misję, cele strategiczne, audyt strategiczny, analizę
SWOT, analizę portfela przedsięwzięć, cele i strategie. Wszystkie te składniki czerpią z planu
marketingowego i zasilają go.
3.3.1 Misja
Misja jest stwierdzeniem celu firmy. Działalność firm często rozpoczyna się wraz z powstaniem w
umyśle założyciela jasno sformułowanej misji. Następnie, w miarę jak firma pozyskuje nowe produkty i
rynki, misja traci swą jednoznaczność. Choć może być i tak, że pozostaje ona nadal klarowna, lecz
kierujący zapominają o niej.
Ekstremalnym przykładem było działanie urzędu Komisarza Kościoła Anglikańskiego. Pracownikom
tego urzędu zdawało się, że mają „dotyk Midasa", kiedy podjęli się spekulacji na międzynarodowym
rynku nieruchomości. Przekonali się jednak, że sytuacja na rynkach może się równie dobrze
pogarszać, jak poprawiać, i utracili 1/3 pierwotnego majątku. Jeszcze inne problemy mogą się
pojawić, kiedy misja pozostaje klarowna, jednak nie pasuje już do otoczenia. Opisany jako przypadek
wprowadzający przykład Levi-Straussa pokazuje firmę walczącą z tym problemem.
Kiedy organizacja dryfuje, kierownictwo musi wznowić poszukiwania celu. Musi sobie postawić kilka
pytań: W jakim biznesie działamy? Co cenią konsumenci? Dlaczego podejmujemy działalność? Co
nas wyróżnia? Te prosto brzmiące pytania są jednymi z najtrudniejszych, na jakie firma kiedykolwiek
zmuszona była odpowiadać. Firmy odnoszące sukcesy stale stawiają sobie takie pytania i udzielają
na nie odpowiedzi. Zadawanie tego typu pytań jest oznaką siły, nie zaś niepewności.
W wielu organizacjach opracowuje się formalne dokumenty będące odpowiedzią na wymienione
pytania. Stwierdzenie misji to wyrażenie celu organizacji, tego, co zamierza ona osiągnąć w szerszym
otoczeniu. Jasno sformułowana misja działa jak „niewidzialna ręka" prowadząca ludzi w taki sposób,
że wspólnie zmierzają ku ogólnym celom organizacji, mimo iż działają niezależnie.
Na ogół firmy definiują swą działalność w kategoriach produktu („wytwarzamy meble") lub kategoriach
technologicznych („zajmujemy się przetwórstwem chemicznym"). Misja powinna być jednak
zorientowana na rynek.
W JAKIM BIZNESIE DZIAŁAMY? Odpowiedź na to pytanie jest bardzo pomocna. Rynkowe określenie biznesu
jest lepsze od określenia opartego na produkcie lub technologii. Produkty i technologie starzeją się,
48
natomiast podstawowe potrzeby rynkowe mogą trwać wiecznie. Zorientowana na rynek misja określa
biznes, uwzględniając zaspokojenie podstawowych potrzeb klienta. Rolls-Royce działa zatem w
biznesie dostarczania napędu, nie zaś silników samolotowych. Visa to nie same karty kredytowe, lecz
umożliwienie klientom wymiany wartości — wymiany aktywów, takich jak zdeponowana gotówka lub
majątek zawarty w nieruchomości, na właściwie wszystko gdziekolwiek na świecie. Pełna inwencji
firma 3M wytwarza znacznie więcej niż tylko kleje, wyposażenie do nauki i środki ochrony zdrowia;
rozwiązuje ona problemy ludzi, sprawiając, że wprowadzane przez nią innowacje pracują dla ich
wygody.
KIM SĄ NASI KLIENCI?
To pytanie jest probierzem. Kim są klienci kupujący od Rolls-Royce'a nowe silniki
lotnicze Trent? Do jednych należą wytwórcy samolotów, tacy jak Boeing lub europejski Airbus. Jeżeli
Rolls-Royce'owi uda się znaleźć producenta samolotów, który wylansuje nowy model wyposażony w
silnik Rolls-Royce, oszczędzi to kosztów wdrożenia i umożliwi wczesne otrzymanie zamówień. Może
to jednak linie lotnicze lub firmy leasingowe zakupią nowe silniki ? One oczywiście także będą musiały
w końcu sprzedać te silniki. Czy klientem jest pilot, załoga czy może nawet pasażer? W przeciwieństwie do konkurentów Rolls-Royce dysponuje nazwą marki, która jest synonimem prestiżu i luksusu.
DLACZEGO PODEJMUJEMY DZIAŁALNOŚĆ?
Jest to trudne pytanie dla organizacji niedochodowych. Czy
uniwersytety istnieją po to, aby uczyć studentów, czy raczej aby kształcić ich dla przemysłu? Czy
głównym powodem istnienia wydziałów na wyższych uczelniach jest ich dążenie do pomnażania
wiedzy? Jeżeli tak, to czy lepsze są badania przynoszące korzyści gospodarcze, czy też czysta
nauka?
JAKIM RODZAJEM PRZEDSIĘWZIĘCIA JESTEŚMY?
To pytanie kieruje strategią i strukturą organizacji. Firmy,
których celem jest przywództwo kosztowe, dążą do wzrostu wydajności. Takie firmy, jak Aldi czy
KwikSave, mają prostą, wydajną organizację ze staranną kontrolą kosztów. Kontrastuje to z
postępowaniem firm zmierzających ku wyróżnieniu (jak np. Sony), których celem jest osiąganie
zysków dzięki nowym produktom, takim jak Walkman, którego unikalność dała firmie przewagę
konkurencyjną. Firmy skoncentrowane skupiają się na tym, aby być najlepsze w obsługiwaniu dobrze
określonych rynków docelowych. Odnoszą one sukces, dopasowując swe produkty lub usługi do
dobrze sobie znanych klientów. W Wielkiej Brytanii czyni to Coutts&Co, filia National Westminster
Bank, dostarczając usługi personal banking bardzo zamożnym klientom. Michael Porter2 opisuje
czwartą możliwość, która występuje wtedy, gdy firma nie określi sposobu, w jaki ma prowadzić
przedsięwzięcie: „ugrzęźnięcie".
Kierownictwo powinno unikać zbyt wąskiego lub zbyt szerokiego formułowania misji. Producent
ołówków, który twierdzi, że działa w dziedzinie sprzętu komunikacyjnego, zbyt szeroko określa swą
misję. Misja powinna być:
• Realistyczna. Linie lotnicze Singapore International są znakomite, ale okłamywałyby same siebie,
gdyby ich misją miało być zostanie największą linią lotniczą świata.
• Specyficzna. Powinna pasować do tej firmy, a nie do żadnej innej. Wiele deklaracji misji istnieje
wyłącznie na potrzeby public relations; brakuje im wtedy specyficznych i dających się zastosować
wskazań. Stwierdzenie: „Pragniemy stać się wiodącą firmą w tej branży, produkując wyroby
najwyższej jakości i świadcząc najlepsze usługi po najniższych cenach", brzmi dobrze, lecz jest pełne
ogólników i sprzeczności. Takie entuzjastyczne stwierdzenia nie pomogą firmie w podejmowaniu
trudnych decyzji.
• Oparta na wyróżniającej przewadze. Bang&Olufsen dysponuje technologią wystarczającą do
produkcji mikrokomputerów, jednak wejście na ten rynek nie pozwoliłoby wykorzystać głównych
kompetencji firmy w dziedzinie wzornictwa, sprzętu hi-fi oraz wyłączności dystrybucji.
• Motywująca. Powinna dać ludziom coś, w co uwierzą i krzykną: „Ach!", zamiast ziewać lub
wzruszyć ramionami. Misją firmy nie może być „zwiększanie sprzedaży lub zysków": zyski są tylko
nagrodą za podjęcie użytecznej działalności. Pracownicy firmy powinni czuć, że ich praca ma
znaczenie i daje coś ludziom. Porównajmy misje dwóch gigantów komputerowych — IBM i Apple.
Kiedy wartość sprzedaży IBM osiągnęła 50 mld USD, prezes John Akers oświadczył, że celem firmy
jest osiągnięcie 100 mld USD na koniec wieku. Tymczasem długoterminowym celem Apple było
udostępnienie możliwości, jakie stwarza komputer, wszystkim ludziom. Misja Apple jest znacznie
bardziej motywująca niż misja IBM.
Najlepsze misje to te, którymi kierują wizje. Wizja to marzenie, które się udziela, szeroko
rozpropagowany komunikat lub slogan trafiający w potrzeby chwili. Prezes Sony, Akio Morita, chciał,
aby każdy miał dostęp do „osobistego przenośnego źródła dźwięku"; jego firma Sony skonstruowała
więc Walkmana. Richard Branson uważał, że „latanie powinno być przyjemnością", założył wiec linie
lotnicze Yirgin Airlines. Thomas Monaghan pragnął dostarczyć gorącą pizzę do każdego domu w
ciągu 30 minut i utworzył firmę Domino's Pizza.
Rysunek 3.2 Siedem podstawowych postulatów Siemensa
Strategy- strategia
Identity- tożsamość
Entrepreneurial style - styl
zarządzania Managera -
Siła konkurencyjna
Postęp
Chęć przewodzenia
Przedsiębiorczość
49
Uzyskanie trwałej pozycji wiodącej na świecie
Kompetencje w dziedzinie technologicznej,
społecznej i marketingowej, nastawione na postęp
Zgodność co do jasnych celów i energiczne
kierownictwo
Executive dedsion making podejmowanie decyzji przez
zarząd
New organization - nowa
organizacja
Strength - siła
Szybkość
Zbliżenie do
konsumenta
Integracja systemów
przetwarzanie ich w przewagę konkurencyjną
Sposób myślenia i działania kierownictwa i załogi
taki, jak gdyby było to ich własne przedsiębiorstwo
Szybsze podej. decyzji, zintegrowane funkcje
przedsiębiorstwa
Misja firmy powinna dostarczyć wizji i kierunku działania firmy na najbliższe 10-20 lat. Nie powinna się
zmieniać co kilka lat wraz z każdym zwrotem w otoczeniu firmy. Firma musi jednak przeformułować
misję, jeżeli straciła ona wiarygodność lub nie wyznacza już optymalnego kursu. Niesprzyjające
otoczenie na początku lat 90. spowodowało, że Siemens, niemiecki potentat elektroniki, zmienił
orientację swej strategii, formułując siedem podstawowych postulatów (rysunek 3.2). Mają one dużą
siłę przekazu, mogą pokierować strategią, strukturą i stylem zarządzania.
3.3.2 Od misji do celów strategicznych
Misję firmy należy przełożyć na cele strategiczne będące wskazówką dla kierownictwa. Każda osoba
na kierowniczym stanowisku powinna mieć cel i ponosić odpowiedzialność za jego osiągnięcie. Na
przykład dział nawozów jest jednym z wielu obszarów działalności firmy Minerals & Chemical
Corporation. Dział ten nie twierdzi, że jego misją jest produkowanie nawozów, mówi natomiast, że jest
to „zwiększanie wydajności w rolnictwie". Tak sformułowana misja prowadzi do hierarchii celów
obejmujących cele przedsiębiorstwa i cele marketingowe. Misja zwiększania wydajności w rolnictwie
prowadzi do celu przedsiębiorczego firmy, którym jest opracowywanie nowych nawozów umożliwiających wyższe plony. Niestety, badania są kosztowne i wymagają dodatkowych zysków, które
można by przeznaczyć na programy badawcze. Wzrost zysków staje się zatem jeszcze jednym
kluczowym celem przedsiębiorczym. Zyski można zwiększyć przez wzrost sprzedaży lub obniżkę
kosztów. Wzrost sprzedaży osiąga się przez zwiększenie udziału firmy w rynku krajowym i wejście na
nowe rynki zagraniczne. Te cele stają się więc bieżącymi celami marketingowymi firmy. Cel
„zwiększyć nasz udział w rynku" nie jest jednak tak użyteczny, jak „zwiększyć nasz udział w rynku o
15% w ciągu dwóch lat". Misja oznajmia filozofię i kierunek działania firmy, natomiast cele
strategiczne są celami mierzalnymi.
3.3.3 Audyt strategiczny
„Wiedza to władza", twierdził siedemnastowieczny filozof Francis Bacon, natomiast według słów
starożytnego chińskiego stratega Sun Zi: „Wódz, który nie chce kupić informacji, jest nierozważny i
może nigdy nie wygrać". Audyt strategiczny obejmuje zbieranie istotnych informacji. Do tworzenia
szczegółowych celów i strategii przedsięwzięcia wykorzystuje się wywiad. Składa się on z dwóch
części: zewnętrznej i wewnętrznej.
Audyt zewnętrzny, inaczej audyt otoczenia marketingowego, polega na szczegółowym badaniu
makrootoczenia, w którym firma działa, oraz otoczenia zadań, jakie firma wykonuje. Problemy, z
jakimi zetknął się EuroDisney, można częściowo wytłumaczyć nadmiernym zaufaniem do silnych
stron firmy i zbyt małą uwagą poświęconą makrootoczeniu. Koszt siły roboczej we Francji sprawił, że
prowadzenie parku okazało się znacznie droższe niż w USA. Wysokie koszty podróży w Europie
wydatnie podnosiły całkowite wydatki gości, a północnoeuropejski klimat ograniczał całoroczną
działalność. Przeciwieństwem do sytuacji, w jakiej znalazł się EuroDisney, jest sukces sieci hotelowej
Center Parcs. Ta holenderska firma prowadzi ośrodki wypoczynkowe dla gości z północnej Europy,
którzy mogą przez cały rok korzystać z krytych urządzeń rekreacyjnych i hal sportowych.
Audyt wewnętrzny analizuje wszelkie aspekty samej firmy. Obejmuje to cały łańcuch wartości, opisany
przez Michaela Portera, i dotyczy podstawowych dziedzin związanych z przepływem dóbr i usług w
organizacji: logistyki wejścia, produkcji, logistyki wyjścia, sprzedaży i marketingu oraz usług
posprzedażowych. Ponadto, rozciąga się także na te dziedziny wspierające, od których są zależne
dziedziny podstawowe, a więc na zaopatrzenie, badania i rozwój, zarządzanie zasobami ludzkimi i
infrastrukturę firmy. Wykracza to poza tradycyjną działalność marketingową, jednak strategia
marketingowa zależy od wszystkich tych czynników. Kluczem do międzynarodowego sukcesu
włoskiej firmy Benetton było wdrożenie systemu pozwalającego na szybką zmianę modeli i kolorów.
W przeciwieństwie do tradycyjnych producentów masowej odzieży, którzy musieli zamawiać kolory i
wzory materiałów z ponadrocznym wyprzedzeniem sezonu, technologia projektowania i wytwarzania
stosowana u Benettona pozwalała je zmienić w ciągu sezonu. Znacznie wcześniej, zanim idea
ścisłych relacji z dostawcami została sprowadzona z Japonii, firmy Marks & Spencer oraz C&A
uczyniły relacje z dostawcami i zarządzanie zasobami ludzkimi centralnymi punktami swych strategii.
Podstawą zrozumienia sytuacji firmy i oceny jej rozwoju jest zapoznanie się ze sprawozdaniami
finansowymi. Najczęściej wykorzystywanymi sprawozdaniami finansowymi są rachunek zysków i strat
oraz bilans. Bilans ukazuje stan aktywów, pasywów i wartość netto firmy w danej chwili. Rachunek
wyników (zwany też rachunkiem zysków i strat) jest dla informacji marketingowej ważniejszy.
Pokazuje on wartość sprzedaży firmy, koszty sprzedanych dóbr oraz inne wydatki poniesione w
50
określonym przedziale czasu. Porównując rachunki wyników danego okresu z następnym, firma może
dostrzec niepomyślne trendy i podjąć odpowiednie działania.
3.3.4 Analiza SWOT
Analiza SWOT wskazuje najważniejsze silne i słabe strony firmy oraz stojące przed nią szansę i
zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — SWOT) wynikające z audytu
strategicznego. Audyt ten zawiera wiele informacji o różnym znaczeniu i wiarygodności. Analiza
SWOT destyluje owe dane, ujawniając te pozycje z audytu wewnętrznego i zewnętrznego, które mają
zasadnicze znaczenie. Aby komunikat był skuteczny, liczba pozycji powinna być niewielka i powinny
one wskazywać, na czym przedsiębiorstwo ma skupić uwagę.
Szanse i zagrożenia
Kierownictwo powinno zidentyfikować główne zagrożenia i szansę, przed którymi staje jego firma.
Celem tej analizy jest umożliwienie antycypacji istotnych wydarzeń mogących wpływać na firmę.
Pewien producent karmy dla zwierząt, będący członkiem wielkiej firmy transnarodowej, wymienia
następujące szansę i zagrożenia:
Szanse
• Klimat gospodarczy. Ze względu na poprawę sytuacji gospodarczej liczba właścicieli zwierząt
domowych wzrosła we wszystkich segmentach populacji.
• Zmiany demograficzne: 1) wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem, rodzin, gdzie oboje
rodzice pracują zarobkowo, oraz starzenie się społeczeństwa zwiększają tendencję do kupowania
przetworzonego pożywienia dla zwierząt (pełnowartościowego i suchego); 2) coraz większa liczba
starszych osób może oznaczać wzrost liczby zwierząt domowych trzymanych do towarzystwa.
• Rynek. Na rynku żywności dla zwierząt będzie — podobnie jak na rynku żywności dla ludzi —
coraz większy popyt na zdrową żywność i wstępnie przetworzone luksusowe pożywienie.
• Technologia. Niedługo pojawią się nowe formy żywności dla zwierząt, o niskiej zawartości tłuszczu
i kalorii, jednak o wysokich wartościach odżywczych. Produkty te będą bardzo atrakcyjne dla wielu z
obecnych nabywców, których dbałość o zdrowie rozciąga się również na posiadane zwierzęta.
Zagrożenia
• Działalność konkurencyjna. Duży konkurent ogłosił właśnie, że zamierza
wprowadzić na rynek nową linię pierwszorzędnej żywności dla zwierząt; będzie temu towarzyszyć
ogromna reklama i zmasowana promocja sprzedaży.
• Presja ze strony kanałów dystrybucji. Analitycy przewidują, że klienci sieci supermarketów
napotkają w nadchodzącym roku ponad 10 tyś. nowo wprowadzanych artykułów spożywczych.
Nabywcy zaakceptują jedynie 38% z tych nowych produktów i każdemu z nich dadzą tylko pięć
miesięcy na sprawdzenie się.
• Zmiany demograficzne. Wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem i rodzin, w których oboje
rodzice pracują, będzie: 1) sprzyjać trendom zmierzającym do posiadania zwierząt wymagających
mniej opieki (czyli raczej kotów niż psów) oraz 2) skłaniać do posiadania mniejszych stworzeń, które
mniej jedzą.
• Polityka. Legislacja Unii Europejskiej zmusi producentów do ujawniania składu pożywienia dla
zwierząt. Wpłynie to niepomyślnie na atrakcyjność wyrobów zawierających pewne składniki, takie jak
mięso kangurów czy konina.
Nie wszystkie z tych zagrożeń wymagają jednakowej uwagi czy troski
— kierownictwo powinno ustalić dla każdego zagrożenia określone prawdopodobieństwo i potencjalne
szkody, jakie może ono wyrządzić. Następnie należy się skupić na zagrożeniach najbardziej
prawdopodobnych i poważnych oraz przygotować plany zaradzenia im.
Szansę pojawiają się wtedy, gdy trendy w otoczeniu działają na korzyść firmy. Kierownicy powinni
ocenić każdą szansę według jej potencjalnej atrakcyjności i prawdopodobieństwa przyczynienia się do
sukcesu firmy. Rzadko zdarza się, aby firmy napotkały okazje idealne, dokładnie dopasowane do ich
celów i zasobów. Wykorzystanie szans naraża na ryzyko. Oceniając je należy podjąć decyzję, czy
oczekiwane korzyści uzasadniają to ryzyko. Trend lub wydarzenie może stanowić zagrożenie lub
szansę, zależnie od tego, jakie są silne strony firmy. Upowszechnienie opon radialnych ze stalowym
oplotem stało się dla firmy Michelin okazją; wykorzystała ona swą wiodącą pozycję technologiczną do
powiększenia udziału w rynku. Dla pozostałych firm z tej branży było to zagrożenie, ponieważ dłuższy
żywot takich opon oznaczał obniżenie całkowitego popytu, a nowa technologia sprawiła, że ich
zakłady okazały się przestarzałe.
Silne i słabe strony
Siły i słabości w analizie SWOT nie są wyliczeniem wszystkich cech firmy, lecz jedynie tych, które
odnoszą się do krytycznych czynników sukcesu. Zbyt długi wykaz zdradza brak skoncentrowania i
niezdolność określenia, co jest naprawdę ważne. Siły lub słabości są względne, nie zaś absolutne.
Miło jest być dobrym w czymś, lecz może to się okazać słabą stroną, jeżeli konkurenci są lepsi.
Mercedes jest dobry w wytwarzaniu niezawodnych, luksusowych samochodów, które powoli tracą na
wartości, lecz przestało to być jego silną stroną, odkąd Acura Hondy i Lexus Toyoty pobiły go na
wszystkich frontach rynku amerykańskiego. Japońskie produkty nie były tanie, lecz zostały
51
wystylizowane pod kątem rynku amerykańskiego i oferowano je z całym wyposażeniem dodatkowym,
za które nabywca niemieckiego luksusowego samochodu musiał płacić osobno. I wreszcie, siła
powinna być oparta na faktach. Kupując zakłady Skoda, Volkswagen przejął dobrze znaną nazwę
marki. Czy nazwa ta jest jednak silną stroną? Niezrozumienie tego, na czym polega prawdziwa siła,
może być niebezpieczne. Dobrze znany wytwórca samolotów latami promował jakość swych usług po
sprzedażowych. Dopiero po przejęciu firmy przez inną uświadomiono sobie, że miała ona reputację
najgorszej w branży.
Wspomniana już firma produkująca żywność dla zwierząt mogła przeciwstawić szansom i
zagrożeniom następujące silne i słabe strony.
Silne strony
• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku suchej karmy dla kotów.
• Dostęp do grupy wiodącej w skali światowej technologii żywności.
• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku luksusowej żywności dla zwierząt.
• Znakomita w skali świata dystrybucja artykułów spożywczych grupy.
• Wiodąca pozycja w dziedzinie żywności dla zwierząt na kilku dużych rynkach, w tym Francji,
Włoch, Hiszpanii i krajów Ameryki Południowej.
Słabe strony
• Trzecie miejsce na rynku pełnowartościowej żywności dla zwierząt.
• Nadmierny asortyment wyrobów, natomiast kilka marek o niewielkiej produkcji.
• Większość nazw marek mało znana, po przejęciu firmy panuje w nich bezład.
• Stosunkowo niski budżet na reklamę i promocję.
• Słaba obecność w sklepach na niektórych dużych rynkach: niemieckim, brytyjskim, amerykańskim i
kanadyjskim.
• Ogólnie słaba dochodowość.
Na powyższym przykładzie widać, jak niektóre części analizy SWOT równoważą się. Silna pozycja
firmy w dziedzinie suchej karmy i luksusowego pożywienia pasuje do trendów demograficznych,
wydaje się więc, że jest to szansa rozwoju. Dostęp do technologii przerobu żywności także powinien
pomóc firmie w dopasowaniu się do zmieniających się gustów i ustawodawstwa. Słabe strony
sugerują natomiast potrzebę silniejszego skoncentrowania. Porzucenie kilku nieopłacalnych linii
produktów na rynku masowej, zwykłej karmy, uproszczenie struktury marek i skoncentrowanie się na
ograniczonej liczbie procesów produkcyjnych powinno uwolnić środki na rozwój karmy suchej i
luksusowej. Wykorzystując dostęp do światowej sieci dystrybucji artykułów spożywczych, firma może
stać się zyskowna i skoncentrowana.
3.3.5 Portfel przedsięwzięć
Portfel przedsięwzięć to zespół przedsięwzięć i produktów składających się na działalność firmy i
stanowiących łącznik między ogólną jej strategią a strategiami poszczególnych części firmy.
Najlepszym zespołem przedsięwzięć jest ten, który dopasowuje silne i słabe strony firmy do szans
pojawiających się w otoczeniu. Firma musi po pierwsze: analizować swą bieżącą działalność i
podejmować decyzje, w które przedsięwzięcia inwestować więcej, a w które mniej lub wcale; po
drugie: opracowywać strategie wzrostu, dodając do portfela nowe produkty lub przedsięwzięcia.
Analizowanie portfela bieżących przedsięwzięć
Analiza portfelowa pozwala kierownictwu ocenić działania firmy. Przedsiębiorstwo jest skłonne
lokować znaczne zasoby w najbardziej dochodowe przedsięwzięcia, zaniedbując lub nawet
porzucając słabsze. Ostatnio szwedzka firma Volvo, chcąc wzmocnić swój portfel, zaczęła wyzbywać
się ubocznej działalności. Planuje ona sprzedać swe udziały w produkcji dóbr konsumpcyjnych
(holding BCP), artykułów farmaceutycznych (28% w firmie Pharmacia), maklerstwie giełdowym oraz
na rynkach nieruchomości i inwestycyjnym. Bardziej skoncentrowany portfel pozwoli firmie zająć się
ożywieniem działań związanych z produkcją samochodów osobowych, ciężarowych i autobusów.
Pierwszym krokiem kierownictwa jest określenie kluczowych przedsięwzięć tworzących firmę. Są nimi
samodzielne jednostki gospodarcze. Strategiczna jednostka gospodarcza — SJG (strategiczna
jednostka biznesu) to jednostka w firmie, która ma odrębną misję i cel oraz dla której można
sporządzać odrębne plany, niezależne od innych jednostek firmy. SJG może być oddziałem firmy,
linią produktów w obrębie oddziału, czasami także pojedynczym produktem lub marką.
W następnym etapie analizy portfelowej oczekuje się od kierownictwa oceny atrakcyjności
poszczególnych SJG i podjęcia decyzji, na jak wielkie wsparcie każda z nich zasługuje. W niektórych
firmach odbywa się to w sposób nieformalny. Kierownictwo obserwuje zbiór jednostek lub produktów
firmy i na wyczucie ocenia, jak wiele każda z jednostek powinna dać z siebie i jak wiele otrzymać.
Inne firmy stosują formalne metody planowania portfela.
Celem planowania strategicznego jest znalezienie sposobów zrobienia jak najlepszego użytku z
silnych stron firmy i wykorzystania atrakcyjnych szans w otoczeniu. Większość zatem standardowych
metod analizy portfelowej ocenia SJG pod kątem ich atrakcyjności oraz pozycji na danym rynku lub w
branży. Najbardziej znane metody planowania portfelowego pochodzą z Boston Consulting Group,
znanej grupy konsultingowej, oraz z firm General Electric i Shell.
52
MACIERZ BOSTON CONSULTING GROUP.
W podejściu stosowanym przez BCG firma klasyfikuje wszystkie swoje
jednostki strategiczne, posługując się macierzą wzrostu/udziału w rynku (BCG), pokazaną na rysunku
3.3. Na osi pionowej tempo wzrostu rynku dostarcza miary atrakcyjności danego rynku, natomiast na
osi poziomej względny udział w rynku jest dla firmy miarą jej siły na tym rynku. Po podzieleniu
macierzy we wskazany sposób otrzymuje się cztery typy strategicznych jednostek gospodarczych.
1.Gwiazdy. Są to jednostki lub produkty o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku.
Często wymagają one poważnych nakładów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu
wzrostowi rynku. Tempo tego wzrostu może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.
2. Dojne krowy. Są to jednostki lub produkty o dużym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Te
ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do utrzymania
swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na opłacanie rachunków i
wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.
3. Znaki zapytania (trudne dzieci). Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające mały
względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten udział
utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad znakami
zapytania: które z nich przekształcić w gwiazdy, a z których się wycofać.
4. Psy (kule u nogi). Są to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno rosnącym
rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się jednak, by
mogły być poważnymi źródłami gotówki.
Dziesięć kół na macierzy wzrostu/udziału w rynku (rysunek 3.3) przedstawia dziesięć strategicznych
jednostek firmy. Firma ma więc dwie gwiazdy, dwie dojne krowy, trzy znaki zapytania i trzy kule u
nogi. Pola powierzchni kół są proporcjonalne do wartości sprzedaży każdej jednostki. Analizowana
firma jest w przyzwoitym stanie, jakkolwiek nie całkiem dobrym. Zamierza zainwestować w bardziej
obiecujące znaki zapytania, aby z nich uczynić gwiazdy i utrzymać istniejące gwiazdy, które staną się
dojnymi krowami, gdy rynek dojrzeje. Na szczęście dysponuje ona dwiema sporymi dojnymi krowami,
z których dochody pomogą sfinansować znaki zapytania, gwiazdy i kule u nogi.
Firma powinna podjąć pewne decyzje dotyczące kuł u nogi i znaków zapytania. Obraz byłby gorszy,
gdyby firma nie miała gwiazd lub miała zbyt wiele kuł u nogi, a także gdyby miała tylko jedną i to słabą
dojną krowę.
Po dokonaniu klasyfikacji swych jednostek strategicznych firma musi określić rolę, jaką każda z tych
jednostek będzie pełnić w przyszłości. Dla każdej SJG istnieją do wyboru cztery strategie. Firma może
silniej zainwestować w jednostkę, aby zbudować jej udział w rynku. Może też zainwestować w sam
raz tyle, aby utrzymać udział na obecnym poziomie. Może eksploatować jednostkę w celu uzyskania
krótkoterminowego przypływu gotówki, nie zważając na długoterminowe efekty. Może wreszcie
pozbyć się jednostki, sprzedając ją lub likwidując, i wykorzystać uzyskane zasoby gdzie indziej.
W miarę upływu czasu SJG zmieniają swą pozycję na macierzy. Każda jednostka ma swój cykl życia.
Wiele z nich rozpoczyna jako znaki zapytania i po odniesieniu sukcesu przesuwa się do kategorii
gwiazd. Gdy tempo wzrostu rynku spada stają się one dojnymi krowami, wreszcie zamierają lub
przekształcają się w kule u nogi pod koniec swego cyklu życia. Firma musi wprowadzać nowe
produkty i jednostki w sposób ciągły, tak aby niektóre z nich stały się gwiazdami, a potem dojnymi
krowami, i aby mogły wspomóc finansowo pozostałe jednostki firmy.
MACIERZ GENERAL ELECTRIC.
General Electric wprowadził wszechstronne narzędzie planowania portfela
zwane macierzą planowania strategicznego (rysunek 3.4). Jest ona zbliżona do macierzy kierunków
polityki gospodarczej, opracowanej przez firmę Shell. Podobnie jak w podejściu BCG wykorzystuje się
tu dwuwymiarową macierz — jeden wymiar przedstawia atrakcyjność branży (oś pionowa), drugi
natomiast — siłę firmy w tej branży (oś pozioma). Najlepszymi przedsięwzięciami są te ulokowane w
wysoce atrakcyjnych sektorach, w których firma dysponuje znaczną siłą.
W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży konstruuje się na podstawie wielkości rynku,
tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży, liczby konkurentów, sezonowości i cyklów popytu oraz
struktury kosztowej. Ocenia się każdy z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje
współczynnik atrakcyjności branży. Dla naszych celów atrakcyjność tę określimy jako dużą, średnią
lub małą. Przykładowo Kraft, filia koncernu Philip Morris, zidentyfikował liczne wysoce atrakcyjne
branże (zdrowa żywność, specjalistyczne mrożonki, odżywki zwiększające sprawność fizyczną itp.) i
wycofał się z mniej atrakcyjnych branż, takich jak surowe oleje i opakowania kartonowe. Holenderski
gigant przemysłu chemicznego, Akzo Nobel, uznał wyspecjalizowane chemikalia, farby i wyroby
farmaceutyczne za szczególnie atrakcyjne. Działy produkcji masowych wyrobów chemicznych i
włókien sztucznych zostały sprzedane.
Do określenia siły jednostki używa się w podejściu GE również współczynnika, nie zaś pojedynczej
miary względnego udziału w rynku. Na współczynnik siły składają się takie czynniki, jak względny
udział firmy w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu, znajomość klienta i rynku, efektywność sprzedaży i przewaga geograficzna. Czynniki te ocenia się i na ich podstawie konstruuje
współczynnik siły jednostki, określanej jako duża, średnia lub mała. Kraft ma zatem znaczną siłę w
branży spożywczej i pokrewnych, lecz jest stosunkowo słaby w dziedzinie sprzętu domowego.
Macierz GE ma trzy oznaczone strefy. W strefie „zielonej" w górnej lewej części znajdują się silne
SJG, w których wzrost firma powinna inwestować. Strefa „beżowa" obejmuje te SJG, których ogólna
atrakcyjność jest średnia; firma powinna utrzymać w nich dotychczasowy poziom inwestowania.
Ostatnie trzy pola w prawej części u dołu (strefa „fioletowa") wskazują na te SJG, których ogólna
53
atrakcyjność jest mała. Firma powinna się poważnie zastanowić nad wyeksploatowaniem lub
pozbyciem się tych jednostek.
Koła przedstawiają cztery jednostki strategiczne firmy; pola ich powierzchni są proporcjonalne do
względnych rozmiarów branż, w których te jednostki konkurują. Wycięte segmenty w obrębie kół
oznaczają udział każdej z jednostek w rynku. Koło A przedstawia zatem jednostkę firmy z udziałem
75% w sporej i wysoce atrakcyjnej branży, w której firma dysponuje znaczną siłą. Koło B to SJG o
udziale 50% w rynku, lecz branża nie jest bardzo atrakcyjna. Koła C i D przedstawiają dwie pozostałe
jednostki firmy w branżach, gdzie firma ma mały udział w rynku i niewielką siłę. Ogólnie więc, firma
powinna budować A, utrzymywać B i podjąć trudne decyzje, co czynić z C i D.
Kierownictwo powinno także nakreślić przewidywane pozycje swych SJG po zmianach strategii i bez
ich dokonywania. Porównując obecne i przewidywane portrety przedsięwzięć gospodarczych, można
zidentyfikować najważniejsze zagadnienia strategiczne i napotkane szansę. Jednym z celów analizy
portfelowej jest odciągnięcie firm od inwestowania w atrakcyjne rynki, na których jednak firma nie
dysponuje siłą.
W ucieczce od gasnącego rynku stali cztery firmy spośród japońskiej słynnej „piątki" producentów stali
(Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo i Kobe) rozpoczęły produkcję mikroprocesorów. Kierowało nimi
błędne przypuszczenie, że chipy będą w latach 80. tym, czym była stal do lat 50. i że oczywiście
zachowają swoją pozycję. Rynek był atrakcyjny, lecz nie odpowiadał mocnym stronom tych firm. Jak
do tej pory nikt nie zrobił wielkich pieniędzy na mikroprocesorach. To nieszczęśliwe posunięcie
odwróciło uwagę od zasadniczej działalności. W 1987 r. firmy te oświadczyły, że zredukują koszty
stałe o 30%, zatrzymując jednak osoby zatrudnione na stałe. Do 1993 r. koszty wzrosły jednak o
3,6%, a straty okazały się ogromne.
Przypadkowi słynnej „piątki" można przeciwstawić przykład francuskiej firmy Eramet, największego w
świecie producenta stali niklowej i szybkotnącej. Swoją pozycję numer jeden firma zawdzięcza decyzji
o zainwestowaniu zysków w „drugą nogę", którą miała się dla niej stać rozsądna dywersyfikacja
przemysłowa i geograficzna. Eramet zakupiła więc firmę francuską Commentryene i szwedzką Kloster
Speedsteel, szybko je zintegrowała i według słów Yvesa Ramberta, prezesa i dyrektora
wykonawczego, „okazało się, że Francuzi i Szwedzi mogą pracować razem". Połączona
międzynarodowa grupa marketingowa radzi sobie lepiej niż wtedy, gdy firmy były oddzielne. Eramet
rozgląda się teraz za „trzecią nogą" mającą nabywców i dysponującą technologiami znanymi
obecnemu kierownictwu, lecz nie będącymi przedmiotem konkurencji wobec obecnych klientów. K.
Goading, High Speed Steel Group Rolls Towards Flotation, „Financial Times", 24 June 1994, s. 27.
Problemy związane z metodami macierzowymi
Metody BCG, GE, Shella i inne formalne procedury zrewolucjonizowały planowanie strategiczne.
Takie podejście ma jednak ograniczenia. Może się okazać trudne, czasochłonne i kosztowne do
wdrożenia. Kierownictwo może napotykać trudności w definiowaniu SJG, mierzeniu udziału w rynku i
tempa wzrostu. Ponadto, podejścia te skupiają się na klasyfikowaniu bieżących przedsięwzięć, nie
dając wiele wskazówek co do planowania na przyszłość. Kierownictwo wciąż musi polegać na
własnym osądzie przy wyznaczaniu celów dla każdej jednostki gospodarczej, przydzielaniu jej
zasobów i ustalaniu, jakie nowe przedsięwzięcia podjąć.
Procedury formalnego planowania mogą także doprowadzić do tego, że firma będzie kłaść zbyt duży
nacisk na zwiększenie udziału w rynku lub rozwój poprzez wejście na nowe, atrakcyjne rynki. W
wyniku takiego podejścia wiele firm wplątało się w obce sobie, lecz nowe i odznaczające się dużym
tempem wzrostu przedsięwzięcia, i nie poradziło sobie z zarządzaniem nimi. Skutki okazały się
opłakane. Jednocześnie, te same firmy wykazały nadmierny pośpiech przy porzucaniu, sprzedaży lub
„wydojeniu" na śmierć swych dobrze prosperujących, dojrzałych przedsięwzięć. W efekcie liczne
firmy, które w przeszłości dokonały dywersyfikacji, obecnie zawężają pole działania i wracają do tej
działalności, na której znają się najlepiej.
Niezależnie od tych czy innych problemów i mimo tego, że liczne firmy porzuciły formalne metody
macierzowe na rzecz specjalnie przygotowanych procedur lepiej przystających do konkretnej sytuacji,
większość firm mocno obstaje przy planowaniu strategicznym. Około 75% firm z listy Fortune 500
praktykuje w jakiejś formie planowanie portfelowe. Taka analiza nie jest jednak panaceum
pozwalającym ustalić najlepszą strategię. Może ona natomiast pomóc kierownictwu w zrozumieniu
ogólnej sytuacji firmy i dostrzeżeniu, jaki jest wkład poszczególnych jednostek i produktów,
przydzieleniu im zasobów i zorientowaniu firmy na przyszłe sukcesy. Właściwie użyte planowanie
strategiczne jest jednym z ważnych aspektów ogólnego zarządzania strategicznego, sposobem
myślenia o tym, jak zarządzać przedsiębiorstwem.
3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu
Macierz ekspansji produkt/rynek pokazano na rysunku 3.5. Jest to użyteczne narzędzie identyfikacji
pojawiających się szans wzrostu, wskazujące cztery możliwe strategie działania: rozwoju rynku,
wejścia na nowe rynki (penetracja rynku), wprowadzenia nowych produktów (rozwój produktu) i dywersyfikacji. Wykorzystamy tę macierz do wyjaśnienia, w jaki sposób Mercedes-Benz, oddział
produkcji luksusowych samochodów niemieckiej grupy przemysłowej Daimler-Benz, zamierzał
ponownie osiągnąć zyski po stratach w wysokości 1,8 mld DEM, poniesionych w 1993 r.
PENETRACJA RYNKU. Nowy model klasy C (zastępujący starzejący się model 190) pomógł firmie zwiększyć
sprzedaż o 23% w 1994 r. Wielkość sprzedaży wzrosła o 40% w Europie Zachodniej (z wyłączeniem
54
Niemiec), o 34% w Stanach Zjednoczonych i o 30% w Japonii. W Niemczech 38-procentowy wzrost
przyniósł firmie zwiększenie udziału w rynku o 2%.
ROZWÓJ RYNKU.
Wraz z modelem 190 Mercedes wszedł po raz pierwszy na rynek samochodów wyższej
klasy średniej A. Przez wprowadzenie serii A, czyli „jeszcze mniejszego samochodu", który jest
produkowany w Raststatt, Mercedes zaistniał także na rynku samochodów rodzinnych. Zjednoczenie
Niemiec przyniosło firmie natychmiastowy wzrost sprzedaży. W krajach Europy Środkowej i
Wschodniej oraz w Chinach wizerunek marki, jej reputacja niezawodności i jakości sprawiły, że
Mercedes stał się ulubionym samochodem nowobogackich.
DYWERSYFIKACJA.
Dywersyfikacja stała się opcją przyjętą przez macierzystą firmę Daimler-Benz, która
szybko weszła na rynek produkcji dla lotnictwa, wykupując Dormier, Motoren Turbinen Union (MTU)
oraz 51% akcji Messerschmitt Bólkow-Blohm (MBB). Nowo powstała firma Deutsche Aero-space
(DASA) jest obecnie największą grupą sprzętu lotniczego i wojskowego. Motywami, które kierowały tą
strategią, była chęć zrekompensowania stagnacji w sprzedaży samochodów i wykorzystanie
technologii nabytej wraz z nowymi firmami do produkcji samochodów osobowych i ciężarowych.
Podobnie jak dla wielu innych firm, również i dla Daimler-Benza dywersyfikacja okazała się trudną
drogą. Niedługo po wchłonięciu nabytych firm sektor obronny uległ osłabieniu wskutek układów o
redukcji zbrojeń, a w branży międzynarodowych linii lotniczych nastąpiła recesja. Obserwatorzy
kwestionują logikę takiego przejęcia i wyrażają wątpliwości, czy nawet tak sprawnie zarządzana i silna
finansowo firma jak Daimler jest w stanie sprostać radykalnej dywersyfikacji.
3.4 Marketing jako część planowania strategicznego
3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych
Strategiczny plan firmy określa rodzaje przedsięwzięć, które mają się w nim znaleźć, oraz cele
każdego z nich. Potem następuje bardziej szczegółowe planowanie w obrębie każdego
przedsięwzięcia. Główne działy funkcjonalne w każdej z jednostek — marketing, finanse, księgowość,
zaopatrzenie, produkcja, dział osobowy i inne — muszą współdziałać, aby osiągnąć cele strategiczne.
Każdy z działów funkcjonalnych, chcąc uzyskać zasoby, takie jak gotówka, siła robocza, surowce,
idee badawcze i procesy produkcyjne musi mieć do czynienia z różnymi kontrahentami. Na przykład,
dział marketingu uzyskuje przychody, negocjując wymianę z klientami. Dział finansów, chcąc
otrzymać gotówkę, aranżuje wymianę z pożyczkodawcami i akcjonariuszami. Działy marketingu i
finansów muszą więc współpracować, aby uzyskać niezbędne fundusze. Podobnie, dział osobowy
dostarcza siły roboczej, natomiast dział zaopatrzenia — materiałów wymaganych do produkcji oraz
podejmowanych działań.
3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym
Ogólna strategia firmy oraz strategia marketingowa w znacznym stopniu się pokrywają. Marketing
zwraca uwagę na potrzeby konsumenta i zdolność firmy do ich zaspokojenia, a te właśnie czynniki
kierują misją i celami firmy. Większa część planowania strategicznego firmy zajmuje się zmiennymi
marketingowymi — udziałem w rynku, rozwojem rynku, wzrostem — czasami trudno jest rozdzielić
planowanie strategiczne od planowania marketingowego. Niektóre firmy nazywają swoje planowanie
strategiczne „marketingowym planowaniem strategicznym".
Swą kluczową rolę w planowaniu strategicznym firmy marketing odgrywa na kilka sposobów. Po
pierwsze, dostarcza wiodącej filozofii — strategia firmy powinna obracać się wokół obsługiwania
potrzeb ważnych grup konsumentów. Po drugie, marketing dostarcza danych wejściowych do
planowania strategicznego, pomagając zidentyfikować atrakcyjne szansę rynkowe i oceniając
55
potencjał, z jakim firma może je wykorzystać. I w końcu, w obrębie poszczególnych jednostek
gospodarczych, marketing projektuje strategie osiągnięcia celów tych jednostek.
W ramach każdej jednostki kierownictwo marketingu określa, w jaki sposób przyczynić się do
osiągnięcia celów strategicznych. Niektóre osoby mogą twierdzić, że ich celem wcale nie jest
rozbudowanie sprzedaży. Może to być utrzymanie sprzedaży przy obniżonych kosztach
marketingowych lub nawet zmniejszenie popytu. Zadaniem kierownictwa marketingu jest zatem
zarządzanie popytem zmierzające do osiągnięcia poziomu, o którym zadecydowano w ramach
planowania strategicznego dokonanego w centrali. Marketing pomaga ocenić potencjał każdej
jednostki przedsięwzięcia, ustalić dla niej cele, a następnie cele te osiągnąć.
3.4.3 Marketing a inne funkcje
W niektórych firmach marketing jest po prostu jeszcze jedną funkcją — wszystkie funkcje mają
znaczenie dla przedsiębiorstwa i żadna z nich nie odgrywa wiodącej roli. W innych firmach panuje
pogląd, że marketing jest zasadniczą funkcją firmy, cytuje się tam stwierdzenie Druckera: „Celem
przedsięwzięcia jest stworzenie klientów". Zadaniem marketingu miałoby być zatem określenie misji
przedsiębiorstwa, jego produktów i rynków oraz nakierowanie innych funkcji na zadanie obsłużenia
klientów.
Bardziej światły marketing woli umieścić klienta jako centralny punkt firmy. Pogląd taki uzasadnia się
tym, że firmie nie może się powieść bez klientów. Decydującym zadaniem staje się więc ich
przyciągnięcie i utrzymanie. Klientów przyciąga się obietnicami, zatrzymuje zaś ich zadowoleniem.
Marketing precyzuje obietnicę i zapewnia jej spełnienie. Ponieważ jednak na bieżące zadowolenie
klientów wpływa działalność innych działów przedsiębiorstwa, wszystkie jego funkcje muszą
współpracować, aby wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby klientów, Marketing spełnia rolę
integracyjną, zapewnia wspólną pracę wszystkich działów ku satysfakcji klienta.
3.4.4 Konflikt między działami
Każdy z działów przedsiębiorstwa ma inny pogląd na to, jacy kontrahenci i jakie działania są
najważniejsze. Produkcja skupia się na dostawcach i produkcji, dział finansów zajmuje się
udziałowcami i solidnymi inwestycjami, marketing kładzie nacisk na konsumentów, produkty, ustalanie
cen, promocję i dystrybucję. W idealnej sytuacji działalność wszystkich tych działów powinna się
połączyć ku zadowoleniu klienta. W praktyce jednak relacje między nimi są pełne konfliktów i
nieporozumień. Dział marketingu przyjmuje punkt widzenia klienta. Kiedy jednak marketing stara się
doprowadzić do zadowolenia klienta, często się zdarza, że inne działy uważają iż wykonują gorszą
pracę. Czynności podejmowane przez dział marketingu mogą doprowadzić do zwiększonych kosztów
zakupu, naruszyć harmonogram produkcji, zwiększyć stan zapasów, dołożyć zmartwień związanych z
budżetem. Bywa więc, że pozostałe działy opierają się naginaniu ich zamierzeń do woli działu
marketingu.
Mimo tych oporów dział marketingu powinien skłonić inne działy do myślenia w kategoriach satysfakcji
klienta oraz do umieszczenia go w centrum działań firmy. Zadowolenie klienta wymaga, aby cała firma
podjęta wysiłki na rzecz dostarczania najwyższej wartości docelowym konsumentom. Tworzenie
wartości dla klienta to bowiem znacznie więcej niż tylko wykonywanie „funkcji marketingu". I na tym
powinno się skupić całe przedsiębiorstwo, a nie tylko jeden z jego działów.
ABB Asea Brown Boveri, utworzona w 1987 r. w wyniku fuzji szwedzkiej Asea i szwajcarskiej Brown
Boveri, może być przykładem korzyści wynikających ze skupienia się na kliencie. Program, który do
tego zmierzał, ABB ogłosiła w 1990 r. Początkowo była to lokalna inicjatywa z naciskiem na
zarządzanie czasem, mające przyspieszyć obsługę klientów przez skrócenie czasu między
otrzymaniem zamówienia a dostawą. Program skupienia się na klientach został następnie
rozszerzony na wszelkie operacje. Miał on zachęcić załogę we wszystkich (ponad 5000) centrach
zysku do myślenia w kategoriach klienta, śledzenia satysfakcji klientów i znajdowania sposobów stałej
poprawy obsługi klienta.
Firma utrzymywała się „blisko konsumenta" dzięki skrajnej decentralizacji i płaskiej, zespołowej
organizacji. Sunę Karlsson, który był odpowiedzialny za ten program, stwierdził: „Ludzie w naszych
małych grupach są blisko klienta, są bardziej wyczuleni na ich potrzeby, mogą zatem lepiej
zareagować na te potrzeby". Zadanie utrzymania satysfakcji klientów nie jest tylko zadaniem
personelu marketingu. Wszyscy zatrudnieni wspólnie opracowują plany funkcjonalne, a następnie
wykorzystują koordynację między działami, by osiągnąć ogólne cele przedsiębiorstwa. Karlsson
stwierdza dalej: „Nauczyliśmy się, że program skupienia się na kliencie zmniejsza optymalną wielkość
operacji (czyli poprawia sprawność). Zapewnia lepsze obsłużenie klienta i doprowadza nas bliżej do
ostatecznego celu — partnerstwa (czyli długofalowych relacji)".
3.5 Działania marketingowe
Plan strategiczny określa ogólne cele i misję firmy. W obrębie każdej jednostki w firmie zadaniem
marketingu jest pomoc w osiągnięciu tych ogólnych celów strategicznych. Rolę i zadania marketingu
w obrębie organizacji przedstawiono na rysunku 3.6, gdzie są wymienione działania marketingowe i
siły wywierające wpływ na strategię marketingową.
3.5.1 Strategia marketingowa
56
W centrum strategii marketingowej są docelowi nabywcy. Firma rozpoznaje całkowity rynek, dzieli go
na mniejsze segmenty, wybiera spośród nich najbardziej obiecujące i skupia się na obsłużeniu tych
segmentów. Następnie opracowuje koncepcję marketingu-mix, wykorzystując instrumenty będące pod
jej kontrolą: produkt, cenę, dystrybucję i promocję.
Firma angażuje się w analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, aby skonstruować
najlepszy marketing-mix i podjąć działalność. Zaangażowanie to umożliwia śledzenie oraz adaptację
do otoczenia marketingowego. Przyjrzymy się teraz pokrótce każdemu z czynników działań
marketingowych; w dalszej części książki zostaną one bardziej szczegółowo omówione.
Docelowi nabywcy
Aby odnieść sukces na dzisiejszym konkurencyjnym rynku, firmy muszą skoncentrować się na
klientach: pozyskiwać klientów od konkurentów przez dostarczenie im większej wartości. Zanim
jednak firma będzie mogła zadowolić nabywców, musi zrozumieć ich potrzeby i pragnienia. Solidny
marketing wymaga więc dokładnej analizy nabywców. Procesem tym kieruje zrozumienie zachowań
nabywców, będące przedmiotem dyskusji w rozdziałach 7 i 8. Firmom wiadomo jest, że nie mogą
zaspokoić wszystkich nabywców na danym rynku — przynajmniej nie wszystkich w ten sam sposób.
Zbyt wiele jest rodzajów nabywców mających najróżniejsze potrzeby i niektóre firmy są w lepszej
sytuacji, aby móc obsłużyć pewne segmenty rynku. W konsekwencji, każda firma musi dokonać
podziału całkowitego rynku, wybrać najlepsze segmenty i opracować strategie zyskownego
obsłużenia tych segmentów w lepszy sposób niż konkurenci. Proces ten obejmuje pięć etapów:
pomiar i prognozowanie popytu, segmentację rynku, wybór rynku docelowego, pozycjonowanie na
rynku oraz pozycjonowanie względem konkurencji (rynkowe).
Otoczenie konkurencyjne
Firmy starają się obsłużyć swych klientów, lecz czynią to w otoczeniu narażonym na liczne wpływy.
Podstawową warstwą jest makrootoczenie, które obejmuje wpływy Polityczne, Ekonomiczne,
Społeczne i Technicze (PEST). Podlegają im wszystkie organizacje. Drugą warstwą jest indywidualne
mikro-otoczenie, w skład którego wchodzą dostawcy, konkurenci, kanały dystrybucji i inne podmioty
rynkowe — m.in. zatrudnieni i środki przekazu — niekoniecznie będące klientami. W rozdziałach 4 i 5
zbadamy te rodzaje otoczenia i ich coraz bardziej globalny wymiar.
Pomiar i prognozowanie popytu
Załóżmy, że firma rozgląda się za możliwymi rynkami dla potencjalnego nowego produktu. Po
pierwsze, musi ona ocenić teraźniejszą i przyszłą wielkość rynku oraz jego segmentów. Aby móc
oszacować rozmiary obecnego rynku, firma powinna zidentyfikować wszystkie konkurujące ze sobą
produkty, oszacować bieżącą wielkość sprzedaży tych produktów, określić, czy rynek jest
wystarczająco duży, by móc wchłonąć nowy produkt, który przyniesie zyski. Rozdział 8 przedstawia,
jak można tego dokonać, a także inne typy badań marketingowych i systemy informacyjne.
Równie ważny jest przyszły wzrost rynku. Firmy pragną wchodzić na te rynki, które dają perspektywy
silnego wzrostu. Potencjał wzrostu może zależeć od tempa wzrostu pewnych grup wiekowych,
dochodowych i narodowych, które będą korzystać z produktu. Wzrost może być także związany z
ważniejszymi wydarzeniami w otoczeniu, takimi jak sytuacja gospodarcza, przestępczość czy zmiany
stylu życia. Na przykład, przyszłe rynki wysokogatunkowych zabawek i ubiorów dla dzieci są
związane z obecnym wskaźnikiem urodzeń, trendami zamożności i zmianami stylu życia rodzin.
Przewidywanie skutków tych sił występujących w otoczeniu jest sprawą trudną, jednak konieczną, by
móc podejmować decyzje dotyczące rynku. Specjaliści od informacji marketingowej najprawdopodobniej użyją złożonych technik mierzenia i prognozowania popytu.
Segmentacja rynku
Jeżeli przewidywania dotyczące popytu są zachęcające, firma podejmuje decyzję, w jaki sposób
wejść na rynek. Rynek to wiele typów klientów, produktów i potrzeb. Zadaniem marketingu jest
określenie, które segmenty stwarzają najlepsze okazje do osiągnięcia celów firmy. Konsumentów
można pogrupować na różne sposoby, przyjmując za kryterium czynniki geograficzne (kraje, regiony,
miasta), demograficzne (płeć, wiek, dochody, wykształcenie), psychograficzne (klasy społeczne, styl
życia) oraz behawioralne (skłonność do zakupów okazyjnych, poszukiwanie korzyści, częstość
użytkowania). Proces podziału rynku na grupy nabywców o odmiennych potrzebach, cechach i zachowaniu, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów marketingowych, to
segmentacja rynku.
Każdy rynek ma segmenty, lecz nie wszystkie sposoby segmentacji są jednakowo użyteczne. Na
przykład Panadol niewiele by zyskał na podziale użytkowników środków przeciwbólowych na kobiety i
mężczyzn, gdyby obie grupy w ten sam sposób reagowały na bodźce marketingowe. Segment rynku
składa się z konsumentów reagujących w podobny sposób na określony zestaw bodźców
marketingowych. Na rynku samochodów jeden segment stanowią np. ci konsumenci, którzy wybierają
największe i najbardziej komfortowe samochody bez zwracania uwagi na ich cenę. Inny segment
tworzą ci klienci, którzy dbają tylko o cenę i ekonomiczną eksploatację. Trudno byłoby wprowadzić
jeden model samochodu, który byłby uznany przez każdego konsumenta za najlepszy. Firmy
57
postępują roztropnie, jeżeli koncentrują się na zaspokojeniu odmiennych potrzeb kilku segmentów
rynku.
Wybór rynku docelowego
Po wyodrębnieniu segmentów danego rynku firma może wejść na jeden lub kilka z nich. Wybór rynku
docelowego obejmuje ocenę atrakcyjności każdego z tych segmentów oraz decyzję, które z nich chce
obsługiwać. Dokonując wyboru rynku docelowego, firma powinna uwzględniać te segmenty, na
których ma przewagę nad swymi konkurentami, gdzie może wygenerować najwięcej wartości dla
klienta oraz utrzymać poziom tej wartości w czasie. Firma dysponująca ograniczonymi zasobami
może podjąć decyzję o obsługiwaniu tylko jednego lub kilku specjalnych segmentów. Taka strategia
ogranicza wielkość sprzedaży, bywa jednak bardzo zyskowna. Innym wyborem jest obsługiwanie kilku
powiązanych ze sobą segmentów rynku — być może obejmujących klientów różnego typu, lecz
mających te same podstawowe potrzeby. Duża firma może też zdecydować się na zaoferowanie
kompletnego asortymentu wszystkim segmentom rynku. Ściśle ze sobą związane procesy
segmentacji i wyboru rynku docelowego są omówione w rozdziale 9.
Większość firm, wchodząc na nowy rynek, dokonuje wyboru pojedynczego segmentu, i dopiero kiedy
się to powiedzie, zaczyna obsługiwać następne segmenty. Duże firmy starają się czasami zająć cały
rynek; pragną się stać kimś na wzór General Motors w swej branży. Amerykański GM twierdzi, że
produkuje samochody dla każdej „osoby, kieszeni i osobowości". Podobnie, Seiko w Japonii szczyci
się 2500 modelami zegarków dla wszelkich segmentów konsumentów na całym świecie. Wiodąca
firma ma zazwyczaj różne produkty zaprojektowane w celu zaspokojenia specjalnych potrzeb
poszczególnych segmentów.
Pozycjonowanie
Po dokonaniu wyboru obsługiwanego segmentu rynku, firma musi. zadecydować, jaką „pozycję" ma
zająć na tych segmentach. Pozycja produktu to miejsce, jakie ten produkt zajmuje w umysłach
potencjalnych konsumentów. Gdyby dany produkt był postrzegany jako dokładnie taki sam jak inny
produkt na rynku, konsument nie miałby powodu, by go kupić.
Pozycjonowanie sprawia, że w porównaniu z produktami konkurentów dany produkt zajmuje wysoko
oceniane, wyróżniające i pożądane miejsce w umysłach docelowych klientów. Dział marketingu
planuje pozycję, która odróżnia produkt od marek konkurencyjnych i daje mu największą przewagę
strategiczną na rynku docelowym. Na przykład Ford stwierdza: „To wy kierujecie wszystkim, co
robimy", Renault buduje samochody, które „zapierają dech", Mitsubishi są „stworzone do jazdy", BMW
to „najwyższej klasy maszyna do jeżdżenia". Samochody Rolls-Royce są „wyłącznie dla zamożnych
indywidualistów", podczas gdy równie luksusowe Bentley to samochody, „którym najmniej brakuje do
tego, by mieć skrzydła". Takie proste stwierdzenia stanowią kościec strategii marketingowej produktu.
Pozycjonując produkt, firma wyznacza najpierw możliwe przewagi konkurencyjne, na których może
budować tę pozycję. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi zaoferować więcej wartości
wybranym segmentom docelowym albo przez ustalenie cen na niższym od konkurentów poziomie,
albo przez proponowanie większych korzyści uzasadniających wyższą cenę. Jeżeli jednak firma
pozycjonuje produkt jako oferujący więcej wartości, to musi dostarczyć tę wartość. Skuteczne
pozycjonowanie rozpoczyna się od rzeczywistego wyróżnienia oferty marketingowej, w wyniku czego
wartość proponowana nabywcom jest większa od oferty konkurencji.
Produkt można pozycjonować na podstawie tylko jednego wyróżniającego czynnika lub kilku z nich.
Jednak pozycjonowanie przy uwzględnieniu zbyt wielu czynników może być przyczyną zakłopotania
bądź niedowierzania klientów. Kiedy firma wybierze już pożądaną pozycję, musi podjąć kroki
zmierzające do zakomunikowania tej pozycji docelowym konsumentom. Rozdział 10 jest poświęcony
pozycjonowaniu i zajmuje się tym, w jaki sposób cały program marketingowy firmy powinien wspierać
wybraną strategię pozycjonowania.
3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej
Aby odnieść sukces, firma musi lepiej zadowolić docelowych nabywców niż jej konkurenci. W coraz
większym stopniu jest to zależne od tworzenia relacji z klientami i innymi uczestnikami łańcucha
wartości przez dostarczanie im jakości, wartości i usług. Ostatnio nastąpiło przesunięcie od
marketingu jako pojedynczej transakcji między dostawcą a nabywcą ku tworzeniu długoterminowych
relacji z klientami, opartych na lojalności i marketingu baz danych. Uznaje się, że dużo bardziej
kosztowne jest zdobycie klienta niż utrzymanie go.
Dostarczenie pierwszorzędnej wartości i obsługi klienta jest koniecznym, lecz nie wystarczającym
środkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Oprócz potrzeb nabywców strategie marketingowe muszą
uwzględniać przewagę nad konkurencją. Firma musi ocenić swą wielkość i pozycję w branży, a
następnie podjąć decyzję, w jaki sposób ustawić własną pozycję, aby uzyskać jak najsilniejszą
przewagę konkurencyjną.
Planowanie konkurencyjnych strategii marketingowych rozpoczyna się od analizy konkurencji. Firma
stale porównuje zadowolenie klientów i wartości, których dostarcza swymi produktami, cenami,
kanałami dystrybucji i promocją, z dostarczanymi przez jej bliskich konkurentów. Tym sposobem
może ujawnić obszary potencjalnej przewagi i obszary niekorzystne. Należy formalnie lub
nieformalnie monitorować otoczenie konkurencyjne, aby móc odpowiedzieć na zasadnicze pytania.
58
Kim są nasi konkurenci? Jakie są ich cele i strategie? Jakie są ich silne i słabe strony? Jak mogliby
zareagować na różne strategie konkurencyjne stosowane przez nas?
To, jaką konkurencyjną strategię marketingową firma ostatecznie przyjmie, zależy od jej pozycji w
branży. Firma dominująca na rynku może przyjąć jedną lub kilka strategii lidera rynku. Przykładami
dobrze znanych liderów są Chanel (perfumy), Coca-Cola (napoje chłodzące), McDonald's (bary
szybkiej obsługi), Komatsu (ciężki sprzęt budowlany), Kodak (materiały fotograficzne), LEGO
(zabawki konstrukcyjne) czy Boeing (samoloty pasażerskie).
Pretendenci rynkowi to firmy zajmujące drugą pozycję, agresywnie atakujące konkurentów w celu
uzyskania większego udziału w rynku. Na przykład Pepsi pretenduje do zajęcia miejsca Coca-Coli,
Airbus stawia wyzwanie Boeingowi. Pretendent może atakować lidera rynku, inne firmy o porównywalnej wielkości lub niniejszych konkurentów lokalnych i regionalnych. Niektóre firmy z drugiej linii
wybiorą raczej strategię naśladowcy niż stawianie wyzwania liderowi rynku. Strategia naśladowcy
rynkowego zmierza do stabilnego udziału w rynku i osiągania zysków przez naśladowanie oferty
konkurentów w dziedzinie produktu, cen i programów marketingowych. Firmy mniejsze, a także te
większe, którym brakuje ustabilizowanej pozycji, często wybierają strategię specjalisty rynkowego,
obsługując te nisze rynkowe, które konkurenci przeoczyli lub zignorowali. Specjaliści rynkowi unikają
bezpośredniej konfrontacji z dużymi firmami, ograniczają się do wybranych rynków, klientów,
produktów lub koncepcji marketingu-mix. Dzięki właściwemu wybraniu niszy firmy dysponujące małym
udziałem w rynku danej branży mogą być równie dochodowe, jak ich wielcy konkurenci.
3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix
Gdy firma zdecyduje się już na ogólną konkurencyjną strategię marketingową, staje się gotowa do
rozpoczęcia szczegółowego planowania marketingu--mix. Marketing-mix to jedna z dominujących idei
nowoczesnego marketingu. Definiujemy go jako zbiór poddających się sterowaniu taktycznych
instrumentów marketingowych, których kompozycję firma przygotowuje w celu uzyskania zamierzonej
reakcji na rynku docelowym. Marketing-mix składa się ze wszystkiego, czym firma może wpływać na
popyt na swe produkty. Na liczne występujące tu możliwości składają się cztery grupy zmiennych
znanych jako „cztery P" (4P): product, price, place, promotion (produkt, cena, dystrybucja i promocja),
omówione w drugiej części tej książki. Na rysunku 3.7 pokazano poszczególne instrumenty
marketingowe należące do każdego z „P".
Produkt oznacza całość dóbr i usług, które firma oferuje na rynek docelowy. „Produkt" o nazwie
Honda Civic to nakrętki, sworznie, świece zapłonowe, tłoki, reflektory i wiele innych części. Honda
oferuje kilka modeli samochodów Civic i tuziny różnie wyposażonych wersji. Auto jest dostarczane
wraz z serwisem, obszerną gwarancją i możliwościami kredytowania, które w takim samym stopniu są
częścią produktu jak rura wydechowa. W coraz większym stopniu pożyczki udzielane nabywcom
przez producentów samochodów stają się najbardziej dochodową częścią ich działalności.
Cena jest sumą pieniędzy, jaką płaci klient, aby uzyskać produkt. Honda sugeruje ceny detaliczne,
które mogą obowiązywać u dealerów za dany samochód, ci jednak rzadko takiej ceny żądają.
Najczęściej negocjują oni cenę z klientem, oferują dyskonto, rabat za oddany stary samochód oraz
takie warunki kredytu, które odpowiadają istniejącej sytuacji konkurencyjnej i zrównują cenę z
postrzeganą przez nabywcę wartością samochodu.
Rysunek 3.7
Produkt
(product)
Asortyment
Jakość
Wzór
Cechy użytkowe
Marka
Opakowanie
Usługi
Gwarancje
Promocja
(promotion)
Reklama
Promocje
Sprzedaż osobista
Nagłośnienie (RP)
Cena
(price)
Cennik
Dyskonta
Rabaty
Terminy płatności
Warunki kredytów
Dystrybucja
(place)
Kanały dystrybucji
Obszar dystrybucji
Wybór
Lokalizacja
Zapasy
Transport
Rynki docelowe
Cztery P: marketing mix
Dystrybucja obejmuje te działania firmy, które sprawiają, że produkt jest dostępny dla docelowego
konsumenta, Honda ma sieć niezależnych dealerów sprzedających samochody tej firmy; dobór
59
dealerów jest staranny i otrzymują oni silne wsparcie od firmy. Główni dealerzy dysponują zapasem
samochodów, prezentują je potencjalnym nabywcom, negocjują ceny, dokonują sprzedaży, ustalają
warunki finansowania i obsługują samochody po sprzedaży.
Promocja oznacza działania, które mają na celu informowanie o zaletach produktu i namawianie
docelowych klientów do dokonania zakupu. Honda wydaje corocznie miliony na reklamę, aby
opowiedzieć konsumentom o firmie i jej produktach. Sprzedawcy w salonach dealerów asystują
klientom i przekonują, że Honda to samochód właśnie dla nich. Firma Honda i jej dealerzy oferują
specjalne promocje — wyprzedaże, rabaty gotówkowe, niskie oprocentowanie kredytów — jako
dodatkowe zachęty do zakupu.
Skuteczny program marketingowy ma tak dobrane elementy marketingu--mix, aby cele marketingowe
firmy zostały osiągnięte. Marketing-mix, jak wspomniano, stanowi zestaw instrumentów taktycznych
służących silnemu pozycjonowaniu na rynkach docelowych. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że 4P
odpowiadają punktowi widzenia sprzedawcy na instrumenty marketingowe, którymi można wpływać
na nabywców. Z punktu widzenia konsumenta każdy z instrumentów marketingowych musi
dostarczać klientowi korzyści. Jeden z ekspertów marketingowych sugeruje, że firmy powinni
postrzegać 4P jako 4C dla konsumenta:
Cztery P (4P)
Cztery C (4C)
Product (produkt)
Pńce (cena)
Place (dystrybucja)
Promorion (promocja)
Customer needs and wants (potrzeby i pragnienia konsumenta)
Cosł to the customer (koszt dla klienta)
Corwenience (wygoda zakupu)
Communication (komunikacja)
3.6 Plan marketingowy
Każde przedsięwzięcie, produkt lub marka wymagają opracowania szczegółowego planu
marketingowego. Jak powinien wyglądać taki plan? W naszej dyskusji skupimy się na planach
produktu lub marki będących rozwinięciem ogólnego procesu planowania przedstawionego na
rysunku 3.1. Plan produktu lub marki powinien zawierać następujące sekcje: streszczenie dla
kierownictwa, opis bieżącej sytuacji marketingowej, zagrożenia i szansę (analiza SWOT). cele i
okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżet i środki kontroli (zob. tablica 3.1).
Tablica 3.1 Treść planu marketingowego
Sekcje
Cele
Streszczenie dla
kierownictwa
Bieżąca sytuacja
marketingowa
Analiza SWOT
Przedstawienie krótkiego omówienia planu w celu szybkiego przejrzenia przez
zarząd
Audyt marketingowy przedstawiający dane o otoczeniu rynkowym,
produktowym, konkurencyjnym i dystrybucyjnym
Wskazanie głównych silnych i słabych stron firmy oraz najważniejszych szans i
zagrożeń dla produktu
Cele i okoliczności
Określenie celów firmy w odniesieniu do sprzedaży, udziału w rynku i zysków;
wskazanie na okoliczności, które mogą wpłynąć na te cele
Strategia marketingowa
Przedstawienie szeroko zakrojonego podejścia marketingowego mającego
doprowadzić do osiągnięcia celów planu
Programy działania
Wyszczególnienie, co ma być zrobione, kto to zrobi, kiedy zostanie to
wykonane i ile lo będzie kosztować
Budżet
Preliminarz finansowy przedstawiający oczekiwane wyniki finansowe
wykonania planu
Środki kontroli
Sposób monitorowania postępu realizacji planu
3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa
Plan marketingowy powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia zawartych w nim głównych
celów i zaleceń. Oto mały przykład.
Plan marketingowy na rok 1999 przedstawia możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu sprzedaży i
zysków w porównaniu z rokiem poprzednim. Docelowa wartość sprzedaży ma wynosić 240 min USD,
co oznacza planowany wzrost o 20%. Wzrost taki uważamy za możliwy z powodu poprawy sytuacji w
dziedzinie gospodarczej, konkurencyjnej i dystrybucji. Docelowa marża zysku ma wynosić 25 min
USD, czyli o 25% więcej niż w poprzednim roku. Aby osiągnąć te cele, budżet promocji ustala się na
poziomie 4,8 min USD, czyli 2-procentowej prognozowanej wartości sprzedaży, a budżet na reklamę
w wysokości 7,2 min USD, czyli 3-pro-centowej prognozowanej wartości sprzedaży. ...[tu dalsze
szczegóły]".
Streszczenie pozwala naczelnemu kierownictwu szybko odnaleźć najważniejsze punkty planu. Po
streszczeniu powinien być zamieszczony spis treści.
60
3.6.2 Audyt marketingowy
Audyt marketingowy to systematyczne i okresowe badanie otoczenia firmy, jej celów, strategii i
działań, zmierzające do określenia tych obszarów, gdzie mogą wystąpić problemy lub szansę oraz
zasugerowania planu działań mających poprawić sprawność marketingową firmy. Ta pierwsza z
zasadniczych części planu opisuje rynek docelowy i pozycję firmy na nim (w tablicy 3.2 podane są
stawiane przy tej okazji pytania). Powinna się rozpoczynać od
Tablica 3.2 Pytania stawiane w ramach audytu marketingowego
Audyt otoczenia marketingowego
MAKROOTOCZENIE
1. Demograficzne. Jakie główne trendy demograficzne stwarzają zagrożenia i szansę dla naszej firny?
2. Gospodarcze. Jakie wydarzenia w dziedzinie dochodów, cen, oszczędności i kredytów będą miały wpływ na firmę?
3. Przyrodnicze. Jaki jest pogląd na koszt i dostępność zasobów naturalnych oraz energii? Czy firma jest odpowiedzialna
ekologicznie?
4. Techniczne. Jakie zachodzą zmiany technologiczne? Jaka jest pozycja firmy w dziedzinie technologii?
5. Polityczne. Jakie obecne i proponowane przepisy wpłyną na strategię firmy?
6. Kulturowe. Jaka jest postawa opinii publicznej wobec działalności firmy i jej produktów? Jakie zmiany stylu życia konsumentów
mogą mieć na to wpływ?
OTOCZENIE ZADANIA
1. Rynki. Co się dzieje z wielkością rynku, jego wzrostem, rozkładem geograficznym i dochodowością? Jakie są główne segmenty
rynku?
2. Klienci. Jak klienci oceniają firmę pod względem jakości produktu, obsługi i cen? W jaki sposób podejmują decyzje nabywcze?
3. Konkurenci. Kim są główni konkurenci? Jakie są ich strategie, udziały w rynku oraz silne i słabe strony?
4. Kanały. Z jakich głównych kanałów korzysta firma podczas dystrybucji produktów do konsumenta? Jak sprawne są te kanały?
5. Dostawcy. Jakie trendy mają wpływ na dostawców? Jaki jest pogląd na dostępność kluczowych środków produkcji?
6. Inne podmioty rynkowe. Jakie kluczowe grupy podmiotów rynkowych stwarzają problemy lub dają szansę? Jak firma powinna się
do nich odnosić?
AUDYT STRATEGU MARKETINGOWEJ
1. Misja. Czy misja jest jasno sformułowana i zorientowana rynkowo?
2. Cele. Czy firma postawiła sobie jasne cele mogące pokierować planowaniem marketingowym i wydajnością? Czy te cele pasują do
silnych i słabych stron firmy?
3. Strategia. Czy firma dysponuje solidną strategią marketingową pozwalającą na osiągnięcie celów?
4. Preliminarze finansowe. Czy firma zaplanowała odpowiednie zasoby dla poszczególnych segmentów, produktów, terytoriów i
elementów marketingu-mix?
AUDYT ORGANIZACJI MARKETINGU
1. Struktura formalna. Czy kierujący działem marketingu ma wystarczającą władzę nad działaniami mogącymi wpływać na
zadowolenie
klientów? Czy struktura tych działań jest optymalna względem wytycznych funkcji, produktu, rynków i terytoriów?
2. Sprawność funkcjonalna. Czy działy marketingu, sprzedaży i inne skutecznie się porozumiewają? Czy personel jest dobrze
wyszkolony, nadzorowany, motywowany i oceniany?
3. Sprawność interfunkcyjna (kontaktów). Czy personel działa dobrze na styku różnych funkcji: marketingu z produkcją, badaniami i
rozwojem, zakupami, zarządzaniem kadrami itp.?
AUDYT SYSTEMÓW MARKETINGOWYCH
1. System informacji marketingowej. Czy system wywiadowczy marketingu dostarcza aktualnych i terminowych informacji o wydarzeniach? Czy decydenci efektywnie wykorzystują badania marketingowe?
2. System planowania. Czy firma przygotowuje plany roczne, długoterminowe i strategiczne? Czy są one wykorzystywane?
3. System kontroli marketingowej. Czy osiąga się cele planów rocznych ? Czy kierownictwo analizuje okresowo sprzedaż i
zyskowność produktów, rynków, terytoriów i kanałów?
4. Rozwój nowych produktów. Czy firma jest dobrze zorganizowana, by zbierać, generować i dokonywać przeglądu nowych idei
produktu? Czy przeprowadza odpowiednie testowanie produktów i rynków? Czy powiodło się jej z nowymi produktami?
AUDYT PRODUKTYWNOŚCI
1. Analiza zyskowności. Jak zyskowne dla firmy są poszczególne produkty, rynki, terytoria i kanały? Czy firma powinna wejść na któryś
z segmentów przedsięwzięcia, rozszerzyć działalność, czy też wycofać się? Jakie byłyby tego konsekwencje?
2. Analiza efektywności kosztowej. Czy są obszary działania, w których ponosi się nadmierne koszty? Jak można zredukować te
koszty?
AUDYT FUNKCJI MARKETINGOWEJ
1. Produkty. Czy firma opracowała trafne cele dotyczące linii produktu? Czy niektóre produkty należałoby wycofać? Czy powinno się
dodać pewne nowe produkty? Czy pewne produkty mogłyby skorzystać na wprowadzeniu zmian dotyczących jakości, wzornictwa lub
cech użytkowych?
2. Ceny. Jakie są cele, polityki, strategie i procedury firmy w zakresie cen? Czy ceny stosowane przez firmę odpowiadają wartości
postrzeganej przez klientów? Czy promocje cenowe są właściwie wykorzystywane?
3. Dystrybucja. Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy pokrycie rynku i obsługa są na odpowiednim poziomie? Czy istniejące kanały
powinny być zmienione lub uzupełnione nowymi?
4. Reklama, promocja sprzedaży i nagłośnienie. Jakie są cele promocji firmy? Jak wyznacza się preliminarz wydatków? Czy jest on
wystarczający? Czy przesłania reklamowe i stosowane media są dobrze rozwinięte i należycie odbierane? Czy firma dysponuje dobrze
rozwiniętymi programami promocji sprzedaży i public relations?
5. Sprzedawcy. Jakie cele stawia firma sprzedawcom? Czy personel sprzedaży jest wystarczająco liczny? Czy jest dobrze
wyszkolony, nadzorowany i motywowany? Jak można ocenić personel sprzedaży na tle konkurencji?
imperatywów strategicznych: odpowiednich celów, polityki i elementów strategii przeniesionych z
ogólniejszych planów.
W sekcji dotyczącej bieżącej sytuacji marketingowej planista dostarcza informacji o rynku, walorach
produktu, konkurencji i dystrybucji. Sekcja ta obejmuje opis rynku, definiujący rynek i jego główne
segmenty. Planista przedstawia wielkość całkowitego rynku i jego segmentów w ciągu ostatnich kilku
61
lat, następnie dokonuje przeglądu potrzeb klientów wraz z czynnikami otoczenia marketingowego,
które mogą wpływać na zakupy klientów. Następnie, w przeglądzie produktu przedstawia się wielkość
sprzedaży, ceny i marże brutto głównych produktów z linii. Sekcja poświęcona konkurencji wskazuje
większych konkurentów i ich indywidualne strategie dotyczące jakości produktu, cen, dystrybucji i
promocji. W sekcji tej przedstawia się też udziały w rynku własnej firmy i jej konkurentów. Wreszcie, w
sekcji dystrybucja opisuje się występujące ostatnio trendy sprzedaży i rozwój pierwotnych kanałów.
Zarządzanie funkcją marketingu byłoby już bardzo trudne, gdyby zajmować się wyłącznie mierzalnymi
zmiennymi marketingu-mix. Rzeczywistość jest jeszcze trudniejsza. Firma istnieje w złożonym
otoczeniu marketingowym składającym się z nie podlegających kontroli sił, do których firma musi się
dostosować. Otoczenie stwarza zarówno szansę, jak i zagrożenia. Firma musi starannie analizować
otoczenie, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.
Otoczenie marketingowe firmy obejmuje czynniki z pobliża samej firmy wpływające na jej zdolność do
obsłużenia klientów. Są nimi inne działy firmy* jednostki kanałów dystrybucji, dostawcy, konkurenci i
publiczność. Do otoczenia tego należą również siły o szerszym zasięgu: demograficzne,
gospodarcze, polityczne, prawne, techniczne, ekologiczne, społeczne i kulturowe. Chcąc opracować i
pozycjonować swą ofertę dla docelowego rynku, firma musi brać pod uwagę wszystkie te siły,
3.6.3 Analiza SWOT
Sekcja poświęcona analizie SWOT wynika z audytu marketingowego. Jest to krótki wykaz istotnych
czynników sukcesu na rynku oraz ocena silnych i słabych stron na tle konkurencji. Analiza SWOT
powinna obejmować koszty oraz inne zmienne nie będące zmiennymi marketingowymi, przedstawić
szczególne szansę i zagrożenia. Jeżeli plan jest oparty na założeniach dotyczących rynku, gospodarki
lub konkurentów, to należy te założenia wyjaśnić.
3.6.4 Cele i okoliczności
Po zbadaniu sił, słabości, szans i zagrożeń firma ustala cele i rozważa okoliczności, które mogą na te
cele wpłynąć. Na cele składa się to, co firma chciałaby osiągnąć w czasie objętym planem. Na
przykład, kierownictwo chciałoby uzyskać 15-procentowy udział w rynku, 20% nie opodatkowanego
zysku ze sprzedaży i 25% nie opodatkowanego zysku z inwestycji. Jeżeli obecny udział w rynku
wynosi tylko 10%, pojawiają się pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Skąd będzie pochodzić
dodatkowa wielkość sprzedaży? Czy z pokonania konkurencji, czy z intensywniejszej eksploatacji,
czy też pozostanie ona na papierze ?
3.6.5 Strategia marketingowa
W tej sekcji planu marketingowego kierownictwo nakreśla szeroką strategię (inaczej: „plan gry")
prowadzącą do osiągnięcia celów Strategia marketingowa to logika marketingu, za pomocą której
jednostka przedsiębiorstwa ma nadzieję osiągnąć cele marketingowe. Pokazuje ona, w jaki sposób
konstruować strategie dla rynków docelowych i pozycjonowanie na podstawie wyróżniającej przewagi
firmy. Powinno się w niej szczegółowo określić te segmenty rynku, na których firma ma się skupić.
Segmenty różnią się potrzebami i pragnieniami, reakcją na marketing i zyskownością. Firma powinna
się zająć tymi segmentami rynku, które może najlepiej obsłużyć z punktu widzenia swoich możliwości
konkurencyjnych, oraz opracować strategię marketingową dla każdego segmentu docelowego.
3.6.6 Marketing-mix
Kierownictwo powinno w odniesieniu do każdego rynku docelowego nakreślić konkretne strategie dla
każdego z elementów marketingu-mix: nowych produktów, sprzedaży w terenie, reklamy, promocji
sprzedaży, cen i dystrybucji. Należy wyjaśnić, w jaki sposób każda ze strategii reaguje na zagrożenia,
szansę i istotne okoliczności, o których mowa wcześniej w planie.
3.6.7 Programy działania
Strategie marketingowe stają się konkretnymi programami działania odpowiadającymi na następujące
pytania. Co będziemy robić? Kiedy to zrobimy? Kto będzie odpowiedzialny za zrobienie tego? Ile to
będzie kosztować? Kierownictwo może np. uważać intensyfikację promocji sprzedaży za kluczową
strategię zwiększenia udziału w rynku. W planie promocji sprzedaży powinny być wtedy
naszkicowane specjalne oferty i ich daty, udział w targach handlowych, nowe punkty sprzedaży i
ekspozycji oraz inne promocje. Plan działania wskazuje terminy rozpoczęcia działalności, dokonania
przeglądu i zakończenia.
3.6.8 Budżet
Plany działania umożliwiają sporządzenie wspierających je budżetów, będących w zasadzie prognozą
rachunku wyników (preliminarzem finansowym). Po stronie dochodów pokazują one przewidywaną
wielkość sprzedaży jednostki i średnią cenę netto. Po stronie wydatków umieszcza się koszty
produkcji, dystrybucji i marketingowe. Różnica to oczekiwany zysk. Kierownictwo wyższego szczebla
weryfikuje budżet i aprobuje go lub wprowadza zmiany. Po zaaprobowaniu budżet jest podstawą do
zakupów materiałów, planowania produkcji i operacji marketingowych. Sporządzanie budżetu może
być bardzo trudne; stosuje się najróżniejsze metody, począwszy od bardzo prostych aż po
wyrafinowane modele komputerowe.
62
3.6.9 Kontrola
Ostatnia sekcja planu przedstawia środki kontroli, za pomocą których nastąpi monitorowanie postępu
realizacji. Zazwyczaj na każdy miesiąc lub kwartał są wyznaczone cele i preliminarze finansowe. Taka
praktyka pozwala zwierzchnikom na sprawdzenie wyników każdego okresu i zauważenie tych
przedsięwzięć lub produktów, które nie osiągnęły zamierzonego celu. Kierownicy odpowiednich
jednostek lub menedżerowie ds. produktów muszą wyjaśnić zaistniałe problemy i przedstawić podjęte
działania naprawcze.
3.6.10 Wdrażanie
Zaplanowanie dobrych strategii to zaledwie punkt wyjścia dla skutecznego marketingu. Niewiele jest
warta genialna strategia marketingowa, jeżeli firmie nie uda się jej właściwie zastosować. Wdrażanie
marketingu jest procesem, który przetwarza strategie i plany marketingowe w działania marketingowe
zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Wdrażanie to praca dzień po dniu,
miesiąc po miesiącu, skuteczne wcielanie planu marketingowego w czyn. O ile w planowaniu
marketingowym pytania dotyczące działań marketingowych brzmią: co ? i dlaczego ?, to przy
wdrażaniu są nimi: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?
3.7Organizacja marketingu
Firma musi dysponować ludźmi, którzy będą w stanie przeprowadzić analizę marketingową,
planowanie, wdrożenie i kontrolę. Jeżeli firma jest bardzo mała, jedna osoba może wykonać całą
marketingową robotę: badania, sprzedaż, reklamę, obsługę konsumentów i inne działania. W miarę
rozrastania się firmy pojawia się potrzeba planowania i realizacji działań marketingowych. W dużych
firmach może być wielu specjalistów: menedżerowie ds. marki, sprzedawcy i kierownicy sprzedaży,
analitycy rynkowi, eksperci reklamy i inni.
Organizacja nowoczesnych działań marketingowych może mieć kilka form. Najpowszechniejszą
formą jest organizacja funkcjonalna, w której specjaliści od danej funkcji kierują poszczególnymi
działaniami marketingowymi (np. szef działu sprzedaży, kierownik działu badań rynkowych, kierownik
działu obsługi klienta, menedżer ds. nowego produktu). Firma prowadząca sprzedaż na terenie całego
kraju lub w skali międzynarodowej często ma formę organizacji geograficznej. Jej działy sprzedaży i
marketingu obsługują określone kraje, regiony lub jednostki administracyjne. Organizacja
geograficzna pozwala sprzedawcom usadowić się na danym terytorium, poznać swych klientów i
pracować przy minimalnych kosztach i stratach czasu na podróże.
Firmy prowadzące liczne i bardzo się różniące produkty lub marki często mają formę organizacji
uwzględniającej zarządzanie produktem lub zarządzanie marką. W tym podejściu kierownictwo
opracowuje i wdraża kompletną strategię i programy marketingowe dla określonego produktu lub
marki. Zarządzanie produktem po raz pierwszy pojawiło się w firmie Procter & Gamble w 1929 r.
Ponieważ nowe mydło o nazwie Camay zostało bardzo dobrze przyjęte na rynku, przydzielono młodą
osobę z kierownictwa, która miała poświecić całą swą uwagę rozwojowi i promocji tej marki. Wobec
sukcesu tego posunięcia firma wkrótce powołała dalszych menedżerów ds. marki. Od tego czasu
liczne organizacje, zwłaszcza w branży artykułów spożywczych, mydeł, artykułów higieny osobistej i
chemicznych, wprowadziły ten system zarządzania produktem. Dzisiaj jest on szeroko stosowany.
Głębokie zmiany, jakie zaszły ostatnio w otoczeniu marketingowym, sprawiły, że wiele firm musiało na
nowo przemyśleć rolę menedżera ds. zarządzania produktem. Dzisiejsi konsumenci stają przed wciąż
rosnącym wyborem marek i bardziej zwracają uwagę na dobry interes niż na markę. Skutkiem tego
firmy odchodzą od ogólnokrajowej reklamy i stosują politykę ustalania cen i promocji w miejscu
sprzedaży. Menedżerowie ds. marki tradycyjnie skupiali się na kierowanych do masowej publiczności
długofalowych strategiach tworzenia wizerunku marki, jednak obecne realia rynku wymagają raczej
krótkofalowych strategii wzrostu sprzedaży dostosowanych do rynków lokalnych.
Drugą znaczącą siłą wywierającą wpływ na zarządzanie marką jest rosnąca siła detalistów. Więksi,
silniejsi i lepiej poinformowani detaliści żądają (i uzyskują) coraz większych opustów handlowych w
zamian za kurczące się miejsca na półkach sklepowych. Rosnące wydatki na promocję pozostawiają
do dyspozycji mniej zasobów na ogólnokrajowe kampanie reklamowe, najważniejsze dotychczas
narzędzie marketingowe zarządzania marką.
Aby poradzić sobie z tą zmianą firma Campbell Soups powołała menedżerów ds. sprzedaży marki.
Łączą oni w sobie role menedżerów ds. marki i menedżerów sprzedaży. Do ich zadań należy
prowadzenie marki na danym obszarze, współpraca z handlowcami i opracowywanie bardziej
zlokalizowanych strategii marki. Kierownicy spędzają więcej czasu w terenie, pracując ze
sprzedawcami, dowiadując się, co się dzieje w sklepach, i poznając klientów.
Inne firmy, m.in. Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft i Lever Bros wprowadziły zarządzanie
kategorią. Do kategorii należą marki pogrupowane według działów w domach towarowych lub
oznaczonych rzędów regałów w supermarketach. W ramach tego systemu kierownicy marki podlegają
kierownikom kategorii, ponoszącym pełną odpowiedzialność za kategorię. Na przykład w firmie
Procter & Gamble menedżer ds. marki płynu do zmywania naczyń Dawn podlega kierownikowi
odpowiedzialnemu za płynne detergenty codziennego użytku marek Dawn, Wory, Joy i pozostałe. Ten
z kolei podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za wszystkie mydła i detergenty produkowane przez
P&G, zarówno do naczyń, jak i do prania.
63
Taki system ma wiele zalet. Po pierwsze, menedżer ds. kategorii dysponuje szerszymi perspektywami
planowania niż menedżer ds. marki. Zamiast skupiać się na określonej marce może on kształtować
ofertę firmy w całej kategorii. Po drugie, lepiej odpowiada to procesom dokonywania zakupów przez
detalistów. Ostatnio bowiem detaliści powierzyli swym indywidualnym zaopatrzeniowcom
odpowiedzialność za współpracę ze wszystkimi dostawcami określonej kategorii produktu. System
zarządzania kategorią lepiej odpowiada temu nowemu systemowi zaopatrzenia. Celem dostawcy jest
stać się liderem kategorii, ściśle współpracującym z detalistą w celu zwiększenia sprzedaży danej
kategorii, a nie pojedynczej marki. Tacy Uderzy kategorii dysponują znaczną siłą i
odpowiedzialnością. W oczywisty sposób mogą wpływać na sprzedaż produktów konkurentów, o ile
tylko nie przynosi to szkody zyskom detalisty.
Niektóre firmy, np. Nabisco, zaczęły łączyć zarządzanie kategorią z inną ideą — zespołów marki lub
zespołów kategorii. Zamiast kilku menedżerów ds. poszczególnych marek firma Nabisco ma trzy
zespoły, zajmujące się herbatnikami dla dorosłych, herbatnikami dietetycznymi i dla dzieci. Na czele
każdego zespołu stoi menedżer ds. kategorii, sam zaś zespół liczy kilku specjalistów ds. marketingu
— menedżera ds. marki, kierownika planowania sprzedaży, specjalistę ds. informacji marketingowej
zajmującego się strategią marki, reklamą i promocją sprzedaży. W skład każdego zespołu wchodzą
też specjaliści z innych działów przedsiębiorstwa: zarządzający finansami, specjalista z działu
badawczo-rozwojowego, przedstawiciele działów produkcji, inżynieryjnego i dystrybucji. Kierownicy
kategorii działają więc jak małe przedsiębiorstwo, zachowując pełną odpowiedzialność za wyniki w
kategorii, korzystają przy tym ze wsparcia innych osób przy planowaniu i wdrażaniu strategii
marketingowych dla prowadzonej kategorii.
Dla firm, które sprzedają jedną linię produktów na licznych rynkach różnego typu, o odmiennych
potrzebach i preferencjach, najlepsza może być organizacja zarządzania według rynków docelowych.
Wiele firm organizacyjnie dopasowuje się do rynku. Organizacja zarządzania według rynków
docelowych jest podobna do organizacji zarządzania produktem. Menedżerowie ds. rynku
odpowiadają za przygotowanie długoterminowych i rocznych planów sprzedaży i zysków na swych
rynkach. Główną zaletą tego systemu jest to, że firma organizuje się wokół potrzeb określonych
segmentów klientów.
W Elida Gibbs, dziale produktów higieny osobistej firmy Unilever, połączono role menedżera ds. marki
i ds. rozwoju sprzedaży. Dział ten dysponował wieloma silnymi markami, takimi jak Pears, Faberge
Brut, Signal czy Timotei, dążył jednak stale do poprawy swych usług dla detalistów oraz zwracał dużą
uwagę na rozwój marek. W tym celu utworzono dwa nowe stanowiska: menedżera ds. rozwoju marki i
menedżera ds. rozwoju klienta. Menedżerowie ds. rozwoju klienta ściśle współpracują z klientami,
przejmując równocześnie wiele spośród dawnych obowiązków kierownictwa marki. Staje się to okazją
do lepszej koordynacji sprzedaży, operacji i kampanii marketingowych. Zmiana ta pozwala
menedżerom ds. rozwoju marki poświęcić więcej czasu na strategiczny rozwój marki i innowacje, przy
czym — prowadząc projekt aż do zakończenia — dysponują oni władzą umożliwiającą uruchomienie
zasobów technicznych i organizacyjnych.
Reorganizacja zastosowana w Elida Gibbs wychodzi poza sprzedaż i marketing. Sednem tego
podejścia jest praca zespołowa łącząca poszczególne funkcje. Taka organizacja pracy jest stosowana
aż do poziomu sklepu. Firma skorzystała już na tej zmianie. Kierownictwo ds. rozwoju klienta
doprowadziło do zwiększenia odsetka poprawnie wypełnionych zamówień z 72% do 90%. Ponadto,
kierownictwo ds. rozwoju marki opracowało Aquatonic — dezodorant w aerozolu — w czasie sześciu
miesięcy, czyli o połowę krócej niż zwykle.
3.8 Kontrola marketingowa
Z powodu wielu niespodziewanych zmian, jakie następują podczas wdrażania planów
marketingowych, dział marketingu musi stale prowadzić kontrolę marketingową. Kontrola
marketingowa to proces mierzenia i oceny wyników strategii i planów marketingowych oraz
podejmowanie działań korygujących, które zapewniają osiągnięcie celów marketingowych. Proces ten
obejmuje cztery etapy przedstawione na rysunku 3.8. Najpierw kierownictwo
Rysunek 3.8 Proces kontroli
Ustalenie celów
Co chcemy osiągnąć?
Pomiar wyników
Co się dzieje?
Ocena wyników
Dlaczego tak się dzieje?
Podjęcie działań korygujących
Co powinniśmy z tym zrobić?
ustala konkretne cele marketingowe. Następnie dokonuje pomiaru wyników na rynku i ocenia
przyczyny wszelkich odchyleń osiągniętych wyników od oczekiwanych. Wreszcie, kierownictwo
64
podejmuje działania korygujące, aby usunąć różnice między ustalonym celem a wykonaniem
wynikiem. Może to wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany celu.
Kontrola operacyjna obejmuje porównywanie bieżącego wykonania z planem rocznym i
podejmowanie w razie potrzeby działań korygujących. Jej celem jest zapewnienie osiągnięcia przez
firmę wielkości sprzedaży, zysków i innych celów zawartych w planie rocznym. Obejmuje to również
określenie zyskowności poszczególnych produktów, terytoriów, rynków i kanałów dystrybucji.
Natomiast kontrola strategiczna to śledzenie, czy główne strategie firmy odpowiadają jej silnym
stronom i napotkanym szansom. Strategie i programy marketingowe szybko mogą się stać
przestarzałe, każda zatem firma powinna okresowo rewidować swoje ogólne podejście do rynku.
Audyt marketingowy oprócz dostarczania podstaw do planowania marketingowego może być także
bezwzględnym narzędziem kontroli strategicznej. Czasami jest on przeprowadzany przez obiektywną
i doświadczoną stronę trzecią, która jest niezależna od działu marketingu. W tablicy 3.2 pokazano
rodzaje pytań, jakie może zadawać audytor marketingowy. Konkluzje mogą się okazać dla kierownictwa niespodzianką, czasami nawet szokiem. Musi ono wtedy zadecydować, jakie działania będą
miały sens oraz w jaki sposób i kiedy je wdrożyć.
3.8.1 Wdrażanie marketingu
Wiele osób spośród kierownictwa sądzi, że „robić rzeczy właściwie" (wdrażanie) jest tak samo ważne
lub nawet ważniejsze, niż „robić właściwe rzeczy" (strategia). Oto przykład.
Zadziwiająco wielka liczba dużych, dobrze prosperujących przedsiębiorstw nie ma długoterminowych
planów strategicznych obsesyjnie nastawionych na rywalizację. Firmy te koncentrują się na
szczegółach operacyjnych i działaniu we właściwy sposób. Ich stylem i strategią jest pośpiech.
Poruszają się szybko i udaje im się. [...] Niezliczone firmy we wszystkich branżach, młode czy stare,
dojrzałe czy rozwijające się, poznają w końcu granice strategii i skupiają się na taktyce i wykonaniu.
A. Bhide, Hustle As Strategy, „Harvard Business Review" 1986, September-October, s. 59.
Wdrażanie jest sprawą trudną; łatwiej jest wymyślić dobrą strategię marketingową, niż ją zastosować.
