Coaching The Team At Work

David Clutterbuck
Coaching the Team at Work
Przekład: www.sroda.com.pl
Wstęp
O coachingu indywidualnym napisano juŜ
tomy
–
a
wciąŜ
stosunkowo
powierzchownie
przeanalizowano
coaching zespołów. W rozmowach z
przedstawicielami działów kadr i innymi
specjalistami zajmującymi się rozwojem
organizacji zawsze słyszę, jak powaŜną
słabością większości managerów jest
brak
umiejętności
prowadzenia
coachingu własnych zespołów. Nawet te
organizacje,
których
kultura
korporacyjna uznaje coaching za bardzo
wartościowy, koncentrują się przede
wszystkim na coachingu indywidualnym.
A przecieŜ w pojedynkę działają tylko
nieliczni pracownicy. Mało tego: Ŝadna
organizacja nie będzie dobrze działać,
jeśli
nie
wykorzysta
skuteczności
wszystkich członków swojego zespołu.
Bardzo trafnie określił to Peter Senge:
Do generowania wiedzy …
dochodzi przede wszystkim w
zespołach
roboczych.
Indywidualna
nauka
to
produkt uboczny procesów,
które zachodzą w ramach
prawdziwie
innowacyjnych
zespołów.
Ale
nauka
indywidualna w Ŝadnym razie
nie jest tutaj celem. A jeśli
staje się celem – mamy
kłopot.
Organizacje działają w oparciu o zespoły
– jest to jak dotąd najskuteczniejsza
forma wykonywania złoŜonych zadań.
Zespół
stanowi
pomost
pomiędzy
poszczególnymi pracownikami a całą
organizacją. Dzięki zespołom udaje się
podejmować decyzje, które spełniają
dwa podstawowe wymogi: dostosowania
strategii do warunków lokalnych oraz
zgodności z zakrojonymi na szeroką
skalę planami i strategiami. Praca w
zespołach
pozwala
równieŜ
na
zaspokojenie
potrzeb
społecznych
pracowników – tworzy się środowisko, w
którym członkowie zespołu wspólnie
pracują, wspólnie podejmują ryzyko i
razem zostają nagradzani. Tym samym
wszyscy zyskują wspólną toŜsamość,
opartą
na
ich
koncepcjach
i
przekonaniach.
Członkowie
zespołów
mają równieŜ okazję do prowadzenia
dyskusji, udzielają sobie wzajemnego
wsparcia, a ich osiągnięcia są docenione
– tym samym rośnie ich motywacja i
poczucie własnej wartości.
Niestety – zespoły nie zawsze spełniają
pokładane w nich nadzieje. Badania
prowadzą
do
przygnębiających
wniosków: we współczesnych firmach,
wiele zespołów (a moŜe nawet większość
z nich) nie wykorzystuje zbiorczego
potencjału swoich członków. Niewłaściwe
struktury, nieskuteczne procesy, brak
jasno
określonych
celów,
konflikty
wewnętrzne i kiepskie przywództwo –
wszystkie te czynniki osłabiają potencjał
zespołu i uniemoŜliwiają pracę na
optymalnym poziomie. Niektórych strat
uniknąć się nie da – na przykład tych
powiązanych
z
dynamiką
wzrostu
wielkości zespołu. Większość czynników
udaje się jednak kontrolować, o ile tylko
członkowie zespołu i jego liderzy nie są
pozbawieni umiejętności mądrej analizy
swoich działań.
Właśnie
na
tym
etapie
coaching
zespołów przydaje się najbardziej. Dzięki
niemu zespoły mogą ocenić wyniki
swojej
pracy,
poprawić
osiągane
rezultaty, usprawnić komunikację i
dobrze poukładać wewnętrzne stosunki
międzyludzkie.
Dla osiągnięcia większości celów zespołu
lub całej organizacji, naleŜy wykorzystać
modele zarządzania wynikami pracy.
