Umyślna ślepota, czyli czy można rywalizację zastąpić współpracą

Umyślna ślepota, czyli czy można rywalizację zastąpić współpracą?
Rekrutując i awansując ludzi często zachwycamy się wyjątkowym poziomem IQ kandydatów, marząc
aby mieć ich w swoim zespole. Ponieważ od 10 lat zajmujemy się badaniem kompetencji, firmy często
pytają, czy mamy narzędzie do badania ilorazu inteligencji. Są przekonani, że tylko osoby z wysokim
wynikiem w tym obszarze są w stanie być niezwykle efektywne biznesowo. Jednocześnie chcą również
badać m.in. nastawienie na wynik, egzekwowanie itd., czyli cechy wspierające rywalizację (która
faktycznie jest niezwykle istotna, kiedy myślimy o efektywności biznesowej). Istnieje jednak jeden
warunek. Rywalizacja ta musi to być zrównoważona cechami, które zagwarantują współpracę
z zespołem, z innymi departamentami. Im wyżej w hierarchii znajduje się pracownik, tym ważniejsze
będzie zbalansowanie tych cech, po to, aby uniknąć kryzysu przywództwa. Wszyscy znamy firmy
prowadzone przez „gwiazdy”, które w szybko zmieniającym się otoczeniu poprowadziły firmy na dno.
Stało się tak chociażby dlatego, że firmy te opierały się w pierwszej kolejności na super-gwiazdach,
a dopiero potem na ciężko pracującej reszcie pracowników, nie mającej prawa i możliwości
współuczestniczenia w rozwoju organizacji. Dziś silna firma, to ta oparta na więzach społecznych
i elastycznej strukturze, firma, która będzie w stanie generować nowe pomysły i szybko reagować
na zmieniające się otoczenie. Jednak do tego potrzeba menadżerów z wysokim poziomem
przywództwa relacyjnego. Menedżerów, którzy zapewnią poczucie bezpieczeństwa pracownikowi
w sytuacjach, kiedy ten widzi, że coś przestaje działać. Pracownik zamiast być „umyślnie ślepym”, czyli
udawać, że wszystko jest w porządku, bez obaw przyjdzie do menedżera porozmawiać i problemie.
Jest to niezwykle cenne, ponieważ liczy się szybkość reakcji, podejmowanie działań zanim będzie
za późno, ale też zanim podejmie je konkurencja.
Zapewne o zjawisku „umyślnej ślepoty” każdy z nas mógłby długo opowiadać na przykładzie własnej
organizacji. Bardzo ciekawie pisze o tym Margaret Heffernan, w publikacji Willful Blindness: Why
we ignore the Obvious at Our Peril (Heffernan, 2011). Autorka powołuje się w tekście na badania
norweskiego biologa Schjelederupa-Ebbego, który chciał stworzyć super-stado złożone z najbardziej
wydajnych kur. Po sześciu pokoleniach okazało się, że stado marnieje w oczach, ponieważ super-kury
zadziobały się nawzajem, bo każda chciała być na topie. Czy coś to Państwu przypomina? Heffernan
odwiedziła setki firm na świecie, doradzając prezesom i liderom, ale też badając różne modele
przywództwa. Warto wyciągnąć wnioski z jej wiedzy i zbadać poziom przywództwa relacyjnego. Jest
on równie ważny, jeśli nawet nie ważniejszy niż IQ. Wiele korzyści przynieść może zbadanie poziomu
Przywództwa Relacyjnego lub Inteligencji Emocjonalnej, chociażby raportami Harrisona, zarówno przy
rekrutacji, jak i planowaniu ścieżki kariery. Jeśli nie potrafisz budować i utrzymać relacji w życiu
zawodowym, lepiej zacznij grać w Lotto, bo raczej będzie Ci trudno poradzić sobie w organizacji,
a tak samo trudno będzie Ci poradzić sobie w większości biznesów.
TALENT EXACT SP.Z O.O.
UL. SREBRNA 3/21, 00-810 WARSZAWA
MOB: +48 789 009 009