Osoby ze wszystkich poziomów systemu marketingowego muszą pracować razem, aby wdrożyć
plany i strategie. Wdrażanie marketingu wymaga
codziennych decyzji i działań podejmowanych przez tysiące ludzi z samej organizacji i spoza niej.
Menedżerowie ds. marketingu podejmują decyzje dotyczące docelowych segmentów rynku,
kreowania marki, opakowania, cen, promocji i dystrybucji. Pracują oni z ludźmi z innych działów firmy,
aby uzyskać wsparcie dla produktów i programów. Dyskutują z inżynierami o wzorach produktów, z
działem produkcji o wytwarzaniu i stanie zapasów, z księgowością o finansowaniu i przepływach
gotówkowych. Współpracują też z osobami z zewnątrz. Spotykają się z agencjami reklamowymi,
planując kampanie, oraz z mediami, by uzyskać poparcie społeczne. Personel działu zbytu może
naciskać detalistów, aby reklamowali np. produkty Nestle z zapewnieniem odpowiedniej przestrzeni
ekspozycyjnej i wyeksponowaniem znaku firmowego.
Skuteczne wdrożenie zależy od kilku kluczowych elementów. Po pierwsze, wymaga programu
działania, który pociągnie wszystkich ludzi i ich działania. Programy działania pokazują, co należy
zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane. Po drugie, ważną rolę we
wdrażaniu strategii marketingowej odgrywa formalna struktura organizacyjna firmy. Peters i
Waterman, badając kilka firm, które odniosły sukces, stwierdzili, że firmy te miały zazwyczaj proste,
elastyczne struktury pozwalające na szybką adaptację do zmieniających się warunków8, a ich relacje
miały charakter raczej nieformalny. Przykłady to MBWA (management by walking around — zarządzanie przez przechadzanie się) Hewlett-Packarda, „kluby" tworzące interakcje małych grup w
firmie 3M czy młodzieńcza, egalitarna kultura firmy Nokia9. Struktury wykorzystywane przez te firmy
mogą jednak nie być odpowiednie dla firm innego typu, wiele spośród firm objętych tym badaniem
musiało zmieniać swe strategie w miarę, jak zmieniała się sytuacja. Przykładowo, ta sama
nieformalna struktura, która firmie Hewlett-Packard przyniosła sukcesy, stała się później przyczyną
problemów. Od tego czasu firma skłania się ku bardziej formalnym strukturom.
Innym czynnikiem wpływającym na skuteczne wdrożenie jest system decyzyjno-motywacyjny
panujący w firmie, czyli formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem,
sporządzaniem budżetu, wynagradzaniem i innymi działaniami. Jeżeli np. kierownictwo firmy jest
wynagradzane za krótkoterminowe wyniki, to niewielką będzie miało motywację, by pracować z myślą
o celach długoterminowych. Świadome tego firmy rozszerzają swój system motywacyjny, tak aby
obejmował on coś więcej niż tylko wielkość sprzedaży. Na przykład wynagrodzenia w firmie Xerox
zależą od zadowolenia klientów, natomiast w Ferrero — od świeżości czekoladek oferowanych w
sklepach.
Skuteczne wdrożenie wymaga też starannego planowania. Firma musi na wszelkich poziomach
obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach
osobowości. W ostatnich latach coraz więcej firm dochodzi do przekonania, że długofalowe
planowanie zasobów ludzkich może przynieść znaczną przewagę konkurencyjną.
I wreszcie, aby pomyślnie dokonać wdrożenia, strategie marketingowe muszą być dopasowane do
kultury firmy. Kultura firmy to wspólny dla ludzi w danej organizacji system wartości i poglądów,
determinujący kolektywną tożsamość i sens istnienia. Kultura w nieformalny sposób kieruje
zachowaniem ludzkim na wszystkich poziomach w firmie. Trudno wdrożyć strategie marketingowe nie
pasujące do stylu i kultury firmy. Ponieważ styl zarządzania i kulturę niełatwo zmienić, strategie firmy
65
zazwyczaj projektuje się w taki sposób, aby je dopasować do istniejącego stylu i kultury, niż próbować
nagiąć do nowej strategii.
Pomyślne wdrożenie marketingu zależy od tego, jak dobrze firma skomponuje z pięciu elementów —
programów działania, struktury organizacji, systemu decyzyjno-motywacyjnego, zasobów ludzkich i
kultury firmy — spójny program wspierający strategię.
3.9 Podsumowanie
Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długoterminowego przeżycia i wzrostu.
Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu w
firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują,
formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne,
długoterminowe i strategiczne.
Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania
strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorstwa, zrozumienia silnych i słabych stron
firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz planów
funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem. Jeżeli misją
ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorientowana na rynek, wykonalna,
motywująca i konkretna.
Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na
najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy
strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza się
audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje
podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne
zagrożenia i szansę.
W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowania portfela przedsięwzięć firmy i
podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z
formalnych metod planowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub
macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do
planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.
Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategicznych. Kierownictwo musi
podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele powiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz ekspansji
produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku, rozwój rynku,
rozwój produktu i dywersyfikacją.
Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów
funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych. Każdy z
działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu kładzie nacisk
na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć punkt widzenia
reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współpracować — przy opracowywaniu takiego
systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych firmy — z
osobami odpowiedzialnymi za inne działania.
Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w
którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera te,
które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów marketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej oferty
na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i
wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe, wdrażanie
i kontrolę marketingową.
Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketingowe dla swoich produktów,
marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa, ocena
bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe,
programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Zaplanowanie dobrych strategii
jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać strategie w
sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na działania marketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:
1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu
marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczonych osób, a w końcu ustalające
harmonogram.
2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek firmy.
3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie,
gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu.
Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjnomotywacyjne sprzyjają prawidłowemu wdrożeniu.
4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przydzielać na odpowiednie
stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.
5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania ludzi
w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.
Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketingu. Współczesne działania
marketingowe odbywają się w różny sposób. Najpowszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna
marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają oddzielni menedżerowie
66
podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także postać organizacji
geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów geograficznych. Inną
możliwością jest organizacja zarządzania produktem, w której produkty są przypisane do
menedżerów ds. produktu, współpracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu osiągnięcia
zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków docelowych, w
której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze specjalistami
funkcjonalnymi.
Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kontroli. Kontrola operacyjna
obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości
sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów
rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele, strategie
i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej istniejącego i przewidywanego otoczenia. Do
oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń dotyczących krótko- i
długoterminowych działań, mających poprawić ogólną sprawność marketingową firmy, wykorzystuje
się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione możliwości, by śledzić otoczenie
marketingowe i móc się doń dostosować.
STUDIUM PRZYPADKU 3
Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!
Odgrzewanie starego produktu
W 2737 r. p.n.e. chiński cesarz Shen Nung gotował wodę pod drzewem Camelia Sinensis. Gdy do
garnuszka wpadło trochę liści, cesarz zasmakował w powstałym naparze. W ten sposób, jak mówi
legenda, narodził się napój zwany herbatą. Wydarzenie to dało początek wojnom opiumowym, aneksji
Hongkongu i rytuałom, które sprawiły, że herbata stała się w Chinach, Japonii i Wielkiej Brytanii
czymś więcej niż tylko gorącym napojem.
Thomas J. Lipton zajmował się herbacianym biznesem, od kiedy „Cutty Shark" i inne klipry minęły
Przylądek Horn i Przylądek Dobrej Nadziei, by jako pierwsze dowieźć zbiory z Orientu do kawiarni w
Europie i Ameryce. W latach 90. XX w. podupadający rynek herbaty nie był już tak ekscytujący. Aby
ożywić staromodnego lidera rynku, firma Unilever zastosowała w sprzedaży Liptona i innych
popularnych marek, takich jak Brooke Bond, PG Tips, Red Label i Taaza, szalone promocje z
udziałem komicznych postaci. Potem rozgrzano ten nudny rynek przez ochładzanie.
Zmianę tę należy przypisać kapryśnym konsumentom. Nie chodzi tu o napoje orzeźwiające. One
rządziły w latach 80., gdy firmy produkujące napoje typu cola dodały do swoich linii wersję dietetyczną
i eksperymentowały z różnymi rodzajami smaków. Nie chodzi o drinki dla sportowców. Ich czas był na
przełomie lat 80. i 90., gdy rynek napojów bezalkoholowych ustabilizował się, a firmy poszukiwały
możliwości wzrostu. Zostawmy na boku aromatyzowane wody mineralne, takie jak Perrier czy Oasis.
Miały swoje pięć minut na początku lat 90., kiedy stały się zdrowotną sensacją. Zapomnijcie też o
kawie. Po tym, jak została sponiewierana przez napoje orzeźwiające, jej szacowna pozycja zaczęła
rosnąć — ludzie odwracali się od alkoholowych drinków, a przedsiębiorcy odkryli na nowo kawiarnie.
Dzisiaj modnym napojem jest herbata mrożona. Tak, właśnie ice tea. Właściwie jest to zmrożona
herbata w butelce lub puszce, już przygotowana i gotowa do picia. Bez wysiłku, bez gotowania, bez
torebek do zaparzania.
Mrożona herbata nie jest niczym nowym. Jej początki można odnaleźć na Wystawie Światowej w St.
Louis w 1904 r. Promujący indyjską i cejlońską herbatę Richard Blechynden nie wiedział, jak
rozdawać swój gorący napój w duszącym upale stanu Missouri. W desperacji wrzucił do swojej
herbaty parę kostek lodu i odkrył, że zwiedzający wypiją wszystko, co zimne. Mrożona herbata w
puszce także nie jest nowością. Pojawiała się tu i tam od początku lat 70., ale nigdy nie była niczym
więcej niż punkcikiem na ekranie radaru rynku napojów.
Dodać smaku
Nowością jest smak. W USA firma Snapple zapoczątkowała ten trend, tworząc kultowe, butelkowane,
mrożone herbaty o dziwnych smakach, takich jak żurawina, brzoskwinia czy malina. Napełniane na
gorąco smakowe herbaty Snapple (herbatę butelkowano, gdy napój był jeszcze ciepły od parzenia)
pokazały konsumentom jej lepszą stronę. Przedtem Lipton i inni oferowali mrożone herbaty o
naturalnym lub cytrynowym smaku. Młodzi konsumenci, wyznaczający trendy kupowali Snapple
wprost z lodówek w sklepach i pili ją z butelek.
Mrożone herbaty o różnych smakach trafiły w dziesiątkę. Konsumenci chętnie odchodzili od
tradycyjnych coli w poszukiwaniu nowych smaków. Ich zainteresowanie nowymi produktami nie trwało
długo i chcieli spróbować czegoś nowszego. Szukali napojów w tzw. stylu „New Agę" —
orzeźwiających i zaspokajających pragnienie w zdrowszy i lepszy sposób. Konsumenci pozytywnie
zareagowali na naturalność, niskokaloryczność oraz relaksujący i odświeżający wizerunek napojów
„New Agę". Znajdujący się w ciągłym ruchu klienci polubili także wygodę i dostępność gotowej do
spożycia herbaty.
Stworzyć drużynę
Mimo niewielkich rozmiarów rynku mrożonej herbaty, wielcy gracze zauważyli tempo jego wzrostu i
włączyli się do gry, Pierwszy ruch należał do Coca-Coli, która sprzymierzyła się z Nestle, by stworzyć
Coca-Cola Nestle Refreshments i połączyć potężną dystrybucję Coca-Coli z wiedzą o herbacie
będącą w posiadaniu Nestle i marki Nestea. Za nimi podążyła Pepsi-Cola, tworząc drużynę z Thomas
67
J. Lipton Company. Barq's wzmocnił swoją herbacianą markę Luzianne, A&W ogłosiło, że będzie
dystrybuować herbatę Tetley, Cadbury zdradziło, że mało znana Ali Seasons zostanie jego
partnerem, a Perrier połączył siły z Celestial Seasonings.
Lipton był już numerem l na rynku, ale postępując podobnie jak Coca--Cola, menedżerowie Pepsi
uznali, że pakt z Liptonem, oznaczający połączenie siły dystrybucji Pepsi z przywództwem Liptona w
segmencie herbaty, stworzy ofertę, której nie da się pominąć milczeniem. Prezes firmy Lipton
zauważył, że partnerstwo sprawi, iż Lipton „stanie się równie łatwo dostępny jak Pepsi".
Wejście Pepsi, Coca-Coli i ich konkurentów ożywiło rynek gotowych herbat. Rynek stawał się bardzo
zatłoczony — całe to zamieszanie sprawiło, że w ciągu 1991 r. i 1992 r. powstało niemal 200 nowych
odmian herbat „gotowych do spożycia". Kategoria herbat powiększyła się o 50% w 1992 r. i ponownie
o 50% w 1993 r. Konkurenci uzyskali ten wzrost, odkurzając nudny wizerunek herbaty, prezentując ją
jako napój naturalny, „lepszy dla ciebie". Wkrótce badania naukowe wykazały, że herbata hamuje
rozwój pewnych typów raka u laboratoryjnych myszy i wydaje się mieć jakiś wpływ na obniżenie
poziomu cholesterolu. Lipton, Nestea i Snapple wabiły konsumentów nowymi smakami i wskazywały,
że brak bąbelków sprawia, iż mrożoną herbatę można pić szybciej i w większych ilościach.
Chociaż sprzedaż Coca-Coli/Nestle Nestea wzbijała się coraz wyżej, obroty Snapple i Liptona rosły
jeszcze szybciej. W rezultacie Nestea zawęziła swoje działania promocyjne do 18-29-latków za
pomocą sponsorowania i rozdawania próbek. Wysłała pięć osiemnastokołowych ciężarówek, które
nazwano „Cool Out Caravans", na imprezy sportowe, do parków rozrywki i na plaże w 60 krajach.
Pepsi, reklamując herbaty Liptona, obstawało przy marketingu w stylu coli. Reklamówki radiowe
twierdziły, że Snapple „jest robione z proszku", ale Lipton jest „naprawdę parzony". Pepsi promowało
Liptona także w supermarketach, oferując kupującym atrakcyjne pakiety zawierające po jednej
butelce nowych napojów: Lipton Original, Ocean Spray Lemonade i AllSport. Pepsi sponsorowało
również tournee grupy Rolling Stones, w połączeniu z zakrojonym na szeroką skalę programem
rozdawaniem próbek.
Dzięki tym wysiłkom Lipton wydawał się gotów zdetronizować Coca--Colę/Nestle, które, pomimo iż
weszły na rynek wcześniej, zostawały w tyle w herbacianej wojnie. Lipton zabierał udziały w rynku
zarówno Nestea, jak i Snapple. Jeden z obserwatorów zauważył, iż Pepsi lepiej poradziło sobie z
Liptonem i napojami typu „New Agę" niż Coca-Cola. Zapewne w wyniku tego Coca-Cola i Nestle
ogłosiły, że rozwiązują przymierze. Coca-Cola przejęła odpowiedzialność za rozprowadzanie gotowej
do spożycia Nestea, a Nestle miało się skoncentrować na kawie tego typu. Analitycy sugerowali, że
takie rozwiązanie pozwoli Coca-Coli na szybsze działanie i elastyczność, ponieważ nie będzie ona
musiała konsultować każdej decyzji z Nestle".
Oolong nadchodzi ze Wschodu
Podczas gdy Lipton wyszedł na prowadzenie w rynku „nowej herbaty", z ojczyzny tej rośliny
nadchodziło zagrożenie. Shin Shii Industrial Company, mało znana firma produkująca napoje w
zapylonym przemysłowym mieście na południu Tajwanu, stworzyła przebój na tajwańskim rynku
napojów. W 1985 r. firma wypuściła Kai Shii oolong — puszkowaną, gotową do spożycia mrożoną
herbatę. Chociaż mrożona herbata była znana w innych krajach nad brzegiem Pacyfiku, np. w
Japonii, Tajwańczycy nigdy o niej nie słyszeli. Pili tylko świeżo parzony, gorący napój.
Począwszy od 1991 r. Shin Shii i jej agencja reklamowa Metaphysical Punctuality Advertising
Company prowadziła kosztującą wiele milionów dolarów kampanię mającą przesunąć Kai Shii z
tylnych półek w rodzimych sklepikach na eksponowane miejsca w gwałtownie rozwijających się
sieciach sklepów i hipermarketów. Reklamy przekonywały, że Kai Shii to wybór „nowego gatunku
ludzi" w „nowym świecie" i przedstawiały „neoludzi" ze wszystkich grup wiekowych, nie wyłączając
tradycyjnie nastawionej starszej generacji. Prezentowały one Kai Shii jako naturalny napój, pasujący
do troski o zdrowie i środowisko. Niektóre z reklam naśmiewały się z nietrzeźwych biznesmenów
pijących zagraniczne trunki, pokazując ich na tle świeżo wyglądających konsumentów herbaty Kai
Shii.
W 1993 r. ekipa reklamowa wybrała się do Chin, by sfilmować sceny z chińskimi wieśniakami
odzianymi w tradycyjne kolorowe stroje. Sceny te umieszczono w reklamie Kai Shii, która zagrała na
emocjach będących wynikiem zacieśniających się więzi Tajwanu i Chin. Reklamy zdobyły pierwsze
miejsce na festiwalu w Cannes.
Dzięki agresywnej reklamie Kai Shii zdominowała niemal 100 marek w sektorze oolong tajwańskiego
rynku herbat gotowych do spożycia. Kai Shii podwoiło swój udział do 25% całego rynku i 70%
segmentu oolong.
Co więcej, popyt na gotową do spożycia mrożoną herbatę odbił się na sprzedaży napojów
gazowanych. Sprzedaż ta spadła na Tajwanie o 16%, podczas gdy sprzedaż gotowej herbaty wzrosła
bardziej niż dwukrotnie. Trendy na rynku uderzyły szczególnie w Pepsi i Coca-Colę — Pepsi
zapowiedziała wycofanie się z rynku, by zredukować koszty.
Wkrótce reklamy Kai Shii poszły w świat, przedstawiając młodych Chińczyków w Nowym Jorku i
Europejczyków żyjących w Londynie i Paryżu. Reklamy te były oznakami wejścia „smoka" na
zagraniczne rynki. Menedżerowie Shin Shii zamierzają skorzystać z umiejętności, jakie zdobyli na
Tajwanie, by podbić rynek amerykański.
Wchodząc na zachodnie rynki, Shin Shii stanął przed zadaniem przedstawienia konsumentom
łagodnie smakującej, bursztynowo zabarwionej herbaty oolong. Lipton i Pepsi będą musiały stawić
czoło nowemu konkurentowi, który pokazał już, że potrafi odnieść sukces w sprzedawaniu mrożonej
herbaty i zdobywaniu rynku należącego wcześniej do napojów gazowanych. Lokalni producenci nie
68
czekają bezczynnie. Mają teraz zamiar użyć gorącej herbaty, by wyprzeć cole i inne soft drinki
sprzedawane do wypicia „w biegu". Pod koniec 1997 r. Unilever dołączył do napoju Liptonice
radykalnie nowy sposób sprzedawania gorącej herbaty. Po wydaniu 10 min GBP na stworzenie
„gorących puszek" przeznaczonych do sprzedaży na stacjach benzynowych i w małych sklepikach,
firma jest gotowa, by testować produkt na rynku w Manchesterze, w Wielkiej Brytanii. PG Tips marki
Brook Bond będzie sprzedawana w puszkach trzymanych w temperaturze 56° C w ogrzewanych
szafkach na ladach sklepów. Oprócz PG Tips, słodzonej lub nie, w sprzedaży będzie kawa Red
Mountain, z cukrem lub bez, oraz Choky — popularna francuska marka gorącej czekolady. Uważaj
Oolong, Brooke Bond się czai!
Pytania
1. Jakich kryteriów mogą użyć firmy do segmentacji rynku mrożonych herbat?
2. Jakie można wskazać potencjalne segmenty rynku?
3. Jakiego popytu można oczekiwać na rynku mrożonych herbat i w każdym z danych segmentów?
4. Jaki typ strategii pokrycia rynku powinna zastosować Pepsi/Lipton? Uzasadnij. Jak powinno się
pozycjonować mrożoną herbatę Liptona i puszkowane herbaty Brooke Bond?
5. Gdybyś doradzał Shin Shii, jaką strategię marketingową poleciłbyś, mając na uwadze jej wejście na
rynek?
6. Jak powinno się pozycjonować Kai Shii? ...
PRZEGLĄDOWE STUDIUM PRZYPADKU l
KitKat: zrób sobie przerwę...
Sylvie Laforet (Birmingham University), Andy Hirst (Loughborough University)
Wprowadzenie
Sonia Ng przysiadła na filiżankę herbaty ze swym przyjacielem, Davi-dem Johnsonem, w skąpo
oświetlonej kantynie swej firmy w Yorku, na północy Anglii. Odwinęła jaskra w oczerwony papierek z
opakowania KitKat, następnie wsunęła palec pod folię między dwa wafelki, oddzieliła je od siebie,
wręczyła jeden Davidowi i westchnęła: „Ten KitKat nie będzie już taki, jak wszystkie, które jadłam do
tej pory". Jako nowy asystent ds. menedżera marki Sonia miała za zadanie przygotować plan marki
dla KitKat na 1995 r. Oznaczało to dla niej duże wyzwanie, ponieważ KitKat była wiodącą marką
wyrobów cukierniczych Nestle. Pierwszym działaniem Soni było zebranie wszelkiej możliwej
informacji o marce, następnie rozmowa z osobami z kierownictwa, które znaiy sprawę.
Nestle Rowntree
Rowntree wylansował KitKat w sierpniu 1935 r. pod nazwą „Chocolate Crisps" (chrupki czekoladowe).
Dwukrotnie zmieniano ich nazwę: w 1937 r. była to „KitKat Chocolate Crisps", w 1949 r. już tylko
„KitKat". W 1950 r. stała się największą marką firmy Rowntree i jest nią do dzisiaj. Pochodzenie
nazwy KitKat jest niepewne, niektórzy uważają, że nazwa pochodzi od osiemnasto-wiecznego klubu
politycznego KitKat, który przyjął ją od imienia Christofera (inaczej Kit) Cata, prowadzącego bufet w
miejscu spotkań klubowiczów. Nazwa KitKat ma korzystne cechy onomatopeiczne, które pozwalają
skojarzyć wafelek z suchym, delikatnym trzaskiem łamanego lub gryzionego ciasteczka. Inne marki
Rowntree to Rowntree's Fruit Pastilles (wprowadzone w 1881 r.), Rowntree's Fruit Gums (1893),
Black Magie (1933), Aero (1935), Dairy Box (1936), Smarties (1937), Polo (1948) i After Eight (1962).
Nestle" Rowntree to największe zakłady Nestle" w Wielkiej Brytanii i największy eksporter czekolady i
słodyczy, sprzedawanych do ponad 120 krajów. Najważniejszymi rynkami są kraje Europy i Bliskiego
Wschodu. Oprócz Wielkiej Brytanii rynki europejskie obejmują Francję, Niemcy, Belgię, Holandię,
Włochy i Irlandię. Rynek ciasteczek w polewie czekoladowej, sprzedawanych przy kasach
supermarketów (chocolate biscuit countline — w skrócie CBCL) w pozostałej części Europy nie jest
tak duży jak w Wielkiej Brytanii. Proporcje sprzedaży KitKat wynoszą 67% w Wielkiej Brytanii, 10,6%
w Niemczech i 5,6% we Francji. Od początku lat 90. Nestle rozwinął swe rynki zamorskie o ponad
50%.
Cele strategiczne
Zysk netto przedsiębiorstwa, rentowność zainwestowanego kapitału (ROCE) i wielkość udziału w
rynku to siły napędowe firmy. Każda z grup produktu ma swoje cele. W firmie stosuje się system
kaskadowy, tak że każda marka również ma swe cele. Każdej przypisany jest plan marki —
biznesplan. Jednym z celów strategicznych Nestle jest zwiększenie sprzedaży na rynkach
europejskich. Kierujący marketingiem nie zawsze mają możliwość wyłożenia kapitału wymaganego
dla dostaw do dalszych części Europy. W tym celu Nestle musi przyjąć strategię penetracji, co
oznacza niższe marże i efekt osłabienia wskaźnika ROCE dla całej grupy.
Długofalowym celem firmy jest stać się niekwestionowanym liderem w branży słodyczy w Wielkiej
Brytanii oraz generować realny wzrost zyskowności i wydajności w tej branży. Zmierza ona również
do poprawy wydajności kanału dostaw i tym samym polepszenia obsługi klientów.
69
Strategia firmy
Strategią firmy jest raczej dążenie do osiągnięcia własnych celów niż obrona pozycji przed
konkurencją. Na przykład niektóre z wyników sprzedaży przy kasie są „poniżej wielkości progowej".
Celem jest więc poprawienie wyników, tak by osiągnęły „wielkość progową". Rod Flint, dyrektor firmy
J. Walter Thompson, odpowiedzialnej za reklamę Nestle Rowntree, tak to komentuje: „Ich celami nie
zawsze kieruje rynek giełdowy. To powoduje, że Nestle zachowuje dalszą perspektywę. Zmierza ku
światowej dominacji marki i ma już teraz globalne podejście, czego wyrazem jest zorganizowanie
działu marketingu europejskiego".
Strategią marki kierują w firmie podstawowe zasady: ufa się zasadzie dostarczania wartości
adekwatnej do ceny, uznaje się także potrzebę długofalowego kształtowania marki i dążenia do
zróżnicowania produktów w obrębie portfela danej marki. Tym sposobem firma zamierza uzyskać
przewagę konkurencyjną nad markami konkurentów. W firmie pracuje się nad zachowaniem
wyraźnego pozycjonowania własnych marek, aby uniknąć kanibalizmu. Jak dotąd najlepszym
sposobem okazały się oddzielne marki produktu (stand--alone brands), w odróżnieniu od marekparasoli (umbrella brands). Ostatnio jednak koszt wprowadzenia nowej marki niezmiernie wzrósł.
Firma stale poszukuje sposobów wydźwignięcia marki w całej branży cukierniczej i w obrębie kategorii
produktów. Nestle chce także wzmocnić swój wizerunek jako firmy, silniej kojarząc swą nazwę z
markami odnoszącymi największy sukces. Na przykład KitKat stał się Nestle KitKat. Elementem
polityki marki uprawianej przez firmę jest także asygnowanie znacznych sum na reklamę i promocję.
Pomaga to budować lojalność klientów i blokować wejście nowym konkurentom. Przeciętnie 10%
wartości sprzedaży danej marki jest przeznaczane na reklamę i promocję.
KitKat
Kiedy KitKat pojawił się, rynek był niemal zdominowany przez markę Cadbury's Dairy Milk. Od
samego początku KitKat był pozycjonowany jako należący jednocześnie do słodyczy i przekąsek.
Obecnie pozycjonuje się go w połowie drogi między przekąską a zachcianką. Jednak w oczach
konsumentów KitKat jest przede wszystkim przekąską, a slogan z 1957 r. „Zrób sobie przerwę, weź
KitKat" jest szeroko znany dzięki długo nadawanym reklamom w telewizji i innych mediach.
KitKat występuje w Wielkiej Brytanii w dwóch wielkościach. Paluszki pakowane po dwa są kupowane
w opakowaniach zbiorczych (po osiem sztuk lub więcej) w dużych sklepach spożywczych; kupują je
rodzice dla dzieci. Natomiast opakowanie zawierające cztery paluszki jest kupowane pojedynczo
przez osoby w wieku 16-24 lat do własnej konsumpcji (patrz tablice 1P.1 i 1P.2). Opakowanie z
dwoma paluszkami jest częścią sektora CBCL, co implikuje specyficzne użytkowanie, nieosobistą i
„rodzinną" konsumpcję. Taki produkt
Tablica 1P.1 Rynek CBCL w opakowaniach zbiorczych (min GBP)
1990
1991
1992
1993
1994
KITKAT
PENGUIN
CLUB
CBCL
dwa paluszki opakowanie
91
95
101
110
112
opakowanie
50
55
58
53
46
opakowanie
40
39
39
45
47
opakowanie zbiorcze
449
478
508
530
535
może być także składnikiem drugiego śniadania dla dzieci szkolnych. Opakowanie z czterema
paluszkami jest częścią ogólnego sektora wszelkich wyrobów czekoladowych oferowanych przy
kasach. Implikuje to konsumpcję osobistą, szerokie wykorzystanie oraz kategorie „dorosłych" i
„zjadania w pojedynkę". Format ten był niegdyś dominujący, teraz przewagę mają jednak dwa
paluszki (tablica 1P.3) ze względu na wzrost sektora wielobranżowych sklepów spożywczych kosztem
sklepików CTN (confectioner/tobacco/newsagent — słodycze/wyroby tytoniowe/prasa). Przez
hurtownie cash-and-carry oraz sklepiki CTN sprzedaje się ok. 18% opakowań KitKat zawierających
dwa paluszki, natomiast aż 80% opakowań zawierających cztery paluszki. Nestlć Rowntree dzieli
rynek wyrobów czekoladowych na trzy kategorie: czekoladki mieszane pakowane w pudełka (rynek
zorientowany na prezenty), rynek przy kasie sklepowej (pojadanie „w pojedynkę"), będący kategorią
konsument — produkt (np. KitKat cztery paluszki) oraz CBCL — sektor stworzony przez firmę. Tym
sposobem firma Nestle Rowntree rozszerzyła pozycję KitKat, sprzedając ten produkt jako towar przy
kasie w formacie poczwórnym i jako CBCL w formacie podwójnym. Pomogło to marce KitKat zająć
dwie sekcje w sklepach, jedną ze słodyczami i drugą z ciasteczkami przy kasie.
Innym powodem promowania KitKat jako CBCL jest rosnąca siła sklepów działających w sieci (tablice
1P.4 i 1P.5). Nastąpiło przesunięcie z mniej zestrukturyzowanego sektora spożywczego ku
potężniejszym i bardziej wyrafinowanym sieciom handlowym sklepów wielobranżowych. Firma produkuje odmienne opakowania dla sieci handlowych i dla sektora niezależnego. Uniemożliwia to
bezpośrednie porównanie cen i wartości przez konsumenta i tym samym ogranicza siłę pozycji sieci
handlowych w negocjacjach mających zwiększyć ich zyskowność.
W 1994 r. udział w rynku wynosił dla KitKat (dwa paluszki) 19,5% rynku CBCL — nr l wśród
sprzedawanych towarów (tablica 1P.6). Najbliższymi konkurentami KitKat okazały się batony Mars
oraz Twix, oba produkty Marsa. Twix lansowano jako produkt sprzedawany przy ladzie kasowej,
obecnie sprzedaje się go jednak jako pojedyncze paluszki w opakowaniach typu multipack w kategorii
70
CBCL. Głównymi konkurentami KitKat (dwa paluszki) są United Biscuits i Jacobs, natomiast w
kategorii ogólnych słodyczy sprzedawanych przy kasie głównymi konkurentami dla
czteropaluszkowych KitKat są Mars i Cadbury.
Rynek
Rynek wyrobów czekoladowych jest skoncentrowany, stabilny i bardzo konkurencyjny. Wiodącymi
dostawcami są Cadbury {28% udziału w rynku), Nestlć Rowntree (25%), Mars (21%) i Terry's Suchard
(5%). KitKat ma największe wydatki na reklamę na brytyjskim rynku słodyczy. Wart 1,5 mld GBP
rynek słodkich przekąsek, obejmujący towary przy kasie i czekoladę w tabliczkach, to 38% całego
rynku słodyczy. W wyniku rosnącej popularności przekąsek w ciągu ostatnich pięciu lat rynek ten
wzrósł o 20%. Wzrost dotyczący zarówno rynku towarów nabywanych przy kasie, jak i całego sektora
CBCL obecnie się ustabilizował. Jako lider rynku KitKat korzysta z uprzywilejowanej pozycji cenowej i
sam ustala ceny, do których dopasowują się konkurenci. Stwarza to ryzyko dla wielkości sprzedaży,
jeżeli rynek nie zaakceptuje ceny. Udział rynkowy KitKat (cztery paluszki) w całym segmencie
sprzedaży przy kasach wyniósł 7%, część tego udziału stracono na rzecz baloników Marsa (tablica
1P.7), nadal jednak KitKat pozostaje słabym nr 3, konkurując z dwoma innymi produktami Marsa,
Twix i Snickers.
Rozwój nowych produktów zapewnia wzrost rynku towarów nabywanych przy kasach. Jako pierwszy
z tych produktów pojawił się balonik Rocky firmy Fox; udało mu się przejąć 4,1% rynku. Drugi z
głównych nowo opracowanych produktów wyprodukował Cadbury. Wylansował on balonik Fuse —
mieszaninę czekolady, krówki i rodzynek. Koszt wytworzenia i sprzedania 40 min baloników w
pierwszych tygodniach wyniósł 7 min GBP; Fuse stał się drugim co do popularności balonikiem w
Wielkiej Brytanii.
Presja na utrzymanie się na rynku przy kasach będzie trwała, ponieważ populacja w grupie 15-24 lat
maleje. Sprzedaż KitKat w opakowaniu zawierającym dwa paluszki jesl nakierowana na grupy
socjoekonomiczne Cl i C2 oraz grupę wiekową 35-44 lata. Istnieje także duża penetracja bardzo
młodych konsumentów, zwłaszcza z grupy wiekowej 12-15 lat. Format zawierający cztery paluszki w
opakowaniu ma bardziej zręczny wizerunek; nakierowany jest na konsumpcję typu „czekoladowa
okazja", bywa spożywany na ulicach. Konsumpcja jest zdecydowanie zdominowana przez kobiety.
Reklamy formatu dwóch paluszków są skierowane do osób w wieku 35-44 lat i nadawane w
porannych programach telewizyjnych. Nie ma specjalnej oferty reklamowej dla dzieci. Opakowanie z
czterema paluszkami jest skierowane do 16-24-latków i reklamowane w telewizji oraz prasie
młodzieżowej. Strategia reklamowa dla opakowania z dwoma paluszkami jest odmienna. Firma
kładzie nacisk na uaktualnienie wizerunku marki KitKat przez odwoływanie się do młodszej generacji
za pomocą reklam w modnych magazynach młodzieżowych i niezależnych stacjach radiowych.
Promocja opakowań zawierających dwa paluszki jest zorientowana na wartość i sprzedaż w sklepach
spożywczych (np. akcje typu „jeden balonik za darmo", zachęty do ponownego zakupu). Inne są
promocje opakowań zawierających cztery paluszki (np. opust od ceny jednostkowej). Przyczyną jest
odmienny segment docelowy. Istnieje jednak coroczna ogólna kampania promocyjna dla KitKat jako
całości: wielkie imprezy promocyjne, opusty cenowe — wszystko to z położeniem nacisku na
świadomość marki. Istnieje zróżnicowanie cen między dwoma formatami. KitKat (cztery paluszki) jest
wyceniony jak Twix i dwa pensy poniżej ceny batonika Mars, a to dlatego, że KitKat jest bardziej
„przekąskowy" i nie zaspokaja głodu w takim stopniu, jak baton Mars. Gdyby firma odstąpiła od tej
strategii cenowej, wielkość sprzedaży mogłaby się obniżyć. KitKat (dwa paluszki) nie jest tak wrażliwy
na cenę jak poczwórny.
Jako lider rynkowy w kategorii CBCL KitKat może w większym lub mniejszym stopniu dyktować ceny.
Jego konkurent, Penguin, jest zatem wyceniony dwa pensy niżej. Zdaniem menedżerów ds. marki z
firmy Nestle: „Celem KitKat jest utrzymanie lojalności klientów przez innowacyjność i pozostanie
numerem jeden w brytyjskiej branży słodyczy". Istnieją dowody na stosunkowo wysoką lojalność
klientów wobec marki KitKat. Jednak osoby, które kupują opakowania zawierające dwa paluszki, są
również skłonne kupować inne marki, takie jak Classic, Club Orange, Penguin, Twix, Blue Riband i
Gold. Według Briana Forda, menedżera ds. marki KitKat (dwa paluszki) w Nestlć: „Chociaż Nestle
stara się różnicować oba formaty KitKat w swych strategiach segmentacji i pozycjonowania,
konsument nie widzi różnicy w obrębie całej marki".
W świetle ostatnich wydarzeń okazuje się, że KitKat ciężko pracował na utrzymanie swej pozycji
lidera rynku. Na wiosnę 1996 r. ta ulubiona brytyjska marka słodyczy przybrała nowy smak. Nestle
wylansował KitKat Orange, pierwszy aromatyzowany wariant w swej 59-letniej historii. Wariant ów
lansowano jednak jako ograniczoną serię i produkt był rozpowszechniany tylko przez miesiąc. Sukces
okazał się fenomenalny, konsumenci pisali listy z prośbą o wznowienie produktu. Na konferencji
prasowej 31 stycznia 1997 r. Nestle ogłosił, że zostanie wprowadzona kolejna limitowana seria, Mint
KitKat. Ten nowy wariant zyskał jeszcze większą popularność od KitKat Orange.
Konkurencja
Konkurencji można się spodziewać ze strony małych marek, własnych marek detalistów oraz innych
linii produktów pochodzących spoza Wielkiej Brytanii. Występuje także pewne nakładanie się sektora
wyrobów czekoladowych sprzedawanych przy kasie i sektora CBCL. Ostatnio na terytorium KitKat
wdarł się Cadbury ze swym balonikiem TimeOut skierowanym do sektora CBCL. TimeOut zamierza
zapełnić lukę miedzy balonikami czekoladowymi, takimi jak Twirl, a wafelkami w czekoladzie typu
71
KitKat. Będzie konkurował z markami KitKat i Twix i powinien odebrać część sprzedaży markom
mającym wizerunek „mocnych słodyczy", typu Spira i Twix.
Konkurencja ze slrony pozostałych europejskich producentów słodyczy nasila się wraz z rozwojem
sklepów dyskontowych, takich jak Aldi i Netto. Może to prowadzić do wojny cenowej w sektorze sieci
sklepów spożywczych, zwłaszcza Kwik Save, Lo-Cost i Asda. Aldi jest szczególnym zagrożeniem,
ponieważ reimportuje z Niemiec KitKat mini pakowane w torebki. Jakkolwiek Nestle" Rowntree
sprzedaje wiele spośród swych wyrobów czekoladowych w opakowaniach mini, nie wytwarza ani nie
sprzedaje w tym formacie KitKat (za wyjątkiem opakowań zawierających mieszankę mini różnych
asortymentów Nestle). Oprócz utraty zysków KitKat dostarczane przez Aldi stwarzają też inne
problemy, po pierwsze, wielkie sieci handlowe, takie jak Sainsbury i Tesco, domagają się teraz
dostaw od Aldi, a po drugie, biszkopt i czekolada wykorzystywane do produkcji niemieckich KitKat
zdecydowanie różnią się od używanych w Wielkiej Brytanii.
Poza Wielką Brytanią opakowanie z czterema paluszkami sprzedaje się lepiej niż opakowanie z
dwoma paluszkami. Europejscy detaliści spoza Wielkiej Brytanii kładą też nacisk na opakowania mini
(Aldi importuje tylko w tej postaci). Nestle Rowntree sprzedaje, jak wspomniano, mini również w
Wielkiej Brytanii, Ilości tego produktu są jednak bardzo małe i pojawiają się tylko w opakowaniach z
mieszanką asortymentów innych wyrobów Nestle w wersji mini. Firma nie traktuje tego jako
zagrożenia dla istniejących marek, ponieważ względny udział mini w sprzedaży jest niewielki.
Obecna wielkość produkcji firmy jest zgodna z jej zdolnościami produkcyjnymi. Problemem jest
zarządzanie popytem na rynku. „Nie możemy im dać więcej, używamy więc cen do ograniczania
popytu i uzyskania maksymalnych zysków z naszej wielkości produkcji", wyjaśnia Ford. W jego opinii
sytuacja jest łatwiejsza z opakowaniem zawierającym dwa paluszki, ponieważ jest to lider rynkowy w
kategorii CBCL, trudniejsza jest natomiast z opakowaniem zawierającym cztery paluszki, ponieważ:
„nie jest to lider rynkowy w sektorze wyrobów czekoladowych sprzedawanych przy kasie, nie możemy
zatem dyktować cen".
Marketing ogólnoeuropejski
Aby spełnić wymagania przepisów obowiązujących w całej Europie, część wafelków KitKat
produkowanych przez Nestle Rowntree ma czekoladę inną niż pozostałe. Jakkolwiek smak jest
odmienny, konsumenci nie potrafią stwierdzić różnicy. Zarządzanie tak wieloma markami mającymi
międzynarodowe znaczenie ogranicza swobodę działania Nestle Rowntree poza granicami Wielkiej
Brytanii. Wzajemne relacje cen, np. między Francją, Niemcami i Wielką Brytanią, wymagają starannej
kontroli. Jednocześnie firma musi osiągnąć swe cele gospodarcze w Wielkiej Brytanii. Marketing
poszczególnych marek będzie odmienny, ponieważ marki te znajdują się w różnych fazach cyklu
życia produktu na różnych rynkach. Robertson twierdzi: „Wielka Brytania to chyba najbardziej
skomplikowany rynek słodyczy w Europie. Dlatego m.in. stylu reklamy stosowanej w przypadku KitKat
nie da się przenieść bezpośrednio do Niemiec. Niemieckiemu konsumentowi brakuje brytyjskiego
poczucia humoru. Stąd mimo iż z perspektywy biznesu pojawia się w Europie tendencja do łączenia
kampanii, należy brać pod uwagę nadal występujące znaczne różnice między różnymi typami
konsumentów, i to jest największy problem".
Opakowanie wykorzystywane w Wielkiej Brytanii jest inne niż w pozostałych krajach. Tak więc KitKat
eksportowany do Niemiec ma odmienne opakowanie. Niemiecki KitKat jest w opakowaniu
zgrzewanym, natomiast brytyjski — zawijany w folię z opaską. Ten stosunkowo kosztowny sposób
pojawił się z powodu dawniejszej konkurencji z Cadbury, którego wiodąca na rynku czekolada była
pakowana w niebieską folię i niebieską obwolutę. Dla odróżnienia od Cadbury KitKat pakowano w
srebrną folię z rzucającą się w oczy czerwoną obwolutą pełnej długości.
W Wielkiej Brytanii istnieje opór wobec standaryzacji polegającej na wprowadzeniu tańszych
opakowań zgrzewanych, a wynika to z rytualnego sposobu, w jaki brytyjscy konsumenci spożywają
KitKat. Wielu z nich, zabierając się do zjedzenia KitKat, najpierw zdejmuje czerwoną obwolutę,
następnie wsuwa palec pod folię między dwa wafelki. Po oddarciu górnej części folii paluszki KitKat
przełamują się z trzaskiem i są zjadane po jednym, tak samo jak zrobiła to Sonia Ng, nowa asystentka
menedżera ds. marki KitKat. Jej zadaniem miało być opracowanie planu marki dla KitKat. To zadanie
okazało się dla niej wcale niełatwe.
Pytania
1. Jaka jest sytuacja, w której znajduje się KitKat: Przedstaw silne i słabe strony branży oraz
napotykane szansę i zagrożenia?
2. Dlaczego opakowania zawierające dwa i cztery paluszki KitKat są sprzedawane w odmienny
sposób? W jaki sposób konsumenci opakowań podwójnych różnią się od konsumentów opakowań
poczwórnych? Czym różnią się sposoby, jakimi firma zwraca się do tych dwóch rynków docelowych?
3. Jaki jest wpływ integracji europejskiej na marketing KitKat? Czy istnieją bariery utrudniające
standaryzację marki w całej Europie? Czy firma powinna teraz bardziej zmierzać ku standaryzacji
swej marki i opakowań w całej Europie?
4. Jak można opisać strukturę organizacyjną firmy i jej dział marketingu? Jakimi alternatywnymi
sposobami mogłaby firma zorganizować zarządza nie swoim szerokim asortymentem słodyczy? Jaką
strukturę można by
zalecić ?
5. Przygotuj plan marki dla KitKat.
6. Na podstawie analizy przypadku opisującego wprowadzenie marki TimeOut przez firmę Cadbury w
72
Irlandii (przeglądowe studium przypadku 4) określ sposoby, jakimi KitKat mógłby się bronić przed
przewidywanym lansowaniem TimeOut w pozostałej części Europy.
2
środowisko
73
marketingu
ROZDZIAŁ 4
Otoczenie marketingowe
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• opisać siły w otoczeniu, które wpływają na zdolność firmy do obsłużenia
klientów;
• wyjaśnić, w jaki sposób zmiany w otoczeniu demograficznym i gospodarczym wpływają na decyzje
marketingowe;
• wskazać na główne trendy w otoczeniu naturalnym i technicznym firmy;
• objaśnić kluczowe zmiany zachodzące w otoczeniu politycznym i kulturowym.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Unilever: moc?
„Mój Boże! Oni naprawdę zamierzają tego użyć!". Tak zawołał do swych kolegów Nabił Sakkab,
kierujący europejskim działem rozwoju proszków piorących firmy Procter & Gamble, przyglądając się
z bliska mnóstwu drobnych różowych kryształków rozproszonych w garści proszku do prania, którą
właśnie rozsypał na swym biurku. Była połowa marca 1994 r., wtedy właśnie dla firmy Unilever zaczął
się długotrwały koszmar: największy jej rywal, P&G, wykrył sekretny składnik zastosowany przez
Unilever w superskoncentrowanym, rewolucyjnym proszku do prania Power (po polsku: moc),
sprzedawanym w Holandii jako Omo Power, w Wielkiej Brytanii jako Persil Power, a we Francji jako
Skip Power. Power stanowił największy postęp w środkach piorących od 15 lat, jego sprzedaż
gwałtownie wzrosła w tych trzech krajach europejskich, gdzie został wy lansowany. P&G był
zaniepokojony nie tyle tym, że konkurent tak dobrze sobie radzi, ile tym, że Power zawierał katalizator
manganowy, znany jako „przy spieszę z", „niekorzystny" wszakże dla tkanin, gdyż uszkadzający
włókna, Z tego właśnie powodu P&G zarzucił przed laty stosowanie szkodliwego manganu jako
składnika proszków.
Pytanie, jakie zadał sobie P&G, brzmiało: DLACZEGO? Wraz z tym pytaniem rozpoczęła się wielka
wojna mydlana związana z proszkiem Power firmy Unilever.
Power, wynik pięcioletnich prac rozwojowych, był częścią prowadzonej przez Unilever strategii
ratowania pozycji rynkowej na wartym 6 mld USD europejskim rynku środków piorących do tkanin. Na
rynku tym P&G już od dawna miał większy udział od Unilevera. Proszek Power to była druga próba
wejścia tej firmy na rynek skoncentrowanych detergentów do prania. Miał być wiodącym w branży,
ilościowym skokiem w odniesieniu do skuteczności detergentów. Dzięki niemu planowano odzyskać
wiodącą pozycję. Unilever zamierzał w szybkim tempie wylansować Power w 11 krajach — blitzkrieg
marketingowy bez precedensu w Europie. Dla Nialla Fitzgeralda, globalnego koordynatora
detergentów firmy, przyszłość była w dużym stopniu zależna od sukcesu proszku Power. Postawienie
na nogi kulejącego działu środków piorących mogło się stać dla niego drogą do udziału w zarządzie
grupy.
Prywatne ostrzeżenie
Prezes P & G, Ed Artzt, nazywany też Księciem Ciemności, cieszył się utrwaloną opinią człowieka
reagującego szybko i bezlitośnie, kiedy czuł, że interesy firmy są zagrożone. Sukces proszku Power
stwarzał poważne zagrożenie dla dotychczasowych i przygotowywanych nowych produktów (pod
koniec 1994 r. miał być lansowany Ariel Future). Proszek Power objął tymczasem technologiczne
przywództwo dzięki recepturze, zdaniem Artzta, z gruntu wadliwej. Sakkab i jego koledzy z
Europejskiego Centrum Technologii P&G wykryli, że nie tylko niektóre ciemne kolory bawełny i
wiskozy źle reagowały na ten składnik, lecz również w tkaninach pojawiły się dziury.
Dnia 31 marca 1994 r. Artzt nalegał na naczelne kierownictwo Unilever House w Londynie, by
wycofało swój nowy proszek do prania. Było to prywatne ostrzeżenie. Niezależnie od agresywnego
zachowania na rynku P&G i Unilever znane były z tego, że prywatnie ostrzegały się nawzajem przed
wadami produktów i wspólnie rozwiązywały problemy. Tym jednak razem kierownictwo Unilever
zignorowało to prywatne ostrzeżenie, podejrzewając, że dywersyjnym zadaniem Artzta było
„podminowanie" firmy. Fitzgerald nie widział potrzeby podjęcia kosztownego i upokarzającego
zadania wycofania proszku Power, przetestowanego już w ciągu dwóch lat przez naukowców i ponad
60 tyś. konsumentów bez żadnych incydentów.
Reportaż w prasie holenderskiej opublikowany 27 kwietnia 1994 r. przytacza wypowiedź rzecznika
P&G, czyniącego wzmianki o uszkodzeniu tkanin przez proszek Power. Unilever przeprowadził 29
kwietnia konferencję prasową, na której oddalił zarzuty P&G, wnosząc jednocześnie dwie sprawy
sądowe: o zniesławienie produktu i naruszenie znaku towarowego. Zażądał też zakazu używania
74
przez P&G określenia „power" wobec swych produktów. Odtąd sprawy nabrały „brudniej szego"
charakteru.
Firma P&G nie tylko wynajęła zajmującą się public relations firmę Rowland (filię Saatchi&Saatchi) do
przeprowadzenia kampanii publicznego oczernienia, lecz rozpoczęła bezlitosną i dobrze
zorganizowaną kampanię przyparcia do muru — objazd wszystkich europejskich stowarzyszeń
konsumentów, producentów sprzętu pralniczego, detalistów i wszystkich innych, którzy chcieli ich
wysłuchać, z wręczaniem im wyczerpujących dokumentacji technicznych zawierających liczne
ilustracje tkanin zniszczonych przez stosowanie proszku Power.
Unilever w defensywie
Sprzedaż proszku Power malała po każdym ataku ze strony P&G. Jakkolwiek Unilever był w stanie
odbudować ją za pomocą reklam i ofert specjalnych, taka obrona nie mogła trwać długo. Wiodące
sieci supermarketów w licznych krajach rozważały wycofanie proszku Power ze swych półek, mimo że
Unilever twardo obstawał za tym produktem, zaprzeczając istnieniu jakiegokolwiek problemu. Dnia 3
czerwca 1994 r. Unilever ogłosił, że zamierza:
• zaniechać działań prawnych przeciwko P&G (po tym jak P&G zapewnił Unilever, że wypowiedź
jego rzecznika została błędnie zacytowana);
• zmienić recepturę proszku Power, zmniejszyć zawartość „przyspieszcza" w proszku o 80%.
Tymczasem P&G nie ustawał w przedstawianiu swych argumentów, prezentował prasie zdjęcia
materiałów zniszczonych przez działanie proszku Power, a także wyniki testów sześciu instytutów
badawczych. W kilku krajach europejskich wiadomości te znalazły się na pierwszych stronach gazet.
Stowarzyszenia konsumentów potępiły proszek Power, działacze ochrony środowiska w Szwecji
oskarżyli Power o narażanie narodowej odzieży na niechybne niebezpieczeństwo! Unilever
zachowywał się defensywnie, zarówno wobec prasy jak i publiczności, nie potrafił jednak znaleźć
skutecznej odpowiedzi na krytykę ze wszystkich stron.
Unilever w odwrocie
Unilever przeorientował i ponownie wprowadził produkty Power, odchodząc jednak od szerokiego
początkowo pozycjonowania rynkowego do bardziej wyspecjalizowanej niszy — zmieniono
opakowanie tak, by ograniczyć stosowanie produktu do niższych temperatur i tylko do białych tkanin.
Firma w swych reklamach starała się upewnić konsumentów, że zmodyfikowany proszek gwarantuje
bezpieczeństwo. Wtedy jednak związek konsumentów holenderskich potwierdził niszczące działanie
owego ulepszonego już proszku.
Pod koniec 1994 r. kierownictwo Unilever przyznało w końcu: „Zbłądziliśmy, wylansowaliśmy produkt
mający wadę, której nie wykryliśmy. Wykazaliśmy ogromny entuzjazm wobec nowego produktu i nie
przyjrzeliśmy się wystarczająco uważnie jego ujemnym stronom. Wydarzyło się coś złego gdzieś na
etapie między badaniami a marketingiem w warunkach zrozumiałej presji, by być pierwszym na
rynku".
Niewątpliwie Unilever nie przewidział, jak gwałtownie zareaguje jego główny rywal. Pod koniec roku
nowe, niezależne testy, w tym badania wykonane przez brytyjskie stowarzyszenie konsumentów
Which ? potwierdziły powszechne podejrzenia: Power, nawet w zmodyfikowanej wersji o zredukowanej zawartości manganu, jest szkodliwy.
Jakie koszty poniósł Unilever w związku z fiaskiem Power ?
Po wydaniu ponad 200 min GBP na rozwój, produkcję i marketing produktów Power, Unilever
pozostał na marnej, drugiej pozycji po P&G na europejskim rynku proszków do prania. Wysoką cenę
zapłaciła też reputacja samej firmy i jej produktów marki Omo i Persil. Zachwiany został wizerunek
Unilever jako innowatora i firmy sprawnej w marketingu. Cała ta afera zaostrzyła sceptycyzm
konsumentów wobec wytwórców. Jak to wyraził jeden z detalistów: „Cały sektor [proszków do prania]
unurzał się w obietnicach bez pokrycia i narobił rozgłosu, a konsumenci pozostali w zakłopotaniu".
Lekcja
Liczni obserwatorzy wojny mydlanej doszli do wniosku, że w sprawie proszku Power Unilever
zastosował społecznie nieodpowiedzialny marketing i słusznie drogo za to zapłacił. Wynika stąd
jednak znacznie większa lekcja dla przedsiębiorców. Otoczenie marketingowe dóbr i usług staje się
coraz bardziej drapieżne. Unilever nie docenił, jak bardzo konkurencja i inne siły z otoczenia mogą na
niego wpływać.
Pytania
1. Wymień kluczowe podmioty i siły w otoczeniu marketingowym firmy, które wpływają na jej zdolność
skutecznego obsłużenia docelowych klientów.
2. Określ najbardziej istotnych aktorów lub siły odpowiedzialne za ostateczne fiasko proszku Power
marki Persil/Omo.
3. Pokaż, w jaki sposób każdy z aktorów lub każda z sił, wymienionych w odpowiedzi na pytanie 2,
bezpośrednio lub pośrednio wpłynęła na końcową decyzję Unilever o modyfikacji i ponownym
wylansowaniu wadliwego proszku Omo/Persil Power.
4. Oceń motywy kierujące firmą P&G.
5. Jaką lekcję otrzymało kierownictwo?
75
6. Czy problemy te można było przewidzieć i zaradzić im? W jaki sposób?
4.1 Wprowadzenie
W rozdziale 3 omawialiśmy strategię marketingową i proces planowania, który pomaga kierownictwu
marketingu w rozwinięciu i utrzymaniu korzystnych transakcji z docelowymi klientami. Firmy tak długo
odnoszą sukcesy, jak długo są w stanie dopasować swe produkty lub usługi do dzisiejszego otoczenia
marketingowego. W tym rozdziale omawiamy kluczowe siły w otoczeniu marketingowym firmy oraz
sposób, w jaki wpływają one na zdolność firmy do utrzymania satysfakcjonujących relacji z
docelowymi klientami.
Na otoczenie marketingowe firmy składają się podmioty i siły zewnętrzne dla marketingu, wpływające
na zdolność kierownictwa marketingu do nawiązania i skutecznego przeprowadzania transakcji z
docelowymi klientami. Otoczenie marketingowe dostarcza zarówno szans, jak i zagrożeń. Dla firm
odnoszących sukcesy oczywiste jest żywotne znaczenie stałego wykorzystywania badań
marketingowych i systemów wywiadowczych do śledzenia zmieniającego się otoczenia oraz
konieczność dopasowywania się doń.
Niestety, zbyt wiele jeszcze firm nie potrafi myśleć o zmianach jako o korzystnej okazji. Ignorują one
zmiany lub opierają się im aż do ostatniej chwili. Ich strategie, struktury, systemy i kultura stają się
coraz bardziej przestarzałe. Nawet tak potężne korporacje, jak IBM i General Motors, stanęły w
obliczu kryzysu, ponieważ zbyt długo ignorowały powstanie istotnych zmian w otoczeniu.
Pracownicy marketingu ponoszą w firmie główną odpowiedzialność za rozpoznanie znaczących
zmian w otoczeniu. W dużo większym stopniu niż inne grupy pracowników muszą oni śledzić trendy i
poszukiwać szans. Jakkolwiek każda osoba na kierowniczym stanowisku w firmie powinna
obserwować otoczenie zewnętrzne, osoby związane z marketingiem są tu z dwóch powodów
szczególnie przydatne. Dysponują one sformalizowanymi metodami — wywiadem marketingowym i
badaniami marketingowymi — służącymi zbieraniu informacji o otoczeniu marketingowym. Ponadto,
spędzają zazwyczaj więcej czasu w otoczeniu klientów i konkurentów. Mając systematyczny wgląd w
otoczenie, są zdolne do takiego rewidowania i adaptacji strategii marketingowych, by odpowiadały
one nowym wyzwaniom i szansom pojawiającym się na rynku.
Otoczenie marketingowe składa się z mikrootoczenia oraz makro-otoczenia.
Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy, wpływające na jej zdolność obsługiwania klientów:
sama firma, dostawcy, kanały dystrybucji, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku.
Makrootoczenie składa się z wywierających wpływ na całe mikro-otoczenie sił o szerszym zasięgu —
demograficznych, ekonomicznych, przyrodniczych, technologicznych, politycznych i kulturowych.
Najpierw przyjrzyjmy się mikrootoczeniu firmy.
4.2 Mikrootoczenie firmy
Zadaniem kierownictwa marketingu jest stworzenie atrakcyjnej oferty dla docelowych rynków. Nie
można jednak przy tym skupiać się wyłącznie na potrzebach tych rynków. Na sukces będą mieli
również wpływ „aktorzy" mikrootoczenia firmy, do których można zaliczyć inne działy firmy,
dostawców, pośredników marketingowych, konkurentów i najróżniejszego rodzaju podmioty (rysunek
4.1).
Rysunek 4.1 Główni aktorzy w mikrootoczeniu firmy
Firma
Pośrednicy marketingowi
Dostawcy
Konkurenci
Klienci
Inne podmioty rynku
4.2.1 Firma
Opracowując plany marketingowe, kierownictwo działu marketingu musi wziąć pod uwagę pozostałe
grupy w firmie, tj. zarząd, działy: finansów, badawczo-rozwojowy, produkcji i księgowości. Wszystkie
te wzajemnie ze sobą związane grupy składają się na środowisko wewnętrzne (rysunek 4.2). Zarząd
firmy ustala misję, cele, szerokie strategie i politykę. Kierownictwo działu marketingu musi podjąć
decyzje spójne z planami stworzonymi przez zarząd, a plany marketingowe muszą być przezeń
zatwierdzone, zanim można je będzie wdrażać.
Kierownicy działu marketingu muszą także ściśle współpracować z innymi działami przedsiębiorstwa.
Zadaniem działu finansów jest znajdowanie i wykorzystywanie funduszy na realizację planu
marketingowego. Dział badań i rozwoju skupia się na problemie zaprojektowania bezpiecznych i
76
atrakcyjnych produktów.
Rysunek 4.2 Wewnętrzne środowisko firmy
Naczelne kierownictwo
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Finanse
Badania i rozwój
Zaopatrzenie
Produkcja
Księgowość
Troską działu zaopatrzenia jest uzyskanie dostaw, natomiast dział produkcji jest odpowiedzialny za
wytworzenie pożądanej ilości produktów odpowiedniej jakości. Księgowość ma za zadanie dokonywać
pomiaru dochodów i kosztów, by wskazać marketingowi, czy należycie osiąga cele. Wszystkie zatem
te działy mają wpływ na plany oraz postępowanie działu marketingu i — zgodnie z orientacją
marketingową — muszą „myśleć w kategoriach klienta", a także razem pracować, aby dostarczyć
klientowi najwyższej wartości i satysfakcji.
4.2.2 Dostawcy
Dostawcy są ważnym ogniwem w ogólnym „systemie dostarczania wartości dla klientów". Są oni
źródłem zasobów potrzebnych firmie do produkcji dóbr i usług. Wydarzenia zachodzące u dostawców
mogą w poważny sposób wpływać na marketing. Kierownictwo działu marketingu musi uważnie
śledzić dostępność dostaw — niedobory lub opóźnienia w dostawach, strajki i inne tego typu
incydenty mogą się odbić na wielkości sprzedaży w krótkim okresie i zniszczyć satysfakcję klienta w
dłuższym. Należy także monitorować trendy cenowe kluczowych czynników produkcji. Wzrost
kosztów dostaw może zmusić do zwiększenia cen ze szkodą dla wielkości sprzedaży firmy.
4.2.3 Pośrednicy marketingowi
Pośrednicy marketingowi to firmy pomagające w promocji, dystrybucji i sprzedaży dóbr finalnym
nabywcom. Można do nich zaliczyć pośredników sprzedaży, firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją,
agencje usług marketingowych i pośredników finansowych. Pośrednicy sprzedaży to uczestnicy
kanałów dystrybucji pomagający firmie znaleźć klientów lub dokonać dla nich sprzedaży. Należą do
nich hurtownicy i detaliści, którzy kupują i odsprzedają towary.
Wybór pośredników sprzedaży i praca z nimi nie jest rzeczą łatwą. Producenci nie napotykają już
licznych małych, niezależnych pośredników, wśród których mogą wybierać. Obecnie stają oni przed
wielkimi i wciąż rosnącymi organizacjami. Organizacje te niejednokrotnie mają dość siły, by dyktować
producentom warunki lub nawet wykluczyć ich z większych rynków.
Firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją pomagają składować i przesuwać dobra z miejsca
pochodzenia do miejsc przeznaczenia. W negocjacjach. z kierownictwem magazynów i firm
transportowych należy określić najlepsze sposoby przechowywania i wysyłki dóbr, wyważając takie
czynniki jak koszt, warunki dostawy, szybkość i bezpieczeństwo.
Agencje usług marketingowych to firmy prowadzące badania marketingowe, agencje reklamowe,
media i konsultanci marketingowi; pomagają one w wyborze rynków docelowych i promocji produktów
na właściwych rynkach. Decydując się na korzystanie z takich agencji, trzeba je starannie wybierać,
różnią się one bowiem bardzo pod względem kreatywności, jakości, skali usług i cen. Należy
regularnie sprawdzać ich działalność i rozważyć zastąpienie tych, których sprawność przestaje być
zadowalająca, innymi.
Do pośredników finansowych zalicza się banki, towarzystwa kredytowe, towarzystwa
ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa pomagające w transakcjach finansowych lub
ubezpieczające od ryzyka związanego z nabywaniem i sprzedawaniem dóbr. Większość firm i
klientów korzysta przy finansowaniu swych transakcji z pośrednictwa finansowego. Na sprawność
marketingową firmy duży wpływ mogą mieć rosnące koszty kredytu i ograniczenia kredytowe. Na
przykład, małe i średnie przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii często napotykają trudności w uzyskaniu
finansowania na działalność zmierzającą do rozwoju rynku i produktu. Wiele z tych przedsiębiorstw
obwinia o ten brak-wsparcia brytyjski system finansowy. Wyraźnie kontrastuje z nim japoński system
kieretsu, który faworyzuje tanie finansowanie wchodzących w skład kieretsu dużych i małych
przedsiębiorstw tworzących nieformalną sieć organizacji bankowych i handlowych. Niezależnie od
tego, czy przedsiębiorstwo korzysta ze wsparcia przychylnego mu systemu finansowego, czy też nie,
musi ono być świadome wpływu organizacji finansowych na skuteczność marketingu. Z tego więc
powodu należy rozwijać silne relacje z najważniejszymi instytucjami finansowymi.
Podobnie jak dostawcy pośrednicy finansowi stanowią ważny element ogólnego systemu
dostarczania wartości przez firmę. W dążeniu do ustanowienia relacji satysfakcjonujących klienta
firma musi zrobić coś więcej, niż tylko optymalizować własne wyniki. Musi ona być skutecznym
partnerem dostawców i pośredników marketingowych, aby móc optymalizować sprawność całego
77
systemu.
4.2.4 Klienci
Firma powinna starannie zbadać swe rynki klientów. Na rysunku 4.3 pokazano sześć typów rynków
nabywców. Rynki konsumenckie składają się z osób i gospodarstw domowych nabywających dobra i
usługi do własnej konsumpcji. Rynki przedsiębiorstw zakupują dobra i usługi do dalszego
przetworzenia lub do wykorzystania w procesie produkcji, natomiast rynki pośredników sprzedaży
kupują dobra i usługi w celu odsprzedania ich z zyskiem. Na rynki instytucjonalne składają się szkoły,
szpitale, domy opieki, więzienia i inne instytucje zapewniające dobra i usługi dla osób będących pod
ich opieką. Rynki rządowe są tworzone przez agencje rządowe zakupujące dobra i usługi, aby
wytwarzać usługi publiczne lub dokonywać transferu dóbr i usług do tych, którzy ich potrzebują.
Wreszcie, rynki międzynarodowe składają się z nabywców w innych państwach — konsumentów,
producentów, pośredników i rządów. Każdy typ rynku ma specyficzne cechy wymagające starannego
zbadania przez sprzedawcę. W danej chwili firma może się zajmować jednym lub kilkoma rynkami
klientów, np. Unilever ma za zadanie zakomunikować konsumentom o korzyściach, jakie daje nowa
marka środków piorących, i jednocześnie utrzymać dialog z detalistami mającymi na składzie i
sprzedającymi produkty tej marki.
4.2.5 Konkurenci
Zgodnie z orientacją marketingową, aby odnieść sukces, firma musi dostarczyć klientom więcej
wartości i satysfakcji, niż to czynią konkurenci. Zadanie marketingu wykracza zatem poza
zaadaptowanie się do potrzeb docelowych konsumentów. Należy także uzyskać strategiczną
przewagę, silnie pozycjonując w umysłach klientów swą ofertę na tle oferty konkurentów.
Nie istnieje jedna strategia marketingowa, która byłaby najlepsza dla wszystkich firm. Każda firma
musi rozważyć swą wielkość i pozycję w branży, porównując się z konkurencją. Duże firmy o
dominującej pozycji w branży mogą korzystać z pewnych strategii niedostępnych dla mniejszych firm.
Nie wystarczy jednak być dużym. Dla dużych firm istnieją strategie przynoszące zwycięstwo, ale
istnieją także prowadzące do klęski. Małe firmy mogą natomiast opracować strategie, które przynoszą
wyższą stopę zysku, niż jest osiągalna dla dużych firm.
4.2.6 Inne podmioty rynku
Na otoczenie marketingowe firmy składają się także różnego rodzaju inne podmioty rynku, które
wykazują zainteresowanie organizacją lub mają wpływ na jej zdolność do osiągania celów. Na
rysunku 4.4 pokazano sześć tego typu grup podmiotów. Są nimi:
1. Instytucje finansowe. Wpływają one na zdolność firmy do pozyskania funduszy. Głównymi jej
przedstawicielami są banki, banki inwestycyjne i akcjonariusze.
2. Media. Środki przekazu kolportujące wiadomości, artykuły i opinie wydawców; można do nich
zaliczyć prasę, stacje radiowe i telewizyjne.
3. Rząd- Należy brać pod uwagę działalność rządu; pracownicy marketingu powinni często
konsultować się z prawnikami firmy w kwestiach bezpieczeństwa produktu, rzetelności reklamy itd.
4. Organizacje obywatelskie. Decyzje marketingowe firmy mogą być kwestionowane przez
organizacje konsumenckie, grupy ochrony środowiska, mniejszości i inne grupy nacisku. W celu
utrzymania kontaktu z grupami konsumenckimi i obywatelskimi warto w firmie skorzystać z pomocy
działu public relations.
5. Społeczności i instytucje lokalne. Każda firma ma własną lokalną „publiczność", np. okolicznych
mieszkańców czy organizacje gminne. Duże firmy zazwyczaj wyznaczają osobnego urzędnika do
utrzymywania relacji z gminą, uczestniczenia w zebraniach, zabierania głosu w dyskusjach i działania
w godnych zainteresowania sprawach.
6. Szerokie społeczeństwo. Firma musi się interesować postawą szerokiej opinii publicznej wobec
swych produktów i działań. Wizerunek firmy w społeczeństwie wpływa na skłonność do kupowania.
Liczne duże firmy inwestują więc znaczne sumy pieniędzy na promowanie i tworzenie pozytywnego
wizerunku przedsiębiorstwa.
Do tych grup zalicza się również tzw. publiczność wewnętrzną (robotnicy, kierownictwo,
wolontariusze, zarząd). Jeżeli zatrudnieni mają dobre mniemanie o swojej firmie, ta pozytywna
postawa przenosi się na zewnątrz. Firma może przygotować plany marketingowe dla poszczególnych
grup podmiotów w podobny sposób, jak to robi dla rynków klientów. Załóżmy, że firma pragnie
konkretnej reakcji od pewnej grupy, np. dobrej opinii, poświęcenia czasu lub pieniędzy. Powinna
wtedy opracować wystarczająco atrakcyjną ofertę dla tej grupy. Dzisiejsze organizacje są czujnie
obserwowane przez rozmaitego rodzaju podmioty na rynku. Jak to widzieliśmy na przykładzie wojny
mydlanej Unilever z P&G, gdy sprawy toczą się źle, firma musi wyjaśnić swe działania szerszej
publiczności. Ci, którzy nie dostrzegą potęgi poważnych grup interesów, często odbierają bolesne
lekcje.
Dokonaliśmy przeglądu bezpośredniego otoczenia firmy — mikrootoczenia. Przejdziemy teraz do
omówienia makrootoczenia.
4.3 Makrootoczenie firmy
78
Firma i pozostali „aktorzy" sceny gospodarczej działają w szerokim makrootoczeniu sił kreujących dla
firmy szansę i stwarzających zagrożenia. Na rysunku 4.5 pokazano sześć sił z makrootoczenia firmy
wywierających największy wpływ. W kolejnych punktach tego rozdziału zbadamy te siły i pokażemy,
jak wpływają one na plany marketingowe.
4.3.1 Otoczenie demograficzne
Demografia zajmuje się badaniem populacji ludzkich w kategoriach wielkości, gęstości zaludnienia,
lokalizacji, wieku, płci, rasy, zawodu i innych danych statystycznych. Marketing jest w dużym stopniu
zainteresowany otoczeniem demograficznym, ponieważ dotyczy ono ludzi, ludzie zaś tworzą rynki.
Przedyskutujemy poniżej najważniejsze cechy i trendy demograficzne na największych rynkach
światowych.
Wielkość populacji i trendy wzrostu
Na każdym z rynków geograficznych wielkość populacji i tendencje jej wzrostu mogą służyć jako
oszacowanie ogólnego potencjału zapotrzebowania na szeroki zakres dóbr i usług. Często
odwołujemy się do „triady" rynków — USA, Japonii i Europy. Unia Europejska wraz z członkami EFTA
(Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) liczy ok. 370 min ludzi. Jeżeli dodamy do tego 120
min z krajów Europy Środkowej i Wschodniej oraz 280 min z krajów b. Związku Radzieckiego, to
ogólny rynek europejski będzie znacznie większy od rynku krajów należących do NAFTA
(Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu obejmujący USA, Kanadę i Meksyk) o łącznej
populacji 370 min oraz od Japonii ze 128 min mieszkańców. Chiny (1,2 mld mieszkańców) są dla ludzi
marketingu również potencjalnym rynkiem lukratywnego wzrostu.
Trendy wzrostu populacji są ważne, ponieważ dają specjalistom ds. marketingu wskazania co do
popytu na pewne dobra i usługi. Wyż demograficzny sugeruje w krótkim i średnim okresie zwiększony
popyt na odżywki dla dzieci, artykuły do pielęgnacji, usługi związane z opieką nad matką i dzieckiem,
odzież niemowlęcą, zabawki itp., natomiast w dłuższym okresie — wzrost popytu na większe
mieszkania, samochody rodzinne, szkoły i usługi edukacyjne. Różnice tempa wzrostu populacji
miedzy rynkami różnych krajów mogą także sugerować odmienne okazje marketingowe dla firm.
Zmiany struktury wiekowej populacji
Najbardziej zauważalne przesunięcia demograficzne w Europie, USA i zamożnych krajach Azji
dotyczą zmian struktury wiekowej populacji. We wszystkich tych trzech grupach populacje stają się
coraz starsze i przewiduje się. że trend ten będzie trwał dalsze 50 lat. Starzenie się populacji wynika z
dwóch czynników. Po pierwsze, następuje długofalowe obniżenie wskaźnika urodzeń, coraz mniej jest
więc ludzi młodych mogących wpłynąć na obniżenie średniego wieku populacji. W krajach Europy
Zachodniej, z wyjątkiem Irlandii, średnia liczba dzieci u kobiety (współczynnik płodności) jest niższa
od średniej wartości 2,1 dla Stanów Zjednoczonych i znacznie niższa od średniej światowej
wynoszącej 3,3. Włochy podają wartość 1,3, najniższą na świecie. Współczynniki płodności w Japonii,
Singapurze, Korei Płd. i Hongkongu stale spadały w ciągu ostatnich dwóch dekad i wszystkie one
znajdują się poniżej amerykańskiej średniej 2,1. Ten „nieurodzaj urodzin" w połączeniu z mniejszymi
rozmiarami rodziny wynika z dążenia ludzi do poprawy osobistego standardu życia, dążenia kobiet do
pracy poza domem oraz szeroko dostępnych i skutecznych środków antykoncepcyjnych.
Po drugie, w miarę wzrostu długowieczności coraz więcej jest ludzi starych (patrz rysunek 4.6);
podnosi to średnia wieku populacji. Do 2031 r. aż 38% populacji Wielkiej Brytanii będzie miało ponad
50 lat, w 1991 r. było to 32%, a w 1951 r. tylko 28%. W Niemczech oczekuje się, że stosunek liczby
osób liczących ponad 65 lat do liczby osób w wieku produkcyjnym (tzw. stosunek zależności)
przekroczy 1:1 w 2031 r. Historyk i demograf, Peter Laslett, formułuje to obrazowo: „Europa i Zachód
starzeją się i ich młodość nigdy już nie wróci". Sytuacja jest podobna w rozwiniętych państwach Azji.
Szybko postępujące starzenie się populacji Japonii jest jednym z największych zmartwień rządu na
dłuższą metę. Co więcej, zmiany demograficzne związane z dłuższym życiem nie ograniczają się
tylko do krajów rozwiniętych, W Ameryce Łacińskiej i większej części Azji udział osób po
sześćdziesiątce podwoi się do 2031 r. i wyniesie 14%. W Chinach wzrośnie on od obecnego poziomu
poniżej 10% do ok. 22% w 2030 r.
Przesunięcia demograficzne mają duże znaczenie dla kierownictwa marketingu; należy więc starannie
śledzić trendy i ruchy demograficzne.
Zmieniający się obraz rodziny
Pojecie rodziny idealnej — matka, ojciec i dwoje dzieci — straciło ostatnio nieco blasku. Ludzie
później wchodzą w związki małżeńskie i mają mniej dzieci. Konkretne liczby mogą się różnić dla
poszczególnych krajów, lecz ogólna tendencja to zmniejszająca się liczba małżeństw z dziećmi. W
istocie, małżeństwa nie mające dzieci w wieku poniżej 18 lat to pokaźna część wszystkich rodzin.
Niepokojące trendy można również zaobserwować w bogatych częściach Azji, np. w Singapurze i
Hongkongu.
Wzrasta również liczba pracujących matek. W marketingu dóbr i usług, począwszy od samochodów,
ubezpieczeń i podróży, a skończywszy na usługach finansowych, coraz więcej reklamy kieruje się do
pracujących kobiet. W wyniku przesunięcia tradycyjnych ról i wartości dla mężów i żon, gdy
mężczyźni podejmują funkcje domowe, takie jak zakupy i opieka nad dziećmi, oni właśnie w coraz
79
większym stopniu stają się grupą docelową, na którą skierowane są działania marketingowe
dotyczące żywności i artykułów gospodarstwa domowego.
Wreszcie, zwiększa się liczba gospodarstw domowych nie będących rodzinami. Młode dorosłe osoby
opuszczają domy rodzinne i przenoszą się do własnych mieszkań. Wiele z nich pozostaje w stanie
wolnym. Inni rozwodzą się lub po owdowieniu żyją samotnie. Już w 2000 r. jednoosobowe
gospodarstwa domowe oraz gospodarstwa osób samotnie wychowujących dzieci, czyli kategorie
najszybciej rosnące, stanowiły znaczącą część wszystkich gospodarstw domowych. Na przykład w
Szwecji jednoosobowe gospodarstwa to ponad 40% wszystkich gospodarstw. W latach 1981-1991 w
wielu krajach nastąpił wzrost udziału gospodarstw jednoosobowych (rysunek 4.7). W USA dane są
porównywalne. Gospodarstwa te mają własne, specyficzne potrzeby. Potrzebują one np. mniejszych
mieszkań, niedrogiego i zminimalizowanego sprzętu domowego, małych mebli i wyposażenia oraz
żywności pakowanej w mniejszych porcjach.
Rosnąca liczba ludzi wykształconych
W miarę rozwoju gospodarczego w Europie Środkowej i Wschodniej oraz w Azji możemy oczekiwać
coraz większych wydatków na edukację, Udział osób wykształconych będzie w populacji wzrastał, a
sama populacja jako całość stanie się lepiej wykształcona. Rosnąca liczba ludzi wykształconych
spowoduje wzrost popytu na produkty wyższej jakości, książki, czasopisma i podróże.
W wielu krajach rozwiniętych i uprzemysłowionych coraz większa część siły roboczej to „białe
kołnierzyki". Największy jej przyrost nastąpił w takich dziedzinach, jak: komputery, technika, nauka,
medycyna, służby społeczne, handel, praca biurowa, budownictwo, chłodnictwo, służba zdrowia,
ochrona osobista i ochrona mienia.
Wzrost różnorodności
W latach 90. wzmogły się wysiłki na rzecz integracji europejskiej. Unia Europejska obejmuje dziś 15
krajów członkowskich — Francję, Luksemburg, Włochy, Niemcy (wraz ze wschodnimi po
zjednoczeniu), Holandię, Belgię, Danię, Irlandię, Wielką Brytanię, Grecję, Hiszpanię, Portugalię,
Szwecję, Austrię i Finlandię. Program rozszerzania Unii Europejskiej jest wciąż jed na z głównych
kwestii. Państwa Europy Środkowej i Wschodniej, w tym b. Związku Radzieckiego, oczekują
uczestnictwa w UE, co w dalszej perspektywie jest realne.
Unia Europejska w dotychczasowej swej postaci, a zwłaszcza rozszerzona o kraje pretendujące,
stawia i będzie stawiała potężne wyzwania dla krajowego i międzynarodowego marketingu.
Zagadnienia marketingu międzynarodowego przedyskutujemy bardziej szczegółowo w rozdziale 5.
Ogólnie jednak, działając na tak rozległym obszarze Unii, należy mieć na uwadze wielką
różnorodność wchodzących w jej skład państw. Wysiłki unifikacyjne są skierowane na ujednolicenie
zasad i przepisów wpływających na praktyki przedsiębiorcze. Wielu spośród kierujących marketingiem
sądzi, że wspólny rynek europejski doprowadzi do konwergencji gustów konsumentów. Światowe
agencje reklamowe, takie jak Saatchi & Saatchi oraz Young and Rubicam, silnie popierają ideę
„eurokonsumenta". Jednak potrzeby, wartości, poglądy, zwyczaje i style życia konsumentów są różne
na poszczególnych rynkach krajowych, podobnie jak zmienne mogą być siła nabywcza i wzory
konsumpcji. Poznanie narodowych i regionalnych różnic i opracowanie odpowiednich strategii marketingowych uwzględniających tę różnorodność będzie więc ze wszech miar słuszne. Jeżeli okaże
się, że istnieją konsumenci europejscy uznający podobne wartości kulturowe i mający podobne
zapotrzebowanie na określone dobra i usługi, to mogą być opłacalne strategie paneuropejskie. Na
przykład internacjonalizm popytu wynikającego z pobudek snobistycznych na takie dobra, jak zegarki
Rolex czy biżuteria Cartier, które są przedmiotem zainteresowania niewielkiej liczby ludzi o podobnej
mentalności, czy też szyk akcesoriów typu zegarków Swatch lub odzieży Benettona, któremu ulega
młodsza generacja pilnie podążająca za modą, świetnie nadają się do paneuropejskiego marketingu
lub reklamy.
Na większości rynków firmy przekonują się jednak, że hasło „jedno spojrzenie, jedno brzmienie, jedna
sprzedaż" przegrywa z bardziej skuteczną strategią dostosowania. Nawet Coca-Cola, czołowy
przedstawiciel polityki globalizmu, dopasowuje marketing swych napojów do poszczególnych rynków.
Kronenbourg, najpopularniejsze piwo francuskie, jest sprzedawane na krajowym masowym rynku w
otoczce odwiecznych symboli Francji, takich jak kafejki, berety i Citroen 2CV. W Wielkiej Brytanii
Kronenbourg jest natomiast przedstawiany jako napój dla yuppies. Unilever różnicuje swe reklamy
dezodorantu Impulse. W Wielkiej Brytanii przystojny młody mężczyzna, poczuwszy obłok woni
Impulse od stojącej w pobliżu kobiety, wręcza jej bukiet kwiatów. W wersji włoskiej jest nim Romeo
podający różę.
To, czy eurokonsument jest mitem, czy rzeczywistością, jest dziś przedmiotem szerokiej dyskusji.
Marketing musi odnieść się do podstaw: określić potrzeby konsumenta i odpowiedzieć na nie.
Przemiany w stylu życia, zwyczajach i upodobaniach nie zawsze muszą oznaczać zmianę potrzeb.
Europa pozostaje tyglem kultur i systemów stwarzających ogromne szansę dla sprzedawców.
Jakkolwiek czynniki społeczne i demograficzne mogą wpływać na ujednolicenie stylów życia w
różnych krajach Europy (a także w krajach bogacącej się Azji), to jednak różnorodność będzie w
nowej gospodarce światowej odgrywać równie ważną rolę co konwergencja. Firmy, które porzucą
różnorodność na rzecz strategii paneuropejskich lub globalnych, muszą te zestandaryzowane praktyki
opracować i bardzo starannie wprowadzać3. W następnym rozdziale dokładniej przedyskutujemy
podejście paneuropejskie w aspekcie standardowych praktyk marketingowych.
80
4.3.2 Otoczenie ekonomiczne
Rynki wymagają zarówno siły nabywczej, jak i ludzi. Otoczenie ekonomiczne składa się z czynników
wpływających na siłę nabywczą konsumentów i ich wzory nabywcze. Należy więc mieć świadomość
istnienia niżej wymienionych dominujących trendów w gospodarce.
Rozkład dochodów i zmiany siły nabywczej
Globalny przełom w technologii i łączności lat 90. doprowadził do przesunięcia równowagi sił
gospodarczych z Zachodu (głównie USA, Kanady i krajów Europy Zachodniej) ku gwałtownie
rozwijającym się gospodarkom azjatyckiego wybrzeża Pacyfiku. Roczne tempo wzrostu
gospodarczego wielu spośród azjatyckich „tygrysów" przekracza 7%, podczas gdy w Europie Zachodniej i USA wynosi ono tylko 2-3%. Według oficjalnych danych statystycznych do 2010 r. siła nabywcza
w takich krajach, jak Singapur i Korea Płd., przekroczy wartości dla Stanów Zjednoczonych. Prognozy
wzrostu gospodarczego przewidują, że Europa Zachodnia przesunie się na dalsze miejsce w
rankingach ekonomicznych. Jeżeli przyjmie się roczną stopę wzrostu dla Europy Zachodniej i USA na
poziomie 2,5% oraz dla Azji jako całości 6%, to udział rozwijających się krajów azjatyckich (włączając
w nie Chiny i Indie) w światowym produkcie krajowym brutto może wzrosnąć z 18% w 1990 r. do 28%
w 2010 r. Udział Europy Zachodniej zmaleje z 22% do 17%, natomiast USA wzrośnie z 18% do 23%.
W czerwcu 1997 r. zakończył się jednak azjatycki cud gospodarczy. Zawirowania polityczne i
gospodarcze dotknęły niektóre z najszybciej rozwijających się państw w tym regionie.
i praktykach prowadzących do przeciążenia systemów finansowych. Gospodarki azjatyckich
„tygrysów" przyciągały strumienie zagranicznych inwestycji, co powodowało wzrost cen gruntów i
nieruchomości. Wzrastało zainteresowanie kredytem. Władze angażowały się w ogromne, często
wątpliwe ekonomicznie projekty dotyczące infrastruktury — nowe miasta, linie kolejowe, autostrady,
elektrownie — dające niewielki zwrot z inwestycji. Waluty tego regionu były „podpięte" do dolara
amerykańskiego, który w końcu lat 90. uległ aprecjacji. Kolejne państwa obserwowały deprecjację
swej waluty w miarę rozszerzania się kryzysu. Ponadto, eksporterzy w tym regionie stawali się
stopniowo coraz mniej konkurencyjni. W wielu krajach panoszył się „kapitalizm kolesiów", władze
zachęcały banki do udzielania pożyczek przedsiębiorstwom, z którymi miały powiązania. Bliski sąsiad
tych krajów, Japonia, również stała się podatna na kryzys, ponieważ jej instytucje finansowe były
największymi pożyczkodawcami dla reszty regionu.
Living under an Asian Cloud, „Financial Times", 27-28 December 1997, s. 7; The Day the Miracle Came to an End, „Financial
Times", 12 January 1998, s. 8; J. Ridding, J. Kynge, Complacency Gives Way to Contagion, „Financial Times", 13 January
1998, s. 8.
Zanim doszło do rozszerzenia kryzysu finansowego w Azji wydawało się niemal aktem wiary, że
region ten utrzyma swój stały wzrost. Analitycy wierzą jednak, że jeśli tylko władze będą się
angażować we właściwe reformy, to uzdrowienie jest możliwe. Tymczasem jednak władze muszą
podjąć kroki zmierzające do zatrzymania dalszego spadku i zabezpieczenia się przed nim.
Jakkolwiek w ostatnich dekadach nastąpiło zmniejszenie się różnic w zamożności i standardzie życia
między rozwiniętym Zachodem a rosnącymi krajami azjatyckimi, to wciąż niepewny klimat
gospodarczy w krajach azjatyckich wywiera ważny wpływ na marketing międzynarodowy. Należy
określić, w jaki sposób zmiany w dochodach mogą wpłynąć na siłę nabywczą i jak przekładają się one
na zagrożenia i szansę dla firmy.
Tam, gdzie siła nabywcza konsumentów ulega ograniczeniu, jak to ma miejsce w krajach dotkniętych
zapaścią gospodarczą lub recesją, kluczowym kryterium zakupu staje się wartość postrzegana przez
nabywcę — value for money. W chudych czasach marketing musi się posługiwać metodą ustalania
cen opartą na wartości, aby móc przyciągnąć i zatrzymać świadomych ceny klientów. Jest to
przeciwieństwo działania w okresach rozkwitu, kiedy konsumenci są dosłownie uzależnieni od
osobistej konsumpcji. Zamiast oferować wyższą jakość za wyższą cenę lub niższą jakość za bardzo
niską cenę powinno się w działaniach marketingowych poszukiwać sposobu na zaoferowanie
ostrożniejszym finansowo nabywcom większej wartości — innymi słowy: właściwej kombinacji jakości
produktu i dobrej obsługi za uczciwą cenę.
Konsumenci dysponujący największą siłą nabywczą najprawdopodobniej należą do wyższych grup
społeczno-ekonomicznych. Ze względu na wyższe
Tablica 4.1 Wydatki konsumentów europejskich w podziale na produkty
żywność
napoje alk.
napoje bezalk. tytoń
odzież
obuwie
mieszkanie
Członkowie UE
Austria
Belgia
Dania
Finlandia
Francja
Grecja
Hiszpania
16,8
16,0
14,8
16,6
15,1
41,8
24,4
2,3
2,8
3,1
3,3
1,9
2,2
1,1
0,7
1,0
0,6
0,5
0,5
1,0
0,4
1,9
1,4
2,9
1,7
1,0
2,5
1.3
81
6,8
4,9
4,7
4,1
5,5
6,4
5,3
2,3
1,0
0,7
0,8
1,1
0,8
1.5
17,8
12,1
19,7
14,3
12,2
10,3
12,6
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Niemcy
Portugalia
Szwecja
Wielka Brytania
Włochy
Członkowie EFTA
Islandia
Lichtenstein
Norwegia
Szwajcaria
Europa Środkowa
i Wschodnia
Albania
Bułgaria
Czechosłowacja
Jugosławia
Polska
Rumunia
Węgry
ZSRR
Inne
Cypr
Gibraltar
Malta
Monako
Turcja
15,1
22,3
13,7
25,4
17,3
34,6
15,2
11,1
18,8
1.1
12,1
1,4
10,0
2,3
1,5
2,7
6,3
1.2
0,4
1.5
0,6
1,5
0,6
0,2
0,4
1,0
0,4
1,8
4,9
4,7
3,8
1,7
1,3
1.9
2,6
1.6
5,0
5,1
5,6
10,2
7,5
4,9
5,4
4,9
6,8
1.7
1,3
0,6
2,3
1,6
1,5
1,0
1,0
2,0
11.7
5,3
11,9
1.5
15,6
8,9
17,6
10,2
10,6
29,0
11.5
18,4
19,2
2,1
6,0
3,4
4,7
0,5
1,1
1,1
0,8
2,4
2,0
2,3
1.6
6,5
6,1
6,2
3,9
1,0
1.3
0,9
10,9
18,3
12,2
13,5
24,0
18,7
29,9
47,2
25,1
22,7
26,2
27,8
5,0
11,6
9,5
3,6
11,2
6,4
9,5
12,2
1.8
1,0
1,9
1,0
2.2
2,6
5,8
2,0
1.7
2,3
2,1
2,4
12,4
7,4
6,3
8,5
8,1
7,9
6,9
15,6
1,4
2,6
1,4
2,0
1.6
2,1
1,2
3,6
4,8
2.0
3,1
2,4
16,3
2,0
4,8
3,2
19,7
31,0
26,1
17,7
32,9
1,4
1.1
4,5
2,3
1,2
1,3
1,3
1.0
3,4
1,3
9,5
14,8
9,8
8,1
7,2
4,7
1,1
2,0
2,2
1,6
1,8
6,2
13,5
4,3
12,5
9,0
1,8
2.5
0,9
3,7
0,5
2.7
dochody struktura ich wydatków jest mniej podatna na załamania w gospodarce niż struktura
wydatków nabywców z niższych grup dochodowych. Zadaniem marketingu staje się więc określenie
rozkładu dochodów w populacji. Wyższa warstwa ekonomiczna społeczeństwa staje się zasadniczym
adresatem drogich dóbr luksusowych, warstwa średnia jest bardziej ostrożna, jeżeli chodzi o wydatki,
lecz może zazwyczaj pozwolić sobie od czasu do czasu na pewne luksusy, podczas gdy warstwę
niższą stać jedynie na podstawową żywność, ubranie i zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych. W
niektórych krajach istnieje także podklasa (ludzie stale żyjący na koszt państwowej opieki społecznej,
znajdujący się poniżej linii ubóstwa) o znikomej sile nabywczej, walcząca nieraz o możliwość
dokonania najprostszych zakupów.
Zmieniająca się struktura wydatków
W tablicy 4.1 pokazano, w jaki sposób zmieniają się wydatki europejskich konsumentów na różne
produkty. Jest ogólną tendencją, że całkowite wydatki gospodarstw domowych w podziale na
poszczególne kategorie dóbr i usług różnią się, przy czym żywność, wydatki mieszkaniowe i
transportowe pochłaniają większość dochodów. Dla marketingu interesujące jest zbadanie, jak
zmienia się struktura wydatków zależnie od poziomu dochodów. Niektóre spośród tych zmian
odnotował ponad sto lat temu Ernst Engel, badając, w jaki sposób przesuwają się wydatki w miarę
wzrostu dochodów. Wykrył on, że wraz ze wzrostem dochodu rodziny maleje udział wydatków na
żywność, udział wydatków na cele mieszkaniowe pozostaje niezmienny (z wyjątkiem takich dóbr, jak
gaz, energia elektryczna czy usługi publiczne, gdzie występuje spadek), natomiast odsetek dochodów
wydawanych na pozostałe kategorie oraz stanowiących oszczędności rośnie. Prawo Engla zostało
potwierdzone późniejszymi badaniami.
Zmiany głównych zmiennych ekonomicznych, takich jak dochód, koszty utrzymania, stopy procentowe
czy warunki oszczędzania i kredytowania, wywierają znaczny wpływ na rynek. Firmy śledzą te
zmienne, korzystając z prognoz gospodarczych. Przewroty w gospodarce nie muszą oznaczać kresu
przedsięwzięcia, podobnie jak okresy boomu — zmuszać do nagłego pędu. Będąc w porę
uprzedzonym, można wynieść korzyści ze zmian w otoczeniu ekonomicznym.
4.3.3 Otoczenie przyrodnicze
Otoczenie przyrodnicze obejmuje zasoby przyrody zarówno te niezbędne jako czynniki produkcji, jak
również te, na które wpływ wywierają działania marketingowe. Zainteresowanie sprawami środowiska
naturalnego stale rosło w ostatnich dwóch dekadach. Ochrona środowiska to zagadnienie dużej wagi
dla przedsiębiorstw i społeczeństwa. W wielu państwach świata poziom zanieczyszczenia wody i
powietrza stał się niebezpieczny. Rośnie niepokój związany ze zubożeniem warstwy ozonowej
atmosfery i związanym z tym „efektem cieplarnianym" — niebezpiecznym ogrzewaniem Ziemi. Wielu
z nas ma obawy, że wkrótce zostaniemy pogrzebani w stercie własnych odpadów. Ludzie zajmujący
się marketingiem muszą więc być świadomi czterech trendów w otoczeniu naturalnym.
82
Niedostatek surowców
Powietrze i woda mogą się wydawać zasobami nieskończonymi, pewne grupy widzą tu jednak
długoterminowe niebezpieczeństwa. Istnieją potencjalne zagrożenia, jakie niesie dla warstwy
ozonowej stosowanie niektórych gazów w opakowaniach aerozolowych. Niedostatek wody już jest
poważnym problemem w pewnych regionach świata. Zasoby odnawialne, takie jak lasy i tereny rolne,
także powinno się wykorzystywać rozważnie. Od firm działających w sektorze leśnym wymaga się
zalesiania poręb; ma to chronić grunty i zapewnić wystarczającą podaż drewna na potrzeby
przyszłego popytu. Istotnym problemem może się stać podaż żywności wobec coraz bardziej
kurczących się terenów rolnych przejmowanych pod zabudowę miejską.
Poważne problemy stwarzają zasoby nieodnawialne, takie jak ropa naftowa, węgiel i inne minerały.
Firmy wytwarzające produkty z coraz rzadszych surowców są narażone na duży wzrost kosztów,
nawet jeżeli owe surowce są nadal dostępne. Przerzucenie tych kosztów na konsumenta może się
okazać trudne. Jednak firmy zaangażowane w badania i rozwój, umiejące z nich skorzystać, mogą
sobie poradzić, tworząc nowe źródła i nowe materiały.
Rosnący koszt energii
Najpoważniejszy problem dla przyszłego wzrostu gospodarczego stanowi ropa naftowa — jeden
spośród nieodnawialnych zasobów. Największe gospodarki przemysłowe świata były i są od niej w
dużym stopniu zależne i dopóki nie zostaną opracowane opłacalne substytuty, będzie ona nadal
dominować w obrazie politycznym i gospodarczym świata. Znaczny wzrost cen ropy w latach 70. i
dramatyczne wydarzenia w rodzaju wojny w Zatoce Perskiej w 1991 r., wpływające na dostępność
tego surowca, przyspieszyły badania nad alternatywnymi źródłami energii. Liczne ośrodki zajmują się
poszukiwaniem praktycznych sposobów wykorzystania energii słonecznej, jądrowej, wiatru itp. W
istocie, setki firm oferują już produkty wykorzystujące energię słoneczną do ogrzewania domów itp.
Inne, by zaspokoić potrzeby klientów, kierują swe wysiłki badawcze i wdrożeniowe ku technologiom
przynoszącym oszczędności energetyczne. Na przykład fabryka opon Michelin wprowadziła ostatnio
opony Energy o obniżonych oporach toczenia, zapewniające 5-procentową obniżkę zużycia paliwa.
Wytwórcy samochodów Ford, Volkswagen, Opel i Peugeot--Citroen wyprodukowali nową generację
wyrafinowanych samochodów typu compact o małych wymiarach i niskim ciężarze, co postawiło ich w
czołówce wyścigu o tytuł „świętego Graala roku 2000", czyli lansowanego przez działaczy ruchu
ochrony środowiska samochodu spalającego zaledwie 3,l/100 km.
Rosnące zanieczyszczenie środowiska
O niszczenie jakości środowiska naturalnego powszechnie oskarża się przemysł. Ruch zielonych
zwraca uwagę na „brudną robotę" przemysłu: składowanie odpadów chemicznych i nuklearnych,
niebezpieczne stężenie rtęci w oceanach, szkodliwe chemikalia w gruncie i w żywności, zaśmiecanie
środowiska butelkami i innymi opakowaniami plastikowymi nie ulegającymi biodegradacji.