Omawianie zagadnień wynikających z
oceny wyników pracy poszczególnych
pracowników jest niewątpliwie przydatne
– ale praktyka pokazuje, Ŝe większość
zagadnień albo wiąŜe się z interakcją z
innymi członkami zespołu, albo wywiera
na nich wpływ. Analiza wyników pracy,
wyłącznie na poziomie indywidualnym,
moŜe być znacznie mniej skuteczna niŜ
dyskusja poszerzona o uczestników
wszystkich
działań,
podjętych
dla
David Clutterbuck
Coaching the Team at Work
Przekład: www.sroda.com.pl
osiągnięcia określonego celu. Im lepiej
wszyscy członkowie zespołu zrozumieją,
jak mogą pomóc koleŜance lub koledze
poprawić ich wyniki, tym lepsze i
trwalsze będą rezultaty działań całego
zespołu.
♦
♦
♦
Jak przekonamy się na stronach tej
ksiąŜki, coaching pomoŜe poprawić
wyniki
zespołu.
Coaching,
który
wykorzysta inteligencję i ciekawość
zespołu, pozwoli na skuteczną analizę
działań zespołu i jego motywacji; udzieli
teŜ odpowiedzi na pytania, w jaki sposób
naleŜy
skonsolidować
indywidualne
cechy
członków
zespołu
i
jak
wprowadzać
innowacje.
Coaching
zespołu sprawia, Ŝe jego członkowie
zadają pytania, stymulujące dialog
niezbędny
dla
skutecznej
analizy
wyników pracy.
Coaching
zespołów
sprzyja
teŜ
poprawieniu
jakości
komunikacji
–
zarówno w obrębie zespołu, jak i
pomiędzy zespołem a jego otoczeniem.
Coaching
moŜe
zapewnić
dwojaki
charakter
prowadzonego
dialogu:
intelektualny i emocjonalny. Ponadto
coaching
zespołów
zawsze
będzie
wspierać ten typ dialogu społecznego,
który pomaga w naleŜytym ułoŜeniu
relacji między ludźmi, a przy tym
uwypukli wielką wartość zrozumienia
siebie i innych członków zespołu.
Coaching
pozwoli
teŜ
na
rozwój
umiejętności, które pozwolą członkom
zespołu uniknąć konfliktów negatywnych
–
wszelkie
róŜnice
zdań
będą
konstruktywne (konflikt pozytywny).
Celem niniejszej ksiąŜki jest wypełnienie
niszy pomiędzy niewielką (choć rosnącą)
liczbą
publikacji
podejmujących
tematykę teorii uczenia się w zespołach i
coachingu zespołów, a praktycznymi
doświadczeniami managerów i trenerów.
KsiąŜka
zawiera
próbę
udzielenia
odpowiedzi na szereg pytań:
♦ Na czym polega róŜnica pomiędzy
coachingiem
indywidualnym
a
coachingiem zespołu? Czym róŜni się
♦
♦
coaching zespołu od innych procesów,
takich jak facylitacja?
Jakie umiejętności są niezbędne dla
skutecznego coachingu zespołu?
Za
co,
w
procesie
coachingu,
odpowiedzialni są członkowie zespołu?
Na jakiej podstawie ocenia się
skuteczność coachingu zespołu?
Kiedy
coaching
zespołu
będzie
najlepszym
rozwiązaniem?
Kiedy
naleŜy zastosować inne metody?
W jaki sposób moŜna zadbać o
instynktowny
i
trwały
charakter
coachingu zespołów?
Rozdział po rozdziale, zburzymy wiele
mitów, którymi obrósł coaching zespołu i
sama koncepcja zespołu. Oto kilka z
nich:
♦ Praca w zespole zawsze będzie
lepsza niŜ praca samodzielna.
Nieprawda. Na skuteczność pracy w
grupie ujemnie wpływa cały szereg
czynników.
Badania
efektywności
pracy
wskazują,
Ŝe
ograniczony
zakres współpracy często przynosi
znacznie lepsze efekty niŜ próby
zapędzenia wszystkich do jednego
zespołu.
Najlepiej
sprawdza
się
ograniczony zakres współpracy, który
polega na koncentracji na własnych
zadaniach; współpraca opiera się
wówczas na jasnych zasadach, zaś
praca samodzielna przeplata się ze
sporadycznymi aktami współdziałania.