Liczne firmy, zwłaszcza te plasujące się na „brudniejszym" końcu procesu wytwarzania, skarżą się
często na koszty wywiązywania się ze zobowiązań wynikających z przepisów „czystego środowiska"
lub przełączania się na nowe, „zielone" technologie. Z drugiej jednak strony, bardziej czujni menedżerowie szybko dostosowali się do wzrastającej publicznej troski o środowisko, stwarzającej firmom
szansę marketingowe.
Odpowiedzią wielu firm na zainteresowanie sprawami środowiska stało się produkowanie dóbr
proekologicznych, opakowań ulegających biodegradacji lub nadających się do ponownego
przetworzenia, przeprowadzenie staranniejszej kontroli emisji zanieczyszczeń oraz oszczędzanie
energii. W licznych segmentach, poczynając od kosmetyków, artykułów higienicznych i środków piorących, a kończąc na samochodach osobowych, pojawiły się nisze zielonych rynków, na których
wrażliwsi ekologicznie konsumenci są gotowi więcej zapłacić za produkty przyjazne środowisku.
Większość konsumentów na całym świecie, podejmując decyzję o zakupie, wybiera jednak
kompromis między zaletami ekologicznymi a jakością produktu i korzyściami, jakie wynikają z jego
cech użytkowych. Mimo więc że w nadchodzącej dekadzie oczekuje się eskalacji nacisków
ekologicznych na przedsiębiorstwa, należy dążyć do zrównoważenia aspektów ekologicznych i
oczekiwań masowego konsumenta dotyczących korzyści z produktu.
Interwencje rządowe w gospodarowanie środowiskiem naturalnym
W większości państw „zielony" sposób postępowania przemysłu wynika z przymusu, nie zaś z
perswazji. Ustawodawstwo proekologiczne stało się w ostatnich latach coraz surowsze i
przedsiębiorstwa mogą oczekiwać kontynuacji tego trendu w dającej się przewidzieć przyszłości.
Recesja, która wystąpiła w wiodących gospodarkach światowych w latach 90., zmusiła jednak rządy
do poszukania możliwości dobrowolnych umów z przemysłem. Ideą miało być spełnienie wymogów
dotyczących ochrony środowiska, będące jednak efektywne kosztowo dla przemysłu.
Zachęcającym przykładem może być Plan Narodowej Polityki Ochrony Środowiska wdrożony po raz
pierwszy w Holandii w 1989 r. Nakładał on ostre limity zanieczyszczenia środowiska. Niektóre branże
zgodziły się na jeszcze ostrzejsze limity w zamian za większą elastyczność rządu w kwestii ich
wdrażania. Firmy wiedziały, że niewypełnienie zobowiązań zaowocuje ostrzejszymi przepisami. Plan
ten doprowadził więc do stworzenia platformy dialogu i współpracy między rządem a przemysłem.
Uzgodniono szczegółowe plany z sektorami, których działalność łącznie składała się na 60-70%
zanieczyszczenia środowiska w Holandii. Układy z rafineriami ropy naftowej w Rotterdamie pozwoliły
83
ograniczyć emisję smogu i dwutlenku siarki. Umowy z producentami opakowań doprowadziły do
zmniejszenia ilości odpadów miejskich w 1992 r., co wydarzyło się po raz pierwszy od 1945 r.
Zdecydowanie zmalała emisja amoniaku.
Going Dutch, „The Economist", 20 November 1993, s. 110.
W najbardziej rozwiniętych krajach Zachodu dobrze zorganizowane sektory, takie jak naftowy,
chemiczny, farmaceutyczny i żywnościowy, mają największe szansę na zawarcie porozumień z
agencjami rządowymi co do planów kontroli środowiska. Częste są jednak twierdzenia, że zadanie nie
jest jeszcze wykonalne. Mniejsze firmy i najsłabiej zorganizowany sektor — artykuły gospodarstwa
domowego — dalekie są od przystąpienia do „totalnej zieloności". Dla sektorów przemysłowego i
przedsiębiorczego mało prawdopodobne jest uniknięcie problemów związanych z ochroną środowiska
i interwencji rządowych. Zręczny marketing powinien zachować czujność i aktywną postawę w
poszukiwaniu nowych „zielonych" rozwiązań zmierzających do pokonania dylematów zasobów
naturalnych i światowego środowiska. Zamiast przeciwstawiać się regulacji, należy pomóc w
opracowaniu rozwiązania problemów materiałowych i energetycznych nękających świat.
4.3.4 Otoczenie techniczne
Najbardziej chyba potężne siły, które kształtują obecnie nasze przeznaczenie, tworzą otoczenie
techniczne. Owocem postępu w technice i technologii są takie odkrycia i możliwości, jak penicylina,
przeszczepy organów czy przenośne komputery. Wyzwolił on jednak także okropności — bomby
nuklearne, gazy paraliżujące, broń maszynową, a także wątpliwe dobrodziejstwa — samochody,
telewizję i karty kredytowe. Nasza postawa wobec techniki zależy od tego, czy większe wrażenie
robią na nas jej odkrycia, czy też błędy.
Każda nowa technologia zastępuje starą. Tranzystory zdziesiątkowały przemysł lamp kineskopowych,
kserografy zniszczyły produkcję kalki maszynowej, samochody i autostrady zaszkodziły kolei, płyty
kompaktowe wyparły winylowe. Gdy stare branże walczyły z nowymi technologiami lub ignorowały je,
przeżywały upadek.
Nowe technologie kreują nowe rynki i szansę. Zadaniem marketingu jest więc śledzenie trendów w
technice.
Szybkie tempo zmian w technice i technologii
Wiele produktów powszechnie dzisiaj spotykanych nie było dostępnych sto lat temu: telewizja,
lodówki, zmywarki do naczyń, kalkulatory, środki antykoncepcyjne, sztuczne satelity, odtwarzacze płyt
kompaktowych, wideo, faksy czy przenośne telefony. Lista ta nie ma końca! Produkty firm, które nie
są w stanie przewidywać i dotrzymać kroku zmianom technologicznym, wkrótce staną się
przestarzałe. Nadążanie za tempem zmian technologicznych jest dzisiaj dla firm coraz większym
wyzwaniem. Cykle życia technologicznego stają się coraz krótsze. Weźmy przykład maszyn do
pisania. Nowoczesna mechaniczna maszyna do pisania pierwszej generacji dominowała na rynku
przez 25 lat. Następne generacje miały coraz krótszy żywot — modele elektromechaniczne 15 lat,
wersje elektroniczne 7 lat i zaledwie 5 lat dla pierwszej generacji maszyn opartych na
mikroprocesorach. Można znaleźć inne przykłady szybkich zmian technologicznych: średni czas życia
niektórych rodzajów oprogramowania komputerowego wynosi obecnie znacznie poniżej jednego roku.
Firmy muszą śledzić trendy technologiczne i umieć określić, czy zmiany te mogą wpłynąć na
utrzymanie zdolności ich produktów do zaspokajania potrzeb klientów, Nowe technologie pojawiające
się w innych branżach mogą wpływać również na losy firmy. Przemysł zegarków mechanicznych
został przejęty przez wytwórców podzespołów elektronicznych poszukujących nowych zastosowań i
okazji do wzrostu dla swoich technologii kwarcowych. Przedsiębiorstwa muszą wytrwale monitorować
otoczenie techniczne, by nie przeoczyć nowych produktów i szans rynkowych.
Wysokie nakłady na badania i rozwój
Nowe technologie i innowacje wymagają dużych nakładów na badania i rozwój. Nie jest niczym
niezwykłym dla firmy farmaceutycznej wydanie kwoty 150-200 min GBP na opracowanie nowego
leku. Wysokie nakłady na badania i wdrożenia są również cechą wielu innych branż: samochodowej,
telekomunikacyjnej, komputerowej, sprzętu lotniczego, maszynowej, elektroniki użytkowej, a także
przemysłu rozrywkowego. Niektóre firmy na cele badawczo--rozwojowe wydają rocznie miliardy
dolarów. Ostatnio przeprowadzone badania wykazały, że na te cele 200 największych firm
światowych poświęciło w 1993 r. 4,85% wartości sprzedaży. General Motors w USA wydał tu
najwięcej; jego budżet na ten cel wynosił 4 mld USD. Następnymi po nim były: grupa przemysłowa z
Niemiec — Daimler Benz oraz Ford Motor z USA i Hitachi z Japonii.
W ostatnich latach nastąpił wyraźny wzrost badań technologicznych prowadzonych we współpracy
przemysłu i rządów państw Zachodu. W Europie w tym trybie prowadzono subsydiowane programy,
takie jak Esprit, Eureka i Jessi, natomiast w USA — projekty Sematech i MCC. Programy te wynikły z
dwóch głównych przesłanek: po pierwsze, rosnących kosztów badawczo--rozwojowych i trudności w
opanowaniu szerokiego wachlarza technologii, odczuwalnych nawet dla dużych firm, po drugie zaś, z
coraz większej konkurencji międzynarodowej, głównie japońskiej, w dziedzinie elektroniki i
pokrewnych branż. Poglądy co do powodzenia tych programów są podzielone, jakkolwiek współpraca
na pewno pomogła w przełamaniu barier między rywalizującymi ze sobą firmami i umożliwiła
rozprzestrzenienie know-how*.
84
Skoncentrowanie się na małych usprawnieniach
W wyniku znacznego kosztu opracowywania i wdrażania nowych technologii liczne firmy zamiast
porywać się na zasadnicze innowacje wprowadzają nieznaczne usprawnienia produktu. Do tak
ostrożnego podejścia do spraw badań i rozwoju skłaniają wysokie koszty i ryzyko niepowodzenia
komercjalizacji. Większość firm zadowala się wydawaniem pieniędzy na kopiowanie produktów
konkurentów, wprowadzanie niewielkich zmian cech użytkowych i wzoru wyrobu lub po prostu oferuje
rozszerzenie linii obecnych marek. Zagrożeniem dla znacznej części badań jest więc ich bardziej
defensywny niż ofensywny charakter.
Wzrost regulacji prawnych
W miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone, konsumenci muszą być przekonani, że są one
bezpieczne. Agencje rządowe badają więc produkty i wycofują te, które są potencjalnie
niebezpieczne. W Unii Europejskiej i w USA obowiązują skomplikowane procedury testowania
nowych leków. Na przykład Amerykańskie Federalne Biuro ds. Żywności i Leków (US Federal Food
and Drug Administration) słynie ze ścisłego egzekwowania procedur testowania leków i wymogów
bezpieczeństwa. Istnieją ciała statutowe i regulaminowe, które tworzą standardy bezpieczeństwa dla
artykułów konsumpcyjnych i nakładają kary za ich naruszenie. Wszystkie te przepisy doprowadziły do
znacznego zwiększenia kosztów badawczych i wydłużenia okresu między opracowaniem idei nowego
produktu a jego wprowadzeniem. Dla marketingu ważna jest świadomość istnienia takich przepisów
podczas poszukiwania i opracowywania nowych produktów.
Należy zrozumieć zmieniające się otoczenie techniczne i sposoby zaspokajania ludzkich potrzeb
przez nowe technologie. Konieczna jest współpraca działu marketingu z działem badawczorozwojowym, zmierzająca do badań o bardziej rynkowej orientacji. Należy także wykazać czujność
wobec możliwych negatywnych aspektów każdej innowacji, które mogą narazić użytkownika na stratę
lub nawet wywołać sprzeciw.
4.3.5 Otoczenie polityczne
Na decyzje marketingowe w znacznym stopniu wpływają wydarzenia w otoczeniu politycznym.
Otoczenie polityczne składa się z przepisów prawa, agencji rządowych i grup nacisku, które wspólnie
wywierają wpływ i nakładają ograniczenia na organizacje i osoby w danym społeczeństwie.
Legislacja przedsiębiorczości
Nawet najbardziej liberalni obrońcy gospodarki wolnorynkowej są zgodni co do tego, że systemy
działają najlepiej w warunkach choćby niewielkiej regulacji. Dobrze pojęta regulacja może zachęcić do
konkurencji i zapewnić uczciwy rynek dóbr i usług. Dlatego też rządy prowadzą polityką publiczną,
kierując za jej pomocą handlem: ustanawiają zespół praw i przepisów stwarzających
przedsiębiorstwom ograniczenia dla dobra społeczeństwa jako całości. Niemal każda działalność
marketingowa podlega licznym ustawom i przepisom.
Zrozumienie implikacji polityki publicznej w odniesieniu do konkretnego rodzaju działalności
marketingowej nie jest sprawą prostą. Po pierwsze, istnieje wiele przepisów prawa ustanawianych na
różnych szczeblach, np. w Unii Europejskiej kierujący przedsiębiorstwami podlegają Komisji Europejskiej, ustawodawstwu poszczególnych krajów członkowskich oraz specyficznym regulacjom lokalnym.
W USA prawa są tworzone na poziomach: federalnym, stanowym i lokalnym, i często nakładają się na
siebie.
Po drugie, przepisy stale się zmieniają — to, co było dozwolone przed rokiem, może być dziś
zakazane. Deregulacja i posunięcia zmierzające ku harmonizacji na wspólnym rynku europejskim
zabiorą nieco czasu. Obecny stan płynności powoduje zamieszanie i jest dla krajowego i
międzynarodowego marketingu jeszcze jednym wyzwaniem. Konieczny jest wysiłek, by dotrzymać
kroku tym zmianom przepisów i ich interpretacji.
W rozwiniętych gospodarkach ustawodawstwo wpływające na przedsiębiorczość poszerzało się
latami. U podłoża tego tkwi wiele powodów. Pierwszym jest wzajemna ochrona firm. Jakkolwiek
zarządzający firmami głoszą pochwałę konkurencji, to w sytuacji zagrożenia starają się ją czasem
neutralizować. Wprowadzono więc przepisy definiujące nieuczciwą konkurencję i zapobiegające jej.
Urzędy antymonopolowe oraz komisje nadzorujące fuzje i przejęcia pilnują przestrzegania tych
przepisów.
Drugim powodem regulacji rządowych jest ochrona konsumenta przed nieuczciwymi praktykami
przedsiębiorców. Niektóre firmy pozostawione same sobie mogłyby wytwarzać tandetne produkty,
okłamywać w reklamach i wprowadzać w błąd konsumentów za pomocą nieodpowiednich opakowań i
polityki cen. Nieuczciwe praktyki przedsiębiorcze zostały zdefiniowane przez liczne agencje, które
egzekwują zakaz ich stosowania.
Trzecim powodem regulacji rządowych jest ochrona interesów społeczeństwa przed pozbawionymi
ograniczeń zachowaniami przedsiębiorców. Zyskowna działalność gospodarcza nie zawsze tworzy
wyższą jakość życia. Konieczne są więc regulacje skłaniające firmy do przejęcia odpowiedzialności za
społeczne koszty, które wynikają z ich produkcji lub produktów.
Tempo tworzenia nowych, ostrzejszych przepisów najprawdopodobniej będzie utrzymane lub
wzrośnie. Kierujący przedsiębiorstwami muszą śledzić powstające akty prawne, gdy planują swe
produkty i programy marketingowe. Należy poznać główne ustawy chroniące konkurencję,
konsumentów i społeczeństwo. W marketingu międzynarodowym trzeba także być świadomym
85
przepisów regionalnych, krajowych i lokalnych mających wpływ na międzynarodową działalność
marketingową.
Rozwój grup działających w interesie publicznym
W ostatnich dwóch dekadach wzrosła liczba i znaczenie grup reprezentujących interes publiczny. W
rozdziale 2 przedyskutowaliśmy wiele zagadnień dotyczących marketingu społecznego. Pionierskie
wysiłki grupy Public Citizen kierowanej przez Ralpha Nadera w USA zwiększyły udział i znaczenie
grup reprezentujących interes publiczny jako strażników interesów konsumentów. Konsumeryzm stał
się potężną siłą społeczną i rozprzestrzenił się na Europę Zachodnią oraz pozostałe państwa o
rozwiniętej gospodarce rynkowej (m.in. dotarł do Australii). Na rozmaitych poziomach — regionalnym,
krajowym, stanowym (departamentalnym) i lokalnym — działają setki grup ochrony interesu
konsumenta, zarówno prywatnych jak i rządowych. Innymi grupami, na które marketing powinien
zwrócić uwagę, są ruchy dążące do ochrony środowiska i rozszerzenia praw określonych grup w
społeczeństwie: kobiet, dzieci, mniejszości narodowych, seniorów i niepełnosprawnych.
Rosnący nacisk na etykę i społeczną odpowiedzialność
Pisanymi prawami nie da się objąć wszystkich możliwych nadużyć w działalności marketingowej, a
istniejące prawa nieraz trudno jest wyegzekwować. Prowadzeniem interesów kierują jednak — oprócz
pisanych praw i przepisów — kodeksy społeczne i zasady etyki zawodowej. Światłe firmy zachęcają
swe kierownictwo do spojrzenia poza to, co dozwolone przez system obowiązujących regulacji, czyli
po prostu do „właściwego postępowania". Takie społecznie odpowiedzialne firmy poszukują
sposobów trwałej ochrony interesów swych konsumentów i środowiska.
Rosnąca troska o środowisko wywołała żywe zainteresowanie zagadnieniami etyki i
odpowiedzialności społecznej. Niemal każdy aspekt marketingu obejmuje te zagadnienia. Niestety,
zazwyczaj wiążą się z nimi konflikty interesów, dlatego nawet rozsądni ludzie mogą szczerze się
spierać co do właściwego postępowania w konkretnej sytuacji. Z tego powodu liczne zrzeszenia
branżowe i handlowe sformułowały kodeksy etyczne, zaś same firmy opracowują politykę i wytyczne
wobec złożonych zagadnień odpowiedzialności społecznej.
W rozdziale 2 przeprowadziliśmy głębsze omówienie zagadnień odpowiedzialności publicznej i
społecznej, będących uwarunkowaniami decyzji marketingowych, zagadnień prawnych, etycznych i
społecznych, przed którymi staje marketing.
4.3.6 Otoczenie kulturowe
Na otoczenie kulturowe składają się instytucje i pozostałe czynniki wpływające na podstawowe
wartości, sposoby postrzegania, preferencje i zachowania w społeczeństwie. Ludzie wyrastają w
konkretnym społeczeństwie, które kształtuje ich podstawowe wierzenia i wartości. Wchłaniają oni
światopogląd określający ich relacje z innymi. Wynikające stąd cechy kulturowe mogą wpływać na
podejmowanie decyzji marketingowych. W marketingu należy być świadomym tych wpływów
kulturowych, a także tego, w jaki sposób zmieniają się one w obrębie społeczeństw i rynków
obsługiwanych przez firmę.
Trwałość wartości kulturowych
W danym społeczeństwie ludzie mają wiele przekonań i hołdują różnym wartościom. Zasadnicze
poglądy i wartości odznaczają się wysokim stopniem trwałości. Na przykład, większość z nas ceni
pracę, małżeństwo, dobroczynność i uczciwość. Te przekonania kształtują bardziej specyficzne
postawy i zachowania spotykane w codziennym życiu. Podstawowe poglądy i wartości przechodzą z
rodziców na dzieci i są utrwalane przez szkołę, grupy religijne, życie gospodarcze i działanie rządu.
Wtórne poglądy i wartości są bardziej podatne na zmiany. Zaufanie do instytucji małżeństwa jest
poglądem zasadniczym, natomiast pogląd, że ludzie powinni wcześnie wchodzić w związki
małżeńskie, jest poglądem wtórnym. Marketing ma pewną szansę, by zmienić poglądy wtórne,
niewielką jednak, by wpływać na podstawowe. Na przykład, w marketingu planowania rodziny bardziej
skutecznie można przekonywać do późniejszego zawierania małżeństw niż do nie zawierania ich w
ogóle.
Przesunięcia wtórnych wartości kulturowych
Jakkolwiek podstawowe wartości są całkiem trwałe, zdarzają się w kulturze zwroty. Weźmy dla
przykładu wpływ popularnych grup muzycznych, gwiazd kina czy innych sławnych osób na styl
uczesania, ubioru i normy seksualne młodych ludzi. Ludzie marketingu chcieliby móc przewidzieć
zmiany kulturowe, aby wychwycić nowe szansę lub zagrożenia. Uzyskane informacje pozwoliłyby im
odpowiedzieć na trendy za pomocą odpowiednich produktów i komunikatów.
Podstawowe wartości kulturowe społeczeństwa wyrażają się w sposobie postrzegania przez ludzi
siebie samych i innych oraz w poglądach na organizacje, społeczeństwo, przyrodę i kosmos.
POSTRZEGANIE SAMYCH SIEBIE.
Jedni ludzie bardziej służą sobie, inni — pozostałym. Niektórzy poszukują
przyjemności osobistej, pragną zabawy, zmiany i oderwania się. Inni poszukują samorealizacji dzięki
religii, samokształceniu lub gorliwemu dążeniu do kariery czy innych celów życiowych. Ludzie
86
wykorzystują produkty, marki i usługi do samookreślenia się i kupują te dobra, które odpowiadają ich
sposobowi postrzegania samych siebie.
W ostatnich latach drastycznie wzrosły ambicje osobiste i materializm; ma to znaczące implikacje dla
marketingu. W społeczeństwie nakierowanym na „ja" ludzie kupują „samochody swych snów" i jadą
na „wymarzone wakacje". Spędzają więcej czasu na zajęciach rekreacyjnych poza domem (jogging,
tenis itp.), na rozmyślaniach, poświęcają się sztuce i majsterkowaniu. Przemysł rekreacyjny (kemping,
narciarstwo, żeglarstwo, hobby, sport) ma dobre perspektywy rozwoju w społeczeństwie, w którym
ludzie poszukują samospełnienia.
POSTRZEGANIE INNYCH.
Zupełnie niedawno obserwatorzy odnotowali w społeczeństwach przesuniecie
akcentu z „ja" na „my". Coraz więcej ludzi pragnie być z innymi i pomagać im. Luksusowe wydatki i
folgowanie sobie wychodzą z mody, zauważa się natomiast modę na oszczędzanie, wzrasta troska o
rodzinę i chęć pomagania innym. Ostatnio przeprowadzone ankiety wskazują, że coraz więcej ludzi
angażuje się w dobroczynność, pracę na zasadzie wolontariatu i działania w służbach socjalnych.
Zapowiada to jasną przyszłość dla produktów „wsparcia społecznego" i usług usprawniających
bezpośrednią komunikację między ludźmi, takich jak kluby sportowo-rekreacyjne, wakacje rodzinne i
gry zespołowe. Sugeruje to także rosnący rynek „substytutów społecznych" — przedmiotów takich jak
sprzęt wideo i komputery, pozwalających ludziom samotnym nie odczuwać swej samotności.
POGLĄDY NA ORGANIZACJE.
Ludzie różnią się w swych poglądach na korporacje, agencje rządowe, związki
zawodowe, uczelnie i inne organizacje. W zasadzie są skłonni pracować dla dużych organizacji,
oczekując, że te w zamian wykonają jakąś pracę dla społeczeństwa. Obserwuje się jednak spadek
lojalności wobec organizacji. Ludzie dają im z siebie nieco mniej i w mniejszym stopniu im ufają.
Te trendy sugerują, że organizacje muszą znaleźć nowe sposoby pozyskania zaufania konsumentów.
Muszą dokonać rewizji swych komunikatów reklamowych, by się utwierdzić w przekonaniu, że
przesłanie jest uczciwe. Muszą także zwrócić uwagę na różnorodne działania, upewnić się, że
zostaną uznane za „dobrych obywateli instytucjonalnych". Coraz więcej firm przyłącza się do
wartościowych akcji, przymierza swój wizerunek do liczącego się audytorium i wykorzystuje public
relations do tworzenia bardziej pozytywnego wizerunku.
POGLĄD NA SPOŁECZEŃSTWO.
Ludzi dzielą także poglądy na społeczeństwo — od broniących je patriotów,
poprzez reformatorów zamierzających je zmienić aż do malkontentów pragnących swe społeczeństwo
opuścić. Orientacja względem społeczeństwa wpływa na wzory konsumpcji, poziom oszczędności i
postawę względem rynku.
W bogacących się i podlegających uprzemysłowieniu narodach Azji konsumenci aspirują ku wysokim
standardom i stylowi życia ludzi w rozwiniętych krajach Zachodu. Epatowanie ostentacyjną
konsumpcją i upodobanie do drogich marek zachodnich — wspólne wyznaczniki osiągnięć i
zachodniego stylu życia — są zachowaniem w dużym stopniu akceptowanym. Nie istnieje tam coś
takiego, jak patriotyzm konsumpcyjny. Lokalnie wytworzone dobra są postrzegane jako gorsze i mniej
pożądane od dóbr sprowadzanych z zagranicy. W rozwiniętych państwach zachodnich, przeciwnie,
pod koniec lat 80. i na początku lat 90. zaobserwowano wzrost patriotyzmu konsumpcyjnego.
Europejscy konsumenci uznali, że trwanie przy lokalnie produkowanych dobrach chroni miejsca
pracy. Liczne firmy z USA odpowiadają na patriotyzm konsumentów amerykańskich, umieszczając
hasła „Made in America" i stosując powiewające flagami promocje, jak np. promocja Chevroleta ze
sloganem „bicia serca Ameryki", podobny do flagi symbol firmy Black & Decker na produkowanych
przez nią narzędziach czy kampania reklamowa przemysłu tekstylnego z hasłem: „Wyprodukowane z
dumą w USA", kładąca nacisk na wykorzystywanie surowców „made in the USA".
POGLĄD NA PRZYRODĘ.
Różne są postawy ludzi wobec świata natury. Niektórzy czują, że przyroda panuje
nad nimi, inni odczuwają harmonię, jeszcze inni dążą do władania nad nią. Okres rosnącej dominacji
nad przyrodą dzięki technice i przekonaniu, że przyroda jest nieskończenie szczodra, trwał długo.
Ostatnio jednak ludzie uznali, że przyroda jest ograniczona, krucha, że działania ludzkie mogą ją
zniszczyć lub uszkodzić.
Umiłowanie przyrody prowadzi do upowszechnienia wypoczynku na kempingach, wzrostu
zainteresowania wspinaczką, żeglarstwem, wędkarstwem i innymi formami aktywności na wolnym
powietrzu. Przemysł odpowiedział na to bogatszą ofertą sprzętu wysokogórskiego, kempingowego,
lepszymi środkami przeciw owadom oraz innymi produktami dla entuzjastów przyrody. Biura podróży
oferują coraz więcej wycieczek do dziewiczych obszarów Ziemi. Producenci żywności odkrywają
rosnący rynek produktów „naturalnych", takich jak naturalne płatki zbożowe, ekologiczne lody,
produkty z biodynamicznych gospodarstw rolnych i wielki wybór zdrowej żywności. Specjaliści ds.
marketingu odwołują się w reklamach swoich produktów do natury.
POGLĄDY NA KOSMOS.
Ludzie różnią się także w swych poglądach na pochodzenie wszechświata i
miejsce, jakie w nim zajmują. Jakkolwiek w wielu częściach świata wierzenia religijne są nadal
powszechne, w niektórych krajach wyznawanie i praktykowanie religii słabnie z upływem lat. Dotyczy
to zwłaszcza USA i Europy Zachodniej, gdzie stopniowo spada frekwencja w kościołach. W miarę jak
ludzie tracą swą orientację religijną poszukują dóbr i doświadczeń dających natychmiastową
satysfakcję. W latach 80. ludzie zaczęli mierzyć sukces w kategoriach osiągnięć w karierze, bogactwa
i dóbr doczesnych. Niektórzy prognostycy odnotowali jednak pojawienie się ponownego zaintereso87
wania religią, prawdopodobnie w efekcie szerszych poszukiwań nowych celów wewnętrznych. W
początkach lat 90. zauważono, że ludzie odchodzą od materializmu i niepohamowanych ambicji i
poszukują trwalszych wartości oraz lepszego pojmowania tego, co jest dobre, a co złe. „Nowi realiści",
spotykani głównie na rozwiniętych rynkach Zachodu, są przejawem odwrotu od jawnego
konsumpcjonizmu. Jednak na licznych rynkach, takich jak indyjski, chiński czy Azji PołudniowoWschodniej, system wartości społeczeństwa przypisuje wielkie znaczenie osiągnięciom
gospodarczym i materialnemu posiadaniu. Wartości tych „entuzjastycznych materialistów" są także
podzielane przez klientów na rozwijających się rynkach europejskich, np. tureckim, oraz rynkach
niektórych państw Ameryki Łacińskiej.
4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe
Liczne firmy widzą otoczenie marketingowe jako element „niekontrolowalny", do którego muszą się
przystosować. Pasywnie akceptują one owo otoczenie i nie próbują go zmieniać. Analizują siły w
otoczeniu i projektują strategie mające pomóc firmie uniknąć zagrożeń i wykorzystać szansę oferowane przez otoczenie.
Inne firmy decydują się na zarządzanie proaktywne. Zamiast tylko obserwować i reagować na
zjawiska, podejmują agresywne działania mające wpłynąć na inne podmioty rynku i siły występujące
w ich otoczeniu marketingowym. Firmy owe wynajmują wpływowe osoby mogące pokierować
legislacją dotyczącą ich branży, organizują wydarzenia medialne, by zyskać sobie przychylność
środków przekazu, zamawiają artykuły sponsorowane (czyli reklamy wyrażające jednocześnie
poglądy wydawców), by ukształtować opinię publiczną. Podejmują także działania prawne i wspólnie z
organami odpowiedzialnymi za regulację wnoszą sprawy do sądu, by utrzymać w ryzach konkurencję.
Zawierają także umowy kontraktowe w celu sprawowania lepszej kontroli nad kanałami dystrybucji.
Nie zawsze, oczywiście, marketing może wpływać na siły z otoczenia. W wielu przypadkach musi
poprzestać na obserwacji i reagowaniu. Trudno np. oczekiwać sukcesu, wpływając na geograficzne
zmiany populacji, otoczenie ekonomiczne lub istotne wartości kulturowe. Gdziekolwiek jednak jest to
możliwe, zręczni fachowcy od marketingu powinni przyjąć wobec otoczenia raczej postawę
proaktywną. niż nieaktywną.
4.5 Podsumowanie
Firmy działają w otoczeniu marketingowym. Na otoczenie składają się te wszystkie podmioty i te
wszystkie siły, które wpływają na zdolność firmy do skutecznego przeprowadzania transakcji na
docelowych rynkach. Otoczenie marketingowe firmy można podzielić na mikrootoczenie i
makrootoczenie.
Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy. Należy do nich sama firma — struktury jej
organizacji i zarządzania wpływające na decyzje podejmowane przez kierownictwo marketingu. Drugą
siłą są kanały dystrybucji firmy, współpracujące podczas tworzenia wartości. W ich skład wchodzą
dostawcy i pośrednicy marketingowi firmy (pośrednicy handlowi, firmy dokonujące fizycznej
dystrybucji, pośrednicy finansowi, agencje usług marketingowych). Na trzecią siłę składa się sześć
typów rynków, na których firma może dokonywać sprzedaży: rynki konsumenckie, przedsiębiorstw,
pośredników sprzedaży, instytucjonalne, rządowe i międzynarodowe. Konkurenci, przed którymi staje
firma, stanowią czwartą siłę. Ostatni składnik stanowią inne podmioty rynku, których dotychczasowy
lub potencjalny interes bądź wpływy oddziałują na zdolność organizacji do osiągnięcia założonych
celów. Reprezentują one finanse, media, rząd, organizacje obywatelskie, społeczności i instytucje
lokalne oraz szerokie społeczeństwo.
Makrootoczenie firmy składa się z pierwotnych sił kształtujących szansę i stwarzających zagrożenia
dla firmy. Są to siły demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i kulturowe.
W wielu rozwiniętych krajach Zachodu i Azji otoczenie demograficzne stwarza problemy związane ze
zmianami wieku i struktury rodzinnej; populacje stają się lepiej wykształcone i coraz bardziej
zróżnicowane. Otoczenie ekonomiczne wykazuje zmieniający się rozkład dochodów realnych i
przesunięcie struktury wydatków konsumentów. W otoczeniu przyrodniczym wciąż aktualnymi
problemami są: niedobór pewnych surowców, rosnące koszty energii, rosnące zanieczyszczenie
środowiska, wzrost interwencji rządowej w zarządza nie zasobami naturalnymi, a także większe
zainteresowanie społeczne tymi zagadnieniami. Otoczenie techniczne ujawnia gwałtowne zmiany
technologiczne, nieograniczone okazje do innowacji, potrzebę zwiększenia nakładów na badania i
rozwój, koncentrację na niewielkich usprawnieniach kosztem wielkich odkryć i wzrost regulacji
prawnej dotyczącej zmian technologicznych. Otoczenie polityczne wykazuje wzrost legislacji
przedsiębiorczości, rozwój grup interesu publicznego, coraz większy nacisk na etykę i działania
społecznie odpowiedzialne. W otoczeniu kulturowym jest dostrzegalny długoterminowy trend ku
społeczeństwu nastawionemu na „my", obserwuje się spadek lojalności wobec organizacji na korzyść
rosnącego patriotyzmu i konserwatyzmu, większe docenianie natury, a także odchodzenie od
materializmu i poszukiwanie trwalszych wartości.
STUDIUM PRZYPADKU 4
Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa
„Musimy od nowa przemyśleć, co znaczy być człowiekiem", zauważa Seigo Matsouka, konsultant i
przewodniczący obrad, rozpoczynając czterodniową konferencję dla 30 kierowników oddziałów
Shiseido. Shiseido jest największą w Japonii firmą kosmetyczną. Mimo to jej menedżerowie i
menedżerowie wielu innych japońskich firm martwią się, że hierarchiczna struktura biznesu w Japonii i
88
jej nacisk na podejmowanie decyzji oparte na konsensusie nie przysłużą się dobrze ich firmom w
przyszłości. Chociaż japońskie firmy dobrze poradziły sobie z ulepszaniem już istniejących produktów,
nie udało im się z równym powodzeniem stworzyć nowych produktów i rynków. Dlatego też muszą
one pobudzać swoich menedżerów do kreatywnego myślenia — jest to coś, co nie zdarzało się
wcześniej.
Dlaczego odnoszące sukcesy japońskie firmy są nagle tak zaniepokojone? Powodem może być np.
zachowanie Noriki Shida, 21-letniej studentki robiącej zakupy w ekskluzywnym domu handlowym w
modnej dzielnicy Tokio. Oglądając opakowanie drogiej szminki Shiseido, kręci nosem na cenę.
„Szukam dobrych kolorów w miejscach takich jak tutaj", pociąga nosem, „a potem idę i kupuję ten sam
produkt w sklepie dyskontowym". Witamy w nowej Japonii! Nawet w kraju znanym z lojalnych,
wymagających klientów, japońscy menedżerowie dowiadują się, że klienci kierują się własnym
rozsądkiem. Zmieniające się zachowanie konsumentów będzie wymagać nowego podejścia do rynku.
Shiseido była pierwszą firmą, która wprowadziła na japoński rynek pastę do zębów w zachodnim
stylu, w 1888 r. otworzyła także pierwszą fontannę ze źródlaną wodą pitną w 1902 r. Swoją przewagę
Shiseido wypracowała w latach 20. W okresie dużej inflacji firma stworzyła unikalny system umów z
detalistami. Sprzedawcy zgodzili się sprzedawać wyłącznie kosmetyki Shiseido w zamian za
zobowiązanie firmy, że odkupi wszystkie nie sprzedane produkty. Dzięki temu Shiseido stała się
zarówno producentem, jak i hurtownikiem i stworzyła sieć 25 000 japońskich sklepów detalicznych,
sprzedających wyłącznie jej produkty. System pozwolił firmie kontrolować dystrybucję i stworzyć
wizerunek drogiej marki. Shiseido dzięki przejęciu tego kanału dystrybucji i wysokim cenom osiągnęła
w 1990 r. wartość sprzedaży równą 500 mld jenów.
W kwietniu 1991 r., częściowo na skutek międzynarodowych nacisków, Japonia zniosła kontrolę cen
detalicznych kosmetyków, leków i innych drobnych produktów o cenie nie przekraczającej 7 GBP. Na
rynkach innych produktów ta deregulacja podniosła koszty dystrybucji i pozwoliła zagranicznym
firmom zmierzyć się z japońskimi koncernami na ich własnym podwórku. Jednakże Shiseido nauczyła
się postępować z zagraniczną konkurencją. Zachodnie koncerny kosmetyczne, m.in. Cliniąue
Laboratories, zdobyły wcześniej 7-procen-towy udział w japońskim rynku, sprzedając w wiodących
domach handlowych, czego tradycyjne japońskie firmy unikały. Shiseido odparło tę groźbę, tworząc
„CL Shops" — centra doradztwa kosmetycznego, gdzie pracownicy „w modnie urządzonych
wnętrzach" doradzali klientom.
Deregulacja spowodowała także dramatyczne obniżki cen i wspomogła rozwój sklepów dyskontowych
na rynkach pozostałych produktów. Na rynku kosmetyków przedsiębiorcy, m.in. Yukio Higuchi,
zareagowali otwierając sklepy dyskontowe, jak np. Kawachiya Shuhan Company. Zanim Shiseido
wstrzymał dostawy, Higuchi przyciągał tłumy kupujących, oferując produkty Shiseido z 30% zniżką.
Higuchi obstawał przy twierdzeniu, że przekonanie, iż „jakość idzie w parze z wysoką ceną" słabnie.
Jak zauważył, „kosmetyki będą musiały potanieć, w miarę jak konsumenci stają się sprytniejsi".
Większość japońskich obserwatorów zgadza się z tym stwierdzeniem. Zwracają oni uwagę, że
konsumenci chcą konkurencji i oczekują dyskonta. Nawet supermarkety w coraz większym stopniu
wprowadzają tanie kosmetyki pod własną marką. Chociaż trendy te są w Japonii nowością, w USA i
na wielu zachodnioeuropejskich rynkach istnieją już od dawna.
Opisane zmiany oznaczają poważne przesunięcia dla detalistów i dla rozpieszczonych japońskich firm
produkujących dobra konsumpcyjne. Shiseido odpowiada na przeobrażenia zachodzące w otoczeniu
na dwa sposoby. Po pierwsze, obniża koszty i koncentruje się na tańszych kosmetykach. Ostatnio
firma otworzyła zautomatyzowaną fabrykę, w której roboty wykonują niemal wszystkie czynności.
Fabryka produkuje taką samą ilość kosmetyków, jak inne zakłady Shiseido, zatrudniając przy tym
jedną trzecią pracowników. Po drugie, Shiseido szuka szans rozwoju za granicą, ponieważ ojczysty
rynek nasyca się, a możliwości jego rozszerzenia są niewielkie. Firma ma już 21 oddziałów i 6 fabryk
w 20 krajach. Celem koncernu jest zwiększenie sprzedaży na rynkach międzynarodowych o 50%.
Na początku 1994 r. firma zmieniła swoją strategię marketingową na kluczowych zagranicznych
rynkach, głównie w USA, skupiając się na produktach do pielęgnacji skóry i na efektownej reklamie w
mediach drukowanych. Firma renegocjowała nowe lokalizacje w wielu miejskich centrach handlowych
i na nowo przemeblowała sklepy, by zamanifestować „nowy image" i przyciągnąć wzrok takim
ustawieniem swoich produktów, aby jej zaawansowany program pielęgnacji był najlepiej widoczny.
Shiseido zaoferowała również nowe marki dla mężczyzn i większą różnorodność perfum dla kobiet.
Menedżerowie Shiseido w USA zauważyli, że ich działania zbiegły się ze zmianami na tym rynku.
Znawcy branży wskazują, że coraz więcej menedżerów firm produkujących dobra konsumpcyjne
przejmuje programy marketingowe stosowane przez firmy kosmetyczne. Porzucają oni seksowne
modelki na wybiegach w olśniewających wnętrzach na rzecz naukowo brzmiących wywodów. „W
ciągu zaledwie 21 dni, drobne zmarszczki zostały zredukowane o ponad 38%" — reklamy takiego
typu stają się coraz powszechniejsze. Konkurenci nasilają również promocje (np. kupony, gwarancje
zwrotu pieniędzy), by zyskać nowych próbujących i kupujących.
Jeden z menedżerów firmy w USA sugeruje, że przemiany te odzwierciedlają coraz większy zmysł
praktyczny konsumentów. „Konsument lat 90. jest bardzo sprytny", zauważa. „Klientka czyta etykietę,
rozumie, jak działają składniki, i chce produktu, który naprawdę się sprawdza." Inny z menedżerów
dodaje, że niektóre ze zmian w branży są odpowiedzią na fakt, że konsumenci są bardziej świadomi
wartości: „Nawet ludzie o dużych dochodach są wrażliwi na cenę". Te obserwacje potwierdza jeden z
europejskich menedżerów Shiseido uczestniczący w konferencji. „Nie można sprzedawać czegoś, w
co ludzie nie wierzą. Nie chodzi tu o naukowe stwierdzenia, nie chodzi też o kupony czy wymyślne
lady sklepowe. Musimy być szykowni i hi-tech, a jednocześnie nie być ciężarem dla środowiska;
89
konsumenci chcą czuć się dobrze i mieć czyste sumienie, ale nie chcą słyszeć, że wstaną ze
zmarszczkami, jeśli nie użyją tych produktów!".
Wygląda na to, że Norika Shida nie różni się zbytnio od konsumentów z Los Angeles czy Londynu.
Czy jednak firmy kosmetyczne, takie jak Shiseido, mogą powtórzyć japońskie sukcesy na globalnym
rynku samochodów czy elektroniki użytkowej ? Niektórzy analitycy twierdzą, że zachodni konsumenci
postrzegają japońskie produkty jako technicznie zaawansowane i niezawodne, ale nie mające
„duszy". Taki wizerunek jest dobry dla sprzętu stereo, ale nie dla produktów związanych z pielęgnacją
ciała. Poza tym Shiseido ma przed sobą ciężką walkę na zagranicznych rynkach, gdzie globalne
marki, takie jak Revlon, L'Oreal, Estee Lauder, Christian Dior, Chanel, Cliniąue, Clarins i wiele innych,
a także własne marki sklepowe, są już dobrze zakorzenione.
Czy firmy kosmetyczne, np. Shiseido, mogą przemienić produkty podlegające kaprysom w artykuły
naturalne, zaawansowane technologicznie, niezbędne? Starzejąca się populacja na wielu rynkach
wprawia tradycyjne firmy kosmetyczne w zakłopotanie. Czy starsi konsumenci wciąż chcą
kosmetyków promowanych przez 20-letnie modelki? Czy można osiągnąć sukces, stawiając na
pielęgnację skóry? Czy klienci nadal będą kupować kosmetyki w specjalnych działach domów
handlowych lub specjalistycznych sklepach, czy też włączą się w nurt zakupów w hipermarketach ?
Jak zmieniają się kanały dystrybucji na docelowych rynkach firmy i jak powinna ona odpowiedzieć na
te zmiany? Shiseido wydaje niemal 4% swojej wartości sprzedaży na rozwój i badania, prawie dwa
razy tyle co wielu z jej zachodnich rywali. Czy jest to słuszna strategia?
Podczas gdy menedżerowie Shiseido zmagają się z tymi pytaniami, próbując zrozumieć swoich
klientów, rynki i zachodzące tam zmiany, Seigo Matsouka powtarza: „Cóż to więc znaczy być
człowiekiem?".
Pytania
1. Jakie są najważniejsze siły w otoczeniu, które wpływały na działalność firmy
kosmetycznej Shiseido w ciągu ostatniej dekady?
2. Dlaczego menedżerowie Shiseido powinni poznać dokładniej cechy konsumentów i sposób, w jaki
one się zmieniają?
3. Oceń reakcje firmy na te zmiany.
ROZDZIAŁ 5
Rynek globalny
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• wskazać, w jaki sposób otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne i kulturowe wpływa na decyzje
firmy dotyczące marketingu międzynarodowego;
• opisać trzy podstawowe sposoby wchodzenia na rynek międzynarodowy;
• wyjaśnić zasadnicze przesłanki podejmowania decyzji co do globalnych programów
marketingowych oraz rozstrzygania, czy marketing-mix dla rynków międzynarodowych ma być
standaryzowany czy dopasowywany;
• wyróżnić trzy główne sposoby zarządzania przez firmy swoimi globalnymi organizacjami
marketingowymi.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
McDonald’s: „najazd" na rynek południowoafrykański
McDonald's prowadzi ponad 21 tyś. barów szybkiej obsługi w 104 krajach. Jego złote łuki spoglądają
na place i centra handlowe od Moskwy do Manili. Jest także najsłynniejszym na świecie znakiem
handlowym. W 1996 r. został ogłoszony przez firmę konsultingową Interbrand wiodącą marką światową, pokonując Coca-Cola.
W ostatnich latach wobec rosnącej konkurencji w USA firma w coraz większym stopniu opierała się na
rynkach zagranicznych jako źródłach dochodów. Jej „najazdy" na rynki międzynarodowe zazwyczaj
kończyły się powodzeniem. W 1995 r. McDonald's założył swoje pierwsze przedsięwzięcie w
południowej Afryce, ostatniej granicy wschodzących rynków. Podobnie jak wiele amerykańskich firm
wielonarodowych, McDonaldłs od dawna łakomie spoglądał na rynek południowoafrykański; z
wejściem czekał jednak na koniec apartheidu. Swój słynny światowy znak handlowy zarejestrował
jednak w Republice Południowej Afryki już w 1968 r. W 1993 r., na rok przed pierwszymi
nierasistowskimi wyborami, McDonald's zdecydował się wreszcie rozpocząć inwestycje w tym kraju.
Kiedy jednak w 1995 r. otwarto tam pierwszą restaurację McDonald'są, dla amerykańskiego olbrzyma
stało się jasne, że wszedł na raczej niezwykły rynek. Przez lata, w cieniu sankcji i własnych ceł
protekcyjnych, w RPA rozwinął się silny przemysł spożywczy. Firmy gastronomiczne stworzyły mocne
marki lokalne dostosowane do południowoafrykańskich gustów. Głównymi firmami zagranicznymi w
90
tej branży były KFC (320 restauracji) i Wimpy (220 restauracji), resztę stanowiły w zasadzie firmy
krajowe, z których bardziej znane to Nando (105 restauracji serwujących drób i mięso w pikantnym,
portugalskim stylu), Chicken Licken (275 punktów sprzedaży) i Steers (prowadzący 215 restauracji).
Okazało się także, że jeden z lokalnych handlowców wystąpił o zarejestrowanie znaku handlowego
McDonald's na własny użytek oraz o odebranie praw do tego znaku firmie amerykańskiej (rejestracja
tego znaku już wtedy wygasła). McDonald's natychmiast wytoczył kupcowi sprawę i wystąpił o
ponowne zarejestrowanie swego znaku.
Jako jedna z wiodących marek światowych McDonald's czuł się w oczywisty sposób związany na
całym świecie ze znakiem firmowym i oczekiwał, że sądy południowoafrykańskie ochronią ten znak
przed naśladownictwem. Mimo iż okres rejestracji jego znaku w tym kraju upłynął, McDonald's
powoływał się na klauzulę w prawie południowoafrykańskim, twierdząc, że „specjalne okoliczności"
przeszkodziły wejściu na rynek — były nimi sankcje handlowe przeciwko RPA i naciski ze strony
amerykańskiego lobby przeciwstawiającego się apartheidowi.
Kiedy sprawa dotarła w październiku 1995 r. do Sądu Najwyższego, sprawy potoczyły się niezupełnie
tak, jak tego oczekiwał McDonald's. Rozpatrywano w istocie jednocześnie trzy sprawy. Dwie z nich
zostały wniesione przez przedsiębiorców południowoafrykańskich, Joburgers Drive-Inn Restaurant i
Dax Prop, z których każdy prowadził już bary szybkiej obsługi pod nazwą „McDonald1 s" i każdy chciał
pozbawić McDonald'sa prawa handlowania pod tą nazwą. Trzecią sprawę wniósł McDonald's, który
skarżył pozostałe firmy o wykorzystywanie i imitowanie swej marki.
Sprawy zatrzymały się na dwóch kwestiach. Pierwsza kwestia to, czy McDonald's jest „dobrze znaną
marką". Gdyby tak było, firma natychmiast byłaby uprawniona do ochrony przed imitacjami
dokonywanymi przez lokalnych kupców: naciągacze musieliby zwinąć swój interes. Druga kwestia to,
czy powoływanie się McDonald’sa na „szczególne okoliczności" jest uzasadnione.
Dla kierownictwa McDonald’sa odpowiedź na pierwsze pytanie była oczywista. Jakkolwiek uznawało
ono, że RPA ma dosyć dobrze rozwinięty własny przemysł spożywczy, to pomysł, że tak słynna marka
globalna może nie być powszechnie znana na południowym cyplu Afryki, wydawał się niedorzeczny.
Badania rynkowe przeprowadzone dwukrotnie w tym kraju wykazały, że marka naprawdę była znana.
Sędzia, przewodniczący Sądu Najwyższego, argumentował jednak, że badania przeprowadzono
wśród białych żyjących na eleganckich przedmieściach i „przy najlepszej wyobraźni nie mogą być one
uznane za reprezentatywne dla całej populacji Republiki Afryki Południowej",
której 76% stanowią czarni. Sędzia oddalił sprawę McDonald'są.
A co w sprawie drugiej kwestii, dotyczącej powoływania się McDonald są na „szczególne
okoliczności", które wykluczyły go z rynku południowoafrykańskiego? McDonald's po raz pierwszy
zarejestrował swój znak firmowy w 1968 r. i od tego czasu regularnie odnawiał rejestrację aż do 1985
r. Zgodnie z obowiązującym wtedy prawem południowoafrykańskim firma utraciła prawo do znaku
handlowego, jeżeli trwała w uśpieniu bez zapisów księgowych przez pięć lat, chyba że istniały
uzasadnione przyczyny. Ponownie, sędzia nie uznał, że te „szczególne okoliczności" — naciski ze
strony grup sprzeciwiających się apartheidowi i sankcje — były prawdziwą przyczyną
niewykorzystywania znaku handlowego przez tak długi czas. „Nie istnieje inne wytłumaczenie
zaniechania prowadzenia interesów w RPA, niż po prostu to, że RPA nie znajdowała się na liście
priorytetów firmy McDonald's" — stwierdził sędzia.
Te niepowodzenia prawne okazały się przejściowe. Zezwolono, aby McDonald's czynił kroki
zmierzające do otwarcia sieci restauracji. Jednocześnie przygotowywał sprawę w Sądzie
Apelacyjnym. W 1996 r. amerykańska sieć sprzedaży hamburgerów wygrała drugą bitwę: Sąd
Apelacyjny zastosował mniej rygorystyczny test na to, co oznacza „dobrze znany w RPA" i
zaakceptował wyniki dwóch badań, ponieważ uznał, że biali stanowią rynek docelowy dla
McDonald'są.
Sprawa ta stała się zapowiedzią kłopotów, jakich McDonald's miał doświadczać w RPA. Nie poddał
się jednak łatwo. Firma nadal inwestowała w nowe punkty sprzedaży. Pod koniec 1997 r. było ich już
35 w całym kraju — drobiazg wszakże w porównaniu z 337 w Brazylii. Wypadały one dobrze na tle
lokalnych rywali, jeżeli chodzi o zręczność obsługi i przemyślane atrakcje dla dzieci. Wciąż jednak
istnieją obawy, że McDonald's traktuje rynek południowoafrykański tak, jak gdyby był on jednorodny.
Oferuje tam standardowe menu światowe — hamburgery wszelkich dających się wyobrazić
rozmiarów, niewiele zaś dań z kurczaka. Niektórzy z lokalnych menedżerów wyrażali zdziwienie, że
czarnym konsumentom preferującym kurczęta, które są tańsze od czerwonego mięsa, oferuje się tak
mały wybór. Natomiast biali konsumenci lubią wołowinę. Uważa się więc, że „politycznie poprawny"
McDonald's nie jest gotów uznać, choć jawnie czynią to jego rywale, że różnica między hamburgerami
z wołowiny a hamburgerami z drobiu w tym samym stopniu dotyczy rasy co produktu. McDonald's
uznał, że rynek RPA nie jest wystarczająco zróżnicowany, by zasługiwał na adaptację produktu od
samego początku. Wolał zaczekać i przekonać się, jak będzie się sprzedawać standardowe menu.
Doświadczenia McDonald'są na rynku RPA przypominają o wyzwaniach, przed jakimi staje firma
pragnąca spenetrować rynek obcego kraju. Nawet najsilniejsze, stabilne, globalne marki z krajów
rozwiniętych mogą napotkać liczne, nieoczekiwane bariery wejścia na rynek zagraniczny. Co ważne,
firma nie może oczekiwać, że „stratuje" wszystkich po drodze na krajowych rozwijających się lub
wschodzących rynkach — zwłaszcza gdy lokalni konsumenci mają do wyboru lokalne produkty o
utrwalonej pozycji. Skoro właściciel wiodącej marki światowej miał takie kłopoty, firmy o mniej znanej
marce muszą dwa razy pomyśleć, zanim zdecydują się na działalność na rynkach zagranicznych1.
Podejmując decyzję o wykorzystaniu okazji, jakie daje marketing międzynarodowy, firma powinna
rozważyć wiele kwestii.
91
Pytania
Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu tego rozdziału. Marketing
międzynarodowy to coś więcej niż tylko wybranie produktów i usług, które odniosły sukces na rynku
krajowym, i wyeksportowanie ich za granicę. Wymaga on ogromnych inwestycji i długofalowego
zaangażowania się w rynek docelowy, wrażliwości kulturowej oraz gotowości do zaadaptowania
strategii produktu i marketingu. Nie można przecenić znaczenia dopasowania oferty firmy do potrzeb
docelowego klienta. Jeżeli firma nauczy się, jak to robić, to rynki zagraniczne mogą się okazać
lukratywne.
ł. Co jest atrakcyjnego w ekspansji marketingu międzynarodowego?
2. Jakie mogą być rodzaje ryzyka związanego z rozszerzaniem działalności na zagraniczne lub
wschodzące rynki?
3. W jaki sposób można zminimalizować to ryzyko?
4. Jakie najważniejsze lekcje możemy wyciągnąć z doświadczeń McDonald'sa na rynku RPA?
5. Co składa się na skuteczny program marketingowy dla rynku kraju docelowego?
5.1 Wprowadzenie
W rozdziale tym omawiamy znaczenie globalnego marketingu i wyjaśniamy podstawowe elementy
procesu planowania: analizę szans na rynku międzynarodowym, decyzję o podjęciu działalności za
granicą, ustalenie sposobu wejścia na rynek i alokacji zasobów, opracowanie planu marketingowego,
zorganizowanie marketingu międzynarodowego, wdrożenie strategii marketingowej oraz ocenę i
kontrolę działań.
Firmy nie zwracały większej uwagi na rynek międzynarodowy, jeżeli rynek krajowy roił się od okazji.
Rynek krajowy był także znacznie bardziej bezpieczny. Zarządzający nie musieli się uczyć obcych
języków, operować dziwnymi i niestabilnymi walutami, mieć do czynienia z zawirowaniami
politycznymi i prawnymi lub też dostosowywać produktów do różnorodnych potrzeb i oczekiwań
klientów. Taka postawa była typowa dla wielu firm zachodnich, które nie widziały potrzeby rozwijania
sprzedaży na rynkach zagranicznych, skoro rynek krajowy wydawał się oferować atrakcyjne szansę
wzrostu.
Dzisiaj jednak otoczenie przedsiębiorstwa zmieniło się i firmy nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie
rynków zagranicznych. Coraz większa zależność ludności krajów całego świata od dóbr i usług
pochodzących z obcych krajów zwróciła uwagę firm na potrzebę „umiędzynarodowienia" działalności
przedsiębiorczej. Rynki międzynarodowe są tak ważne dlatego, że większość firm jest zorientowana
na wzrost, musi więc poszukiwać nowych szans na rynkach zagranicznych, w miarę jak rynki krajowe
wchodzą w stadium dojrzałości. Wraz z postępującą liberalizacją handlu międzynarodowego firmy
napotykają coraz ostrzejszą konkurencję zagraniczną na rynku krajowym. Muszą więc wykształcić
zdolność pokonania konkurentów na własnym terytorium lub wykorzystać okazje do prowadzenia
interesów na rynkach zagranicznych.
Co więcej, czas i odległość gwałtownie się kurczą w wyniku rozwoju środków komunikacji, transportu i
przyspieszenia przepływów finansowych. Produkty wytworzone w jednym kraju znajdują
entuzjastyczne przyjęcie w innych. W całej Europie Zachodniej i Ameryce Północnej takie nazwy jak
Toyota, Sony czy Toshiba weszły do potocznego języka, podobnie jak McDonald’s, Philips czy IKEA
są dobrze znane wśród młodszych konsumentów w krajach azjatyckich — Japonii, Singapurze czy
Hongkongu.
W ten sposób, w miarę wzrostu konkurencji na skalę globalną, firmy lokalne, które nigdy nie myślały
nawet o zagranicznych konkurentach, znalazły ich nagle na swych własnych podwórkach. Firma,
która szuka bezpieczeństwa, nie wychodząc z domu, nie tylko traci okazję wejścia na inne rynki, lecz
także ryzykuje utratę rynku krajowego.
Rozważmy dla przykładu zwycięstwa Japończyków nad producentami zachodnimi w wielu sektorach:
motocykli, samochodów, kamer, elektroniki, narzędzi i fotokopiarek. W latach 70. rynki tych towarów
były ostoją firm amerykańskich, niemieckich i brytyjskich, obecnie jednak są zdominowane przez
producentów japońskich. Ci z kolei także nie są odizolowani od zagranicznej konkurencji. Coraz
większa rywalizacja ze strony krajów nowo uprzemysłowionych (newly industrializing countries —
NIC) na Dalekim Wschodzie, zwłaszcza Korei Płd. i Tajwanu, stwarza poważne zagrożenie dla
renomowanych firm japońskich w takich tradycyjnych branżach, jak stalowa, chemiczna i maszynowa.
W USA firmy amerykańskie walczą z agresywnym atakiem międzynarodowych korporacji
europejskich: skuteczne ataki firmy BiC na Gilette oraz popularność Nestle na rynkach kawy i
słodyczy to przejaw coraz wyższego poziomu konkurencji międzynarodowej na „bezpiecznych"
rynkach krajowych. W Unii Europejskiej wzrasta udział bezpośrednich inwestycji dokonywanych przez
firmy zagraniczne. Intensywne są zwłaszcza przepływy inwestycyjne w obrębie samej UE. Dotyczą
one wszelkich sektorów — samochodowego, odzieżowego, handlu detalicznego i usług finansowych.
Wiele zaawansowanych i agresywnie działających firm zagranicznych widzi także dla siebie długofalowe szansę w rozwijających się gospodarkach krajów Europy Środkowej. Stąd bardziej niż
kiedykolwiek przedtem firmy muszą się uczyć, jak wejść na rynki międzynarodowe i zwiększyć swą
konkurencyjność.
Jakkolwiek niektóre firmy starają się położyć tamę napływającemu importowi przez stosowanie
protekcjonizmu, reakcja taka może być jedynie rozwiązaniem doraźnym. Stłumienie swobodnego
przepływu dóbr z importu doprowadziłoby do zmniejszenia wyboru dla konsumentów i wyższych cen
na dobra produkowane w kraju. Na dłuższą metę zwiększyłoby to koszty utrzymania, chroniąc
92
nieefektywne firmy krajowe. Oznaczałoby to również, że potrzeby konsumentów nie zostałyby
zaspokojone w sposób skuteczny i wydajny. Lepszym rozwiązaniem jest zachęcenie firm, by nauczyły
się traktować cały świat jako swój rynek.
Znaczenie internacjonalizacji odzwierciedla także fakt, że większość rządów prowadzi programy
promocji eksportu, skłaniające firmy lokalne do jego intensyfikacji. W Danii państwo opłaca ponad
połowę wynagrodzenia konsultantom marketingowym, którzy pomagają małym i średnim firmom
duńskim rozpocząć eksport. Liczne państwa posuwają się jeszcze dalej: subsydiują swe firmy, stosują
preferencyjne opłaty za grunt i energię, a nawet wypłacają ryczałty w gotówce, wszystko po to, by
firmy mogły stosować niższe ceny niż ich zagraniczni konkurenci.
Obecna presja na firmy działające w branżach globalnych dotyczy nie tylko eksportu do innych
krajów, lecz także tego, by firmy owe stały się firmami globalnymi. Branża globalna to taka branża, w
której na pozycje strategiczne konkurentów na danych rynkach geograficznych lub krajowych mają
wpływ ich ogólne pozycje globalne. Firmą globalną jest zatem taka, która działając w więcej niż
jednym kraju uzyskuje korzyści w dziedzinie badawczo-rozwojowej, produkcyjnej, marketingowej i
finansowej, a także w zakresie kosztów i reputacji, niedostępne dla konkurentów działających
wyłącznie w kraju.
Dla firmy globalnej cały świat jest jednym rynkiem. Minimalizuje ona znaczenie granic krajów,
pozyskuje kapitały, zasoby materiałowe i komponenty, wytwarza i sprzedaje dobra wszędzie tam,
gdzie jest to najkorzystniejsze. Na przykład „światowa" ciężarówka Forda składa się z kabiny
wyprodukowanej w Europie i podwozia wykonanego w Ameryce Północnej, Montowana jest w Brazylii
i wysyłana do USA na sprzedaż. Firmy globalne zyskują przewagę, planując, wykonując i koordynując
swe operacje w skali światowej. Te korzyści leżały u podstaw ostatnich globalnych programów
restrukturyzacyjnych podjętych przez wiodących niemieckich producentów samochodów BMW i
Mercedes--Benz. Marketing globalny polega na integrowaniu i standaryzacji działań marketingowych
na obszarze kilku rynków geograficznych. Nie wyklucza to skutecznej adaptacji marketingu-mix do
warunków poszczególnych krajów, sugeruje jednak, że firmy będą się starały, wszędzie gdzie to
możliwe, nie dostrzegać tradycyjnych granic rynków i wykorzystać podobieństwa tych rynków, by
budować na tym swą konkurencyjną przewagę.
Wobec szybkiego tempa globalizacji firm na całym świecie firmy krajowe działające w branżach
globalnych muszą reagować szybko, aby zdążyć przed zamknięciem drzwi. Nie oznacza to, ze małe i
średnie firmy, chcąc odnieść sukces, muszą podejmować działalność w kilkunastu krajach. Firmy
takie mogą zająć pozycję w globalnych niszach. Świat jednak staje się coraz mniejszy i każda firma —
mała czy duża — prowadząca działalność w branży globalnej musi wyznaczyć i utrwalić swoje własne
miejsce na rynku światowym.
Firmy, które spotykają się z konkurentami międzynarodowymi na własnych rynkach, muszą zadać
sobie kilka podstawowych pytań. (Jaką pozycję rynkową staramy się osiągnąć we własnym kraju, w
regionie geograficznym, np. Europa, Ameryka Północna, Azja, Australia i Oceania, oraz w skali
świata? Kim będą nasi globalni konkurenci, jakie prowadzą strategie i jakimi dysponują zasobami?
Gdzie powinniśmy produkować nasze wyroby i gdzie się zaopatrywać? Jakie sojusze strategiczne
powinniśmy zawierać z innymi firmami na całym świecie?)
W tym rozdziale jest zawarty opis rynku globalnego ze zwróceniem uwagi na decyzje, jakie firma musi
podejmować w ramach międzynarodowego planowania marketingowego. Każdą z tych decyzji
szczegółowo przedyskutujemy. Najpierw jednak rozpatrzmy ryzyko, jakie niesie prowadzenie
interesów za granicą.
5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym
Potrzeba wyjścia z działalnością za granicę jest obecnie dla firm większa niż dawniej; większe jest
również związane z tym ryzyko. Zarządzający muszą przewidywać ryzyko i przeszkody występujące
na rynkach zagranicznych. Firmy decydujące się działać na skalę globalną napotykają wiele
złożonych problemów.
5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne
Wysokie zadłużenie, inflacja i bezrobocie są w niektórych krajach wynikiem niestabilności rządów i
walut. Ogranicza to handel i naraża firmy na różnorodne ryzyko. Obciążone długiem i brakiem dewiz
państwa często nie są zdolne zapłacić, mimo iż chcą dokonać zakupu. Niezdolność niektórych biedniejszych państw, np. wschodnioeuropejskich, do zapłaty normalnymi metodami (gotówką) jest
poważną przeszkodą dla firm dostarczających.
5.2.2 Chwiejność kursów walutowych
Poziom kursów walutowych w danym kraju wpływa na konkurencyjność firmy na rynkach
międzynarodowych. Słaba pozycja funta faworyzuje eksport dóbr z Wielkiej Brytanii. Silna waluta
zwiększa poziom konkurencji na rynku krajowym. Firmy europejskie, których kraje są członkami
europejskiego mechanizmu kursów walutowych, są pozbawione w sporym stopniu tej niepewności
związanej z fluktuacjami kursów walutowych. Z jednej strony jest to korzystne dla tych firm, które
znaczną część swych transakcji międzynarodowych przeprowadzają na rynku UE, z drugiej jednak
strony system ten nakłada ograniczenia na pewne decyzje podejmowane przez firmę, takie jak
ustalenie poziomu produkcji, oraz na politykę rządu (np. ograniczona elastyczność w kształtowaniu
stóp procentowych).
93
5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne
Firmy często napotykają krępujące warunki narzucone przez rządy państw obcych, czyli
„gospodarza". Niektóre z tych warunków wejścia na rynek odnoszą się do rozmaitych bieżących
praktyk, takich jak dozwolona wielkość udziału we własności przedsiębiorstwa, zatrudnianie
krajowców, udział komponentów krajowych w produkcie, prawo do eksportu części produkcji oraz
transferu części zysku za granicę. Liczne i niejednokrotnie ostre formalne warunki wejścia na rynek
stosują Indie, Chiny, Meksyk, Brazylia i wiele państw afrykańskich, podczas gdy państwa bardziej
rozwinięte, takie jak Japonia i USA, narzucają ostre kryteria „jakości".
5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix
Mimo iż firmy międzynarodowe osiągają korzyści wynikające ze skali produkcji, należy uwzględnić
wyższe koszty modyfikacji produktu oraz wydatki na dystrybucję i komunikację na rynkach
zagranicznych. Na przykład złożony, wieloszczeblowy system dystrybucji stosowany w Japonii wraz z
wysokimi oczekiwaniami co do jakości produktu i znacznymi kosztami środków przekazu to znacząca
bariera wejścia na japoński rynek dla wielu firm zagranicznych.
5.2.5 Pozostałe problemy
Wojny, terroryzm i korupcja to kolejne niebezpieczeństwa dla przedsięwzięć międzynarodowych.
Przewiduje się wzrost liczby konfliktów na skalę lokalną w Europie Wschodniej na tle odrodzenia się
nacjonalizmu i rywalizacji etnicznej w „nowym porządku światowym" po zakończeniu zimnej wojny.
Dawniejsze epizody z porywaniem zakładników na Bliskim Wschodzie oraz szeroko nagłośnione
morderstwa zachodnich biznesmenów w Turcji i Szanghaju (Chiny) oraz w Rosji rzucają tylko szersze
światło na problem dobrze już wcześniej znany firmom międzynarodowym. Kwestia szeroko
rozprzestrzenionej korupcji urzędników w niektórych krajach, podpisywanie kontraktów z tymi, którzy
dają najwyższe łapówki, zamiast z tymi, którzy oferują najlepsze rozwiązania, to jeszcze jeden
dylemat dla wielu zachodnich przedsiębiorców, zwłaszcza gdy zasady przeciwdziałania korupcji są
wpisane do statutu ich własnych firm. Muszą one wtedy opracować jasne wytyczne dla personelu
mającego prowadzić interesy w tych krajach, w których korupcja stanowi narastający problem.
Wytyczne takie powinny im pomóc podjąć decyzję, czy w ogóle składać ofertę, a jeżeli tak, to kiedy i
gdzie zakreślić linię graniczną.
Trudności związane z prowadzeniem interesów na rynkach zagranicznych nie powinny jednak
odstraszać od angażowania się w te rynki. Przeciwnie, kierownictwo powinno uświadomić sobie
ryzyko i problemy oraz przewidywać je w planie. Podobnie jak we wszelkich działaniach
marketingowych szansa osiągnięcia sukcesu jest znacznie większa, gdy przewiduje się trudności, niż
gdy reaguje się na już zaistniałe.
Pozostała część tego rozdziału jest poświęcona badaniu ważnych międzynarodowych decyzji
marketingowych podejmowanych przez firmę. Na rysunku 5.1 pokazano schemat analizy, planowania,
wdrożenia i kontroli w zastosowaniu do marketingu międzynarodowego. Schemat ten może być
przydatny przy poszukiwaniu klucza do sukcesu na rynkach międzynarodowych.
5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych
5.3.1 Decyzja o podjęciu działalności za granicą
Prowadzenie przedsięwzięcia na skalę międzynarodową wymaga od firmy przyjęcia orientacji
rynkowej. Krytyczna ocena powodów, dla których firma zamierza wejść na rynki zagraniczne,
pokazuje, że w wielu przypadkach w praktyce działalności międzynarodowej brakuje nastawienia na
rynek, niezbędnego do sukcesu na dłuższą metę. Należy rozważyć czynniki, które przyciągają firmy
na arenę międzynarodową.
Zadziwiająco duża część sprzedaży na rynkach zagranicznych odbywa się na przypadkowe
zamówienia pochodzące zarówno od klientów będących międzynarodowymi „graczami", jak i z innych
źródeł, np. od zagranicznych nabywców będących uczestnikami targów krajowych. Taki „pasywny
eksport" trudno nazwać marketingiem międzynarodowym, jakkolwiek przyczynia się do rozwoju
handlu międzynarodowego. Nie można go powiązać z centralną zasadą kreowania wartości dla
klienta i wybierania rynku docelowego, nie bardzo da się ocenić podstawowe czynniki sukcesu
konkurencyjnego i mało prawdopodobne jest zbudowanie na jego podstawie trwałej pozycji rynkowej.
Ograniczone możliwości wzrostu na rynku krajowym i (lub) konkurencja krajowa to kluczowe powody,
dla których firmy wchodzą na rynki zagraniczne. To właśnie stało się główną przesłanką programu
ekspansji zagranicznej firm japońskich w latach 70. i 80. W praktyce wiele firm szybko zawiesza
działalność na rynkach zagranicznych, gdy tylko gospodarka krajowa poprawi się lub gdy przestaną
zarabiać na operacjach zagranicznych. Firmy skłonione do eksportu przez recesję w swym kraju
często nie przewidują szerszych ograniczeń narzuconych przez czynniki zewnętrzne na działalność
na rynkach zagranicznych oraz mają skłonność do przyjmowania krótkofalowego nastawienia na
marketing międzynarodowy.
Co więcej, firmy które walczą o przetrwanie na własnym terenie mają niewielkie widoki na to, by
usiąść do stołu z wyrafinowanymi konkurentami na rynkach zagranicznych i wygrać z nimi. Zanim
wyjdzie się poza granice, należy zabezpieczyć rynek krajowy, po wyjściu zaś nadal go utrzymywać.
Dwaj czołowi producenci samochodów w Japonii, Toyota i Nissan, to najwięksi rywale w kraju.
94
Rywalizację tę przenieśli za granicę, w Ameryce Północnej i w Europie wywindowali ją na nowy
poziom, nie zaniedbując jednak przy tym utrzymywania silnej pozycji w kraju.
Częstym powodem, który skłania firmy do ekspansji międzynarodowej, jest chęć dokonania
dywersyfikacji rynków geograficznych, a przez to zredukowania ryzyka prowadzenia działalności tylko
w jednym kraju, ryzyka specyficznego dla danego kraju i wynikającego z odmiennych cykli politycznogospodarczych. Firmy muszą jednak zrozumieć, że potrzeby rynków mogą się okazać szokująco
różne i że rynki innych krajów mogą wymagać od kierownictwa zupełnie innych umiejętności i
sposobów działania. Należy więc odnieść koszty i bariery globalnej dywersyfikacji do korzyści
wynikających ze zmniejszenia ryzyka.
Jeżeli po skierowaniu na zagraniczne rynki produkcja rośnie, to firma może rozłożyć koszty na
większą liczbę wyprodukowanych jednostek. Korzyści skali stanowią dla firmy silną zachętę do
ekspansji za granicę. Musi ona jednak wziąć pod uwagę dodatkowe koszty związane z administracją,
sprzedażą, dystrybucją i marketingiem. Podejście „kosztowe" lub „orientacja sprzedażowa" w
marketingu międzynarodowym raczej nie doprowadzą do długofalowego sukcesu. Bez orientacji
marketingowej, w której identyfikuje się i zaspokaja potrzeby klientów oraz adaptuje marketing-mix
firmy do zagranicznego rynku, międzynarodowa działalność przedsiębiorcza firmy nie rozwinie się.
Podsumowując, firmy wchodzą na rynki zagraniczne, aby osiągnąć zyski lub aby przeżyć. Nie należy
jednak mieszać eksportu z marketingiem międzynarodowym. Marketing dotyczy bowiem długofalowej
perspektywy potencjału rynku zagranicznego, przyjmuje trwałą orientację rynkową, aby
zidentyfikować, przewidzieć i zaspokoić potrzeby klientów na docelowych rynkach międzynarodowych. Przed udaniem się za granicę firma musi wyważyć ryzyko i ocenić swą zdolność do
działania w skali globalnej. Czy będzie mogła zrozumieć preferencje i zachowania nabywców na
rynkach innych krajów? Czy może w konkurencyjny sposób zaoferować atrakcyjne produkty? Czy
będzie mogła dostosować się do kultury przedsiębiorczości w innych krajach i nawiązać skuteczny
kontakt z przedstawicielami obcych narodów? Czy zarządzający firmą mają wymagane
doświadczenie międzynarodowe? Czy kierownictwo wzięło pod uwagę wpływ zagranicznego
otoczenia prawnego i politycznego? Tak naprawdę marketing międzynarodowy dotyczy wykorzystania
szans rynkowych po dogłębnej analizie otoczenia i specyfiki rynków.
5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego
Przed podjęciem decyzji, czy sprzedawać za granicą, firma musi dokładnie poznać międzynarodowe
otoczenie marketingowe. Otoczenie to w znacznej mierze zmieniło się w ciągu ostatnich dwóch
dekad, stworzyło zarówno nowe okazje, jak i problemy. Nastąpiła globalizacja gospodarki. Po
pierwsze, gwałtownie wzrosły rozmiary handlu i inwestycji wraz z otwarciem się wielu atrakcyjnych
rynków na wschodzie i zachodzie Europy, w Rosji, Chinach i strefie Pacyfiku. Oficjalne źródła podają,
że w samym tylko 1996 r. wolumen światowego handlu dobrami wzrósł o 8%, natomiast bezpośrednie
inwestycje zagraniczne o 40%. Istotnie, w latach 90. tempo wzrostu handlu międzynarodowego było
większe niż produkcji światowej. Rozwój marek globalnych dotyczy samochodów, żywności, odzieży,
elektroniki oraz wielu innych produktów. Gwałtownie wzrosła liczba korporacji międzynarodowych. O
ile dominująca pozycja USA w handlu międzynarodowym osłabła, o tyle inne kraje, takie jak Japonia i
Niemcy, zwiększyły swą potęgę gospodarczą na rynkach światowych. Międzynarodowy system
finansowy stał się bardziej złożony i kruchy. W niektórych państwach firmy zagraniczne napotykają
coraz większe bariery handlowe ustanowione w celu ochrony rynków krajowych przed konkurencją z
zagranicy. Rośnie też zaniepokojenie krajów spoza Unii Europejskiej tym, że „forteca Europa" stwarza
narastające bariery dla penetracji swych rynków.
Chroniąc się przed tym, Japończycy zbudowali swoje zakłady samochodowe w Wielkiej Brytanii w
nadziei, że pozwoli to ominąć ograniczenia nałożone — import samochodów z Japonii.
System handlu międzynarodowego
Firma, rozważająca wyjście za granicę, musi się wykazać znajomością międzynarodowego systemu
handlowego. Dokonując sprzedaży do innych krajów, może ona napotkać różnorodne ograniczenia
handlu. Najpowszechniejszymi są cła, będące opłatą nałożoną przez zagraniczne rządy na niektóre
importowane produkty. Celem cła jest zwiększenie dochodów państwa lub ochrona firm krajowych.
Eksporter napotyka także kwoty importowe. Są to limity ilości towarów, które może przyjąć państwo
importer w określonych kategoriach produktu. Celem kwot importowych jest ograniczenie wymiany z
zagranicą oraz ochrona lokalnego przemysłu i zatrudnienia. Embargo to najsilniejsza odmiana
ograniczeń handlu, polegająca na całkowitym zakazie importu określonego produktu.
Firmy mogą się także spotkać z kontrolą wymiany ograniczającą obrót dewizowy oraz swobodę
kształtowania kursów walutowych. Możliwe są także pozataryfowe bariery handlowe, jak np.
tendencyjne traktowanie ofert firm zagranicznych lub wprowadzanie takich standardów, które
dyskryminują zagraniczne produkty ze względu na ich cechy.
Jednocześnie jednak pojawiają się pewne siły wspomagające handel międzynarodowy. Przykładami
mogą być Układ Ogólny w Sprawie Ceł i Handlu (General Agreement on Tariffs and Trade — GATT),
zastąpiony w 1993 r. przez Światową Organizację Handlu (World Trade Organization — WTO) oraz
liczne regionalne porozumienia handlowe.
GATT i WTO
95
GATT to międzynarodowa konwencja, której celem było promowanie handlu światowego poprzez
obniżanie ceł i innych barier handlowych. Od momentu utworzenia tej organizacji w 1948 r. odbyło się
osiem rund. Kraje członkowskie dokonały na nich przeglądu ograniczeń w handlu i ustanowiły nowe
zasady handlu międzynarodowego. Pięć pierwszych rund negocjacji doprowadziło do obniżenia
średnich stawek celnych na całym świecie od 45% do ok. 4% w krajach uprzemysłowionych.
Ostatnia z rund GATT, runda urugwajska, zakończyła się w 1993 r. Jakkolwiek korzyści płynące z
rundy urugwajskiej nie były odczuwalne przez wiele lat, nowe porozumienie powinno promować
długofalowy rozwój handlu zagranicznego. Obniża ono pozostałe cła na wytworzone dobra o 30%, co
powinno do 2002 r. zwiększyć globalny handel towarami o 10%, czyli 270 mld USD w cenach
bieżących. Runda urugwajska uczyniła znacznie więcej niż tylko obniżenie ceł na dobra. Stała się
zwiastunem wielkich zmian instytucjonalnych, doprowadziła do powstania WTO, następcy GATT.
WTO licząca obecnie 132 członków wprowadziła trzy wielkie zmiany do zasad handlu światowego. Po
pierwsze, zapoczątkowała otwarcie najsilniej chronionych branż: rolniczej i tekstylnej. Po drugie, w
znacznym stopniu rozszerzyła obszar stosowania reguł handlu międzynarodowego, obejmujących
odtąd oprócz dóbr także usługi. Po raz pierwszy poruszono nowe zagadnienia, takie jak
wykorzystywanie rzekomych barier technologicznych i przepisów sanitarnych do hamowania importu
czy ochrona własności intelektualnej osób z zagranicy (patenty, copyright).
Trzecią wielką zmianą było stworzenie systemu rozstrzygania sporów. W przeszłości kraje mogły
łamać reguły GATT bezkarnie (i czasami to czyniły). W ramach nowego systemu decyzje można
zablokować wyłącznie za zgodą członków WTO. Kraje uznane za winne naruszenia reguł muszą po
ostrzeżeniu naprawić swe postępowanie. WTO stale zajmuje się zagadnieniami handlu
międzynarodowego. W miarę jak buduje swój kredyt zaufania, coraz więcej państw, w tym Chiny,
dąży do uczestnictwa w tej organizacji.
Regionalne strefy wolnego handlu
W ostatnich latach obserwowaliśmy rozwój regionalnych stref wolnego handlu i wspólnot
gospodarczych — grup państw organizujących się, by zabezpieczyć wspólne cele za pomocą
regulacji dotyczących handlu zagranicznego. Jedną z takich wspólnot jest Unia Europejska, której
celem jest stworzenie zjednoczonego rynku europejskiego drogą redukcji fizycznych, finansowych i
technicznych barier dla handlu między krajami członkowskimi.
Istnieją inne wspólnoty wolnego handlu. W istocie, niemal każdy z członków WTO jest również
członkiem jednej z takich wspólnot, a spośród około setki porozumień dotyczących wolnego handlu
wymienionych przez WTO ponad połowa powstała w latach 90.
Otoczenie ekonomiczne
W marketingu międzynarodowym konieczne jest przestudiowanie gospodarki każdego kraju. Dwa
spośród czynników gospodarczych określają atrakcyjność danego kraju na rynku: jego struktura
przemysłowa (gałęziowa) i rozkład dochodów.
Struktura przemysłowa kształtuje potrzeby w zakresie produktów i usług, poziom dochodów i
zatrudnienia. Można rozróżnić cztery typy struktury przemysłowej:
1. Gospodarki nastawione na przetrwanie. W tego typu gospodarkach ogromna większość ludzi jest
zaangażowana w prymitywne rolnictwo. Sami konsumują znaczną część plonów, a pozostałe
wymieniają, na inne proste dobra i usługi. Szansę rynkowe są tam nieliczne.
2. Gospodarki oparte na eksporcie surowców. Są to gospodarki obfitujące w jeden lub kilka
naturalnych zasobów, lecz pod innymi względami biedne. Większość dochodów pochodzi z eksportu
tych zasobów. Przykładami są Chile (cyna i miedź), Zair (miedź, kobalt i kawa) oraz Arabia Saudyjska
(ropa naftowa). Takie kraje są dobrymi rynkami dla ciężkiego sprzętu, narzędzi i wyposażenia,
samochodów ciężarowych. Jeżeli jest wielu zagranicznych rezydentów i istnieje bogata klasa wyższa,
jest to również rynek na dobra luksusowe.
3. Gospodarki na drodze do uprzemysłowienia. W takich gospodarkach produkcja przemysłowa
stanowi od 10% do 20% gospodarki narodowej. Przykładami są Chiny, Filipiny, Indie i Brazylia. W
miarę rozwoju produkcji przemysłowej kraj potrzebuje coraz więcej importowanych surowców dla
przemysłu tekstylnego, produkcji stali, maszyn ciężkich, coraz mniej natomiast gotowych tekstyliów,
wyrobów papierniczych i pojazdów samochodowych. Industrializacja zazwyczaj kreuje nową klasę
bogatych i nieliczną, lecz rosnącą klasę średnią; obie one tworzą popyt na nowe rodzaje dóbr importowanych. Na przykład w Chinach ludzie o rosnących dochodach osobistych chętnie wydają na
modną odzież, odtwarzacze wideo, sprzęt hi-fi i kawę rozpuszczalną.
4. Gospodarki uprzemysłowione. Są to wielcy eksporterzy artykułów przemysłowych i dóbr
inwestycyjnych. Handlują dobrami między sobą, a także eksportują je do krajów o innych typach
gospodarki w zamian za surowce i półprodukty. Rozmaitość działań wytwórczych i liczna klasa
średnia w tych krajach czyni je chłonnymi rynkami na wszelkie rodzaje dóbr. Nowo uprzemysłowione
państwa azjatyckie, takie jak Tajwan, Singapur, Korea Płd. i Malezja, zalicza się do tej kategorii.
96
Drugim spośród czynników gospodarczych jest rozkład dochodów. W marketingu międzynarodowym
można spotkać kraje o jednym spośród pięciu wzorów rozkładu dochodów: 1) bardzo niskie dochody
na rodzinę, 2) przeważnie niskie dochody na rodzinę, 3) bardzo niskie/bardzo wysokie dochody na
rodzinę, 4) niskie/średnie/wysokie dochody na rodzinę i 5) przeważnie średnie dochody na rodzinę.
Jednak nawet w krajach o najniższym dochodzie ludzie znajdują sposoby, by nabyć dobra dla nich
ważne. Nieznaczna część zamożnej populacji może też zrównoważyć niskie dochody średnie. Często
więc się zdarza, że kraje biedniejsze mają mały, lecz zamożny segment konsumentów o najwyższych
dochodach. Oto przykłady.
W Stanach Zjednoczonych pierwsze anteny satelitarne pojawiły się w najbiedniejszych regionach
Appalachów. W najbiedniejszych slumsach Kalkuty jest zainstalowanych 70 tyś. sztuk sprzętu wideo.
W Meksyku liczba domów mających kolorowy telewizor jest znacznie wyższa od liczby domów
wyposażonych w bieżącą wodę. Trzeba także pamiętać, że niskie wartości średniego dochodu mogą
ukrywać ożywiony rynek dóbr luksusowych. W Warszawie (średni dochód miesięczny 600 USD)
świetnie ubrani klienci tłumnie podążają do eleganckich butików oferujących perfumy Christiana Diora
i buty od Yalentino. W Chinach, gdzie dochód na głowę ludności wynosi poniżej 600 USD
szwajcarska firma Rado sprzedaje tysiące zegarków po 1000 USD za sztukę.
B. Saporito, Where the Global Action Is, „Fortune", specjalne wydanie: The Tough New Consumer, 1993, Autumn-Winter, s.
62-65.
Wiele zatem wyzwań czeka specjalistów ds. marketingu międzynarodowego, zanim zrozumieją, w jaki
sposób otoczenie gospodarcze może wpłynąć na decyzje o wejściu na któryś z rynków globalnych i
na sposób tego wejścia.
Otoczenie polityczno-prawne
Otoczenie polityczno-prawne bywa bardzo odmienne w różnych krajach. Przy podejmowaniu decyzji o
prowadzeniu przedsięwzięcia w danym kraju należy brać pod uwagę co najmniej cztery czynniki
polityczno-prawne: postawę wobec handlu międzynarodowego, stabilność polityczną, przepisy
walutowe i biurokrację rządową. Omówimy je kolejno.
POSTAWY WOBEC HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO.
Niektóre narody są całkiem dobrze nastawione do firm
zagranicznych, inne wykazują wrogość. Dla firm zachodnich nowo uprzemysłowione kraje Dalekiego
Wschodu okazały się atrakcyjną lokalizacją dla inwestycji. Natomiast niektóre inne kraje, np. Indie,
stwarzają przeszkody, ustalając kwoty importowe, restrykcje walutowe i limity procentowe udziału
krajowców w kadrze zarządzającej.
Trudnym rynkiem dla importerów pozostaje Szwajcaria, w której kwitnie protekcjonizm, głównie w
postaci barier technicznych, a rządy kantonalne niechętnie odnoszą się do kupowania czegokolwiek
spoza swych granic.
W Polsce, Słowacji i Czechach, po początkowym okresie zaślepienia wszystkim co „zachodnie",
pojawia się tendencja odwrotna, związana z odrodzeniem poczucia dumy narodowej — konsumenci
zaczynają odtrącać komercyjny postęp idący z Zachodu.
STABILNOŚĆ POLITYCZNA .
Rządy przechodzą z rąk do rąk, czasami gwałtownie. Nawet przy braku zmiany
rząd może świadomie zareagować na nowe sygnały społeczne. Może przejąć własność firmy
zagranicznej, zablokować jej zasoby walutowe, ustanowić nowe kwoty importowe lub opłaty celne.
Dla Dla niektórych firm system barterowy jest korzystny. Należy tu jednak mieć świadomość
złożoności i istniejących ograniczeń. Rank Xerox próbował sprzedać do Rosji swą zaawansowaną
technologię, nie powinno jednak dziwić, że nie posunął się do przyjęcia zapłaty w wyścigowych
wielbłądach i koźlich rogach!
BIUROKRACJA RZĄDOWA,
Czwartym czynnikiem jest zakres, w jakim rząd gospodarza stwarza skuteczny
system wspierania firm zagranicznych: sprawna obsługa celna, dobra informacja rynkowa i pozostałe
elementy pomagające w prowadzeniu interesów. Zachodnich biznesmenów powszechnie szokuje
szybkość, z jaką znikają bariery handlowe, gdy któryś z urzędników otrzyma stosowną zapłatę
(łapówkę).
Otoczenie kulturowe i budowanie empatii kulturowej
Każdy kraj ma własne tradycje, normy i tabu. Sprzedający zanim zaplanuje program marketingowy
musi zbadać, co konsumenci w różnych krajach myślą o danych produktach i w jaki sposób je
użytkują. Należy zidentyfikować bariery kulturowe istniejące w docelowym kraju. Kulturę definiuje się
w prosty sposób jako wyuczony, charakterystyczny sposób życia danego spoleczeństwa. Wymiarami
kultury są: system organizacji społeczeństwa (np. system klasowy w Wielkiej Brytanii lub kastowy w
Indiach, silne uzależnienie od opieki społecznej w Szwecji i jego brak w Japonii); religia (od
islamskiego fundamentalizmu w Iranie do świeckiej postawy obywateli krajów zachodnich, takich jak
np. Wielka Brytania); zwyczaje i rytuały, wyznawane wartości i postawy wobec spraw krajowych i
zagranicznych; zapewnienie wykształcenia i poziom analfabetyzmu; system polityczny; systemy
estetyczne (np. folklor, muzyka, sztuka, literatura) i wreszcie język.
Kultura przenika styl życia docelowych klientów i przejawia się we wzorach ich zachowań, oddziałuje
na postępowanie klientów na rynku, a to z kolei wpływa na decyzje marketingowe podejmowane
97
przez firmę. Często pojawiają się niespodzianki. Na przykład, przeciętny Francuz używa niemal
dwukrotnie więcej kosmetyków i środków upiększających niż jego żona. Niemcy i Francuzi jedzą
więcej gotowych, paczkowanych makaronów niż Włosi. Włoskie dzieci lubią jako przekąskę jeść
batony czekoladowe włożone między kromki chleba. Kobiety w Tanzanii nie dają swym dzieciom jajek
z obawy, by nie narazić je na łysienie i impotencję. Dobrym przykładem różnic kulturowych są
perypetie jednej ze skandynawskich firm, która zamierzała sprzedawać ubranka niemowlęce w Belgii.
Okazało się, że jest to niemal niewykonalne, ponieważ w większości regionów Belgii ubranka dla
dziewczynek muszą być obszyte na niebiesko, zaś dla chłopczyków na różowo.
Normy i zachowania dotyczące prowadzenia interesów także różnią się w poszczególnych krajach.
Lekkomyślnych przedstawicieli firm należy przed tym ostrzec, zanim rozpoczną oni działalność za
granicą. Błędy wynikające z braku zrozumienia sposobów zachowań za granicą kładą cień na
stosunki handlowe. Oto kilka przykładów odmiennych sposobów zachowań w skali globalnej.
• W bezpośrednich wypowiedziach szefowie japońskich przedsiębiorstw rzadko mówią „nie" swym
zachodnim partnerom, ci zaś czują się tym sfrustrowani, nie wiedząc, na czym stoją. Gdy natomiast
ludzie z Zachodu szybko starają się dojść do sedna sprawy, Japończycy mogą uznać takie
zachowanie za obraźliwe.
• We Francji hurtownicy nie chcą promować produktu. Wypytują swoich detalistów, co chcieliby
otrzymać, i dostarczają to. Jeżeli firma zagraniczna chciałaby budować swą strategię na podstawie
promocji we współpracy z francuskimi hurtownikami, to najpewniej poniesie klęskę.
• Gdy brytyjscy biznesmeni wymieniają wizytówki, zazwyczaj każdy z nich, rzuciwszy przelotne
spojrzenie, chowa ją do kieszeni na później. W Japonii wszakże każdy w takiej sytuacji sumiennie
studiuje wizytówkę podczas przywitania, zwracając baczną uwag? na nazwę firmy i stanowisko. Najpierw wręcza się tam wizytówkę najważniejszej osobie.
• W Wielkiej Brytanii i w USA służbowe obiady i kolacje są czymś powszechnym. W Niemczech
mają one charakter ściśle towarzyski. Cudzoziemców rzadko zaprasza się na kolację, a takie
zaproszenie sugeruje zażyłe stosunki. Zupełnie przeciwnie jest we Włoszech, gdzie przyjęcia są
zasadniczą częścią życia zawodowego (goście powinni zaproponować uregulowanie rachunku, lecz w
końcu zdać się na swych włoskich gospodarzy). We Francji należy się mieć na baczności: istnieją
dwa rodzaje służbowych obiadów — jeden dla nawiązania kontaktu, bez oczekiwania czegokolwiek w
zamian, drugi zaś w celu przedyskutowania transakcji będącej w toku lub uczczenia już zawartej.
Transakcje powinny jednak być zawierane w biurze, nigdy przy stole obiadowym.
• Uścisk rąk przy powitaniu i pożegnaniu jest powszechny w Niemczech, Belgii, Francji i we
Włoszech. Zlekceważenie tego zwyczaju, zwłaszcza we Francji, może wywołać obrazę. We Francji
nawet w zatłoczonym pomieszczeniu wskazane jest podanie ręki każdemu.
Kluczem do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest pilne badanie kultury danego kraju i
znalezienie modus vivendi. Mając na celu ustalenie długotrwałej pozycji rynkowej, firma musi
budować empatią kulturową i pokonywać istniejące różnice. Empatię kulturową można osiągnąć
kilkoma sposobami:
• Zdobywanie wiedzy i doświadczenia w samej firmie. Jest to metoda powolna i żmudna, zapewnia
jednak trwałe zrozumienie obcej kultury.
• Ciągle badania rynkowe. Firma powinna podejmować badania rynkowe dające informacje ogólne
oraz zlecać badania bardziej wyspecjalizowane dla poszczególnych projektów.
• Odwiedzanie obcych krajów i zagranicznych klientów. Jest to bezcenne dla uzyskania z pierwszej
ręki wiedzy o klientach i rynkach. Takie działania budują również reputację, pokazują zaangażowanie
firmy w odniesieniu do obsługiwanych rynków i tworzą sprzężenie zwrotne z macierzystą siedzibą
firmy.
• Zatrudnianie lokalnego personelu. W celu przyspieszenia zbierania informacji można zatrudnić
lokalny personel. Takie podejście stosowało wiele międzynarodowych firm japońskich na rynkach
zagranicznych. Solidna wiedza o rynku lokalnym pomaga opracować strategie marketingowe, które
będą lepiej dopasowane do miejscowych wymogów i warunków.
• Wykorzystywanie dystrybutorów i agentów. Firmy mogą uzyskiwać informacje od lokalnych
dystrybutorów lub agentów obeznanych z miejscowym rynkiem. Amerykański producent lodów,
Baskin Robbin's, wykorzystał swego agenta sprzedaży podległego sektorowi wojskowemu, aby
wybadać, jak obchodzić się z chińską biurokracją i „przepchnąć" produkowane w USA lody przez
granicę celną.
• Joint ventures i alianse strategiczne. Firmy mogą przyspieszyć proces kształtowania wrażliwości
kulturowej przez tworzenie joint ventures i aliansów z firmami w kraju gospodarza. Rynek japoński, jak
o tym już wspomniano wcześniej, wyróżnia się złożonym systemem dystrybucji. Chcąc odnieść
sukces, firmy zagraniczne powinny wejść w strategiczne partnerstwo z lokalnymi firmami japońskimi i
opanować problem „odpowiednich ludzi". Typowy japoński biznesmen, podobnie jak wielu jego
zachodnich partnerów, uważa własną kulturę za niemal najdoskonalszą na świecie. Jeżeli więc
cudzoziemcy znajdą się na japońskim boisku, to powinni poznać możliwie najwięcej lokalnych
zwyczajów, respektować je i przestrzegać.
• Rozwijanie umiejętności językowych. Język jest zasadniczą częścią kultury danego kraju. Ważne
jest rozróżnienie między kulturowymi i technicznymi aspektami języka. Cech technicznych łatwo
można się nauczyć na kursach językowych i są one powszechnie dostępne w słownikach. Empatia
kulturowa wynika z głębokiego zrozumienia języka i sposobu jego używania, zarówno w formie
werbalnej, jak i niewerbalnej. Brak zrozumienia kultury języka prowadzi do błędów w tłumaczeniu,
które w najlepszym razie mogą być kłopotliwe dla obu stron, w najgorszym zaś — obraźliwe dla miej98
scowego klienta.
5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki
Firma powinna wyznaczyć sobie międzynarodowe cele marketingowe i sposób prowadzenia polityki.
Po pierwsze, powinna podjąć decyzję co do zamierzonej wielkości sprzedaży za granicą. Większość
firm rozpoczyna działalność zagraniczną w małej skali. Niektóre planują pozostawić ją taką, uważając
sprzedaż za granicę za niewielką część prowadzonego przedsięwzięcia. Inne firmy mają większe
plany, uważają działalność za granicą za równie ważną lub nawet ważniejszą od krajowej. Po drugie,
firma musi zdecydować, na jak wiele rynków zagranicznych chce wejść. Ogólnie słuszniejsze jest
działanie na rynkach niewielu krajów, lecz z głębszą ich penetracją. Po trzecie, należy wybrać typy
krajów docelowych. Atrakcyjność danego kraju zależy od produktu, czynników geograficznych,
dochodów i populacji, klimatu politycznego oraz wielu innych czynników. Sprzedawca może
preferować pewne grupy krajów lub określone części świata.
Po sporządzeniu listy możliwych rynków międzynarodowych firma musi dokonać ich przeglądu ze
względu na wiele czynników, w tym wielkość rynku, tempo jego wzrostu, koszt prowadzenia
przedsięwzięcia, własną przewagę konkurencyjną i poziom ryzyka. Celem jest wyznaczenie
potencjału każdego z tych rynków z wykorzystaniem wskaźników przedstawionych w tablicy 5.1.
Należy rozważyć wszystkie aspekty koncepcji produktu w odniesieniu do tych wskaźników.
Kluczowym wyznacznikiem jest to, czy produkt będzie zaakceptowany na proponowanym rynku
krajowym i czy inwestycja będzie dochodowa. Następnie należy określić, które rynki oferują
długoterminowo najlepszy zwrot z inwestycji.
Tablica 5.1 Wskaźniki potencjału rynku
1 Cechy demograficzne
Wielkość populacji
Tempo wzrostu populacji
Stopień urbanizacji
Gęstość zaludnienia
Struktura wieku i skład populacji
2 Cechy geograficzne
Powierzchnia kraju
Cechy topograficzne
Warunki klimatyczne
3 Czynniki ekonomiczne
PKB na 1 mieszkańca
Rozkład dochodów
Tempo wzrostu PKB
Stosunek inwestycji do PKB
5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek
Gdy firma podejmie już decyzję o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób tego
wejścia. Do wyboru są: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Na rysunku 5.2 pokazano
sposoby obsługiwania rynków zagranicznych wraz z opcjami, jakie każdy z nich oferuje. Jak widać,
każda kolejna strategia wymaga większego zaangażowania i niesie większe ryzyko, lecz
równocześnie zapewnia więcej kontroli i potencjalnych zysków.
5.5.1 Eksport
Najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny to eksport. Firma może pasywnie eksportować od
czasu do czasu swoje nadwyżki, może też aktywnie zaangażować się w rozwój eksportu na konkretny
rynek. W obu przypadkach produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym, ewentualnie modyfikując
je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport powoduje najmniej zmian w liniach produkcyjnych firmy,
jej organizacji, inwestycjach i misji.
Eksport pośredni
Firmy zaczynają zwykle od eksportu pośredniego, współpracując z niezależnymi międzynarodowymi
pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. Eksport pośredni wymaga mniejszych inwestycji,
ponieważ nie jest konieczne utrzymywanie personelu sprzedaży za granicą lub innych kontaktów
zagranicznych. Mniejsze jest również ryzyko. Pośrednicy — eksporterzy branżowi lub agenci,
organizacje spółdzielcze, rządowe agencje eksportowe i firmy handlu zagranicznego — zapewniają
know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj mniej błędów.
Eksport bezpośredni
Sprzedawcy mogą się zdecydować na bezpośredni eksport i sami go obsługiwać. Inwestycje i ryzyko
są w tej strategii nieco większe, wzrastają jednak także potencjalne korzyści. Firma może prowadzić
eksport bezpośredni kilkoma sposobami. Może stworzyć krajowy dział eksportu lub też ustanowić
99
zagraniczną filię prowadzącą sprzedaż, dystrybucję i być może także promocję. Filia taka zapewnia
sprzedającemu większą obecność na rynku zagranicznym i lepszą kontrolę programu eksportu;
często służy też jako centrum ekspozycyjne i punkt obsługi klientów. Innym rozwiązaniem jest
okresowe wysyłanie za granicę przedstawiciela handlowego w celu nawiązania kontaktów. Wreszcie,
firma może eksportować za pośrednictwem zagranicznych dystrybutorów odkupujących od niej dobra
lub poprzez zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian za uzgodnione honorarium
lub prowizję.
5.5.2 Joint venture
Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest utworzenie wspólnego przedsięwzięcia — joint
venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mająca na celu produkowanie lub sprzedawanie
produktów i usług. Od eksportu różni się tym, że następuje wspólne działanie z partnerem w zakresie
sprzedaży lub produkcji, a od bezpośredniego inwestowania tym, że porozumienie jest zawierane z
podmiotem zagranicznym. Istnieją cztery typy joint venture: licencjonowanie, produkcja
zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłasność.
Licencjonowanie
Licencjonowanie to dla producenta prosty sposób rozpoczęcia działalności marketingowej na rynku
międzynarodowym. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za
opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystywania procesu wytwórczego, znaku
towarowego, patentów, sekretów handlowych oraz innych wartości. Firma uzyskuje więc wejście na
rynek przy niewielkim ryzyku, natomiast licencjobiorca — biegłość w produkcji lub dobrze znany
produkt bądź markę, dzięki czemu nie zaczyna od zera.
Międzynarodowy marketing firmy Coca-Cola polega na licencjonowaniu rozlewni i dostarczaniu im
koncentratu niezbędnego do wytwarzania napoju. Disney land w Tokio należy do Oriental Land
Company i jest przez nią zarządzany na podstawie licencji Walt Disney Company. Licencjonowanie
ma jednak potencjalne niedogodności. Firma ma mniejszą kontrolę nad licencjobiorcą, niż miałaby ją
nad własną jednostką produkcyjną. Ponadto, jeżeli licencjobiorcy dobrze się powiedzie, to zyski te są
dla firmy stracone, a po wygaśnięciu kontraktu może się okazać, że wyhodowała sobie konkurenta.
Produkcja zakontraktowana
Inną opcją jest zakontraktowanie produkcji. Firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku, aby
ten wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wiele firm zachodnich skorzystało z tego sposobu,
by wejść na rynki Tajwanu i Korei Płd.
Wadami produkcji zakontraktowanej są: zmniejszona kontrola nad procesem wytwarzania i utrata
potencjalnych zysków z produkcji, a korzyściami — szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz
późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.
Kontrakt zarządczy
W kontrakcie zarządczym firma krajowa dostarcza know-how dotyczący zarządzania firmie
zagranicznej, która zapewnia kapitał. Firma krajowa eksportuje raczej usługi zarządcze niż produkty,
Z takiego układu korzysta Hilton, zarządzając hotelami na całym świecie. Kontrakt zarządczy jest
mało ryzykowną metodą dostania się na rynek zagraniczny i od samego początku przynosi dochody.
Układ taki jest jeszcze bardziej atrakcyjny, jeżeli wchodząca weń firma ma opcję późniejszego
nabycia udziałów w zarządzanym przedsiębiorstwie. Nie będzie on jednak sensowny, jeżeli firma
może swoje cenne talenty zarządcze wykorzystać w lepszy sposób lub osiągnąć lepsze zyski,
obejmując całość przedsięwzięcia. Kontrakt zarządczy uniemożliwia także firmie przez pewien czas
podejmowanie własnych działań.
Współwłasność
Przedsięwzięcia oparte na współwłasności polegają na połączeniu sił firmy z zagranicznym
inwestorem w celu prowadzenia lokalnej działalności, w której wspólnota dotyczy części własności i
kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej bądź też obie strony mogą utworzyć nowe
przedsiębiorstwo. Współwłasność może być wskazana ze względów politycznych lub ekonomicznych.
Bywa, że rząd zagraniczny wymaga współwłasności jako warunku wejścia na rynek. Takie
rozwiązanie wynika również z braku odpowiednich zasobów finansowych, materiałowych lub
kierowniczych niezbędnych do samodzielnego podjęcia działalności. Przykładem może być joint
venture British Telecom z MCI, amerykańskim drugim co do wielkości operatorem połączeń
międzymiastowych. Podobnie, France Telecom i Deutsche Bundespost Telekom połączyły się z firmą
Sprint, trzecią co do wielkości na amerykańskim rynku połączeń międzymiastowych. Utorowało to
wejście obu europejskich operatorów na zderegulowany rynek amerykański i stworzyło dla partnerów
tego układu okazję prowadzenia ogólnoświatowej sieci telekomunikacyjnej.
Współwłasność ma pewne wady. Partnerzy mogą nie być zgodni co do inwestycji, marketingu i
polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby odnieść korzyści z partnerstwa, współpracownicy muszą
wyjaśnić sobie nawzajem swe oczekiwania i cele oraz zapewnić korzyści dla wszystkich
zaangażowanych stron.
100
5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie
Największe zaangażowanie na rynku zagranicznym wiąże się z bezpośrednim inwestowaniem —
utworzeniem zlokalizowanych za granicą montowni lub fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie w
eksporcie, a rynek zagraniczny jest wystarczająco duży, to zagraniczne zakłady produkcyjne oferują
kilka korzyści.
1. Firma może uzyskać niższe koszty w wyniku tańszych surowców i siły roboczej, stworzenia przez
obce rządy bodźców stymulujących inwestycje oraz powstania oszczędności na transporcie.
2. Wizerunek firmy w kraju gospodarza poprawia się, gdyż kreuje ona miejsca pracy.
3. Najogólniej, firma rozwija głębsze relacje z rządem, klientami, lokalnymi dostawcami i
dystrybutorami, jej produkty stają się lepiej dostosowane do lokalnego rynku.
4. Firma przejmuje pełną kontrolę nad inwestycją, może zatem opracować taką politykę wytwarzania i
marketingu, która odpowiada jej długofalowym celom międzynarodowym.
Główną wadą bezpośrednich inwestycji zagranicznych jest to, że firma napotyka rozmaitego rodzaju
ryzyko, np. restrykcje walutowe, dewaluację, kurczenie się rynków lub nacjonalizację. W niektórych
przypadkach firma — jeśli zamierza działać w danym kraju — nie ma innego wyjścia niż
zaakceptowanie takiego ryzyka. Dlatego właśnie istnieją sposoby bezpośredniego i pośredniego
wchodzenia na rynek zagraniczny. Istotne jest, aby dostrzec, że decyzje o sposobie wejścia na rynek
zależą od warunków rynkowych i cech produktu firmy, od jej celów i zdolności. Brytyjski producent
maszyn budowlanych JCB napotykał początkowo poważne problemy na rynku francuskim. Okazało
się, że wynikały one z korzystania z niezależnych pośredników (agentów), którzy sprzedawali produkt,
nie zapewniając serwisu koniecznego do uzyskania konkurencyjnego sukcesu na tym rynku.
Szczęśliwie zareagowano na czas. JCB stworzył własną sieć dystrybucji z pełnym serwisem, co
zaowocowało dużym zwiększeniem udziału w rynku i wzrostem dochodów.
Podsumowując, istnieją trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne.
Warto zauważyć, że nie są. to opcje wzajemnie się wykluczające. Nie należy też zakładać liniowej
progresji: od zaangażowania się w eksport poprzez tworzenie joint venture aż do bezpośrednich
inwestycji zagranicznych. Firma pragnąca sprzedawać dobra i usługi na rynkach zagranicznych
powinna ocenić alternatywne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej efektywnej
kosztowo drodze, która pozwoliłaby im zapewnić trwałą pozycję.
5.6 Alokacja niezbędnych zasobów
Skuteczne zbudowanie silnej pozycji rynkowej w obcym kraju wymaga przygotowania się alokacji
zasobów niezbędnych do zaplanowanej ekspansji. Utworzenie silnego wizerunku marki oraz
zbudowanie sieci kanałów dystrybucji to trudne i bardzo kosztowne przedsięwzięcie dla każdej firmy.
Inwestycje konieczne do uzyskania międzynarodowego uznania danej marki, nawet w samej Europie,
są ogromne. Gdy japońska firma Canon lansowała swą pierwszą kopiarkę w USA, wydała 15 mln
USD na reklamy w telewizji, jedną trzecią swego rocznego budżetu na badania i rozwój. Wyliczono,
że osiągnięcie 20-procentowej świadomości istnienia marki w Japonii, USA i w Niemczech kosztuje l
mld USD. Stosunek nakładów na inwestycje w rozwój produktu, wytwarzanie produktów lub
dostarczanie usług oraz ogólnoświatowy marketing wynosi często jak 1:10:100. Bardzo wiele firm
odwraca tę proporcję i często nie docenia kosztów prowadzenia przedsięwzięcia za granicą. W
połączeniu z oczekiwaniami szybkiego zwrotu z inwestycji, zazwyczaj mało prawdopodobnego,
tłumaczy to gotowość tych firm do szybkiego wycofywania się z rynków zagranicznych, zanim uda się
im osiągnąć tam silną obecność.
Wykorzystanie okazji wynikających z marketingu międzynarodowego wymaga znacznego
zaangażowania ze strony firmy. Na zbudowanie rynku dla swych produktów mleczarskich w Japonii
producenci europejscy potrzebowali całych 20 lat. Brak zaangażowania na rynkach zagranicznych to
istotny powód złych wyników w eksporcie. Wiele firm międzynarodowych przekonało się na
wschodzących rynkach, takich jak chiński i rosyjski, że walka z pojawiającymi się tam niezliczonymi
problemami to ciężka przeprawa. Przytoczmy tu omówiony w przykładzie przypadek McDonald'sa
pragnącego zaznaczyć swą obecność na rynku południowoafrykańskim. Koszty wyważenia drzwi do
nowych rynków zagranicznych są zwykle wysokie. Aby odnieść sukces, należy nie tylko przewidzieć
zainwestowanie ogromnych sum pieniędzy na działania marketingowe i dystrybucję, lecz także
przyjąć realistyczne ramy czasowe dla osiągnięcia celów rynkowych. Brytyjski Inchcape, jedna z firm
butelkujących coca-colę, zainwestowała ponad 77 mln USD w otwarcie trzech fabryk w Rosji pod
koniec lat 90. Jeszcze dzisiaj nie oczekuje z nich dochodów. Koszty okazały się wyższe, a terminy
wykonania prac dłuższe niż sądzono. Weźmy jako przykład konstrukcję budynków — lokalni
budowniczowie są przyzwyczajeni budować ściany grubości jednego metra, przy czym brakuje im
szybkości działania firm zachodnich. Następnie dystrybucja — w warunkach rosyjskiej zimy coca-cola
zamarzłaby w skrzyni ciężarówki. Oznacza to konieczność używania ogrzewanych samochodów i
wagonów kolejowych, zaś kiepski stan dróg powoduje, że przebycie 1000-kilometrowej trasy zajmuje
ciężarówce cały tydzień. Następnie jest problem biurokracji hamującej tempo robót, ponieważ
najmniejsze nawet zadanie musi być zatwierdzane przez mnogość lokalnych, regionalnych i krajowych organów władzy.
Żadna przedstawiana wielkość zaangażowania w rynki zagraniczne nie jest przesadna.
Zaangażowanie musi brać początek na najwyższych szczeblach zarządzania i być powszechnie
oznajmiane w firmie. Docelowi klienci za granicą również muszą być przekonam, że zaangażowanie
to jest trwałe. Nabywcy dóbr inwestycyjnych i kosztowniejszych artykułów trwałego użytku czują się
bezpieczniej i chętniej akceptują markę zadomowioną, z dobrą obsługą i serwisem po sprzedaży.
101
5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego
Program marketingowy dla każdego z rynków zagranicznych musi być starannie zaplanowany.
Najpierw należy podjąć decyzję dotyczącą docelowych klientów oraz tego, w jaki sposób (jeżeli w
ogóle) dopasować marketing-mix do warunków lokalnych. Wykonanie tego wymaga dobrego
poznania zarówno warunków rynkowych danego kraju, jak i cech kulturowych konsumentów na tym
rynku. Wskazywaliśmy już na potrzebę wrażliwości kulturowej. W tej części przedyskutujemy
argumenty za standaryzacją lub adaptacją na rynku globalnym, a następnie zwrócimy uwagę na
specyficzne decyzje dotyczące marketingu-mix w skali międzynarodowej.
5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych
Na jednym krańcu znajdziemy firmy, które stosują we wszystkich krajach marketing-mix
standaryzowany, na drugim firmy, które stosują marketing-mix dostosowany. Zwolennicy pierwszego
rozwiązania przytaczają wiele argumentów na rzecz globalnej standaryzacji.
i PREFERENCJE. Istnienie ujednoliconych potrzeb wśród konsumentów pozwala na
tworzenie marek globalnych, takich jak dżinsy Levi's czy obuwie sportowe Nike. W tych przypadkach
„kultura miejscowa" została z powodzeniem wyeksportowana na rynki masowe za granicą, na których
konsumenci wykazują podobne zauroczenie wizerunkami kreowanymi przez firmę Levi i wychwalaną
przez firmę Nike postawą „po prostu zrób to". Innym przykładem jest sukces Haagen-Dazs, którego
produkt ma długą historię w Ameryce Północnej, a pod rządami nowego, agresywnego kierownictwa
został skutecznie wylansowany w Japonii i w Europie. Na tych rynkach firma stosuje standardowe
podejście marketingowe: wysoka jakość, wysokie ceny, sprzedaż oparta na selektywnej dystrybucji i
erotyczne podteksty. Podobnego typu przykłady można znaleźć w odniesieniu do produktów
zajmujących wąskie nisze, zwłaszcza artykułów luksusowych: biżuterii Cartiera, zegarków Rolex,
porcelany Rosenthal, pereł Mikimoto, toreb Louis Yuitton — wszystko to jest sprzedawane w podobny
sposób konsumentom wykazującym podobne preferencje wobec ekskluzywnego wizerunku, którym
wspomniane marki cieszą się na całym świecie.
JEDNORODNE POTRZEBY
MOBILNOŚĆ KONSUMENTÓW.
Coraz większa liczba ludzi podróżuje na coraz większą skalę, co pozwala na
oferowanie im towarów w sposób zglobalizowany. Na przykład filmy Kodak sprzedaje się na całym
świecie w charakterystycznych żółtych opakowaniach i na wszystkich rynkach kładzie się podobny
akcent na powszechną dostępność. Podróżni mogą też oczekiwać, że hotele Novotel zaoferują im
podobny standard, obsługę i wyżywienie w całej Europie.
i DOŚWIADCZENIE. W wielu branżach działających w skali globalnej uzyskanie przewagi pod
względem kosztów jest podstawą sukcesu konkurencyjnego. Oszczędności wynikają z rabatów
uzyskiwanych przy masowych zakupach oraz wspólnych dla wielu rynków zasobów badawczorozwojowych, marketingowych, produkcyjnych i zarządczych. Standaryzowany program marketingowy
jeszcze bardziej zmniejsza koszty, pozwala firmom na zaoferowanie konsumentom produktów
wyższej jakości i bardziej niezawodnych po niższej cenie.
KORZYŚCI SKALI
Maszynka do golenia Sensor firmy Gilette jest dobrym przykładem tego, w jaki sposób firma
wykorzystuje korzyści skali oparte na ze standaryzowany m podejściu globalnym. Opracowanie
Sensora zajęło dziesięć lat. Był to przełom w technologii golenia na mokro. W zasadzie był to produkt
niszowy. Aby odzyskać nakłady wydane na opracowanie i wylansowanie produktu, konieczna była
sprzedaż znacznych ilości, zatem na skalę globalną. Gilette zidentyfikował trzy uniwersalne wartości
kulturowe (atrybuty wykraczające poza kultury narodowe) związane z goleniem na mokro: komfort,
gładkość golenia i bezpieczeństwo. Firma wykorzystała je we wspólnej kampanii w środkach przekazu
pod hasłem „najlepsze dla mężczyzny". Ogólnoświatowa kampania okazała się fenomenalnym
sukcesem, tak wielkim, że jej efekty przeniosły się na nowy produkt komplementarny: żel do golenia;
wielkość jego sprzedaży oraz świadomość marki także wzrosła!
CELOWOŚĆ TECHNOLOGICZNA.
W sektorach produktu, gdzie procesy technologiczne są ujednolicone,
standaryzacja staje się wstępnym warunkiem sukcesu rynkowego. W przypadku prostych technologii,
takich jak wytwarzanie kształtek, zabawek, farb, narzędzi itp., warto standaryzować produkt, by
obniżyć koszty. Taka myśl kierowała decyzją firmy Coca-Cola, by napój smakował tak samo na całym
świecie, lub Forda, by produkowany przezeń „światowy samochód" zaspokoił potrzeby większości
konsumentów w wielu krajach.
Na drugim biegunie plasuje się marketing-mix dostosowany. W takim przypadku producent
dopasowuje elementy marketingu-mix do każdego rynku docelowego, ponosząc przy tym większe
koszty, lecz oczekując większego udziału w rynku i wyższych zysków. Na przykład Nestle"
wprowadza odmienne linie produktów i różnicuje reklamę w różnych krajach. Przesłanki
przemawiające za dostosowywaniem marketingu-mix są odwrotne do argumentów za standaryzacją.
Najważniejszymi z nich są różnice rynków poszczególnych krajów.
RÓŻNORODNOŚĆ.
Zwolennicy dostosowywania marketingu-mix wysuwają argument, że konsumenci w
różnych krajach bardzo się różnią ze względu na odmienność cech geograficznych, demograficznych,
102
ekonomicznych i kulturowych. Wynika stąd zróżnicowanie licznych czynników: preferencji klientów
względem produktu, zastosowań i warunków wykorzystywania produktu, potrzeb konsumentów, ich
sposobu postrzegania i postaw, wzorów nabywczych, poziomu dochodów i siły nabywczej, praw i
przepisów panujących w danym kraju, umiejętności i wykształcenia użytkowników (klientów),
warunków konkurencji, przepisów dotyczących reklamy i dostępności mediów. Wszystko to razem
skłania do zróżnicowania oferty firmy. Liczne są głosy, że mitem jest istnienie „eurokonsumenta" na
wspólnym rynku europejskim. Warto, aby handlowcy starannie zbadali różnice występujące między
rynkami narodowymi oraz dopasowali produkty i usługi do lokalnych gustów i preferencji. Powiedzenie: „Każdego inaczej pogłaskać", wciąż obowiązuje w marketingu międzynarodowym.
Decyzję co do tego, jakie elementy marketingu-mix należy standaryzować, jakie zaś dopasowywać,
powinno się podejmować na podstawie warunków istniejących na docelowym rynku. Firmy
niejednokrotnie uchylają się od modyfikacji swej oferty produktowej na rynki zagraniczne z powodu
własnej „arogancji kulturowej". Na przykład niemieccy i amerykańscy producenci obrabiarek
doświadczyli w latach 80. wielkiego spadku udziału w rynku światowym. W znacznej mierze było to
skutkiem niechęci do dopasowania produktów i braku podejścia marketingowego w sytuacji
zmieniających się potrzeb konsumentów na rynkach krajowym i zagranicznych. „Co jest dobre w
Niemczech, jest wystarczająco dobre na rynek światowy" — taki pogląd był typowy dla większości
producentów niemieckich. Pogląd ten stał się przedmiotem badań międzynarodowych strategii
marketingowych na rynku Wielkiej Brytanii. Arogancję kulturową nazwano „kryterium
samoodniesienia"; okazała się ona ważnym czynnikiem wpływającym na słabe wyniki eksportu.
W ostatnich latach często zadawano pytanie, czy marketing-mix należy dostosowywać czy
standaryzować. Globalna standaryzacja nie jest jednak kwestią „wszystko lub nic", to raczej sprawa
skali. Firmy powinny wprowadzać standaryzację, by obniżyć koszty i ceny, a tym samym zwiększyć
globalną siłę marki. Nie wolno im wszakże zastępować długofalowego myślenia marketingowego
doraźnym nastawieniem finansowym. Co prawda standaryzacja daje oszczędności pieniężne, jednak
handlowcy muszą mieć pewność, że oferują konsumentom w każdym kraju to, czego ci potrzebują.
Pomiędzy standaryzacją a całkowitym dopasowaniem istnieje wiele możliwości. Na przykład CocaCola sprzedaje niemal ten sam napój na całym świecie i wybiera reklamy kierowane na poszczególne
rynki spośród wspólnej puli reklam opracowanych tak, aby miały odzew we wszystkich kulturach.
Firma sprzedaje jednak także różnorodne napoje dostosowane specjalnie do gustów rynków
lokalnych, przy czym ceny i kanały dystrybucji bardzo różnią się na poszczególnych rynkach.
Przyjrzyjmy się teraz decyzjom dotyczącym elementów marketingu-mix i mającym związek z
globalnym planowaniem marketingowym.
5.7.2 Produkt
Dostępnych jest pięć strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych (rysunek
5.3). Przedyskutujemy najpierw trzy strategie produktowe, zanim przejdziemy do dwóch strategii
promocji.
Proste rozpowszechnienie produktu oznacza wprowadzenie produktu na rynek zagraniczny bez
dokonywania jakichkolwiek zmian. Bywa ono owocne w niektórych przypadkach. Napoje Coca-Cola,
płatki śniadaniowe Kellogg's, piwo Heineken czy narzędzia Black & Decker z powodzeniem sprzedają
się niemal w tej samej formie na całym świecie. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie pociąga za sobą
żadnych dodatkowych kosztów wynikających z rozwoju produktu, zmian w wytwarzaniu czy nowych
form promocji. Na dłuższą metę może się jednak okazać kosztowna, jeżeli produkty przestaną
zaspokajać potrzeby zagranicznych konsumentów.
Adaptacja produktu polega na wprowadzeniu do produktu zmian odpowiadających lokalnym
warunkom lub oczekiwaniom. Na przykład Philips zaczął osiągać zyski w Japonii dopiero po tym, jak
zmniejszył wymiary ekspresów do kawy, tak by pasowały do mniejszych japońskich kuchni, oraz
dostosował wielkość golarek do mniejszych japońskich dłoni. Natomiast Komat-su musiał zmienić
projekt klamek do drzwi kabiny spychacza sprzedawanego _ w Finlandii: kierowcy noszący w zimie
grube rękawice nie mogli w nich uchwycić zbyt małej klamki (w oczywisty sposób zaprojektowanej do
103
dłoni przeciętnego Japończyka, nie zaś odzianej w podwójną rękawicę większej dłoni Europejczyka!).
Campbell oferuje zupy mające zaspokoić unikalne gusty konsumentów w różnych krajach. Na
przykład w prowincji Guangdong w Chinach sprzedaje zupę z żołądków kaczek, natomiast w Polsce
flaki. IBM dopasowuje ogólnoświatową linię produktów do potrzeb lokalnych; produkuje np. tuziny
różnych klawiatur (w samej Europie 20) dostosowanych do poszczególnych języków. „Marie Claire",
ilustrowany magazyn dla kobiet o wydźwięku społecznym, w marcu 1997 r. wylansował wydanie
rosyjskie. Obecnie ma on edycje w 27 krajach, od Korei Płd. aż do Turcji, i przyniósł w 1995 r. zysk
156 min USD. Kluczem do sukcesu „Marie Claire" jest zdolność dopasowania zawartości wydań
regionalnych do potrzeb czytelników z krajów, w których są one wydawane. W przypadku rynku
rosyjskiego uznano zasadność zamieszczania długich artykułów, ponieważ stwierdzono, że ludzie
wciąż sporo czytają. Oprócz lokalnych tekstów magazyn ten pozostaje przy utrwalonym zwyczaju
zamieszczania tekstów wziętych z innych edycji. Na stronach poświęconych modzie pojawiają się
jednak lokalne modelki i fasony.
Wynalezienie produktu polega na stworzeniu czegoś nowego z przeznaczeniem na rynek
zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać ponowne wprowadzenie pewnych
produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Na przykład National
Cash Register Company ponownie wprowadziła maszyny kasowe na korbę za połowę ceny
nowoczesnych kas i sprzedała znaczną ich liczbę w krajach Orientu, Ameryki Łacińskiej i Hiszpanii.
Firma może też stworzyć zupełnie nowy produkt mający zaspokoić potrzeby jakiegoś kraju. Na
przykład w krajach słabiej rozwiniętych występuje ogromne zapotrzebowanie na tanią żywność o
wysokiej zawartości protein. Firmy, takie jak Quaker Oats, Swift i Monsanto, badają potrzeby
żywnościowe tych krajów, tworzą nowe artykuły spożywcze, opracowują kampanie reklamowe mające
zachęcić do wypróbowania i akceptacji tych artykułów. Tworzenie nowych produktów może być
kosztowne, lecz opłacanie.
5.7.3 Promocja
Firmy mogą przyjąć tę samą strategię promocji w różnych krajach lub zmieniać ją stosownie do
każdego z rynków lokalnych.
Rozważmy kampanie reklamowe. Niektóre firmy globalne wykorzystują standardową tematykę
reklamy na całym świecie. Pirelli, wytwórca opon, wykorzystuje znakomitą wizualnie reklamę z
udziałem gwiazdy olimpijskiej, sprintera Carla Lewisa, biegnącego przez rzekę Hudson w Nowym
Jorku, wspinającego się na Statuę Wolności i zeskakującego z niej, by wylądować na szczycie
Chrysler Building. Nie ma w tej reklamie dialogów czy głosu w tle, lecz przesłanie — kontrolowana siła
— jest powszechnie czytelne. Przesłanie wizualne i wybór łatwo rozpoznawalnego miasta (Nowy
Jork) oznacza, że komunikat może przenikać bariery narodowe i kulturowe, ta sama reklama może
być zatem pokazywana na całym świecie. Czasami trzeba wprowadzić niewielkie zmiany wynikające
z różnic językowych, gdy np. pewne nazwy czy slogany są trudne do wymówienia. Zmienia się także
kolory, by ominąć lokalne tabu, np. w Chinach czarny jest kolorem przynoszącym nieszczęście, w
Japonii biały oznacza żałobę, zielony w Malezji jest kojarzony z malarią. Nawet nazwy wymagają
zmian: w Szwecji szampon Helenę Curtis „Every Night Shampoo" przybrał nazwę „Every Day",
ponieważ Szwedki myją włosy zazwyczaj rano.
Inne firmy postępują według strategii adaptacji przekazu, polegającej na pełnym dostosowaniu
przekazów reklamowych do rynków lokalnych. W USA Kellogg promuje smak i walory odżywcze
płatków, porównując je z markami konkurentów. We Francji, gdzie ludzie piją niewiele mleka i mało
jedzą na śniadanie, reklamy Kellogga muszą przekonać konsumentów, że płatki to smaczne i zdrowe
śniadanie.
Środki przekazu również wymagają adaptacji w skali międzynarodowej, ponieważ dostępność mediów
nie jest jednakowa w różnych krajach. Czas reklam telewizyjnych jest np. w Europie bardzo
ograniczony; waha się od czterech godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie preferuje
się reklamy drukowane. Zamawiający reklamy muszą wykupywać czas antenowy na miesiące
naprzód i mają niewielką kontrolę nad porą emisji. Media drukowane bardzo się również różnią
efektywnością. Na przykład magazyny ilustrowane są popularnym środkiem przekazu we Włoszech w
przeciwieństwie do Austrii. Gazety w Wielkiej Brytanii są ogólnokrajowe, w Hiszpanii — tylko lokalne.
Strategię adaptacji podwójnej przyjmuje się wtedy, kiedy zarówno produkt, jak i przesłania
komunikacyjne trzeba dopasować do potrzeb i oczekiwań docelowych konsumentów na rynkach
różnych krajów. Na przykład francuski transnarodowy koncern żywnościowy Danone musiał nie tylko
przybliżyć swe produkty do gustów konsumentów w Japonii, lecz także zaadaptować komunikaty
reklamowe, tak aby odpowiadały rynkowi japońskiemu. Okazało się, że Japończycy preferują jogurty
o mniejszej zawartości cukru, łagodniejszym smaku i mniej kwaśnych smakach owocowych niż klienci
amerykańscy i europejscy. Ponadto, przesłania reklamowe podkreślające, że napoje te są zdrowe, nie
odnosiły takiego skutku jak w niektórych krajach Zachodu, ponieważ japońscy konsumenci nie
odróżniają zachodniej zdrowej żywności od bezwartościowych przekąsek.
5.7.4 Cena
Przy ustalaniu cen na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwa mogą napotkać wiele problemów.
Niezależnie od tego, jaką politykę kształtowania cen prowadzi firma, jej ceny za granicą będą
najprawdopodobniej wyższe niż w kraju. Torebka Gucciego może kosztować 80 USD we Włoszech i
160 w Singapurze. Dlaczego? Otóż Gucci napotyka problem rosnącej ceny. Do ceny fabrycznej musi
bowiem dodać koszty transportu, cła, marżę importera, marżę hurtownika i marżę detaliczną. W
104
zależności od tych dodanych kosztów dany produkt może być sprzedawany w innym kraju za cenę
dwa do pięciu razy wyższą, by mogła uzyskać ten sam zysk. Na przykład para lewisów sprzedawana
w USA za 30 USD osiąga zwykle w Japonii cenę 63 USD, a w Paryżu 88 USD.
Inna kwestia to kształtowanie cen na produkty wysyłane przez firmę do jej filii za granicą. Jeżeli firma
ustali zbyt wysoką cenę dla swej zagranicznej filii, to chociaż zapłaci niższy podatek dochodowy w
tym kraju, może się okazać, że cło na produkty będzie bardzo wysokie. Jeżeli natomiast cena dla filii
zostanie przyjęta zbyt nisko, firma może być oskarżona o stosowanie dumpingu, czyli ustalanie cen
eksportowych poniżej kosztów lub poniżej cen stosowanych na rynku krajowym. Począwszy od lat 80.
Unia Europejska bardzo zaostrzyła działania antydumpingowe wobec importu zarówno komponentów
elektronicznych, jak i surowców. Na przykład w UE obowiązują antydumpingowe cła w wysokości aż
96,8% na import kamer telewizyjnych produkowanych przez niektóre firmy japońskie. Cła te nałożono
po śledztwie przeprowadzonym na wniosek BTS (oddziału firmy Philips) i Thomson Broadcast of
France, jedynych w Europie wytwórców kamer studyjnych. Wykazało ono, że eksporterzy japońscy,
stosując nieuczciwe metody ustalania cen, zwiększyli swój udział w rynku kamer studyjnych w krajach
UE z 52% w 1989 r. do 70% w 1992 r. Udział producentów europejskich zmalał w tym okresie z 48%
do 30%.
I wreszcie, wiele firm globalnych napotyka na szarą strefą rynkową. Na przykład Minolta sprzedaje
swe aparaty fotograficzne dystrybutorom w Hongkongu za cenę niższą niż dla dystrybutorów
japońskich z powodu niższych kosztów transportu i ceł. Aparat Minolta może być sprzedawany za 80
GBP w Hongkongu i za 170 GBP w Niemczech. Niektórzy dystrybutorzy w Hongkongu zauważyli tę
różnicę cen i wysyłali dealerom niemieckim aparaty za cenę niższą niż ta, którą ci ostatni płacili
niemieckiemu dystrybutorowi. Ze względu na trudności ze sprzedaniem zapasu, dystrybutor ten złożył
skargę do Minolty. Firma zawsze może napotkać obrotnych dystrybutorów, którzy zakupują więcej, niż
są w stanie sprzedać we własnym kraju, i wysyłają towary do innych krajów, wykorzystując różnicę
cen. Firmy międzynarodowe starają się uniknąć szarego rynku, podwyższając ceny dla dystrybutorów
mających najniższe koszty, zrywając współpracę z oszukującymi lub modyfikując produkt dla
poszczególnych krajów.
5.7.5 Kanały dystrybucji
Firma międzynarodowa musi widzieć problem dystrybucji produktów do finalnego konsumenta z
perspektywy całego kanału dystrybucji. Na rysunku 5.4 pokazano trzy główne ogniwa łączące
sprzedawcą z finalnym nabywcą. Pierwsze ogniwo, centrala organizacji sprzedawcy, nadzoruje
kanały i samo jest ich częścią. Ogniwo drugie, kanały między krajami, służy przemieszczaniu produktów do granicy obcego kraju. Natomiast trzecie ogniwo, kanały w obrąbie krajów obcych, służy
przemieszczaniu produktów od punktu wwozu do danego kraju aż do finalnego konsumenta.
Niektórzy wytwórcy sądzą, że ich praca kończy się w chwili, kiedy wypuszczają produkt z rąk. Byłoby
jednak dobrze, gdyby zwrócili nieco uwagi na losy produktu znajdującego się już w obcym kraju.
Jedną z różnic, jakie można napotkać, jest wielkość i charakter jednostek detalicznych w
poszczególnych krajach. O ile na rynkach brytyjskim i amerykańskim dominują sieci detaliczne w
dużej skali, większość handlu detalicznego w krajach Europy kontynentalnej i w pozostałych krajach
jest w rękach małych, niezależnych detalistów. Liczne przytaczane tu anegdoty dotyczące penetracji
rynku japońskiego przez firmy zachodnie pokazują, jak bardzo ważne dla uzyskania skutecznego
dostępu do rynku jest zorientowanie się w lokalnej strukturze dystrybucji. Firma musi więc
zainwestować w pozyskanie wiedzy o cechach kanałów dystrybucji każdego z rynków zagranicznych i
podjąć decyzję, w jaki sposób najlepiej „włamać się" do tych złożonych lub niedostępnych systemów
dystrybucji.
Rysunek 5.4 Koncepcja marketingu międzynarodowego z perspektywy całego kanału
dystrybucji
Sprzedawca
Centrala
marketingu
Międzynarodowego
Kanały między
krajami
Kanały w
obrębie
krajów obcych
finalni
nabywcy
5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej
Kluczem do sukcesu wszelkiej strategii marketingowej jest zdolność firmy do wdrożenia wybranej
strategii. Wdrożenie strategii marketingu międzynarodowego jest szczególnie trudne ze względu na
odległość firmy od jej rynków zagranicznych. Struktura organizacyjna firmy musi być więc nie tylko
dopasowana do otoczenia międzynarodowego, ale także elastyczna, by móc wdrożyć odmienne
strategie dla poszczególnych rynków, na których działa.
Firmy mogą zarządzać swymi działaniami marketingowymi na skalę międzynarodową za pomocą co
najmniej trzech sposobów. Większość firm najpierw organizuje dział eksportu, następnie tworzy
oddział międzynarodowy i w końcu staje się organizacją globalną.
105
5.8.1 Dział eksportu
Firma zazwyczaj rozpoczyna międzynarodową działalność marketingową od zwykłej wysyłki swych
towarów. Jeżeli sprzedaż za granicę rozwija się. organizuje ona dział eksportu z kierownikiem
sprzedaży i kilkoma asystentami. W miarę wzrostu sprzedaży dział eksportu może się rozrastać i
przejmować różne usługi marketingowe, aktywnie uczestnicząc w przedsięwzięciu. Jeżeli firma tworzy
joint venture lub angażuje się w bezpośrednie inwestycje zagraniczne, dział eksportu przestaje być
przydatny.
5.8.2 Oddział międzynarodowy
Wiele firm wchodzi na liczne rynki międzynarodowe i angażuje się w wiele przedsięwzięć. Firma może
eksportować do jednego kraju, udzielić licencji w drugim, w trzecim prowadzić przedsięwzięcie na
zasadach współwłasności. w czwartym zaś posiadać filię. Z czasem utworzy zatem oddział
międzynarodowy lub filię zajmującą się wszystkimi działaniami na skalę międzynarodową.
Oddziały międzynarodowe mogą być zorganizowane w różny sposób. Personel oddziału
międzynarodowego to specjaliści z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i
zarządzania zasobami ludzkimi. Ich zadaniem jest planowanie i dostarczanie usług rozmaitym
jednostkom operacyjnym. Organizacja jednostek operacyjnych może przyjąć jedną z trzech form.
Może to być organizacja geograficzna, w której krajowi przedstawiciele są odpowiedzialni za
sprzedawców, działy zbytu, dystrybutorów i licencjobiorców w danym kraju. Jednostkami
operacyjnymi są także organizacje według grup produktów, z których każda jest odpowiedzialna za
ogólnoświatową sprzedaż określonej grupy produktów. Jednostki operacyjne mogą wreszcie być
filiami międzynarodowymi, z których każda odpowiada za własną sprzedaż i zyski.
5.8.3 Organizacja globalna
Kilka firm przeszło już przez stadium oddziału międzynarodowego i stało się organizacjami naprawdę
globalnymi. Nie myślą one już o sobie jako o firmach krajowych sprzedających za granicę, lecz w
kategoriach marketingu globalnego. Urządzenia produkcyjne, politykę marketingową, przepływy finansowe i systemy logistyczne planuje się w nich już na skalę światową. Globalne jednostki
organizacyjne podlegają bezpośrednio naczelnemu kierownictwu, nie zaś szefom oddziałów
międzynarodowych. Kadra kierownicza jest szkolona w operacjach ogólnoświatowych, nie tylko
krajowych czy międzynarodowych; rekrutuje się ją z wielu krajów. Firma zakupuje komponenty i
korzysta z dostaw tam, gdzie są one najtańsze, a inwestuje tam, gdzie oczekiwane zyski są
największe.
Wraz z wejściem w dwudziesty pierwszy wiek największe firmy muszą się stać bardziej globalne,
jeżeli zamierzają być konkurencyjne. Skoro firmy zagraniczne z powodzeniem podbijają rynek
krajowy, to firmy krajowe muszą bardziej agresywnie wchodzić na rynki zagraniczne. Muszą się
przemienić z firm traktujących operacje zagraniczne jako sprawę drugorzędną w firmy widzące cały
świat jako jednolity rynek bez granic.
Nasilająca się konkurencyjność rynków międzynarodowych skłania do twierdzenia, że firmy globalne
muszą kłaść szczególny nacisk na elastyczność organizacyjną. Firma włoska GFT to największy
wytwórca odzieży znanych projektantów mody; produkuje dla takich drogich marek, jak Emanuel
Ungaro, Giorgio Armani, Yalentino czy Baulmer. Międzynarodowa ekspansja tej firmy wymaga
niezmiernej elastyczności w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi. Napięcia, jakie są udziałem
firmy, odzwierciedlają dylemat, przed którym staje dzisiaj większość firm globalnych.
Dla GFT globalizacja nie ma związku ze standaryzacją. Sednem jej działania jest skokowy wzrost
złożoności. Im bardziej firma penetruje rynki globalne, tym bardziej potwierdza się, że jej wzrost
zależy od reakcji na niezliczone mnóstwo lokalnych różnic występujących na kluczowych rynkach na
całym świecie.
R. Howard, The Designer Organization: ltaly's GFT Goes Global, „Harvard Business Review" 1991, Septem-ber-October, s.
28-44.
Zorganizowanie skutecznego marketingu międzynarodowego staje się ważnym wyzwaniem dla firm
wielonarodowych, niezależnie od ich wielkości. Pojawiają się tu sprzeczne dążenia: zarówno do
centralizacji, jak i do decentralizacji. Z jednej strony, kierownictwo musi być zgodne co do
scentralizowania kluczowych decyzji i działań strategicznych. Z drugiej strony, powinno udzielić
możliwie największej autonomii lokalnemu personelowi znającemu z bliska warunki rynkowe. Nie
istnieje jedna właściwa kombinacja centralizacji i decentralizacji w organizacji, ważne jest, by
kierować się maksymą: „myśleć globalnie, działać lokalnie". Struktura organizacyjna zmienia się wraz
z okolicznościami i upływem czasu. Należy dbać o to, by struktura ta była dopasowana do środowiska
międzynarodowego i jednocześnie cechowała się elastycznością wewnętrzną konieczną do
wdrożenia celów strategicznych.
Percy Barnevik, członek kierownictwa szwedzko-szwajcarskiej grupy Asea Brown Boveri, najlepiej
podsumował prawdziwą złożoność organizacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Zwraca on uwagę
na konieczność zachowania takiej struktury, która podnosi na wyższy poziom podstawowe
technologie firmy, prowadzi do osiągnięcia korzyści skali, a jednocześnie utrzymuje pozycję i
odpowiedzialność na rynku lokalnym.
„ABB jest organizacją o trzech wewnętrznych sprzecznościach. Chcemy być globalni i lokalni, duzi i
mali, radykalnie zdecentralizowani, lecz ze scentralizowaną sprawozdawczością i kontrolą. Jeżeli uda
106
nam się rozwikłać te sprzeczności, to stworzymy rzeczywistą przewagę organizacyjną".
5.9 Ocena i kontrola operacji
Plan marketingowy może być narażony na wiele przeciwności, począwszy od pojawienia się
nieoczekiwanej konkurencji, a skończywszy na działaniach wojennych. Firma musi brać pod uwagę
takie zdarzenia. Jej elastyczność w reagowaniu na uderzenie ze strony otoczenia jest warunkiem
sukcesu na dłuższą metę. Należy zatem oceniać wyniki planów marketingowych, analizować postępy
i odstępstwa od ustalonych celów, podejmować w razie potrzeby działania kontrolne.
Warto zauważyć, że model podejmowania decyzji podczas planowania marketingu
międzynarodowego jest, jak to wcześniej wspomniano, procesem iteracyjnym. Działania należy
podejmować w sposób ciągły, co zapewni wrażliwość na czynniki otoczenia i skuteczne wdrożenie
strategii.
5.10 Podsumowanie
Współczesne firmy nie mogą już skupiać swej uwagi wyłącznie na rynku krajowym, bez względu na
to, jak jest on duży. Wiele branż stało się branżami globalnymi, zaś firmy działające na skalę globalną
uzyskują niższe koszty, natomiast świadomość marki jest większa. Marketing globalny jest jednak
ryzykowny z powodu zmieniających się kursów walutowych, niestabilnych rządów, ceł
protekcjonistycznych, barier handlowych i wielu innych czynników. Biorąc pod uwagę potencjalne
ryzyko i korzyści marketingu międzynarodowego, firmy muszą stosować systematyczne podejście do
podejmowania decyzji w tym zakresie. Przebadaliśmy osiem składników międzynarodowego planowania marketingowego.
Po pierwsze, firma powinna przeanalizować dostępne okazje pojawiające się na rynku
międzynarodowym. W tym celu należy zrozumieć globalne otoczenie marketingowe, a zwłaszcza
system handlu międzynarodowego. Firma musi ocenić czynniki gospodarcze, polityczno-prawne i
kulturowe każdego z rynków zagranicznych. Na tej podstawie może zdecydować przy uwzględnieniu
potencjalnych korzyści i ryzyka, czy w ogóle interesować się rynkiem międzynarodowym. Po drugie,
należy podjąć decyzję, na rynki których krajów wejść. Decyzja ta wymaga określenia wielkości
sprzedaży za granicę — przy założeniu, że istnieje wysoki potencjał rynku — oraz liczby krajów, w
których będzie się handlować, a także wyważenia prawdopodobnego zwrotu z inwestycji z poziomem
ryzyka.
Po trzecie, firma musi zdecydować, w jaki sposób wejść na każdy z wybranych rynków. Do wyboru
są: eksport, joint venture lub bezpośrednie inwestowanie. Wiele firm zaczyna jako eksporterzy,
przechodzi przez stadium joint venture, by wreszcie dokonać bezpośrednich inwestycji na rynkach
zagranicznych. Coraz więcej jednak firm krajowych i międzynarodowych rozpoczyna wchodzenie na
rynek zagraniczny od joint venture lub bezpośredniego inwestowania.
Po czwarte, firma musi dokonać alokacji koniecznych zasobów, by zapewnić sobie początkowe
oparcie, a następnie móc budować silną pozycję na rynku. Po piąte, należy opracować strategiczny
plan marketingowy, uwzględniający poziom dopasowania bądź standaryzacji każdego z elementów
marketingu-mix —produktu, promocji, ceny i kanałów dystrybucji. Następnie firma musi zorganizować
grupą operacyjną mającą skutecznie wdrożyć strategię. W celu zarządzania operacjami
międzynarodowymi można przyjąć różne struktury organizacyjne. Większość firm rozpoczyna od
działu eksportu, który z czasem staje się oddziałem międzynarodowym. Tylko nieliczne firmy stają się
organizacjami globalnymi o działalności marketingowej planowanej i zarządzanej na skalę światową
przez naczelne kierownictwo, które postrzega cały świat jako jeden rynek bez granic. I wreszcie,
kierownictwo powinno stale oceniać realizację swych międzynarodowych programów
marketingowych, monitorować je i stosować w razie potrzeby procedury kontrolne, mające zapewnić
pożądane wyniki.
STUDIUM PRZYPADKU 5
Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach
Procter & Gamble, transnarodowy koncern znany ze swych marek środków piorących i czyszcących
(Daz, Fairy), podjął decyzję o ekspansji w branży kosmetyków. Powstaje pytanie: czy firma, która
przyzwyczaiła nas do osuszania niemowlęcych pośladków Pampersami, walki z próchnicą za pomocą
pasty do zębów Crest i wywabiania plam preparatem Tide, może teraz upiększać nasze twarze?
Krok 1. Dywersyfikacja
Energiczny prezes P& G, Edwin L. Artzt, uważa, że tak. Firma wśliznęła się do branży kosmetycznej
w 1985 r., zakupując linię środków do pielęgnacji skóry Oil of Olaz. Pod kierownictwem Artzta firma
nabrała impetu w produkcji kosmetyków. W 1989 r. wykupiła Noxell Corporation z jej liniami
kosmetyków Cover Girl i Clarion, wartymi 1,3 mld USD.
Firma Noxell powstała w Baltimore w 1917 r., kiedy jej założyciel, farmaceuta, rozpoczął sprzedaż
specyfiku na oparzenia słoneczne, później nazwanego Noxzema. Na początku lat 60. Noxell
wylansował linię kosmetyków Cover Girl (dziewczyna z okładki), w skład której wchodzi krem do cery
z trądzikiem. Do reklamy wykorzystano sławne modelki, sama zaś marka stała się w końcu najlepiej
sprzedającą się masową marką kosmetyków w USA, wyprzedzając w 1986 r. Maybelline. Noxell
odniósł także sukces, wprowadzając w 1987 r. Clarion, linię kosmetyków dla wrażliwej cery, o
umiarkowanej cenie, przeznaczoną na masowy rynek. Aby jednak móc rozwinąć nowe przedsięwzięcia, w tym kosztowne wprowadzanie na rynek marki Clarion, Noxell musiał zabrać pieniądze z
107
budżetów przeznaczonych na marketing marek Cover Girl i Noxzema. Skutkiem tego pod koniec lat
80. obie marki mimo ustalonej pozycji znalazły się w stanie zagrożenia.
Atrzt dostrzegł okazję dostarczenia Noxellowi wsparcia marketingowego ze znacznych zasobów P&G,
dla swojej zaś firmy — nowe szansę wzrostu wykraczające poza stabilne i dojrzałe produkty.
Zauważył też, że kosmetyki zapewniają wysoką marżę brutto i nie poddają się recesji. W 1990 r. P&G
ze sprzedaży środków higieny osobistej (24,08 mld USD) uzyskał marżę w wysokości 47,7%. Około
połowy tej wartości sprzedaży pochodziło z produktów celulozowych, w tym pieluszek. Dalsze 32,2%
sprzedaży to środki piorące i czyszczące, 13,4% żywność i napoje oraz 6,7% — miazga celulozowa i
chemikalia.
Po przejęciu Noxella Artzt dał wolną rękę swym fachowcom od marketingu. Szybko przeprojektowano
opakowania marki Cover Girl, nadając im elegantszy wygląd, nie zmieniono jednak strategii cenowej
tej marki. Przyspieszono też prace nad opracowywaniem nowych produktów. Zmiany te zostały
poparte 58-procentowym wzrostem wydatków na reklamę. W pierwszych dziewięciu miesiącach 1990
r. na reklamę Cover Girl wydano 47,5 min USD. W reklamach wyeksponowano sławne modelki w
różnym wieku, prezentujące bardziej naturalny wygląd. Do 1991 r. udział marki Cover Girl w rynku
wzrósł do 23% (w 1986 r. wynosił 21%). W tym samym czasie udział konkurenta, Maybelline, zmalał z
19% do 17%.
Krok 2. Wyjście na arenę międzynarodową
Procter & Gamble uznał, że nie można spocząć na laurach. Przemysł kosmetyczny podlega zmianom,
firma musi zatem też się zmieniać, jeżeli pragnie stać się poważnym konkurentem. Konsumenci coraz
powszechniej odwracają się od domów towarowych, poszukują wyróżniających się marek
oferowanych przez sieci specjalistycznych sklepów odzieżowych i butiki kosmetyczne (np. The Body
Shop). Analitycy twierdzą, że kobiety czują się osaczone, gdy wchodzą do działów kosmetycznych
wielkich domów towarowych. Skutkiem tego sprzedaż kosmetyków w domach towarowych spada przy
jednoczesnym zwiększeniu względnego udziału marek masowych. Marka Cover Girl również
napotkała problemy. Sama nazwa np. sugeruje, że jest to marka dla osób młodych o olśniewającym
wyglądzie. Powstaje zatem nierozerwalnie związany z tym problem, jak zwrócić się do kobiet
robiących karierę zawodową, gospodyń domowych i osób starszych. Ponadto 90% przychodów marki
Cover Girl generuje sprzedaż na terenie USA, podczas gdy cała branża staje się coraz bardziej
globalna. Z tych powodów Artzt zainteresował się przejęciem jeszcze innej firmy.
W tym samym czasie finansista z Nowego Jorku, Ronald Perelman, zdecydował, że warto sprzedać
Revlon, należącą do niego firmę produkującą środki upiększające. Perelman zakupił Revlon w 1985 r.
za sumę 1,83 mld USD w wyniku zdecydowanie wrogiego przejęcia. Do sfinansowania tego zakupu i
paru innych transakcji użył jednak „śmieciowych obligacji" i znalazł się w obliczu konieczności
spłacenia znacznych długów, co spowodowało kłopoty z gotówką. Dlatego rozważał sprzedanie
niektórych lub wszystkich marek związanych z firmą Revlon, w tym kosmetyków Max Factor i Almay,
perfum Charlie i Jontou oraz szamponu Flex.
Oprócz P&G zainteresowanie Revlonem wyraziło także kilka innych firm. Podobnie jak P&G chciały
one rozwinąć działalność w branży kosmetycznej drogą przejęcia. Unilever, brytyjsko-holenderska
korporacja międzynarodowa, rozpoczęła wykupywanie amerykańskich marek kosmetyków w 1989 r.
Po przejęciu marek Faberge i Elisabeth Arden Unilever zajmował trzecie miejsce w wielkości
sprzedaży na stoiskach kosmetycznych w amerykańskich domach towarowych (po Estóe Lauder i
UOreal). Wartość sprzedaży kosmetyków produkowanych przez Unilever wyniosła w 1990 r. 4,7 mld
USD. Gesparal SA miał większość udziałów w należącej do Cosmair marce L'Oreal, której przychody
wyniosły w 1989 r. 5,3 mld USD. Z kolei Nestle, szwajcarski konglomerat branży spożywczej, był
właścicielem 49% udziałów w firmie Gesparal. Spośród istniejących linii kosmetyków Revlona P&G
był szczególnie zainteresowany liniami Max Factor i Betrix, ponieważ 80% ich sprzedaży odbywało
się poza USA. Te dwie linie dobrze pasowałyby do pozostałych linii P&G, dając dobrą podstaw? do
konkurowania o większy udział w światowym rynku kosmetyków i wyrobów perfumeryjnych, wartym
rocznie 16 mld USD. W kwietniu 1991 r. Artzt ogłosił, że P&G jest gotów zapłacić 1,1 mld USD za
dwie marki Revlona, których łączna wartość sprzedaży wynosi 800 min USD. Artzt zdecydował nie
kupować pozostałych wielkich marek Revlona, sprzedawanych po wyższych cenach w domach
towarowych.
Okazało się jednak, że Artzt miał na myśli coś więcej niż tylko zakupienie linii, które dawałyby firmie
P&G międzynarodową obecność. Dojrzał także okazję wykorzystania sieci dystrybucji i marketingu
nowych marek do przyspieszenia ekspansji marki Cover Girl z rynku amerykańskiego na cały świat.
Max Factor i Betrix dały natychmiastowy dostęp do rynków Europy i Japonii. Przed dokonaniem
przejęcia P&G w ogóle nie prowadził sprzedaży kosmetyków i perfum w Japonii, zaś w Europie
wartość sprzedaży wynosiła zaledwie 28 min USD. Po przejęciu wartość sprzedaży w Japonii
wyniosła 237 min USD, zaś w Europie 340 min. Około 75% sprzedaży marki Max Factor, wartej
rocznie 600 min USD, pochodziło ze sprzedaży poza terenem USA, natomiast w odniesieniu do marki
Betrix 200 min USD uzyskiwano wyłącznie z innych krajów. Zdaniem jednego z analityków P&G
skrócił o trzy lata czas, który zajęłoby mu wyjście na skalę globalną z własnymi markami amerykańskimi.
P&G skorzystał na zakupieniu marek Max Factor i Betrix. Obu markom pomogło to również
niezmiernie. Szczególnie dla Betrix przejęcie było lekcją, że aby konkurować na międzynarodowym
rynku kosmetycznym, trzeba głęboko sięgnąć do kieszeni. Na swym własnym rynku niemieckim
wartość sprzedaży Betrix wynosiła 62,5% sprzedaży ogółem, reszta pochodziła ze Szwajcarii,
Hiszpanii, Włoch i Szwecji. Betrix zamierzała włamać się na rynek francuski, lecz nie poradziła sobie z
dominującą na tym rynku marką L'Orćal, nie pomogło w tym nawet potężne wsparcie marketingowe
108
ze strony P&G. Głównymi asortymentami Betrix były damskie środki pielęgnacyjne Ellen Betrix o
umiarkowanych cenach oraz kosmetyki dla panów Henry M. Betrix. Filia Eurocos Cosmetics
sprzedawała kosmetyki wyższej klasy pod nazwami markowymi Hugo Boss i Laura Biagiotti.
Krok 3. Ożywienie Max Factora na rynku amerykańskim
P&G uznał, że teraz, kiedy Max Factor nie jest już pod parasolem firmy Revlon, może się stać bardziej
konkurencyjny w USA. Podobnie jak to uczyniono z marką Cover Girl, po zaznajomieniu się z marką
Max Factor, szybko opracowano strategie poprawy jej wydajności. Menedżerowie P&G
zakwestionowali wykorzystanie aktorki Jaclyn Smith jako rzecznika, wprowadzili nowe produkty i
usprawnienia technologiczne, wzmocnili promocję marki i reklamę.
Revlon jednak nie pozostał bezczynny po sprzedaniu marki Max Factor firmie P&G. Zatrudnił nową
ekipę kierowniczą dla marki Revlon, zredukowal koszty produkcji i przeprowadził zmasowaną
kampanię reklamową wartą 200 min USD pod jazzowym hasłem „Shake Your Body" (^otrząśnij swym
ciałem"),
Obie firmy uznały, że muszą znaleźć sposób na przyciągnięcie młodszych kobiet, również nastolatek,
nie zrażając przy tym starszych. Sprzedaż na rynku masowym, w drugstorach i sklepach
dyskontowych wzrosła w 1991 r. tylko o 2%, w porównaniu z 6-procentowym wzrostem w 1990 r.
Przyczyną tego mogły być zmiany cech demograficznych konsumentów i zwyczajów związanych z
zakupami. Starzejący się wyż demograficzny stał się bardziej skłonny do inwestowania w produkty do
pielęgnacji niż w środki upiększające, takie jak tusz do rzęs, lakier do paznokci czy szminka.
Zmiany te oznaczały, że warunkiem ożywienia wzrostu sprzedaży obu firm jest przyciągnięcie
młodszych klientek. Jedna ze studentek stwierdziła, że rozumie zainteresowanie firm młodszymi
konsumentkami. Jej zdaniem, młode dziewczyny często chcą wyglądać poważniej i skłonne są
stosować więcej kosmetyków niż to konieczne. „Robienie makijażu jest w dużej mierze stawaniem się
dorosłą". Jeden z konsultantów w branży zauważył: „Młodsze kobiety wciąż zmieniają lakiery do
paznokci, starsze tego nie robią".
Firmy napotkały jednak kłopoty z przyciągnięciem młodszych kon-sumentek. Po pierwsze, mniej było
młodych dziewcząt niż przedstawicielek wyżu demograficznego. Po drugie, wszyscy wytwórcy
kosmetyków walczyli o powierzchnię półek sklepowych i uwagę młodych konsumentek. Zdaniem
jednego z analityków ,jest po prostu zbyt wielu wytwórców i zbyt wiele produktów, polujących na zbyt
nielicznych konsumentów. Konkurencja się zaostrza. Nawet plasujący się na prestiżowym krańcu
rynku masowego L'Oreal zaniechał akcentowania jakości i zaczął eksponować przyjemność, by
przywabić młodsze klientki". Dodatkowa konkurencja pochodzi ze strony linii produktów oferowanych
w domach towarowych, sklepach specjalistycznych i przez marketing bezpośredni (np. Avon i sieci
zakupów w domu).
W rezultacie krzywa sprzedaży P&G pozostała w 1991 r. płaska, na poziomie 722 min USD,
natomiast udział w rynku nieco zmalał, od 34,4% w 1990 r. do 34%. Revlon zwiększył w tym czasie
swój udział w rynku z 20,4% do 22,5%. Jednak nawet przy tym zwolnieniu tempa P&G pozostał
największym w USA sprzedawcą kosmetyków sprzedawanych w drogeriach i sklepach z towarami
masowej konsumpcji. P&G przyznaje, że wciąż uczy się biznesu związanego z kosmetykami,
napotyka problemy z dystrybucją, opóźnienia w składaniu zamówień i dostarczaniu obiecanych
nowych produktów. Niektórzy dystrybutorzy podnoszą zarzut, że firma oczekuje zbyt wiele od
pojedynczego sprzedawcy. Linie produktów są po prostu za szerokie, by można oczekiwać od jednej
osoby znacznej wiedzy o wszystkich produktach. P&G odpiera zarzut tym, że nowy system ograniczy
liczbę sprzedawców, z którymi będą mieli do czynienia detaliści.
Krok 4. Globalizacja
Ostatnio P&G podjął decyzję o dokonaniu przeglądu całej linii Max Factor i o jednoczesnym
lansowaniu nowego produktu tej linii na całym świecie. Nową linię Max Factor wprowadzono na
wiosnę 1993 r. Nowe produkty odznaczały się bardziej eleganckim wzornictwem i większą paletą
kolorów. Początkowy asortyment obejmował cienie do powiek, róże i pomadki do ust. W 1994 r.
wprowadzono podkłady, pudry do twarzy i tusze do rzęs.
Wszystkie z tych produktów miały być takie same, niezależnie od tego, gdzie miały być przez P & G
sprzedawane. Poprzednio P & G stosował odmienne strategie i różnicował produkty w zależności od
rynku, często wykorzystując lokalnych producentów. Na przykład w Japonii Unia Max Factor składała
się przede wszystkim ze środków pielęgnacyjnych, które sprzedawano po wysokich cenach w
domach towarowych. W 1990 r. udział marki Max Factor w całkowitej sprzedaży Revlona w Japonii,
wartej 507 min USD, wynosił 28%. Marka ta nie dotrzymywała jednak kroku zmianom w japońskich
gustach i stylu życia, stale traciła swój udział w rynku. Jako potężni konkurenci na rynku japońskim
pojawili się Kao Corporation i Shiseido Company. W Europie P & G sprzedawał produkty marki Max
Factor w sieciach sklepowych i aptekach po niższych cenach.
Nowa linia odznaczała się jednolitym stylem, kolorami i wizerunkami na wszystkich rynkach
międzynarodowych. Opakowania miały ciemnoniebieską barwę ze złotym obramowaniem. Produkty
dostarczano w szerokiej gamie kolorów, by zaspokoić potrzeby kobiet o różnej karnacji cery.
Dokonano też modernizacji ekspozycji sklepowych. Pociągnęło to za sobą wzrost cen o ok. 8-10% w
porównaniu z poprzednimi.
W swej strategii P&G naśladuje pomyślne strategie marki Clinique firmy Estće Lauder oraz Chanel,
które z powodzeniem stosują standaryzowany marketing globalny. Konsumenci na całym świecie
rozpoznają błękitnozielone opakowania CHniąue i klasyczne, czarne pudełka Chanel. P&G uważa, że
strategia standaryzacji pozwoli na oszczędności wynikające z unifikacji i konsolidacji wielu działań
marketingowych.
109
Krok 5. Obserwowanie konkurencji
Niezależnie od stałego optymizmu Artzta, w P&G panuje świadomość, że ruch, jaki firma wykonuje,
jest poważny. Żadna inna firma nie próbowała stworzyć ogólnoświatowej marki kosmetyków dla rynku
masowego. Doświadczenia zdobyte na rynku amerykańskim nauczyły firmę, że branża kosmetyczna
jest skomplikowana. Wiadomo też, że tuż za plecami jest Revlon ze swą własną strategią globalną.
Dochody Revlona już teraz w 30-35% pochodzą ze 126 obcych krajów i oczekuje się, że coraz więcej
jego marek regionalnych stanie się globalnymi.
P&G wie także, że musi obserwować swój rynek krajowy. Jej konkurent Maybelline, nie tracąc nic ze
swej uwagi skierowanej ku młodszym klientkom, skupia się obecnie na starzejącym się wyżu
demograficznym i zamierza wprowadzić nową linię produktów, Maybelline Revitalizing, przeznaczoną
dla kobiet powyżej 35 roku życia. Produkty te mają pomóc dojrzałym kobietom w utrzymaniu
młodzieńczego wyglądu; planuje się ich rozprowadzanie w sieci punktów masowej sprzedaży. Aby się
wysforować przed konkurentów w branży kosmetycznej, Procter & Gamble będzie musiał poszukać
jakichś nowych zmarszczek marketingowych.
ROZDZIAŁ 6
Zachowania nabywców
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować rynek konsumencki i skonstruować prosty model zachowań nabywców;
• wskazać, w jaki sposób kultura, subkultura i grupa społeczna wpływają na zachowania nabywców;
• opisać, jak indywidualne cechy konsumenta oraz podstawowe czynniki psychologiczne
oddziaływają na jego decyzje zakupu;
• omówić, w jaki sposób podejmowanie decyzji przez konsumenta zmienia się w zależności od typu
decyzji zakupu;
• wyjaśnić etapy procesu decyzyjnego nabywcy i procesu akceptacji nowego produktu na rynku.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Sheba: „walentynki" dla zwierząt
(Pedro Quelhas Brito, Uniwersytet w Porto, Portugalia)
Sprzedaż żywności dla zwierząt wzrosła w Portugalii z 480 min ESP w 1988 r. do ponad 7 mld ESP w
1996 r. Średni roczny przyrost o 22% przyciągnął ponad 60 nowych marek z firm krajowych i
transnarodowych. Lider rynkowy, EFFEM-Portugal, oferujący takie marki, jak Sheba, Whiskas i Pedigree Pal, przejął połowę rynku karmy dla zwierząt i odgrywa ważną role w ekspansji tego rynku. Nie
wszystkim jednak markom idzie tak dobrze.
Sukces EFFEM wynikał ze zrozumienia zarówno samych zwierząt, jak i ich właścicieli. Koty to
stworzenia zdecydowane. Jedzą tylko to, co lubią, a pozostawią to, co im nie odpowiada. Pod
względem potrzeb żywieniowych i smaku koty są wybredne i wrażliwe. Jeżeli nie odpowiada im
podane pożywienie, poszukują czegoś innego. Zupełnie inne są psy. Głodny pies zje niemal
wszystko, i to szybko. Główną troską w przygotowaniu żywności dla kotów jest dostarczenie im
przyjemności i zapewnienie różnorodności, natomiast dla psów — duża ilość i łatwość konsumpcji.
Wylansowana w 1988 r. Sheba to najbardziej ceniona marka pożywienia dla kotów. Wyjątkowa jakość
i wysoka cena sprawiają, że zadowoli najwybredniejsze koty. Dlatego też nadaje się na specjalne
okazje. Pojawiły się jednak kłopoty. Po początkowej akcji reklamowej i promocji sprzedaży w okresie
lansowania marki pozostawiono ją samą sobie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku żywności dla
zwierząt. W 1995 r. pozycja rynkowa marki, a nawet jej dalsze istnienie na rynku były zagrożone
przez brak wsparcia marketingowego i wejście nowych konkurentów do tej niszy rynkowej. Zaledwie
99J klientów tego rynku chociaż raz zakupiło produkt Sheba. Niski udział marki w rynku (tylko 2%)
uzasadniał niewielkie wydatki na promocje, dla Sheby była to jednak walka o życie.
Odpowiedzą EFFEM na tę sytuację była dwuetapowa promocja w miejscu sprzedaży. Każdy z tych
etapów kosztował zaledwie tyle, ile 30 sekund reklamy telewizyjnej w najlepszym czasie antenowym.
Etap pierwszy nastąpił przed Bożym Narodzeniem w 1995 r. Prezenterzy podchodzili do
konsumentów i pytali ich, czy posiadają kota. Jeżeli odpowiedź brzmiała „tak", oferowano im kartkę
świąteczną i 100-gramową porcję Sheby. W ten sposób zarówno zwierzę, jak i jego właściciel
otrzymywali prezent. Takie postępowanie zwiększyło świadomość i znajomość marki Sheba wśród
konsumentów. Wręczana kartka oprócz informacji zachęcała posiadacza zwierzęcia do okazania kotu
uczuć przez podanie mu Sheba, gdyż ten „zasługuje na to". Kartka i jej przesłanie zostały
zaprojektowane tak, by wywołać pozytywne odczucia. Był przecież okres bożonarodzeniowy, Święty
Mikołaj rozdał więc 12 tyś. puszek czegoś ekstra.
W drugim etapie kampanii powtórzono promocję z okresu Bożego Narodzenia. Tematem były jednak
„walentynki". Kartka walentynkowa przedstawiała dwa koty, najwyraźniej zakochane, z przesłaniami:
110
„Dzisiaj jest specjalny dzień, Sheba ma prezent dla Twojego kota" lub „Daj mu [kotu] znak, że go
kochasz". W czasie tej kampanii wręczono klientom 11 900 puszek w punktach sprzedaży. Kartka
była jednocześnie kuponem uprawniającym do zwrotu gotówki w kasie na sumę 100 ESP. Wraz z
emocjonalną treścią przesłania pomogło to konsumentom nabrać przekonania do marki Sheba, a
jednocześnie wyrazić uczucia, jakimi darzą swe koty.
Promocje te odwróciły trendy sprzedaży. Ich wpływ na świadomość i znajomość marki oraz na
powtórny zakup był oczywisty. Odsetek konsumentów, którzy choć raz zakupili Sheba, wzrósł do 22%.
Pytania
1. Czy Sheba opiera się na gustach kotów, czy też ich posiadaczy?
2. Czy konsumenci w swych zachowaniach nabywczych zachowują się bardziej jak koty, czy bardziej
jak psy?
3. Czy uzyskana przez konsumentów świadomość i znajomość marki stała się przyczyną sukcesu
kampanii Sheba? Jeżeli nie, to co złożyło się na sukces?
4. Czy taka kampania miałaby szansę powodzenia w innym kraju europejskim?
5. Dlaczego takich kampanii, jak promocja sprzedaży Sheba, nie stosuje się częściej, skoro była ona
bardziej skuteczna od reklamy konwencjonalne]?
6. Jakie moglibyście zaproponować formy promocji sprzedaży, które podtrzymałyby impet sukcesu
bożonarodzeniowego i walentynkowego?
6.1 Wprowadzenie
Sukces marki Sheba pokazuje, że zachowania nabywców mają wiele nieoczekiwanych wymiarów.
Ponieważ w mózgu ludzkim jest niemal tyle sarno wzajemnie oddziałujących neuronów co liści na
wszystkich drzewach całej dżungli amazońskiej, nie powinno więc dziwić, że zachowania nabywców
nigdy nie są proste. Jakkolwiek jednak byłyby one skomplikowane, zawsze pozostaną centralnym
problemem zarządzania marketingowego. Podobnie jak marketing kończy się konsumpcją, tak
zarządzanie marketingowe musi zacząć się od zrozumienia klientów.
Rozdział ten bada dynamikę zachowań konsumentów i rynek konsumencki. Zachowania nabywców
odnoszą się do sposobu zachowania konsumentów finalnych — osób i gospodarstw domowych
nabywających dobra i usługi do osobistej konsumpcji. Wszyscy ci finalni konsumenci składają się na
rynek konsumencki. Światowy rynek liczy sobie ok. 5,5 mld ludzi, lecz 1 mld żyjących w Ameryce
Północnej, Europie Zachodniej i w Japonii dysponuje 70% całkowitej światowej siły nabywczej.
Nawet w obrębie tych bogatych rynków konsumenci ogromnie się różnią pod względem wieku,
dochodu, poziomu wykształcenia i gustu. Kupują oni niewyobrażalne mnóstwo dóbr i usług. Na
sposób, w jaki ci tak różni konsumenci dokonują swych wyborów spośród rozmaitych produktów,
wywiera wpływ fascynujący zespół czynników.
6.2 Modele zachowań nabywców
Dawniej kupcy mogli dobrze zrozumieć konsumentów dzięki doświadczeniu płynącemu z
codziennego kontaktu z klientem. Z czasem jednak, gdy firmy i rynek rozrosły się, bezpośredni
kontakt z nabywcą zanikł i jako źródło informacji został zastąpiony przez badania konsumentów.
Podejmuje się zatem większe niż kiedykolwiek wysiłki, po to, by poznać konsumentów i dowiedzieć
się czegoś więcej o ich zachowaniach. Kto kupuje? Jak kupuje? Kiedy kupuje? Gdzie kupuje?
Dlaczego kupuje?
Zasadnicze pytanie zatem brzmi: jak konsumenci refują na różnorakie bodźce marketingowe
stosowane przez firmę? Jedynie te firmy, które naprawdę zrozumieją sposób, w jaki nabywcy
odpowiadają na różne cechy produktu, jego cenę i przesłania reklamowe, zdobędą wielką przewagę
nad konkurencją. Dlatego też zarówno przedsiębiorstwa, jak i naukowcy prowadzą żmudne badania
nad związkiem między stymulacją marketingową a reakcją ze strony konsumenta. Punkt wyjścia
stanowi dla nich model zachowania nabywców typu „bodziec-reakcja" przedstawiony na rysunku 6.1.
Ukazuje on różnego rodzaju bodźce, w tym marketingowe, które docierają do „czarnej skrzynki"
nabywcy i powodują określone reakcje. Tak więc przede wszystkim należy dowiedzieć się, co zawiera
owa „czarna skrzynka".
6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców
Zakupy dokonywane przez konsumenta są ściśle uwarunkowane przez czynniki kulturowe, społeczne,
osobowe i psychologiczne (rysunek 6.2). Większości z nich nie da się kontrolować, niemniej należy
brać je pod uwagę. Czynniki te przedstawiamy na przykładzie hipotetycznego konsumenta — Anny
Flores. Anna jest zamężna, ukończyła studia wyższe i pracuje na stanowisku menedżera ds. marki w
jednej z wiodących firm produkujących dobra konsumpcyjne. Pragnie kupić aparat fotograficzny, by
zabrać go na wakacje. Jej cechy i doświadczenia wpłyną na to, jak będzie oceniać aparaty i jak
dokona wyboru marki.
6.3.1 Czynniki kulturowe
Czynniki kulturowe wywierają najpoważniejszy i najgłębszy wpływ na zachowania konsumentów. Jest
zatem konieczne, by zrozumieć, jak ważną role odgrywa kultura, subkultura i grupa społeczna
nabywcy.
111
Kultura
Kultura jest podstawowym źródłem ludzkich pragnień i zachowań. Przeważająca część ludzkich
zachowań jest wyuczona. Dorastając w społeczeństwie, dziecko uczy się od rodziny i innych ważnych
instytucji podstawowych wartości, sposobów postrzegania, pragnień i zachowań. Jak większość dzieci
żyjących w kulturze zachodniej, Anna obserwowała i uczyła się wartości przypisywanych
osiągnięciom i sukcesom, działaniu i zaangażowaniu, skuteczności i praktyczności, postępowi,
komfortowi materialnemu, indywidualizmowi, wolności, humanitaryzmowi, młodości, sprawności
fizycznej i zdrowiu. Bywa, że wartości te przyjmujemy za pewnik, podczas gdy nie są one wcale
uniwersalnymi wartościami kulturowymi.
Pewna delegacja handlowa usiłująca wybadać tajwański rynek doświadczyła tego na własnej skórze.
Poszukując możliwości rozwoju handlu zagranicznego, przybyła ona do Tajwanu, przywożąc
podarunki w postaci zielonych czapek baseballowych. Pech chciał, że owa wizyta przypadała na
miesiąc przed wyborami na Tajwanie, a zielony kolor zarezerwowany był dla politycznej opozycji. Co
gorsza, o czym goście dowiedzieli się po fakcie, mężczyzna noszący się na zielono daje tym do
zrozumienia, że jego żona jest niewierna. Jak później wyraził się szef delegacji: „Nie wiem, co się
stało później z tymi zielonymi czapkami, ale ta podroż uświadomiła nam ogromne różnice kulturowe".
Ph.R. Cateora, International Marketing, Irwin, Homewood IŁ 1993, rozdz. 4.
Specjaliści ds. marketingu, tworząc idee nowych produktów, na które mogłoby istnieć
zapotrzebowanie, zawsze starają się uwzględniać przemiany kulturowe. Na przykład zmiana
kulturowa przejawiająca się w przypisywaniu większego znaczenia zdrowiu i kondycji fizycznej
przyczyniła się do narodzin potężnego przemysłu związanego z akcesoriami do gimnastyki,
niskokaloryczną żywnością na bazie naturalnych składników oraz do rozwoju rynku usług
zdrowotnych i klubów fitness. Dzięki temu właśnie firma Snapple za pomocą swojej herbaty typu „ice
tea" oraz drinków o owocowym aromacie zdołała zmienić oblicze amerykańskiego rynku napojów
bezalkoholowych. Zmiana sankcjonująca nieformalny styl bycia zaowocowała popytem na nieoficjalny
ubiór, mniej wyszukane meble domowe i mniej wyrafinowane rozrywki. Wzrastający popyt na wolny
czas przyczynił się do powstania produktów i usług ułatwiających życie, takich jak kuchenki
mikrofalowe, fast food i telefoniczne usługi finansowe (np. First Direct i Direct Linę). Natomiast nacisk
na dbałość o środowisko, poprzez uregulowania prawne oraz popyt na mniej materiałochłonne dobra,
wpłynął na zachowania konsumentów.
Subkultura
Każda kultura zawiera w sobie mniejsze subkultury, czyli grupy ludzi dzielących system wartości
oparty na wspólnych doświadczeniach i sytuacjach życiowych. Subkultury mogą się tworzyć ze
względu na narodowość, religie, rasę i region geograficzny. Wiele z nich stanowi ważny segment
rynku, dlatego też często projektuje się produkty i programy marketingowe przystosowane do potrzeb
konkretnej subkultury. Ogromny rynek amerykański liczący 260 min ludzi obejmuje subkultury
ludności hiszpańskojęzycznej (prawie 40 min) i czarnej (ponad 30 min), które są większe niż
narodowe rynki dużej liczby krajów. We wszystkich rozwiniętych gospodarczo państwach gwałtownie
rośnie populacja ludzi starych. Często specjaliści ds. marketingu w zbyt małym stopniu rozumieją
tych, którzy przekroczyli już wiek 55 lat, a którzy przecież w następnym tysiącleciu staną się olbrzymią
siłą rynkową. Tak jak w przypadku innych konsumentów, na zachowania nabywcze Anny Flores
wpłynie jej identyfikacja subkulturowa. Znajdzie to odzwierciedlenie w preferencjach nabywczych
Anny związanych z wyborem żywności, garderoby, form rekreacji i ambicjami zawodowymi.
Odmienne znaczenie nadawane fotografowaniu przez różne subkultury może oddziaływać zarówno
na zainteresowanie Anny aparatami fotograficznymi, jak i na wybór marki.
Grupa społeczna
Niemal każde społeczeństwo posiada pewną strukturę grup społecznych. Grupy społeczne są
stosunkowo trwałymi i uporządkowanymi częściami społeczeństwa. Ich członkowie wyznają wspólne
wartości, mają podobne zainteresowania i zachowania. Mimo że wszystkie duże państwa mają swój
własny system grup społecznych, powszechnie stosuje się sześciostopniowy system brytyjski (zob.
tablica 6.1). Zakłada on, że grupy społecznej nie determinuje jeden czynnik, np. dochód, ale
kombinacja przynależności zawodowej, wysokości zarobków, poziomu wykształcenia, zamożności
oraz innych zmiennych.
System grupowy przybiera różne formy w różnych częściach świata, także rozmiary klas zależą od
względnego dobrobytu państwa. Struktura grupowa o kształcie diamentu (niewielu ludzi na szczycie i
u podstawy, największa ich liczba pośrodku), przedstawiona w tablicy 6.1, jest charakterystyczna dla
krajów rozwiniętych. Wyjątek stanowi bardziej spłaszczona struktura krajów skandynawskich i Japonii.
Natomiast w krajach mniej rozwiniętych, np. w Ameryce Łacińskiej i Afryce, ma ona kształt piramidy,
której podstawę tworzą ludzie biedni. Wraz z rozwojem państwa jego struktura grupowa przybiera
kształt diamentu, jednakże w krajach anglojęzycznych jest obecnie widoczna rosnąca przepaść
między ludźmi najbogatszymi a najbiedniejszymi.
Niektóre systemy grupowe wywierają silniejszy od innych wpływ na zachowania nabywców. W
większości krajów zachodnich grupy niższe, dąży do awansu społecznego, wykazują zachowania
podobne do tych, jakie charakteryzują grupy wyższe. Jednakże w takich kulturach, gdzie system
112
kastowy wyznacza ludziom jasno określone role, zachowania nabywców ściśle się wiążą z daną
grupą społeczną. We wszystkich prawie społeczeństwach grupy wyższe są raczej podobne do siebie
nawzajem niż do reszty grup swojego społeczeństwa. Wybierając takie produkty i usługi, jak żywność,
odzież, artykuły
Nazwa
Status społeczny
grupy
Zawód głowy gospodarstwa domowego
Udział w
populacji
(%)
A
Wyższy średni
Wyższe stanowiska w zarządzaniu, administracji, specjaliści
wyższego szczebla
3
B
Średni
Średnie stanowiska w zarządzaniu, administracji, specjaliści
średniego szczebla
14
C1
Niższy średni
Nadzorujący bądź urzędnicy, niższe stanowiska w zarządzaniu,
administracji, specjaliści niższego szczebla
27
C2
Wykwalifikowani Wykwalifikowani pracownicy fizyczni
robotnicy
25
D
Robotnicy
Pracownicy fizyczni niewykwalifikowani i częściowo
wykwalifikowani
19
E
Najniższa
warstwa
Renciści, wdowcy, robotnicy na najniższych stanowiskach i
pracujący dorywczo
12
Źródło: Office of Population Censuses and Surveys.
gospodarstwa domowego i higieny osobistej, członkowie tej grupy podejmują decyzje, które w
mniejszym stopniu niż te podejmowane przez grupę niższą są ograniczone kulturowo. Na ogół niższe
grupy społeczne są w swoich decyzjach bardziej uzależnione kulturowo. Natomiast młodzi
przedstawiciele wszystkich grup wykazują mniejszą skłonność do podporządkowania się wpływom.
Grupa społeczna, do której należy Anna Flores, może mieć wpływ na decyzję kupna aparatu
fotograficznego. Jeśli bowiem Anna pochodzi z wyższej grupy społecznej, to jej rodzina zapewne
posiadała kosztowny aparat fotograficzny i być może nasza bohaterka już wcześniej robiła amatorskie
zdjęcia.
6.3.2 Czynniki społeczne
Na zachowania nabywców wpływają również czynniki społeczne, takie jak: małe grupy społeczne,
rodzina, role społeczne i status. Te czynniki powinny być uwzględnione przez firmy przy formułowaniu
strategii marketingowych. Mogą one bowiem mieć silny wpływ na reakcje konsumenta.
Grupy
Grupy oddziałują na zachowanie jednostek. Te, do których jednostka należy i które mają na nią
bezpośredni wpływ, określa się mianem grup przynależnościowych. Niektóre z nich to tzw. grupy
pierwotne, czyli takie, w których występują regularne, nieformalne interakcje. Do grup takich możemy
zaliczyć rodzinę, przyjaciół, sąsiadów, współpracowników. Grupy wtórne natomiast mają bardziej
formalny charakter, a interakcje są mniej regularne. Zalicza się do nich takie organizacje, jak grupy
religijne, stowarzyszenia zawodowe oraz związki zawodowe.
Grupy odniesienia stanowią obiekt bezpośredniego (face-to-face) lub pośredniego porównania bądź
odniesienia w formułowaniu postaw i zachowań jednostki. Grupy te zazwyczaj oddziałują na
jednostkę, która do nich nie należy. Grupa aspiracji to taka, do której osoba chciałaby należeć, np.
nastoletni piłkarz ma nadzieję, że kiedyś zagra w Manchester United. Identyfikuje się on z klubem,
mimo iż miedzy drużyną a nim nie ma żadnego bezpośredniego kontaktu.
Marketing próbuje zidentyfikować grupy odniesienia danego rynku docelowego. Istnieją co najmniej
trzy sposoby oddziaływania grup odniesienia na jednostkę: 1) oferują jej nowe formy zachowania i
style życia; 2) wpływają na postawy i autopercepcję jednostki, ponieważ ta pragnie „dopasować się"
do grupy; 3) stwarzają sytuacje wymuszające konformizm, które mogą wywierać wpływ na wybór
zarówno produktów, jak i marek.
Istotność wpływu grup różni się zależnie od rodzaju produktu i marki; zazwyczaj jest on najsilniejszy w
przypadku wyróżniających się dóbr2. Produkt czy marka mogą się wyróżniać z jednego lub dwóch
powodów. Po pierwsze. można je łatwo zauważyć, ponieważ nabywca jest jednym spośród niewielu,
którzy je posiadają: dobra luksusowe, takie jak szafa grająca Wurlitzer czy zegarek Rolex, o wiele
bardziej rzucają się w oczy niż produkty pierwszej potrzeby. Po drugie, niektóre produkty, np. piwo
Carlsberg ICE czy woda Perrier, są widoczne, gdyż nabywca spożywa je w miejscu publicznym, w
obecności innych ludzi.
Osoba rozważająca zakup publicznie widocznego dobra, takiego jak jacht, narty, będzie pod silnym
wpływem innych. Wielu ludzi dostrzeże nowy nabytek, gdyż niewielu go posiada. Zainteresowani
113
zauważą nawet markę łodzi, ponieważ będzie ona wystawiona na widok publiczny. Zarówno produkt,
jak i marka będą się więc wyróżniać. Stąd opinie innych mogą w znaczący sposób wpłynąć na
podjęcie decyzji, czy w ogóle zakupić łódź, a jeśli tak, to jakiej marki. Jeśli dobra luksusowe są
konsumowane prywatnie (np. gry wideo, maszynki do lodów), wpływ grupy na wybór marki, jest słaby,
a na wybór produktu — silny. Rzecz ma się inaczej, gdy chodzi o prywatnie konsumowane dobra
pierwszej potrzeby. Wpływ grupy jest wówczas znikomy, ponieważ ludzie raczej nie dostrzegają w
tym przypadku ani produktu, ani marki. W odniesieniu do dóbr pierwszej potrzeby konsumowanych
publicznie (np. ubrania, zegarki) wpływ grupy na wybór marki jest silny, natomiast na wybór produktu
— słaby.
Rodzina
Członkowie rodziny mogą w znacznym stopniu oddziaływać na zachowania nabywców. W życiu
konsumenta rozróżnia się dwa typy rodzin. Rodzinę wychowującą., którą tworzą rodzice konsumenta
dostarczający mu rozeznania w kwestiach religii, polityki, ekonomii, dający poczucie pewności,
umiejętność samooceny i miłość. Nawet jeśli nabywca nie utrzymuje już bliższych kontaktów z
rodzicami, wciąż mają oni znaczący wpływ na jego zachowania jako konsumenta. W krajach, w
których rodzice mieszkają wspólnie z dziećmi, wpływ ten może być decydujący.
Drugi typ rodziny — rodzina prokreacji, którą tworzą mąż/żona nabywcy i jego/jej dzieci, ma bardziej
bezpośredni wpływ na codzienne zachowania. Rodzina ta jest najważniejszą w społeczeństwie
organizacją dokonującą zakupów i stanowi obiekt wielu badań. Specjaliści ds. marketingu są
zainteresowani rolą i względnym wpływem małżonków oraz dzieci na zakup różnorodnych produktów i
usług.
Zaangażowanie poszczególnych małżonków w dokonywanie zakupu różni się znacznie w zależności
od kategorii produktu i etapu procesu nabywczego. Role nabywcze zmieniają się wraz z
przekształcaniem się stylu życia konsumentów. Prawie w każdej rodzinie na świecie robieniem
zakupów tradycyjnie zajmuje się żona. Zakupy obejmują zwłaszcza produkty żywnościowe, artykuły
gospodarstwa domowego oraz odzież. Ten obraz ulega jednak zmianie, gdyż ponad 60% kobiet w
krajach rozwiniętych podejmuje pracę poza domem. Mężowie zaś coraz chętniej zajmują się
zakupami na potrzeby rodziny. Na przykład w USA kobiety kupują obecnie ponad 45% wszystkich
samochodów, natomiast 40% wydatków na zakupy żywnościowe dokonują mężczyźni. Tego typu role
różnią się znacznie w zależności od państwa i grupy społecznej. Istotne jest zatem, by badać
specyficzne wzory na wybranych rynkach docelowych.
W przypadku kosztownych produktów i usług małżonkowie często wspólnie podejmują decyzje. Mąż
Anny Flores może odegrać rolę osoby, która wpłynie na jej decyzję zakupu aparatu fotograficznego.
Może on mieć własną opinię odnośnie do wyboru rodzaju aparatu, jak i samego faktu dokonania
takiego zakupu przez Annę. Jednocześnie, to ona będzie głównym decydującym, nabywcą i
użytkownikiem.
Członkowie grupy w różny sposób mogą wpływać na dokonywanie zakupów. Mężczyźni zwykle sami
wybierają swoją ulubioną gazetę, kobiety zaś rodzaj rajstop. Jednakże w przypadku innych produktów
grupa decyzyjna jest bardziej złożona: każda z osób może bowiem odgrywać jedną bądź więcej ról.
• Inicjator. Osoba, która jako pierwsza zasugeruje pomysł zakupienia określonego produktu bądź
usługi. To może być któryś z rodziców przyjaciół Anny, chcący zobaczyć jej zdjęcia z wakacji.
• Doradca. Osoba, której poglądy i rady oddziałują na decyzję zakupu. Może nią być przyjaciel —
entuzjasta fotografowania bądź sprzedawca.
• Decydent. Osoba, która ostatecznie podejmuje decyzję zakupu lub w jakiejś części w niej
uczestniczy (czy w ogóle kupić? co kupić? jak kupić?).
• Nabywca. Osoba dokonująca danego zakupu. Niekoniecznie jest to osoba podejmująca decyzję.
• Użytkownik. Osoba konsumująca bądź użytkująca produkt czy usługę. Gdy Anna kupi aparat
fotograficzny, zapewne inni członkowie jej rodziny również będą go używać.
Role i status
Jednostka należy do wielu grup — rodziny, klubów, organizacji. Pozycję jednostki w każdej z tych
grup można zdefiniować za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Dla swoich rodziców Anna odgrywa
rolę córki, we własnej rodzinie gra rolę żony, w firmie zaś — rolę menedżera ds. marki. Rola to
działania jednostki, jakich oczekuje od niej otoczenie. Każda z ról Anny wpłynie na niektóre z jej
zachowań nabywczych.
Każdej roli jest przypisany status odzwierciedlający ogólny szacunek nadany jej przez społeczeństwo.
Ludzie często wybierają produkty będące wyrazem ich statusu w społeczeństwie. Na przykład rola
menedżera ds. marki ma w naszym społeczeństwie wyższy status niż rola córki. Anna, jako menedżer
ds. marki, będzie kupować taki rodzaj odzieży, który odzwierciedli jej role i status.
6.3.3 Czynniki osobowe
Decyzje nabywcy podlegają również wpływom ze strony indywidualnych cech charakterystycznych,
takich jak wiek kupującego i faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia oraz
osobowość i postrzeganie samego siebie.
114
Wiek i faza cyklu życia
Rodzaj kupowanych dóbr i usług zmienia się wraz z czasem, a gustowanie w określonym rodzaju
mebli, ubrań, żywności czy formie rekreacji wiąże się często z wiekiem. Nabywanie jest ponadto
kształtowane przez cykl życia rodziny, obejmujący fazy, przez które przechodzi rodzina w miarę
dojrzewania. Rynki docelowe często definiuje się ze względu na fazę cyklu życia rodziny, a dla
każdego z nich tworzy odpowiednie produkty i plany marketingowe: młodzi (stan wolny, małżeństwo
bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni z dziećmi), w średnim wieku (stan wolny, małżeństwo
bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni bez dzieci, rozwiedzeni z dziećmi), starsi (starsze
małżeństwa, osoby starsze stanu wolnego).
Ponadto można wyróżnić psychologiczne fazy cyklu życia3. Dorośli doświadczają czasem pewnych
punktów zwrotnych czy transformacji. Tak więc Anna Flores może z żony i zadowolonego menedżera
ds. marki zmienić się w osobę niezadowoloną, poszukującą nowych dróg samorealizacji. Faktycznie,
zmiana taka mogłaby rozbudzić jej zainteresowanie fotografią. Głównymi bodźcami skłaniającymi
ludzi do fotografowania są wakacje, ceremonie podkreślające ważne życiowe momenty (śluby,
wręczenie dyplomu itp.) oraz dzieci, które pragnie się uwiecznić na zdjęciu. Specjaliści ds. marketingu
powinni przywiązywać wagę do zmieniających się zainteresowań nabywczych, które mogą się wiązać
z owymi fazami dorosłego życia.
Zawód
Wykonywany przez jednostkę zawód wpływa na rodzaj nabywanych przez nią dóbr i usług.
Pracownicy fizyczni są skłonni kupować więcej ubrań roboczych, podczas gdy pracownicy umysłowi
kupują więcej garniturów i krawatów. Należy zatem podejmować próby zidentyfikowania tych grup
zawodowych, które przejawiają ponadprzeciętne zainteresowanie danymi produktami i usługami.
Firma może się nawet wyspecjalizować w wytwarzaniu produktów pożądanych przez daną grupę
zawodową. Firmy oprogramowania komputerowego projektują zatem odmienne produkty dla
menedżerów ds. marki, księgowych, inżynierów, prawników i lekarzy.
Sytuacja ekonomiczna
Sytuacja ekonomiczna jednostki ma wpływ na dokonany przez nią wybór produktów. Jeśli Anna
Flores będzie dysponować wystarczającymi dochodami, zdolnością kredytową bądź
oszczędnościami, może się zdecydować na zakup kosztownego aparatu fotograficznego firmy
Olympus, zaopatrzonego dodatkowo w autofocus i teleobiektyw. Zajmując się dobrami wrażliwymi na
poziom dochodów (income sensitive goods), powinno się uważnie śledzić zmiany zachodzące w
dochodach, poziomie oszczędności i oprocentowaniu. Jeśli wskaźniki ekonomiczne zapowiadają
recesję, można podjąć odpowiednie kroki, by zmienić projekt, repozycjonować produkty lub zmienić
ich ceny.
Styl życia
Ludzie pochodzący z tej samej subkultury, grupy społecznej czy grupy zawodowej mogą mieć
odmienne style życia. Styl życia jest modelem życia jednostki, przejawiającym się w jej działaniach,
zainteresowaniach i opiniach. Styl życia tworzy wzór ludzkiego postępowania oraz interakcji i nie
wypływa wyłącznie z przynależności do określonej grupy społecznej lub osobowości.
Jedną z technik mierzenia stylu życia jest psychografia. Polega ona na pomiarze podstawowych
zmiennych przedstawionych w tablicy 6.2. Pierwsze trzy znane są jako kategorie AIO (Activities,
Interests, Opinions): działania, zainteresowania, opinie. Firmy badawcze rozwinęły różne klasyfikacje
stylów życia. Najczęściej stosowaną z nich jest typologia wartości i stylów życia stworzona przez
Stanford Research Institute (VALS). Oryginalna typologia VALS klasyfikuje konsumentów według
dziewięciu grup stylów życia, biorąc pod uwagę to, czy są oni skierowani do wewnątrz (np.
„poszukujący doświadczeń"); skierowani na zewnątrz („zdobywcy", „konformiści") czy też kierowani
potrzebą („aby przeżyć"). Posługując się tą klasyfikacją, pewien bank odkrył, że biznesmeni
stanowiący ich grupę docelową składali się głównie ze „zdobywców", będących indywidualistami silnie
nastawionymi na współzawodnictwo. Bank zaprojektował skuteczną kampanię reklamową ukazującą
mężczyzn biorących udział w indywidualnie uprawianych sportach, takich jak żeglarstwo, jogging i
narty wodne.
Tablica 6.2 Podstawowe zmienne stylu życia
Praca
Rodzina
O sobie samych
Wiek
Hobby
Dom
Kwestie społeczne
Wykształcenie
Życie towarzyskie
Praca
Polityka
Dochód
Wakacje
Społeczność lokalna
Gospodarka
Zawód
Rozrywki
Rekreacja
Ekonomia
Wielkość rodziny
115
Przynależność do
klubów
Społeczność lokalna
Moda
Edukacja
Sytuacja mieszkaniowa
Jedzenie
Produkty
Miejsce zamieszkania
Zakupy
Media
Przyszłość
Wielkość osiedla
Sporty
Osiągnięcia
Kultura
Faza cyklu życia
Program badania życia codziennego, prowadzony przez niemiecką firmę SINUS GmbH, wyróżnił
„społeczne środowiska" obejmujące Francję, Niemcy. Włochy i Wielką Brytanię. Studium to opisuje
strukturę społeczeństwa za pomocą pięciu grup społecznych i orientacji na wartości:
• podstawowa orientacja: tradycjonalizm — zachować;
• podstawowa orientacja: materializm — mieć,
• wartości zmienne: hedonizm — zaspokajać,
• wartości zmienne: postmaterializm — być,
• wartości zmienne: postmodernizm — mieć, być i zaspokajać.