Wszystkie organizmy, w tym równieŜ
zespoły, mogą ulec przewlekłym
schorzeniom;
najgorsza
choroba
polega na tym, Ŝe nagle kaŜdy
pracuje gorzej z nadzieją, Ŝe inni
nadrobią
jego
zaniedbania.
Ale
niezaleŜnie od bumelanctwa, dobrze
zarządzane zespoły, aktywne we
właściwych
okolicznościach
i
zaangaŜowane
do
realizacji
odpowiednich
celów,
stanowią
podstawę
najlepszych
organizacji
biznesowych.
♦ Za coaching odpowiedzialny jest
lider zespołu.
Nieprawda.
Jeśli
proces
coachingu
ma
spełnić
pokładane
w
nim
oczekiwania,
David Clutterbuck
Coaching the Team at Work
Przekład: www.sroda.com.pl
odpowiedzialny za niego powinien być
cały zespół. Nie ma tu podziału na
scenę i widownię. Za zarządzanie
coachingiem
odpowiedzialny
jest
zarówno trener, jak i pracownicy.
♦ Trenerem, czyli coachem, będzie
lider zespołu. Niekoniecznie. Lider
zespołu
musi
przede
wszystkim
zapewnić takie środowisko pracy, w
którym bez przeszkód zachodzić
będzie proces coachingu. Zadaniem
lidera jest równieŜ wypracowanie
wzorca dobrego coachingu (zarówno
w roli trenera, jak i pracownika
poddawanego
coachingowi),
na
którym
będą
mogli
oprzeć
się
pozostali
członkowie
zespołu.
Coaching
koleŜeński
(ang.
peer
coaching) jest dla sukcesu zespołu
równie waŜny, a częstokroć jeszcze
waŜniejszy niŜ coaching prowadzony
przez lidera zespołu lub trenera z
zewnątrz.
♦ Coaching zespołu przeprowadza
się sporadycznie. Nie, jeśli ma być
maksymalnie
skuteczny.
Praktyka
pokazuje, Ŝe im więcej elementów
coachingu zostaje zintegrowanych z
codziennymi
czynnościami
i
procesami, tym większy i trwalszy
jego wpływ na wyniki pracy.
♦ Coaching
zespołu
dotyczy
wykonywania konkretnych zadań.
Po części – tak. Niemniej jednak
trwała
poprawa
jakości
wykonywanych zadań wynika ze
skutecznego
zarządzania
trzema
aspektami pracy w zespole: (1)
wykonania zadania, (2) zarządzania
procesem uczenia się na poziomie
operacyjnym i w szerszym kontekście
oraz (3) zarządzania zachowaniami
wewnątrz zespołu i w kontaktach poza
zespołem.
Integracja
wyŜej
wymienionych
aspektów
stanowi
podstawę
długoterminowych
sukcesów zespołów.
O ksiąŜce
Niniejsza ksiąŜka jest jak dobry coaching
– krok po kroku i sensownie poprowadzi
nas od opisu natury coachingu do
odpowiedzi na pytanie, jak zespoły mogą
zadbać
o
samodzielny
coaching.
Będziemy teŜ pozwalać sobie na liczne
dygresje – ciekawe i związane z
tematem – podobnie jak w coachingu.
MoŜe nawet pozwolimy sobie na chwile
dydaktyki – przecieŜ to jednak ksiąŜka.
Zatem o czym będzie mowa w
poszczególnych rozdziałach?
Rozdział 1 zawiera analizę natury
coachingu i procesów coachingowych:
♦ Skąd bierze się potrzeba coachingu?
♦ Czym coaching róŜni się od innych
form wsparcia i wewnętrznej analizy,
takich jak np. facylitacja, mentoring,
doradztwo?
♦ Co przyczyniło się do ogromnego
wzrostu popularności coachingu w
ostatnich latach?
♦ Na czym polega róŜnica pomiędzy
skutecznym
a
nieskutecznym
coachingiem?
Rozdział 2 koncentruje się na zespołach:
♦ Czym róŜni się zespół od grupy? Czy
ta róŜnica w ogóle ma jakieś
znaczenie?
♦ Jak
przedstawia
się
dynamika
skuteczności zespołu?