Rozróżnia się tu dwa typy wartości: tradycyjne — kładące nacisk na ciężką pracę, oszczędność,
religijność, uczciwość, dobre wychowanie, posłuszeństwo, oraz materialne — dotyczące posiadania i
potrzeby bezpieczeństwa. Na bazie tych wartości SINUS opracował typologię środowisk społecznych
(tablica 6.3), tj. grup ludzi mających wspólny zespól wartości i przekonań dotyczących pracy, relacji
osobistych, form spędzania wolnego czasu, estetyki oraz mających podobne plany na przyszłość,
pragnienia i marzenia. Rozmiar i charakter tych środowisk różnią się w zależności od rozpatrywanych
krajów, niemniej istnieje możliwość szerokich międzynarodowych porównań.
Znajomość środowiska społecznego jednostki może dostarczyć informacji ojej życiu codziennym (np.
o czynnościach, które lubi wykonywać). Jest to pomocne w reklamie i w udoskonalaniu produktów.
Opisane badanie wykazało, że wyższe segmenty rynku mają podobną strukturę we wszystkich
czterech państwach. Zidentyfikowano również obecne w każdym kraju środowiska wyznaczające
trendy, składające się z klientów o wysokim poziomie konsumpcji i porównywalnej charakterystyce
postaw oraz zmiennych socjodemograficznych. Istotnymi wartościami dzielonymi przez wszystkich
tych konsumentów są: tolerancja, otwartość umysłu, ekstrawertyzm, nastawienie na karierę i sukces,
wykształcenie i kultura, wysoki standard życia, hedonistyczna konsumpcja dóbr luksusowych,
indywidualizm i europejskość.
Badanie na temat przewidywanych zmian w Europie (ACE — Anticipating Changes in Europę),
przeprowadzone przez paryską agencję badawczą RISC, pozwoliło prześledzić społeczne zmiany w
12 krajach europejskich, USA, Kanadzie i Japonii. Cel badań stanowiła próba zrozumienia sposobu, w
jaki zmiany społeczne wpływają na trendy rynkowe. RISC opisuje ludzi przy użyciu zmiennych
socjodemograficznych, profilu socjokulturowego, rodzajów działalności (sport, czas wolny, kultura),
zachowań wobec mediów (prasy, radia, telewizji), inklinacji politycznych i nastroju. Na podstawie tych
zmiennych RISC opracował sześć eurotypów:
1. Tradycjonalista (18% europejskiej populacji) wykazuje silny związek z kulturą, socjoekonomiczną
historią i specyficzną sytuacją własnego kraju. Jego profil socjokulturowy odzwierciedla głęboko
zakorzenione postawy typowe dla tego kraju. W konsekwencji tradycjonaliści stanowią najmniej
homogeniczną grupę występującą w badanych krajach.
2. Domator (14%) kieruje się mocnym przywiązaniem do „korzeni" i dzieciństwa. W mniejszym stopniu
niż tradycjonalistę absorbuje go bezpieczeństwo ekonomiczne. Domator odczuwa potrzebę
pozostawania w kontakcie z otoczeniem społecznym. Poszukuje ciepłych stosunków międzyludzkich i
trudno mu się pogodzić z przemocą w społeczeństwie.
3. Racjonalista (23%) ma zdolność radzenia sobie w nieprzewidywalnych i złożonych sytuacjach oraz
przejawia gotowość do podejmowania ryzyka i nowych wysiłków. Samospełnienie wiąże on raczej z
autoekspresją niż z nagrodami finansowymi. Racjonalista wierzy, że nauka i technologia pomogą
ludzkości rozwiązać napotykane przez nią wyzwania.
4. Hedonista (17%) kładzie nacisk na doświadczenia zmysłowe i emocjonalne, preferuje grupy o
strukturze niehierarchicznej, zbudowane na wzajemnym zaufaniu i samoregulacji, a nie na
przywództwie i formalnym procesie decyzyjnym.
5. Zdobywca (15%) cechuje się postawami, przekonaniami i wartościami, które leżą u podstaw
dynamiki zmiany społecznej. Zdobywca wierzy w niezależność i sam chce kształtować własne życie
oraz w pełni wykorzystywać możliwości umysłowe, fizyczne, zmysłowe i emocjonalne.
6. Prekursor (13%) preferuje niehierarchiczne struktury społeczne i przedkłada spontaniczność nad
formalne procedury. Nie widzi potrzeby udowadniania własnych umiejętności. Będąc większym
indywidualistą niż zdobywca, stanowi przykład elastycznej reakcji na gwałtowne zmiany otoczenia.
Przedstawione badania sugerują, że istnieją ogólnoeuropejskie style życia, choć — podobnie jak w
przypadku grup społecznych — większe podobieństwo występuje między lepiej sytuowanymi niż
między biednymi Europejczykami. Z tej właśnie przyczyny luksusowe marki (i ich reklamy) są często
bardziej standaryzowane i kosmopolityczne niż inne marki.
116
Klasyfikacje stylów życia nie muszą być uniwersalne. W zależności od kraju mogą się one znacząco
różnić. Na przykład, McCann-Erickson wyróżnił następujące brytyjskie style życia: awangardyści
(zainteresowani zmianą): pontyfikowie (tradycjonaliści, bardzo brytyjscy); kameleony (podążający za
tłumem); lunatycy (zadowoleni mimo braku osiągnięć). Porównajmy je z badaniami sondażowymi
prowadzonymi w Malezji, które w tym rozwijającym się kraju wyróżniły siedem kategorii: wyższe
szarże (kierujące się statusem i pragnieniem wyróżnienia się na tle społeczeństwa); ci-nie-na-swoimmiejscu (mający ambicje w stosunku do siebie i rodziny); zbuntowani luzacy (stroniący od
obowiązującego trendu); lunatycy (żyjący z dnia na dzień); nie rzucający sią w oczy (pragnący się
wtopić); fasoniarze z Kapmung (ambitni, mieszczańscy mieszkańcy wsi) oraz wiejscy tradycjonaliści
(przestrzegający tradycyjnych zasad). Agencja reklamowa D'Arcy, Masius, Benton & Bowles
wyróżniła pięć kategorii rosyjskich konsumentów: kupcy, kozacy, studenci, naczalstwo i rosyjskie
dusze. Kozacy zostali scharakteryzowani jako ambitni, niezależni i pragnący zdobyć wysoki status.
Rosyjskie dusze są bierne, boją się wyborów, są pełne nadziei. Podczas gdy typowi kozacy mogliby
prowadzić BMW, palić papierosy Dunhill i popijać likier Remy Martin, rosyjskie dusze prowadziłyby
raczej Ladę, paliły Marlboro i piły wódkę Smirnoff.
Rozważnie użyta koncepcja stylu życia może wnieść do marketingu bardzo pomocne zrozumienie
zmian wartości u konsumentów oraz wpływu tych zmian na zachowania nabywcze. Anna Flores może
wybrać w życiu rolę gospodyni domowej, kobiety sukcesu czy wolnego ducha — lub wszystkie trzy
naraz. Anna odgrywa kilka ról, a sposób, w jaki je łączy, wyraża jej styl życia. Jeśli Anna stanie się
kiedykolwiek profesjonalnym fotografem, zmieni to jej styl życia, a co za tym idzie — to, co i jak będzie
kupować.
Osobowość i samoświadomość
Osobowość każdego człowieka wpływa na jego zachowanie nabywcze. Pojecie osobowości odnosi
się do unikalnych cech psychologicznych, prowadzących do stosunkowo spójnych i niezmiennych
reakcji danej jednostki na otoczenie. Osobowość jest zwykle opisywana przy użyciu terminów związanych z takimi cechami, jak pewność siebie, dominacja, towarzyskość, niezależność, postawa
obronna, zdolność adaptacji i agresywność. Pojęcie osobowości może się okazać pożyteczne przy
analizie zachowania konsumentów, związanego z wyborem określonego produktu czy marki. Na
przykład, producenci kawy odkryli, że wielbiciele tego napoju są bardziej towarzyscy od innych. Tak
więc reklama kawy Nescafe ukazuje ludzi spotykających się przy filiżance kawy.
Kolejną koncepcją stosowaną w marketingu, a odnoszącą się do osobowości, jest pojęcie
samoświadomości (zwane również wizerunkiem własnym). Podstawową przesłanką tej koncepcji jest
uznanie, że przedmioty będące w posiadaniu człowieka budują i odzwierciedlają jego tożsamość.
Oznacza to, że „jesteśmy tym, co posiadamy". Tak wiec, by zrozumieć zachowanie konsumentów,
powinno się najpierw pojąć stosunki między samoświadomością konsumenta a posiadanymi przez
niego dobrami. Na przykład, ludzie czasem kupują książki dla podbudowania własnego wizerunku.
Powszechnie sądzi się, że ludzie kupują książki po to, by je czytać. To błąd... Kupują je dlatego, gdyż
chcą, by one coś o nich mówiły — o ich guście, wyrafinowaniu, o rozeznaniu w najnowszych
trendach. Celem zakupu danej książki jest przyłączenie siebie lub tych, którym ją ofiarowują, do
innych wyrafinowanymi posiadaczy np. kolekcji Edgara Allena Poe czy wrażliwych odbiorców
twórczości Virginii Woolf. [...] Rezultat jest taki, że można sprzedawać książki tak jak inne produkty
konsumpcyjne, stosując kuszące reklamy, błyszczące plakaty, wskazując na wyjątkowość książki,
powodzenie modnego autora i jego bestsellera. M. Magnet, Ul's Go for Growth, „Fortune", 7 March
1994, s. 70.
Anna Flores może postrzegać siebie jako osobę lubiącą rozrywkę, zabawną i aktywną. Dlatego jest
prawdopodobne, że wybierze aparat fotograficzny mający te same zalety, np. może się jej wydać
atrakcyjny Polaroid Vision SLR z autofocusem („Radość wywołuje się natychmiast").
Rzeczywistość nie jest jednak taka prosta. Co się bowiem stanie, jeśli dotychczasowy stan
samoświadomości (to, jak Anna siebie widzi) różni się od jej ideału (jaką chciałaby się widzieć) i od
postrzegania jej przez innych (jak Anna sądzi, że widzą ją inni). Którą „siebie" zadowoli, kupując
aparat? Z powodu tej niejasności sukces koncepcji samoświadomości w przewidywaniu reakcji
konsumenta na wizerunek marki jest połowiczny.
6.3.4 Czynniki psychologiczne
Na wybory nabywców wpływają także cztery ważne czynniki psychologiczne: motywacja,
postrzeganie, uczenie się, przekonania i postawy.
Motywacja
Wiemy już, że Anna Flores jest zainteresowana kupnem aparatu fotograficznego. Dlaczego? Czego
naprawdę, szuka? Jakie potrzeby próbuje zaspokoić ?
W każdym momencie życia jednostce towarzyszy wiele potrzeb. Niektóre z nich są biologiczne,
wyrastające ze stanu napięcia, takiego jak głód. pragnienie czy dyskomfort. Inne natomiast,
psychologiczne, biorą się z potrzeb) docenienia, szacunku czy przynależności. Większość z nich nie
jest na tyle silna, by w danym momencie pobudzić jednostkę do działania. Potrzeba staje się
motywem wówczas, gdy zostanie podniesiona do odpowiedniego poziomu intensywności. Motyw jest
potrzebą, która przez odpowiedni nacisk skłania jednostkę do poszukiwania satysfakcji.
Psychologowie od dawna zajmowali się teoriami ludzkiej motywacji. Dwie najbardziej popularne z nich
117
— teorie Zygmunta Freuda i Abrahama Masłowa — mają dość odmienne znaczenie dla analizy
konsumenta i marketingu.
TEORIA MOTYWACJI FREUDA.
Freud zakłada, że ludzie w większości nie są świadomi prawdziwych sił
psychologicznych kształtujących ich zachowanie. Widzi on człowieka jako jednostkę, która dorastając
tłumi wiele popędów. Popędów tych nie można wyeliminować ani poddać całkowitej kontroli, uzewnętrzniają się one w snach, przejęzyczeniach, w zachowaniu neurotycznym, psychotycznym czy
wreszcie w psychozach.
Freud sugeruje ponadto, że człowiek nie do końca rozumie motywy, które nim kierują. Jeśli Anna
Flores pragnie nabyć kosztowny aparat fotograficzny, jako motyw może podać hobby lub pracę. Na
głębszym poziomie może jednak kierować nią chęć wywarcia na innych wrażenia osoby uzdolnionej
twórczo. Na jeszcze głębszym poziomie może nią powodować chęć poczucia się znów młodą i
niezależną.
Badacze problemów motywacji zbierają szczegółowe informacje od małych liczebnie prób
konsumentów po to, by odkryć głębsze motywacje związane z ich wyborami produktów. Używają oni
nieukierunkowanych wywiadów pogłębionych i różnego rodzaju technik projekcyjnych, takich jak
skojarzenia słowne, test uzupełniania luk w zdaniu, interpretacja obrazu i odgrywanie ról, by uśpić
czujność ego.
Badania nad motywacją przyniosły sporo interesujących, a czasami dziwnych konkluzji dotyczących
tego, co ma na myśli nabywca w odniesieniu do niektórych dóbr. Na przykład pewne klasyczne
studium zakończono stwierdzeniem, że konsumenci powstrzymują się od jedzenia suszonych śliwek,
gdyż te swym pomarszczonym wyglądem przypominają im o chorobie i starości. W niektórych
przypadkach jednak nieoczekiwane wnioski oraz badania nad motywacją stanowią pożyteczne
narzędzie służące w marketingu do poszukiwania głębszego zrozumienia zachowań konsumentów.
TEORIA MOTYWACJI MASŁOWA.
Abraham Maslow usiłował wyjaśnić, dlaczego w danym momencie ludźmi
kierują takie a nie inne konkretne potrzeby8. Dlaczego jedna osoba poświęca wiele czasu i energii
bezpieczeństwu osobistemu, a druga stara się pozyskać szacunek innych? Odpowiedź Masłowa
brzmi: ludzkie potrzeby układają się hierarchicznie, od najbardziej do najmniej naglących. W
kolejności są nimi potrzeby: 1) fizjologiczne, 2) bezpieczeństwa, 3) przynależności, 4) uznania i
szacunku, 5) samourzeczywistnienia. Hierarchia potrzeb została pokazana na rysunku 6.3.
Najważniejszą potrzebę jednostka stara się zaspokoić w pierwszej kolejności. Kiedy potrzeba ta
zostanie zaspokojona, przestaje być motywem działania, a człowiek usiłuje zaspokoić kolejną z nich.
Głodujący człowiek (potrzeba 1) nie zainteresuje się zatem najnowszymi wydarzeniami na świecie
(potrzeba 5), czy tym, jak jest on postrzegany i oceniany przez innych (potrzeby 3 i 4), ani nawet tym,
czy powietrze, którym oddycha, jest czyste (potrzeba 2). Kiedy jednak każda z istotnych potrzeb
zostaje zaspokojona, wtedy w grę wchodzi kolejna, najważniejsza z pozostałych.
Hierarchia potrzeb według Masłowa nie jest uniwersalna dla wszystkich kultur. Podobnie jak
bohaterowie widowiskowych hollywoodzkich filmów kultura anglosaska ceni sobie ponad
Rynek win pokazuje, w jaki sposób różne szczeble piramidy hierarchii potrzeb mogą się uaktywniać w
tym samym czasie. Nabywcy kosztownych win poszukują szacunku do samych siebie i
samoakceptacji. Mogą to osiągnąć, pokazując swoją wiedzę na temat win przez zakup w winiarni
Chateaux Ausone rocznik 1986. Wielu innych ludzi kupowanie wina wprawia w niepokój, zwłaszcza
gdy ma to być prezent. Nabywają bowiem ten produkt, by zaspokoić potrzebę społeczną; nie są
jednak w stanie ocenić jakości nabytku. Dla bezpieczeństwa zaopatrują się więc w renomowanym
sklepie (Marks and Spencer) lub wybierają szeroko reklamowaną markę (Le Piat d'Or).
Robert L. Gluckman.A Consumer Approach toBranded Wines, „European Journal of Marketing" 1990,24,4, s. 27-46.
wszystko samorealizację i indywidualizm. Nie jest to wcale powszechne. W Japonii oraz w krajach
niemieckojęzycznych ludzi najbardziej motywuje potrzeba bezpieczeństwa osobistego i komfortu.
Francuzi, Hiszpanie, Latynosi oraz Azjaci są motywowani przez potrzeby bezpieczeństwa i
przynależności.
Jakie światło rzuca teoria Masłowa na zamiar kupna aparatu fotograficznego przez Annę Flores?
Możemy się domyślać, że Anna zaspokoiła swoje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne;
nie motywują one jej zainteresowania aparatami fotograficznymi. Zainteresowanie to może natomiast
pochodzić z silnej potrzeby zdobycia przez Annę uznania w oczach innych. Może ono również brać
się z potrzeby samorealizacji — być może Anna pragnie stać się osobą kreatywną i wyrazić siebie
poprzez fotografowania.
Postrzeganie
Ludzie mający motywacje są gotowi do działania. To, jak działa jednostka, zależy od jej percepcji
sytuacji. Dwoje ludzi o takich samych motywacjach może się zachować w tej samej sytuacji
odmiennie, gdyż postrzegają tę sytuację w różny sposób. Anna Flores może uznać szybko mówiącego sprzedawcę w sklepie fotograficznym za hałaśliwego i sztucznego, podczas gdy inny kupujący
może go ocenić jako inteligentnego i pomocnego.
Dlaczego ludzie postrzegają tę samą sytuację odmiennie ? Wszyscy czerpiemy informacje za pomocą
pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, węchu, dotyku i smaku. Jednak każdy z nas otrzymuje, porządkuje i
118
interpretuje te dane w indywidualny sposób. Postrzeganie jest więc procesem, w którym jednostka
selekcjonuje, porządkuje i interpretuje dane po to, by stworzyć sensowny obraz świata.
Ludzie mogą na różne sposoby postrzegać te same bodźce. Jest to spowodowane trzema procesami
percepcyjnymi: selektywną uwagą, selektywnym zniekształcaniem oraz selektywnym
zatrzymywaniem informacji.
SELEKTYWNA UWAGA.
Każdego dnia ludzie są wystawieni na olbrzymią ilość bodźców. Przeciętny człowiek
może być poddany działaniu ponad 1500 reklam dziennie. Oczywiście, nie jest możliwe, by jednostka
przywiązywała uwagę do wszystkich tych bodźców. Jak wykazują niektóre badania, człowiek jest w
stanie zapamiętać jedynie trzy bądź cztery. Selektywna uwaga polega na tym, że jednostka ma
tendencję do odrzucania większości informacji, z którymi ma do czynienia. Dla specjalistów ds.
marketingu oznacza to szczególnie ciężką pracę, aby przyciągnąć uwagę konsumenta. Ich przesłanie
nie trafi do większości osób, które nie tworzą rynku docelowego dla danego produktu. Co więcej,
nawet ci, którzy są grupą docelową, mogą nie zauważać przekazywanej im informacji, dopóki ta nie
zostanie wyodrębniona z morza innych reklam.
SELEKTYWNE ZNIEKSZTAŁCANIE.
Nawet zauważone bodźce nie zawsze docierają do konsumenta w
zamierzony sposób. Każda osoba dopasowuje napływające informacje do istniejącego nastawienia.
Selektywne zniekształcanie opisuje tendencję u ludzi do dostosowywania informacji do indywidualnych wyobrażeń. Anna Flores może usłyszeć od sprzedawcy wzmiankę o dobrych i złych stronach
konkurencyjnej marki aparatów fotograficznych. Ponieważ jednak ostatnio nabrała przekonania do
aparatów Nikon, Olympus czy Polaroid, to zapewne zniekształci te uwagi po to, by wywnioskować, że
to właśnie aparaty którejś z tych firm są lepsze od innych. Ludzie mają skłonność do interpretacji
informacji w taki sposób, by wesprzeć istniejące przekonania.
Istnienie zjawiska selektywnego zniekształcania oznacza, że należy zrozumieć zarówno nastawienie
konsumentów, jak i jego wpływ na interpretację reklamy oraz informacji dotyczących sprzedaży.
Cathay Pacific, linie lotnicze mające siedzib? w Hongkongu, odkryły, że mimo iż mieszkańcy Kaukazu
postrzegają Cathay jako firmę azjatycką, sami Azjaci widzą ją jako dobrze zorganizowaną i
bezpieczną, ale nie azjatycką. Wiążąc swoją przyszłość z Azją, skąd pochodzi 80% pasażerów,
Cathay pragnie zmienić poglądy klientów. Peter Sutch, prezes Cathay, tak oto wyjaśnia nowy
wizerunek firmy: „Pragnęliśmy czegoś wyglądającego po azjatycku, chcieliśmy wizerunku
świadczącego o dobrej jakości, z azjatyckim posmakiem". Obecnie linie lotnicze Cathay oferują
szeroką gamę azjatyckich posiłków, a personel włada wieloma azjatyckimi językami. Informacje
podczas lotu są podawane zarówno po japońsku, koreańsku, mandaryńsku i kantońsku, jak i w języku
angielskim.
S. Holberton, Cathay Pacific Puts Its Future in Hong Kong, „Financial Times", 3 November 1994, s. 32.
SELEKTYWNE ZAPAMIĘTYWANIE INFORMACJI.
Ludzie często zapominają wiele z tego, czego się nauczyli.
Zatrzymują te informacje, które potwierdzają ich postawy i przekonania. W wyniku selektywnego
zatrzymywania informacji jest prawdopodobne, że Anna pamięta mocne strony aparatu Nikon, a
zapomniała o mocnych stronach konkurencyjnych marek. Anna może pamiętać o zaletach Nikona,
ponieważ pojawiają się one w jej pamięci za każdym razem, gdy myśli o wyborze aparatu
fotograficznego. Z powodu istnienia zjawisk selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcania oraz
zapamiętywania informacji „przebicie się" z własnymi informacjami wymaga od specjalistów ds.
marketingu dużego wysiłku. Fakt ten wyjaśnia, dlaczego w komunikowaniu się z grupą docelową
używa się aż tyle dramatyzmu i powtórzeń. Wielu konsumentów martwi się z powodu wpływu, jaki
mogą na nich wywrzeć bez ich wiedzy hasła marketingowe, natomiast wielu specjalistów ds.
marketingu trapi się, czy ich informacje w ogóle zostaną dostrzeżone.
Uczenie się
Ludzie uczą się przez działanie. Pojęcie „uczenia się" odnosi się do zmian w zachowaniu,
wyrastających z doświadczenia. Teorie dotyczące uczenia się mówią o tym, że większość zachowań
ludzkich jest wyuczona. Uczenie się następuje przez wzajemne oddziaływanie pobudek, bodźców,
sygnałów, reakcji i wzmocnienia.
Dowiedzieliśmy się już, że Anna Flores kieruje się pobudką samorealizacji. Pobudka ta jest silnym
wewnętrznym bodźcem domagającym się działania. Stanie się motywem wówczas, gdy zostanie
skierowana ku konkretnemu obiektowi stymulującemu — w tym przypadku aparatowi fotograficznemu.
Odpowiedź Anny na pomysł zakupu aparatu jest uwarunkowana przez otaczające ją sygnały. Sygnały
są to pomniejsze bodźce, które determinują, kiedy, gdzie i jak dana jednostka reaguje. Widok aparatu
na wystawie, wieść o specjalnej sprzedaży promocyjnej oraz poparcie męża — wszystkie te sygnały
mogą wpłynąć na reakcję Anny na jej zainteresowanie zakupem aparatu fotograficznego.
Załóżmy, że Anna kupi Nikona. Jeśli doświadczenie to będzie satysfakcjonujące, prawdopodobnie
będzie ona używała aparatu coraz częściej. Jej reakcja na aparat zostanie utwierdzona. Kiedy
następnym razem Anna wybierze się po zakupy z zamiarem nabycia aparatu fotograficznego, lornetki
czy podobnego produktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że wybierze ona produkty marki
Nikon. Mówimy wówczas, że generalizuje ona swoją reakcję na podobne bodźce.
119
Odwrotnością generalizowania jest dyskryminacja. Gdy Anna ocenia lornetkę zrobioną przez
Olympusa, widzi, że ta jest lżejsza i poręczniejsza od lornetki firmy Nikon. Dyskryminacja oznacza, że
Anna nauczyła się rozpoznawać różnice w zestawie pewnych produktów i do nich właśnie może
dostosować swoją reakcję.
Zastosowana w praktyce teoria uczenia się pozwala kreować popyt na dany produkt przez powiązanie
go z silnymi pobudkami, użyciem sygnałów motywujących i dostarczeniem pozytywnego
wzmocnienia. Nowa firma może wkroczyć na rynek przez odwołanie się do tych samych pobudek i
dostarczenie podobnych sygnałów co ich konkurenci. Dzieje się tak, ponieważ nabywcy są skłonni
przenosić lojalność na podobne marki niż na odmienne (generalizacja). Nowa firma może również
zaprojektować swoją własną markę, odwołując się do innego zespołu pobudek, i zaproponować silne
zachęty do zmiany marki (dyskryminacja).
Przekonania i postawy
Przez działanie i uczenie się ludzie nabywają przekonań i postaw. Te z kolei wpływają na ich
zachowania nabywcze. Przekonanie jest wyobrażeniem, jakie jednostka ma na dany temat. Anna
Flores może być przekonana, że aparat fotograficzny Nikon robi wspaniałe zdjęcia, jest wytrzymały i
cechuje go dobra jakość. Przekonania te mogą być oparte na rzeczywistej wiedzy, opinii lub wierze i
mogą również, bądź też nie, nieść ładunek emocjonalny. Przekonanie Anny Flores o tym, że aparat
fotograficzny Nikon jest ciężki, może, choć nie musi, mieć znaczenie dla jej decyzji.
Przekonania, jakie ludzie formułują na temat konkretnych produktów i usług, stanowią w marketingu
cenną informację, ponieważ składają się na wizerunek produktu i marki oraz oddziałują na
zachowania nabywców. Jeśli pewne przekonania są mylne i wstrzymują zakup, firmy działające na
rynku będą dążyć do rozpoczęcia kampanii mającej na celu ich skorygowanie.
Ludzie przyjmują określone postawy względem religii, polityki, mody, muzyki, jedzenia i prawie każdej
innej dziedziny. Postawa opisuje stosunkowo spójne oceny, odczucia i nastawienia w stosunku do
przedmiotu lub idei. Postawy usposabiają ludzi do życzliwej bądź nieżyczliwej oceny rzeczy, zbliżania
się do nich bądź unikania ich. Tak więc Anna Flores może przejawiać postawy typu „kup najlepsze",
,Japończycy robią najlepsze produkty na świecie", „kreatywność i autoekspresja są jednymi z
najważniejszych rzeczy w życiu". Jeśli jest tak rzeczywiście, to aparat fotograficzny Nikon będzie
najlepiej pasował do istniejących postaw Anny.
Postawy ludzkie są trudne do zmiany, gdyż tworzą pewnego rodzaju wzór, a zmiana jednej z postaw
może wymagać skomplikowanego dostosowania się pozostałych. Dlatego też firmy powinny na ogół
próbować dopasować własne produkty do już istniejących postaw, aniżeli zmieniać te postawy.
Oczywiście, istnieją wyjątki, kiedy olbrzymie koszty związane z próbą zmiany postaw mogą się
opłacić. Oto przykład Hondy na rynku amerykańskim.
U schyłku lat 50. Honda wkroczyła na amerykański rynek motocykli, stając przed taką oto poważną
decyzją. Firma mogła sprzedawać motocykle własnej produkcji na wprawdzie małym, ale
ustabilizowanym już rynku, bądź też podjąć próbę powiększenia tego rynku poprzez przyciągniecie
konsumentów nowego typu. Powiększenie rozmiarów rynku byłoby dużo trudniejsze i kosztowniejsze,
ponieważ wielu ludzi przejawiało negatywne postawy wobec motocykli. Motocykliści kojarzeni byli z
ludźmi wyjętymi spod prawa, w czarnych skórzanych kurtkach, z nożami sprężynowymi. Jednak mimo
tych nieprzychylnych postaw Honda przyjęła nową drogę działania. Rozpoczęła wielką kampanię
mającą na celu umiejscowienie motocykli jako godziwej i czystej przyjemności. Hasło „najmilszych
ludzi spotkasz na Hondzie" spodobało się i wielu ludzi przyjęło nowe postawy wobec motocykli.
Jednak w latach 90. Honda znów musiała stawić czoło podobnemu problemowi. Wraz ze starzeniem
się pokolenia wyżu demograficznego rynek ponownie ograniczył się tylko do zapalonych entuzjastów
motocykli. Honda postanowiła więc po raz kolejny zmienić postawy konsumentów. Kampania pod
hasłem „przejedź się z nami" miała na celu ponowne wyeksponowanie dobrodziejstw jazdy na
motorze i pozycjonowanie jej jako dobrej, ekscytującej zabawy dla każdego.
Honda Hopes !<> Win New Riders by Emphasizing „Fun" of Cydes, „Marketing News", 28 August 1984, s. 46.
6.4 Proces decyzyjny nabywcy
Wybór dokonywany przez konsumenta jest wynikiem skomplikowanej gry czynników kulturowych,
społecznych, osobowych i psychologicznych. Chociaż na wiele z nich nie można wpływać, mogą być
one użyteczne w identyfikowaniu zainteresowanych nabywców oraz w kształtowaniu produktów oraz
bodźców, tak aby potrzeby kupujących były lepiej zaspokojone. Analiza zachowań nabywców musi
być traktowana wyjątkowo poważnie, gdyż konsumenci często odrzucają oferty, które wydają się
najlepsze. Polaroid doświadczył tego, tracąc miliony na systemie domowego kina Polarvision, Ford —
gdy zaprezentował model Edsel, RCA — wprowadzając Selecta-vision, Philips — produkując
odtwarzacz wideodysków LaserVision, Sony — taśmy DAT, Bristol — oferując rejsy samolotami
Brabazon, Britannia i Concorde.
Do tej pory omówiliśmy kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne czynniki mające wpływ na
kupującego. Przyjrzymy się teraz, w jaki sposób konsumenci podejmują decyzje zakupu. Najpierw
rozważymy typy decyzji, przed jakimi staje konsument, następnie — główne etapy procesu
decyzyjnego kupującego, w końcu zaś — procesy, dzięki którym konsument dowiaduje się o nowych
produktach i decyduje się na ich nabycie.
6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu
120
Przebieg procesu podejmowania decyzji przez konsumenta jest uzależniony od typu decyzji zakupu.
Zachowanie nabywców różni się znacznie w przypadku zakupu tubki pasty do zębów, rakiety
tenisowej, drogiego aparatu fotograficznego czy nowego samochodu. Bardziej złożone decyzje
angażują na ogół większą liczbę uczestników i wymagają większego namysłu. Poniżej przedstawiono
podział zachowań nabywców ze względu na stopień zaangażowania kupującego i istotność różnic
między markami".
6.5.1 Złożone zachowania nabywców
Konsumenci wykazują złożone zachowania, gdy zakup angażuje ich w dużym stopniu i postrzegają
znaczne różnice między markami. Dzieje się tak również wtedy, gdy produkt jest drogi, związany z
ryzykiem, nabywany nie regularnie oraz stanowi środek autoekspresji. Konsument musi się wiele dowiedzieć o danej kategorii produktów. Na przykład, osoba kupująca komputer może nie wiedzieć,
które z cech urządzenia należy brać pod uwagę, wiele bowiem z nich nic nabywcy nie mówi: „Intel
Pentium II Pro 200 MHz", „karta SVGA", „16MB Sync DRAM, 256Kb cache" lub nawet „CD-ROM o
szesnastokrotnej prędkości oraz fax/modem 33.6 BPS (możliwość rozbudowania do 56K)".
Złożone zachowania polegają więc na tym, że kupujący musi najpierw przejść przez proces uczenia
się, wyrobić sobie zdanie o produkcie, następnie przyjąć wobec niego jakąś postawę i dokonać
przemyślanego wyboru. Oferujący produkty tego typu muszą zrozumieć zachowania klientów
zbierających informacje i dokonujących porównań. Muszą oni również pomóc kupującemu w zdobyciu
wiedzy o danej klasie produktów, ich cechach, a także o istotności tych cech oraz wskazać, co oferuje
dana marka w odniesieniu do owych cech. Należy wyróżnić przymioty danej marki, np. poprzez
prezentowanie w wysoko-nakładowych czasopismach korzyści płynących z jej zakupu. Konieczne jest
także motywowanie sprzedawców i znajomych kupującego, by ci wpływali na ostateczny wybór marki
dokonany przez konsumenta. Dostrzegając ten problem, Dixons, detalista z branży artykułów
elektrycznych, stworzył sieć sklepów Link mających pomóc zdezorientowanym kupującym w
zrozumieniu multimediów i nowych technologii informacyjnych12.
6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy
Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy występują wówczas, gdy konsumenci
mocno angażują się w kosztowny, rzadki bądź ryzykowny zakup, nie dostrzegając jednocześnie
różnic między markami. Przykładowo, konsument noszący się z zamiarem kupna dywanu może
stanąć przed wysoce angażującą decyzją, ponieważ produkt ten jest kosztowny, a także stanowi
środek autoekspresji. Kupujący może ponadto uważać, że większość marek dywanów w danym
przedziale cenowym niczym się od siebie nie różni. W sytuacji, gdy postrzegane różnice między
markami są niewielkie, klienci odwiedzają sklepy, by się zorientować, w czym mogą wybierać.
Decyzję podejmują jednak stosunkowo szybko. Mogą się sugerować przede wszystkim rozsądną
ceną lub korzystnymi warunkami sprzedaży.
Po dokonaniu zakupu konsument może doświadczyć uczucia dysonansu (dyskomfortu)
pozakupowego zwłaszcza wtedy, gdy zauważy pewne wady zakupionej marki dywanów lub usłyszy
pochlebne opinie o odrzuconych wcześniej markach. By zlikwidować tego typu zjawisko, powinno się
za pomocą komunikacji posprzedażowej wspierać klienta w jego decyzji i wskazywać na fakty, które
pozwolą mu czuć się dobrze zarówno przed, jak i po wyborze marki.
6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców
Wystąpienie nawykowego zachowania nabywców jest uwarunkowane niskim stopniem
zaangażowania konsumenta oraz mało znaczącymi różnicami między markami. Przykładem może
być sól: konsumenci nie angażują się zbytnio w zakup tej kategorii produktu — idą po prostu do
sklepu i sięgają po którąś z marek. Jeśli wybierają wciąż tę samą, to wynika to raczej z nawyku niż z
silnie rozwiniętej lojalności. Konsumenci nie angażują się mocno w zakup większości tanich,
regularnie nabywanych produktów.
Klienci nie poszukują aktywnie informacji o markach, nie oceniają ich charakterystyk i nie podejmują
poważnych decyzji dotyczących zakupu produktu konkretnej marki. Zdobywanie informacji odbywa się
raczej w drodze pasywnego odbioru wiadomości płynących z telewizji czy prasy. Częste powtarzanie
reklam prowadzi raczej do znajomości marki niż do przekonania do niej. Konsumenci nie przyjmują
jasno określonych postaw wobec marki — wybierają ją dlatego, że jest im znana. Często także nie
oceniają swojego wyboru po dokonaniu zakupu.
Ponieważ w takich sytuacjach nabywcy nie są szczególnie przywiązani do żadnej z marek, aby
skłonić ich do wypróbowania produktu często używa się promocji sprzedaży i promocji cenowych.
Wyjątkowo istotne jest tu przyciągnięcie uwagi i uzyskanie odpowiedniej skuteczności dystrybucji w
miejscu sprzedaży. Reklamowanie produktów nie wywołujących silnego zaangażowania powinno się
opierać na podkreślaniu tylko kilku podstawowych punktów. Szczególnie ważne są symbole wizualne
pobudzające wyobraźnię, ponieważ mogą być łatwo zapamiętane i skojarzone z marką. Kampanie
reklamowe powinny polegać na częstym powtarzaniu krótkich przekazów. Telewizja zwykle z
większym powodzeniem niż prasa wykonuje tego typu zadanie, gdyż jest ona medium słabo
angażującym uwagę, odpowiednim dla pasywnego przyswajania informacji.
Planowanie reklamy powinno się opierać na klasycznej teorii odruchów warunkowych, w myśl której
kupujący uczą się identyfikować dany produkt przez wielokrotne przypisywanie mu tego samego
symbolu. Produkt może także zostać powiązany z jakąś osobistą sytuacją, która powoduje
zaangażowanie. Dokonała tego firma Nestle w serii reklam kawy Gold Blend. Seria składa się z
121
odcinków, utrzymanych w stylu „opery mydlanej", przedstawiających rozwijający się romantyczny
związek między sąsiadami o imionach Sharon i Tony. Sukces Nestle można przeciwstawić sytuacji na
brytyjskim rynku herbaty, na którym (mimo iż jest to narodowy napój Brytyjczyków) wciąż dominują
promocje sprzedaży.
6.5.4 Zachowanie nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności
Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności są typowe dla konsumentów
działających w sytuacji niewielkiego zaangażowania przy jednoczesnym postrzeganiu znaczących
różnic między markami. Konsumenci często wówczas zmieniają kupowane marki. Na przykład,
nabywając herbatniki, konsument może już mieć pewne przekonania na ich temat, wybrać markę bez
większego namysłu, a oceny dokonać dopiero podczas konsumpcji. Jednak następnym razem,
kierując się znudzeniem lub chęcią spróbowania czegoś innego, ten sam klient może wybrać inną
markę. Zmiana spowodowana jest tu raczej chęcią odmiany niż brakiem satysfakcji.
Strategia marketingowa tej kategorii produktów inna będzie w odniesieniu do marki wiodącej na rynku,
a inna dla marek o mniejszym w nim udziale. Lider rynkowy będzie się starał zachęcić do
nawykowych zakupów przez zdominowanie przestrzeni na półkach, ciągłą obecność towaru w
sklepach i regularne przypominanie się za pomocą reklam. Firmy walczące o udział w rynku będą
próbowały skłonić konsumentów do zachowań opartych na poszukiwaniu różnorodności przez
proponowanie niskich cen, bezpłatne próbki, sprzedaż premiowaną i reklamę wskazującą powody, dla
których warto spróbować czegoś nowego.
6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego
Większość dużych firm szczegółowo bada decyzje nabywców po to, by odpowiedzieć na pytania: co
kupują, gdzie kupują, jak i ile kupują, kiedy i dlaczego to robią. Aby dowiedzieć się, co, gdzie i w jakiej
ilości jest kupowane, można przeprowadzić badania oparte na analizie zakupów konsumenta. Jednak
zdobycie odpowiedzi na pytania „dlaczego?" w przypadku zachowań i procesów decyzyjnych
nabywców nie jest takie proste — motywy są często głęboko ukryte w świadomości konsumentów.
Przyjrzymy się teraz drodze, którą przemierza kupujący, dochodząc do decyzji zakupu. Użyjemy tu
modelu z rysunku 6.4, dzielącego ten proces na pięć etapów: uświadomienia potrzeby, poszukiwania
informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Oczywiste jest, że
proces nabywania rozpoczyna się na długo przed właściwym zakupem i rozciąga się na okres po jego
dokonaniu. Stanowi to zachętę do skupienia się na całym tym procesie, a nie tylko na decyzji zakupu.
Model zakłada, że przy każdorazowym zakupie konsument przechodzi przez wszystkie etapy. Jednak
w pewnych powtarzających się sytuacjach często omija on lub odwraca kolejność niektórych stadiów.
Kobieta kupująca tę samą co zawsze markę pasty do zębów zaraz po rozpoznaniu potrzeby
przeszłaby do dokonania zakupu, pomijając poszukiwanie informacji czy ocenę porównawczą.
Mimo występowania tego typu sytuacji używamy modelu z rysunku 6.4, gdyż pokazuje on wszystkie te
problemy, na które natrafia konsument, stając przed nową, złożoną sytuacją zakupu.
Aby zilustrować działanie tego modelu, powróćmy do przykładu Anny Flores i spróbujmy zrozumieć, w
jaki sposób zainteresowała się ona nabyciem aparatu fotograficznego i przez jakie etapy przeszła
przed dokonaniem ostatecznego wyboru.
6.6.1 Uświadomienie potrzeby
Proces nabywczy rozpoczyna się wraz z uświadomieniem potrzeby:
kupujący dostrzega problem lub potrzebę. Wyczuwa on różnicę między swoim faktycznym stanem a
pewnym stanem pożądanym. Presję może wyzwolić bodziec wewnętrzny, gdy jedna z naturalnych
ludzkich potrzeb —jedzenia, picia lub seksu — staje się na tyle nagląca, by skłonić do działania.
Dzięki poprzednim doświadczeniom konsument wie, jak poradzić sobie z tą presją: kieruje się ku
obiektom, o których wiadomo, że mogą tę potrzebę zaspokoić. Potrzeba może również zostać
wyzwolona za pomocą bodźca zewnętrznego. Anna mija piekarnię, a zapach świeżego pieczywa
rozbudza w niej głód; podziwia nowy samochód sąsiada lub ogląda w telewizji reklamę wakacji na
Karaibach. W tym etapie należy zidentyfikować czynniki i sytuacje, które z reguły doprowadzają do
uzmysłowienia potrzeby. Konieczne są badania, dzięki którym uzyska się od konsumentów informacje
o tym, jakiego typu problemy lub potrzeby napotykają, co je wywołuje i w jaki sposób prowadzą one
do nabycia konkretnego produktu. Anna mogłaby odpowiedzieć, że poczuła, iż potrzebuje aparatu
fotograficznego w momencie, gdy przyjaciele pokazali jej zdjęcia zrobione na wakacjach. Zbierając
tego typu informacje, można określić bodźce, które najczęściej wyzwalają zainteresowanie
produktem, oraz włączyć je do programów marketingowych.
6.6.2 Poszukiwanie informacji
Pobudzony uzmysłowioną potrzebą konsument może rozpocząć poszukiwanie bardziej
szczegółowych informacji. Jeśli motywacja konsumenta jest wystarczająco silna, a satysfakcjonujący
produkt znajduje się w zasięgu ręki, to jest prawdopodobne, że dokona on zakupu. Jeśli tego nie
zrobi, może po prostu zachować potrzebę, w pamięci lub rozpocząć poszukiwanie informacji pomocnych w jej zaspokojeniu.
W tym momencie konsument może przejść w stan wyostrzonej uwagi. Anna staje się bardziej
wyczulona na informacje o aparatach fotograficznych. Zwraca uwagę na reklamy, zapamiętuje nazwy
122
marek używanych przez jej przyjaciół, uważnie przysłuchuje się rozmowom o sprzęcie fotograficznym.
Anna może także przejść w stan aktywnego poszukiwania informacji, przeglądając prasę lub książki,
dzwoniąc do przyjaciół i zbierając dane różnymi innymi sposobami. Wysiłek, jaki włoży w
poszukiwania, zależy od siły motywacji, rozległości wiedzy, jaką posiadała wcześniej, łatwości
zdobywania nowych informacji, wagi, jaką przywiązuje do dodatkowych danych, i satysfakcji, jaką
osiąga szukając. Na ogół aktywność konsumenta w zdobywaniu informacji jest powiązana z typem
działań niezbędnych do podjęcia decyzji. W im większym stopniu konieczne jest rozwiązywanie
problemów, tym aktywniej jednostka poszukuje informacji.
Konsument może zdobywać informacje z wielu źródeł:
• osobistych: rodzina, przyjaciele, sąsiedzi, znajomi;
• handlowych; reklama, sprzedawcy, dealerzy, opakowania, wystawy;
• publicznych: środki przekazu, organizacje konsumenckie;
• opartych na doświadczeniu: próbowanie, oglądanie, użytkowanie produktu.
Znaczenie tych źródeł informacji zmienia się w zależności od produktu i nabywcy. Największą ilość
danych konsument otrzymuje zazwyczaj ze źródeł handlowych kontrolowanych przez specjalistów ds.
marketingu. Najbardziej efektywne są jednak z reguły źródła osobiste. Ich znaczenie jest szczególnie
duże przy wyborze usług. Źródła handlowe zazwyczaj informują kupującego, podczas gdy osobiste —
dodają produktowi wiarygodności lub go oceniają. Na przykład lekarze dowiadują się o nowych lekach
najczęściej ze źródeł handlowych, ale po oceny zwracają się do swoich kolegów.
W miarę powiększania się zasobów zdobytej informacji, konsument rozszerza swą wiedzę o
dostępnych markach i cechach użytkowych produktów. Poszukując informacji Anna dowiedziała się
wiele o istniejących markach aparatów fotograficznych. Informacje te pozwoliły jej wstępnie odrzucić
pewne z nich. Firma musi tak skomponować marketing-mix, by potencjalni klienci byli świadomi
istnienia marki i mieli odpowiednie informacje o jej cechach. Zaniedbanie tego oznacza utratę okazji
sprzedaży. Firma musi się także dowiedzieć, które z innych marek klient bierze pod uwagę. Pozwoli to
jej rozpoznać konkurencję i zaplanować działania przyciągające klientów.
Istotne jest, by zidentyfikować źródła informacji wykorzystywane przez konsumenta oraz poznać wagę
każdego z nich. Konsumentów powinno się pytać o sytuację, w której po raz pierwszy usłyszeli o
marce, czego się o niej dowiedzieli oraz jaką wagę przywiązują do różnych źródeł informacji.
6.6.3 Ocena porównawcza
Omówiliśmy już, w jaki sposób konsument czyni użytek z informacji, by ustalić zestaw marek, spośród
których dokona ostatecznego wyboru. Jak dokonuje się tego wyboru? Konieczna jest tu wiedza na
temat oceny porównawczej, tj. sposobu, w jaki konsument przetwarza informacje, zmierzając do
wyboru określonej marki. Niestety nie istnieje jeden prosty schemat używany w każdej sytuacji
zakupu; w grę wchodzi kilka różnych procesów oceny.
Przedstawiony zestaw podstawowych pojęć może nam pomóc w opisie procesu oceny dokonywanej
przez konsumenta. Po pierwsze, zakładamy, że każdy konsument próbuje zaspokoić jakąś potrzebę i
że szuka on pewnych korzyści, które może uzyskać dzięki zakupowi produktu lub usługi. Dalej,
konsument postrzega produkt jako wiązkę atrybutów w różnym stopniu zdolnych dostarczyć mu tych
korzyści i zaspokoić potrzeby. W przypadku aparatów fotograficznych atrybutami tymi są np. jakość
zdjęć, prostota obsługi, rozmiary, cena. Konsumenci różnie oceniają znaczenie poszczególnych cech,
kładąc największy nacisk na te, które wiążą się z ich potrzebami.
Po drugie, konsument przypisuje odmienne poziomy istotności różnym atrybutom. Należy przy tym
rozróżnić istotność atrybutu i jego wyeksponowanie. Atrybuty wyeksponowane to te, które wymieni
konsument, gdy się go zapyta o charakterystykę produktu. Cechy te nie muszą być wcale dla niego
najważniejsze: niektóre z nich mogą się pojawić, ponieważ konsument widział niedawno reklamę
kładącą na nie nacisk bądź gdy stanowiły one źródło problemów w przeszłości. Może to być
powodem, dla którego zajmują one w umyśle konsumenta szczególne miejsce. Mogą istnieć także
inne cechy, o których konsument zapomniał, lecz ich waga zostanie dostrzeżona, jeśli tylko zostaną
wspomniane. W praktyce powinno się wiec raczej zwracać uwagę na istotność cechy niż na jej
wyeksponowanie.
Po trzecie, jest prawdopodobne, że konsument stworzy zestaw wyobrażeń na temat tego, jak
poszczególne marki prezentują się pod względem konkretnych atrybutów. Zestaw wyobrażeń na
temat danej marki jest nazywany wizerunkiem marki. Przekonania konsumenta mogą zawierać
prawdziwe spostrzeżenia o cechach marki, oparte na własnym doświadczeniu, ale mogą także być
wynikiem selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcenia lub selektywnego zapamiętywania
informacji.
Po czwarte zakłada się, że konsument przypisuje każdemu z atrybutów funkcją użyteczności. Funkcja
użyteczności wskazuje konsumentowi, jakiej całościowej satysfakcji z produktu należy oczekiwać w
zależności od różnych stopni natężenia poszczególnych cech. Anna może oczekiwać, że jej
zadowolenie będzie tym większe, im lepsza będzie jakość zdjęć, że satysfakcja będzie pełniejsza, gdy
aparat będzie umiarkowanie ciężki w przeciwieństwie do bardzo lekkich bądź do bardzo ciężkich. Jeśli
zestawimy ze sobą natężenia cech, przy których ich użyteczność dla Anny jest najwyższa, otrzymamy
obraz idealnego aparatu. Aparat ten zostałby przez nią wybrany, gdyby był dostępny na rynku i gdyby
mogła sobie na niego pozwolić.
Po piąte, konsument przybiera pewne postawy wobec różnych marek po przeprowadzeniu procedury
oceny. Badania dowiodły, że konsumenci używają jednej lub kilku procedur oceny w zależności od
rodzaju decyzji nabywczej i typu konsumenta.
123
Wracając do przykładu Anny, załóżmy, że zawęziła ona swój wybór do czterech aparatów: Nikon
AF400, Olympus Superzoom 100, Pentax Espio Jr. i Ricoh RW1. Załóżmy także, że interesują ją
głównie cztery cechy —jakość zdjęć, łatwość obsługi, wielkość aparatu i cena. W tablicy 6.4
przedstawiono przekonania Anny na temat tego, gdzie lokują się wspomniane marki na skali tych
cech. Anna uważa, że Nikon daje zdjęcia o jakości 8 na 10-punktowej skali, łatwość użycia ocenia na
8, pożądaną przez nią średnią wielkość na 9 i bardzo rozsądną cenę na 10 punktów. W podobny
sposób Anna myśli o innych markach i o tym, jak pozycjonują się w poszczególnych kategoriach.
Specjaliści ds. marketingu chcieliby być w stanie przewidzieć, który z aparatów kupi Anna.
Oczywiście, jeśli jeden z aparatów jest najlepszy pod względem każdej z cech, to można przewidzieć,
że zostanie on wybrany. Jednak marki różnią się atrakcyjnością. Niektórzy kupujący opierają decyzje
nabywczą tylko na jednej z cech — ich wybór jest wówczas łatwy do przewidzenia. Jeśli Anna chce
przede wszystkim niskiej ceny, powinna kupić Nikona, natomiast jeśli chce mieć aparat łatwy w
obsłudze, może kupić Olympusa lub Pentaxa.
Większość kupujących bierze pod uwagę kilka cech, przypisując każdej z nich odmienną wagę.
Znając wagi, jakie Anna przyznała kolejnym atrybutom, moglibyśmy precyzyjniej przewidzieć jej
wybór. Przypuśćmy, że Anna nadaje jakości zdjęć wagę 40% ogólnej oceny, 30% przypisuje prostocie
obsługi, 20% — wielkości aparatu i 10% cenie. Aby dowiedzieć się, jaka jest postrzegana wartość
kolejnych aparatów, możemy pomnożyć wagi atrybutów przez ich punktację na skalach przekonań.
Te działania dałyby nam następujące wyniki:
Nikon = 0,4- 8 + 0,3 -8+0,2- 9 + 0,1 -10 = 8,4;
Olympus = 0,4- 8+0,3 -10 + 0,2 -7 + 0,1 -4 = 8,0;
Pentax = 0,4-8+0,3.10 + 0,2-9 + 0,1-6 = 8,6;
Ricoh = 0,4-6 + 0,3-8+ 0,2-9+ 0,1-8 = 7,4.
Przewidujemy zatem, że Anna wybierze aparat Pentax.
Omówiony model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem wartości oczekiwanej. Jest to
jeden z kilku istniejących modeli opisujących, jak konsumenci dokonują oceny porównawczej. Ocena
może być dokonana także innymi sposobami. Na przykład, Anna mogłaby zdecydować, że pod
uwagę bierze jedynie aparaty fotograficzne spełniające pewien minimalny zestaw wymagań co do
posiadanych cech. Mogłaby stwierdzić, że aparat musi posiadać obiektyw o zmiennej ogniskowej. W
takim przypadku przewidujemy, że wybierze Olympusa, ponieważ tylko on spełnia to wymaganie taki
model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem koniunktywnym. Anna mogłaby także
stwierdzić, że wybierze aparat o jakości zdjęć wyższej niż 7 lub prostocie obsługi większej niż 9 na
10-punktowej skali. W tym przypadku Nikon, Olympus i Pentax okazałyby się odpowiednie, ponieważ
spełniają przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów. Model taki nazywa się niekoniunktywnym
modelem wyboru konsumenckiego.
Sposób, w jaki konsumenci dokonują wyboru porównawczego, zależy od konkretnej osoby i danej
sytuacji zakupu. W niektórych przypadkach konsumenci dokonują uważnych kalkulacji i operacji
logicznych. Kiedy indziej ci sami konsumenci wcale nie porównują produktów bądź czynią to
pobieżnie, polegając na intuicji i kierując się impulsem. Bywa, że nabywcy podejmują decyzję
samodzielnie, bywa też, że zwracają się o radę do przyjaciół, szukają pomocy w poradnikach lub u
sprzedawców.
Konieczne jest zatem badanie sposobu, w jaki konsumenci dokonują porównań między markami. Jeśli
znany jest przebieg procesu oceniania, to możliwe jest podjęcie kroków w celu wywarcia wpływu na
decyzję kupującego. Przypuśćmy, że Anna jest teraz skłonna kupić aparat Pentax, ponieważ jest lekki
i łatwy w obsłudze. Jakich strategii mógłby użyć inny producent aparatów, np. Olympus, by wpłynąć
na ludzi takich jak Anna? Jest kilka możliwości. Olympus mógłby zmodyfikować produkowany aparat,
tak aby nowa wersja odznaczała się mniejszą ilością funkcji, była lżejsza i tańsza. Mógłby także
próbować zmienić przekonania kupujących na temat wartości podstawowych cech modelu, zwłaszcza
gdy konsumenci ich nie doceniają. Producent mógłby też próbować zmienić przekonania
konsumentów na temat firmy Pentax i innych konkurentów. Można również starać się zmodyfikować
listę atrybutów branych pod uwagę przez kupujących lub zmienić ich istotność. Olympus mógłby
głosić w reklamach, że każdy dobry aparat fotograficzny powinien mieć obiektyw o zmiennej ogniskowej, by otrzymane zdjęcia miały jakość odpowiednią dla ludzi aktywnych — takich jak Anna.
6.6.4 Decyzja zakupu
W etapie porównań konsument ocenia marki i formułuje zamiar zakupu. Ogólnie rzecz biorąc, decyzja
zakupu będzie oznaczać nabycie preferowanej marki, jednak mogą się tu włączyć dwa czynniki
zilustrowane na rysunku 6.5. Ich działanie ujawnia się między fazą zamiaru zakupu a decyzja,
zakupu. Pierwszym z czynników są postawy innych. Przykładowo, gdyby mąż Anny Flores twierdził
stanowczo, że powinna ona kupić najtańszy aparat, wtedy maleją szansę na to, że Anna kupi sprzęt
najdroższy. Mężowi mogą się podobać także cechy użytkowe aparatu Pentax, jednak może go
zniechęcać nazwa Espio Jr. (junior). Stopień, w jakim postawy innych osób będą wpływać na wybór
Anny, zależy zarówno od siły postaw innych wobec jej własnej decyzji nabywczej, jak i od jej
gotowości do spełniania ich życzeń.
Intencja zakupu może także zostać zmieniona przez nieprzewidziane czynniki sytuacyjne. Konsument
może podjąć zamiar zakupu, opierając się na takich czynnikach, jak oczekiwany przychód rodziny,
oczekiwana cena czy oczekiwane korzyści z produktu. W momencie gdy konsument jest gotów do
działania, nieprzewidziane czynniki sytuacyjne mogą zmienić jego plan. Anna może stracić pracę,
pojawi się konieczność zakupu innego produktu, bardziej potrzebnego niż aparat fotograficzny, lub
124
któryś z przyjaciół odradzi jej kupno wybranego modelu. Z tych właśnie powodów preferencje czy
nawet zamiar zakupu nie zawsze prowadzą do nabycia danej marki. Mogą one ukierunkować
zachowanie nabywców, ale nie determinują w pełni jego wyniku.
Decyzja konsumenta, by zmienić, odłożyć lub odrzucić decyzję zakupu jest w dużej części wynikiem
postrzeganego ryzyka. Wiele zakupów pociąga za sobą ryzyko, a wynikiem niepewności co do
następstw zakupu jest niepokój.
Wielkość postrzeganego ryzyka zależy od ilości przeznaczonych na zakup pieniędzy, poziomu
niepewności związanej z zakupem i od pewności siebie konsumenta. Konsument może podjąć pewne
działania, by zredukować poziom ryzyka związanego z zakupem. Działaniami takimi są np. unikanie
decyzji nabywczej, zbieranie dodatkowych informacji czy poszukiwanie znanych marek lub produktów
posiadających gwarancję. W działalności marketingowej konieczne jest zrozumienie czynników
powodujących u konsumenta poczucie ryzyka i dostarczenie mu informacji oraz wsparcia mogącego
je zredukować.
6.6.5 Zachowania pozakupowe
Zadania marketingu nie kończą się w momencie sprzedaży produktu. Interesują nas także
zachowania pozakupowe, w które konsument angażuje się po zakupie, kierowany satysfakcją lub
brakiem satysfakcji z produktu. Co powoduje, że konsument jest zadowolony lub nie ze swojego
zakupu? Odpowiedź na to pytanie zależy od relacji miedzy oczekiwaniami konsumenta a
postrzeganymi walorami produktu. Jeśli produkt nie dorównuje oczekiwaniom, konsument jest
rozczarowany; jeśli dorównuje im — konsument jest zadowolony; jeśli przerasta je — jest
zachwycony.
Konsumenci opierają swe oczekiwania na sygnałach, które otrzymują od sprzedawców, przyjaciół i z
innych źródeł informacji. Jeśli sprzedający przesadzi w opisie walorów produktu i towar nie sprosta
oczekiwaniom konsumenta — powstanie sytuacja prowadząca do niezadowolenia. Będzie ono tym
większe, im większa rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością. Wynika stąd, że
sprzedawca powinien wiernie przedstawiać walory produktu, tak aby usatysfakcjonować kupujących.
Organizacje oferujące pomoc drogową na ogół zawyżają przewidywany czas dotarcia do zepsutego
samochodu. Jeśli zapewniają, że dojadą w ciągu pół godziny, a naprawdę dotrą w ciągu 20 minut,
klient będzie zachwycony. Jeśli natomiast zjawią się w ciągu 20 minut, obiecując wcześniej tylko 10
minut oczekiwania, zadowolenie klienta zmniejszy się.
Niemal każdy z poważnych zakupów powoduje powstanie dysonansu poznawczego lub dyskomfortu
spowodowanego konfliktem posprzedażowym. Z jednej strony, konsumenci czują się
usatysfakcjonowani korzyściami, jakie daje wybrana marka, i faktem, że uniknęli wad związanych z
markami odrzuconymi. Z drugiej jednak — każdy zakup jest po części wynikiem kompromisu.
Konsument odczuwa dyskomfort, otrzymując sygnały o wadach wybranej marki i myśląc o utraconych
korzyściach związanych z odrzuconymi wcześniej produktami. Z tych powodów każdy z konsumentów
doznaje przynajmniej niewielkiego dysonansu pozakupowego w przypadku każdego zakupu.
Dlaczego tak ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany? Wynika to z faktu, że sprzedaż firmy
zależy od dwóch podstawowych grup — nowych klientów i klientów powtarzających zakup. Na ogół
przyciągnięcie nowych klientów więcej kosztuje niż utrzymanie dotychczasowych. To drugie zadanie
jest więc ważniejsze niż zdobywanie nowych. Najlepszym sposobem zachowania klientów jest
sprawienie, by byli oni zadowoleni. Zadowolony klient kupuje produkt ponownie, poleca go innym,
zwraca mniej uwagi na ofertę i reklamy konkurencji oraz nabywa pozostałe produkty tego samego
wytwórcy. Wiele firm pragnie wyjść poza spełnienie oczekiwań klienta; starają się one nawet wprawić
go w zachwyt. Zachwycony konsument z jeszcze większym prawdopodobieństwem dokona
ponownego zakupu i będzie tworzył korzystny klimat wokół firmy i produktu.
Niezadowolony klient reaguje w odmienny sposób. Podczas gdy usatysfakcjonowany opowiada o
swych dobrych wrażeniach przeciętnie trzem osobom, nieusatysfakcjonowany zdaje relację
jedenastu. Jedno z badań pokazało, że 13% ludzi, mających jakieś problemy w kontaktach z firmą,
poskarżyło się na ten fakt więcej niż 20 osobom. Jasno wynika z tego, że zła opinia rozprzestrzenia
się szybciej i ma większy zasięg niż dobra i że potrafi ona w krótkim czasie zniszczyć pozytywne
postawy konsumentów wobec firmy i jej produktów.
Dlatego rozsądne jest, by firma regularnie badała zadowolenie klientów. Nie można oczekiwać, że
zawiedzeni klienci będą sami zgłaszać swoje opinie. W rzeczywistości 96% rozczarowanych klientów
nigdy nie wspomina firmie o swoim problemie. Firmy powinny stworzyć systemy ułatwiające
przekazywanie sugestii tak, aby zachęcić klientów do składania skarg. W ten sposób można się
dowiedzieć, jak dobrze firma radzi sobie w kontaktach z klientami i w jaki sposób może poprawić tę
sytuację. Firma 3M twierdzi, że dwie trzecie pomysłów na nowe produkty miało swój początek w
analizie skarg klientów. Wysłuchać to jednak nie wszystko — firma musi także w konstruktywny
sposób odpowiadać na dochodzące do niej głosy.
Niezadowoleni konsumenci mogą próbować zmniejszyć odczuwany dysonans, podejmując któreś z
wielu możliwych działań. Anna — nabywca aparatu Pentax — może zwrócić aparat, uważniej śledzić
reklamy firmy mówiące o zaletach jej produktów lub tak prowadzić rozmowy z przyjaciółmi, by
usłyszeć, jak bardzo im się podoba nowy sprzęt. Anna może także unikać informacji o aparatach, by
przypadkiem nie dowiedzieć się o jakiejś lepszej okazji.
Firmy, poza zbieraniem skarg i odpowiadaniem na nie, mogą zaplanować dodatkowe działania
mające na celu zredukowanie dysonansu pozakupowego u klienta i utwierdzenie go w poczuciu, że
podjął właściwą decyzję. Na przykład Toyota wysyła listy lub dzwoni do nabywców swoich nowych
125
samochodów, gratulując im doskonałego wyboru. Używa także reklam przedstawiających
zadowolonych posiadaczy aut tej firmy („Doceniam to, co dla mnie zrobiliście!"). Firma zbiera również
uwagi na temat możliwych ulepszeń i publikuje listy dostępnych punktów usługowych.
Zrozumienie procesu postępowania konsumentów oraz ich potrzeb jest podstawą efektywnego
marketingu. Dowiadując się, w jaki sposób kupujący przechodzą przez etapy uświadomienia potrzeby,
poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych można
zdobyć wiele wskazówek, jak zaspokoić potrzeby konsumenta. Informacje na temat uczestników
procesu kupowania i czynników najsilniej oddziaływających na ich zachowania mogą pomóc w
stworzeniu efektywnych programów dostarczenia atrakcyjnej oferty na docelowy rynek.
6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów
Omówiliśmy już etapy, przez które przechodzi kupujący, starając się zaspokoić swoją potrzebę.
Proces ten może przebiegać szybko lub powoli, możliwa jest także zmiana kolejności niektórych
etapów. W dużej części zależy to od kupującego, rodzaju produktu i sytuacji zakupu.
W tym rozdziale przyjrzymy się, w jaki sposób kupujący podchodzą do nabywania nowych produktów.
Nowy produkt jest dobrem, usługą lub ideą, które są postrzegane przez potencjalnych klientów jako
nowe. Produkt ten może istnieć już od jakiegoś czasu, lecz nasze zainteresowanie będzie się skupiać
na sposobie, w jaki konsumenci dowiadują się o nim po raz pierwszy i podejmują decyzję, czy go
zaakceptować. Proces akceptacji definiujemy jako „proces myślowy, w ciągu którego osoba
przechodzi od otrzymania pierwszej informacji o innowacji do jej ostatecznego zaakceptowania",
natomiast akceptację — jako decyzję, w wyniku której osoba staje się stałym użytkownikiem produktu.
6.7.1 Etapy procesu akceptacji
W procesie akceptacji nowego produktu konsumenci przechodzą przez pięć kolejnych etapów.
1. Świadomość. Konsument staje się świadomy istnienia nowego produktu, lecz nie ma o nim
informacji.
2. Zainteresowanie. Konsument poszukuje informacji na temat nowego produktu.
3. Ocenianie. Konsument rozważa, czy spróbowanie nowego produktu ma sens.
4. Próbowanie. Konsument wypróbowuje produkt na niewielką skalę, by móc go dokładniej ocenić.
5. Akceptacja. Konsument decyduje się na pełne i regularne użytkowanie produktu.
Ten model postępowania sugeruje, że wprowadzający na rynek produkt powinien przemyśleć, w jaki
sposób pomóc potencjalnemu nabywcy w przejściu przez kolejne etapy. Producent wielkoekranowych
telewizorów może odkryć, że wielu konsumentów nie wychodzi poza stadium zainteresowania z
powodu niepewności i konieczności zaangażowania dużych środków. Jeżeli ci sami konsumenci będą
gotowi wypróbować taki telewizor za niewielką opłatą, producent powinien rozważyć zaoferowanie
programu próbnego użytkowania z opcją zakupu.
6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji
Ludzie różnią się znacznie stopniem gotowości do wypróbowania nowego produktu. W przypadku
każdego z typów produktów istnieją tzw. pionierzy konsumpcji i wcześni naśladowcy. Pozostałe osoby
akceptują innowacje ze znacznym opóźnieniem. Konstatacja ta doprowadziła do klasyfikacji ludzi M
kategorie użytkowników pokazane na rysunku 6.6.
Po okresie powolnego startu coraz więcej ludzi zaczyna akceptować nowy produkt. Pierwsze 2,5%
kupujących definiuje się jako pionierów (innowatorów); wcześni naśladowcy (awangardowi
użytkownicy) to następne 13,5%; wczesna większość to 34%.
Każda z grup wyróżnionych w klasyfikacji kieruje się innymi wartościami. Pionierzy to osoby
poszukujące przygód: wypróbowują nowe pomysły nawet wtedy, gdy wiąże się to z ryzykiem.
Wcześni naśladowcy kierują się potrzebą wyróżniania: są liderami opinii w swoich społecznościach i
przyjmują nowe rozwiązania wcześnie, lecz z ostrożnością. Wczesna większość jest rozważna —
chociaż raczej nie ma wśród nich liderów, to na nowości reagują chętniej i szybciej niż przeciętna
osoba. Późną, większość cechuje sceptycyzm: przekonuje się ona do innowacji, gdy już większość
ludzi jej spróbowała. I w końcu maruderzy — ograniczeni przez tradycję, podejrzliwi wobec zmian i
akceptujący ją wtedy, gdy stanie się już częścią tradycji.
Klasyfikacja ta sugeruje, że firma wprowadzająca innowację powinna badać charakterystyki grup
pionierów i wczesnych naśladowców, by móc do nich skierować swe działania marketingowe. Na
przykład, innowatorzy wśród użytkowników komputerów osobistych, jak wykazały badania, są
osobami w średnim wieku, o dochodzie i poziomie wykształcenia wyższym niż pozostali. W grupie tej
często znajdują się liderzy opinii. Są oni także bardziej racjonalni, introwertyczni i mniej udzielają się
społecznie. Ogólnie rzecz biorąc, pionierzy często są młodsi, lepiej wykształceni i lepiej zarabiający
niż osoby akceptujące nowość później lub nie akceptujące jej wcale. Cechują się otwartością wobec
nieznanych rzeczy, bardziej polegają na swych własnych wartościach i osądach, częściej też
podejmują ryzyko. Rzadziej przywiązują się do marek i chętniej wykorzystują specjalne promocje,
takie jak zniżki cen, premie czy próbki.
Wytwórcy produktów, na których zakup duży wpływ mają naciski grupy, muszą się dowiedzieć, jak
dotrzeć do liderów opinii w odpowiednich grupach odniesienia. Liderzy opinii są członkami grupy
odniesienia, którzy ze względu na wyróżniające się umiejętności, wiedzę, osobowość czy inne cechy
wywierają wpływ na innych. Można ich odnaleźć w każdej warstwie społecznej. Osoba będąca
126
liderem opinii w którejś z dziedzin, może ledwie nadążać za opiniami innych ludzi w pozostałych
dziedzinach.
Specjaliści ds. marketingu starają się poznać charakterystyczne cechy liderów opinii mogących
wpłynąć na losy produktu, zidentyfikować używane przez nich media i skierować do nich przekaz.
Zdarza się to często np. w przemyśle muzycznym, gdzie rolę liderów pełnią dyskdżokeje. W innych
przypadkach reklamy mogą symulować istnienie lidera opinii, pokazując nieformalne rozmowy jakiś
ludzi i ograniczając w ten sposób potrzebę szukania rady u innych. W jednej z reklam perfum Herrera
dla mężczyzn dwie kobiety wymieniają uwagi: „Zauważyłaś jak on pachnie?". Powód? „Używa
najwspanialszej wody kolońskiej".
Nabywając aparat fotograficzny, Anna Flores wie, że zarówno produkt, jak i jego marka będą
widoczne dla osób, z którymi się liczy. Decyzja zakupu i wybór marki mogą więc być w dużej części
wynikiem wpływu liderów opinii, takich jak przyjaciele należący do klubu fotograficznego.
6.7.3 Rola wpływu osobistego
Wpływ osobisty odgrywa wyróżniającą się rolę w procesie akceptacji nowego produktu. Wpływ
osobisty to skutek oddziaływania jednej osoby na postawę lub skłonność do dokonania zakupu u
drugiej osoby. Konsumenci zasięgają opinii innych na temat nowych produktów i marek, a opinia taka
może w znaczący sposób modyfikować zachowania nabywców.
Wpływ osobisty staje się bardziej istotny w przypadku niektórych osób i w pewnych okolicznościach.
Jest on ważniejszy na etapie oceniania w procesie akceptacji niż w innych stadiach. Późni
użytkownicy są bardziej podatni na wpływ osobisty. Staje się on istotny zwłaszcza w przypadku
zakupu związanego z ryzykiem.
6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji
Charakterystyka nowego produktu wpływa na szybkość jego akceptacji. Niektóre nowości stają się
popularne niemal natychmiast (np. wirtualne zwierzątka), podczas gdy inne bardzo powoli zyskują
akceptację (np. telewizja cyfrowa). Na powodzenie procesu akceptowania innowacji w sposób
szczególny wpływa pięć cech. Przykładowo, przyjrzyjmy się jak cechy minidysku wpływają, na
szybkość jego akceptacji:
• Relatywna przewaga: stopień, w jakim innowacja wydaje się przewyższać istniejące produkty. W
im większym stopniu minidysk jest postrzegany jako lepszy niż tradycyjna kaseta magnetofonowa, np.
przez fakt, że taśma nie może się zaplątać i nie następuje utrata jakości dźwięku w czasie użytkowania — tym szybciej zostanie on zaakceptowany.
• Zgodność: stopień, w jakim innowacja pasuje do wartości i doświadczeń potencjalnych klientów.
Minidysk w dużym stopniu pasuje do aktywnego trybu życia.
• Złożoność: stopień, w jakim innowacja jest trudna do zrozumienia lub wykorzystania. Płyty CD
spowodowały, że klienci znają już korzyści, jakie niesie cyfrowy zapis dźwięku, a więc idea ta nie jest
dla nich zbyt skomplikowana.
• Podzielność: stopień, w jakim innowacja może zostać wypróbowana na niewielką skalę. Jest to
słaby punkt minidysku. Wymaga bowiem dużej inwestycji, jeśli ma być użyty w samochodowym,
domowym lub przenośnym sprzęcie grającym. A co będzie, jeśli technologia wytwarzania zmieni się
niebawem?
• Komunikowalność: stopień, w jakim wykorzystanie innowacji można zaobserwować lub
zrelacjonować innym. Korzyści z minidysku są łatwe do zademonstrowania w przypadku sprzętu hi-fi,
ale czy są wystarczające przy użytkowaniu go w samochodzie bądź przenośnym odtwarzaczu?
Także inne cechy, poza wymienionymi, mogą wpływać na szybkość akceptacji innowacji: początkowe
i późniejsze koszty, ryzyko i niepewność, przyzwolenie społeczne, działania liderów opinii. Wszystkie
te czynniki należy zbadać i uwzględnić w procesie rozwoju nowego produktu oraz jego programu
marketingowego.
6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej
Zrozumienie zachowań konsumentów jest wystarczająco trudne dla firm działających w jednym kraju.
Jednak w przypadku firm aktywnych w wielu krajach zadanie to staje się wręcz odstraszające.
Chociaż konsumenci w różnych krajach mogą mieć ze sobą wiele wspólnego, ich wartości, postawy i
zachowania na ogól znacznie się różnią. Działając na międzynarodowych rynkach, należy zrozumieć
te różnice i dostosować do nich swoje produkty i programy marketingowe.
Czasami różnice są łatwe do pojęcia. Na przykład w Wielkiej Brytanii, gdzie większość ludzi regularnie
je rano płatki śniadaniowe, firma Kellogg skupia się w swoich wysiłkach marketingowych na
przekonaniu konsumentów, by wybrali jej markę. Jednak we Francji, gdzie preferuje się raczej
croissant i kawę lub w ogóle nie je się porannego posiłku, firma w swych reklamach po prostu
namawia do jedzenia płatków na śniadanie. Na opakowaniach tego produktu są zamieszczone
szczegółowe instrukcje, jak przyrządzić danie. W Indiach z kolei, gdzie są popularne ciężkostrawne
śniadania ze smażonymi potrawami, a 22% konsumentów w ogóle nic nie je rano, reklamy Kellogga
perswadują, by przejść na lżejszą, bardziej pożywną dietę śniadaniową.
Często się zdarza, że różnice między narodowymi rynkami są bardziej subtelne. Mogą one być
wynikiem różnic w fizycznej budowie konsumentów, a także odmienności środowisk, w których żyją.
Remington produkuje mniejsze golarki elektryczne na japoński rynek, by łatwiej mieściły się w
drobniejszych dłoniach konsumentów. Z kolei na brytyjski rynek wytwarza golarki zasilane bateriami,
127
co jest uzasadnione faktem, że nie w każdej łazience w tym kraju znajduje się gniazdko elektryczne.
Inne z różnic są wynikiem odmiennych obyczajów. Na przykład:
• kręcenie głową oznacza „nie" w większości krajów, ale w Bułgarii i Sri Lance jest to potakniecie;
• w Ameryce Południowej, południowej Europie i wielu krajach arabskich dotknięcie innej osoby jest
oznaką ciepłych uczuć i przyjaźni; w krajach Wschodu jest to natomiast poczytywane za naruszenie
prywatności;
• w Norwegii lub Malezji nietaktem jest pozostawienie czegokolwiek na talerzu w trakcie posiłku; w
Egipcie nietaktem jest nie pozostawić resztek;
• domokrążca mógłby mieć ciężkie życie we Włoszech, gdzie składanie wizyt kobiecie; która jest w
domu sama, jest uznawane za niestosowne.
Zignorowanie takich różnic w zwyczajach i zachowaniach może ściągnąć katastrofę na produkt i
program marketingowy.
Trzeba zatem zdecydować, do jakiego stopnia należy adaptować produkty i programy marketingowe,
by były przystosowane do danej kultury i potrzeb konsumentów na różnych rynkach. Z jednej strony,
dąży się do standaryzacji oferty, by uprościć wszelkie operacje i osiągnąć korzyści skali. Z drugiej
jednak strony, dostosowanie działań marketingowych do realiów danego kraju przynosi rezultaty w
postaci produktów i programów lepiej odpowiadających potrzebom lokalnych konsumentów. Kwestia
czy różnicować, czy też standaryzować marketing-mix na międzynarodowych rynkach wywołała w
ostatnich latach żywiołową dyskusję.
6.9 Podsumowanie
Przed sformułowaniem strategii marketingowej należy poznać rynki. Na rynku dóbr konsumpcyjnych
kupuje się dobra i usługi przeznaczone do osobistego użycia. Konsumenci różnią się znacząco pod
względem wieku, dochodów, wykształcenia, gustu i innych czynników. Konieczne jest zrozumienie, w
jaki sposób następuje przemiana działań marketingowych i innych bodźców na reakcję w postaci
zakupu. Na zachowanie nabywców mają wpływ ich cechy oraz proces decyzyjny. Cechy nabywcy są
uwarunkowane przez cztery czynniki: kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne.
Kultura jest najbardziej podstawową determinantą ludzkich pragnień i zachowań. W jej skład wchodzą
podstawowe wartości, spostrzeżenia, preferencje i zachowania, których jednostka uczy się od rodziny
i innych podstawowych instytucji. Śledzenie przemian kulturowych może być pomocne w tworzeniu
nowych sposobów służenia klientowi. Grupy społeczne są takimi subkulturami, których członków
otacza podobny prestiż oparty na zawodzie, dochodach, poziomie wykształcenia, zamożności i innych
zmiennych. Ludzie o odmiennych kulturowych, subkulturowych i grupowych cechach mają także
różne upodobania co do marek i produktów.
Czynniki społeczne również wpływają na zachowania nabywcy. Grupa odniesienia — rodzina,
przyjaciele, organizacje społeczne i zawodowe — w dużym stopniu oddziałuje na wybór marki i
produktu. Pozycja jednostki w każdej grupie może zostać zdefiniowana za pomocą dwóch pojęć: roli i
statusu. Nabywca wybiera produkty i marki, które odzwierciedlają jego rolę i status.
Wiek kupującego, faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i inne cechy
osobowe oraz czynniki psychologiczne także wpływają na decyzje nabywców. Młodzi konsumenci
mają potrzeby i pragnienia inne niż ludzie starsi. Potrzeby młodego małżeństwa są odmienne od
typowych potrzeb emerytów. Konsumenci o wysokich dochodach kupują w inny sposób niż ci, których
zasoby są mniejsze.
Przed przystąpieniem do tworzenia planów marketingowych firma musi zrozumieć konsumentów i
proces decyzyjny, przez który przechodzą. Wraz ze wzrastającą złożonością sytuacji zakupu
zwiększa się liczba osób zaangażowanych w zakup oraz rośnie włożony weń wysiłek. Istnieją cztery
typy zachowań związanych z decyzja, zakupu: złożone zachowania nabywców, zachowania
zmniejszające dysonans poznawczy, nawykowe zachowania nabywców, zachowania oparte na
poszukiwaniu różnorodności.
Kupując produkt nabywca przechodzi proces podejmowania decyzji składający się z: uświadomienia
potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych.
Ważnym zadaniem jest zrozumienie zachowań kupującego na każdym z tych etapów i uzyskanie
wiedzy o działających nań siłach. Pozwala to stworzyć efektywny program marketingowy dla rynku
docelowego. W odniesieniu do nowych produktów konsumenci reagują z różną intensywnością
zależnie od cech konsumenta i atrybutów produktu. Producenci starają się zainteresować swoimi
nowościami potencjalnych wczesnych użytkowników, zwłaszcza tych, którzy mają cechy liderów
opinii.
Zachowanie nabywców jest wynikiem skomplikowanej gry wszystkich kulturowych, społecznych,
osobowych i psychologicznych czynników. Chociaż na dużą część z nich nie można wpływać, mogą
być one użyteczne w identyfikowaniu i zrozumieniu konsumentów, których chce się uczynić obiektem
swych działań.
STUDIUM PRZYPADKU 6
Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki
Niemal połowa wszystkich mężczyzn na Zachodzie wstaje każdego ranka, ogląda swą zarośniętą
twarz w lustrze łazienkowym i sięga po tanią, plastykową jednorazową maszynkę do golenia.
Nieważne, czy będzie to Schick, Bic, Gillette, Wilkinson, czy cokolwiek innego — większość mężczyzn
128
uważa, że dana marka jest tak samo dobra jak każda inna. Producenci mają je stale w sprzedaży, tak
że można niemal za darmo zgarnąć cały ich tuzin.
Firmie Gillette Company nie podoba się taki sposób myślenia. Oczywiście, kobietom także zdarza się
korzystać z golarek Gillette, firma martwi się jednak o coraz większą liczbę mężczyzn korzystających
z jednorazówek. Na każdym opakowaniu wkładów do modeli Atra i Trać II firma zarabia trzy razy
więcej niż na jednorazówkach marki Good News! Odkąd jednak jednorazówki pojawiły się w 1975 r.,
ich sprzedaż wzrasta szybciej niż maszynek systemowych. Do 1988 r. przychody z ich sprzedaży
stanowiły 40% uzyskiwanych ze wszystkich produktów do golenia, a w odniesieniu do liczby
sprzedanych sztuk — ponad 50%.
Gillette: postawa obronna
Gillette dominuje w światowym przemyśle maszynek do golenia na mokro; jej udział wynosi 61%.
Drugim jest Schick (16,2%), Bić ma 9,3% udziału, reszta rynku jest w zasięgu pozostałych firm, w tym
Wilkinsona. W 1988 r. wyprodukowane przez Gillette ostrza i maszynki stanowiły 32% całkowitej
wartości sprzedaży wynoszącej 3,5 mld USD i składały się na 61% dochodu netto, który wyniósł 268
min USD.
Marka Gillette zdobyła swą dominującą pozycję na rynku dzięki znacznym inwestycjom badawczorozwojowym i starannym badaniom konsumentów. Na zlecenie firmy codziennie ok. 100 tyś.
mężczyzn dokładnie rejestruje wyniki swego golenia. Pięciuset spośród nich goli się w precyzyjsie
kontrolowanych i monitorowanych warunkach w specjalnych kabinach umieszczonych na terenie
fabryki i wyposażonych w dwustronne lustra i kamery wideo. Golący się rejestrują każde draśnięcie i
skaleczenie. W niektórych wypadkach badacze zbierają zgolony zarost, by go zważyć i pomierzyć. W
wyniku tych pomiarów badacze z Gillette wiedzą, że przeciętna męska broda zarasta w tempie 0,04
cm na dobę (14 cm rocznie) i zawiera 15,5 tyś. włosków. W ciągu przeciętnego czasu życia
mężczyzna spędza 140 dni, zdrapując z twarzy 8,4 m zarostu. Gillette korzysta nawet z mikroskopów
elektronowych do badań powierzchni nożyków oraz z miniaturowych kamer śledzących proces
golenia.
Uzbrojona w wiedzę o golących się i o goleniu firma Gillette szczyci się tym, że wybiega daleko przed
konkurencję. Gdy tylko konkurenci przyswoją sobie jakiś system golenia, Gillette wprowadza nowe
udoskonalenie. W 1971 r. Gillette wprowadził Trać II, pierwszą maszynkę do golenia wyposażoną w
dwa równoległe ostrza zamontowane w wymiennym wkładzie. W 1977 r. firma wprowadziła model
Atra, będący owocem ośmiomilionowych wydatków na badania i rozwój. Była to maszynka o dwóch
ostrzach osadzonych wahadłowo, dzięki czemu dopasowywała się podczas golenia do konturów
twarzy. W 1985 r. wylansowano maszynkę Atra Plus, w której do wkładu Atra dodano pasek
nawilżający, umożliwiający jeszcze gładsze golenie.
Mimo iż już założyciel firmy, King Gillette, rozważał na samym początku jej działalności wprowadzenie
maszynki jednorazowej, strategia marketingowa Gillette skupiła się na opracowaniu maszynki o
wymiennych wkładach osadzonych na trwałej rękojeści. Firma pracuje nad tym, by nadać ostrzom, a
zwłaszcza rękojeści, wizerunek wysokiej klasy i wyjątkowej sprawności. Promując nowe modele, w
których wkłady z ostrzami pasują tylko do niektórych maszynek, Gillette zwiększa ceny i marże zysku
wraz z każdym nowym skokiem technologicznym. Wkłady Atra nie pasują do maszynek Trać II, gdy
zatem Gillette wprowadził ten model, mężczyźni muszą kupić nową rączkę, by korzystać z ostrzy Atra.
Gillette nigdy nie zajmował się peryferiami rynku — tanimi ostrzami opatrzonymi marką sieci
handlowych. Jednorazową golarkę po raz pierwszy wprowadził Bić w 1975 r. w Europie, a następnie
po roku w Kanadzie. Uznając, że następne w kolejce będą Stany Zjednoczone, Gillette wprowadził na
rynek amerykański pierwszą maszynkę jednorazową w 1976 r. — była to niebieska plastykowa Good
News!, wykorzystująca ostrze Trać II. Mimo tej defensywnej reakcji Gillette przewidywał, że mężczyźni
będą korzystać z jednorazówek tylko w podróży lub przebieralni, gdy zapomną prawdziwej maszynki,
zapewniał, że jednorazówki nigdy nie przejmą więcej niż 7% rynku.
Marcel Bich, założyciel francuskiej firmy Bić, jest oddany idei jednorazówek. Bich doszedł do swych
pieniędzy dzięki opracowaniu dobrze znanych długopisów. Prowadzi strategię przekształcania
artykułów o znamionach statusu w zwykle towary. Produktowi często towarzyszy status dlatego, że
jest trudny do wytworzenia i musi być sprzedawany po wysokiej cenie. Jeżeli jednak producentowi
uda się wyprodukować ten produkt masowo po niskich kosztach i z niewielkim uszczerbkiem dla
funkcjonalnej jakości, status i atrakcyjność znikną. Konsumenci nie poczują się wtedy zakłopotani,
gdy zakupią nową, tańszą wersję produktu i widać będzie, że z niego korzystają. Bich firmuje swoje
produkty, odziera je z szyku, szeroko je rozprowadza i tanio sprzedaje. Jego strategia marketingowa
jest prosta: maksymalna użyteczność, minimalna cena.
Do interesów związanych z goleniem Bić podchodzi w zupełnie odmienny sposób niż Gillette. Nikt dla
niego nie bada technologii golenia wraz z całym jej otoczeniem, firma nie posiada nawet mikroskopu
elektronowego, nie wie, ile włosów zawiera przeciętna męska broda i nie dba o to. Do testowania
golenia utrzymywany jest jedynie niewielki, około stuosobowy panel. Golarka Bić ma tylko jedno
ostrze zamocowane na krótkiej, pustej wewnątrz rękojeści. Niemniej ta właśnie maszynka postawiła
Gillette przed jednym z najpoważniejszych wyzwań od czasu powstania firmy. W 1988 r. produkty Bić
osiągnęły sprzedaż wartości 52 min USD i dochód netto 9,4 min USD, zaś udział Bić w rynku
jednorazowych maszynek do golenia wyniósł 22,4%.
Dawniejsze bitwy
129
Zanim doszło do wyścigu o jednorazówki, Bić i Gillette starli się już wcześniej na froncie innych
produktów. Pierwszy raz, w latach 50., walka szła o udział w rynku długopisów. Produkty Paper Matę
wytwarzane przez Gillette nie miały jednak szans w starciu z przeznaczoną na masowy rynek reklamą
i umiejętnościami promocyjnymi firmy Bić. Obie firmy spotkały się ponownie w latach 70., tym razem
na arenie jednorazowych zapalniczek, gdzie znowu wytwarzano towary, które niegdyś były obiektami
prestiżowymi i czasami kosztownymi. Chociaż firmie Gillette z jednorazowymi zapalniczkami powiodło
się lepiej niż z długopisami, to jednak Bić zagarnął dominujący udział w rynku.
Jednak w ostatniej potyczce produkowana przez Gillette marka Good News! zdobyła 58-procentowy
udział w rynku jednorazówek. Dla Gillette to zwycięstwo ma smak słodko-gorzki. Good News!
sprzedawany jest daleko taniej niż którykolwiek ze starszych produktów Gillette. Kluczem do
konkurencji towarowej jest cena. Aby utrzymać konkurencyjność wobec golarek jednorazowych Bić i
innych firm, Gillette musi sprzedawać Good News! za cenę niższą niż cena detaliczna wkładu z
nożykiem modeli Atra lub Trać II. Wielu użytkowników Trać i Atra doszło do wniosku, że nie warto
płacić więcej za dwuostrzowe wkłady Gillette, kiedy takie samo ostrze zamocowane na plastykowej
rączce kosztuje o połowę mniej. Model Good News! nie tylko przynosi niższy dochód jednostkowy,
kosztuje też więcej, ponieważ do każdej maszynki firma musi dostarczyć zarówno wkład, jak i rączkę.
Za każdym razem, kiedy Good News! zyskuje punkt udziału w rynku, Gillette traci miliony dolarów
wartości sprzedaży i zysku z produktów Atra i Trać II.
Psychologia golenia
Bitwa między Bić a Gillette przedstawia sobą coś więcej niż tylko zwykłe zawody o to, jaki rodzaj
maszynki do golenia ludzie preferują. Symbolizuje konflikt dotyczący jednego z najtrwalszych
codziennych rytuałów. Zanim King Gillette wynalazł bezpieczną żyletkę, golenie było dla mężczyzn
nużącym, trudnym, czasochłonnym i niejednokrotnie krwawym zadaniem, którego podejmowali się
najwyżej dwa razy w tygodniu. Tylko bogaci mogli sobie pozwolić na to, by cyrulik golił ich codziennie.
Gillette opatentował bezpieczną maszynkę do golenia w 1904 r., dopiero jednak podczas I wojny
światowej produkt ten uzyskał pełną akceptację konsumentów. Gillette wpadł na znakomity pomysł,
aby siły zbrojne wręczyły każdemu żołnierzowi darmową maszynkę do golenia. W ten sposób miliony
mężczyzn właśnie osiągających wiek, w którym zaczyna się golenie, zostało przyuczonych do nawyku
codziennego, samodzielnego golenia się.
Poranny rytuał golenia się nadal zajmuje bardzo szczególne miejsce w życiu większości mężczyzn —
potwierdza ich męskość. Pierwsze golenie pozostaje obrzędem wejścia w wiek męski. Badania
psychologów przeprowadzone w Nowym Jorku wskazują, że chociaż mężczyźni skarżą się na kłopot
z goleniem, 97% z nich nie skorzystałoby z kremu, który raz na zawsze usunąłby wszelkie włosy z ich
twarzy. Gillette wprowadził kiedyś nową maszynkę do golenia, która była wytwarzana w wersjach do
silnego, średniego i słabego zarostu. Niemal nikt nie kupił maszynki do słabego zarostu, ponieważ
mężczyźni nie chcą się publicznie przyznać, że brody im słabo rosną. Jakkolwiek golenie wymaga
teraz mniejszych umiejętności i kojarzy się z mniejszym ryzykiem, niż to było dawniej, wielu mężczyzn
nadal pragnie maszynek do golenia utwierdzających ich w przekonaniu, że golenie się jest poważną
czynnością. Typowy mężczyzna uważa maszynkę do golenia za ważne, osobiste narzędzie, rodzaj
przedłużenia własnej tożsamości, podobnie jak kosztowne wieczne pióro, zapalniczkę, teczkę czy
zestaw kijów do golfa.
Gillette w defensywie
Przez ponad 80 lat sposób, w jaki Gillette postrzegał męski rynek przyborów do golenia i psychologię
golenia, był doskonały. Produkty tej firmy utrzymywały znaczny udział w rynku, wynoszący 61%, a
technologia i filozofia jej marketingu wywierały wpływ na całą branżę. Gillette z powodzeniem
utrzymała męski wizerunek i znaczenie emocjonalne maszynki do golenia oraz jej status jako
przedmiotu osobistej identyfikacji. Dzisiaj jednak miliony mężczyzn codziennie skrobią swe twarze
małymi, nieokreślonymi, beznamiętnymi kawałkami plastyku w akcie, który zdaje się być ostatecznym
zaprzeczeniem rytuału golenia. Good News! to zła nowina dla Gillette! Firma musi znaleźć sposób na
pozbycie się jednorazówek.
Pytania
1. Kto jest zaangażowany w decyzję mężczyzny o nabyciu jednorazowej maszynki do golenia i jakie
role odgrywają poszczególni uczestnicy?
2. Czy ci uczestnicy i ich role są odmienne w przypadku kupna maszynki systemowej ?
3. Jakie typy decyzyjnych zachowań nabywczych wykazują mężczyźni, gdy kupują maszynkę do
golenia?
4. Przebadaj proces podejmowania decyzji przez mężczyzn podczas zakupu maszynki do golenia na
mokro. W jaki sposób Gillette i Bić realizują odmienne strategie dotyczące tego procesu?
5. Co wyjaśnia wyróżniający się sukces firmy Bić w konkurencji z Gillette dotyczącej jednorazowych
długopisów, zapalniczek i maszynek do golenia? Dlaczego perfumy Bić poniosłyby klęskę?
6. Jaką strategię marketingową powinna przyjąć firma Gillette, by zachęcić mężczyzn do porzucenia
jednorazówek na rzecz maszynek systemowych? W jaki sposób procesy decyzyjne nabywców,
dotyczące nowych produktów, wpłyną na te zalecenia?
130
ROZDZIAŁ 7
Relacje z klientami
7.1 Wprowadzenie
Współczesne przedsiębiorstwa stawiają czoła intensywnej konkurencji, a im dalej w przyszłość, tym
będzie trudniej. W poprzednich rozdziałach dowodziliśmy, że aby odnieść sukces na dzisiejszych
bardzo konkurencyjnych rynkach, przedsiębiorstwa muszą zrezygnować z orientacji na produkt oraz
sprzedaż i przyjąć orientacją na klienta i marketing. Niniejszy rozdział zostanie poświęcony
szczegółowemu omówieniu sposobów pozyskiwania klientów przez przedsiębiorstwo i tworzenia ofert
lepszych od ofert konkurentów. Uda się to firmie, jeśli będzie realizowała marketingowe podejście do
zarządzania, pracując na rzecz wychodzenia naprzeciw klientom i zaspokajania ich potrzeb.
Na rynkach sprzedawców — charakteryzujących się brakiem towarów i praktykami
monopolistycznymi — przedsiębiorstwa nie podejmują specjalnych wysiłków, aby zadowolić klientów.
Na przykład w Europie Wschodniej miliony niezadowolonych klientów zwykło przez lata stać
godzinami w kolejkach do sklepów, żeby kupić słabej jakości ubrania, artykuły higieniczne, artykuły
gospodarstwa domowego i inne towary. Producenci i detaliści rzadko o nich dbali, nie zaprzątając
sobie głowy marketingiem.
Zupełnie inaczej dzieje się na rynkach nabywców, gdzie klienci mogą wybierać z szerokiego
wachlarza produktów i usług. Na rynkach tych, jeżeli sprzedawca nie potrafi dostarczyć im
odpowiedniej jakości produktu lub usługi, szybko ich traci na rzecz konkurentów. Poza tym to, co jest
akceptowane dzisiaj, już jutro może zostać odrzucone przez coraz lepiej wykształconych i bardziej
wymagających nabywców. Ich oczekiwania co do jakości ofert rynkowych wzrastają w wyniku działań
najlepszych producentów i detalistów. Spadek sprzedaży obserwowany w ostatnich latach w wielu
tradycyjnych branżach zachodnich — motoryzacyjnej, aparatów fotograficznych, urządzeń
mechanicznych czy elektroniki konsumpcyjnej — stanowi dowód tego, że firmy oferujące zaledwie
przeciętną jakość oferty tracą lojalność swoich konsumentów, kiedy zostaną oni zaatakowani przez
konkurentów dysponujących atrakcyjniejszymi produktami lub usługami.
7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów
Aby odnieść sukces lub choćby przetrwać na rynku, firmy muszą być zorientowane na klienta, czyli
dążyć do zapewnienia swoim klientom docelowym jak najwyższej wartości. Muszą się one nauczyć
budowania relacji z klientami, a nie tylko wytwarzania produktów. Muszą się stać biegłe w tzw.
inżynierii rynkowej, a nie tylko w inżynierii produktowej. Konflikt między tymi dwoma podejściami
ujawnił się np. w firmie Rover, gdzie za sprawą nowego dyrektora zarządzającego GEC Industries,
George'a Simpsona, zaczęto wdrażać pogląd, że klient musi lubić samochód, aby go kupił. Wcześniej
dawała się tam zauważyć, według Simpsona, „tendencja do posiadania technologii dla niej samej".
Zbyt wiele przedsiębiorstw wciąż uważa, że zdobywanie i utrzymywanie klientów to zadanie działu
marketingu lub sprzedaży. Z tego, że dział marketingu nie zrobi tego sam, zdały sobie sprawę firmy
wiodące na rynku. Choć marketing odgrywa w tym procesie kluczową rolę, to jest tylko jednym z jego
elementów. Nawet najlepszy na świecie dział marketingu nie będzie w stanie sprzedać z sukcesem
złego produktu, który nie zaspokaja potrzeb konsumentów. Prace działu marketingu przynoszą efekty
tylko w tych firmach, w których wszystkie pozostałe działy i wszyscy pracownicy współdziałają ze
sobą, dążąc do stworzenia jak najlepszego, konkurencyjnego systemu dostarczania wartości
klientom.
Przyjrzyjmy się firmie McDonald* s. Jedenaście tysięcy restauracji należących do sieci na całym
świecie jest tłumnie odwiedzanych przez nabywców nie dlatego, że kochają hamburgery. Wiele
innych restauracji robi smaczniejsze hamburgery. Ludzie nie garną się do McDonald'są tylko z
powodu oferowanego przez sieć menu. Dobrze funkcjonujący system firmy dostarcza wysokiego
standardu w obrębie czegoś, co firma nazywa QSCV — Jakość (Quality), Obsługa (Service),
Czystość (Cleanliness), Wartość (Yalue). System składa się z wielu komponentów — zarówno
wewnętrznych, jak i zewnętrznych. McDonald jest efektywny tylko wtedy, gdy jest dobrym partnerem
dla swoich pracowników, franchisobiorców, dostawców i innych współpracowników w działaniu na
rzecz dostarczania ponadprzeciętnej wartości dla klienta.
W niniejszym rozdziale przedstawimy marketingową filozofię kreowania wartości dla klienta oraz
omówimy przedsiębiorstwa zorientowane na klienta. Zajmiemy się kilkoma ważnymi kwestiami: czym
są wartość dla klienta i satysfakcja klienta, w jaki sposób firmy-Iiderzy na rynku organizują procesy
tworzenia i dostarczania klientom największej wartości i zadowolenia, jak przedsiębiorstwa mogą
jednocześnie utrzymywać swoich obecnych klientów i zdobywać nowych, a także w jaki sposób firmy
mogą stosować marketing jakości.
7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta
131
Ponad 35 lat temu Peter Drucker zauważył, że podstawowym zadaniem firmy jest „stworzyć klientów".
Nie jest to zadanie łatwe. Współcześni nabywcy mają do wyboru szeroki wachlarz produktów i marek,
cen oraz dostawców. Firma musi odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie: „W jaki sposób klienci
dokonują wyboru?".
Odpowiedź brzmi: klienci wybierają tę ofertę marketingową, którą oceniają jako najbardziej
wartościową dla siebie. Maksymalizują oni wartość w granicach kosztów poszukiwania produktu oraz
swojej ograniczonej wiedzy, mobilności i danego dochodu. Formułują własne oczekiwania co do
wartości i dążą do ich zrealizowania. Porównują rzeczywistą wartość otrzymaną w trakcie konsumpcji
określonego produktu z ową wartością oczekiwaną, a porównanie to ma zasadniczy wpływ na poziom
ich zadowolenia z danej oferty oraz decyzję ojej ponownym zakupie. Przyjrzyjmy się teraz dokładniej
koncepcjom wartości dla klienta i satysfakcji klienta.
7.3.1 Wartość dla klienta
Konsumenci kupują produkty tych firm, które według nich oferują najwyższą wartość dostarczoną
klientowi — różnicę między całkowitą wartością dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez
klienta (rysunek 7.1). Przypuśćmy, że irlandzki farmer chce kupić traktor. Może kupić zarówno traktor
firmy Massey-Ferguson, jak i tańszy produkt z Europy Wschodniej. Sprzedawcy obu producentów
przedstawiają mu swoje oferty.
Farmer ocenia obie konkurencyjne oferty i orzeka, że Massey-Ferguson daje mu większą pewność
działania, większą trwałość i lepsze parametry techniczne. Klient stwierdza też, że Massey-Ferguson
zapewnia wyższy poziom usług dodatkowych (warunków dostawy, szkolenia i napraw) oraz że
pracownicy firmy są bardziej fachowi i lepiej go obsługują, a reputacja przedsiębiorstwa jest dużo
wyższa. Farmer sumuje wartość pochodzącą ze wszystkich czterech źródeł — z produktu, obsługi,
personelu oraz wizerunku — i decyduje, że Massey-Ferguson oferuje większą całkowitą wartość dla
klienta niż traktor wschodnio europejski.
Czy w związku z tym farmer kupuje traktor Massey-Ferguson? Niekoniecznie. Przeanalizuje jeszcze
całkowity koszt ponoszony przez klienta (koszt zakupu) i porówna go z kosztem zakupu traktora
wyprodukowanego w Europie Wschodniej. Przede wszystkim porówna on ceny konkurujących
produktów. Traktor Massey-Ferguson kosztuje dużo więcej niż wschodnioeuropejski i ta wyższa cena
może zrównoważyć wyższą całkowitą wartość dla klienta. Całkowity koszt ponoszony przez klienta to
jednak nie tylko pieniężny koszt zakupu. Adam Smith zauważył już ponad dwa wieki temu, że „realna
cena każdej rzeczy to trud i kłopot związany z jej nabyciem", Całkowity koszt zawiera więc także
składniki czasu poświęconego zakupowi, zużytej energii i wysiłku psychicznego nabywcy. Farmer
oceni wielkość tych kosztów, dodaje do pieniężnego kosztu zakupu i w ten sposób uzyska obraz
całkowitego kosztu.
Porównując całkowitą wartość dla klienta z całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta, otrzyma
on całkowitą wartość dostarczoną mu przez traktor Massey-Ferguson. W ten sam sposób oceni
całkowitą wartość dostarczoną przez traktor z Europy Wschodniej i kupi ostatecznie ten produkt, w
przypadku którego dostarczona wartość będzie wyższa.
W jaki sposób przedsiębiorstwo Massey-Ferguson mogłoby skorzystać z koncepcji procesu
podejmowania decyzji zakupu przez nabywcę, aby zwiększyć szansę sprzedaży swojego traktora ?
Istnieją trzy sposoby poprawienia jego oferty. Po pierwsze, można podnieść całkowitą wartość zakupu
dla klienta, udoskonalając ofertę (poprawiając jakość produktu, podnosząc poziom obsługi lub
kwalifikacje personelu) bądź też tworząc korzystny wizerunek marki. Po drugie, można zmniejszyć
wysokość pozafinansowych kosztów zakupu ponoszonych przez nabywcę, oszczędzając jego czas,
energię lub wysiłek psychiczny. Po trzecie, można zredukować koszty pieniężne zakupu, obniżając
cenę, oferując korzystniejsze warunki sprzedaży lub — w długim okresie — obniżając koszty
eksploatacji i utrzymania traktora.
Przypuśćmy, że w Massey-Ferguson dokonano oceny wartości dla klienta i okazało się, iż nabywcy
uważają ofertę firmy za wartą 20 tyś. funtów irlandzkich. Następnie załóżmy, że koszt produkcji tego
traktora to 14 tyś. funtów irlandzkich. Oznacza to, że przynosi on potencjalnie firmie 6 tyś. funtów
irlandzkich (20000-14000) całkowitej wartości dodanej. Massey-Ferguson musi więc wycenić swój
traktor na kwotę między 14 000 a 20 000 funtów irlandzkich. Jeśli ustali cenę na poziomie niższym od
14 000 funtów, nie pokryje nią swoich kosztów. Jeśli zażąda więcej niż 20 000 funtów, cena
przekroczy całkowitą wartość dla klienta. Wysokość ustalonej ceny zadecyduje o tym, jak wiele z
całkowitej wartości dodanej zostanie dostarczone nabywcy, a ile wyniesie zarobek firmy. Jeżeli np.
cena wyniesie 16 000 funtów irlandzkich, to firma podaruje nabywcy 4000 funtów całkowitej wartości
dodanej, a dla siebie zachowa, jako zysk, 2000 funtów. Jeśli z kolei cena zostanie ustalona na
poziomie 19 000 funtów irlandzkich, to nabywca otrzyma 1000 funtów całkowitej wartości dodanej, a
5000 funtów zostanie w firmie jako jej zysk. Naturalnie im niższa cena, tym większa część wartości
oferty dostanie się nabywcy i tym chętniej klient kupi produkt firmy. Wartość dostarczona powinna być
traktowana jako zysk klienta. Załóżmy, że Massey-Ferguson chce wygrać w starciu o klienta, musi
więc oferować mu więcej wartości niż producent traktora wschodnioeuropejskiego.
Niektórzy menedżerowie ds. marketingu mogą słusznie uważać, że przedstawiony model wyboru
oferty przez nabywcę ma zbyt racjonalny charakter. Liczne są przecież sytuacje, kiedy nabywcy
wybierają oferty, nie kierując się wcale obiektywnym pomiarem wartości dostarczonej. Rozważmy
następującą sytuację.
132
Sprzedawca Massey-Fergusona przekonuje farmera, że gdy weźmie się pod uwagę korzyści
oferowane przez traktor w stosunku do jego ceny, to właśnie produkt jego firmy oferuje wyższą sumę
dostarczonej wartości. Sprzedawca wskazuje także na to, że wschodnioeuropejski traktor zużywa
więcej paliwa i wymaga częstszych napraw. Mimo wysłuchania tych argumentów farmer decyduje się
jednak kupić traktor z Europy Wschodniej.
W jaki sposób wytłumaczyć ten przejaw nieracjonalnego zachowania? Farmer może być np.
zaprzyjaźniony ze sprzedawcą traktorów wschodnioeuropejskich. Może też mieć zwyczaj kupowania
po jak najniższej cenie. Zdarza się, że nie ma on pieniędzy i dlatego wybiera tańszy
wschodnioeuropejski traktor, nawet jeżeli maszyna Massey-Fergusona jest lepsza, a koszty eksploatacji są niższe.
Oczywiście na decyzje nabywców wpływają różne czynniki i czasami dokonują oni takich wyborów,
które są zrozumiałe tylko dla nich. Mimo to schemat wartości dostarczonej klientowi ma zastosowanie
w bardzo wielu sytuacjach i niesie ważne implikacje dla firm. Nakazuje on niejako sprzedawcom
dokonanie oceny całkowitej wartości oraz całkowitego kosztu dla klienta w przypadku ich własnej i
konkurencyjnej oferty marketingowej. Jeżeli sprzedawca odkryje, że oferta konkurencyjna dostarcza
klientowi większej wartości, ma do wyboru dwie drogi. Może spróbować podnieść wartość dla klienta
przez wzmocnienie lub wzbogacenie korzyści związanych z produktem, obsługą, personelem lub
wizerunkiem jego oferty bądź też może obniżyć całkowity koszt ponoszony przez klienta np. przez
obniżenie ceny, uproszczenie procesu składania i realizacji zamówień albo zmniejszenie ryzyka
nabywcy przy zakupie przez zaoferowanie mu gwarancji.
7.3.2 Satysfakcja klienta
Konsumenci formułują oceny dotyczące wartości oferty marketingowej i na ich podstawie podejmują
swoje decyzje zakupowe. Satysfakcja klienta z zakupu zależy od relacji między dokonaną przez niego
oceną produktu a jego oczekiwaniami wobec tego produktu. W wyniku porównania ocen z oczekiwaniami klient może odczuwać różny stopień satysfakcji. Jeżeli produkt nie spełnia oczekiwań, klient jest
niezadowolony; jeżeli je spełnia — jest zadowolony; natomiast jeśli produkt przekroczy jego
oczekiwania, klient jest bardzo zadowolony.
W jaki sposób kształtują się oczekiwania nabywców? Wynikają one z wcześniejszych doświadczeń
nabywcy, opinii jego przyjaciół bądź krewnych oraz informacji i obietnic przekazywanych mu przez
sprzedawcę i jego konkurentów. Specjaliści ds. marketingu muszą bardzo uważać, aby kształtować
właściwy poziom oczekiwań wobec swojej oferty. Jeżeli będzie on zbyt niski, osoby, które zakupią
produkt, odczują satysfakcję, ale firma może mieć trudności z zachęceniem odpowiednio licznej grupy
konsumentów do zakupu. Gdy poziom oczekiwań zostanie wywindowany zbyt wysoko, nabywcy
mogą się czuć rozczarowani po zakupie produktu. Na przykład hotele Holiday Inn przeprowadziły klika
lat temu kampanię reklamową pod hasłem „Bez niespodzianek", która obiecywała gościom sieci, że
podczas wizyty u nich nie spotkają ich żadne kłopoty. W rzeczywistości gościom Holiday Inn problemy
się zdarzały, a oczekiwania wywołane kampanią reklamową spowodowały tylko wzrost ich
niezadowolenia. Kampanię wstrzymano.
Jednak niektóre z firm odnoszących największe sukcesy rynkowe starają się podnosić poziom
oczekiwań wobec swoich ofert, a następnie je spełniają. Firmy te wdrażają programy całkowitej
satysfakcji klientów. Honda np. deklaruje: „Jedną z przyczyn tego, że nasi klienci są tak zadowoleni,
jest to, iż my nie jesteśmy", a dań Technology stwierdza: „Dbamy o twój interes. Chcemy, żebyś kupił
coś od nas znowu". Firmy te mierzą wysoko, ponieważ wiedzą, że klienci, którzy są tylko zadowoleni,
łatwo mogą zmienić dostawcę, kiedy się pojawi lepsza oferta. W jednej z kategorii produktów
konsumpcyjnych 44% klientów, którzy deklarowali zadowolenie z produktu, zmieniło później markę. W
przeciwieństwie do nich klienci, którzy są bardzo zadowoleni z oferty, w znacznie mniejszym stopniu
skłaniają się do zmiany marki. Badania wykazały, że 75% nabywców Toyoty było bardzo
zadowolonych z zakupu i również 75% zadeklarowało, iż zamierza ponownie kupić samochód tej
marki. Z tego względu wysoki stopień satysfakcji klienta, a nie tylko preferencje o charakterze
racjonalnym, prowadzi do powstawania więzi emocjonalnych z produktem bądź usługą, co z kolei
wpływa na utrwalanie lojalności klienta wobec marki lub firmy.
Liderzy rynkowi badają dziś oczekiwania klientów, sposób postrzegania przez nich oferty lub firmy
oraz poziom satysfakcji klienta. Siedzą także osiągnięcia konkurencji na tym polu. Rozważmy
następującą sytuację.
Firma odnotowała, że 80% klientów twierdzi, iż są zadowoleni z jej nowego produktu. Jednocześnie
jednak produkt sprzedawał się dużo gorzej od produktu lidera rynkowego, z którym sąsiadował na
półkach sklepowych. Przeprowadzone wkrótce badania rynku wykazały, że z konkurencyjnego
produktu jest zadowolonych 90% klientów. Konsternacja zarządu firmy jeszcze wzrosła, kiedy się
okazało, że konkurent stawiał sobie za cel osiągnięcie wskaźnika 95% usatysfakcjonowanych
nabywców.
Dla firm zorientowanych na klienta satysfakcja nabywcy jest zarówno celem działania, jak i
podstawowym miernikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które osiągają wysokie wskaźniki satysfakcji
klientów, starają się, aby wybrany rynek docelowy dowiedział się o tym. W branży motoryzacyjnej
Honda Accord przez wiele lat utrzymywała pierwszą pozycję w rankingu dotyczącym stopnia
zadowolenia nabywców z posiadanego samochodu, opracowywanym przez agencję J.D. Powers.
Informując o tym fakcie w reklamach, Honda stymulowała sprzedaż tego modelu. Podobnie sukces
133
dań Technology w branży komputerów osobistych opierał się częściowo na tym, że firma zajęła
pierwszą pozycję w rankingu, a potem nagłośniła ten fakt.
Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że bardzo zadowoleni klienci są źródłem wielu korzyści dla
firmy. Są mniej wrażliwi na cenę i stają się klientami na dłuższy czas. Gdy przedsiębiorstwo wdraża
kolejne usprawnienia lub wersje danego produktu, stali klienci kupują je, a swoim znajomym polecają
firmę oraz jej ofertę.
Choć firma zorientowana na klienta poszukuje wciąż sposobów na to, aby zapewnić swoim
nabywcom jak najwięcej satysfakcji z oferty, to nie próbuje tego zadowolenia maksymalizować.
Przedsiębiorstwo zawsze może zwiększyć satysfakcję klienta, obniżając cenę produktu lub
zwiększając zakres jego obsługi, ale może to niekiedy skutkować spadkiem zysku. Większe wydatki
na podniesienie stopnia satysfakcji klientów mogłyby doprowadzić do zmniejszenia wysokości
funduszy przeznaczonych dla akcjonariuszy przedsiębiorstwa, jego własnych pracowników,
pośredników czy dostawców. Z tego względu celem marketingu jest generowanie wartości dla klienta
w sposób zyskowny. Ujmując rzecz inaczej, przedsiębiorstwo musi dostarczać klientom wysokiego
poziomu satysfakcji, ale w tym samym czasie powinno także zapewniać akceptowalny poziom
satysfakcji innym osobom związanym z firmą. Aby to osiągnąć, jest konieczne utrzymywanie
równowagi — menedżer ds. marketingu musi stale generować coraz więcej satysfakcji i wartości dla
klienta, ale jednocześnie nie może wyprzedawać przedsiębiorstwa.
7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja
Wartość dla klienta i jego satysfakcja są ważnymi składnikami przepisu na sukces przedsiębiorstwa.
Ale w jaki sposób wytworzyć i dostarczyć klientowi ową wartość? Aby odpowiedzieć na to pytanie,
zostaną teraz przedstawione koncepcje łańcucha wartości i systemu dostarczania wartości klientom.
7.4.1 Łańcuch wartości
Michael E. Porter zaproponował koncepcję łańcucha wartości jako głównego narzędzia
identyfikowania sposobów zwiększania wartości dla klienta (rysunek 11.2)2. Każda firma to zespół
działań służących projektowaniu, produkowaniu, sprzedawaniu, dostarczaniu i wspieraniu produktów
oferowanych przez nią na rynku. Łańcuch wartości oznacza podział działań przedsiębiorstwa na
dziewięć dziedzin tworzących wartość, prowadzący do identyfikacji sposobów kształtowania się
kosztów i występowania potencjalnych źródeł wyróżnienia konkurencyjnego w poszczególnych
obszarach. Dziedziny kreujące wartość dzielą się na podstawowe (jest ich pięć) i wspierające (cztery
pozostałe).
Dziedziny podstawowe działalności przedsiębiorstwa to: sprowadzanie surowców do firmy (logistyka
wejścia), przetwarzanie ich (produkcja), przekazywanie ich w formie przetworzonej na zewnątrz
(logistyka wyjścia), wprowadzanie ich na rynek (marketing i sprzedaż) oraz świadczenie związanych z
nimi usług (obsługa).
Przez długi czas firmy skupiały się na produkcie, traktując go jako podstawowe źródło wartości
dodanej, ale satysfakcja klienta zależy również od innych elementów łańcucha wartości. Dziedziny
wspierające działalność firmy mieszczą się w obrębie każdej z dziedzin podstawowych. Na przykład
taka funkcja wspierająca, jak zaopatrzenie, dostarcza różnych środków służących każdej z
podstawowych dziedzin działalności firmy — tylko część zaopatrzenia jest realizowana przez dział
zakupów. Także badania i rozwój oraz zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiają się we wszystkich
dziedzinach podstawowych. Wreszcie infrastruktura firmy, obejmująca zarządzanie ogólne,
planowanie, finanse, księgowość oraz czynności prawne, dotyczy wszystkich dziedzin podstawowych,
a także pozostałych dziedzin wspierających.
Według koncepcji łańcucha wartości firma powinna analizować koszty i efekty każdej z dziedzin
działalności tworzących wartość, poszukując w nich możliwości jej zwiększania. Powinna także, na
zasadzie benchmarkingu, szacować koszty i efekty analogicznych obszarów działań konkurentów.
Jeśli firma jest w stanie realizować określone działania lepiej od nich, są one wówczas źródłem jej
przewagi konkurencyjnej.
Sukces firmy zależy nie tylko od tego, jak dobrze pracuje każdy z jej działów, lecz także od tego, w
jaki sposób praca poszczególnych działów jest ze sobą skoordynowana. Zbyt często zdarza się, że
jeden z działów firmy stara się maksymalizować własne wyniki ze szkodą dla całego przedsiębiorstwa
i klienta. Na przykład dział finansowy może obrać sobie za cel zredukowanie liczby nie spłaconych
należności i w związku z tym drobiazgowo sprawdzać płatności klientów firmy, co sprawia, że
sprzedawcy się denerwują, a klienci czekają. Z kolei dział spedycji w przedsiębiorstwie przemysłowym
może poszukiwać oszczędności i wysyłać towary transportem kolejowym, co, podobnie jak w
poprzednim przypadku, wydłuża czas oczekiwania klientów na dostawę. W obu przedstawionych
sytuacjach pojedyncze działy firmy tworzą bariery utrudniające właściwą obsługę klientów.
Aby poradzić sobie z tym problemem, przedsiębiorstwa powinny kłaść nacisk na usprawnianie
zarządzania podstawowymi procesami firmy, z których większość wymaga zaangażowania wielu
różnych działów i współpracy między nimi. Podstawowe procesy firmy obejmują:
• proces rozwoju produktu — wszelkie działania związane z identyfikowaniem, badaniem i
tworzeniem nowych produktów;
• proces zarządzania zapasami — wszelkie działania prowadzone w zakresie tworzenia i
zarządzania zapasami surowców, półproduktów lub produktów gotowych w taki sposób, aby
utrzymywać odpowiedni poziom zapasów przy jednoczesnym unikaniu zbyt wysokich kosztów
magazynowania i zapasów;
134
• proces przyjmowania i realizacji zamówień — wszelkie działania obejmujące zbieranie zamówień,
ich realizację, wysyłkę towarów oraz przyjmowanie należności;
• proces obsługi klientów — wszelkie działania służące ułatwieniu klientowi dotarcia do odpowiednich
komórek firmy w celu uzyskania właściwej obsługi, odpowiedzi na pytania lub rozwiązania jego
problemów.
Firmy odnoszące sukcesy na rynku potrafią się wykazać odpowiednimi zdolnościami w zarządzaniu
tymi i innymi procesami wewnętrznymi. I na odwrót, doskonalenie głównych procesów firmy daje tym
przedsiębiorstwom znaczącą przewagę konkurencyjną. Na przykład jedną z głównych silnych stron
domów towarowych Marks & Spencer są duże umiejętności w sferze zarządzania zapasami i
organizacji przepływu zamówień. Kiedy poszczególne placówki tej sieci wyprzedają swoje towary,
informacje o stanie sprzedaży płyną nie tylko do centrali firmy, lecz także bezpośrednio do dostawcy
danego asortymentu, który dostarcza im dodatkowe ilości towaru niemal w takim tempie, w jakim
schodzą one z półek sklepowych.
7.4.2 System dostarczania wartości klientom
Poszukując źródeł przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą wyjść poza własny łańcuch
wartości i przyjrzeć się łańcuchom wartości swoich dostawców, dystrybutorów oraz odbiorców.
Obecnie wiele firm współdziała z pozostałymi członkami kanału marketingowego po to, by usprawnić
funkcjonowanie systemu dostarczania wartości klientom.
Przedsiębiorstwo Campbell Soup prowadzi tzw. program kwalifikowanych dostawców, a w ramach
niego ustanawia wysokie standardy obsługi dla potencjalnych dostawców i wybiera spośród nich tylko
kilku — tych, którzy są w stanie sprostać wysokim wymaganiom firmy co do jakości dostawy, ich
terminowości i ciągłego doskonalenia operacji. Po zawarciu umowy Campbell deleguje swoich
ekspertów do stałej współpracy z dostawcami w celu ciągłego podnoszenia efektywności ich
wspólnych działań.
Marks & Spencer także przydziela swoich specjalistów do pracy w siedzibach dostawców, co ma
przynosić efekty w postaci utrzymywania standardów jakościowych, poprawy szybkości oraz redukcji
kosztów dostaw do swoich miejsc sprzedaży.
Świetnie funkcjonujący system dostarczania wartości połączył producenta dżinsów, firmę LeviStrauss, z jego dostawcami i dystrybutorami. Jednym z największych odbiorców detalicznych LeviStraussa w USA jest sieć domów towarowych Sears. Każdej nocy Levi's otrzymuje szczegółowe
informacje o rozmiarach i modelach dżinsów sprzedanych poprzedniego dnia u Searsa oraz w innych
dużych punktach sprzedaży. Następnie firma zamawia drogą elektroniczną odpowiednie ilości
materiałów potrzebnych do produkcji spodni u swojego dostawcy, którym jest Milliken Company. Z
kolei Milliken składa odpowiednie zamówienie na włókno w firmie DuPont. W ten sposób partnerzy w
łańcuchu dostaw porozumiewają się na bieżąco, będąc dzięki temu w stanie produkować oraz
dostarczać precyzyjnie określone ilości potrzebnych produktów i unikając ryzyka związanego z
niepewnością prognozowania sprzedaży w dłuższym okresie. Przedstawiony sposób koordynacji
dostaw nosi nazwę systemu szybkiej reakcji. W systemie tym wielkość produkcji zależy od bieżącego
poziomu popytu, który nie musi być wymuszany przez nadmierne dostawy.
Przedsiębiorstwa, które chcą być bardziej konkurencyjne, paradoksalnie skłaniają się ku zwiększaniu
stopnia współpracy z innymi podmiotami rynku. W przeszłości firmy uważały swoich dostawców i
pośredników jedynie za źródła powstawania kosztów, a niekiedy nawet za rywali. Obecnie jest inaczej
— starają się one wybierać swoich partnerów bardzo uważnie i wypracowywać wspólnie strategie
opłacalne dla obu stron. Na współczesnym rynku coraz rzadziej mamy do czynienia z walką
konkurencyjną między dwoma przedsiębiorstwami. Ten rodzaj rywalizacji jest zastępowany
konkurencją między całymi systemami dostarczania wartości stworzonymi przez wiele firm. Jeśli więc
Levi-Straussowi udało się zbudować system dostarczania wartości wydajniejszy od podobnych
systemów Wranglera lub innych producentów dżinsów, to ma on dużo większą szansę zdobycia
dużego udziału w rynku i wysokich zysków.
Marketingu nie da się dłużej traktować jako działu sprzedaży. Dawniej uważano, że marketing jako
funkcja przedsiębiorstwa ma za zadanie jedynie formułować promocyjnie zorientowany marketingmix, bez możliwości wpływu na cechy produktu, koszty i inne elementy oferty. Współczesne podejście
do marketingu polega na łączeniu go z odpowiedzialnością za tworzenie sprawnego systemu
dostarczania wartości docelowym segmentom klientów i zarządzanie nim. Menedżerowie ds.
marketingu muszą dziś myśleć nie tylko o sprzedawaniu, lecz także o stymulowaniu rozwoju nowych
produktów, organizowaniu efektywnej współpracy z innymi działami w procesie zarządzania
procesami firmy oraz o budowaniu dobrych relacji z zewnętrznymi partnerami firmy.
7.5 Utrzymywanie klientów
Poza wzmacnianiem związków z partnerami w łańcuchu dostarczania wartości obecnie firmy muszą
także podejmować wysiłki mające na celu tworzenie i utrwalanie więzi ze swoimi nabywcami
ostatecznymi oraz zdobywanie ich lojalności wobec siebie i swojej oferty.
W przeszłości wiele firm zaniedbywało swoich klientów. Działo się tak z kilku różnych przyczyn:
• na rynku istniało niewielu dostawców i klienci nie mieli w czym wybierać,
• alternatywni dostawcy oferowali produkty i obsługę niskiej jakości,
• rynki rosły w tak szybkim tempie, że firmy nie musiały się troszczyć o pełną satysfakcję nabywców.
135
Przedsiębiorstwo traciło stu klientów na tydzień, ale jednocześnie zdobywało stu innych i było
zadowolone z osiąganego poziomu sprzedaży. Takie podejście do biznesu, określane niekiedy jako
działanie na zasadzie „dziurawego wiadra", opiera się na założeniu, że zawsze się znajdzie
odpowiednia liczba klientów, którzy zastąpią tych utraconych. Powstająca w ten sposób masowa
rotacja klientów kosztuje jednak firmę o wiele więcej niż działania na rzecz utrzymania obecnych
klientów bez pozyskiwania nowych.
7.5.1 Koszt utraconych klientów
Przedsiębiorstwa muszą uważnie śledzić kształtowanie się poziomu wskaźnika utraty swoich
dotychczasowych klientów, a następnie podejmować działania w celu zmniejszania stopnia
występowania tego zjawiska. Przede wszystkim firma musi określić ten wskaźnik i prowadzić jego
pomiar. Na przykład jeśli chodzi o czasopismo, będzie nim wskaźnik odnowienia prenumeraty, w
przypadku większości dóbr konsumpcyjnych — wskaźnik ponownych zakupów.
W drugiej kolejności należy dążyć do zidentyfikowania przyczyn ewentualnego odchodzenia klientów
od firmy i określić te, których wpływ można zmniejszyć lub wyeliminować. Niewiele da się zrobić z
klientami opuszczającymi dany obszar geograficzny lub z klientami na rynku przedsiębiorstw, którzy
zakończyli swoją działalność. Ale w przypadku gdy klienci rezygnują z zakupu oferty z powodu niskiej
jakości produktu, niezadowalającej obsługi lub zbyt wysokiej ceny, wtedy można i trzeba
interweniować. Przedsiębiorstwo powinno określić częstotliwość występowania poszczególnych
przyczyn odchodzenia klientów; z tego wynikałoby, jaki odsetek nabywców przestaje być jego
klientami z określonego powodu.
Przedsiębiorstwa mogą i powinny szacować wysokość zysków nie zrealizowanych z powodu
niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku nabywców indywidualnych oznacza to utratę tzw. wartości
czasu życia klienta. Rób Walker, dyrektor ds. jakości w Rank Xerox, tak opisuje ten problem.
W ubiegłym roku klienci zaprzestali używania 5500 sztuk kopiarek ze 140 tyś. dotąd zainstalowanych.
Gdyby Rank Xerox utrzymał wszystkich klientów przy sobie, dochody firmy mogłyby być wyższe o 5
min GBP w pierwszym roku i o ponad 19 min GBP w ciągu trzech następnych lat. „Jeżeli uwzględnimy
koszt nie wykorzystanych szans rynkowych, to wpływ utraty klientów na zysk jest ogromny" — twierdzi
R. Walker. „Oczywiście nie wszystko da się w pełni kontrolować lub odzyskać, ale oceniamy, że
jesteśmy w stanie opanować ok. 30% tego procesu. Tak więc skutki finansowe utraty
niezadowolonych klientów są naprawdę duże".
S. Holberton, In Pursuil of Repeat Business, „Financial Times", 31 May 1991, s. 14; A. Payne, F. Pennie, Relationship
Marketing: Key Issues for the Utilities Sector, .Journal of Marketing Management" 1997, No. 5, s. 465-477.
Przedsiębiorstwo musi jednocześnie kalkulować, ile będzie je kosztowało obniżenie poziomu
wskaźnika utraconych klientów. Jeżeli koszt ich utrzymania przy firmie byłby niższy niż wysokość
utraconych zysków, przedsiębiorstwo powinno zainwestować w zmniejszenie liczby odchodzących
nabywców. Odwołując się do ostatniego przykładu: jeśli firma wydałaby do 1,5 mln GBP (0,3-5 mln
GBP) na utrzymanie traconych klientów, byłoby to posunięcie opłacalne.
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów
W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klientów. Wiele rynków weszło w
fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji podnosi
koszty utrzymania klientów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może być nawet
5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny zawsze
kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozyskanie zadowolonych klientów konkurencji
wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.
Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania
nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie
transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przed
sprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą
potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie
wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego firmy
od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach
nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.
Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu--mix zorientowanego na wzrost
sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w obszarze
utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest
dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa.
7.5.3 Marketing partnerski
Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie dobrych relacji z klientami i
innymi zewnętrznymi partnerami firmy. W marketingu coraz wyraźniej odchodzi się od pojedynczych
transakcji z nabywcami na rzecz budowania długookresowych, kreujących wartość relacji i sieci
powiązań marketingowych między podmiotami rynku. Jego celem jest dostarczanie klientom firmy
wartości w długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja. Marketing partnerski
wymaga współdziałania wszystkich działów przedsiębiorstwa w wysiłkach służących jak najlepszej
136
obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych poziomach — ekonomicznym,
społecznym, technicznym i prawnym — aby osiągnąć skutek w postaci wysokiego stopnia lojalności
klientów.
Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:
• relacja podstawowa — sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działań
posprzedażowych;
• relacja reaktywna — sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z
firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony;
• relacja odpowiedzialna — sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy
produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta sugestie dotyczące
ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowolenia z zakupu, a informacje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;
• relacja proaktywna — sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z
klientem, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania produktu lub informacje o
nowych ofertach;
• relacja partnerska — przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celu poszukiwania
sposobów dostarczenia im większej wartości.
Na rysunku 7.3 potwierdzono, że typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów oraz
od wysokości marży zysku dla przedsiębiorstwa. Na przykład firmy obsługujące wielu mało
rentownych klientów będą stosowały marketing podstawowy. I tak sprzedawcy Heinekena nie będą
dzwonili do wszystkich osób pijących piwo tej marki z prośbą o opinię na jego temat. W najlepszym
przypadku można oczekiwać ze strony browaru marketingu reaktywnego, w ramach którego zostanie
uruchomiony punkt informacyjny dla klientów. Na drugim biegunie mamy firmy obsługujące niewielką
liczbę bardzo rentownych klientów, które realizują marketing partnerski. Na przykład Airbus Industries,
wytwarzający olbrzymie transportowce Airbus A34-500 i A340-600 oraz inne samoloty, będzie ściśle
współpracował z jednej strony z dostawcami komponentów do ich produkcji, z drugiej zaś — z ich
odbiorcami, czyli liniami lotniczymi, np. Lufthansa, Yirgin Atlantic, Air Canada czy tajwańskimi Era Air.
W branżach tego typu firmy są współzależne i tworzą sieć marketingową.
akie specyficzne narzędzia marketingowe mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w celu
stworzenia silniejszych związków z klientami i zapewnienia im wyższego poziomu satysfakcji z oferty?
Można mówić o trzech zasadniczych sposobach kreowania wartości dla klienta.
Pierwszy sposób polega na zapewnianiu klientom głównie korzyści finansowych. Na przykład dla
osób często podróżujących linie lotnicze oferują programy frequent-flyer, hotele zapewniają swoim
stałym klientom pokoje o wyższym standardzie, a supermarkety refundują zakupy.
P&G reklamuje bezpłatny numer telefonu, pod który mogą dzwonić klienci chcący wziąć udział w
specjalnym programie dotyczącym pasty do zębów Crest. Zainteresowani otrzymują specjalny
formularz oceny stanu swojego uzębienia, który przynoszą do stomatologa. Ten robi przegląd ich
zębów pod kątem występowania próchnicy i kamienia. Po 6 miesiącach używania pasty Crest
pacjenci ponownie składają wizytę u dentysty. Jeśli stwierdzono, że Ich stan uzębienia nie uległ
poprawie, otrzymują od firmy zwrot pieniędzy wydanych na pastę.
A.L. Stern, Courting Consumer Loyalty with the Feet-Good Bond, „New York Times", 17 January 1993, s. P10.
Poza przekonaniem klientów o wartości pasty Crest przedstawiony program promocji pomógł P&G
zbudować bazę danych zawierającą informacje na temat stomatologicznego profilu klientów. Dzięki
niej P&G mógł ożywić swoje relacje z klientami, oferując im dodatkowe produkty i usługi związane z
profilaktyką oraz leczeniem uzębienia.
Choć programy tego typu, a także innego rodzaju zachęty finansowe wpływają na kształtowanie się
preferencji klientów, to mogą one być dość łatwo kopiowane przez konkurentów i z tego powodu
niekiedy okazują się mało skuteczne w wyróżnianiu oferty firmy.
Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecznych. W tym przypadku pracownicy
firmy starają się wzmocnić więzi z klientami przez kontaktowanie się z nimi i poznawanie ich
indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie
oferowanych produktów i usług. Kluby Heinz Weightwatchers realizują tę zasadę działania w praktyce,
służąc pomocą osobom martwiącym się swoją tuszą. Stosowanie takiego podejścia można traktować
jako dokonanie przemiany nabywców w klientów:
„Nabywcy mogą pozostawać dla instytucji bezimienni, klienci nie. Nabywców obsługuje się w masie
lub w najlepszym razie jako część większego segmentu, klienci są obsługiwani w sposób
zindywidualizowany. [...] Nabywców obsługuje ktokolwiek, osoba, która jest akurat wolna; klienci są
obsługiwani [...] przez przydzielonego im specjalistę".
Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków
strukturalnych między firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz
społecznych. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać swoich
klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe służące zarządzaniu procesem
przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gospodarowaniu zapasami. Bank
inwestycyjny J.P. Morgan bezpłatnie dostarcza swoim klientom program komputerowy do oceny
137
ryzyka finansowego o nazwie RiskMetrics. Robi to z dwóch powodów. Po pierwsze, promuje w ten
sposób większą przejrzystość ryzyka i pomaga klientom w identyfikacji ich problemów. Po drugie, J.P.
Morgan ma zapewne nadzieję, że kojarzenie banku z szeroko akceptowanym benchmarkingiem
przyniesie mu długoterminowe korzyści handlowe, częściowo przez umocnienie więzi z
dotychczasowymi klientami. Poza tym oferta firmy odnosi się tu do widocznych potrzeb klientów. W
ciągu dwunastu miesięcy poprzedzających wdrożenie RiskMetrics straty z powodu niedoszacowania
ryzyka poniesione przez firmy Metallgesellschaft, Kashima Oil i inne wyniosły ok. 10 mld DEM.
Oto zasadnicze etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie.
• Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie partnerskie. Zarządzanie
partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę
tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wykazujące dużą dynamikę wzrostu lub
przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.
• Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera-opiekuna. Sprzedawca wcześniej obsługujący danego klienta powinien przejść szkolenie z zakresu
zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun
powinien odpowiadać klientowi, pasować do niego.
• Opracowanie jasnego zakresu czynności menedierów-opiekunów klienta. Dokument ten powinien
zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżeropiekun odpowiada za przebieg wszelkich kontaktów firmy z danym klientem.
• Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i długoterminowych
planów relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby
niezbędne do ich realizacji.
• Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracą menedżerów-opiekunów klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny
oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się klientami.
Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partnerstwem, zaczyna ona w takim
samym stopniu koncentrować się na swoich klientach i produktach. Jednocześnie choć wiele
przedsiębiorstw skłania się w kierunku marketingu partnerskiego, nie zawsze jest on efektywny.
Jeżeli chodzi o marketing partnerski [...] nie jest tak, że zależy ci na bliskim związku z każdym
klientem [...]. Tak naprawdę, jest zawsze paru kiepskich klientów. [Twoim zadaniem jest] identyfikacja
klientów zasługujących na specjalne traktowanie, tzn. takich, których potrzeby możesz zaspokoić w
sposób bardziej efektywny niż ktokolwiek inny.
T.E. Caruso, Kotler: Future Marketers Will Focus on Customer Data Base to Compete Globally, .Marketing News", 8 June
1992, s. 21.
Wreszcie przedsiębiorstwa muszą rozsądzić, które segmenty i którzy klienci indywidualni będą dla
nich zyskowni.
7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski
Marketing partnerski nie zawsze jest efektywny. Marketing transakcyjny, który polega na dążeniu do
zawierania pojedynczych transakcji sprzedażowych, jest efektywniejszy w sytuacjach, kiedy klienci
działają w krótkim horyzoncie czasowym lub kiedy są w stanie zmienić dostawcę przy minimalnych
nakładach inwestycyjnych. Jest tak np. na rynkach ofert standardowych, gdzie liczni dostawcy oferują
duże ilości mało zróżnicowanego produktu. Klient zamierzający dokonać zakupu, powiedzmy stali,
może wybrać jedną z wielu podobnych do siebie ofert, a przy dokonywaniu kolejnych zakupów — za
każdym razem wybierać dostawcę oferującego najlepsze warunki. Kiedy dostawca stali zadaje sobie
trud budowania długofalowych relacji z nabywcą, musi być świadom, że nie zapewni mu to
automatycznie napływu kolejnych zamówień; jego produkt, cena i inne warunki zakupu muszą być
stale konkurencyjne.
Marketing partnerski zdaje za to doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów w
długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy są wysokie. Należą do nich np.
nabywcy automatycznych systemów biurowych. Najwięksi spośród nich zazwyczaj bardzo uważnie
wybierają dostawcę i decydują się na tego, który oferuje im najnowocześniejszą technologię oraz
długoterminową obsługę serwisową wysokiej jakości. Zarówno klient, jak i dostawca angażują w
takich sytuacjach ogromne sumy oraz wiele czasu na budowanie dobrych relacji wzajemnych. Dla
klienta zwrócenie się do innego dostawcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym,
natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego
powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania
dobrze funkcjonujących relacji wzajemnych. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się
najlepiej.
Oczywiście zupełnie inny jest punkt widzenia na tę kwestię obecnego dostawcy klienta i dostawcy z
zewnątrz. Obecny dostawca próbuje utrudnić klientowi podjęcie ewentualnej decyzji o zmianie
dostawcy. Opracowuje w związku z tym np. systemy produktowe niezgodnie z produktami konkurencji
bądź instaluje u klienta własne systemy zamówień upraszczające zarządzanie zapasami i dostawami.
W efekcie staje się jego niezastąpionym partnerem. Z kolei dostawca z zewnątrz stara się o to, aby
zmiana dostawcy wydawała się klientowi łatwa i niedroga. Projektuje więc systemy produktowe
zgodne z systemami klienta, łatwe w instalacji oraz eksploatacji, oszczędne i rozwojowe.
138
Celowość stosowania marketingu transakcyjnego lub partnerskiego zależy także od rodzaju branży i
oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom obsługi i
są skłonni pozostać przy nich na długo. Inni dążą do obniżania kosztów operacji i dlatego zmieniają
dostawców, gdy tylko trafi się im tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębiorstwo może próbować
utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy jednoczesnym
ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy,
doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jednak za bardziej prawdopodobne w takiej
sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest
on raczej wart budowania relacji długoterminowej. Dopóki firma jest w stanie obniżać swoje koszty w
takim samym lub większym stopniu niż ceny, marketing transakcyjny będzie przynosił zyski.
Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzyskiwane dzięki utrzymywaniu relacji
z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania. Zgodnie z rysunkiem 11.4 niektórzy
nabywcy to tzw. śpiący giganci, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako że nie są zbyt
wymagający — także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kierowana do potężnych
handlowców, którzy zapewniają firmie duże przychody, ale są wymagający, więc koszty utrzymania
długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami
osiąganymi dzięki obsłudze zwierzątek domowych, które z kolei dostarczają niewielkie przychody, ale
wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymywanie relacji wzajemnych. Być może w stosunku
do nich bardziej opłacalne byłoby podejście transakcyjne.
Najtrudniejsza w obsłudze grupa klientów to przestępcy, którzy pozwalają na uzyskanie niezbyt
wysokich przychodów, a są przy tym wymagający. Co można z nimi począć? Jedna z opcji to
skierowanie ich zainteresowania na produkty łatwiejsze w obsłudze lub mniej skomplikowane. System
„płacisz, kiedy rozmawiasz" firmy Vodaphone realizuje to wskazanie przez oferowanie mniej
zamożnym klientom umów na rozmowy telefoniczne opłacone z góry. Jeżeli tego rodzaju działania
spowodują odejście tych małodochodowych klientów od firmy, to trudno. Tak naprawdę na ich
przejściu do konkurencji firma może tylko zyskać.
7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta
W ostatecznym rozrachunku marketing to sztuka zdobywania i utrzymywania dochodowych klientów.
Przedsiębiorstwa nierzadko odkrywają, że 20-40% klientów nie przynosi im zysków. Co więcej, wiele
firm stwierdza, iż ich najbardziej zyskowni klienci to wcale nie klienci najwięksi, tylko średniej
wielkości. Najwięksi klienci wymagają bowiem większego zakresu obsługi, otrzymują największe
rabaty itp., co obniża ich zyskowność. Z kolei mali klienci nie korzystają z rabatów i otrzymują węższy
zakres obsługi, ale niewielkie rozmiary i stosunkowo wysokie koszty zawieranych z nimi transakcji
ograniczają ich dochodowość. Natomiast klienci średniej wielkości, płacący zwykle ceny zbliżone do
maksymalnych i otrzymujący spory zakres obsługi, są najbardziej dochodowi. Prawidłowość ta jest
przyczyną rosnącego zainteresowania rynkiem średnich nabywców wśród firm, które wcześniej
koncentrowały się wyłącznie na dużych klientach.
Firma nie powinna zdobywać i zadowalać każdego klienta. Jeżeli np. klienci sieci moteli Courtyard
(tańsza oferta Marriotta) domagaliby się usług na poziomie hoteli macierzystej marki, powinni się
spotkać z odmową. Upodobnienie poziomu usług oferowanych pod oboma szyldami doprowadziłoby
do zaburzenia klarownych pozycji rynkowych jednego i drugiego systemu. Na podobnej zasadzie linie
lotnicze oferują klasę turystyczną i biznesową, a np. Visa ma specjalną bogatą ofertę usług dla
posiadaczy tzw. złotych kart.
Niektóre organizacje [...] próbują robić wszystko, co zasugeruje im klient [...]. Choć klienci mają często
dobre pomysły, to czasem wymuszają też posunięcia nie do zaakceptowania lub niedochodowe.
139
Przypadkowe i ślepe uleganie ich żądaniom to coś zupełnie innego niż orientacja rynkowa w
zarządzaniu firmą, czyli konsekwentny wybór grupy klientów do obsługi oraz dopasowanie do nich
odpowiedniej kombinacji korzyści i ceny.
M.J. Lanning, L.W. Philips, Strategy Shifts Up a Gear, „Marketing" 1991, October, s. 9.
Co sprawia, że klient staje się dla firmy dochodowy? Przede wszystkim zdefiniujmy klienta
dochodowego jako osobę, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo, które dostarczają firmie
przychody przewyższające w określonym czasie i o akceptowalną wielkość koszty ponoszone na jego
pozyskanie, realizację sprzedaży i obsługę. Należy zauważyć, że przedstawiona definicja mówi o
osiąganych przychodach i ponoszonych kosztach w ciągu całego cyklu życia klienta, a nie o zyskach
z pojedynczej transakcji. Przedstawiamy ekstremalne przykłady dotyczące pojęcia wartości czasu
życia klienta.
Stew Leonard, który prowadzi wysokodochodowy supermarket, twierdzi, że widzi 50 tyś. USD
uciekających z jego sklepu za każdym razem, kiedy dostrzega zdegustowanego klienta. Dlaczego?
Ponieważ przeciętny klient wydaje u niego ok. 100 USD tygodniowo, robi zakupy przez 50 tygodni w
roku i przychodzi tu przez około 10 lat. Jeśli więc niezadowolony klient odejdzie do innego
supermarketu, to Stew Leonard rzeczywiście straci w długim okresie średnio ok. 50 tyś. USD
przychodów. Strata może się okazać przy tym znacznie większa, kiedy ów klient podzieli się swoimi
niedobrymi doświadczeniami z innymi osobami i sprawi, że oni także przestaną tu kupować.
Tom Peters, znany autor wielu książek z dziedziny zarządzania, prowadzi interes, który wymaga
wydawania ok. 1500 USD miesięcznie na przesyłki Federal Express. Jego firma wydaje tę kwotę
przez 12 miesięcy w roku, a ma zamiar działać przynajmniej przez następne 10 lat. Z prostego
obliczenia wynika, że Tom Peters wyda w tym czasie ponad 180 tyś. USD na usługi Federal Express.
Jeśli marża zysku Federal Express wynosi 10%, to czas życia firmy Petersa przyniesie jej 18 tyś. USD
zysku. Federal Express ryzykuje utratę całego tego zysku, jeśli jej klient będzie przez nią źle
obsługiwany lub jeśli konkurent zaproponuje lepszą ofertę.
Niewiele firm aktywnie mierzy wartość swoich indywidualnych klientów i ich dochodowość. Na
przykład banki twierdzą, że jest to trudne, ponieważ klienci korzystają z rozmaitych usług, a transakcje
są rejestrowane przez różne departamenty. Jednak te spośród nich, które zdołały takiego pomiaru
dokonać, były bardzo zaskoczone liczbą niedochodowych klientów. Niektóre odnotowały bowiem
stratę finansową w przypadku ponad 45% swoich klientów detalicznych. W świetle tego nie dziwi
więc, że obecnie wiele banków pobiera opłaty za usługi, które dotąd były świadczone bezpłatnie.
7.6 Wdrażanie marketingu jakości
Satysfakcja klienta oraz zyskowność firmy są ściśle związane z jakością oferowanego przez nią
produktu i usług dodatkowych. Wyższy poziom jakości owocuje większą satysfakcją klienta, stanowiąc
jednocześnie uzasadnienie wyższej ceny produktu, a nierzadko prowadząc także do niższych
kosztów. Dlatego programy poprawy jakości zazwyczaj zwiększają dochodowość firm. Badania
dotyczące wpływu strategii marketingowych na zysk pokazują wyraźne zależności między jakością
produktu a dochodowością firm w Europie i w Ameryce Północnej (rysunek 7.5).
Zadanie podwyższania jakości produktu i poziomu obsługi powinno być głównym priorytetem
przedsiębiorstwa. Wiele japońskich firm odniosło wielkie sukcesy na całym świecie właśnie dzięki
wyjątkowej jakości swoich produktów.
Większość klientów nie będzie dłużej tolerować niskiej, a nawet przeciętnej jakości ofert. Firmy nie
mają już właściwie wyboru — jeśli chcą pozostać w grze rynkowej i osiągać zyski, muszą podjąć trud
zarządzania jakością. Jak twierdzi prezes General Electric, John F. Welch, Jr., „jakość to nasz
najlepszy sposób na pozyskanie lojalności klienta, nasza najsilniejsza obrona przed konkurentami
zagranicznymi oraz jedyna możliwa ścieżka umożliwiająca wzrost i przychody".
Jakość można definiować na wiele różnych sposobów, np. jako „sprawność użytkową", „dostosowanie
do wymagań" czy „brak odchyleń" [od przyjętego standardu — przyp. tłum.]. Amerykańskie
Stowarzyszenie Kontroli Jakości definiuje jakość jako zespół cech dobra lub usługi wpływających na
ich zdolność do zaspokajania znanych lub domyślnych potrzeb nabywców. Definicja ta jest
jednoznacznie zorientowana na klienta. Wskazuje, że firma kreuje jakość wtedy, gdy dobro lub usługa
zaspokajają potrzeby, wymagania i oczekiwania klienta. Przedsiębiorstwo, które przez długi czas
zaspokaja potrzeby większości swoich klientów, można nazwać firmą jakości.
Jest ważne, aby rozgraniczyć tzw. jakość działania od tzw. jakości dostosowania.
Jakość działania odnosi się do poziomu, na którym produkt spełnia swoje funkcje. Porównajmy dwie
niemieckie marki: Volkswagen — największy pod względem wolumenu producent samochodów w
Europie, i Mercedes — wiodący producent samochodów luksusowych na kontynencie. Mercedes
charakteryzuje się wyższą jakością działania niż VW: płynniej jeździ, łatwiej się go prowadzi i jest
trwalszy. Jest także droższy od Yolkswagena i sprzedaje się na bardziej wymagającym oraz
zamożniejszym rynku.
Jakość dostosowania zaś oznacza brak usterek i stałość dostarczania określonego poziomu
działania. Mercedes i VW oferują swoim rynkom ekwiwalentną jakość dostosowania, ponieważ każdy
z nich zaspokaja oczekiwania tych rynków. Zarówno samochód za 50 tyś. DEM, jak i samochód za 15
tyś. DEM są więc samochodami dobrej jakości. Gdyby Mercedes sprawiał kłopoty w prowadzeniu, a
140
VW zużywał dużo paliwa, oba samochody nie dostarczałyby odpowiedniej jakości, a ich nabywcy
byliby niezadowoleni.
Model doskonałego zarządzania firmą Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością przedstawiony na
rysunku 7.6 jest szeroko wykorzystywany w Europie. Odpowiedzialność za dążenie do najwyższej
jakości firmy, produktu lub usługi spoczywa w nim zarówno na marketingu, jak i na innych funkcjach
przedsiębiorstwa. Zaangażowanie marketingu w ten proces powinno być szczególnie duże, ponieważ
właśnie marketing oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) odgrywają zasadniczą rolę w
dostarczaniu klientom satysfakcji z oferty.
W przedsiębiorstwie zorientowanym na jakość marketing ma do wypełnienia dwa zadania. Pierwsze
polega na udziale w formułowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa, które decydują o alokowaniu
jego zasobów oraz są nakierowane na osiąganie jak najwyższego poziomu jakości ofert. Drugie to
kreowanie jakości marketingu obok jakości produktu. Każde działanie marketingowe powinno być
wykonywane na jak najwyższym poziomie, dotyczy to m.in. badań rynku, szkoleń sprzedażowych,
reklamy, obsługi klienta itd. Jeśli np. sprzedaje się produkt wysokiej jakości i wspiera go reklamą
budzącą nierealne oczekiwania, to trudno się spodziewać satysfakcji klientów po jego zakupie.
Marketing ma kilka ważnych funkcji do spełnienia w programach jakościowych:
1) właściwe zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewnienie efektywnej komunikacji
między nimi a firmą, wspomagającej procesy projektowania produktu i planowania produkcji;
2) kontrola prawidłowości i terminowości wykonywania zamówień klientów oraz sprawdzanie, czy
klienci otrzymują odpowiednie instrukcje, szkolenie i pomoc techniczną przy korzystaniu z produktu;
3) pozostawanie w kontakcie z klientami także po sprzedaży, aby się upewnić, czy wciąż są
zadowoleni z dokonanego zakupu;
4) zbieranie i opracowywanie pomysłów klientów na udoskonalanie produktów i usług.
TQM odgrywa ważną rolę w edukowaniu przedsiębiorstw na temat jakości, szczególnie przez
wpajanie stale powtarzanej zasady, że jakość to coś więcej niż prawidłowo wykonane dobra i usługi
— to kreowanie satysfakcji klienta. W zarządzaniu jakością zwraca się uwagę również na to, że w
procesie pozyskiwania, utrzymywania i zadowalania klientów kluczowe znaczenie ma pozyskiwanie,
utrzymywanie i troska o satysfakcję dobrych pracowników firmy.
Jakość oferty to podstawa tworzenia wartości i satysfakcji klienta. Przyczynianie się do poprawy
jakości to jednocześnie zadanie dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, tak jak każdy pracownik
firmy jest współodpowiedzialny za jej marketing.
Pracownicy działów marketingu, którzy nie przyswajają sobie języka doskonalenia jakości oraz nie są
zaznajomieni z technologią i wytwarzaniem, staną się wkrótce tak niedzisiejsi jak wóz z końmi. Czasy
marketingu funkcjonalnego bowiem bezpowrotnie minęły. Nie możemy już dłużej myśleć o sobie jako
o badaczach rynku, ludziach reklamy, strategach marketingowych itp. — musimy zacząć myśleć o
sobie jako o dostawcach satysfakcji naszych klientów, ich adwokatach świadomych całości procesu
[powstawania wartości — przyp. tłum.].
J.D. Beckham, Expect the Unexpected in Health Care Marketing Future, „The Academy Bulletin" 1992, July, S. 3.
Jeśli weźmiemy pod uwagę zbieżność celów TQM i marketingu, zaskakujący wydaje się fakt
ujawniony w toku jednego z badań dotyczących jakości. Otóż okazało się w nim, że pracownicy
działów marketingu są odpowiedzialni za pojawianie się większej liczby skarg klientów niż wszystkie
inne działy (35% skarg). Skargi brały się np. z takich przypadków, że dział sprzedaży przyjmuje
specjalne zamówienie klienta dotyczące zmian w cechach produktu, ale nie informuje o tym działu
produkcji; niedokładne przyjęcie zamówienia powoduje, że zostaje wyprodukowany i przesłany
klientowi produkt o niewłaściwej charakterystyce; reklamacje klienta nie zostają właściwie załatwione.
Wniosek: menedżerowie ds. marketingu muszą poświęcać swój czas nie tylko marketingowi
zewnętrznemu, lecz także wewnętrznemu. Powinni brać na siebie ciężar pozostawania na straży
interesu klienta i głośno protestować w jego imieniu, jeżeli jakość produktu lub poziom obsługi są
niewłaściwe. Ich naczelne zadanie to nieustanne podnoszenie standardu „oferowania klientom
najlepszych możliwych rozwiązań".
7.7 Podsumowanie
Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboru interesujących ich dóbr i
usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebie subiektywnej oceny ofert
pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadać sobie trud rozpoznania i
zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klienta i jego satysfakcji z zakupu.
Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnica między całkowitą wartością (tej
oferty) dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta w celu jej nabycia. Zazwyczaj
klienci wybierają tę ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości.
Satysfakcja klienta to odczucie, którego doznaje nabywca po skorzystaniu z oferty spełniającej jego
oczekiwania. Klienci są zadowoleni, kiedy ich oczekiwania zostają w pełni zaspokojone lub
141
przekroczone, Satysfakcja powoduje, że stają się oni lojalni wobec marki produktu lub firmy, kupują
więcej i częściej, są mniej wrażliwi na ceny oraz rozpowszechniają dobrą opinię o marce lub firmie.
Aby usatysfakcjonować klienta, przedsiębiorstwa muszą zarządzać kreowanymi przez siebie
łańcuchami wartości oraz systemami dostarczania wartości w sposób zorientowany na nabywcę.
Celem każdej firmy jest nie tylko zdobycie nowych klientów, lecz także ich utrzymanie. Marketing
partnerski to zespół działań służących utrzymaniu klientów, obejmujący dostarczanie im korzyści
finansowych i społecznych oraz budowanie związków strukturalnych między firmą a nimi. Wśród
relacji nawiązywanych przez firmy z segmentami rynku i klientami indywidualnymi można wyróżnić typ
podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny oraz partnerski. O tym, który z nich jest w
sytuacji danego klienta najefektywniejszy, decyduje kalkulacja stosunku między tzw. wartością, czasu
życia klienta a kosztami, jakie trzeba ponieść w celu jego pozyskania i utrzymania.
Kompleksowe zarządzanie jakością, staje się zasadniczym sposobem dostarczania klientom
satysfakcji, a firmie — zysków. Przedsiębiorstwa muszą się zorientować, w jaki sposób klienci
postrzegają jakość ich ofert i jakie mają pod tym względem oczekiwania, a następnie spełniać je w
stopniu wyższym od konkurentów. Tworzenie i dostarczanie jakości wymaga zaangażowania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa oraz uruchomienia systemów kontroli jakości i motywowania.
ROZDZIAŁ 8
Informacje rynkowe i badania marketingowe
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• wyjaśnić znaczenie informacji dla przedsiębiorstwa;
• zdefiniować system informacji marketingowej i objaśnić jego elementy składowe;
• opisać cztery etapy w procesie badań marketingowych;
• porównać zalety i wady różnych metod zbierania informacji;
• omówić główne metody szacowania bieżącego popytu;
• objaśnić szczegółowe techniki stosowane przez przedsiębiorstwa do prognozowania popytu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Qantas: odlot do rynku jutra
Qantas, australijskie międzynarodowe linie lotnicze, oczekiwały rynkowej bonanzy. Basen Pacyfiku to
obszar, na którym znajdują się jedne z najszybciej rozwijających się gospodarek świata: Australia,
Chiny i Japonia oraz „wschodnie tygrysy": Hongkong, Malezja, Singapur, Korea Płd., Tajwan i Tajlandia. Tempo wzrostu przelotów powietrznych na tym obszarze daleko przekraczało średnie
światowe. Prognozy dla branży wskazywały, że rynek podróży lotniczych będzie rósł o 10-14%
rocznie.
Tak gwałtowny wzrost stanowi sporą szansę dla Qantas i innych linii lotniczych obsługujących kraje
Basenu Pacyfiku. Jednocześnie sytuacja ta stwarza kilka istotnych problemów. Aby skorzystać z
rosnącego popytu, firma musi po pierwsze trafnie go przewidywać, a po drugie przygotować się do
wyjścia mu naprzeciw. Popyt na przeloty samolotowe ma kilka wymiarów. Należy prognozować liczb?
i strukturę demograficzną podróżujących, a także kierunki i czas podróży. Przewidywania muszą
dotyczyć zarówno ogólnego popytu, jak i popytu w obrębie każdego specyficznego rynku, który
zamierza się obsługiwać. Qantas musi szacować, jak dużą część rynku może opanować przy
zastosowaniu odmiennych strategii marketingowych i wobec zaistnienia różnych warunków
konkurencyjnych. Co więcej, popyt powinien być prognozowany nie tylko na najbliższy rok, ale i na
następne dwa, pięć lub więcej lat.
Proces prognozowania popytu na przeloty powietrzne komplikuje to, że wiele czynników wpływa na
jego rozmiary. Konieczne jest przewidywanie zmian w ogólnoświatowych i lokalnych warunkach
ekonomicznych, trendach demograficznych i tempie wzrostu populacji, sytuacji politycznej, postępie
technologicznym, aktywności konkurentów oraz innych czynnikach pozostających poza kontrolą firmy.
Popyt może ulegać szybkim i radykalnym zmianom. Wzrost gospodarczy i stabilna sytuacja polityczna
w Japonii, Australii i innych krajach regionu spowodowała prawdziwą eksplozję przelotów
powietrznych w tym kierunku. Nieustannie rosnąca liczba turystów z całego świata odwiedza rejon
Pacyfiku. Liczba zagranicznych turystów np. w Australii podwoiła się w latach 1984-1988. Także mieszkańcy krajów regionu podróżują więcej. Na przykład w 1996 r. ponad 12 min
Japończyków, czyli o 10% więcej niż rok wcześniej, spędziło wakacje za granicą. Dzięki
„dopieszczanym" podróżom biznesowym utrzymuje się zyskowność operacji linii lotniczych, ale wzrost
liczby podróżnych coraz bardziej dotyczy osób spoza biznesu. Na przełomie wieków mniej niż jeden
na pięciu podróżujących samolotem będzie to robił w interesach, a wielu spośród nich wykupi bilet w
klasie ekonomicznej. Prognozowanie popytu w obliczu tak istotnych zmian może być trudne. Poza
tym pojawiły się głosy ostrzegające przed słabnięciem południowoazjatyckiego boomu. Przejęcie
142
Hongkongu przez Chiny odbyło się bez reperkusji, ale w przypadku niektórych nowo
uprzemysłowionych krajów regionu widoczne stały się oznaki „przegrzania" koniunktury.
Przewidywanie popytu to jeszcze nie wszystko. Qantas musi także szacować wpływ różnorodnych
czynników na zdolności firmy do zaspokojenia tego popytu. Jakie elementy wyposażenia lotnisk będą
niezbędne i dostępne w określonym czasie? Czy uda się zapewnić odpowiednio wykwalifikowany
personel do obsługi i utrzymania floty powietrznej? Brak pasów startowych i niedostatki przestrzeni w
terminalach lotnisk już powodują ograniczenia liczby lotów w rozkładach linii Qantas. Może to skłonić
firmę do zakupu mniejszej ilości, ale za to większych samolotów. To pierwsze oznaczałoby mniejszą
liczbę załóg, natomiast większe samoloty pozwoliłyby na przewóz większej liczby pasażerów za
jednym razem, co mogłoby wpłynąć na wzrost zyskowności przelotów.
Konkurencja w regionie wzrasta. Przewoźnicy spoza Azji: American Airlines, British Airlines, United
czy Virgin, atakują kolejne rynki regionu, obniżając ceny biletów. Na rynek wdzierają się także nowi
konkurenci lokalni
— tajwańskie EVA Airways lub malezyjskie Air Asia. Z kolei Singapore Airlines i Cathay Pacific, jedne
z najbardziej dochodowych linii lotniczych świata, ostro rywalizują o utrzymanie silnych pozycji na
rynku. Singapore Airlines dysponują już flotą złożoną z 62 samolotów, wśród których 42 to Boeingi
747, czyli jumbo-jety, a w planach firmy jest zakup jeszcze przynajmniej 50 dużych maszyn, Boeingów
lub szerokokadłubowych Airbusów.
Wśród wielu ważnych decyzji, które musi podjąć Qantas, być może najważniejszą jest właśnie ta
dotycząca zakupu samolotów. Linie na pewno potrzebują nowych maszyn, ale ilu? Biorąc pod uwagę,
że cena zakupu jednego nowego Boeinga 747-400 to ok. 200 min dolarów australijskich, zamówienie
choćby o kilka maszyn za dużo może firmę wiele kosztować. Z kolei, jeśli Qantas zakupi zbyt małą
liczbę samolotów, istnieje kilka krótkookresowych rozwiązań (okres oczekiwania na dostawę nowej
maszyny wynosi zwykle ok. dwóch lat). Przeszacowanie popytu nawet o kilka procent mogłoby doprowadzić do kosztownego nadmiaru zdolności przewozowych. Natomiast jego nie-doszacowanie
mogłoby spowodować utratę szansy rynkowej oraz wywołać niezadowolenie klientów zamierzających
skorzystać z usług linii Qantas, a w długim okresie pogorszyć wizerunek firmy i jej wyniki
sprzedażowe. Linie lotnicze na świecie doświadczały już tego typu kłopotów, czego widocznymi
śladami są tysiące zbędnych samolotów parkujących na amerykańskich pustyniach.
Poza ilościowym przewidywaniem popytu Qantas musi interesować się także zmianami w jego
charakterze. Wspomniany już spadek udziału przelotów biznesowych w ogólnej liczbie przelotów
oznacza, że linie lotnicze zaczynają silniej konkurować o pasażerów z tej grupy, oferując im nie tylko
tańsze bilety, ale i poszerzając zakres oferowanych usług. W Europie, gdzie walka o podróżujących
biznesmenów jest już bardzo zaawansowana, niemiecka Lufthansa przeprowadziła rozległe studia na
temat oczekiwań klientów z tego segmentu. Większość z nich żądała większej ilości miejsca na nogi i
łokcie, ale niektórzy zgłaszali potrzebę osobnej odprawy i kontroli paszportowej. W związku z
określonymi kosztami, które pociągają za sobą poszczególne usprawnienia, należy podjąć decyzje
dotyczące zestawu korzyści do zaoferowania oraz ich standaryzacji w obrębie regionu. Jeszcze
więcej niewiadomych i kwestii do rozstrzygnięcia czeka na silnie rosnącym rynku przelotów
niebiznesowych. Jakie są oczekiwania tej grupy podróżnych i w jaki sposób najlepiej i jak
najefektywniej można je zaspokoić?
Ostatecznie problem przewidywania przyszłości to dla linii Qantas więcej niż kwestia okresowych
zysków lub strat w wielkości satysfakcji nabywców oraz sprzedaży — to podstawowy warunek
przetrwania. Trafność własnych prognoz staje się podstawą lotu Qantas w przyszłość.
Pytania
1. Dlaczego prognozowanie rynku jest tak istotne dla linii lotniczych, takich jak Cathay, Pacific lub
Qantas?
2. Czy rozsądnym rozwiązaniem dla Qantas jest sporządzenie jednej prognozy dotyczącej ruchu
pasażerskiego w regionie, czy też swoje przewidywania linie powinny oprzeć na kilku odrębnych
prognozach? Jeśli to drugie, to jakie prognozy powinny zostać sporządzone?
3. Czy stabilny wzrost gospodarczy regionu w przeszłości oznacza, że możliwe jest zakładanie
podobnego tempa wzrostu w następnej dekadzie?
4. Czy wyniki badań Lufthansy mogą być wykorzystane w odniesieniu do krajów Azji PołudniowoWschodniej ? Co może komplikować badania konsumentów w południowej Azji w porównaniu z
Europą?
5. Jakich technik prognozowania należałoby użyć do przewidywania popytu w ciągu następnych
dziesięciu lat w przypadku Qantas? Jak należałoby szacować kształtowanie się oczekiwań nabywców
w ciągu przyszłej dekady?
6. Jeśli przyszłą sytuację rynkową oceniałoby się jako niepewną, jak powinny postępować linie
lotnicze Qantas w kwestii pozyskiwania nowych jednostek latających ?
8.1 Wprowadzenie
Aby móc przeprowadzić analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, menedżerowie
potrzebują informacji. Podobnie jak liniom lotniczym Qantas, potrzebne im są informacje na temat
popytu rynkowego, nabywców, konkurentów, pośredników i innych uczestników rynku. Jeden z
praktyków marketingu ujął to następująco: „Dobrze zarządzać biznesem to zarządzać jego
przyszłością, a zarządzać przyszłością to zarządzać informacją”. W coraz wyraźniejszym stopniu
współcześnie informacja jest postrzegana przez menedżerów ds. marketingu nie tylko jako „wsad"
143
konieczny do podejmowania właściwych decyzji, ale także jako rodzaj aktywów przedsiębiorstwa, pozwalający mu na osiąganie strategicznej przewagi konkurencyjnej na rynku.
W początkach XX w. na rynku dominowały niewielkie firmy, mające bezpośredni kontakt ze swoimi
klientami. Przedsiębiorcy w tamtych czasach pozyskiwali informacje wprost od ludzi, będąc wśród
nich, obserwując i zadając pytania. Z czasem pojawiły się czynniki, które pobudziły potrzebę większej
ilości i lepszej informacji. Kiedy przedsiębiorstwa powiększyły się, obejmując swoim działaniem
obszar całego kraju, a później wielu krajów, wzrosła potrzeba większej ilości informacji o coraz
obszerniejszych i odleglejszych rynkach.
Wraz ze wzrostem dochodów nabywcy stali się coraz bardziej wymagający, więc sprzedawcy zaczęli
potrzebować lepszej informacji na temat ich oczekiwań oraz reakcji na różne produkty i przekazy
promocyjne. Z kolei, im bardziej skomplikowanych narzędzi zaczęły używać przedsiębiorstwa i im
więcej konkurentów pojawiało się na rynku, tym potrzebniejsza stawała się informacja na temat
skuteczności stosowanych działań marketingowych. Wreszcie, w obliczu raptownie zmieniającego się
otoczenia rynkowego, wzrosła potrzeba jak najświeższej informacji mogącej stanowić podstawę
podejmowania bieżących decyzji.
W dużym stopniu wzrosła także dostępność informacji. John Neisbitt uważa, że świat jest w trakcie
megaprzemiany z gospodarki przemysłowej w gospodarkę informatyczną. Twierdzi on, że obecnie
ponad 65% zatrudnionych w USA to osoby zaangażowane w wytwarzanie i przetwarzanie informacji,
podczas gdy w 1950 r. stanowiły one 17% zatrudnionych. Dzięki zastosowaniu systemów
komputerowych i innych technologii, przedsiębiorstwa mogą teraz uzyskiwać ogromne ilości danych.
Nierzadko współcześni menedżerowie otrzymują zbyt wiele informacji. Na przykład, badania
dotyczące informacji pozyskiwanych dzięki skanerom w supermarketach wykazały, że menedżerowie
ds. marek korzystający z tego źródła informacji są zasypywani lawiną od miliona do miliarda danych w
ciągu tygodnia. Jak zauważa Neisbitt: „Brak informacji nie jest problemem, ale utonięcie w nich —
owszem".
Menedżerowie ds. marketingu często narzekają, że brakuje im właściwych informacji, a są w
posiadaniu wielu informacji niewłaściwych. Skarżą się, że w potoku informacji, zalewającym
przedsiębiorstwo, dotarcie nawet do prostych faktów nierzadko wymaga dużego wysiłku. Przełożeni
lub podwładni przetrzymują informacje, które według nich mogą być podstawą negatywnej oceny ich
pracy. Często ważne informacje docierają zbyt późno, a te, które pojawiają się we właściwym czasie,
nie są adekwatne do oczekiwań. Przedsiębiorstwa mają większą zdolność zaopatrywania swoich
menedżerów w informacje, ale nie zawsze robią z tego dobry użytek. Stąd narastająca potrzeba
projektowania systemów przepływu informacji będących w stanie zaspokoić potrzeby procesów
decyzyjnych w tym względzie.
8.2 System informacji marketingowej
System informacji marketingowej (SIM) obejmuje: personel, wyposażenie i procedury służące
zbieraniu, porządkowaniu, analizie, ocenie i rozprowadzaniu aktualnych i dokładnych informacji
potrzebnych osobom podejmującym decyzje marketingowe. Na rysunku 8.1 przedstawiono ideę
systemu.
System informacji marketingowej „rozpoczyna się" i „kończy" u menedżerów ds. marketingu.
Menedżerowie zgłaszają określone potrzeby informacyjne, które uruchamiają proces poszukiwania
informacji z dokumentacji wewnętrznej i zewnętrznej (wywiad i badania marketingowe). Informacje są
opracowywane w procesie ich analizy i trafiają w odpowiedniej formie i we właściwym czasie do
menedżerów, pomagając im w podejmowaniu decyzji dotyczących marketingowego planowania,
wdrażania i kontroli.
8.3 Przygotowywanie informacji
Informacja, której potrzebują menedżerowie ds. marketingu, pochodzi ze Źródeł wewnętrznych
przedsiębiorstwa, wywiadu marketingowego oraz badań marketingowych. System analizy informacji
służy przetworzeniu uzyskanych danych w postać użytecznej podstawy decyzji menedżerskich.
8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna
Większość menedżerów ds. marketingu regularnie używa wewnętrznych dokumentów i raportów,
zwłaszcza przy podejmowaniu bieżących decyzji planistycznych, wdrożeniowych i kontrolnych.
Informacja wewnętrzna to informacja pochodząca ze źródeł wewnątrz przedsiębiorstwa służąca
ocenie działalności firmy i wykrywaniu problemów oraz szans marketingowych. Dział księgowości
firmy przygotowuje sprawozdania finansowe i rejestruje szczegółowe wyniki w zakresie sprzedaży,
zamówień, kosztów i przypływów finansowych. Dział produkcji dostarcza informacji na temat planów
produkcji, wysyłanych dostaw i zapasów. Sprzedawcy informują o reakcjach pośredników i
działaniach konkurentów, a dział obsługi klienta o opiniach klientów i problemach związanych z ich
obsługą. Badania prowadzone na potrzeby jednego z działów firmy mogą się okazać użyteczne także
dla kilku innych.
A oto dwa przykłady użycia informacji pochodzących ze źródeł wewnętrznych, które przyczyniły się do
podjęcia właściwych decyzji marketingowych.
Sieć sklepów Office World przyznaje swoim klientom przy ich pierwszym zakupie w punkcie
sprzedaży, należącym do sieci, darniową kartę członkowską. Upoważnia ona do zakupu niektórych
artykułów po obniżonych cenach, a jednocześnie jest dobrym źródłem informacji dla firmy, pozwalając
144
na rejestrację każdego zakupu klienta. Firma dowiaduje się w ten sposób co, kiedy i gdzie zostało
kupione przez danego klienta, uzyskuje możliwość oceny efektywności swojej promocji, a także może
„śledzić" nabywców, którzy przenoszą się do innych sklepów, i utrzymywać z nimi kontakt.
fstel to system stworzony w Europie przez korporację AT&T, pomagający detalistom wymieniać
informacje o swoich klientach. W ramach programu nabywcy wstępują do klubu Istel, który daje im
możliwość korzystania z rabatów cenowych na wiele produktów w sklepach należących do systemu.
Według szacunków AT&T karta członkowska pozwala przeciętnemu nabywcy oszczędzić ok. 180
GBP rocznie. Za pomocą informacji gromadzonej w systemie detaliści budują bazy danych i kierują
akcje promocyjne do atrakcyjnych dla siebie klientów. „Właściciel sklepu spożywczego może chcieć
wiedzieć, kto dużo wydaje na zakupy, a nie jest jego klientem, aby następnie zaoferować mu zachęty
do skorzystania z jego sklepu" — tak opisuje zalety systemu pani Ruth Kemp z Istel.
Informacje z dokumentacji wewnętrznej są na ogół tańsze i łatwiejsze do pozyskania niż informacje z
innych źródeł, ale także mogą powodować pewne problemy. Ze względu na to, że informacje te
często są gromadzone na potrzeby inne niż marketingowe, mogą być one niekompletne lub
opracowane w niewłaściwej (z punktu widzenia marketingu) formie. Na przykład dane dotyczące
sprzedaży i kosztów, opracowywane w dziale księgowości w celu przygotowania sprawozdania
finansowego, wymagają często przekształceń, aby na ich podstawie móc ocenić wyniki sprzedażowe
produktu, sprzedawcy czy kanału dystrybucji. Ponadto w przypadku dużego przedsiębiorstwa w
różnych obszarach jego działalności powstają ogromne ilości informacji, których właściwe
rejestrowanie sprawia wiele trudności. System informacji marketingowej musi zbierać, organizować i
przetwarzać ten ogrom informacji tak, aby menedżerowie mogli do nich łatwo docierać i z nich
korzystać.
8.3.2 Wywiad marketingowy
Wywiad marketingowy to codzienne informacje o wydarzeniach w otoczeniu marketingowym, które
pomagają menedżerom w przygotowywaniu i korygowaniu planów marketingowych. System wywiadu
marketingowego określa potrzeby informacyjne tego typu, gromadzi je przez penetrację otoczenia
firmy i dostarcza odpowiednim podmiotom decyzyjnym.
Wywiad marketingowy obejmuje wiele źródeł informacji. Duża część informacji pochodzi od personelu
przedsiębiorstwa — menedżerów, inżynierów i naukowców, zaopatrzeniowców i sprzedawców. Tyle
że pracownicy firmy są często zajęci swoimi obowiązkami i nie zawsze przekazują wartościowe dane.
Potrzebne jest uświadamianie pracownikom, jak ważne jest pozyskiwanie przez nich informacji.
Należy ich również szkolić w identyfikowaniu nowości i nakłaniać do dostarczania własnej firmie
różnego typu informacji. Przedsiębiorstwo powinno wpływać na swoich dostawców, pośredników i
klientów, aby dzielili się z nim informacjami.
Część informacji o konkurentach pochodzi od nich samych. Docierają one do firmy w postaci raportów
rocznych, tekstów wystąpień, wiadomości prasowych i reklam. O konkurentach można też
dowiadywać się w sposób pośredni; dzięki biznesowym publikacjom, targom i pokazom handlowym.
Należy również po prostu obserwować, co robią konkurenci, kupować i analizować ich produkty,
monitorować sprzedaż lub sprawdzać pojawiające się nowe patenty.
Źródłem wywiadu marketingowego są także informacje kupowane od zewnętrznych agencji. Agencja
Dun & Bradstreet jest największą na świecie firmą badawczą, posiadającą oddziały w 40 krajach i
osiągającą roczne obroty w wysokości 1,26 mld USD. Największą agencją wchodzącą w skład tej
firmy jest Nielsen, zajmujący się sprzedażą danych na temat m.in. udziałów marek w rynku, cen
detalicznych lub udziałów w dystrybucji. Jego Info*Act Work-station oferuje przedsiębiorstwom
możliwość analizy danych z trzech podstawowych źródeł-programów: z Retail Index, w którym
monitoruje się sprzedaż detaliczną i warunki sklepowe, z Key Account Scantrack, czyli cotygodniowej
analizy sprzedaży, elastyczności cenowej popytu i efektywności akcji promocyjnych, oraz z
Homescan — nowego panelu konsumenckiego. Coraz częstsze alianse między firmami badawczymi
umożliwiają im przeprowadzanie badań ogólnoeuropejskich. Inne wielkie międzynarodowe agencje
badawcze to WPP, Taylor Nelson z AGB, GfK, MAI z NOP oraz Infratest.
Globalizacja rynków skłania zarówno duże, jak i małe firmy do budowania związków między sobą,
dzięki czemu uzyskują one możliwość większego zasięgu na rynku międzynarodowym i oferowania
szerszej gamy usług.
Na przykład, firma AGB połączyła się z amerykańską agencją Information Resources Inc., aby
wzmocnić swoją pozycję jako międzynarodowego dostawcy audytu detalicznego i danych
komputerowych. Wymienione agencje badawcze oraz inne dostarczają obecnie ponad 500
dostępnych komputerowych baz danych.
Chcesz robić interesy w Niemczech ? Sprawdź Bibliotekę Przedsiębiorstw Niemieckich w
CompuServe, zawierającą informacje na temat finansów i ofert ponad 48 000 niemieckich firm.
Chcesz poznać noty biograficzne członków zarządów tych firm? Kliknij Profile Finansowe i Raporty
Przedsiębiorstw agencji Dun&Bradstreet. Dzisiejsze doniesienia Associated Press? Lista aktualnych
znaków handlowych? To wszystko jest dostępne w bazach danych online.
Ch. Beard, B. Wiesendanger, The Marketer's Guide to Online Databases, „Sales and Marketing Management" 1993. January,
s. 36-41.
Wywiad marketingowy może funkcjonować nie tylko na rzecz przedsiębiorstwa, ale także przeciw
niemu. Firmy muszą niekiedy podejmować kroki w celu ochrony przed inwigilacją ze strony
145
konkurentów. Na przykład firma Kellogg, w której od 1906 r. umożliwiano osobom z zewnątrz
zwiedzanie jej fabryk, ostatnio wprowadziła zakaz wprowadzania zwiedzających w nowo otwartej
fabryce z obawy przed ujawnieniem informacji na temat zainstalowanego tam zaawansowanego
technologicznie wyposażenia. W Japonii wywiad gospodarczy to składnik kultury zarządzania. Każdy
pracownik przedsiębiorstwa — od robotnika przy taśmie montażowej do prezesa zarządu — uważa za
swój obowiązek zdobywanie informacji na temat konkurencji i dostarczanie jej szefostwu swojej firmy.
Firmy zachodnie są pod tym względem mniej aktywne, ale większość dużych korporacji z listy Fortune
500 ma w swoich strukturach organizacyjnych komórki wywiadu gospodarczego. Biznes staje się
coraz bardziej świadomy konieczności zarówno zdobywania, jak i ochrony informacji. Przed wejściem
do łazienki w biurze jednej z europejskich firm w Bangkoku wisi wielki plakat: „Umyj się i nie gadaj!
Nigdy nie wiesz, kto słucha! Trzymaj nasze sekrety w sekrecie".
Niektóre przedsiębiorstwa tworzą specjalne biura do zbierania i rozprowadzania informacji
pochodzących z wywiadu marketingowego. Zatrudnieni w nich pracownicy zajmują się
wyszukiwaniem i powielaniem interesujących firmę publikacji, streszczaniem ważnych informacji i
redagowaniem biuletynów z bieżącymi wiadomościami dla menedżerów ds. marketingu. Prowadzą
także kartoteki informacyjne i pomagają menedżerom w ocenie i selekcji napływających informacji.
Usługi tego typu poprawiają jakość informacji docierającej do gremiów decyzyjnych. Natomiast do
pozyskiwania informacji o konkurentach są stosowane metody od śmiesznych do nielegalnych.
Menedżerowie rutynowo niszczą wykorzystane dokumenty, ponieważ zawartość koszy na śmieci
może stanowić źródło informacji. Pojawiają się także już całkiem groźne urządzenia, typu szpiegowski
system nagrywający TPR, który „automatycznie przesłuchuje telefony i faksy i jest wyposażony w
zestaw małych mikrofonów".
8.3.3 Badania marketingowe
Menedżerowie nie zawsze mogą czekać na informacje z wywiadu marketingowego, które docierają —
zgodnie z naturą tego systemu — niejako „w kawałkach". Często powstają sytuacje, kiedy
przeprowadzenie formalnych badań nad określonymi problemami jest niezbędne. Na przykład firma
komputerowa chce wiedzieć, jak duża liczba nabywców indywidualnych lub przedsiębiorstw jest
zainteresowana jej nowym komputerem i jacy są to nabywcy, a producent pokarmów dla zwierząt jest
zainteresowany rozmiarem potencjalnego rynku na tabletki odchudzające dla psów. Jaka część psów
cierpi na nadwagę, czy ich właściciele martwią się tym i czy będą aplikować pigułki swoim tłuściutkim
milusińskim? W takich przypadkach wywiad marketingowy nie będzie w stanie dostarczyć
odpowiednio szczegółowej informacji. Ponieważ zwykle menedżerowie ds. marketingu nie mają ani
możliwości, ani odpowiednio dużo czasu na pozyskanie informacji we własnym zakresie, konieczne
jest uruchomienie formalnych badań.
Badania marketingowe wiążą daną organizację z jej rynkowym otoczeniem za pomocą informacji.
Informacje te są wykorzystywane do zidentyfikowania i określania problemów i możliwości
marketingowych, do wywoływania, udoskonalania i oceny działań marketingowych, do monitorowania
efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznawania procesów marketingowych. Badacze
zajmujący się marketingiem określają potrzeby informacyjne związane z danym problemem
decyzyjnym, opracowują metody zbierania informacji, uruchamiają proces tego zbierania i zarządzają
nim, analizują zgromadzone wyniki badania oraz przedstawiają wnioski z badania i ich konsekwencje.
Badacze realizują najróżniejsze projekty badawcze, od analiz potencjału określonych rynków i analiz
sytuacji konkurencyjnej na tych rynkach po rozpoznanie oczekiwań i intencji zakupu nabywców w
stosunku do określonych produktów. Specjaliści ds. marketingu zawsze potrzebują badań.
Przedsiębiorstwo może prowadzić badania we własnym zakresie, tworząc dział badań
marketingowych, może też zamawiać ich wykonanie na zewnątrz. Chociaż większość dużych firm ma
własne działy badań, korzystają one często z usług agencji zewnętrznych w odniesieniu do
specjalnych celów lub obszarów badawczych. Firma, która nie ma własnego działu badań, musi
nabywać usługi tego typu od specjalistycznych agencji.
W potocznej opinii badania marketingowe to długie, formalne procesy prowadzone tylko przez
największe przedsiębiorstwa. Jest to, rzecz jasna, mit: także średnie i małe firmy oraz organizacje o
charakterze niedochodowym mogą i powinny prowadzić badania marketingowe. Zawsze można
znaleźć sposób na przeprowadzenie nieskomplikowanych i niedrogich badań rynkowych, które będą
stanowiły alternatywę dla zaawansowanych proceduralnie i kosztownych ofert profesjonalnych agencji
badawczych.
8.3.4 Proces badań marketingowych
Na proces badań marketingowych (rysunek 8.2) składają się cztery etapy:
1) określenie problemu badawczego i celów badania;
2) opracowanie planu badania;
3) realizacja planu badania
4) interpretacja oraz prezentacja wyników badania.
Określenie problemu badawczego i celów badania
146
Menedżer ds. marketingu musi blisko współpracować z badaczem przy starannym definiowaniu
problemu badawczego i ustalaniu celów badania. Menedżer jest świadomy, jakiej decyzji ma służyć
podejmowane badanie, badacz natomiast ma wiedzę w dziedzinie procedur badawczych.
Menedżerowie ds. marketingu nie są zwolnieni ze znajomości problematyki badań marketingowych,
muszą przecież świadomie uczestniczyć w planowaniu badań i interpretowaniu ich wyników. Jeśli nie
znają zasad prowadzenia badań, mogą pozyskiwać niewłaściwe informacje, wyciągać błędne wnioski
lub żądać informacji, której zdobycie jest zbyt kosztowne. W tym etapie badań ważna jest nie tylko
świadomość i wiedza menedżera, ale i zaangażowanie badacza, który będzie się starał i potrafi
zrozumieć problem decyzyjny tego pierwszego. Badacz powinien pomagać pracownikom działu
marketingu w definiowaniu problemu badawczego i podpowiadać im, w jaki sposób badania
marketingowe mogłyby ułatwić podejmowanie trafnych decyzji rynkowych.
Określenie problemu badawczego i celów badania to często najtrudniejszy etap w całym procesie
badawczym. Menedżer może czasami „wyczuwać", że coś jest nie tak, ale nie zna przyczyny zajścia
niepokojących zjawisk. Na przykład szefowie sieci sklepów detalicznych pospiesznie orzekają, że
przyczyną spadku sprzedaży jest nieefektywna reklama. Zamawiają więc badania sprawdzające
reklamę firmy. Badania wykazują, że prowadzona reklama trafia do właściwych odbiorców z
właściwym przekazem, i nie ona jest odpowiedzialna za kłopoty przedsiębiorstwa. Okazuje się, że
sklepy nie zapewniają klientom takiej oferty, jaką obiecuje reklama. Uważniejsze definiowanie
problemu pozwoliłoby na uniknięcie strat czasu i pieniędzy wydatkowanych na badania nad reklamą i
przeznaczenie środków na badania w postaci oceny oferty sieci.
Po dokładnym określeniu problemu menedżer i badacz muszą wskazać cele badania. Przed
badaniami marketingowymi zwykle stawia się jeden z trzech typów celów. Celem badań
rozpoznawczych jest zbieranie wstępnych informacji pomocnych w definiowaniu problemu i stawianiu
hipotez badawczych. Celem badań opisowych jest opisanie zjawisk, takich jak potencjał rynku danej
kategorii produktu lub cechy demograficzne i postawy nabywców danego produktu. Natomiast celem
badań przyczynowych jest testowanie hipotez dotyczących relacji przyczynowo-skutkowych. Na
przykład: czy 10-procentowa obniżka ceny płyty kompaktowej zapewni wzrost sprzedaży
wystarczający do zrekompensowania utraty jednostkowego zysku? Menedżerowie zwykle zaczynają
od badań rozpoznawczych, by następnie uruchomić badania opisowe lub przyczynowe.
Określenie problemu i celów badania ukierunkowuje cały proces badawczy. Menedżer i badacz
powinni dokonać zapisu swoich ustaleń, aby upewnić się, że zgadzają się co do celu i oczekiwanych
wyników badania.
Opracowanie planu badania
W drugim etapie procesu badań marketingowych należy wskazać, jakie informacje są oczekiwane,
zbudować plan ich pozyskiwania i zaprezentować powstały plan kierownictwu marketingu firmy. W
planie powinny zostać określone źródła istniejących już informacji oraz metody i narzędzia badawcze,
które zostaną użyte do zbierania nowych danych.
OKREŚLENIE POTRZEB INFORMACYJNYCH.
informacyjne.
Cele badania wymagają przełożenia na szczegółowe potrzeby
Holenderski wytwórca żywności, firma Bolswessanen, postanawia przeprowadzić badania, dzięki
którym chce się dowiedzieć, jak konsumenci zareagowaliby na nowe płatki śniadaniowe
przeznaczone dla osób dorosłych. W całej Europie widoczny jest trend polegający na odchodzeniu
młodych nabywców, dbających o swoje zdrowie, od produktów takich jak croissanty we Francji,
bułeczki w Belgii, kawa espresso we Włoszech. Odkąd Nestlć i General Mills utworzyły joint venture w
postaci Cereal Partners Worldwide, ich aktywność na rynku europejskim bardzo wzrosła, co
zaowocowało rozwojem firmy. Rynek płatków śniadaniowych rósł, przy czym segment płatków dla
osób dorosłych był zdominowany przez marki globalne. Czy Bolswessanen może mieć nadzieję na
udane konkurowanie z takimi potentatami, jak Kellogg lub właśnie Cereal Partners Worldwide?
Zamierzone badania mogłyby być poświęcone zbieraniu następujących grup informacji.
• Charakterystyka obecnych konsumentów płatków śniadaniowych pod względem ich cech
demograficznych, ekonomicznych oraz stylów życia. (Jak trendy społeczne i demograficzne wpływają
na rynek płatków śniadaniowych?)
• Zwyczaje konsumpcyjne nabywców płatków: ile płatków jedzą, gdzie i kiedy. (Czy całe rodziny
korzystają z płatków, czy rodziny korzystają z jednego, czy z różnych rodzajów płatków itp.)
• Reakcje detalu na nowy produkt. (Brak wsparcia detalicznego może mieć negatywny wpływ na
sprzedaż.)
• Postawy konsumentów wobec nowego produktu. (Czy są skłonni zmienić marki, które obecnie
kupują, i czy produkt wydaje im się atrakcyjny w porównaniu np. z produktami Kellogga?)
• Prognozy sprzedaży nowego produktu. (Czy nowe opakowanie może wpłynąć na wzrost zysków
marki?)
Te oraz inne informacje będą musiały zostać zebrane, aby menedżerowie Bołswessanena mogli
zadecydować, czy wprowadzić nowy produkt na rynek.
GROMADZENIE INFORMACJI WTÓRNEJ.
Aby zaspokoić potrzeby informacyjne menedżera ds. marketingu,
badacz może się posłużyć tzw. danymi wtórnymi lub pierwotnymi lub oboma tymi typami danych.
147
Dane wtórne to taki rodzaj informacji, które już kiedyś zostały zebrane do innych celów i są gdzieś
przechowywane. Dane pierwotne oznaczają informacje „z pierwszej ręki" zebrane w określonym celu.
Badacze zwykle rozpoczynają zbieranie informacji od danych wtórnych. Tablica 8.1. przedstawia
podstawowe typy źródeł danych wtórnych w podziale na źródła wewnątrzne i zewnętrzne. Dane
wtórne można zwykle pozyskać łatwiej i taniej niż dane pierwotne. Na przykład jedna wizyta w
bibliotece mogłaby pozwolić na znalezienie wszystkich informacji, których poszukuje Bolswessanen,
dotyczących zwyczajów konsumpcyjnych odnośnie do płatków śniadaniowych, i to właściwie za
darmo. Przeprowadzenie badań pierwotnych służących tym samym celom mogłoby zająć kilka
tygodni lub miesięcy i oznaczałoby konieczność poniesienia dużych wydatków. Poza tym w źródłach
wtórnych znajdują się niekiedy dane, których indywidualne przedsiębiorstwo nie mogłoby uzyskać
samodzielnie — niedostępne bezpośrednio lub zbyt drogie do zbierania.
Tablica 8.1 Źródła danych wtórnych
Źródła wewnętrzne
Obejmują zestawienia danych znajdujące się wewnątrz przedsiębiorstwa: rachunki wyników, bilanse, raporty
sprzedażowe, faktury, rejestry zapasów, raporty z wcześniejszych badań marketingowych itp.
Publikacje rządowe
„Statistical Abstract", zwykle uaktualniany co rok, zawiera syntetyczne dane na temat demograficznych,
ekonomicznych, społecznych
i innych aspektów funkcjonowania państwa. „Industrial Outlook" zawiera informacje na temat działalności przemysłowej
w podziale na branże, w tym dane dotyczące produkcji,
sprzedaży, dostaw, zatrudnienia itp.
.Marketing Information Guide" przynosi comiesięczną bibliografię informacji marketingowej. Wśród innych publikacji
rządowych można wymienić „Annual Survey of Manufacturers", „Business Statistics", „Census of Manufacturers",
„Census of Population", „Census of Retail Trade", „Wholesale Trade", „Selected Service Industries", „Census of
Transportation",
„Federal Reserve Bulletin", „Monthly Labor Review", „Survey of Current Business" oraz „Vital Statistics Report".
Książki l periodyki
„Business Periodicals lndex" — miesięczny przegląd artykułów prasowych na temat biznesu, ukazujących się w różnego
rodzaju
publikacjach poświęconych tej sferze działalności.
.Standard & Poo^s Industry Surveys" zawierają aktualne dane statystyczne i analizy branżowe. „Moody's Manuals"
zawierają dane finansowe i dane osobowe członków zarządów dużych przedsiębiorstw. „Encyclopaedia of Associations"
dostarcza informacji na temat organizacji i stowarzyszeń branżowych i handlowych funkcjonujących
w USA. Do czasopism poświeconych marketingowi należą m.in. „Journal of Marketing", „Journal of Marketing
Research", „Journal of Consumer
Research" i „International Journal of Research in Marketing. Użyteczne czasopisma handlowe to m.in. „Advertising
Agę", „Chain Storę Agę", „Progressive Grocer", „Sales and Marketing
Management", „Stores", „Marketing Week" i „Campaign". Wśród czasopism ogólnobiznesowych znajdują się m.in.;
„Business Week", „Fortune", „Forbes", „The Economist" i „Harvard Business
Review".
Źródła komercyjne
Poniżej jest przedstawionych kilka spośród dziesiątek komercyjnych agencji badawczych sprzedających informacje
rynkowe:
A.C. Nielsen Company dostarcza m.in. danych skanningowych z supermarketów o sprzedaży, udziałach w rynku i
cenach detalicznych
(Scantrack), danych o zakupach gospodarstw domowych (Scantrack National Electronic Household Panel), danych o
oglądalności
stacji telewizyjnych (Nielsen National Television lndex) i wiele innych, IMS International oferuje raporty na temat handlu
lekami, dostaw sprzętu medycznego, produktów higieny osobistej oraz środków
leczniczych dla zwierząt. Information Resources, Inc. dostarcza danych skanningowych z supermarketów o obrotach
produktów spożywczych (InfoScan) oraz
zbiorów danych z pojedynczego źródła. MRB Group (Simmons Market Research Bureau) przedstawia coroczne raporty
dotyczące rynku telewizyjnego, rynku artykułów
sportowych oraz rynku leków. Znajdują się w nich m.in. dane dotyczące stylów życia, cech geodemograficznych
nabywców (płeć,
dochody, wiek itp.) oraz ich preferencji co do marek na poszczególnych rynkach, a także mediów reklamowych. NFO
Research oferuje dane na temat branży napojów (SIPS), sprzedaży wysyłkowej (MOMS) oraz branży wykładzin i
dywanów (CARS).
Prowadzi także pocztowe badania panelowe służące testowaniu nowych produktów i ich koncepcji, rozpoznawaniu
postaw i zwyczajów
spożycia oraz segmentacji i monitorowaniu rynków (Analycor).
Źródła międzynarodowe
A oto przykłady kilku spośród wielu źródeł informacji wtórnych o rynkach międzynarodowych.
Do wydawnictw Organizacji Narodów Zjednoczonych należą m.in. Słatisticat Yearbook, zbiorcze źródło informacji
zawierające wskaźniki
socjoekonomiczne obrazujące sytuację społeczno-gospodarczą w różnych krajach, Demographic Yeartook, zbiór
danych demograficznych i podstawowych statystyk o sytuacji w 220 krajach świata, oraz International Trade Statistics
Yearbook, gdzie można znaleźć informacje na temat handlu zagranicznego poszczególnych państw i obrotu różnymi
towarami.
Europa Yearbook dostarcza informacji na temat historii, systemów politycznych, ludności, gospodarki i bogactw
naturalnych większości krajów świata, a także na temat najważniejszych organizacji międzynarodowych.