Główne zagadnienia opisane w rozdziale
3 dotyczą roli i praktyki coachingu
zespołów. Znajdziemy tam odpowiedzi
na pytania takie jak:
♦ Kto prowadzi coaching? Kto jest
poddawany coachingowi?
♦ Jak zidentyfikować najlepszy okres na
prowadzenie coachingu zespołu?
♦ Czym róŜni się coaching zespołu od
coachingu indywidualnego? Jak moŜna
oba
procesy
połączyć,
by
procentowały dla całości zespołu?
♦ W jaki sposób trener (coach) moŜe
promować kulturę coachingu?
David Clutterbuck
Coaching the Team at Work
Przekład: www.sroda.com.pl
♦ Kiedy trenerem (coachem) powinien
być lider zespołu, a kiedy powinien
nim być specjalista spoza zespołu?
W rozdziale 4 przechodzimy do analizy
procesów uczenia się w ramach zespołów
i
sześciu
podstawowych
rodzajów
zespołów:
♦ Co pomaga w uczeniu, a co w uczeniu
przeszkadza?
♦ W jaki sposób zespoły mogą wpłynąć
na proces uczenia się pod względem
jakościowym i ilościowym?
♦ W jaki sposób trener powinien
zajmować się róŜnymi typami grup?
Rozdział 5 zawiera szczegółową analizę
umiejętności, którymi wykazać się musi
trener, aby odpowiednio zarządzać
procesem coachingu. W rozdziale tym
przedstawiamy
równieŜ
przykładowy
schemat organizacji coachingu zespołu i
ścieŜki
rozwoju
odpowiednich
umiejętności. Ponownie pojawia się
szereg pytań:
♦ Skąd wiemy, Ŝe coaching prowadzony
jest odpowiednio?
♦ Jak uniknąć nadmiernego spoufalania
się?
♦ Jaki jest poziom i rodzaj konfliktów,
dopuszczalnych
w
efektywnych
zespołach?
Rozdział ten zawiera teŜ wskazówki
pozwalające na zastosowanie pomocnych
technik, które pomagają w obliczu
problemów pojawiających się w procesie
coachingu
zespołów.
Przedstawione
techniki dotyczą zarówno zarządzania
relacjami
międzyludzkimi,
jak
i
kluczowych procesów (np. ustalanie
celów, komunikacja).
Rozdział 6 skupia się na osobach
poddawanych procesowi coachingu –
członkach zespołu. Pojawiają się kolejne
pytania:
♦ W jaki sposób członkowie zespołów
biorą na siebie odpowiedzialność za
coaching własny i wzajemny?
♦ Co mogą zrobić członkowie zespołów,
by wesprzeć lidera zespołu (lub
trenera
zewnętrznego)
w
wykształceniu nawyku coachingu?
♦ Jakiej pomocy liderom lub trenerom
udzielić moŜe zarząd firmy?
W ksiąŜce pojawi się szereg przykładów z
organizacji funkcjonujących w róŜnych
częściach świata – w Skandynawii, Chile
i
Australii.
Wszystkie
przypadki
ilustrować będą róŜnorodność metod
stosowanych na całym świecie, co
pozwoli na wykorzystanie wiedzy róŜnych
środowisk w dynamicznie rozwijającej się
dziedzinie coachingu.
Niniejsza ksiąŜka nie została napisana
wyłącznie dla coachów – początkujących
czy doświadczonych – choć trenerzy
mogą ją potraktować jako podręcznik.
Zadaniem
tej
ksiąŜki
jest
pomoc
wszystkim uczestnikom coachingu w
pełnym
zrozumieniu
okoliczności
przebiegu tego procesu. KsiąŜka pozwoli
równieŜ określić oczekiwania wszystkich
uczestników coachingu – by przyniósł jak
najlepsze rezultaty zarówno teraz, jak i
w przyszłości.
Sedno coachingu polega na takim
wykorzystaniu
wiedzy
trenera,
by
wszyscy
pracownicy
poddawani
coachingowi stali się świadomi swojej
wiedzy. Im lepiej zrozumiemy naturę
coachingu
i
uczenia
się,
tym
efektywniejsze staną się nasze zespoły.
David Clutterbuck
grudzień 2006