Political Risk Yearbook zawiera dane dotyczące sytuacji politycznej w różnych krajach z uwzględnieniem informacji na
temat prowadzonych w nich amerykańskich inwestycji, stawia także prognozy na temat klimatu politycznego w tych
krajach.
Foreign Economic Trencfs and Their tmptications for the United States przynosi raporty opisujące aktualną sytuację
polityczno--ekonomiczną w różnych krajach.
148
International Marketing Data and Statistics zawiera zaś dane statystyczne o charakterze marketingowym, m.in.
charakteryzujące rynki konsumpcyjne poza USA i Europą.
Inne źródła to np. Country Studies, OECD Economic Surveys, Economic Survey <>f Europę, Aston Economic Handbook i
International Financial Statistics.
Na przykład bardzo dużo kosztowałoby Bolswessanena przeprowadzanie ciągłego audytu
detalicznego, zapewniającego informacje na temat udziałów konkurentów w rynku oraz cen i działań
promocyjnych konkurentów w detalu. Firma dużo taniej może nabyć wyniki takich badań z bazy
Scantrack Nielsena.
Korzystanie z danych wtórnych nie jest wolne od problemów. Poszukiwana informacja może po prostu
nie istnieć — niezbyt często badaczom udaje się „wyciągnąć" z danych wtórnych dokładnie to, o co im
chodzi. Wracając do ostatniego przykładu — Bolswessanen, rzecz jasna, nie znajdzie nigdzie
informacji na temat możliwych reakcji nabywców na swój nowy produkt, którego jeszcze nie ma na
rynku. Nawet gdyby się dane znalazły, mogłyby one być niezbyt użyteczne w danej sytuacji. Badacz
musi umiejętnie oceniać docierające do niego dane wtórne, aby być pewnym, że są one odpowiednie
(tzn. odpowiadają potrzebom informacyjnym badania), dokladne (w wiarygodny sposób zebrane i
zrelacjonowane), aktualne (wystarczająco uaktualnione na potrzeby bieżących decyzji) i bezstronne
(opracowane w sposób obiektywny).
Dane wtórne stanowią dobry początek dla badacza i często pomagają mu w definiowaniu problemów
badawczych i celów badania. W większości przypadków źródła wtórne nie wystarczają jednak do
zaspokojenia potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, które jest tym samym zmuszone do
pozyskiwania danych pierwotnych.
PLANOWANIE ZBIERANIA DANYCH PIERWOTNYCH.
Właściwe decyzje wymagają właściwych danych. Badacze
muszą nie tylko bardzo uważnie oceniać jakość wykorzystywanych danych wtórnych, ale i z wielką
uwagą podchodzić do projektowania sposobów pozyskiwania danych pierwotnych, tak aby
ostatecznie dostarczyć decydentom odpowiednich, dokładnych, aktualnych i bezstronnych informacji.
Badania służące zdobywaniu danych pierwotnych mogą przyjmować postać badań jakościowych,
rejestrujących opinie małych grup konsumentów, lub badań ilościowych, dostarczających danych
statystycznych pozyskiwanych na dużych grupach konsumentów. Tablica 8.2. przedstawia proces
opracowywania projektu badawczego, który obejmuje wiele decyzji dotyczących wyboru metod
badawczych, sposobów docierania do respondentów, ustalania próby badawczej oraz przygotowania
instrumentów badawczych.
Metody badawcze
Sposoby dotarcia do
Ustalanie próby
Narzędzia badawcze
respondentów
badawczej
Obserwacja
Poczta
jednostka próby
kwestionariusz
Ankieta
Telefon
wielkość próby
urządzenia mechaniczne
Eksperyment
Osobiście
dobór próby
METODY BADAWCZE.
Badania obserwacyjne polegają na zbieraniu podstawowych danych za pomocą
obserwacji odpowiednich osób, działań i sytuacji.
• Producent żywności wysyła badaczy do supermarketów, aby dowiedzieli się, jakie są ceny
detaliczne marek konkurencyjnych lub jak dużo miejsca na półkach i stojakach wystawienniczych
zajmują różne marki produktu.
• Bank ocenia warianty lokalizacji swojego nowego oddziału, sprawdzając je pod względem
natężenia ruchu ulicznego, warunków otoczenia oraz umiejscowienia oddziałów innych banków.
• Wytwórca środków higieny osobistej testuje reklamy swoich produktów, prezentując je uczestnikom
badania i rejestrując ruch ich źrenic, zmiany pulsu i inne reakcje fizjologiczne.
• Sieć domów towarowych wysyła obserwatorów, którzy jako konsumenci dokonują zakupów w
sklepach sieci, sprawdzając w ten sposób poziom obsługi klientów i warunki dokonywania zakupów.
• Muzeum ocenia zainteresowanie gości poszczególnymi eksponatami, obserwując stopień zużycia
podłogi wokół nich.
Wśród badań obserwacyjnych warto wyróżnić obserwacją mechaniczną, stanowiącą ważne źródło
szczegółowej informacji i będącą domeną niektórych agencji badawczych. W tym typie badań
mieszczą się m.in. badania telemetryczne (firmy Nielsen i AGB), polegające na umieszczaniu przy
odbiornikach telewizyjnych specjalnych urządzeń elektronicznych rejestrujących oglądanie telewizji
przez duże próby respondentów. Badania telemetryczne dostarczają tym samym informacji o
rozmiarze widowni i cechach demograficznych widzów poszczególnych programów telewizyjnych. Z
ich wyników korzystają stacje telewizyjne, aby na podstawie oglądalności ocenić popularność pozycji
w ramówkach programowych i opracować cenniki bloków reklamowych. Z kolei reklamodawcy i
agencje reklamowe opracowują na ich podstawie plany mediów dla kampanii reklamowych.
Badania skanerowe w sklepach detalicznych również dostarczają danych z obserwacji mechanicznej.
Laserowe skanery przy kasach sklepowych rejestrują szczegółowe dane na temat zakupów klientów,
wykorzystywane tak przez detalistów, jak i producentów dóbr konsumpcyjnych do oceny wyników
149
sprzedażowych poszczególnych produktów i miejsc sprzedaży. Niektóre agencje badawcze oferują
zaś tzw. systemy informacyjne z pojedynczego źródła, które elektronicznie monitorują zarówno
zakupy nabywców, jak i ich kontakty z bodźcami marketingowymi (np. reklamą), co pozwala na
pomiar zależności między nimi.
Badania obserwacyjne mogą dostarczyć informacji, której konsumenci nie chcą lub nie mogą
przekazać w inny sposób. W niektórych przypadkach obserwacja może być jedyną metodą użyteczną
do pozyskiwania określonych danych. Z drugiej strony, niektóre aspekty zachowań konsumentów są
nie do uchwycenia drogą obserwacji, np. ich odczucia, postawy i motywy postępowania. Trudno także
obserwować zachowania o charakterze incydentalnym lub — przeciwnie — długookresowym. Z
powodu tych ograniczeń badania obserwacyjne są często stosowane jednocześnie z innymi
metodami badawczymi.
Badania ankietowe to metoda badawcza najbardziej przydatna do gromadzenia informacji opisowej.
Przedsiębiorstwo, które pragnie dowiedzieć się, jaka jest znajomość marek wśród konsumentów,
postawy wobec nich, preferencje i zwyczaje zakupowe, może często otrzymać informację, zadając
respondentom pytania na ten temat. Badania ankietowe mogą występować w formie standaryzowanej
i niestandaryzowanej. W badaniach ankietowych standaryzowanych używa się sformalizowanych list
pytań, które w tej samej postaci są zadawane wszystkim respondentom badania. W badaniach
niestandaryzowanych badacze prowadzą wywiady z respondentami w sposób mniej sformalizowany,
elastycznie dopasowując pytania do przebiegu rozmowy.
Badania ankietowe mają charakter bezpośredni lub pośredni. W badaniu bezpośrednim badacz
zadaje respondentom pytania „wprost", dotyczące różnych aspektów ich zachowań (np. „Dlaczego
Pan(-i) nie kupuje odzieży w domach towarowych C & A?"). W badaniu typu pośredniego analogiczne
pytanie zadane przez badacza mogłoby brzmieć: „Jacy klienci według Pana(-i) kupują odzież w
sklepach C & A?". Z odpowiedzi na tak sformułowane pytanie badacz może, w sposób pośredni,
dociekać przyczyn unikania sieci C & A przez konsumenta (i korzystania z niej przez innych
nabywców). Dzięki badaniu typu pośredniego można nierzadko uzyskać wiedzę np. o motywach
postępowania konsumentów, których oni sami nie są świadomi lub o których nie chcą mówić wprost.
Badania ankietowe są najczęściej stosowaną grupą metod zbierania danych pierwotnych, a często
także jedyną wykorzystywaną w projektach badawczych. Ich największą zaletą jest elastyczność.
Pozwalają na uzyskanie wielu różnych rodzajów informacji w różnych sytuacjach marketingowych, a
dodatkowo zapewniają szybszy i tańszy napływ informacji niż badania obserwacyjne lub
eksperymenty.
Nie znaczy to, że badania ankietowe nie przysparzają także problemów i nie mają swoich ograniczeń.
Niekiedy respondenci nie są w stanie udzielić odpowiedzi badaczowi, ponieważ nie pamiętają
określonych faktów lub nigdy nie zastanawiali się nad kwestiami, o które są pytani; mogą też nie
chcieć odpowiadać na pytania, które uważają za zbyt osobiste. Bywa, że respondenci odpowiadają na
pytania ankiety, nie przyznając, że tak naprawdę nie znają odpowiedzi. Robią tak po prostu dlatego,
że chcą się wydawać inteligentniejszymi lub lepiej poinformowanymi, niż jest w istocie, albo by
„pomóc" badaczowi przez udzielanie „zadowalających" go odpowiedzi. Wreszcie osoby indagowane
przez ankietera mogą nie mieć czasu na odpowiedź lub odbierać to jako zakłócenie swojej
prywatności. Dobrze opracowany projekt badania może jednak minimalizować skalę problemów tego
rodzaju.
Badania eksperymentalne służą zbieraniu informacji przyczynowej. Mechanizm eksperymentu polega
na wyodrębnianiu ściśle określonych grup obiektów, oddziaływaniu na nie w różny sposób,
sprawdzaniu współzależnych czynników i poszukiwaniu różnic w reakcjach poszczególnych grup. Tak
więc badania eksperymentalne starają się wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe miedzy
określonymi zmiennymi. Obserwacja i ankiety mogą służyć zbieraniu danych podczas
eksperymentów.
Przed podjęciem decyzji o rozszerzeniu asortymentu sklepów o produkty perfumeryjne,
menedżerowie i badacze sieci Virgin Megastores mogliby użyć eksperymentu do otrzymania
odpowiedzi na następujące pytania badawcze:
• W jakim stopniu wyroby perfumeryjne przyczynią się do wzrostu sprzedaży sieci?
• Jak wyroby perfumeryjne wpłyną na sprzedaż innych towarów w sieci?
• Jakie działania reklamowe byłyby najskuteczniejsze w wspieraniu sprzedaży perfum?
• W jaki sposób różne ceny wpłynęłyby na sprzedaż produktu?
• Jak nowy rodzaj produktu wpłynie na ogólny wizerunek sieci ?
Aby przetestować efekty sprzedażowe dwóch różnych propozycji cen, badacze mogliby zastosować
prosty eksperyment, polegający na wprowadzeniu danej marki perfum zaopatrzonej w dwie różne
ceny do sklepów w dwóch różnych miastach. Przy zachowaniu porównywalności warunków w obu
lokalizacjach (wielkość i charakterystyka miast, wysokość i rodzaj inwestycji marketingowych w
produkt) można by wnioskować, że ewentualne różnice w wielkości sprzedaży, zanotowane między
miastami, są wynikiem różnic w wysokości cen produktu. Eksperymenty o bardziej skomplikowanym
charakterze angażują większą liczbę zmiennych do porównań, a także opierają się na rozszerzonych
układach odniesienia.
SPOSOBY DOTARCIA DO RESPONDENTÓW.
Dane w badaniach marketingowych mogą być zbierane różnymi
drogami, z których najważniejsze to poczta, telefon, wywiady osobiste oraz Internet.
150
Kwestionariusze pocztowe mają wiele zalet. Pozwalają na pozyskiwanie dużych ilości informacji po
niskim koszcie dotarcia do respondenta. Można w nich zawierać stosunkowo osobiste pytania,
ponieważ respondenci są bardziej skłonni udzielać na nie szczerych odpowiedzi niż w przypadku
wywiadu osobistego lub telefonicznego, w których występuje „żywy" ankieter. Ponadto użycie poczty
pozwala na wyeliminowanie wpływu ankietera na odpowiedzi respondentów.
Z drugiej strony, kwestionariusze pocztowe mają też kilka wad. Są mało elastyczne: wymagają
formułowania prostych i jasnych pytań; wszyscy respondenci odpowiadają na te same pytania w stałej
kolejności; badacz nie może dostosowywać przebiegu badania do indywidualnej sytuacji respondenta.
Badania prowadzone za pośrednictwem poczty zajmują także dużo czasu, a wskaźnik zwrotu, czyli
liczba respondentów zwracających wypełnione kwestionariusze, jest zwykle bardzo niski. Wreszcie
kontrola badacza nad próbą jest często ograniczona: nawet posiadając dobrą listę adresową, niełatwo
jest kontrolować, kto spośród osób znajdujących się pod danym adresem faktycznie wypełnia ankietę.
Wywiady telefoniczne to najlepszy sposób na szybkie zbieranie informacji; jest on także bardziej
elastyczny od kwestionariuszy pocztowych. W zależności od odpowiedzi uzyskiwanych w toku
przeprowadzanego wywiadu badacz może opuszczać niektóre pytania lub silniej skupiać się na
innych. W każdej chwili można też wyjaśnić respondentowi pytanie, które wyda mu się niezrozumiałe.
Kontakt telefoniczny zapewnia także większy stopień kontroli próby — wywiady są przeprowadzane
tylko z respondentami o ściśle określonej charakterystyce, a nawet o konkretnych danych osobowych.
Wskaźnik zwrotu jest zwykle wyższy niż w przypadku kwestionariuszy pocztowych.
Jednocześnie badania telefoniczne mają również swoje słabe strony. Koszt dotarcia do respondenta
jest wyższy niż przy użyciu poczty. Obecność „żywego" ankietera umożliwia sporą elastyczność
wywiadu, ale też zwiększa niebezpieczeństwo wpływu na respondenta, który może odmawiać
odpowiedzi na pytania o charakterze osobistym. Ponadto różne osoby przeprowadzające wywiady
mogą odmiennie interpretować i zapisywać odpowiedzi, a w obliczu kłopotów — z czasem nawet
oszukiwać, wpisując własne odpowiedzi, bez zadawania pytań respondentom.
Wywiady osobiste występują w dwóch formach: wywiadów indywidualnych i grupowych. Wywiady
indywidualne, czyli rozmowy z pojedynczymi respondentami, odbywają się najczęściej w ich
miejscach zamieszkania lub pracy, w centrach handlowych lub po prostu na ulicy. Badacz
przeprowadzający wywiad indywidualny musi uzyskać od respondenta zgodę na współpracę,
ponieważ rozmowa tego typu może trwać od kilku minut do paru godzin. Niekiedy respondentom
oferuje się niewielkie wynagrodzenie za poświęcony wywiadowi czas i wysiłek.
Wywiady grupowe polegają na przeprowadzaniu kilkugodzinnych dyskusji w grupach zawierających
zwykle od sześciu do dziesięciu specjalnie zaproszonych w tym celu osób. Dyskusje są prowadzone
przez przeszkolonego moderatora i dotyczą ściśle określonych tematów, np. wskazanego produktu,
usługi lub organizacji. Moderator musi zachowywać obiektywizm w czasie rozmowy, mieć
odpowiednią wiedzę na temat przedmiotu badania i danej branży oraz być świadomym reguł
rządzących zachowaniem grupy i indywidualnych konsumentów. Uczestnicy wywiadu otrzymują
zwykle niewielką zapłatę za udział w dyskusji. Spotkanie powinno się odbywać w miłym otoczeniu, a
uczestnicy powinni mieć zapewnione jak najdogodniejsze warunki dyskusji, ponieważ właściwa i
nieformalna atmosfera ma wpływ na (pożądaną) otwartość wymiany poglądów. Moderator rozpoczyna
dyskusję od zadania kilku ogólnych pytań, mających zachęcić uczestników do swobodnego wyrażania
myśli. Wypowiedzi uczestników, stymulujące się wzajemnie, powinny wyrażać ich rzeczywiste
odczucia i przemyślenia. Z czasem moderator przechodzi do bardziej szczegółowych kwestii, czyli
odpowiednio ukierunkowuje („ogniskuje") rozmowę — stąd przyjęta powszechnie nazwa tego typu
wywiadu: wywiad zogniskowany. Przebieg dyskusji jest zwykle rejestrowany w postaci pisemnych
notatek oraz zapisu wideo. Wywiady zogniskowane stały się współcześnie jednym z podstawowych
narzędzi badawczych w marketingu, dającym możliwość rozpoznawania odczuć, opinii lub motywów
postępowania konsumentów.
Wywiady osobiste są dość elastyczne i dają możliwość zebrania dużej ilości informacji. Wyszkoleni
badacze mogą utrzymać uwagę respondenta przez dłuższy czas oraz dbają o wyjaśnianie mu
bardziej skomplikowanych pytań. Potrafią też w trakcie rozmowy rozpoznawać lub pogłębiać niektóre
tematy, odpowiednio reagując na rozwój sytuacji. W wywiadach osobistych może być wykorzystywany
każdy rodzaj kwestionariusza. Badacze mogą pokazywać respondentom produkty, reklamy lub
opakowania będące przedmiotem badania i obserwować ich reakcje. W większości przypadków
wywiady osobiste mogą być prowadzone relatywnie szybko.
Główne wady wywiadów osobistych to wysoki koszt i problemy z próbą respondentów. Kosztują one
zwykle 3-4 razy więcej od wywiadów telefonicznych. Nierzadko w badaniach tego typu — w celu
obniżenia kosztów i przyspieszenia badania, pracuje się z niezbyt dużymi grupami respondentów, co
zmniejsza możliwość generalizowania ich wyników. W związku z dużą swobodą pracy ankietera lub
moderatora wzrasta z kolei zagrożenie wyników badania potencjalnym brakiem obiektywizmu z jego
strony.
Wybór najlepszej w danej sytuacji metody docierania do respondentów badania zależy w dużym
stopniu od tego, jakiego rodzaju informacji oczekuje badacz, oraz od liczby i rodzaju respondentów,
którzy powinni wziąć udział w badaniu. Postęp techniczny w informatyce i komunikacji ma także coraz
większy wpływ na ten wybór. Na przykład wiele firm badawczych wykorzystuje system Wywiadów
Telefonicznych Wspomaganych Komputerem (Computer Assisted Telephone lnterviewing — CATI).
Wywiady tego typu odbywają się następująco: zawodowi ankieterzy dzwonią do respondentów,
wykorzystując numery telefoniczne wybrane losowo z książki telefonicznej. Kiedy respondent zgłasza
się, badacz odczytuje mu listę pytań z monitora i korzystając z klawiatury wprowadza odpowiedzi
respondenta bezpośrednio do komputera. Choć taka procedura wymaga sporych inwestycji w
151
oprzyrządowanie i oprogramowanie oraz szkolenie ankieterów, pozwala jednak na wyeliminowanie
kłopotliwego kodowania i wprowadzania informacji do obróbki analitycznej, zmniejsza liczbę błędów i
daje oszczędność czasu. Agencje badawcze instalują także terminale w centrach handlowych:
respondenci zasiadają przy terminalu, z ekranu odczytują pytania i sami wprowadzają odpowiedzi do
komputera".
Zbieranie danych poprzez Internet to nowa droga docierania do respondentów. Wraz z coraz
dynamiczniejszym rozwojem komunikacji online staje się on szybką, łatwą w użyciu i niedrogą metodą
gromadzenia informacji. Badacze internetowi spostrzegli, że użytkownicy sieci nie są reprezentatywni
dla całej populacji. Są to osoby lepiej wykształcone, zamożniejsze i młodsze od „przeciętnego
konsumenta", w przeważającej części mężczyźni. Konsumenci o tego typu charakterystyce stanowią
atrakcyjną grupę (w dodatku niełatwą do dotarcia w badaniach marketingowych) nie tylko dla firm
oferujących produkty i usługi w systemie online. Sondaże i wywiady zogniskowane online bywają
często efektywnym narzędziem docierania właśnie do takich trudno uchwytnych grup respondentów,
jak np. nastolatki, osoby samotne, zamożne lub dobrze wykształcone.
Zbieranie danych za pośrednictwem Internetu demonstruje przewagę nad tradycyjnymi metodami
docierania do respondentów w dwóch aspektach: szybkości oraz kosztu pozyskania informacji.
Badania ilościowe tego typu mogą być wykonane w ciągu kilku dni. Przeprowadzenie wywiadów
zogniskowanych online wymaga, co prawda, odpowiedniego wcześniejszego zaplanowania, ale
wyniki badania są dostępne praktycznie natychmiast. Badania przeprowadzane za pośrednictwem
Internetu są też relatywnie niedrogie. Na przykład uczestnicy grup zogniskowanych mogą brać udział
w badaniach, pozostając w ogromnych odległościach od siebie. Oznacza to, że nie ponosi się
kosztów przejazdu, wynajmu sali i jej przygotowania itp. W przypadku badań ilościowych oszczędza
się na kosztach wysyłki, telefonu, drukowania i pracy związanej z przygotowaniem i wykonaniem
badań tradycyjnych. W dodatku także wielkość próby wpływa na wysokość kosztów w niewielkim tylko
stopniu — stosunkowo nieduża różnica występuje między 10 a 10 000 połączeń w sieci. Również
zasięg badań (badania krajowe, międzynarodowe) nie ma zbyt dużego wpływu na szybkość i koszt
badania.
Jednocześnie, podobnie jak inne sposoby dotarcia do respondentów, Internet jako medium badawcze
ma kilka słabych stron. Po pierwsze, tak jak w przypadku badań pocztowych, występuje tu problem
identyfikacji respondentów w próbie. Wnioskowanie na podstawie wyników badania, w którym biorą
udział przypadkowe, „samowybierające się" osoby, którym zdarzyło się natknąć na kwestionariusz lub
grupę zogniskowaną, może być bardzo kłopotliwe. Po drugie, badania online nie sprawdzają się w
każdej sytuacji. Na przykład dla sprzedających na rynkach masowych dużych przedsiębiorstw,
oczekujących objęcia badaniem pełnej struktury populacji, droga online jest mało użyteczna ze
względu na to, że większość konsumentów o niskich dochodach nie ma dostępu do Internetu. Po
trzecie, w badaniach online traci się. elementy bezpośredniej, osobistej interakcji (kontakt wzrokowy i
mowę ciała) między uczestnikami tradycyjnych wywiadów zogniskowanych. I choć mogą pomagać tu
przeszkoleni moderatorzy oraz tzw. ikony emocjonalne (emoticons) w postaci specjalnych znaków
przestankowych wyrażających emocje (np. :- jako oznaka szczęścia, a :-o — zaskoczenia), to
internetowy format — ciągły, wystukiwany na klawiszach tekst — bardzo ogranicza ekspresję
wypowiedzi respondentów. Z drugiej strony, ten sposób komunikowania się pozwala respondentom
na zachowanie pełnej anonimowości, bardzo pomocnej do uzyskiwania szczerych odpowiedzi.
Aby rozwiązać zasygnalizowane trudności z badaniami online, agencje badawcze, które je oferują,
tworzą panele złożone ze stałych korespondentów sieci, uczestniczących w badaniach
kwestionariuszowych lub wywiadach zogniskowanych. Na przykład panel agencji NPD zawiera 15
000 konsumentów zwerbowanych drogą online i zidentyfikowanych telefonicznie. W firmie Green-field
Online wybiera się osoby z własnej bazy danych i okresowo weryfikuje ich tożsamość przez telefon.
Natomiast firma Research Connections postępuje odwrotnie: najpierw telefonicznie werbuje
uczestników panelu, a później, w razie potrzeby, „podłącza ich" do Internetu.
Niektórzy badacze bardzo optymistycznie oceniają możliwości wykorzystania Internetu w badaniach
marketingowych, inni są raczej sceptyczni w tym względzie. Według jednej z prognoz w ciągu kilku
najbliższych lat 50% wszystkich badań będzie się odbywało za pomocą Internetu. Inne przewidywania
są jednak ostrożniejsze.
Jak widać z dotychczasowego omówienia, nie istnieje jedna, najlepsza metoda dotarcia do
respondentów w badaniu marketingowym. Wybór metody zależy od różnych zmiennych: rodzaju
potrzeb informacyjnych, oczekiwań co do szybkości lub kosztu pozyskania danych i innych. W tablicy
8.3 znajduje się zestawienie obrazujące strukturę wydatków na badania marketingowe przy
zastosowaniu różnych dróg dotarcia i metod badawczych w poszczególnych krajach Europy.
Obserwowane zróżnicowanie można jedynie częściowo wyjaśnić przyczynami racjonalnymi. Wywiady
osobiste pochłaniają średnio ok. połowy wszystkich środków, a ich udział w wydatkach badawczych
ogółem jest najwyższy w krajach południowej Europy i w Wielkiej Brytanii. Sytuacja ta może w
pewnym stopniu być związana z relatywnie niskim stopniem telefonizacji w niektórych z tych krajów,
ale swoje znaczenie może mieć też kulturowa skłonność do socjalizacji. Wysoki wskaźnik wydatków
na wywiady zogniskowane w Irlandii może odzwierciedlać upodobanie Irlandczyków do dyskutowania.
Z kolei duży udział wydatków na wywiady telefoniczne w krajach skandynawskich da się zapewne
wyjaśnić dużym rozmiarem tych krajów w stosunku do wielkości ich populacji. W krajach tych
relatywnie więcej osób niż gdzie indziej posiada telefony komórkowe. W części krajów ankiety
pocztowe funkcjonują relatywnie słabo bądź z powodu małej skłonności ich mieszkańców do słowa
pisanego, bądź niewielkiej ochoty do odsyłania kwestionariuszy. Nie bez znaczenia są też standardy
pracy przedsiębiorstw i agencji badawczych, preferujących określone metody.
152
Tablica 8.3 Wykorzystanie ilościowych i jakościowych metod zbierania informacji w krajach
europejskich (procentowa struktura wydatków, 1991 r.)
Kraje
Ankiety pocztowe
Ankiety
Ankiety
Wywiady
Wywiady
telefoniczne
osobiste
zaogniskowane
głębinowe
Belgia
7
15
57
10
8
Dania
16
24
31
6
21
Finlandia
19
38
37
b.d.
b.d.
Francja
b.d.
b.d.
b.d.
b.d.
b.d.
Grecja
3
82
10
3
Hiszpania
3
16
63
13
3
Holandia
31
18
34
4
9
Irlandia
1
2
72
23
3
Luksemburg
—
10
65
5
—
Niemcy
5
18
56
6
10
Norwegia
10
20
50
10
5
Portugalia
12
9
65
7
3
Szwajcaria
8
27
46
b.d.
b.d.
Szwecja
23
39
23
4
5
Turcja
6
4
60
15
5
Wielka Brytania
8
15
67
10
—
Źródło: Raport ESOMAR 1991.
Pogarszające się nastawienie konsumentów do badań marketingowych staje się obecnie istotnym
problemem. Negatywne postawy nabywców prowadzą do spadku stopnia zwrotu odpowiedzi w
badaniach. Badania z połowy lat 90. wykazują, że ok. 38% konsumentów odmawia wzięcia udziału w
badaniu, co oznacza bardzo wyraźną zwyżkę wskaźnika odmawiających w stosunku do sytuacji
sprzed dekady. W innym badaniu (1996 r.) stwierdzono, że 59% nabywców odmawia udzielenia
informacji przedsiębiorstwom, uważając, że nie są im one potrzebne lub że pytania dotyczą zbyt
osobistych kwestii — pięć lal wcześniej czyniło tak 42% konsumentów.
Agencje badawcze rozważają kilka sposobów rozwiązania tego problemu. Jednym z nich jest
edukowanie nabywców na temat korzyści płynących dla nich z badań marketingowych oraz
rozróżniania między badaniami a telemarketingiem i budowaniem firmowych baz danych. Inny pomysł
to uruchamianie bezpłatnych numerów telefonicznych, umożliwiających konsumentom sprawdzenie
uczciwości i legalności badania. Rozważa się także możliwości wprowadzenia szeroko
obowiązującego systemu standardów badań, jak Międzynarodowy Europejski Kodeks Badań
Marketingowych i Socjologicznych. W tego typu kodeksie są regulowane podstawowe obowiązki
badacza wobec respondenta i społeczeństwa. Na przykład kodeks wprowadza obowiązek ujawnienia
respondentom nazwisk i danych kontaktowych osób prowadzących badanie oraz zabrania działań w
rodzaju gromadzenia baz danych i prowadzenia akcji promocyjnych pod przykrywką badań
marketingowych.
USTALANIE PRÓBY BADAWCZEJ.
Badacze marketingowi zwykle wysnuwają wnioski na temat zachowań
dużych grup konsumentów na podstawie rozpoznania jedynie niewielkiej liczby osób z badanej
populacji. Pojęcie próby oznacza właśnie część populacji badanej, wybraną do reprezentowania jej
jako całości. Aby badacz mógł rzeczywiście po zakończeniu badania trafnie wnioskować na temat
opinii i oczekiwań populacji, próba powinna mieć walor tzw. reprezentatywności, co zależy od
sposobu jej ustalenia.
Ustalanie próby oznacza podjęcie trzech decyzji. Po pierwsze: kto powinien być poddany badaniu (jak
określić jednostką próby)? Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywista. Na przykład,
rozpoznając proces podejmowania decyzji zakupu samochodu dla rodziny, kogo należałoby włączyć
do próby: męża, żonę, innych członków rodziny czy może wszystkie te osoby? Odpowiedzi
uzyskiwane od różnych członków rodziny mogą się różnić od siebie, wiec badacz musi wyraźnie
określić, jakich informacji i od kogo oczekuje.
Po drugie: ile osób należy przebadać (jaka ma być liczebność próby)! Duże próby pozwalają na
osiągnięcie pewniejszych wyników niż małe. Z drugiej strony, wcale nie jest konieczne badanie całej
grupy docelowej, a nawet dużej jej części, dla uzyskania w pełni reprezentatywnych wyników. Jeśli
próba jest właściwie ustalona, do uogólnienia wyników wystarczy rozpoznanie mniej niż 1% badanej
populacji.
Po trzecie wreszcie: jak wybrać osoby do próby (jaką metodę doboru próby zastosować)? Tablica 8.4
przedstawia różne metody doboru próby. W przypadku prób losowych każdy członek populacji ma
jednakową szansę znalezienia się w próbie, co umożliwia badaczowi ustalenie tzw. poziomu ufności i
określenie wielkości dopuszczalnego błędu. Konstrukcja próby losowej zabiera jednak sporo czasu i
dość dużo kosztuje, więc badacz może również posługiwać się próbami nielosowymi, mimo braku
153
możliwości określenia wielkości spodziewanego błędu badania. Oprócz różnic w kosztach i szybkości
ustalenia, poszczególne typy doboru próby demonstrują różną dokładność pomiaru i statystyczną
poprawność. To, którą metodę uzna się za najlepszą, zależy od warunków danego projektu
badawczego.
NARZĘDZIA BADAWCZE.
Do zbierania danych pierwotnych badacze marketingowi mogą wykorzystywać dwa
główne narzędzia badawcze: kwestionariusz i urządzania mechaniczne.
Kwestionariusz jest jak dotąd najczęściej stosowanym instrumentem badawczym. Jest to pisemny
formularz zawierający zestaw pytań zadawanych respondentowi. W zestawie tym odnotowuje się też
odpowiedzi. Kwestionariusz jest narzędziem bardzo elastycznym: pytania mogą być zadawane na
wiele różnych sposobów. Aby właściwie spełnił swoje zadanie, musi być uważnie opracowany oraz
przetestowany przed powszechnym wykorzystaniem. Kwestionariusz, który jest przygotowany
niedbale lub niefachowo, może zawierać różnego rodzaju błędy (tablica 8.5).
Przygotowując kwestionariusz, badacz marketingowy musi podjąć decyzje dotyczące zawartości
pytań, ich formy, wyrazu językowego i kolejności zadawania. Zdarzają się nierzadko kwestionariusze,
w których brakuje ważnych pytań, są natomiast takie, na które nie da się odpowiedzieć, nie uzyska się
odpowiedzi lub są po prostu niepotrzebne. Każde z pytań w ankiecie powinno być zawsze uważnie
zweryfikowane z punktu widzenia jego przydatności do realizacji celów badania.
Forma pytania ma również wpływ na uzyskiwane odpowiedzi. Podstawowy podział pytań
kwestionariuszowych rozróżnia tzw. pytania zamknięte i otwarte. Pytania zamknięte to pytania
wyposażone w pełen zestaw wariantów odpowiedzi, spośród których wybierają respondenci. Pytania
otwarte pozwalają respondentom na samodzielną, własną odpowiedź. Najczęściej spotykane formy
pytań zamkniętych i otwartych, poparte przykładami z hipotetycznej ankiety linii lotniczych SAS, są
przedstawione w tablicy 8.6. Pytania otwarte pozwalają na uzyskanie bogatszej informacji, ponieważ
respondenci nie są ograniczani w swoich wypowiedziach — stąd ich szczególna przydatność w
badaniach rozpoznawczych, w których nacisk jest kładziony na identyfikowanie problemów, motywów
postępowania lub ocen (co sądzą?), a nie na ich ilościową weryfikację (ile osób sądzi w określony
sposób?). Pytania zamknięte umożliwiają z kolei uzyskanie odpowiedzi konkretnych, wygodnych w
obróbce analitycznej i łatwiejszych do interpretacji.
W procesie konstruowania pytań ankietowych duże znaczenie ma też kwestia języka pytań. Pytania
powinny być sformułowane jasno i zrozumiale dla potencjalnych respondentów, bezpośrednio i
neutralnie. Ważna jest także kolejność pytań w kwestionariuszu. Pytania rozpoczynające ankietę
powinny zainteresować respondenta. Pytania trudne lub osobiste powinny się znaleźć pod koniec
ankiety, aby zapobiec uprzedzeniu się respondentów. Pytania powinny też tworzyć pewien logiczny
porządek.
Narzędziami badawczymi w badaniach marketingowych są — oprócz kwestionariuszy — urządzenia
mechaniczne. Wcześniej w rozdziale zostały już omówione urządzenia telemetryczne i skanery
sklepowe. Inna grupa tego typu urządzeń to przyrządy pomiaru psychofizjologicznych reakcji
konsumentów, np. galwanometr, tachistoskop lub kamera do badania ruchów gałki ocznej.
Galwanometr (znany też jako „wykrywacz kłamstw") służy do pomiaru stopnia zainteresowania lub
emocjonalnego podniecenia badanego, wywołanego prezentowanymi mu bodźcami (np. reklamą).
Rejestruje on minimalne zmiany stopnia napotnienia skóry, towarzyszące zmianom napięcia
emocjonalnego badanej osoby. Tachistoskop wyświetla badanemu obraz reklamowy o długości od
'/ioo sekundy do kilku sekund — po każdej emisji respondenci opisują to, co do nich dotarło.
Natomiast kamera śledzi ruchy gałki ocznej, rejestrując, w jakiej kolejności i jak długo badany skupiał
wzrok na określonych obiektach.
Prezentacja planu badania
Na zakończenie etapu planowania badania badacz powinien opracować pisemną propozycją
badania. Jest to szczególnie istotne w przypadku dużego i skomplikowanego projektu badawczego
lub w sytuacji, gdy badania są prowadzone przez firmę zewnętrzną. W propozycji badania powinno
się znaleźć podsumowanie problemów decyzyjnych i badawczych stanowiących punkt wyjścia
projektu, określenie oczekiwań informacyjnych, wskazanie źródeł informacji wtórnej i metod
pozyskiwania informacji pierwotnej, spodziewane przełożenie wyników badania na menedżerski
proces decyzyjny oraz kosztorys badania. Tego typu pisemny plan badania służy przede wszystkim
ostatecznemu uzgodnieniu wszelkich istotnych kwestii między menedżerami ds. marketingu,
zlecającymi wykonanie badania, a podejmującymi się go badaczami.
Realizacja planu badania
Następnym naturalnym krokiem w procesie badawczym jest realizacja opracowanego planu badania,
polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu oraz analizie uzyskanych informacji. Zbieranie
danych może się odbywać siłami przedsiębiorstwa — inicjatora badań lub, co powszechniejsze, przy
wykorzystaniu zewnętrznej agencji badawczej. Wybierając pierwsze rozwiązanie, przedsiębiorstwo
utrzymuje pełną kontrolę nad procesem pozyskiwania danych i jakością napływających informacji, w
drugiej sytuacji potencjalnymi efektami zlecenia badania wyspecjalizowanej agencji zewnętrznej może
być większa szybkość i pewność oraz niższy koszt gromadzenia danych.
Faza zbierania danych jest generalnie najtrudniejszym etapem procesu badawczego, najsilniej
narażonym na niebezpieczeństwo popełnienia błędów. Warunkiem jej powodzenia jest ciągła kontrola
pracy przez badacza w celu sprawdzania, czy plan badania jest właściwie realizowany w terenie i czy
154
nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współpracą z nimi, wiarygodnością
odpowiedzi oraz uczciwością i fachowością czynności samych ankieterów.
Zebrane informacje są poddawane przetworzeniu, a jego wyniki — analizie. Przetwarzanie polega na
sprawdzeniu poprawności danych zawartych w kwestionariuszach, wprowadzeniu ich do
komputerowych programów analitycznych i poddaniu obróbce statystycznej. Zadaniem analizy jest
opracowanie odpowiednich przekrojów i mierników obróbki, wyłowienie najważniejszych informacji i
sformułowanie na ich podstawie syntetycznych wniosków z badania.
Interpretacja i prezentacja wyników badania
Po etapie analizy następuje kluczowa faza interpretacji uzyskanych wyników, wnioskowania i
opracowania raportu badawczego. Badacz powinien się starać o to, by nie zarzucać menedżerów
dużą ilością liczb lub szczegółami wykorzystywanych technik analizy statystycznej. Zamiast tego
prezentacja powinna się skupiać na przedstawieniu najważniejszych wyników badania, przydatnych
menedżerom w podejmowaniu decyzji stanowiących bezpośredni powód przeprowadzenia badania.
Faza interpretacji wyników badania nie powinna być zresztą „zagospodarowywana" wyłącznie przez
badaczy. Należy do niej włączyć menedżerów, lepiej zorientowanych w problemie decyzyjnym.
Bardzo często wyniki badania mogą być interpretowane na różne sposoby i stąd dyskusja między
badaczami a menedżerami pomaga lub wręcz umożliwia wyciągnięcie właściwych wniosków. Poza
tym menedżerowie — co zrozumiałe — bywają zainteresowani szczegółami przebiegu zbierania
danych i ich analizy, mają także często dodatkowe pytania dotyczące samych wyników. W niektórych
przypadkach badacze poza własnymi wnioskami dostarczają menedżerom także „surowe" wyniki
badania, pozostawiając im swobodę interpretacji informacji.
Najpoprawniej przeprowadzone badanie może się okazać bezwartościowe, gdy jego wyniki zostaną
niewłaściwie zinterpretowane przez badacza, a menedżer biernie przyjmie oferowane mu wnioski.
Taki sam może być efekt sytuacji niejako odwrotnej — gdy menedżer nagina wyniki badania do postawionej wcześniej tezy, interpretując je w sposób subiektywny i jednostronny. Wszystko to
dodatkowo uzasadnia konieczność współpracy menedżerów i badaczy w procesie interpretacji
wyników badania, a także ponoszenia wspólnej odpowiedzialności za samo badanie i podejmowane
na jego podstawie decyzje.
8.3.5 Szacowanie popytu
Przedsiębiorstwo, które zidentyfikuje interesujący je obszar rynku, musi jak najprecyzyjniej oszacować
jego wielkość i przyszły potencjał. Straty, które mogą zostać poniesione w wyniku przeszacowania lub
niedoszacowania popytu, bywają bardzo znaczące.
Popyt ze strony rynku może być szacowany i przewidywany na wielu różnych poziomach. Na rysunku
8.3 przedstawiono 90 typów pomiaru popytu, powstałych w wyniku uwzględnienia sześciu poziomów
produktu (indywidualny produkt, forma produktu, linia produktu, sprzedaż przedsiębiorstwa, sprzedaż
branży i sprzedaż ogółem), pięciu poziomów przestrzennych (nabywca, obszar, kraj, region, świat) i
trzech poziomów czasowych (okresy krótki, średni i długi).
Każdy typ pomiaru popytu służy specyficznemu celowi. Przedsiębiorstwo może przewidywać
krótkookresowy popyt na dany produkt w celu opracowania planu dostaw materiałów potrzebnych do
jego wytworzenia, planowania produkcji oraz planowania swoich przepływów finansowych. Z kolei
szacunki długookresowego popytu w regionie mogą stanowić podstawę opracowywania
marketingowej strategii ekspansji.
8.4 Definiowanie rynku
Przeprowadzanie pomiaru popytu wymaga jasnego określenia wymiaru rynku, którego ten pomiar
dotyczy. Pojęcie rynku historycznie miało wiele znaczeń. W znaczeniu pierwotnym rynek to fizycznie
rozumiane miejsce, w którym spotykają się sprzedawcy i nabywcy, aby dokonać wymiany dóbr i
usług. W średniowiecznych miastach rynkami były centralnie położone place, na których sprzedawcy
oferowali swoje towary, a nabywcy dokonywali zakupów. Wiele miast nadal ma rynki, ale poza krajami
Trzeciego Świata nie służą już one handlowi, który przeniósł się do specjalnych centrów sklepowych.
Dla ekonomisty rynek oznacza ogół nabywców i sprzedawców, którzy dokonują transakcji zakupu i
sprzedaży określonych dóbr i usług. Tak więc rynek napojów orzeźwiających obejmuje sprzedawców,
np. Coca-Colę, Pepsi Co., Tango, Lilt, oraz nabywców kupujących ich produkty. Ekonomista jest
zainteresowany strukturą, zachowaniem i kondycją poszczególnych rynków.
Z marketingowego punktu widzenia rynek to zbiór wszystkich obecnych i potencjalnych nabywców
określonego dobra lub usługi. Rynek to zbiór nabywców, natomiast branża to zbiór sprzedawców.
Rozmiar rynku zależy od liczby nabywców zainteresowanych danym typem oferty. Potencjalnych
nabywców danej oferty charakteryzują trzy cechy: chęć zakupu, posiadany dochód i dostęp do oferty.
Dla zilustrowania kwestii definiowania rynku posłużmy się przykładem produktu w postaci roweru
treningowego, stawiając się w sytuacji fińskiego producenta tego typu rowerów, firmy Tunturi. Aby
ocenić wielkość swojego rynku, Tunturi musi najpierw oszacować liczbę konsumentów, którzy byliby
zainteresowani posiadaniem roweru treningowego. W tym celu firma może przeprowadzić badanie
marketingowe, w którym próbie nabywców zostanie zadane pytanie bezpośrednie: „Czy jest Pan/Pani
zainteresowany(-a) kupnem i posiadaniem roweru treningowego?". Gdyby w wyniku badania okazało
się, że np. jedna osoba na dziesięć odpowiedziała na powyższe pytanie twierdząco, Tunturi mogłoby
zakładać, że 10% wszystkich konsumentów miałoby ochotę na rower treningowy, czyli tworzyłoby
155
potencjalny rynek rowerów treningowych. Tym samym rynek potencjalny to zbiór nabywców
wyrażających pewien stopień chęci zakupu określonego dobra lub usługi.
Samo zainteresowanie produktem to jeszcze za mało do zdefiniowania rynku. Potencjalni konsumenci
muszą również dysponować odpowiednio wysokim dochodem, aby móc pozwolić sobie na zakup
produktu, czyli muszą odpowiedzieć „tak" na następne pytanie ankiety, brzmiące: „Czy zapłaciłby (aby) Pan/Pani 1000 marek fińskich za rower treningowy?". Im wyższa cena produktu, tym mniej osób
będzie mogło go zakupić. Tak więc rozmiar rynku zależy tak od chęci zakupu, jak i od dochodów
nabywców.
Dodatkowo, wielkość rynku rowerów treningowych może być ograniczona barierami dostępu do
produktu. Jeśli Tunturi nie posiada dystrybutorów swoich rowerów na niektórych obszarach
geograficznych, potencjalni konsumenci nie mogą się stać rzeczywistymi klientami. Rynek dostępny
to zbiór konsumentów, którzy demonstrują chęć zakupu określonego produktu, posiadają odpowiedni
dochód potrzebny do jego nabycia oraz mają zapewniony dostęp do niego.
Firma Tunturi mogłaby podjąć decyzję o ograniczeniu sprzedaży do pewnych grup nabywców.
Nadmierne, powtarzane ćwiczenia na rowerze treningowym mogą być szkodliwe dla dzieci, więc firma
mogłaby kierować produkt jedynie do osób powyżej 12 roku życia. W ten sposób powstaje kategoria
kwalifikowanego rynku dostępnego, tzn. zbioru konsumentów, którzy wykazują chęć zakupu, mają
dochód i dostęp oraz odpowiednie kwalifikacje do nabycia i użytkowania określonego dobra lub
usługi.
Tunturi może dokonać teraz kolejnego wyboru, decydując się na obsługę całego określonego przed
chwilą zbioru nabywców lub na skoncentrowanie się na wybranych segmentach rynku. Rynek
obsługiwany (docelowy) to ta część kwalifikowanego rynku dostępnego, która stanowi obszar
działania przedsiębiorstwa. Tunturi może postanowić np. o skoncentrowaniu się w swoich działaniach
marketingowych na północy Europy, gdzie jest długa zima, a podczas niej — krótkie dni i długie,
zimne noce. Właśnie Europa północna stałaby się wtedy (przynajmniej w wymiarze geograficznym)
rynkiem obsługiwanym firmy.
Obsługując określony rynek, Tunturi, podobnie jak wszyscy pozostali konkurenci firmy, osiąga w
określonym czasie pewną wielkość sprzedaży. Zbiór nabywców, którzy dokonali zakupu określonego
produktu — w tym przypadku rowerów treningowych — nazywa się rynkiem spenetrowanym.
Przedstawione definicje rynku są użytecznym narzędziem służącym planowaniu marketingowemu.
Jeśli Tunturi byłoby niezadowolone ze swoich wyników sprzedażowych, mogłoby podjąć wiele
różnych decyzji związanych z różnymi wymiarami rynku. Mogłoby np. próbować ekspansji na rynki
dostępne w innych częściach Europy lub świata, obniżyć ceny swoich produktów, aby rozszerzyć
zakres rynku dostępnego, lub też podjąć wysiłki w sferze dystrybucji lub promocji w celu zwiększenia
atrakcyjności oferty na dotychczas obsługiwanym rynku. Firma mogłaby także próbować rozszerzać
rynek potencjalny przez aktywność reklamową, aby przekształcić konsumentów, nie
zainteresowanych dotąd produktem, w jego zwolenników. Obawa przed chorobami serca mogłaby
stanowić argument zachęcający osoby w średnim wieku, które przez długi czas nie miały do czynienia
z profilaktyką ruchową, do zainteresowania się produktami Tunturi. Być może, wskazana byłaby w tym
kontekście współpraca ze służbą zdrowia.
8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego
Menedżerowie ds. marketingu muszą szacować bieżący popyt rynkowy na trzech poziomach:
całkowitego popytu rynku, popytu określonego obszaru rynku oraz faktycznej sprzedaży i udziału w
rynku.
8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu
Całkowity popyt rynku na określony produkt to łączna ilość tego produktu, która może zostać
zakupiona przez określoną grupę nabywców na określonym obszarze geograficznym w określonym
czasie, w warunkach danego otoczenia marketingowego, poddana oddziaływaniu marketingowemu
branży o określonym kształcie i intensywności.
Całkowity popyt rynku nie jest wielkością stałą, lecz funkcją wymienionych zmiennych. Jedna z tych
zmiennych to kształt i intensywność oddziaływania marketingowego branży, druga — warunki
otoczenia. Wykres A na rysunku 8.5 przedstawia zależność między popytem rynku a wspomnianymi
czynnikami. OŚ pozioma odpowiada różnym możliwym wielkościom wydatków marketingowych
branży w określonym czasie. Na osi pionowej jest zaznaczony wynikowy poziom popytu. Krzywa
ilustruje szacowaną wielkość popytu rynku dla różnej wielkości wydatków marketingowych branży.
Krzywa rozpoczyna swój bieg od pewnego poziomu sprzedaży, który jest osiągany nawet przy
zerowym poziomie inwestycji marketingowych (tzw. minimum rynku). Wzrost -wydatków
marketingowych powoduje wzrost popytu, najpierw o progresywnej, następnie o degresywnej
dynamice. Przekroczenie określonego poziomu wydatków nie skutkuje już zauważalnym wzrostem
popytu, który osiąga swój górny próg noszący nazwę potencjału rynku. Prognoza sprzedaży branży
oznacza poziom popytu rynku odpowiadający planowanemu poziomowi wydatków marketingowych
branży w określonych warunkach otoczenia.
Odległość między minimum rynkowym a potencjałem rynku obrazuje całkowitą wrażliwość popytu na
inwestycje marketingowe. Z tego punktu widzenia można rozróżnić dwa biegunowe typy rynków:
rozwijające się i nie rozwijające się. Rynek rozwijający się to taki rynek, na którym wielkość popytu w
dużym stopniu zależy od wysokości wydatków marketingowych branży (np. rynek odtwarzaczy
kompaktowych). Na rynku nie rozwijającym się (powiedzmy rynek opery) wydatki marketingowe
156
generują stosunkowo niewielki popyt. Odwołując się jeszcze raz do wykresu A na rysunku 8.5, na
rynku rozwijającym się odległość między punktami <20 i Ql jest relatywnie duża, natomiast w
przypadku rynku nie rozwijającego się odległość ta jest niewielka. Organizacje sprzedające na rynku
nie rozwijającym się przyjmują całkowity popyt na wszystkie marki w danej kategorii produktu (tzw.
popyt pierwotny) jako dany i są zmuszone do koncentrowania swoich wysiłków marketingowych na
kreowaniu popytu selektywnego, czyli popytu na ich konkretną markę produktu.
Przedsiębiorstwa opracowują różnorodne praktyczne metody szacowania całkowitego popytu rynku.
Dwie z nich zostaną przedstawione poniżej. Załóżmy, że holenderski Polygram zechciałby oszacować
całkowitą roczną sprzedaż płyt kompaktowych. Dość powszechnie stosowana formuła szacowania
całkowitego popytu rynku przedstawia się następująco:
Q-nqp,
gdzie:
Q — całkowity popyt rynku,
n — liczba nabywców na rynku,
q — przeciętna roczna wielkość zakupów jednego nabywcy,
p — przeciętna cena jednostki produktu.
Przyjmijmy, że płyty kompaktowe kupuje rocznie 10 min nabywców, przeciętna wielkość zakupu
wynosi sześć płyt, a przeciętna cena jednej płyty kompaktowej to 40 guldenów. Podstawiając dane do
wzoru, możemy łatwo obliczyć (10000000x6x40 guldenów), że wielkość całkowitego rocznego popytu
na płyty kompaktowe wynosi 2,4 mld guldenów.
Odmianą przedstawionej formuły jest metoda wskaźników łańcuchowych. Polega ona na pomnożeniu
wyjściowej wielkości przez użycie łańcucha adekwatnych wskaźników procentowych. Ponownie
posłużmy się przykładem. W Wielkiej Brytanii nie ma zawodowej służby wojskowej, stąd armia
brytyjska musi każdego roku pozyskać 20 000 nowych rekrutów. Jest to spory problem, ponieważ z
jednej strony wojsko brytyjskie cierpi na braki kadrowe, z drugiej — wielkość populacji mężczyzn
między 16 a 19 rokiem życia w Wielkiej Brytanii zmniejsza się. Pytanie z punktu widzenia marketingu
brzmi: czy mając na względzie potencjał rynku można uznać tę populację za wystarczający rynek
docelowy? Potencjał rynku można oszacować w następujący sposób:
całkowita liczba absolwentów szkół średnich (mężczyzn) l 200 000 procent absolwentów szkół
średnich kwalifikujących się
do służby wojskowej (sprawnych fizycznie i psychicznie) x 0,50 procent osób kwalifikujących się do
służby wojskowej
zainteresowanych jej odbyciem x 0,05 procent osób zainteresowanych służbą wojskową, biorących
pod uwagę armię brytyjską jako miejsce jej odbycia x 0,60
Zastosowany łańcuch wskaźników wykazuje potencjał rynku wielkości 18 000 rekrutów rocznie.
Ponieważ jest to mniej niż oczekiwana liczba ochotników, stanowi to sygnał do podjęcia większych
inwestycji marketingowych w celu zainteresowania i pozyskania dodatkowej liczby osób. Armia
brytyjska przeprowadziła swego czasu badania, które wykazały, że jej działania promocyjne były mało
zachęcające dla uczestników rynku docelowego, mimo że sama służba wojskowa odpowiadała im.
Dokonano więc zmian w tym obszarze, a nowa kampania reklamowa została skierowana zarówno do
mężczyzn, jak i kobiet.
8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku
Przedsiębiorstwa napotykają zwykle problem wyboru najlepszych obszarów sprzedażowych i
optymalnego alokowania budżetów marketingowych między te obszary. Aby tego dokonać, muszą
najpierw oszacować potencjał rynkowy poszczególnych obszarów, czyli np. miast, regionów, a nawet
całych krajów. W tym celu są stosowane dwie zasadnicze metody: metoda sumowania potencjału
rynku, przydająca się głównie na rynkach przedsiębiorstw, oraz metoda indeksowania,
wykorzystywana przede wszystkim na rynkach konsumpcyjnych.
Metoda sumowania potencjału rynku polega na identyfikowaniu wszystkich potencjalnych
nabywców na każdym rynku i szacowaniu ich potencjalnych zakupów. Wyobraźmy sobie producenta
sprzętu górniczego, który opracował instrument pomiarowy służący do obliczania zawartości złota w
rudzie złota. Przyrząd jest przenośny, a więc może być stosowany w miejscu wydobycia, a dzięki jego
użyciu nie traci się czasu na eksploatację pokładów rudy zawierającej zbyt małe ilości złota. Dla
owego producenta potencjalnymi nabywcami są kopalnie złota, z których każda mogłaby zakupić
jeden lub więcej przyrządów, zależnie od swojej wielkości. Oczywistą potrzebą firmy jest opracowanie
szacunków potencjału rynku na to urządzenie w każdym kraju, w którym znajdują się kopalnie złota,
m. in. po to, aby oszacować wielkość inwestycji marketingowych potrzebnych do dotarcia do
potencjalnych nabywców (np. zatrudnienie przedstawicieli handlowych).
Aby oszacować potencjał rynku każdego kraju, producent musi pozyskać informacje na temat liczby
działających w nich kopalń złota, ich lokalizacji, liczby zatrudnionych pracowników oraz wartości
rocznej sprzedaży i zysku. Raz będzie o te dane łatwiej, raz trudniej, tak z powodu braku rozwiniętych
systemów gromadzenia informacji w niektórych krajach, jak i utajniania danych w innych, np. w
Chinach. Przy zastosowaniu tych danych przedsiębiorstwo może szacować potencjał rynku w każdym
kraju, oceniając, jak wiele kopalń, w zależności od ich rozmiaru i wyników finansowych, mogłoby być
zainteresowanych zakupem jednego lub większej liczby przyrządów.
Metoda indeksowania służy szacowaniu potencjału rynku dóbr konsumpcyjnych. Rozważmy kolejny
przykład. Amerykański producent męskich koszul zamierza ocenić swoje wyniki sprzedażowe w
157
porównaniu z potencjałem rynku w regionie Indianapolis. Całkowity, ogólnokrajowy potencjał rynku
koszul szacuje on na 2 mld USD rocznie, natomiast roczna sprzedaż firmy osiąga obecnie wartość
140 min USD — tak więc udział firmy w rynku krajowym wynosi ok. 7%. Z kolei sprzedaż firmy na
obszarze Indianapolis wynosi 1,1 min USD. Producent chciałby wiedzieć, ile wynosi jego udział w
rynku Indianapolis: więcej czy mniej niż owe przeciętne 1%. Aby się tego dowiedzieć, musi najpierw
oszacować potencjał rynku w Indianapolis.
Rachunek wygląda następująco: należy pomnożyć wielkość populacji, dochód na jednego
mieszkańca oraz średni udział dochodów przeznaczanych na zakup koszul na obszarze Indianapolis.
Uzyskaną w ten sposób wielkość potencjału rynku lokalnego porównuje się z potencjałem rynku
ogólnokrajowego. W wyniku prostej kalkulacji powstaje udział obszaru Indianapolis w całkowitym
potencjale krajowego rynku koszul (wynosi on w tym przypadku 0,51%). Wiadomo, że len drugi
wynosi 2 mld USD rocznie, a więc potencjał rynku Indianapolis to 10 200 000 USD. W związku z tym
łatwo obliczyć, że udział sprzedaży firmy w sprzedaży obszaru to 10,8% (l 100 000 USD/10 200 000
USD). Wygląda więc na to, że w Indianapolis idzie firmie lepiej niż w innych obszarach kraju.
8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku
Oprócz szacowania całkowitego popytu oraz popytu określonego obszaru rynku przedsiębiorstwo jest
zainteresowane także tym, jak kształtuje się rzeczywista sprzedaż branży. W związku z tym musi ono
zidentyfikować swoich konkurentów i dokonać szacunków ich sprzedaży.
Istniejące stowarzyszenia branżowe często zbierają i publikują dane dotyczące sprzedaży branży,
choć zwykle są to wielkości zagregowane, nie przedstawiające indywidualnych wyników
sprzedażowych poszczególnych firm. Korzystając z tych danych, każde przedsiębiorstwo może
szacować swoją pozycję (wielkość sprzedaży) w stosunku do branży jako całości. Gdyby np. firma
notowała roczną dynamikę sprzedaży na poziomie 5%, a rejestrowany wzrost sprzedaży branży
wynosił 10% rocznie, oznaczałoby to stopniowe pogarszanie się sytuacji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
Innym sposobem pozyskiwania informacji o szacowanej wielkości sprzedaży konkurentów w branży
jest zakup wyników badań od agencji badawczych monitorujących sprzedaż poszczególnych branż,
firm i marek. Agencje badań marketingowych, takie jak Nielsen lub AGB, wykorzystując dane
skanningowe z sieci handlowej, prowadzą audyty sprzedaży detalicznej w wielu kategoriach produktu
i sprzedają te informacje zainteresowanym przedsiębiorstwom. Dzięki tym danym podmioty rynkowe
mogą porównywać swoje wyniki sprzedażowe z wynikami całej branży lub poszczególnych
konkurentów i oceniać swoje relatywne pozycje względem nich.
8.6 Prognozowanie popytu
Szacowanie bieżącego popytu to tylko część pracy związanej z poszukiwaniem informacji na temat
wielkości danego rynku. Dla każdego przedsiębiorstwa równie ważne jest przewidywanie, jak będzie
się kształtowała wielkość danego rynku w przyszłości. Prognozowanie oznacza umiejętność
szacowania przyszłego popytu poprzez przewidywanie, jak postąpią nabywcy w określonych
warunkach rynkowych. Bardzo rzadko prognozowanie jest zadaniem łatwym — bywa tak wtedy, gdy
mamy do czynienia z rynkami stabilnymi, na których notuje się stałe wzrosty sprzedaży, a sytuacja
konkurencyjna przez dłuższy czas pozostaje bez zmian. Zdecydowana większość rynków to jednak
rynki o niestabilnym popycie, tak więc umiejętne prognozowanie przyszłej sprzedaży jest zwykle
kluczowym czynnikiem sukcesu. Błędy popełnione w prognozach mogą doprowadzić do powstawania
dużych zapasów magazynowych nie sprzedanych produktów, kosztownych przecen lub, z drugiej
strony, równie dotkliwych braków produktu. Im mniej stabilny popyt, tym większa potrzeba trafnego
prognozowania i przestrzegania procedur prognostycznych.
Procedura prognozowania obejmuje trzy zasadnicze etapy. Pierwszy z nich to prognoza otoczenia,
drugi — prognoza branży, a trzeci — prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa. Prognozowanie
otoczenia oznacza przewidywanie kształtowania się takich warunków działalności gospodarczej, jak
inflacja, wielkość bezrobocia, stopy procentowe, wydatki konsumpcyjne i oszczędności, wielkość
inwestycji, wydatki budżetowe, wielkość eksportu i importu, oraz wielu innych. Jego wynikiem jest
prognoza produktu krajowego brutto, która z kolei, wraz z innymi wskaźnikami, służy prognozowaniu
sprzedaży branży. Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa powstaje w wyniku kalkulowania odpowiedniej części sprzedaży branży.
Przedsiębiorstwa mogą używać różnych metod prognozowania. Niektóre z nich16 zostały zebrane w
tablicy 8.7. Wszystkie metody prognozowania wykorzystują jedną z trzech podstaw informacyjnych,
dotyczących tego, co mówią, robią lub zrobili nabywcy bądź inne osoby. Prognozowanie na podstawie
tego, co mówią, obejmuje badania intencji zakupu nabywców oraz pozyskiwanie opinii sprzedawców
lub ekspertów; na podstawie tego, co robią — testy rynkowe; natomiast na podstawie tego, co zrobili
— analizę minionych zachowań nabywców, metodę wskaźników wiodących oraz statystyczną analizę
popytu.
8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców
Jednym ze sposobów prognozowania przyszłych zachowań nabywców jest zadawanie im
bezpośrednich pytań, czyli przeprowadzanie badań nabywców. Badania dają szczególnie dobry efekt
wtedy, gdy nabywcy mają wyraźnie sformułowane zamiary dokonania zakupów, decydują się na ich
ujawnienie oraz potrafią je precyzyjnie opisać.
158
Agencje badawcze — okresowo lub na konkretne zlecenie — przeprowadzają tego typu badania, a
ich zasadniczą treść stanowią odpowiedzi na pytania, np.:
Czy zamierza Pan/Pani dokonać zakupu samochodu w ciągu najbliższych sześciu miesięcy?
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Na pewno nie Raczej nie
Być może
Chyba tak
Raczej tak
Na pewno tak
W pytaniu tym jest zawarta tzw. skala prawdopodobieństwa zakupu. Oprócz bezpośrednich pytań o
zamiary zakupu, w badaniach są także zadawane pytania dotyczące obecnej i przyszłej sytuacji
finansowej nabywcy lub jego oczekiwań co do sytuacji ekonomicznej.
Przedsiębiorstwa na rynkach konsumpcyjnych, zwłaszcza producenci dóbr trwałych, wykorzystują
badania intencji zakupu do przewidywania ewentualnych zmian w popycie rynkowym i — dzięki temu
— dostosowywania swoich planów produkcji do oczekiwanego poziomu sprzedaży. Na rynkach
niekonsumpcyjnych identyfikacja intencji zakupu polega na rozpoznawaniu planów inwestycyjnych
przedsiębiorstw oraz ich planów zakupów urządzeń i materiałów. Warto jednocześnie pamiętać, że
deklaracje zakupów za strony nabywców nigdy nie odpowiadają w pełni faktycznym zakupom.
Obserwuje się przy tym pewne prawidłowości, uwarunkowane np. kulturowo. I tak na południu Europy
występuje większa skłonność do zawyżania planów zakupowych niż w północnej części kontynentu i
w USA. Podobnie dzieje się w Chinach w porównaniu z Japonią.
8.6.2 Opinie sprzedawców
Kiedy bezpośrednie badania nabywców są — z różnych względów
— nieefektywne, przedsiębiorstwo może oprzeć swoje prognozy sprzedaży na informacjach
uzyskanych od własnych sprzedawców. Sprzedawcy są proszeni o oszacowanie możliwości
sprzedaży określonego produktu na obsługiwanych przez siebie obszarach, po czym poszczególne
szacunki są sumowane i powstaje prognoza całkowitej sprzedaży firmy.
Jednocześnie tylko nieliczne firmy przyjmują szacunki sprzedawców jako podstawę prognozy bez
dodatkowej weryfikacji. Sprzedawcy, co naturalne, nie są bezstronnymi obserwatorami. Mogą być
nadmiernie optymistyczni lub pesymistyczni w swoich szacunkach, np. w zależności od tego, jak
kształtowały się ich wyniki sprzedażowe w ostatnim czasie. Co więcej, nie są oni często świadomi
szerszych uwarunkowań ekonomicznych danej sytuacji rynkowej lub planów działań marketingowych
firmy, które będą w przyszłości oddziaływać na sprzedaż, także na ich obszarach. Mogą także celowo
niedoszacowywać popytu, aby ustalane dla nich kwoty sprzedaży były niskie. Wreszcie z powodu
braku czasu mogą przygotować swoje szacunki niedokładnie lub też mogą uważać sporządzanie ich
za niewarte wysiłku.
Biorąc pod uwagę możliwość wystąpienia tego typu zakłóceń, należy jednak docenić korzyści, które
daje zaangażowanie sprzedawców w proces prognozowania. Nikt w przedsiębiorstwie nie ma —
przynajmniej potencjalnie lepszego rozeznania w rzeczywistych trendach sprzedażowych niż właśnie
sprzedawcy. Uczestnicząc w procesie prognozowania, zyskują oni z kolei większą pewność w
realizacji przyporządkowanych im kwot sprzedaży oraz są lepiej umotywowani do pracy. Ponadto taki
„oddolny" sposób prognozowania pozwala na szacowanie przyszłej sprzedaży w szczegółowych
przekrojach: produktów, obszarów sprzedaży, klientów i sprzedawców.
8.6.3 Opinie ekspertów
Przy prognozowaniu sprzedaży firmy mogą się również opierać na opiniach ekspertów: dealerów i
dystrybutorów, dostawców, konsultantów marketingowych lub przedstawicieli organizacji biznesu. Na
przykład wytwórcy samochodów regularnie proszą swoich dealerów o sporządzanie krótkookresowych prognoz popytu, choć — podobnie jak w przypadku opinii sprzedawców — ich szacunki
oprócz plusów mają liczne minusy.
Wiele przedsiębiorstw kupuje prognozy branżowe i ogólnoekonomiczne, nie będąc najczęściej w
stanie sporządzić ich tak dobrze jak specjaliści zewnętrzni, dysponujący dostępem do większej ilości
informacji i odpowiedniego instrumentarium prognostycznego.
Niekiedy przedsiębiorstwa zapraszają do sporządzenia prognoz grupę ekspertów. Wymieniają oni
między sobą opinie i opracowują wspólną, grupową prognozę (metoda dyskusji grupowej). Eksperci
mogą również indywidualnie opracowywać swoje przewidywania, które są następnie łączone w postać
pojedynczej prognozy przez analityka firmy (połączenie indywidualnych szacunków) lub ponawiane w
kolejnych rundach estymacji (metoda delficka).
Eksperci mogą być — dzięki swojemu doświadczeniu i znajomości branży — bardzo pomocni w
prognozowaniu, ale mogą się też mylić. Gdy tylko jest to możliwe, opinie ekspertów powinny być
wspierane i weryfikowane także innymi metodami prognozowania.
8.6.4 Testy rynkowe
Gdy zakupy danego produktu nie są precyzyjnie planowane przez nabywców, a eksperci nie są
dostępni lub nie można na nich polegać, przedsiębiorstwo może się zdecydować na przeprowadzenie
bezpośredniego testu rynkowego. Testy rynkowe są szczególnie przydatne do prognozowania
sprzedaży nowych produktów oraz sprzedaży ustabilizowanych produktów w nowych kanałach
dystrybucji lub na nowych obszarach sprzedaży.
159
8.6.5 Analiza szeregów czasowych
Prognozy opierają się często na minionych wynikach sprzedaży przedsiębiorstw. Zabieg w postaci
analizy statystycznej minionej sprzedaży ma za zadanie znalezienie przyczyn osiągania takich a nie
innych wyników, a następ-mc wykorzystanie odkrytych związków przyczynowo-skutkowych do
przewidywania sprzedaży w przyszłości. Analiza szeregów czasowych polega na identyfikowaniu
czterech zasadniczych składników historii sprzedaży produktu: trendu, cyklu, sezonu oraz
nieregularnych zaburzeń, i na odpowiednim łączeniu ich w celu sporządzenia prognozy sprzedaży.
Przez trend rozumiemy długookresowy, podstawowy wzór wzrostu lub spadku sprzedaży, wynikający
z zasadniczych zmian w strukturze danej populacji, technologii lub zasobach kapitałowych. Cykl
oznacza średniookresowy, falujący ruch sprzedaży, odzwierciedlający zmiany w ogólnej sytuacji
ekonomicznej i konkurencyjnej. Znajomość cyklu służy zwłaszcza średniookresowemu
prognozowaniu, choć wahania typu cyklicznego nie są łatwe do przewidywania ze względu na ich
nieregularność. Sezonowość to powtarzający się wzór zmian sprzedaży w ciągu roku, natomiast sam
sezon oznacza każde powtarzające się zachowanie sprzedaży w odstępach godzinnych, dziennych,
tygodniowych, miesięcznych lub kwartalnych. Sezonowość sprzedaży bywa związana ze zmianami
pogody, okresami wakacyjnymi, zwyczajami handlowymi i wieloma innymi czynnikami, a jej
uwzględnianie jest obowiązkiem w prognozowaniu sprzedaży w krótkim okresie. Wreszcie
nieregularne zaburzenia oznaczają zjawiska w rodzaju krótkookresowych mód bądź zdarzeń
losowych w postaci strajków, trzęsień ziemi, pożarów, powodzi itp. W związku z nieprzewidywalnym i
skrajnie nieregularnym charakterem, wpływ zaburzeń na wyniki sprzedaży powinien być eliminowany
z analizy przeszłych szeregów czasowych.
Spróbujmy za pomocą przykładu zilustrować proces prognozowania sprzedaży z zastosowaniem
analizy szeregów czasowych. Firma ubezpieczeniowa sprzedała w ostatnim roku 12 000 polis na
życie i zamierza prognozować swoją sprzedaż w roku następnym, a także sprzedaż miesięczną w
grudniu przyszłego roku. Długoterminowy trend wykazuje 5-procentową stopę wzrostu sprzedaży
rocznie. Informacja ta sugerowałaby, że przyszłoroczna sprzedaż firmy wyniesie 12 600 polis (12 000
• 1,05), ale w przyszłym roku jest spodziewana recesja gospodarcza, która prawdopodobnie
spowoduje, że sprzedaż osiągnie jedynie 90% oczekiwanej wielkości, wynikającej z długookresowego
trendu. Tym samym należy się spodziewać sprzedaży zaledwie 11 340 polis (12 600 • 0,90). Gdyby
wysokość sprzedaży w ciągu każdego miesiąca wynosiła tyle samo, sprzedaż w grudniu powinna
osiągnąć 945 polis (11 340:12). Tak jednak nie jest — zwykle w grudniu sprzedaż jest wyższa, a
wskaźnik sezonowego odchylenia sprzedaży dla grudnia wynosi 1,30. Tak więc grudniowa sprzedaż
powinna ostatecznie wynieść 1228,5 polisy (945-1,30), gdyż jednocześnie firma nie spodziewa się
pojawienia zdarzeń losowych lub nagłych mód.
8.6.6 Wskaźniki wiodące
Wiele przedsiębiorstw próbuje prognozować swoją sprzedaż za pomocą jednego lub większej liczby
tzw. wskaźników wiodących, czyli wielkości zmieniających się w szeregu czasowym w tym samym
kierunku co sprzedaż przedsiębiorstwa, tyle że z wyprzedzeniem. Na przykład przedsiębiorstwo
wytwarzające instalacje wodno-kanalizacyjne mogłoby próbować identyfikować zależność między
zmianami własnej sprzedaży a ruchami inwestycyjnymi w budownictwie mieszkaniowym, przy
opóźnieniu reakcji sprzedażowej o, powiedzmy, 4 miesiące. W tym przypadku wskaźnik inwestycji
mieszkaniowych byłby tym wiodącym.
8.6.7 Statystyczna analiza popytu
W analizie szeregów czasowych przeszłą i przyszłą sprzedaż traktuje się jako funkcję czasu, w
izolacji od jakichkolwiek realnych czynników wpływających na popyt. Statystyczna analiza popytu
polega na używaniu statystycznych procedur do identyfikacji i określenia siły wpływu najważniejszych
czynników rzeczywiście oddziałujących na sprzedaż. Do czynników najczęściej uwzględnianych w
analizie należą: poziom cen produktów, poziom dochodów nabywców, wielkość populacji oraz
wielkość inwestycji promocyjnych przedsiębiorstw.
W statystycznej analizie popytu sprzedaż (Q) wyraża się jako zmienną zależną, stanowiącą funkcję
określonej ilości zmiennych niezależnych (X1( X2, .... X„), czyli:
<2=/(Xt,X2, ...,X„).
Przy użyciu analizy regresji do posiadanych danych można dopasowywać różne postaci funkcji, tak
aby zbudować równanie najlepiej odzwierciedlające poszukiwane zależności.
Przykładowo, Rada Elektryczności Szkocji Południowej opracowała równanie stosowane do
przewidywania wielkości rocznej sprzedaży pralek19:
739gdzie:
Q — wielkość rocznej sprzedaży pralek,
P — przeciętna cena pralki,
H — liczba nowo powstałych gospodarstw domowych w ciągu roku,
Y — przeciętny dochód gospodarstwa domowego.
Jeśli w ciągu roku powstaje 5000 nowych gospodarstw domowych, przeciętny dochód gospodarstwa
domowego wynosi 4800 GBP, a przeciętna cena pralki — 387 GBP, to według powyższego równania
sprzedaż pralek w tym roku powinna wynieść 379 678 sztuk:
Q = 210 739-703-387 + 69-5000 + 20-4800 = 379 678.
160
Prawdopodobieństwo uzyskanego wyniku szacuje się na 95%. Funkcje tego typu, przy założeniu ich
adekwatności do różnych obszarów geograficznych, mogą stanowić użyteczne narzędzie
prognozowania, aczkolwiek po to, by je zastosować, potrzebne są trafne przewidywania dotyczące
zmiennych użytych w równaniu (w tym przypadku dochodu, cen i nowo powstałych gospodarstw
domowych).
Statystyczna analiza popytu może przybierać bardzo skomplikowaną postać, co stawia duże
wymagania przed osobami zamierzającymi z niej skorzystać w odniesieniu do jej przygotowania,
przeprowadzenia i interpretacji wyników. Zastosowanie odpowiednich programów komputerowych jest
najlepszym rozwiązaniem problemu i przyczyną wzrostu popularności tej metody prognozowania.
8.6.8 Analiza informacji
Informacja zbierana w ramach systemu informacji marketingowej wymaga często kompleksowej
analizy, w której menedżerowie ds. marketingu korzystają z pomocy zaawansowanej statystyki,
służącej poszukiwaniu zależności między zestawami danych. Tego typu analiza pozwala na wyjście
poza zwyczajowe obliczenia średnich i odchyleń standardowych. W trakcie przeprowadzonych w
Holandii badań dotyczących nietrwałych dóbr konsumpcyjnych, analiza regresji pozwoliła na
opracowanie modelu służącego do prognozowania udziału w rynku marki w zależności od
przewidywanego poziomu aktywności marketingowej przedsiębiorstwa20:
gdzie:
Bt — udział marki w rynku,
Ft — względna cena marki,
At-1 — udział w wydatkach reklamowych branży w poprzednim okresie,
Dt — efektywna dystrybucja sklepowa.
Modele tego rodzaju pomagają często znaleźć odpowiedź na następujące pytania:
• Które czynniki mają najsilniejszy wpływ na sprzedaż mojego produktu i jakie jest ich relatywne
znaczenie?
• Jeśli podniosę cenę o 10%, a wydatki reklamowe o 20%, to jaki to będzie miało wpływ na
sprzedaż?
• Ile powinienem wydawać na reklamę?
• Jakie zmienne stanowią najbardziej użyteczne kryteria segmentacji mojego rynku i ile segmentów
da się na tym rynku wyróżnić?
Analiza informacji może także zawierać całe zestawy modeli matematycznych, które służą
menedżerom do podejmowania lepszych decyzji. Każdy model ilustruje określony rzeczywisty system,
proces lub wynik procesu, a ich zadaniem jest odpowiedź na pytanie: co jeśli ? lub: co jest najlepsze ?
W ciągu ostatnich 20 lat naukowcy zajmujący się marketingiem stworzyli bardzo liczne modele
pomagające menedżerom w konstruowaniu efektywnego marketingu--mix, ustalaniu obszarów
sprzedażowych i opracowywaniu planów sprzedaży, wybieraniu odpowiednich lokalizacji dla punktów
sprzedaży detalicznej, przygotowywaniu optymalnych kampanii reklamowych lub prognozowaniu
sprzedaży nowych produktów.
8.7 Dostarczanie informacji
Informacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, dopóki nie zostanie wykorzystana przez
menedżerów w ich procesach decyzyjnych. Stąd zgromadzone informacje muszą być w odpowiednim
czasie dostarczone odpowiednim ludziom w przedsiębiorstwie. Wiele firm buduje scentralizowane
systemy informacji marketingowej zapewniające menedżerom regularny dopływ danych w postaci
sprawozdań i bilansów wewnętrznych, raportów z zakresu wywiadu gospodarczego oraz wyników
przeprowadzanych badań. Tego typu stałe zasilanie informacyjne jest niezbędne do podejmowania
rutynowych decyzji z zakresu planowania, realizacji i kontroli działań marketingowych firmy. Jak
wiemy jednak, menedżerom nierzadko jest potrzebna informacja o charakterze nierutynowym,
służąca do podejmowania natychmiastowych decyzji w nietypowych sytuacjach. Przykładowo
menedżer ds. sprzedaży, który ma kłopoty z jednym z dużych klientów firmy może potrzebować
zestawienia wyników finansowych związanych z zakupami tego klienta w ciągu ostatniego roku. Z
kolei menedżer w sklepie detalicznym, któremu właśnie skończył się zapas znakomicie sprzedającego
się produktu może potrzebować informacji na temat stanu zapasów tego produktu w innych sklepach
należących do sieci. W przedsiębiorstwach o scentralizowanych systemach informacyjnych
pracownicy muszą „składać zamówienie" na interesujące ich informacje w centrali i cierpliwie czekać
na ich dostarczenie. W związku z tym nierzadko zdarza się, że oczekiwana informacja przychodzi zbyt
późno.
Rozwój systemów informacyjnych podąża w kierunku ułatwiania dostępu do informacji. Ogromne
możliwości, które stwarza postęp technologiczny w informatyce i telekomunikacji, są wykorzystywane
do decentralizacji obiegów informacyjnych. Menedżerowie uzyskują dzięki nim bezpośredni dostęp do
informacji zgromadzonej w systemie. Dzięki sieci komputerowej można w każdym miejscu w firmie
uzyskać informacje z dowolnych dokumentów wewnętrznych lub zamówionych źródeł zewnętrznych,
analizować je przy użyciu modeli i narzędzi statystycznych, opracowywać raporty i komunikować się z
innymi pracownikami przedsiębiorstwa.
Zintegrowane systemy informatyczno-telekomunikacyjne pozwalają menedżerom na bezpośrednie i
szybkie dotarcie do odpowiadających im informacji. Wraz ze wzrostem umiejętności menedżerów
oraz z obniżaniem się relatywnych kosztów takich systemów następuje ich dynamiczne
161
rozprzestrzenianie się w postaci powszechnie obowiązujących standardów służących podwyższaniu
jakości zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwach.
8.8 Podsumowanie
Aby właściwie wypełniać swoje obowiązki, menedżerowie ds. marketingu potrzebują dużej ilości
informacji. Choć zewsząd dociera coraz więcej informacji, często tej naprawdę potrzebnej jest zbyt
mało, a niepotrzebnej — zbyt dużo. Rozwiązaniu tego problemu służy tworzenie w
przedsiębiorstwach sprawnych systemów informacji marketingowej.
Umiejętnie zaprojektowany system informacji marketingowej — SIM (marketing Information system —
MIS) stawia użytkownika informacji w centrum uwagi. W systemie najpierw następuje ocena potrzeb
informacyjnych za pomocą indagowania menedżerów oraz badania środowiska decyzyjnego menedżerów. Ocena ta ma określić, jakie informacje są oczekiwane, potrzebne i osiągalne. Następnie SIM
przygotowuje informacje i pomaga menedżerom w ich jak najefektywniejszym wykorzystaniu. Z
dokumentacji wewnętrznej pochodzą informacje na temat sprzedaży, kosztów, stanu zapasów,
przepływów finansowych oraz wypłacalności klientów. Pozyskanie tych danych nie zajmuje wiele
czasu i nie jest kosztowne, pod warunkiem że dokumentacja wewnętrzna jest prowadzona w sposób
dostosowany do potrzeb decyzyjnych menedżerów. Z kolei system wywiadu marketingowego zasila
grona decyzyjne w bieżącą informację na temat kształtowania się zewnętrznego otoczenia
marketingowego. Informacje w ramach tego systemu są dostarczane przez pracowników firmy,
klientów, dostawców i dystrybutorów lub pochodzą z monitoringu publikowanych zewnętrznych
raportów, reklam i innych działań marketingowych konkurentów oraz wszelkich zdarzeń w otoczeniu
firmy.
Badania marketingowe to fragment systemu informacji odpowiedzialny za gromadzenie informacji
potrzebnej do rozwiązywania specyficznych problemów, które napotyka przedsiębiorstwo. Marketing
każdego przedsiębiorstwa wymaga od czasu do czasu wsparcia ze strony badań, stąd w wielu
firmach tworzy się własne działy badań marketingowych. Proces badań marketingowych obejmuje
cztery etapy. W pierwszym menedżer ds. marketingu i badacz wspólnie definiują problem badawczy i
ustalają cele badania. Cele badania mogą mieć charakter rozpoznawczy, opisowy lub przyczynowy.
Drugi etap to opracowanie planu badania służącego zbieraniu danych ze źródeł pierwotnych i
wtórnych. Plan pozyskiwania danych pierwotnych obejmuje: wybór metody badawczej (obserwacja,
ankieta, eksperyment), wybór sposobu dotarcia do respondentów (poczta, telefon, osobiście),
ustalanie próby badawczej (kogo badać, ile osób badać i jak ich dobrać do próby) oraz przygotowanie
narządzi badawczych (kwestionariusz, urządzenia mechaniczne). Etap trzeci to realizacja planu
badań, czyli zbieranie, przetwarzanie i analizowanie pozyskanych danych. Ostatni, czwarty etap
zawiera interpretacją i prezentacją wyników badania. Dalsza analiza informacji ma za zadanie
wsparcie menedżerów w prawidłowym jej wykorzystaniu, a polega na zastosowaniu zaawansowanych
procedur statystycznych oraz modeli, którymi można się posłużyć do wyciągnięcia jak najpełniejszych
wniosków z posiadanych danych.
System informacji marketingowej zamyka proces rozprowadzania informacji, pozyskanych ze źródeł
wewnętrznych, wywiadu i badań marketingowych, do właściwych osób we właściwym czasie.
Współczesne przedsiębiorstwa starają się decentralizować swoje systemy informacyjne przez
instalowanie sieci komputerowych, tak aby zapewnić swoim pracownikom bezpośredni dostęp do
potrzebnych im danych.
Jednymi z najważniejszych informacji oczekiwanych przez menedżerów są dane dotyczące obecnego
i przyszłego rozmiaru rynku. Rynek z marketingowego punktu widzenia definiujemy jako zbiór
obecnych i potencjalnych nabywców określonej oferty. Konsumenci tworzący rynek demonstrują chęć
zakupu danej oferty, posiadają odpowiedni dochód oraz mają dostąp do tej oferty. Menedżerowie ds.
marketingu powinni identyfikować różne poziomy rynku: rynek potencjalny, rynek dostępny,
kwalifikowany rynek dostępny, rynek obsługiwany (docelowy) oraz spenetrowany.
Zadaniem menedżerów ds. marketingu jest m.in. pomiar bieżącego popytu rynkowego. Szacowaniu
całkowitego popytu służy metoda wskaźników łańcuchowych, która polega na pomnożeniu wyjściowej
wielkości przez adekwatne wskaźniki procentowe. Szacowanie faktycznej sprzedaży branży wymaga
identyfikowania konkurentów rynkowych firmy i estymacji ich sprzedaży. Na podstawie informacji o
udziałach konkurentów w rynku przedsiębiorstwa mogą ustalać własną relatywną pozycję rynkową.
Do prognozowania popytu firmy korzystają z jednej lub kombinacji kilku istniejących metod
prognozowania, opierających się bądź na tym, co ludzie mówią (badania intencji zakupu nabywców,
opinie sprzedawców lub ekspertów), co robią (testy rynkowe) lub co już zrobili (analiza szeregów
czasowych, metoda wskaźników wiodących oraz statystyczna analiza popytu). To, która z tych metod
powinna być w danej sytuacji użyta, zależy od celu prognozy, rodzaju produktu oraz dostępności i
pewności danych.
ROZDZIAŁ 9
Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
162
• zdefiniować pojęcie segmentacji rynku i procesu wyboru rynku docelowego;
• wymienić i omówić najważniejsze podstawy segmentacji rynku konsumenckiego i rynku
przedsiębiorstw;
• wyjaśnić, jak przedsiębiorstwa identyfikują atrakcyjne segmenty rynku i wybierają strategię
rynkową.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?
Procter & Gamble jest liderem na rynku detergentów w USA i w Europie. W USA sprzedaje dziewięć
marek środków do prania (Tide, Cheer, Gain, Dash, Bold 3, Dreft, Kory Snów, Oxydol i Era). W
Europie, z powodu kulturowego i konkurencyjnego zróżnicowania tego rynku, firma oferuje jeszcze
większą liczbę marek (m.in. markę Ariel). Dlaczego jest ich tak wiele?
Poza wieloma detergentami Procter & Gamble sprzedaje osiem marek mydła do rąk (Zest, Coast,
Ivory, Safeguard, Camay, Oil of Ulay, Kirk's i Lava); sześć marek szamponu (Prell, Head & Shoulders,
Ivory, Pert, Pantene i Yidal Sassoon); cztery marki płynu do mycia naczyń (Joy, Ivory, Dawn i Liąuid
Cascade), cztery rodzaje pasty do zębów (Crest, Gleam, Complete i Denąuel), cztery kawy (Folger's,
High Point, Butternut i Maryland Club) i cztery papieru toaletowego (Charmin, White Cloud, Banner i
Summit); trzy marki płynu do mycia podłóg (Spić & Span, Top Job i Mr Clean) i po dwie dezodorantu
(Secret i Surę), oleju jadalnego (Crisco i Puritan), płynu do płukania tkanin (Downy i Bounce) oraz
pieluch jednorazowych (Pampers i Luvs). Co więcej, wiele z tych produktów jest oferowanych w
różnych rozmiarach i odmianach (np. środek do prania Tide jest dostępny w dużych lub małych
opakowaniach, w proszku lub w płynie, w trzech odmianach: regularny, bezzapachowy albo z
wybielaczem).
Wymienione marki P&G konkurują ze sobą, stojąc na tych samych półkach w supermarkecie.
Dlaczego P&G wprowadza wiele marek w ramach jednej kategorii produktów, zamiast skoncentrować
swoje siły na jednej wiodą-cej marce? Sedno w tym, że różni ludzie oczekują odmiennych zestawów
korzyści od produktów, które kupują. Dobrym tego przykładem mogą być ponownie środki do prania.
Ludzie używają detergentów po to, by wyczyścić brudne ubrania — oczywiste. Ale oczekują od nich
także innych właściwości, np. ekonomiczności, zdolności wybielania lub zmiękczania tkanin, świeżego
zapachu, siły lub łagodności działania bądź pienistości. Wszyscy do pewnego stopnia oczekujemy od
proszków każdej z tych korzyści, ale możemy mieć różne priorytety. Dla niektórych ludzi
najważniejsza jest skuteczność proszku w czyszczeniu i wybielaniu; dla innych największe znaczenie
ma składnik zmiękczający tkaniny; jeszcze inni chcą łagodnego detergentu o świeżym zapachu. To
właśnie są grupy — inaczej segmenty — nabywców środków do prania, z których każdy poszukuje w
danym produkcie specyficznego zestawu korzyści.
W Procter & Gamble zidentyfikowano co najmniej dziewięć istotnych segmentów (oraz liczne
podsegmenty) na rynku środków do prania, a następnie opracowano różne marki detergentów
służące zaspokojeniu potrzeb każdego z nich. Dziewięć marek P&G jest kierowanych do różnych
segmentów.
1. Tide jest „tak silny, że czyści aż do samego wnętrza włókna". To detergent do wszystkiego, dla
całej rodziny i do szczególnie brudnego prania. „Tide nadchodzi, brud ucieka". Tide z wybielaczem
jest „tak silny, że wybiela nawet środek włókna".
2. Cheer ze Strażnikiem Koloru „pierze wspaniale i chroni kolor. Tak więc ubrania twojej rodziny są
czyste, ich kolory ożywione, a wyglądają jak nowe". Formuła Cheer pozwala ponadto na jego użycie w
gorącej, ciepłej i zimnej wodzie — proszek jest „do każdej temperatury". Cheer Free jest „przebadany
dermatologicznie [...] nie zawiera drażniących środków zapachowych ani barwiących".
3. Oxydol zawiera wybielacz. „Dzięki niemu twoje białe ubrania są naprawdę białe, a barwy twoich
kolorowych ubrań odświeżone. Tak więc nie sięgaj po wybielacz — łap za pudełko Ox".
4. Gain, początkowo detergent z enzymami, został repozycjonowany jako detergent, dzięki któremu
otrzymuje się czyste, świeżo pachnące ubrania — środek, który „pachnie jak promienie słońca".
5. Bold to detergent ze środkiem zmiękczającym. „Pierze, zmiękcza i działa anty statycznie". Bold w
płynie dodaje „świeży zapach do tkanin".
6. Ivory Snów jest w „99,44% czysty". To „łagodne, delikatne mydło do pieluszek i ubranek
niemowlęcych".
7. Dreft również jest przeznaczony do prania ubranek niemowlęcych i pieluch. Zawiera boraks,
„naturalny odświeżacz" dający „czystość, której możesz zaufać".
8. Dash to oferta ekonomiczna. „Atakuje oporny brud", ale „robi to za swoją wspaniale niską cenę".
9. Era Plus ma „wkomponowany odplamiacz". „Usuwa oporne plamy, a ponadto wspaniale działa na
całe twoje pranie".
Dzięki segmentacji rynku i licznym markom środków do prania P&G ma atrakcyjną ofertę dla klientów
we wszystkich ważnych segmentach rynku. Marki firmy łącznie osiągają znacznie większy udział w
rynku od tego, który mogłaby osiągnąć tylko jedna marka.
Pytania
1. Dlaczego P&G podjął wysiłek opracowania wielu marek produktów, zamiast skoncentrować się na
jednej z nich ?
163
2. Gdy przedsiębiorstwo, tak jak P&G, ma liczne marki produktów, bywa, że przynajmniej niektóre z
nich nie przynoszą dochodów. Jeśli tak jest i w tym przypadku, to dlaczego, według ciebie, firma
utrzymuje marki przynoszące straty ?
3. Gdybyś był konkurentem P&G, to czy oferowałbyś na rynku produkty analogiczne do marek z
asortymentu tej firmy (wymierzone w nie), koncentrowałbyś się na mniejszej liczbie segmentów czy
próbowałbyś znaleźć nowe segmenty ?
4. Dlaczego konkurenci często w różny sposób przeprowadzają segmentację na tym samym rynku?
5. Wiele osób nie mających małych dzieci używa proszku marki Dreft. Dlaczego, twoim zdaniem, tak
się dzieje i czy uważasz za słuszne stymulowanie tego typu popytu poza rynkiem docelowym?
6. Zaproponuj alternatywne segmenty dla P&G oraz sposób promocji marek kierowanych do tych
segmentów.
9.1 Wprowadzenie
Organizacje, które prowadzą sprzedaż na rynkach konsumenckich lub na rynkach przedsiębiorstw,
zdają sobie sprawę, że nie mogą kierować swoich ofert do wszystkich nabywców na tych rynkach, a
przynajmniej nie mogą tego robić w ten sam sposób. Nabywców jest zbyt wielu, są zbyt rozproszeni i
zróżnicowani pod względem potrzeb oraz zwyczajów zakupowych. Ponadto przedsiębiorstwa istotnie
różnią się między sobą możliwościami obsługi różnych segmentów rynku. Firma, zamiast konkurować
na całym rynku nierzadko z silniejszymi od siebie rywalami, powinna raczej zidentyfikować te części
rynku, które może obsługiwać w najlepszy sposób. Segmentacja stanowi zatem kompromis między
marketingiem masowym, którego istotą jest traktowanie każdego nabywcy w ten sam sposób, a
założeniem, że każdy nabywca wymaga indywidualnej obsługi marketingowej.
Obecnie niewiele przedsiębiorstw stosuje strategię marketingu masowego. Zamiast tego realizują tzw.
marketing docelowy — identyfikują segmenty rynku, wybierają jeden lub kilka z nich oraz opracowują
produkty i pozostałe instrumenty marketingowe dopasowane do ich oczekiwań. W ten sposób
sprzedawcy mogą dostarczać odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowego oraz dopasowywać
swoje ceny, kanały dystrybucji i reklamę tak, aby dotrzeć do nabywców w jak najefektywniejszy
sposób. Zamiast rozpraszania swoich wysiłków marketingowych (podejście typu „wystrzał z pistoletu")
mogą się skupić na nabywcach, którzy są w większym stopniu zainteresowani zakupem danego
produktu (podejście typu „strzelba"). Rysunek 9.1 przedstawia najważniejsze etapy w procesie
planowania i realizacji marketingu docelowego.
Segmentacja rynku oznacza podział rynku na odrębne grupy nabywców o różnych potrzebach,
cechach i zachowaniach, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów
marketingowych. Przedsiębiorstwa dokonują segmentacji rynku na różne sposoby, a następnie tworzą
profile otrzymanych segmentów.
Wybór rynku docelowego wymaga oceny atrakcyjności każdego z segmentów i dokonania wyboru,
który z nich obsługiwać.
Pozycjonowanie produktu oznacza etap określenia konkurencyjnej pozycji rynkowej dla produktu i
opracowania szczegółowych rozwiązań w obrębie całego marketingu-mix.
Każdy z wymienionych przed chwilą etapów zostanie teraz szczegółowo omówiony.
9.2 Segmentacja rynku
Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się między sobą pragnieniami, zasobami, miejscem
zamieszkania, postawami, zwyczajami zakupowymi itd. W procesie segmentacji rynku
przedsiębiorstwa dzielą duże heterogeniczne rynki na mniejsze segmenty, do których można
efektywniej dotrzeć za pomocą produktów i usług zaspokajających ich specyficzne potrzeby. W tej
części rozdziału zajmiemy się siedmioma ważnymi zagadnieniami dotyczącymi procesu segmentacji:
poziomami segmentacji rynku, segmentacją rynku konsumenckiego, segmentacją rynku
przedsiębiorstw, segmentacją rynków międzynarodowych, segmentacją wieloczynnikową,
identyfikowaniem segmentów rynkowych oraz warunkami efektywnej segmentacji.
9.2.1 Poziomy segmentacji rynku
Ponieważ nabywcy mają swoje specyficzne potrzeby i pragnienia, każdy z nich stanowi potencjalnie
odrębny rynek. W sytuacji idealnej sprzedawca mógłby opracować odrębny program marketingowy
dla każdego nabywcy. Jednak mimo że niektóre firmy rzeczywiście próbują obsługiwać klientów w
sposób indywidualny, to wiele innych stawia czoło większej liczbie małych nabywców i segmentacją
całkowita jest dla nich zupełnie nieefektywna. Zamiast tego starają się one zidentyfikować szersze
grupy nabywców różniących się oczekiwaniami wobec produktu lub zachowaniami. Segmentacją
rynku może być prowadzona na wielu różnych poziomach. Przedsiębiorstwa mogą w ogóle nie
stosować segmentacji (marketing masowy), mogą dokonywać segmentacji całkowitej
(mikromarketing) lub robić coś pomiędzy (marketing segmentacyjny lub marketing niszowy).
Marketing masowy
Przedsiębiorstwa nie zawsze realizowały strategię marketingu docelowego. Tak naprawdę przez
większość XX w. najwięksi producenci dóbr konsumpcyjnych byli przywiązani do tzw. marketingu
masowego — masowej produkcji, masowej dystrybucji i masowej promocji tego samego produktu
wobec wszystkich konsumentów. Uosobienie tej strategii stanowi podejście stosowane w XX w. przez
Henry'ego Forda, który zaoferował Forda T wszystkim nabywcom samochodów; mogli go kupić „w
164
każdym kolorze, pod warunkiem że był to kolor czarny". Kosztowało to koncern Forda utratę
przywództwa rynkowego, którego już nigdy nie odzyskał.
Tradycyjny argument przemawiający za marketingiem masowym mówi o tym, że kreuje on największy
potencjalny rynek, co prowadzi do osiągania najniższych kosztów operacji, a w efekcie może się
przekładać na ustalanie niższych niż dotąd cen produktów lub osiąganie wyższych marż
jednostkowych. Jednak wiele czynników wpływa na to, że stosowanie marketingu masowego staje się
obecnie coraz trudniejsze. Przykładowo, światowe rynki masowe powoli dzielą się na wiele
mniejszych segmentów — pokolenie wyżu demograficznego tu, generacja X tam; tu kobiety pracujące
zawodowo, tam samotni rodzice; tu mieszkańcy okolic podbiegunowych, tam — basenu Morza Śródziemnego itd. Bardzo trudno jest wykreować pojedynczy produkt czy program, który przemówiłby do
wszystkich tak różniących się miedzy sobą
ców. Mnożenie się mediów reklamowych i kanałów dystrybucji także utrudnia
stosowanie marketingu typu ,jeden rozmiar dla wszystkich".
Konsumenci mają wiele możliwości robienia zakupów: w podmiejskich centrach handlowych, w
sklepach specjalistycznych i w supermarketach; katalogi wysyłkowe, sieci sprzedaży obnośnej i
sklepy wirtualne w Internecie. Są bombardowani informacjami przekazywanymi przez rosnącą liczbę
kanałów: telewizje ogólnokrajowe i lokalne, radio, Internet, media telekomunikacyjne, takie jak faks
czy telemarketing, prasę specjalistyczną lub inne media drukowane.
Nic dziwnego, że niektórzy twierdzą, iż marketing masowy umiera. W obliczu tego nie wydaje się więc
zaskakującym fakt, że wiele firm odchodzi od marketingu masowego, zwracając się ku marketingowi
segmentacyjnemu.
Segmentacja rynków
Przedsiębiorstwo, które realizuje marketing segmentacyjny, dostrzega, że nabywcy różnią się między
sobą potrzebami, sposobem postrzegania ofert i zachowaniami. Firma próbuje wyodrębnić szerokie
segmenty, które tworzą rynek, i dopasowuje swoje oferty do potrzeb jednego lub kilku z nich. W ten
sposób BMW zaprojektowało specjalne modele dla grup nabywców różniących się osiąganymi
dochodami i wiekiem, a dokładniej biorąc — dla grup o różnej kombinacji wieku i dochodów. Na
przykład BMW 3 z małym rozstawem osi to model, który został przygotowany z myślą o młodych
kierowcach, mieszkańcach miast. Sieć hoteli Hilton sprzedaje pakiety usług dostosowane do potrzeb
różnych segmentów, np. osób podróżujących służbowo, rodzin i innych.
Marketing segmentacyjny zapewnia kilka dodatkowych korzyści ponad te oferowane przez marketing
masowy. Przedsiębiorstwo może wydajniej działać na rynku, dopasowując swoje produkty lub usługi,
kanały dystrybucji oraz programy komunikacji tylko do tych konsumentów, których może obsłużyć
najlepiej. Firma może też wtedy działać na rynku efektywniej, dostosowując swoje produkty, ceny i
programy do potrzeb dokładnie zdefiniowanego segmentu. Ponadto przedsiębiorstwo może dzięki
temu stawać w szranki z mniejszą liczbą konkurentów, ponieważ zwykle nie wszyscy konkurenci
obecni na rynku działają w danym segmencie.
Marketing niszowy
Segmenty rynku to zazwyczaj duże, identyfikowalne grupy nabywców występujące wewnątrz
określonego rynku — np. nabywcy luksusowych samochodów, nabywcy samochodów sportowych,
nabywcy samochodów użytkowych lub nabywcy samochodów ekonomicznych. Marketing niszowy
skupia się na pod-segmentach wewnątrz tych segmentów. Nisza to ściślej zdefiniowana grupa, zazwyczaj zidentyfikowana w wyniku podziału segmentu na podsegmenty lub przez wydzielenie grupy
nabywców wyróżniających się zestawem cech, która może poszukiwać specyficznej kombinacji
korzyści w danym typie oferty. Na przykład segment samochodów użytkowych może zawierać w sobie
lekkie ciężarówki i samochody terenowe. Podsegment samochodów terenowych można podzielić na
nisze: użytkową (Land Rover), lekkich pojazdów użytkowo-sportowych (Suzuki) oraz luksusowych
pojazdów użytkowo-sportowych (Rangę Rover i Lexus).
Podczas gdy segmenty są dość duże i zazwyczaj przyciągają wielu konkurentów, to nisze są
mniejsze i zwykle działa w nich tylko jedna lub kilka firm. Przedsiębiorstwa obsługujące nisze starają
się poznać potrzeby swoich rynków na tyle dobrze, by ich klienci byli gotowi zapłacić za przeznaczoną
dla nich ofertę wyższą cenę. Przykładowo Ferrari może sobie pozwolić na sprzedaż swoich pojazdów
po bardzo wysokich cenach, ponieważ lojalni klienci marki czują, że żaden inny samochód nie jest w
stanie dostarczyć im takiej kombinacji korzyści związanych z cechami produktu, poziomem obsługi i
poczuciem przynależności do rodziny marki.
Funkcjonowanie w niszach pozwala niewielkim firmom na koncentrowanie ich ograniczonych
zasobów w celu obsługi wąskich obszarów rynku, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów lub
przez nich pominiętych. Na przykład Mark Werner odniósł sukces dzięki sprzedaży ofert kierowanych
do odrębnych nisz wakacyjnych. Zaproponował pełną gamę rodzinnych sportów wodnych na południu
Europy dla mieszkańców Europy Północnej oraz wakacje bez dzieci dla ludzi starszych, oczekujących
ciszy i spokoju. Ale nie tylko małe przedsiębiorstwa stosują marketing niszowy. Na przykład American
Express oferuje zarówno tradycyjne zielone karty kredytowe, jak i karty złote, karty dla firm, a nawet
karty platynowe kierowane do niszy obejmującej 1% najwięcej wydających z 36-milionowej rzeszy
posiadaczy kart AmEx. Nike, z kolei, produkuje sprzęt sportowy nie tylko służący uprawianiu takich
dyscyplin, jak koszykówka, biegi czy piłka nożna, lecz także przeznaczony dla mniejszych grup
nabywców uprawiających np. kolarstwo czy hokej uliczny.
165
Na wielu rynkach nisze stały się dzisiaj normą. Jak zauważył jeden z szefów agencji reklamowej,
Laurel Cutler, „nie będzie rynku produktów, które każdy trochę lubi, tylko rynki produktów, które
niektórzy lubią ogromnie". Inny ekspert podkreśla, że przedsiębiorstwa będą musiały „obsługiwać
nisze, bo inaczej zostaną «wyniszowane».
Mikromarketing
Działający w segmentach lub niszach dostosowują swoje oferty i programy marketingowe do potrzeb
różnych segmentów rynku, jednak nie dotyczy to każdego indywidualnego klienta. Tak więc marketing
segmentacyjny i marketing niszowy znajdują się miedzy dwoma ekstremalni: marketingiem masowym
i mikromarketingiem. Mikromarketing to podejście polegające na dostosowywaniu produktów oraz
programów marketingowych do oczekiwań i gustów określonych lokalnych grup nabywców lub
klientów indywidualnych. Mikromarketing obejmuje marketing lokalny i marketing indywidualny.
MARKETING LOKALNY. Marketing lokalny polega na dopasowywaniu marek produktów bądź np. sposobów
promocji do potrzeb i oczekiwań lokalnej grupy klientów — mieszkańców miasta lub dzielnicy, a nawet
klientów konkretnych sklepów. Tacy detaliści, jak Akia oraz C&A, w każdym swoim sklepie mają
odrębną ofertę towarową i realizują indywidualne akcje promocyjne dopasowane do specyficznych
cech ich lokalnej klienteli. Z kolei Kraft pomaga sieciom supermarketów w wybieraniu asortymentu
serów i aranżowaniu ich ekspozycji na półkach, a wszystko to w celu optymalizowania sprzedaży
serów np. w sklepach obsługujących nabywców o niskich, średnich lub wysokich dochodach czy w
sklepach zlokalizowanych w rejonach zamieszkiwanych przez osoby o określonym pochodzeniu
etnicznym.
Marketing lokalny ma kilka wad. Może podnosić koszty produkcji i marketingu przez zmniejszenie
korzyści skali. Może także wywoływać problemy logistyczne, jeśli przedsiębiorstwa próbują sprostać
zróżnicowanym wymogom poszczególnych rynków regionalnych i lokalnych. Ponadto, jeśli produkt i
dotyczący go przekaz promocyjny są zmieniane w różnych rejonach geograficznych, to ogólny
wizerunek marki może ulec rozmyciu. Mimo występowania tych potencjalnych zagrożeń postępująca
fragmentaryzacja rynków oraz rozwój nowych technologii wspomagających firmy sprawiają, że zalety
marketingu lokalnego często przeważają nad jego wadami. Marketing lokalny pomaga firmom
efektywniej prowadzić działalność rynkową w warunkach wyraźnych różnic demograficznych i
dotyczących stylu życia regionalnych oraz lokalnych społeczności. Ten rodzaj marketingu wychodzi
także naprzeciw potrzebom klientów firm z pierwszej linii, czyli detalistów, którzy preferują produkty
jak najlepiej dostosowane do lokalnych oczekiwań.
MARKETING INDYWIDUALNY.
W skrajnej formie mikromarketing przybiera postać marketingu indywidualnego
— dopasowywania produktów oraz programów marketingowych do potrzeb i preferencji klientów
indywidualnych. Marketing indywidualny jest również nazywany marketingiem rynków jednoosobowych, marketingiem dostosowanym bądź marketingiem „jeden na jednego". Powszechność
marketingu masowego przesłoniła fakt, że przez wieki konsumenci byli obsługiwani w sposób
zindywidualizowany: krawiec szył ubrania na miarę, szewc robił buty, a stolarz wyrabiał meble na
zamówienie. Dzisiaj z kolei nowoczesne technologie pozwalają wielu przedsiębiorstwom powrócić do
marketingu zindywidualizowanego. Coraz większe możliwości komputerów, szczegółowe bazy
danych, zrobotyzowana produkcja oraz błyskawiczne interaktywne media komunikacyjne, takie jak email, faks i Internet — wszystko to razem umożliwia masową indywidualizację. Masowa indywidualizacja oznacza przygotowywanie indywidualnie opracowanych produktów i komunikatów na
masową skalę w celu spełnienia wymagań każdego z klientów przedsiębiorstwa.
Sprzedawcy na rynku konsumenckim dostarczają obecnie produkty wytwarzane na zamówienie w
wielu dziedzinach — od hotelowych urządzeń oraz mebli po ubrania i rowery. Na przykład producent
strojów kąpielowych, "firma Suited for Sun, umieszcza w sklepach detalicznych system złożony z
komputera i kamery pozwalający na indywidualne projektowanie kostiumów kąpielowych dla kobiet.
Klientka przymierza gotowy strój z wieszaka, a kamera cyfrowa przekazuje jej wizerunek na ekran
komputera. Sprzedawca wykorzystuje odpowiedni szablon, aby stworzyć strój idealnie pasujący do
klientki. Może ona wybierać spośród ponad 150 wzorów i stylów, które są dobierane tak długo do jej
sylwetki widocznej na ekranie komputera, aż znajdzie coś odpowiedniego. Następnie system
przekazuje wymiary klientki do producenta i jedyny w swoim rodzaju kostium kąpielowy jest
przesyłany do zachwyconej pani w ciągu zaledwie kilku dni.
Inny przykład indywidualnego podejścia do nabywcy to przypadek japońskiego National Industrial
Bicycle Company, które produkuje w elastyczny sposób duże ilości rowerów idealnie spełniających
potrzeby konkretnych nabywców. Klienci, którzy przychodzą do najbliższych sklepów rowerowych, są
mierzeni przez obsługujących ich sprzedawców za pomocą specjalnej konstrukcji, po czym ich
wymiary są wysyłane faksem do zakładu produkcyjnego. Tam wprowadza się je do komputera, a ten
w ciągu 3 minut tworzy projekt odpowiedniego roweru (tradycyjnemu kreślarzowi zajęłoby to 60 razy
więcej czasu). Następnie rusza proces produkcyjny, w czasie którego praca automatów i robotników
również jest organizowana i kontrolowana przez komputer. Fabryka jest w stanie wyprodukować
każdą z 18 min możliwych wersji 18 modeli rowerów, w 199 kolorach i dostosowaną do prawie
wszystkich wymiarów ludzi, jakie mogą występować. Cena takiego roweru jest wysoka — wynosi od
65 tyś. do 400 tyś. jenów — ale w ciągu dwóch tygodni od momentu złożenia zamówienia nabywca
otrzymuje rower jedyny w swoim rodzaju, wykonany na jego miarę.
Firmy działające na rynku przedsiębiorstw także znalazły nowe sposoby indywidualizowania oferty.
Na przykład sprzedawcy Motoroli używają obecnie podręcznych komputerów do projektowania
166
indywidualnych pagerów odpowiadających życzeniom ich klientów. Dane dotyczące projektu są
przesyłane elektronicznie do fabryki Motoroli i jego produkcja rusza w ciągu 17 minut. Indywidualne
pagery są gotowe do wysyłki po dwóch godzinach.
Trend w postaci marketingu indywidualnego odzwierciedla podobną tendencję po stronie nabywców
(tzw. self-marketing). Klienci indywidualni biorą na siebie w coraz większym stopniu odpowiedzialność
za decyzje dotyczące tego, jakie produkty i marki kupują. Rozważmy dwóch nabywców — dwa
przedsiębiorstwa o różnych stylach zakupowych. Pierwszy spotyka się z wieloma sprzedawcami, z
których każdy próbuje go przekonać, aby kupił właśnie jego produkt. Drugi nie spotyka się ze
sprzedawcami, tylko loguje się do Internetu, szuka informacji na temat dostępnych produktów oraz ich
ocen, elektronicznie kontaktuje się z różnymi dostawcami, użytkownikami i analitykami produktu, a
potem wyrabia sobie własną opinię co do tego, która oferta jest najlepsza. Drugi bierze na siebie
większą odpowiedzialność za proces zakupu, a sprzedawca ma mniejszy wpływ na jego decyzje.
Jeżeli trend ku bardziej interaktywnemu dialogowi w miejsce monologu reklamowego utrzyma się,
wówczas wzrośnie znaczenie self-marketingu. Wzrost liczby nabywców przeglądających raporty
konsumenckie, uczestniczących w forach dyskusyjnych na temat produktów w Internecie czy
zamawiających produkty za pośrednictwem telefonu lub komputera wymusi zmianę sposobu
wpływania osób zajmujących się marketingiem w przedsiębiorstwach na ich procesy zakupowe. Będą
oni musieli w większym stopniu angażować klientów we wszystkie fazy rozwoju produktu i procesu
zakupowego, zwiększając tym samym możliwości praktykowania przez nich self-marketingu.
Według głównego projektanta Mazdy „klienci będą chcieli wyrażać swoją indywidualność przez
nabywane produkty". Możliwości stwarzane dzięki technologiom dają nadzieję na przekształcenie
marketingu z „medium przekazu w medium dialogu", gdzie klient aktywnie uczestniczy w
projektowaniu produktu i oferty.
9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego
Nie istnieje jeden sposób segmentacji rynku. Należy stosować różne kryteria z osobna i w
kombinacjach, tak aby znaleźć najlepszy sposób na rozpoznanie struktury rynku. Tablica 9.1
przedstawia w zarysie najważniejsze zmienne używane w procesie segmentacji rynku
konsumenckiego — zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne
(związane z zachowaniami nabywców).
Segmentacja geograficzna
Segmentacja geograficzna zakłada podział rynku na różne jednostki geograficzne, takie jak narody,
kraje, regiony, województwa (prowincje, hrabstwa), miasta czy dzielnice. Przedsiębiorstwo może
podjąć działalność na jednym obszarze, kilku lub wszystkich wydzielonych obszarach, ale z uwzględnieniem różnic geograficznych w potrzebach i oczekiwaniach nabywców.
Współcześnie styl życia ulega coraz większej globalizacji, ale wciąż istnieją siły o przeciwnym
kierunku oddziaływania kształtujące odrębność poszczególnych rynków geograficznych. W wyniku
badań między kulturowych zdefiniowano pięć obszarów mentalności dotyczących stosunku nabywców
do samochodów sprzedawanych w Europie. Ich zakres pokazuje jak bardzo obszary językowe
odzwierciedlają wspólnotę w obrębie kultury i stylu życia mieszkańców:
1) grupa północna (Skandynawia);
2) grupa północno-zachodni a (Wielka Brytania, Islandia oraz część Norwegii, Belgia i Holandia);
3) grupa centrum (obszar niemieckiej mentalności obejmujący także Szwajcarię oraz część Europy
Środkowo-Wschodniej);
4) grupa zachodnia (tereny francuskojęzyczne, w tym część Szwajcarii i Belgii);
5) grupa południowa (basen Morza Śródziemnego obejmujący obszary języka hiszpańskiego,
portugalskiego, włoskiego i greckiego).
Wyrażanie siebie przez zakup samochodu jest ważne dla nabywców we wszystkich regionach
geograficznych, ale na tym kończą się podobieństwa między nimi. Grupa zachodnia poszukuje w
samochodach jakości i praktyczności, południowa oczekuje odpowiedniej wartości w stosunku do
wydanych na zakup auta pieniędzy, zaś nabywcy z grupy północno-zachodniej postrzegają
samochody w sposób bardzo osobisty. Wskazane różnice wpływają na rodzaj kupowanego
samochodu i jego wyposażenia. Choć wszystkie kraje wysoko rozwinięte troszczą się o środowisko
naturalne, przejawia się to w bardzo różny sposób. We Włoszech, we Francji czy w Wielkiej Brytanii
zmotoryzowani nie uważają swoich pojazdów za źródło zanieczyszczeń, podczas gdy w Niemczech
zapotrzebowanie na samochody przyjazne dla środowiska szybko rośnie.
Pargasa, duża grupa inwestorów ze Szwajcarii, koncentruje się w swoich działaniach na
francuskojęzycznej części Europy. Składa się ona z dziesięciu podstawowych holdingów, wśród
których znajdują się m.in. francuski Paribas, szwajcarski Orior i belgijska Petrofina, ale wszystkie one
prowadzą swe operacje we Francji oraz we francuskojęzycznej części Belgii i Szwajcarii. Według
Aimery Langois-Meurinne, dyrektora zarządzającego grupy, firma chciałaby, aby liczba
podstawowych holdingów grupy była znacznie większa. Geograficznie zaczyna ona rozwijać swoją
działalność w kierunku Wielkiej Brytanii i USA, ale zamiar ekspansji dotyczy przede wszystkim
obszarów położonych dużo bliżej. „Próbujemy rozpoznać rynek w Niemczech i niemieckojęzycznej
części Szwajcarii" — twierdzi Langois-Meurinne — „ale zaczynamy właściwie od zera".
I. Rogers, Pergesa Emerges From the Glootn Under a New Guise, „Financial Times", 3 August 1994, s. 21.
167
Różnice klimatyczne z kolei prowadzą do powstawania różnic w stylach życia, np. w zwyczajach
związanych ze spożywaniem posiłków. W krajach o ciepłym klimacie życie towarzyskie toczy się poza
domem i w związku z tym mniejsze jest tu znaczenie mebli niż w krajach północnych. Natomiast ignorowanie różnic w wielkości pomieszczeń i urządzeń kuchennych w różnych krajach było przyczyną
licznych błędów marketingowych. Działalność Philipsa na rynku japońskim zaczęła przynosić zyski
dopiero wtedy, gdy w firmie uruchomiono produkcję ekspresów do kawy o małych rozmiarach
pasujących do ciasnych japońskich kuchni. W Hiszpanii zaś Coca-Cola wycofała ze sprzedaży butelki
2-litrowe, ponieważ okazało się, że nie mieszczą się one w tamtejszych lodówkach.
Obecnie wiele przedsiębiorstw ma programy marketingowe dla poszczególnych krajów służące tzw.
lokalizowaniu produktów, reklamy, promocji oraz działań sprzedażowych, których celem jest jak
najlepsze zaspokojenie potrzeb poszczególnych regionów, miast, a nawet dzielnic. Inne firmy
poszukują sposobów na zdobywanie nowych obszarów geograficznych. Na przykład IKEA rozwija się
globalnie, wykorzystując swoje niebiesko-żółte sklepy i podmiejskie lokalizacje. Strategia tej firmy
wpisywała się w latach 80. w ważny trend rynkowy polegający na przenoszeniu zakupów poza miasto.
Jej sklepy przyciągały klientów nawet z dalekich miejscowości, w związku z czym w krajach, w których
IKEA prowadziła sprzedaż, było ich bardzo niewiele. Sytuacja się zmieniła, kiedy na początku lat 90.
zakupiono od przedsiębiorstwa Storehouse sieć sklepów meblowych Habitat. Te małe sklepy
umożliwiły IKEI dostęp do nowych segmentów rynku — klientów mniej chętnych do podróżowania na
zakupy — bowiem Habitat obsługuje także małe miasteczka. Dokonując tego typu zmiany w sposobie
działania, IKEA stara się pozostawać w zgodzie z kolejnym europejskim trendem polegającym na
tworzeniu pasaży handlowych w centrach miast. Będąc świadomymi rozpadu amerykańskich
ośrodków zurbanizowanych, europejscy politycy wstrzymują rozwój inwestycji podmiejskich.
Segmentacja demograficzna
Segmentacja demograficzna to podział rynku na grupy nabywców według takich zmiennych, jak
wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl życia rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa lub
narodowość. Kryteria demograficzne stanowią najczęściej wykorzystywane podstawy segmentacji.
Jedną z przyczyn ich stosowania jest częste zróżnicowanie potrzeb, oczekiwań i sposobu
użytkowania produktu przez konsumenta w ścisłej zależności właśnie od tego typu zmiennych. Inną
przyczyną jest to, że segmenty demograficzne są relatywnie najłatwiejsze do zidentyfikowania. Nawet
jeśli pierwotnie segmenty rynkowe zostały określone na innej podstawie — np. według typu
osobowości lub sposobu zachowania nabywców — to i tak jest konieczna znajomość ich cech
demograficznych, ponieważ jest potrzebna do wyznaczenia wielkości rynku docelowego oraz
efektywnego dotarcia do niego.
WIEK.
Wraz z wiekiem zmieniają się potrzeby i oczekiwania konsumenta. Niektóre przedsiębiorstwa
wykorzystują segmentację według wieku i cyklu życia, oferując różne produkty lub stosując
odmienne podejścia marketingowe wobec grup nabywców w różnym wieku lub w różnych fazach
cyklu życia. Na przykład witaminy Life Stage są produkowane w czterech odmianach — każda z nich
spełnia wymagania odrębnych grup wiekowych. I tak Children's Formuła to wersja do żucia dla dzieci
w wieku od 4 do 12 lat, Teen's Formuła to odmiana dla nastolatków, a Men's Formuła i Women's
Formuła to dwie wersje dla dorosłych — mężczyzn i kobiet. Firma Johnson & Johnson wprowadziła z
kolei na rynek szampon Affinity Shampoo przeznaczony dla kobiet po czterdziestce, które mają
właściwe dla ich wieku problemy z włosami. McDonald's dociera do dzieci, nastolatków, dorosłych i
osób starszych za pomocą odmiennych reklam oraz różnych mediów. W reklamach telewizyjnych
sieci skierowanych do nastolatków wykorzystuje się muzykę dance, motyw przygody, krótkie ujęcia i
szybki montaż, a reklamy kierowane do ludzi starszych są łagodniejsze i bardziej sentymentalne.
Przypadek asortymentu klocków LEGO można traktować jako dobry przykład występowania pewnych
ograniczeń w segmentacji rynku jedynie na podstawie kryterium wieku. LEGO oferuje niemowlętom
(dzieciom w wieku od zera do 3 miesięcy) grzechotki Duplo. Dla dzieci od 3 do 18 miesięcy są
przeznaczone zabawki aktywizujące, składające się z dwóch, trzech części i mające zaokrąglone
krawędzie. Zabawki te pasują do pozostałych produktów LEGO, tak więc można je później razem
składać. Dzieci w wieku 2-5 lat otrzymują od firmy zestawy konstrukcyjne lub zabawki Duplo. Klocki
Duplo wyglądająjak klocki LEGO, tyle że są dwa razy większe od nich — chodzi o to, by małe dzieci
bawiły się nimi bez obawy, że mogąje połknąć. Duplo zaczynają się od bardzo prostych zestawów, ale
w ofercie firmy znajdują się także nieco bardziej skomplikowane, rozwijające modele, np. Pociąg lub
Zoo. Dzieci powyżej trzeciego roku życia mają już większe umiejętności manualne i mogą przejść do
LEGO Basic, klocków dla dzieci w wieku od 3 do 12 lat. Nie jest to dla nich trudne, ponieważ małe
klocki LEGO pasują do dużych klocków Duplo.
Segmentacja nabywców według wieku jest bardzo użyteczna w przypadku dzieci poniżej piątego roku
życia — powyżej tej granicy coraz mniej dziewczynek kupuje klocki LEGO, natomiast zainteresowania
chłopców stają się bardziej zróżnicowane. W firmie opracowano więc zestawy: Piraci (6-12 lat),
Kosmiczna Policja (6-12 lat), Koleje (6-12 lat), Zestaw Techniczny (7-12 lat), Modelarz (9-12 lat) itd.
Aby wzbudzić większe zainteresowanie klockami LEGO wśród dziewczynek w podobnym wieku,
zaprojektowano i wprowadzono na rynek system Fabuland, mocno promowany i wspierany książkami
oraz kasetami wideo Ladybird. Jednak nie odniósł on sukcesu, a w Legolandzie pozostała
168
wąskotorówka i plac zabaw Fabuland. Kolejna próba dotarcia do dziewczynek podjęta przez LEGO to
pastelowa Fantia.
Natomiast produkt LEGO na nowe tysiąclecie to system Mindstorm — inteligentne klocki. Są one
efektem dziesięcioletniej współpracy firmy z Massachusetts Institute of Technology, która kosztowała
producenta około 100 min koron szwedzkich. Klocki te można programować za pomocą pilota na
podczerwień połączonego z komputerem zawierającym procesor Pentium. Według Tormoda
Askildsena z LEGO „można dzięki nim zrealizować każdy projekt" — np. urządzenie alarmowe
wystrzeliwujące piłeczki pingpongowe w rodziców niespodziewanie wchodzących do pokoju dziecka.
W LEGO głęboko wierzą, że system Mindstorm pozwoli przezwyciężyć stagnację w sprzedaży
zabawek oraz odciągnie dzieci od wirtualnego świata gier komputerowych. Pracownicy firmy uważają
też, że inteligentne klocki będą równie atrakcyjne dla chłopców, jak i dla dziewczynek.
D. Blackwell, Intelligent as a Brick, „Financial Times", 27 January 1998, s. 18.
FAZA CYKLU ŻYCIA.
Uwzględnianie fazy cyklu życia jest ważne m.in. na rynkach usług turystycznorekreacyjnych. Na przykład agencja Club 18-30 zajmująca się organizowaniem wypoczynku
wakacyjnego za swój rynek docelowy obrała grupę młodych samotnych poszukujących w czasie
wakacji formuh SMPS: słońce, morze, piasek, seks. Ten hałaśliwy segment nie pasowałby za bardzo
do segmentu rodzinnego, który z kolei obsługuje agencja Club Mediter-ranean. Zajęcia dla dzieci i
całodzienna opieka nad nimi to istotna część usług oferowanych przez tę firmę. Natomiast Saga
Holidays obsługuje segment osób starszych, oferując dla tej grupy nabywców m.in. wycieczki poza
sezonem po niskich cenach i specjalne ubezpieczenia (w planach firmy znajduje się także
uruchomienie stacji radiowej o podobnym profilu). Biorąc pod uwagę generalny trend demograficzny
w postaci postępującego starzenia się populacji w Europie i na świecie, można przypuszczać, że
kierunek obrany przez Saga Holidays jest uzasadniony i rokuje firmie dobrze na przyszłość.
Firma Barratts działająca na rynku nieruchomości w Wielkiej Brytanii jako pierwsza zidentyfikowała
dwa segmenty wyróżnione na podstawie faz cyklu życia i skierowała do nich swoje oferty. I tak
zaoferowała ona apartamenty Solo jako pierwszy dom dla młodych ludzi, włączając w cenę
podstawową pełne umeblowanie i wyposażenie mieszkania. Udogodnień tego typu nie przewidziano
dla drugiego rynku docelowego, który stanowiły osoby starsze bez dzieci — proponowano im
niewielkie jednopoziomowe mieszkania.
PŁEĆ.
Segmentacja według płci jest tradycyjnie wykorzystywana w branży odzieżowej, fryzjerskiej,
kosmetycznej i prasowej, ale specjaliści ds. marketingu dostrzegają wciąż nowe możliwości jej
zastosowania. Na przykład zarówno mężczyźni, jak i kobiety używają w większości tych samych
marek dezodorantów. Jednak firma Procter & Gamble wprowadziła na rynek markę Secret stworzoną
specjalnie dla kobiet (o formule dostosowanej do składu chemicznego potu kobiety), a następnie
przez projekt opakowania i odpowiednią reklamę wzmocniła jej kobiecy wizerunek. Dla kontrastu:
silne kojarzenie marki Gillette z męskim goleniem powoduje, że dezodorant tej marki jest kierowany
wyłącznie do mężczyzn.
Przemysł samochodowy zaczął także w znacznym stopniu korzystać z segmentacji według płci.
Kobiety stanowią rosnącą część rynku samochodowego. „Sprzedaż dla kobiet nie powinna się różnić
od sprzedaży dla mężczyzn" — odnotował jeden z analityków — „ale są pewne niuanse, które jednak
czynią różnicę". Kobiety mają inną sylwetkę niż mężczyźni, słabszą górną część ciała i zwracają
większą uwagę na bezpieczeństwo. Uwzględniając te odmienności, producenci przeprojektowali
swoje samochody, wprowadzając np. łatwiej otwierające się maski i bagażniki, siedzenia, których
ustawienie można regulować bez wysiłku, a także pasy bezpieczeństwa lepiej dopasowane do
adresują swoje reklamy bezpośrednio do kobiet — wiele reklamówek telewizyjnych promujących małe
samochody jest obecnie skierowanych właśnie do nich. Pierwszy był Volkswagen: zła, elegancko
ubrana kobieta wychodzi z domu znajdującego się w mieście, wyrzuca obrączkę, zrzuca z siebie
futro, ale po krótkim wahaniu zatrzymuje kluczyki od volkswagena golfa. Obecnie Volkswagen
przeznacza 30% swojego telewizyjnego budżetu reklamowego na reklamę adresowaną do kobiet.
Olbrzymie reklamy samochodów pojawiające się na rozkładówkach w takich czasopismach, jak
„Cosmopolitan" czy „Vogue", są zaprojektowane właśnie z myślą o kobietach. Ale nie wszyscy
producenci aut postępują w ten sposób — niektóre przedsiębiorstwa unikają tak bezpośrednich
przekazów w obawie, że mogłyby w ten sposób urazić kobiety, ponieważ niekiedy tego typu reklama
jest odbierana jako protekcjonalna. Toyota czy GM próbują w swoich reklamach zachowywać
naturalną równowagę między kobietami i mężczyznami, nie używając szczególnych odniesień do
którejkolwiek z płci. Czasami zmienia się medium reklamowe, ale nie dotyczy to przekazu. W tym
samym wydaniu magazynu „Vogue" oprócz tradycyjnie damskich reklam perfum i odzieży można
znaleźć np. reklamy samochodów BMW 850 Csi, Audi S2 lub Toyoty MR2, w których nie umieszczono
żadnych postaci. Z kolei reklama modelu Metro Manhattan marki Rover brzmi: „Dla kobiety, która ma
wszystko". Reklama modelu Maverick 4x4 Forda jest interesująca: pokazuje dwa zdjęcia, na których
widać samochód prowadzony przez mężczyznę z kobietą u jego boku.
DOCHÓD. Segmentacja według dochodu jest często używana w odniesieniu do takich produktów lub
usług, jak samochody, łodzie, odzież, kosmetyki bądź usługi turystyczne. Wiele firm wybiera jako
swoje rynki docelowe grupy konsumentów o wysokich dochodach, oferując im luksusowe dobra i
usługi służące ich wygodzie. Marki kryjące się za inicjałami francuskiej grupy LVMH zdradzają swoje
nastawienie na zamożnych klientów: torby podróżne Louis Vuitton, szampan Moe't & Chandon oraz
koniak Hennessy. Grupa ma powiązania z brytyjskim Guinnessem — właścicielem marki Johnie
169
Walker Red i Black Label — i tak jak sam Guinness jest zainteresowana pięcioma z dziesięciu
najlepszych marek europejskich. Nic w tym dziwnego, grupa LVMH szybko się rozwija i wydaje się
odporna na recesję. Jej marki kwitną, więc teraz poszukuje ona kolejnych luksusowych produktów.
Oprócz działalności w obszarze haute couture LVMH znajduje się także w posiadaniu perfum
Christian Dior, przejęła kontrolę nad perfumerią Guerlain, a także przymierza się do przyłączenia Van
Clef & Aprels — paryskiego jubilera.
Nie wszystkie przedsiębiorstwa rozwijają się, obsługując najlepiej zarabiających nabywców. Niegdyś
dalekie zagraniczne podróże były tylko dla bogatych, w dzisiejszych czasach rynek przewozów
pasażerskich jest przemysłem masowym. Firma P&O dąży do uczynienia tego samego z rejsami
morskimi. Zdobywszy rynek zamożnych emerytów, P&O Cruises wkracza na rynek masowy. Za
pomocą zbudowanego w Niemczech statku Oriana firma zamierza obniżyć ceny rejsów. Dla przykładu
w 1995 r. 12-dniowa wycieczkadamskiej sylwetki. Wzmogli też nacisk na bezpieczeństwo,
podkreślając w ramach promocji samochodów takie elementy wyposażenia, jak poduszki powietrzne
czy zdalnie sterowany centralny zamek. Niektórzy producenci po Morzu Śródziemnym na pokładzie
należącej do P&O Canberry dla dwóch osób dorosłych z dwojgiem dzieci kosztowała 2877 USD, o
640 USD mniej niż rok wcześniej. Także przedsiębiorstwo Airtours, zajmujące się już wcześniej
wyjazdami masowymi, wkroczyło na rynek rejsów morskich, celując w jeszcze niższy segment
nabywców. Firma będzie organizowała rejsy po Morzu Śródziemnym i na Wyspy Kanaryjskie statkiem
odkupionym od norweskiego armatora Closter Cruise. Dyrektor ds. marketingu P&O jest zadowolony
z pojawienia się na rynku nowej firmy: „To, w czym Airtours są dobrzy, to pozyskiwanie nieco
młodszych i mniej zamożnych klientów. Zaraża, ich morskimi rejsami". Zaś dyrektor zarządzający
Airtours zobowiązał się do „zrewolucjonizowania rynku [...]. Nie widzieliście jeszcze niczego. To jest
przeciwny biegun rynku w stosunku do tego, czym były dotąd wycieczki morskie".
Dość wyraźny trend występujący w handlu detalicznym, polegający na otwieraniu przez znane
przedsiębiorstwa handlowe eleganckich sklepów z artykułami luksusowymi, pozwolił odnieść sukces
nowym firmom kierującym swoją ofertę do mniej zamożnych klientów. Na brytyjskim rynku
spożywczym działa firma Kwik Save, mająca nieskomplikowaną strukturę organizacyjną, z efektywnie
zlokalizowanymi sklepami, oferująca proste usługi i dzięki temu utrzymująca ceny na najniższym
możliwym poziomie. Stosunkowo wyższe pozycjonowanie innych brytyjskich sieci sklepów
spożywczych umożliwiło także wejście na ten rynek niemieckiej sieci dyskontowej Aldi.
Geodemografia
Geodemografia to coraz częściej używana metoda segmentacji rynku. Stworzona przez CACI Market
Analysis Group jako ACORN (klasyfikacja okolicznych mieszkańców) metoda polega na dokonywaniu
podziałów rynku na podstawie 40 różnych zmiennych: od danych ze spisu ludności do informacji na
temat osób zamieszkałych w niewielkich osiedlach.
Geodemografia rozwija się bardzo szybko. Bazy danych są obecnie łatwo dostępne w wielu krajach.
Do ACORN-u dołączyły PIN (szczegółowy wskaźnik identyfikujący okolicę), Mosaic (mozaika) i Super
Profile (superprofil). Poczta holenderska wraz z duńskim „Reader's Digest" stworzyli Omnidata —
bazę danych opartą na informacjach uzyskiwanych od abonentów telefonicznych. Z kolei w Szwecji
baza Postaid jest administrowana przez filię Urzędu Poczty tego kraju. Umieszczenie jakichkolwiek
danych w tych systemach jest dobrowolne, a konsumentom oferuje się je jako sposób na uniknięcie
tzw. poczty śmieciowej (jttnk mail). Atrakcyjność podstawowych baz danych geodemograficznych jest
zwiększana przez łączenie ich z bazami paneli konsumenckich, co umożliwia m.in. śledzenie trendów
rynkowych. Na przykład można się było dzięki nim dowiedzieć, że w ciągu czterech lat nastąpił 28procentowy wzrost zakupów ofert wakacyjnych dokonywanych przez osoby mieszkające w budynkach
Tablica 9.2 EuroMOSAIC: wybrane gospodarstwa domowe w Europie
Kateg
Nazwa
oria
E01 Elitarne przedmieścia
Belgia
8%
Niemc Holandi
Holand Norwegi Hiszpa Szwe- Wielka
Włochy
y
a
ia
a
nia
cja
Brytani
16%
6%
4%
5%
18%
1%
8%
12%
E02
Społeczności usługowe
22%
20%
29%
12%
14%
7%
17%
18%
16%
E03
Mieszkania luksusowe
9%
7%
2%
5%
8%
8%
7%
3%
5%
E04
Niezamożne śródmieście 5%
9%
10%
8%
11%
10%
1%
8%
9%
E05
Miejskie Kamienice
—
3%
—
8%
11%
4%
1%
7%
5%
E06
Społecz. przemysłowe
12%
13%
5%
19%
14%
10%
18%
12%
19%
E07
Rodziny dynamiczne
17%
8%
10%
13%
14%
15%
5%
9%
14%
E08
Rodziny o niższych doch. 9%
4%
12%
6%
6%
7%
7%
7%
8%
E09
Wiejskie/rolnicze
14%
14%
21%
13%
13%
17%
23%
19%
6%
E10
Urlopowani/emeryci
4%
6%
4%
4%
4%
3%
19%
9%
6%
Segmentacja psychograficzna dzieli nabywców na grupy ze względu na ich przynależność do grupy
społecznej, styl życia lub cechy osobowości. Osoby należące do tego samego segmentu
demograficznego mogą się bardzo różnić z punktu widzenia psychografii.
GRUPA SPOŁECZNA.
W rozdziale 6 zostały opisane grupy społeczne i sposób, w jaki przynależność do nich
170
wpływa na preferencje dotyczące samochodów, odzieży, sposobów urządzenia mieszkań, spędzania
wolnego czasu oraz zwyczajów czytelniczych lub zakupowych. Wiele przedsiębiorstw kieruje
wytwarzane przez siebie dobra lub usługi do klientów z konkretnej grupy społecznej, wyposażając je
w atrybuty, które znajdują u nich pozytywny oddźwięk. W Wielkiej Brytanii kempingi wakacyjne firmy
Butlin są przeznaczone dla rodzin robotniczych. W ofercie znajdują się atrakcje dla całej rodziny, ale
najważniejsze są rozrywki w postaci przedstawień, gry bingo, automatów do gier, dyskotek lub
dansingów. Kempingi są przepełnione, a chodzi na nich głównie o zabawę. Oferowane tam noclegi są
na podstawowym poziomie, domki są gęsto rozmieszczone, a o wyżywienie trzeba zadbać samemu.
Z tymi warunkami spędzania wakacji wyraźnie kontrastują leśne tereny Center Parć, gdzie
wypoczywają członkowie klasy średniej mieszkający w oddalonych od siebie domkach, poświęcając
czas na sport i relaks.
STYL ŻYCIA .
Jak już wskazywano w rozdziale 7, na zainteresowanie ludzi określonymi produktami
wpływa również ich styl życia. I na odwrót — kupowane przez nich dobra i usługi odzwierciedlają
często ów styl. Coraz częściej więc specjaliści ds. marketingu dokonują segmentacji rynku ze względu
na to właśnie kryterium. Na przykład General Foods na podstawie analizy stylu życia udanie
repozycjonowało kawę bezkofeinową Sanka. Przez lata stateczny, tradycyjny wizerunek tej marki
ograniczał jej rynek. Aby zmienić tę sytuację, General Foods uruchomiło kampanię reklamową, w
której pozycjonowano Sankę w nowy, inny sposób — jako idealny napój dla osób o zdrowym i
aktywnym stylu życia. Kampania była skierowana do tzw. zdobywców w każdym wieku, a
wykorzystano w niej apel o klasycznym dla tej grupy brzmieniu: „Pozwala ci być w najlepszej
formie" („Lets you be your best"). Reklamy emitowane w trakcie kampanii przedstawiały ludzi w
okolicznościach akty wno-przy godowych, np. płynących kajakiem po rwącym potoku.
Podziały segmentacyjne nabywców według stylu życia występują w gotowej postaci jako wynik
neutralnych badań prowadzonych przez agencje badawcze, od których można je po prostu kupować,
można też dokonywać ich indywidualnie z punktu widzenia rynku konkretnego przedsiębiorstwa.
Wiele firm wybiera gotową postać głównie z dwóch powodów: zewnętrzne podziały segmentacyjne są
już sprawdzone i często znajome, a konstruowanie własnej segmentacji to proces złożony oraz
kosztowny. Jednym z typowych gotowych podziałów segmentacyjnych według stylów życia jest
opracowana przez agencję reklamową Young&Rubicam między kulturowa charakterystyka
konsumentów (cross-cultural consumer characterization, 4C). Według niej istnieją trzy segmenty
nabywców:
1) ograniczeni, czyli osoby, których wydatki są limitowane przez zarobki; w grupie tej znajdują się
dwie podgrupy: pogodzeni z losem (osoby akceptujące swoją nienajlepszą sytuację materialną) oraz
zmagający się z losem (osoby bardziej ambitne w tym względzie);
2) środkowa większość, w tym segmencie mieszczą się: główny nurt (największa grupa nabywców),
aspirujący i ludzie sukcesu;
3) innowatorzy, segment ten składa się z: podatnych na zmiany i reformatorów.
Ludzie sukcesu to ci, którym się powodzi i którzy lubią mieć poczucie bycia u steru wydarzeń. Właśnie
do tego segmentu zwraca się np. American Express, pokazując w reklamie podróżnych gubiących
swoje czeki podróżne i odzyskujących je zaraz z powrotem, a tym samym panujących nad sytuacją.
Do ludzi sukcesu przemawiają także specjaliści ds. marketingu Mercedesa, kładąc nacisk na
indywidualizm marki. Z kolei główny nurt wykazuje m.in. potrzebę bezpieczeństwa. Osoby z tego
segmentu kupują dobrze znane, bezpieczne i dominujące marki, unikając w ten sposób ryzyka
związanego z zakupem. W Wielkiej Brytanii uważa się, że Partia Konserwatywna za czasów Margaret
Thatcher wygrywała wybory parlamentarne, odwołując się do motywu strachu przed zmianami
odczuwanego przez tę właśnie grupę obywateli. Idąc dalej, dobrze wykształceni reformatorzy to grupa
zupełnie inna. Ufają własnym ocenom i są otwarci na nowe idee. Ludzie ci nierzadko inicjują
powstawanie nowych trendów, takich jak zapotrzebowanie na produkty przyjazne dla środowiska czy
też nowe kierunki wyjazdów turystycznych.
Segmentacja według stylu życia może się nakładać na inne kryteria segmentacji. Na przykład agencja
badawcza Third Agę Research wyodrębnia różne style życia osób starszych, wyróżniając wśród nich
badaczy, którzy lubią podejmować się nowych zadań, organizatorów, apatycznych, wygodnych,
strachliwych, użalających się nad sobą, lwy salonowe i tzw. status quo.
Na podstawie badań przeprowadzonych na próbie 2000 respondentów na temat 30 tyś. okazji
przekąskowych firma Nestle stworzyła własną segmentację rynku przekąsek. Wyróżniono dwa
dominujące — i bardzo różniące się od siebie — segmenty: zdołowanych amatorów czekolady oraz
energicznych mężczyzn.
Do grupy zdołowanych amatorów czekolady należą przede wszystkim młode kobiety, lubiące fast food
i czekoladę. Zajadają się nią kiedy tylko się da, ale szczególnie wtedy, kiedy są zdenerwowane i chcą
się odprężyć lub gdy wieczorem nudzą się w domu. Dla osób tych ważny ;est smak słodyczy, więc
nierzadko kupują sobie drogie czekolady lub czekoladki, np. bombonierki. Do amatorów czekolady są
skierowane m.in.: Terry's Chocolate Orange, Ali Gold, Cadbury's Milk Flake czy Black Magie. Zupełnie
inne preferencje przejawiają energiczni mążczyźni, z reguły młodzi i należący do grupy społecznej C2.
Osoby te żyją w szybkim tempie, ciężko pracują, korzystają z sieci fast food i dokonują zakupów bez
większego namysłu. Praca męczy ich, ale regularnie uprawiają ćwiczenia, lubią też przebywać w
miejscach tętniących życiem. Czekoladę jadają w pośpiechu — wieczorami, na lunch lub podczas
przerw w pracy. Nie są zwolennikami bombonierek, a energii dostarcza im czekolada w zupełnie innej
postaci, np. baloników KitKat, Lion bądź Snickers.
171
Segmentacja według stylu życia dzięki swojej wielowymiarowości pozwala na otrzymanie bogatego
obrazu konsumentów. Zdołowani amatorzy czekolady oraz energiczni mężczyźni mogą być w tym
samym wieku i należeć do tej samej grupy społecznej. Dopiero segmentacja według stylu życia
informuje o różnicach między nimi i o tym, w jaki sposób należy do nich przemawiać. Reklama
kierowana do energicznych mężczyzn musi być pełna życia, towarzyska i w szybkim tempie, a jeśli
dotyczy produktu żywnościowego, powinno się w niej pokazywać konsumpcję produktu. Kampanię w
tym stylu, służącą ożywieniu sprzedaży i poprawie wizerunku produktu, przeprowadził np. browar
Homfeister na rzecz marki George the Bear. Z kolei reklama Cadbury ukazuje cichą, samotną kobietę
oczekującą na coś i oddającą się pochłanianiu czekoladek Milk Flake.
OSOBOWOŚĆ.
Specjaliści ds. marketingu wykorzystują w celach segmentacyjnych także kryterium
osobowości, nadając swoim produktom cechy korespondujące z charakterystyką osobowości
wybranych grup konsumentów. Udane strategie segmentacyjne tego rodzaju funkcjonują m.in. na
rynkach kosmetyków, papierosów, ubezpieczeń i alkoholi. Kampania marketingowa skuterów Hondy
to również przykład takiej właśnie segmentacji.
Honda zamierza skierować swoje skutery Spree, Elitę i Aero do „modnej i na czasie" grupy wiekowej
16-22 lata, ale reklamy firmy mają docierać do znacznie szerszej grupy odbiorców, traktowanej w
kategoriach osobowościowych. Jedna z tych reklam pokazuje szczęśliwe dziecko podskakujące na
swoim łóżku, podczas gdy spiker mówi: „Przez całe życie próbowałeś się tam dostać". Reklama
przypomina widzom uczucie euforii, jakie odczuwali, odrzucając autorytety i robiąc rzeczy, których
zabraniali im rodzice, oraz sugeruje jednocześnie, że znowu mogą się tak poczuć, jeżdżąc skuterem
Hondy. Chociaż reklama ta jest kierowana raczej do młodych konsumentów, jednak apeluje ona
przede wszystkim do niezależnych osobowości znajdujących się we wszystkich grupach wiekowych i
mających zdolność kształtowania nowych trendów rynkowych. Jak pokazują statystyki, ponad połowa
skuterów Hondy jest kupowana przez młodych zawodowców i starszych nabywców, a 15% — nawet
przez osoby w wieku 50 i więcej lat. Tak więc Honda odwołuje się do zbuntowanego, niezależnego
dzieciaka, który drzemie w każdym z nas.
L. Freeman, Cleveland Horton, Spree: Honda's Scootera Ride the Culting Edge, „Adverlising Agę", 5 September 1985,
s. 3, 35.
Segmentacja według zachowań konsumentów
Segmentacja według zachowań konsumentów prowadzi do wyodrębnienia grup nabywców ze
względu na ich wiedzę, postawę, sposób użytkowania produktu oraz stosunek do niego. Wielu
menedżerów ds. marketingu uważa, że zastosowanie zmiennych tego rodzaju to najlepszy punkt
wyjścia do wyodrębnienia segmentów rynkowych.
OKAZJE ZAKUPOWE.
Nabywców można pogrupować według sytuacji, w których podejmują zamiar zakupu
produktu, dokonują jego zakupu lub użytkują go. Segmentacja ze względu na okazje zakupowe może
pomóc firmom w określeniu sposobu użytkowania sprzedawanych przez nie produktów. Na przykład
większość konsumentów (w krajach zachodnich) pije sok pomarańczowy na śniadanie, ale producenci
pomarańczy starają się promować jego spożywanie jako chłodnego i orzeźwiającego napoju także w
innych porach dnia. W celu zwiększenia sprzedaży słodyczy, kwiatów, pocztówek i innych
upominków promuje się takie okazje, jak np. Dzień Matki i Dzień Ojca.
Z kolei hodowcy indyków, Bernardowi Matthewsowi, udało się pokonać problem sezonowości
występującej na jego rynku. W niektórych krajach europejskich amerykański indyk byt równie
wyrazistym symbolem świąt Bożego Narodzenia jak Święty Mikołaj. Ale większość rodzin w tych
krajach uważała bożonarodzeniowy obiad za jedyny na tyle duży posiłek, aby usprawiedliwiało to
zakup tak dużego ptaka. Żeby przeciwdziałać występowaniu tej bariery zakupów, hodowca postanowił
zaoferować pojedyncze steki, kiełbaski, kotlety mielone itp. oraz promować konsumpcję rnięsa
indyczego przez cały rok. Jego pomysł okazał się tak dużym sukcesem, że obecnie Matthews
adaptuje go do produkcji i sprzedaży mięsa nowozelandzkich owiec.
Firma Kodak wykorzystuje tego rodzaju segmentację do projektowania i sprzedawania swoich
jednorazowych aparatów fotograficznych składających się z rolki filmu z niedrogą obudową i
obiektywem. Użytkowanie produktu wygląda tak, że klient wypstrykuje po prostu całą rolkę zdjęć i
oddaje film wraz z aparatem do wywołania. Dobierając różne obiektywy, filmy i akcesoria, Kodak
wprowadził specjalne wersje tego aparatu właściwie na wszystkie możliwe do fotografowania okazje
— od zdjęć podwodnych po domowe zdjęcia niemowląt.
Stoisz na brzegu Wielkiego Kanionu? [Za pomocą jednorazowych aparatów] możesz wykonać
panoramiczne, szerokokątne ujęcia. Nurkujesz? Pstryknij tę flądrę [jednorazowym aparatem]. Fani
sportu to osobna grupa docelowa: Kodak sprzedaje obecnie wersję telefoto z ultraczułym filmem do
robienia zdjęć na stadionie [...]. Specjaliści firmy zastanawiają się nad modelem wyposażonym w
obiektyw do robienia zdjęć z bliska i czuły film wymagający niewielkiej ilości światła [...] doszli do
wniosku, że rodzice chcieliby [...] robić zdjęcia swoim dzieciom bez drażniącej lampy błyskowej [...]. W
jednym z japońskich katalogów dla młodych kobiet Kodak sprzedaje pakiet pięciu pastelowych
aparatów [...] w tym jeden ze specjalnym obiektywem do robienia różowej, romantycznej poświaty.
M. Maremont, The Hottest Thing Sińce ihe Flashbulb, „Business Week", 7 September 1992.
172
Polaroid kreuje odmienny wizerunek swojego aparatu. Pierwotnie promowano go jako utrwalający
szczęśliwe chwile rodziny, obecnie jest pokazywany w zupełnie innych sytuacjach — jako używany do
fotografowania zniszczonego samochodu, antyku zobaczonego w sklepie oraz domu przeznaczonego
na sprzedaż.
OCZEKIWANE KORZYŚCI.
Efektywną formą segmentacji rynku jest grupowanie nabywców według różnych
korzyści, jakich oczekują od produktu. Segmentacja według korzyści wymaga identyfikowania
głównych korzyści. jakich ludzie oczekują od danej kategorii produktów, nabywców poszukujących
każdej z tych korzyści oraz wiodących marek, które ich dostarczają. Jeden z najlepszych przykładów
segmentacji według korzyści opracowano dla rynku pasty do zębów (tablica 9.3). Badania dotyczące
tej kategorii produktu doprowadziły do wyodrębnienia czterech segmentów rynkowych oczekujących
odmiennych korzyści; ekonomicznego, stomatologicznego, kosmetycznego i smakowego. Każdą z tak
określonych grup nabywców charakteryzują odrębne cechy demograficzne, behawioralne i
psychograficzne. Na przykład osoby poszukujące ochrony przed próchnicą (segment
stomatologiczny) mają zazwyczaj duże rodziny, są intensywnymi użytkownikami pasty oraz są raczej
konserwatywne. Każdy z segmentów ma także odmienne preferencje dotyczące marek past do
zębów, a większość marek pasty na dzisiejszym rynku stara się trafić do któregoś z nich. Na przykład
w paście Crest kontrolującej kamień nazębny podkreśla się jej walor ochronny i kieruje się ją do
segmentu rodzinnego; pasta Aim dobrze wygląda i smakuje, więc nieźle przemawia do dzieci.
W Colgate-Palmolive zastosowano segmentację według korzyści w celu repozycjonowanią mydła o
nazwie Irish Spring. Badania wykazały, że w kategorii mydła zapachowego istnieją trzy segmenty:
1) mężczyźni, którzy preferują lekko perfumowane mydło;
2) kobiety, które poszukują łagodnego mydła o umiarkowanym zapachu;
3) segment mieszany — w większości męski, preferujący odświeżające mydła o mocnym zapachu.
Początkowo Irish Spring dobrze się sprzedawał w trzecim segmencie, ale Colgate chciał dotrzeć do
większego, drugiego segmentu. Zmieniono więc skład mydła oraz reklamę marki tak, aby stworzyć
bardziej familijny wizerunek produktu.
L.G. Schiffman, L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Prentice Hali, Englewood Cliffs, N.J., 1991, s. 48.
Ujmując rzecz jak najkrócej — przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać segmentację według korzyści w
celu wyjaśniania nabywcom, dlaczego powinni kupować ich produkty, czytelnego definiowania
głównych zalet swoich marek oraz wskazywania różnic między nimi a markami konkurencyjnymi.
Mogą one również poszukiwać nowych korzyści i wprowadzać nowe produkty, które tych korzyści
dostarczą.
STATUS UŻYTKOWNIKA.
Niektóre rynki są dzielone na segmenty: nie używających produktu, byłych
użytkowników, potencjalnych użytkowników, nowych użytkowników oraz regularnie używających
produktu. Biorąc pod uwagę przykładowo tylko dwie z wymienionych grup, potencjalni użytkownicy
produktu mogą wymagać zupełnie innego podejścia marketingowego niż użytkujący go regularnie.
Wyniki jednego z badań wykazały, że honorowych dawców krwi charakteryzuje niskie poczucie
własnej wartości, mają niewielką skłonność do ryzyka i dość mocno troszczą się o własne zdrowie,
podczas gdy u osób nie oddających krwi stwierdzono występowanie trzech wymienionych cech w
biegunowo odwrotnej postaci. Wyniki te sugerują konieczność stosowania innego podejścia
marketingowego w odniesieniu do osób już oddających krew, a innego dla pozyskania nowych
dawców.
Na wybór któregoś z wymienionych segmentów jako rynku docelowego zwykle ma wpływ pozycja
rynkowa przedsiębiorstwa. Celem liderów w branży może być zdobycie potencjalnych użytkowników,
podczas gdy mniejsze firmy będą się raczej koncentrowały na swoich obecnych (regularnych)
użytkownikach m.in. po to, aby utrzymać ich z dala od ofert liderów. Firma Golden Wonder np.
skoncentrowała się na regularnie używających produktu, aby uzyskać dominujący udział w rynku za
pomocą swoich produktów Pot Noodle (makaron błyskawiczny) i Pot Rice (ryż błyskawiczny). Golden
Wonder był pionierem na rynku minutowych dań w jednorazowych pojemnikach, ale firmom, które się
później na nim pojawiły, udało się odebrać jego sprzedaż. Jednak przedsiębiorstwo nie poddało się i
wkrótce, dzięki podsyceniu zainteresowania marką wśród dotychczasowych użytkowników, osiągnęło
ponownie aż 80% udziału w rynku. W przypadku płatków śniadaniowych Bran Flakes koncern Kellogg
podszedł do tego problemu w nieco inny sposób. Zwrócił się mianowicie do osób nie jadających
płatków (czyli nie używających produktu), promując wspaniały smak swojej marki i nie ograniczając
się tym samym do dotychczasowych użytkowników zorientowanych na zdrowotne właściwości
płatków.
INTENSYWNOŚĆ UŻYTKOWANIA.
Na niektórych rynkach wyodrębnia się także segmenty klientów na
podstawie dużej, średniej i małej intensywności użytkowania produktu. Intensywnie używający
produktu stanowią zwykle niewielką procentowo część rynku, ale mają duży udział w jego ogólnej
wartości zakupów. Rysunek 9.2 przedstawia wyniki badań dotyczące wskaźników użytkowania
wybranych produktów konsumpcyjnych z uwzględnieniem dwóch grup nabywców: intensywnie i mało
intensywnie używających produktu. Na przykład w przypadku piwa stwierdzono, że złocisty napój jest
kupowany przez 41% badanych gospodarstw domowych, przy czym 87% piwa kupują intensywnie
używający produktu — niemal 7-krotnie więcej niż mało intensywnie używający produktu. Jest więc
173
oczywiste, że producent piwa będzie wolał zdobyć jednego intensywnego użytkownika niż wielu mało
intensywnych.
Programy linii lotniczych dla często podróżujących pasażerów są skierowane do intensywnych
użytkowników, którzy jednocześnie, dlatego że podróżują zwykle służbowo, są także nabywcami
drogich biletów. Niebieska karta British Airways Executive Club uprawnia ich do uzyskiwania
bezpłatnych kilometrów po każdym przelocie, daje prawo pierwszeństwa przy rezerwacji,
potwierdzaniu biletów itp. W miarę wzrostu liczby przelatanych kilometrów członkowie klubu awansują
do tzw. srebrnych i złotych kart, które dają im dodatkowe korzyści i upoważniają do otrzymywania
usług dodatkowych. Prawie wszystkie linie lotnicze oferują podobne zachęty, ale jako że wielkość
korzyści wzrasta ze zwiększaniem się liczby kilometrów przebytych z danym przewoźnikiem,
pasażerom opłaca się być lojalnymi. Niektóre linie lotnicze organizują tego typu programy wspólnie z
innymi przedsiębiorstwami, aby rozszerzyć zakres korzyści dla swoich klientów. Program Membership
Miles prowadzony przez American Express integruje oferty Air France — Freąuence Plus, Austrian
Swissair — Qualiflyer, Yirgin — Freeway oraz Continental Airline — OnePass z ofertami sieci hoteli i
wypożyczalni samochodów. Z kolei program linii Continental występuje już w pakiecie z programami
Air Canada, BWIA International Airways, Malaysian Airlines i Cathay Pacific.
STOPIEŃ LOJALNOŚCI.
Obecnie liczne firmy próbują dokonywać segmen-tacji obsługiwanych przez siebie
rynków według stopnia lojalności nabywców wobec ofert. Zgodnie z konstruowanymi przy użyciu tego
kryterium wzorcami zachowań mamy do czynienia z nabywcami całkowicie lojalnymi (zawsze kupują
tę samą markę), lojalnymi do pewnego stopnia (są wierni dwóm, ewentualnie trzem markom produktu
lub preferują określoną markę, ale od czasu do czasu kupują inną) oraz nielojalnymi (kupując produkt,
za każdym razem wybierają inną markę lub tę, która jest oferowana w promocji). W większości
przypadków firmy dzielą nabywców na grupy w zależności od stopnia ich lojalności wobec swoich
produktów, koncentrując się następnie na zyskownych, lojalnych konsumentach.
Programy lojalnościowe idą dalej niż programy kontynuacyjne, jak np. Esso Tiger Cards, który działa
od kilku dekad. Ich celem jest zbudowanie więzi między kupującym a marką. W Australii członkowie
Omomatic Club — klubu Unilevera dla ludzi posiadających pralki automatyczne ładowane od przodu
— otrzymują od firmy czasopisma, broszury, próbki i katalogi upominków. Posiadacze takich pralek są
w Australii rzadkością, więc dzięki funkcjonowaniu klubu Unilever uzyskuje kontakt z mikrorynkiem,
dla którego jest wytwarzany proszek do prania Omomatic. Klub Nestle, Casa Buitoni, został z kolei
stworzony dla ludzi interesujących się włoskim stylem życia i kuchnią włoską. Rynek makaronów jest
podzielony i zdominowany przez marki detalistów, dlatego celem klubu jest zbudowanie lojalności
wobec marki oraz swego rodzaju dziedzictwa marki Buitoni, opierając się na wielbicielach makaronu.
Klub marki Swatch został zaś utworzony w wyniku przeprowadzonych na zlecenie firmy badań
poświęconych rynkowi obiektów kultowych. Członkowie klubu są wspierani w wysiłkach na rzecz
powiększania zbiorów zegarków Swatch, oferuje im się także specjalne limitowane edycje produktów
tej marki.
Efektywność programów lojalnościowych i segmentacji według stopnia lojalności jest często
ograniczana zachowaniami nabywców. Lojalnych klientów jest generalnie niewielu i niełatwo do nich
dotrzeć. W większości nabywcy są niewierni i poligamiczni w obcowaniu z markami produktów. Ci
spośród nich, którzy mają swoje ulubione marki, okazyjnie próbują też innych, a większość klientów
wybiera z całego wachlarza tych ulubionych. W dodatku nawet nabywcy poligamiczni nierzadko
zmieniają upodobania i dokonują oportunistycznych zakupów. Poza tym klienci poświęcają
ograniczoną uwagę markom, które kupują, a koszt zmiany marki jest niski. Na wielu rynkach próby
budowania lojalności w stosunku do marki za pomocą promocji sprzedaży dają efekty tylko tak długo,
jak trwa kampania. Istnieje także niebezpieczeństwo tego, że wierność marce zmieni się w wierność
programowi lojalności o we mu. a wtedy np. zbieranie przebytych kilometrów staje się ważniejsze niż
sam lot danymi liniami lotniczymi.
GOTOWOŚĆ DO ZAKUPU.
Na każdym rynku nabywcy znajdują się na różnych etapach gotowości do zakupu
danego produktu. Niektórzy z nich są nieświadomi istnienia tego produktu, inni świadomi, jeszcze inni
zainteresowani produktem, kolejni pragną go mieć, wreszcie są tacy, którzy mają zamiar go kupić.
Relatywna liczebność każdej z tych grup wpływa w dużym stopniu na budowę programów
marketingowych. Dealerzy samochodów wykorzystują, swoje bazy danych do podsycania
zainteresowania klientów ofertą oraz szacowania momentu, w którym będą oni gotowi do zakupu.
Gwarancja upoważnia klientów do przeprowadzenia kilku bezpłatnych przeglądów i napraw w punktach serwisowych dealera, jednak po zakończeniu okresu gwarancyjnego dealer powinien
oszacować, kiedy podobne usługi mogą być znowu potrzebne. Wyprzedzając przewidywaną datę
kolejnego spotkania z klientem, dealer może wysłać mu Ust przypominający np. o konieczności
dokonania przeglądu. Jakiś czas później można też próbować w przybliżeniu określić, kiedy klient
będzie gotowy do zakupu nowego samochodu, i wysyłać mu informacje na temat nowych modeli lub
ofert sprzedażowych. Masowa, standardowa korespondencja, nie uwzględniająca etapu gotowości do
zakupu nabywcy, może przynieść więcej szkody niż pożytku, a wysyłanie niechcianych broszur może
uczynić z dealera nadawcę poczty śmieciowej. Sytuacja się pogarsza jeszcze bardziej, gdy się
informuje klientów o nowych, atrakcyjniejszych niż dotąd ofertach sprzedażowych bądź nowych
modelach wkrótce po dokonaniu przez nich zakupu samochodu. Ich poziom zadowolenia — ze
zrozumiałych względów — radykalnie wtedy maleje.
174
POSTAWA WOBEC PRODUKTU.
Konsumenci znajdujący się na rynku mogą być entuzjastycznie, pozytywnie,
obojętnie, negatywnie lub wrogo nastawieni do produktu. Pracownicy zatrudnieni w kampaniach
wyborczych, odwiedzający potencjalnych wyborców metodą od drzwi do drzwi, biorą pod uwagę nastawienie osoby, z którą się spotykają, aby zdecydować, ile czasu z nią spędzić. Dziękują
entuzjastycznym wyborcom i przypominają im o głosowaniu; niewiele czasu (lub wcale) poświęcają
próbom zmiany negatywnego lub wrogiego nastawienia wyborców. Natomiast utwierdzają w
przekonaniu osoby mające pozytywny stosunek do danego kandydata oraz próbują zdobyć głosy
tych. którzy są obojętni. W tego typu sytuacjach nastawienie może być efektywną zmienną
segmentacji rynku. Światowej organizacji charytatywnej Oxfam zależy na uzyskiwaniu większych
darowizn oraz na obniżce kosztów działalności. W realizacji tych celów użyteczna okazuje się
segmentacja darczyńców według ich postaw wobec organizacji. Oxfam docenia wszystkich
darczyńców, ale inaczej traktuje każdy z trzech wyodrębnionych segmentów. Duża część przychodów
organizacji pochodzi od tzw. wiernych darczyńców, którzy regularnie ją zasilają, ale nie chcą zbyt
mocno się angażować w dobroczynność. Oxfam zaopatruje ich w pismo „Oxfam News", specjalne
odezwy i katalogi upominków.
Partnerzy projektu Oxfam pozostają w dużo bliższym kontakcie z organizacją— przydziela się ich
więc do konkretnego projektu dobroczynnego, na temat którego są regularnie informowani. Dzięki tak
zorganizowanej współpracy Oxfam, podobnie jak Action Aid, zacieśnia związek między darczyńcą a
obdarowanym podmiotem.
Wreszcie główni darczyńcy — ci pozostają pod specjalną opieką organizacji, która m.in. przekazuje
im dokładne informacje na temat sposobu spożytkowania darowanych przez nich pieniędzy. Wielu
darczyńców nie może osobiście poświęcić Oxfam zbyt wiele czasu, ale istnieje też grupa osób, którym
bezpośrednia praca na stoiskach charytatywnych bądź sprzedaż losów loterii daje wiele zadowolenia.
9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw
Firmy działające na rynku konsumenckim i rynku przedsiębiorstw często wykorzystują do segmentacji
swoich obszarów działalności te same zmienne. Nabywców na rynku przedsiębiorstw również dzieli
się według kryteriów geograficznych, kryteriów poszukiwanych przez nich korzyści, statusu użytkownika, intensywności użytkowania produktu, stopnia lojalności, gotowości do zakupu oraz postaw
wobec produktu. Jednak oprócz tego są także stosowane dodatkowe zmienne (tablica 9.4), do
-których należą: demografia przedsiębiorstwa (branża, wielkość przedsiębiorstwa), kryteria
operacyjne, podejście do zakupu, czynniki sytuacyjne oraz cechy osobiste.
W tablicy 9.4 wymieniono najważniejsze pytania, jakie powinni sobie zadawać specjaliści ds.
marketingu na rynku przedsiębiorstw w trakcie procesu wybierania klientów do przyszłej obsługi.
Koncentrując się na określonych segmentach, firmy zyskują znacznie większą szansę dostarczenia
klientom zadowalającej wartości i osiągnięcia maksymalnego efektu w zamian za poświęcenie uwagi
ich potrzebom. Dlatego np. Pirelli i inni producenci opon muszą zdecydować, nabywców z jakich
branż chcą obsługiwać. Przedsiębiorstwa kupujące opony różnią się między sobą wymaganiami.
Producenci luksusowych, wysokiej jakości samochodów poszukują opon wyższej klasy niż producenci
modeli ekonomicznych. Z kolei opony kupowane przez koncerny lotnicze muszą spełniać znacznie
wyższe wymogi bezpieczeństwa niż opony potrzebne np. producentom traktorów.
W ramach wybranej przez siebie branży przedsiębiorstwo może w dalszym ciągu dokonywać
segmentacji rynku, np. według wielkości klienta lub jego lokalizacji geograficznej.
Tablica 9.4 Podstawowe zmienne segmentacji rynku przedsiębiorstw
Demografia przedsiębiorstwa
Branża. Jakimi branżami kupującymi dany produkt powinniśmy się zainteresować? Wielkość przedsiębiorstwa.
Na jak dużych przedsiębiorstwach powinniśmy się skupić? Lokalizacja. Na jakich obszarach geograficznych
powinniśmy się skupić?
Kryteria operacyjne
Technologia. Na jakich technologiach stosowanych przez klientów powinniśmy się skoncentrować?
Status użytkownika. Czy powinniśmy się skupić na nabywcach o dużej, średniej czy malej intensywności
użytkowania, czy na nie
używających produktu?
Potencjał klienta. Czy powinniśmy obsługiwać klientów oczekujących szerokiego czy wąskiego zakresu
obsługi?
Podejście do zakupu
Organizacja funkcji zakupu. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach o silnie scentralizowanej czy
zdecentralizowanej funkcji
zakupu?
Struktura władzy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach zdominowanych przez technikę i
technologię, finanse czy marketing?
Charakter istniejących związków. Czy powinniśmy się skoncentrować na przedsiębiorstwach, z którymi mamy już
utrwalone związki, czy
na najbardziej opłacalnych?
Ogólna polityka zakupów. Czy powinniśmy się skupić na firmach, które preferują leasing, kontrakty serwisowe,
zakupy systemowe czy
może przetargi?
Kryteria zakupowe. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które poszukują jakości, obsługi
czy może ceny?
Czynniki sytuacyjne
175
Pilność potrzeby. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które potrzebują szybkich dostaw lub
serwisu? Specjalne zastosowania. Czy powinniśmy się skupić na wszystkich czy tylko na niektórych
zastosowaniach naszego produktu? Wielkość zamówienia. Czy powinniśmy się skupić na dużych czy na małych
zamówieniach?
Cechy osobiste
Podobieństwo nabywcy i sprzedawcy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, w których systemy
wartości i ludzie wykazują
podobieństwo z naszymi?
Stosunek cło ryzyka. Czy powinniśmy się skupić na klientach podejmujących ryzyko, czy unikających ryzyka?
Lojalność. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które się wykazują lojalnością w stosunku do
swoich dostawców?
Źródło: T.V. Bonoma, B.P. Shapiro, Segmenting ihe Industriul Market. Lexington Books, Lexington, MA, 1983; zob. też: J.B.C.
Finkbeiner. Segmenłation Marketing: New Methods for Capturing Business, Harper Business, New York 1992.
Firma może zorganizować oddzielne systemy do obsługi większych klientów lub klientów z wieloma
oddziałami. Na przykład przedsiębiorstwo Steelcase, duży producent mebli biurowych, na poziomie
branżowym dzieli swoich potencjalnych klientów na dziesięć segmentów, w tym: bankowy,
ubezpieczeniowy i elektroniczny. Wewnątrz nich dział sprzedaży firmy współpracuje ze swoimi
niezależnymi dealerami przy obsłudze małych lokalnych lub regionalnych klientów. Klienci
ogólnokrajowi, z wieloma oddziałami, np. Shell lub Philips, mają zwykle specjalne wymagania, których
spełnienie wykracza poza możliwości indywidualnego dealera. Z tego powodu w Steelcase
oddelegowuje się tzw. menedżerów ds. klientów ogólnokrajowych, aby wspierali sieć dealerską w
obsłudze tego typu ważnych, ponadregionalnych nabywców.
Z kolei rynek docelowy, wyodrębniony na podstawie przynależności klientów do określonej branży i
ich relatywnej wielkości, przedsiębiorstwo może dalej dzielić, używając takich zmiennych, jak
podejście do zakupu czy kryteria zakupu. Przykładowo, rządowe, akademickie oraz przemysłowe
placówki badawcze zazwyczaj dokonują zakupu aparatury badawczej, kierując się różnymi kryteriami.
Rządowe ośrodki badawcze wymagają z reguły niskich cen (ponieważ mają trudności z otrzymaniem
funduszy na zakup urządzeń) i zapewnienia obsługi serwisowej (ponieważ łatwo uzyskują pieniądze
na ich utrzymanie). Laboratoria akademickie chętnie nabywają urządzenia nie wymagające stałej
obsługi, ponieważ zwykle nie dysponują etatami dla pracowników serwisu lub konserwatorów. Z kolei
placówki przemysłowe kierują się przy zakupie potrzebnych im urządzeń niezawodnością, ponieważ
nie mogą sobie pozwolić na opóźnienia w prowadzonych pracach badawczych.
Kryteria segmentacji przedstawione w tablicy 9.4 dotyczą nabywców na tynkach przedsiębiorstw.
Jednakże, podobnie jak w przypadku rynków konsumenckich, wielu menedżerów ds. marketingu
uważa, że zachowania nabywców i oczekiwane przez nich korzyści to najlepsze podstawy
segmentacji rynku przedsiębiorstw. Badania klientów oddziału opakowań przemysłowych Signode
Corporation wykazały istnienie czterech segmentów nabywców, z których każdy poszukuje innej
kombinacji korzyści wynikających z ceny i poziomu obsługi oferowanych przez firmę6.
1. Nabywcy programowi postrzegają produkty firmy Signode jako mało istotne dla prowadzonej przez
siebie działalności. Zakup traktują jako rutynowy, zazwyczaj płacą pełną cenę i akceptują poziom
obsługi poniżej średniej. Segment ten jest, rzecz jasna, dla firmy bardzo zyskowny.
2. Nabywcy relacyjni uważają produkty firmy Signode za średnio ważne, dysponują też wiedzą o
ofertach konkurencyjnych. Kupują od tej firmy, dopóki cena jest korzystniejsza niż gdzie indziej.
Otrzymują niewielkie dyskonto
1 podstawowy zakres obsługi. To drugi pod względem zyskowności segment.
3. Nabywcy transakcyjni postrzegają produkty firmy Signode jako bardzo ważne dla swojej
działalności. Są wrażliwi zarówno na cenę, jak i na serwis. Otrzymują 10-procentowe dyskonto i
ponadprzeciętny poziom obsługi. Mają miedzę o ofercie konkurencji i są gotowi zmienić dostawcę z
powodu korzystniejszej ceny, nawet jeśli oznaczałoby to pogorszenie poziomu obsługi.
4. Polujący na okazją to nabywcy, dla których produkty firmy Signode są bardzo ważne i którzy
wymagają jak największych dyskont oraz jak najwyższego poziomu obsługi. Znają pozostałych
dostawców działających na rynku, intensywnie szukają okazji i są gotowi zmienić dostawcę, gdy tylko
będą z niego z jakiegoś powodu niezadowoleni. Signode potrzebuje tych nabywców aby uzyskać
odpowiedni wolumen sprzedaży, ale nie jest to grupa zbyt zyskowna
Przedstawiony sposób segmentacji rynku pomaga Signode w lepszym przygotowaniu strategii
marketingowych uwzględniających odmienne reakcje nabywców z poszczególnych segmentów na
różne poziomy cen i standardów obsługi.
9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych
Niewiele przedsiębiorstw ma odpowiednie zasoby lub chęć do działania we wszystkich bądź
przynajmniej w większości z ponad 170 państw istniejących na świecie. Chociaż niektóre wielkie
firmy, jak Unilever czy Sony, sprzedają swoje produkty w ponad 100 krajach, to większość korporacji
transnarodowych koncentruje się na niniejszej liczbie państw. Prowadzenie działalności w wielu
krajach stawia przed przedsiębiorstwem nowe wyzwania. Poszczególne kraje świata — nawet te,
które leżą blisko siebie — mogą być znacznie zróżnicowane pod względem gospodarczym,
kulturowym lub politycznym. Z tego powodu, podobnie jak na rynkach wewnętrznych, firmy
176
międzynarodowe muszą grupować swoje światowe rynki w segmenty o odrębnych potrzebach i
zachowaniach.
Przedsiębiorstwa mogą dzielić rynki międzynarodowe za pomocą jednej zmiennej lub kombinacji kilku
z nich. Mogą je m.in. podzielić według położenia geograficznego, grupując kraje w regiony, np.
Europa Zachodnia, rejon Pacyfiku, Bliski Wschód, Afryka. W wielu regionach kraje stworzyły grupy
rynków lub też strefy wolnego handlu, np. Unia Europejska, ASEAN (Stowarzyszenie Narodów Azji
Południowo-Wschodniej) czy NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu). Organizacje te
ograniczają bariery handlowe między krajami-członkami, tworząc większe i bardziej homogeniczne
rynki.
Segmentacja geograficzna zakłada, że państwa sąsiadujące mają pewne wspólne cechy i elementy
zachowań. Choć często tak rzeczywiście jest, jednak istnieje wiele wyjątków od tej reguły. Dla
przykładu, USA i Kanada mają istotnie wiele ze sobą wspólnego, ale już od sąsiadującego z nimi na
kontynencie amerykańskim Meksyku różnią się znacznie zarówno kulturowo, jak i gospodarczo.
Także konsumenci mieszkający w krajach z tego samego regionu mogą się bardzo różnić między
sobą.
Wiele osób zajmujących się marketingiem sądzi, że wszystko między Rio Grandę i Tierra del Fuego
na południowym krańcu Ameryki Południowej jest takie samo, w tym 400 min mieszkańców tego
kontynentu. Są w błędzie. Republika Dominikany ma tyle wspólnego z Argentyną, co Sycylia ze
Szwecją. Wielu Latynosów nie mówi wcale po hiszpańsku — np. w 140-milionowej Brazylii używa się
języka portugalskiego, a miliony ludzi w innych krajach używają różnorodnych dialektów indiańskich.
M.L. Rossman, Understanding Five Nations of Latin America, „Marketing News", 11 October 1985.
Rynki światowe mogą być także dzielone przy użyciu czynników ekonomicznych, np. według poziomu
dochodów mieszkańców lub na podstawie innych wskaźników obrazujących poziom rozwoju
gospodarczego regionu lub kraju. Niektóre państwa, w tym tzw, grupa G-8 (USA, Wielka Brytania,
Francja, Niemcy, Japonia, Kanada, Włochy i Rosja) są uznawane za kraje wysoko uprzemysłowione.
Można także mówić o grupie krajów nowo uprzemysłowionych bądź rozwijających się (Singapur,
Malezja, Tajwan, Korea Południowa, Brazylia, Meksyk i obecnie Chiny). Są wreszcie kraje i regiony
słabiej rozwinięte (np. Indie, Republika Środkowoafrykańska).
Czynniki polityczne i prawne, takie jak typ i stabilność rządów, otwartość na kapitał zagraniczny,
prawo dewizowe lub stopień zbiurokratyzowania w poszczególnych krajach również mogą stanowić
zmienne służące podziałowi rynków międzynarodowych na segmenty. Czynniki te bowiem mogą mieć
duży wpływ na podjęcie przez przedsiębiorstwa działalności w danym kraju i decydować o sposobie
wejścia na dany rynek lokalny.
Czynniki kulturowe także bywają wykorzystywane jako kryterium segmentacji. Rynki międzynarodowe
można grupować według stref językowych, wyznawanych religii, obowiązujących systemów wartości i
postaw, a także zwyczajów oraz wzorów zachowań.
W procesie segmentacji rynków międzynarodowych według kryteriów geograficznych,
ekonomicznych, politycznych, kulturowych itp. zakłada się zwykle, że wyodrębnione segmenty
składają się z pojedynczych krajów lub grup krajów. Jednakże wiele przedsiębiorstw korzysta z
innego podejścia, nazywanego segmentacją międzyrynkową. Posługując się nim, firmy identyfikują
segmenty, w których znajdują się konsumenci o identycznych potrzebach i zachowaniach, ale
pochodzący z różnych krajów. Dla przykładu, nabywcami docelowymi firm BMW, Mercedes, Saab i
Volvo są osoby zamożne z całego świata, niezależnie od tego, w jakim kraju mieszkają. Podobnie np.
producent środków chemicznych dla rolnictwa może obrać sobie za cel niewielkie gospodarstwa rolne
znajdujące się w wielu różnych krajach rozwijających się na całym świecie.
[Drobni producenci rolni] przejawiają podobne potrzeby i zachowania bez względu na to, czy
pochodzą z Pakistanu, Indonezji, Kenii czy Meksyku. Większość z nich uprawia rolę, używając wozów
zaprzężonych w woły, i ma niewiele gotówki na zakup środków dla rolnictwa. Mają braki w
wykształceniu [...], stąd nie doceniają w pełni korzyści uzyskiwanych dzięki stosowaniu nawozów
sztucznych, liczą na pomoc rządu przy zakupie nasion, środków ochrony roślin i nawozów.
Zaspokajają swoje potrzeby u lokalnego dostawcy, a w kwestii przyswojenia oraz akceptacji nowych
produktów lub idei polegają na obiegowej opinii. To właśnie powody, dla których rolnicy pochodzący z
odległych kontynentów, mówiący różnymi językami i tkwiący w różnych obszarach kulturowych, mogą
stanowić jeden homogeniczny segment rynku.
S.C. Jain, International Marketing Management, PWS-Kent Publishing, Boston, MA, 1990, s. 370-371.
9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa
W większości przypadków przedsiębiorstwa korzystają z różnych sposobów segmentacji rynku
jednocześnie. Wspominaliśmy już, że np. w LEGO dokonują segmentacji rynku według kryterium
wieku, ale tylko do momentu, w którym dzieci rozwijają swoje zróżnicowane zainteresowania, a Third
Agę Research (Instytut Badań Wieku Trzeciego), skupiając się na ludziach starszych, wyodrębnia
segmenty ze względu na styl życia. Istnieje wiele sposobów łączenia segmentów.
Prosta segmentacja wieloczynnikowa
Wiele przedsiębiorstw dzieli rynki przy użyciu kombinacji dwóch zmiennych demograficznych lub
większej ich liczby. Przykładem niech będzie rynek mydeł zapachowych. Konsumenci o bardzo
różnych charakterystykach używają najlepiej sprzedających się marek mydeł, ale płeć i wiek to
najefektywniejsze zmienne służące odróżnianiu użytkowników jednej marki od użytkowników innej. W
177
USA mężczyźni i kobiety różnią się swoimi preferencjami w stosunku do tej kategorii produktu.
Najczęściej kupowane przez mężczyzn marki to Dial, Safeguard i Irish Spring, mające łącznie ponad
30% rynku męskich mydeł, natomiast kobiety preferują Dial, Zest i Coast, do których należy 23%
rynku mydeł damskich. Wiodące marki mydeł zapachowych w różnym stopniu podobają się także
różnym segmentom wiekowym. Na przykład marka Dial bardziej odpowiada mężczyznom w wieku
45-68 lat niż mężczyznom młodym, a kobiety w wieku 35-44 lata bardziej wolą tę markę niż kobiety w
średnim wieku. Marka Coast w większym stopniu podoba się młodszym mężczyznom i kobietom niż
nabywcom w starszym wieku — mężczyźni i kobiety w przedziale wiekowym 16-24 lata są o około
jedną trzecią bardziej skłonni używać tej marki, niż dzieje się to przeciętnie7.
Zmienne demograficzne mogą być również łączone z innymi kryteriami segmentacji, np. z
przynależnością nabywców do grupy społecznej. Rysunek 9.3 przedstawia jednoczesne użycie dwóch
zmiennych: wieku i grupy społecznej, do opisania rynku mediów w Wielkiej Brytanii. Widać tu kilka
różnych prób segmentacji, bardziej i mniej udanych. Łatwo zauważyć, że większość mediów
oddziałuje na ludzi starszych z grupy społecznej C2, D i E. W Wielkiej Brytanii tylko kino trafia do
młodych osób z grup ABC1. Czytelnictwo prasy codziennej jest wyraźnie podzielone według grupy
społecznej. „The Sun" i „Mirror" to popularne dzienniki brukowe piszące o prywatnym życiu znanych
osób, telewizji, muzyce pop i sporcie, docierające w ten sposób do grup społecznych C2, D i E. „Daily
Maił" i „Daily Express" są tytułami przeznaczonymi dla czytelniczego środka. Formatem przypominają
brukowce, ale są poświecone wydarzeniom o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Wreszcie „The
Times", „Telegraph" i „Guardian" to wielkoformatowe dzienniki o wysokiej jakości skierowane do grup
społecznych ABC1. Wyodrębnione segmenty różnią się między sobą bardzo wyraźnie. Kiedy wojna
cenowa wymusiła zmiany cen na redakcjach dzienników „The Times" i „Telegraph", obniżka ceny
„Timesa" z 45 na 20 pensów nie miała żadnego wpływu na wielkość sprzedaży popularnych
brukowców. Podobieństwo profilu niezależnych stacji telewizyjnych ITV i Channel 4 powoduje, że
trafiają one praktycznie do tego samego segmentu odbiorców. Z kolei odbiorcy Big Breakfast należą
do odmiennego segmentu niż widzowie poważnych programów porannych BBC lub ITV.
Charakterystyczny dla tej telewizji dziwaczny humor i stałe programy: Crunch with Zig and Zag, Snap,
Crackle and Pop oraz wywiady ze sławnymi ludźmi z cyklu Buduar Pauliny, prowadzone przez nią w
łóżku, podobają się przede wszystkim młodym ludziom z grup C2DE.
Zaawansowana segmentacja wieloczynnikowa
Segmentacja wieloczynnikowa polega na tworzeniu segmentów rynkowych przy jednoczesnym użyciu
wielu zmiennych. Przykłady tego typu segmentacji zostały przedstawione już wcześniej, np.
segmentacja geodemograficzna oparta na danych ze spisu ludności czy segmentacja według stylów
życia wykorzystująca wiele zmiennych psychograficznych, Segmentacja wieloczynnikowa, z definicji
kilku wy miarowa, pozwala na uzyskanie pełniejszego obrazu konsumenta niż segmentacja opierająca
się na pojedynczych kryteriach podziału rynku.
Wielonarodowe przedsiębiorstwo farmaceutyczne zwykło się posługiwać w swoich działaniach
rynkowych segmentacja geograficzną. Jednak wraz z pojawieniem się ograniczeń ustawowych
odnośnie do budżetów sprzedaży w tej sferze zostało ono zmuszone do zmiany praktyk
sprzedażowych wobec detalistów w kwestii tzw. leków etycznych (na receptę). Opracowało więc
efektywniejszy, wieloczynnikowy sposób segmentacji odbiorców, opierając się przede wszystkim na
zróżnicowanym podejściu lekarzy do przepisywania lekarstw. Zidentyfikowano w ten sposób trzy
segmenty o klarownych implikacjach marketingowych.
• Inicjatorzy przepisują wiele lekarstw w dużych ilościach i są także gotowi do próbowania nowych
farmaceutyków. Tworzą grupę liderów opinii i eksperymentatorów, kluczową z punktu widzenia
sukcesu nowego leku, ale jednocześnie szkoda im czasu na spotkania z detalistami, co bardzo
utrudnia producentom dotarcie do nich. Dla tych opiniotwórczych liderów opracowano specjalne,
przygotowane na podstawie szczegółowych badań, promocje i programy sprzedaży.
• Kinderschreks to lekarze, którzy przepisują bardzo dużo leków i w dodatku chętnie się spotykają
ze sprzedawcami, jednak mają niewielu dziecięcych pacjentów. Stanowią oni osiągalny i atrakcyjny
segment, ale nie dotyczy to produktów przeznaczonych dla dzieci oraz niemowląt.
• Zapobiegliwe gospodynie domowe często mężatki z dziećmi nie prowadzące praktyki lekarskiej w
pełnym wymiarze, mają niewielu pacjentów, przepisują niewielkie ilości leków i zazwyczaj są
nieosiągalne dla sprzedawców. Segment raczej nieatrakcyjny.
Przedstawiony sposób segmentacji umożliwił firmie wybór rynków docelowych dla swoich kampanii
oraz pomógł detalistom w prowadzeniu sprzedaży na tych rynkach.
Segmentacja wielostopniowa
Niekiedy jest konieczny podział rynku w kilku etapach. Przykładowo, większość korporacji
transnarodowych najpierw dzieli swoje rynki na regiony lub kraje (makrosegmentacja), a następnie
dokonuje podziału według innych zmiennych wewnątrz wydzielonego obszaru (mikrosegmentacja).
Dzięki takiemu podejściu można uzyskać obraz zmieniających się potrzeb nabywców na określonych
obszarach geograficznych. W makrosegmentacji używa się najczęściej kryteriów demograficznych do
podziału rynku, natomiast mikrosegmentacja ma raczej charakter psychograficzny lub behawioralny
Szwedzkie badania rynku przedsiębiorstw wyraźnie potwierdzają wspomniane różnice8. Na poziomie
makro najczęściej dokonuje się segmentacji geograficznej, segmentacji według wielkości firmy, typu
struktury organizacyjnej oraz długości istnienia firmy i wieku kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Na
178
poziomie mikro wykorzystuje się więcej zmiennych, m.in. cele firm, typy nisz rynkowych, otoczenie
konkurencyjne, rodzaj przewagi konkurencyjnej, plany rozwoju przedsiębiorstw, rodzaj wykonywanej
pracy, typ i wielkość klienta itp.
Czasem segmentacja może obejmować nawet trzy (lub więcej) poziomy nabywców. Na przykład na
rynkach przedsiębiorstw trzeci poziom mogą stanowić pojedyncze osoby zatrudnione w centrum
zakupu przedsiębiorstwa — kontakt z potencjalnym użytkownikiem konkretnego urządzenia będzie
się musiał różnić od sposobu podejścia do dyrektora finansowego firmy, który za nie płaci.
9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych
Segmentacja rynku to proces oparty na badaniach marketingowych, przebiegający w kilku etapach,
niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z prostą segmentacja demograficzną, czy z
kompleksową segmentacja wieloczynnikową.
1. Badania jakościowe. Badania rozpoznawcze dotyczą motywacji, postaw i zachowań klientów, a
typowymi metodami stosowanymi w tym obszarze są wywiady zogniskowane, wywiady głębinowe
oraz techniki projekcyjne. Jednocześnie umożliwiają one poznanie opinii klientów na temat produktów
konkurencyjnych. O ile dość łatwo jest porównywać oferty konkurencyjne produktów tej samej
kategorii, o tyle warto pamiętać, że zakres postrzegania konkurencyjności ofert przez nabywców bywa
o wiele szerszy. Przykładowo, kiedy producenci piwa zdali sobie sprawę, że ludzie czasami zamiast
piwa piją wodę mineralną lub napoje chłodzące, zrozumieli, iż struktura ich rynku ulega zmianie.
2. Badania ilościowe. Badania ilościowe służą identyfikacji ważnych wielkości opisujących rynek.
Dane w tego typu badaniach są zbierane drogą pocztową lub osobiście od takiej liczby respondentów,
która umożliwia reprezentatywną analizę rynku. Wielkość próby zależy od stopnia oczekiwanej
dokładności badania, warunków użycia określonych technik statystycznych oraz od wymagań
dotyczących pozyskania odpowiedniej ilości informacji na temat każdego segmentu. Minimalna
wielkość próby to zwykle 100 respondentów na segment, co oznacza, że jeśli mamy do czynienia np.
z trzema lub czterema segmentami różnej wielkości, to do ich zbadania jest konieczne wypełnienie
kilkuset ankiet. Kwestionariusz ankiety powinien zawierać pytania dotyczące:
• cech produktu i ich znaczenia dla nabywców;
• świadomości marki i jej oceny;
• przyzwyczajeń związanych z użytkowaniem produktu;
• postaw wobec kategorii produktu;
• cech demograficznych i psychograficznych nabywców oraz ich przyzwyczajeń odnoszących się do
mediów komunikacyjnych.
3. Analiza. Typ zebranych danych jest zdeterminowany rodzajem analizy, jaka ma być zastosowana w
procesie badawczym. Najczęściej stosowanymi metodami analizy danych są analiza czynnikowa
(factor analysis), stosowana w pierwszym etapie w celu wyeliminowania zmiennych silnie
skorelowanych ze sobą, oraz analiza skupień (duster analysis), która w drugim etapie służy
identyfikowaniu oddzielnych segmentów. Istnieją też inne techniki analityczne, np. praktycy używają
często procedury AID (Automatic Interaction Detection), rośnie także popularność pomiaru
wieloczynnikowego (conjoint analysis).
4. Sprawdzanie wiarygodności. Oczywiście niezwykle ważne jest sprawdzenie, czy segmenty
rzeczywiście istnieją, czy też zostały wyodrębnione na zasadzie przypadku i na wyrost. Analiza
skupień umożliwia wyłonienie interesująco zapowiadających się grup na podstawie danych losowych,
więc tworzy solidny fundament segmentacji. Sprawdzanie wiarygodności badania może polegać na
ponownej analizie uzyskanych danych statystycznych, potwierdzaniu wyników na podstawie nowych
danych lub eksperymentowaniu z segmentami.
5. Tworzenie profili segmentów. Każda wyodrębniona grupa (segment) podlega profilowaniu
służącemu ukazaniu wyróżniających ją postaw nabywców, ich zachowań, cech demograficznych itp.
Zazwyczaj grupy otrzymują opisujące je nazwy. Niektóre z nich pojawiały się już w tym rozdziale, np.
zapobiegliwe gospodynie domowe czy inicjatorzy wśród lekarzy, organizatorzy i badacze wśród ludzi
starszych bądź też energiczni mężczyźni i zdołowani amatorzy czekolady jako typy nabywców na
rynku przekąsek.
9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji
Istnieje wiele sposobów segmentacji rynku, ale nie każda przeprowadzona segmentacja jest
efektywna. Tak naprawdę można mówić o sporej luce między pojawiającymi się nierzadko
wyrafinowanymi sposobami segmentacji a tym, co rzeczywiście znajduje zastosowanie w praktyce
rynkowej. Na przykład nabywców soli stołowej można by podzielić na blondynów i brunetów, ale
przecież kolor włosów z całą pewnością nie ma wpływu na zakupy soli. Co więcej, gdyby wszyscy
nabywcy kupowali co miesiąc tę samą ilość soli, uważając, że każda marka soli jest taka sama i
należy płacić za nią tę samą cenę, to segmentacja tego rynku w ogóle nie miałaby sensu.
Segmenty rynkowe powinny mieć następujące cechy:
• mierzalność,
• dostępność.
wielkość,
możliwość skutecznej obsługi.
179
Mierzalność
Wielkość segmentów, ich siła nabywcza i profile wymagają pomiaru. Niektóre zmienne segmentacji są
pod tym względem kłopotliwe. Na przykład w Europie jest 30 min osób leworęcznych — liczba równa
prawie wszystkim mieszkańcom Kanady — a mimo to niewiele firm traktuje je jako odrębny rynek
docelowy. Podstawowym problemem w przypadku tego segmentu jest właśnie trudność związana z
jego identyfikacją i pomiarem. Brakuje danych demograficznych na temat leworęcznych, a w
badaniach prowadzonych przez agendy rządowe grupa ta nie jest uwzględniana. Prywatne firmy
badań rynkowych dysponują stosami informacji statystycznych na temat innych segmentów
demograficznych, ale akurat nie tego.
Dostępność
Czy do wyodrębnionych segmentów rynku można efektywnie dotrzeć i je obsłużyć? Wiele jest tzw.
osób ostro pijących, ale jedyne, co mają ze sobą wspólnego, to intensywne picie. Mieszkają we
wszystkich krajach świata (no może poza paroma państwami islamskimi), są obojga płci, należą do
większości grup wiekowych, dochodowych i innych. Gdyby nie to, że osoby z tej grupy mieszkają oraz
robią zakupy w określonych miejscach, a także są odbiorcami określonych mediów, trudno byłoby do
nich dotrzeć.
Wielkość
Segmenty rynku muszą być odpowiednio duże (liczba nabywców) lub zyskowne, aby opłacało się
podjąć decyzję o ich obsługiwaniu. Segment powinien stanowić jak największą homogeniczną grupę
nabywców, których pozyskanie za pomocą specjalnie dobranego programu marketingowego będzie
opłacalne dla firmy. Producentowi samochodów nie opłaci się np. wytwarzać samochodów dla osób o
wzroście poniżej 120 cm.
Możliwość skutecznej obsługi
Efektywne programy marketingowe muszą przyciągać i zadowalać segmenty, co nie zawsze się
udaje. Mimo że angielski Midland Bank zidentyfikował siedem segmentów rynkowych i stworzył dla
nich specjalne konta Yector i Orchard, to jednak jego ograniczone zasoby nie pozwoliły na przygotowanie i realizację programów marketingowych, które miałyby służyć obsłudze każdego z nich. Można
było użyć jedynie dość skromnego budżetu reklamowego, a obsługa klientów z różnych segmentów
musiała się. odbywać siłami tych samych pracowników w oddziałach banku.
9.3 Wybór rynku docelowego
Proces segmentacji prowadzi do wskazania firmie możliwości działania w wyróżnionych segmentach
rynku. Po jego zakończeniu przedsiębiorstwo musi dokonać oceny atrakcyjności poszczególnych
segmentów, a następnie podjąć