Zarządzanie wiedzą

Knowledge-Centerd Support KCSSM
Wiedza siłą rozwojową centrum wsparcia
Wstęp
Zarządzanie wiedzą, jako dyscyplina naukowa rozwinęła się na początku lat 90-tych ubiegłego wieku.
Szczególną popularnośd zyskała w dwóch obszarach - w biznesie oraz w informatyce. O ile w biznesie
zarządzanie wiedzą oczekuje na nowe idee i pomysły, o tyle w informatyce trwa nieprzerwany rozwój
tej dyscypliny.
Consortium for Service Innovation zostało założone w 1992 roku przez firmy
świadczące wsparcie dla swoich klientów takie jak CISCO, ORACLE, Novell, SUN
Microsystems i wiele innych. Jest to organizacja non-profit, której celem jest
tworzenie nowych modeli, standardów podwyższających jakośd współpracy
organizacji z jej klientami. Jednym z pierwszych projektów podjętych przez organizację było
zagadnienie zarządzania wiedzą. Model zarządzania wiedzą był rozwijany przez lata w oparciu o
doświadczenia związane z wykorzystywaniem kolejnych wersji standardu w codziennych działaniach
firm tworzących konsorcjum. Obecna, kolejna wersja standardu Knowledge-Centered Support KCSSM,
stanowi dojrzałą i interesującą propozycję dla tych centrów wsparcia, które poszukują innowacji
umożliwiających sprostaniu wymagao stawianych współczesnym centrom wsparcia.
W 2003 roku partnerem konsorcjum została organizacja HDI, co
pozwoliło na szersze spopularyzowanie tego standardu wśród centrów
wsparcia usług informatycznych. Standard KCSSM stał się jednym ze standardów HDI, organizacja
prowadzi szkolenia w zakresie podstaw i zasad implementacji standardu. Uczestniczy także w jego
rozwijaniu.
Podstawowe koncepcje
Zarządzanie wiedzą jest widziane przez KCSSM jako zestaw działao obejmujących przechwytywanie,
strukturalizację i ponowne użytkowanie wiedzy w centrum wsparcia. KCSSM jest metodyką, która
wskazuje jakie działania należy podjąd, jakie środki wykorzystad, aby w efektywny sposób
wykorzystad wiedzę znajdującą się w centrum wsparcia. Wiedza, według KCSSM, ma przeznaczenie
użytkowe – ma służyd rozwiązywaniu incydentów.
1
Standard KCSSM oparty jest na czterech podstawowych zasadach:
Tworzenie wiedzy jako produktu ubocznego rozwiązywania
incydentów i problemów.
Dostarczanie treści na żądanie oraz w miarę jej użytkowania.
Tworzenie bazy wiedzy, jako efektu wspólnych doświadczeo.
Nagradzanie uczenia, współpracy, współdzielenia wiedzy i
podnoszenia jej jakości.
Te cztery fundamenty powalają na pogodzenie wielu wyzwao, z jakimi muszą się zmierzyd centra
wsparcia.
W standardzie KCSSM podkreślany jest praktyczny aspekt zarządzania wiedzą. Wiedza, częstokrod, ma
ukryty charakter – pracownicy nie mają świadomości jej posiadania. Jest ona ujawniania w wyniku
interakcji z użytkownikami. Stworzenie możliwości rejestrowania wiedzy w trakcie procesu
przyjmowania i rozwiązywania incydentów pozwala na uzyskiwanie wiedzy, jako ubocznego produktu
procesu zarządzania incydentami.
Wiedza w KCSSM jest traktowana jako obiekt dynamiczny, mający swój cykl życia. W momencie jej
zarejestrowania nie znamy jej przyszłej wartości. Praktyka pokazuje, że ponad 80% zawartości baz
wiedzy nie jest ponownie wykorzystywana. Poświęcanie zatem czasu na tworzenie i doskonalenie
całej wiedzy jest zwykłą stratą czasu, a zatem i pieniędzy. KCSSM wskazuje, że warto poświęcad uwagę
tylko tej wiedzy (tym rozwiązaniom), która ma wartośd, czyli jest ponownie użytkowana. Przeglądanie
wiedzy w trakcie użytkowania jest istotnym czynnikiem wpływającym na efektywnośd metodyki
KCSSM.
Wiedza winna byd dostarczona wtedy, gdy jest potrzebna – w przeciwieostwie do tworzenia
projektów baz wiedzy, które mogą nie byd w pełni wykorzystane. Co więcej, przygotowywane bazy
wiedzy mogą byd dostępne wtedy, gdy zapotrzebowanie na wiedzę przestanie istnied – istniejące
problemy zostaną rozwiązane. KCSSM zapewni, że rozwiązania pojawią się wtedy, gdy będą
najbardziej potrzebne.
Wiedzę tworzą ludzie. Od ich kwalifikacji i motywacji działania zależy zarówno jakośd, jak i ilośd
dostępnej wiedzy. Niezbędnym jest zatem stworzenie mechanizmów podnoszenia kwalifikacji
pracowników, rozwoju ich umiejętności wraz ze zdobywanym doświadczeniem. Jednocześnie
pracownik rejestrujący wiedzę i zapewniający jej jakośd musi rozumied sens swej pracy, byd do niej
właściwie zmotywowanym. Budowa kompetencji i motywacji to jednak nie są wszystkie zagadnienia,
z jakimi trzeba się zmierzyd. Zgromadzona wiedza musi byd używana przez cały zespół, nie tylko
autora. Im większa współużywalnośd tym większa efektywnośd wykorzystania tej wiedzy. Muszą
zatem zostad uruchomione mechanizmy, które spowodują chęd podzielenia się posiadaną wiedzą,
chęd pomocy w doskonaleniu pracy innych członków zespołu. Standard KCSSM pokazuje, jak winien
2
zostad zbudowany zespół, jak uruchomid mechanizmy motywacji, w jaki sposób stymulowad i
kontrolowad poziom dojrzałości zespołu.
KCSSM podkreśla swą koncentrację na aspektach miękkich, jednakże aby uzyskad wysoką efektywnośd
potrzebne są narzędzia. KCSSM definiuje zestaw cech funkcjonalnych narzędzi wspierających realizację
standardu.
Aby pomóc w doborze narzędzia na potrzeby zarządzania wiedzą
Consortium for Service Innovation wprowadziło program oceny narzędzi
oferujących wsparcie dla tego procesu. Aplikacje, których budowa i
funkcjonowanie zapewniają możliwośd działania zgodnie ze standardem KCS
uzyskują certyfikat zgodności KCSSM Verifed. Obecnie taki tytuł uzyskały np. HP Service Manager 7 i
BMC Remedy Knowledge Management 7 w zakresie KCSSM v3 oraz Consona Knowledge Management
w zakresie KCSSM v4.
Uczymy się poprzez asymilację treści powstających w wyniku kontaktu z innymi ludźmi oraz będących
wynikiem naszych osobistych doświadczeo. Wykorzystanie standardu KCSSM buduje nowy model
organizacji. Powstaje organizacja ucząca się z wykorzystaniem kolektywnej pamięci. Skoncentrowanie
się na wykorzystaniu wiedzy pozwala na dostarczenie użytkownikom dużej wartości. Funkcjonowanie
organizacji podlega transformacji. Miejsce modelu transakcyjnego zajmuje funkcjonowanie oparte o
relacje, w których centrum jest wiedza.
Standard KCSSM nie jest dodatkową działalnością związaną z rozwiązywaniem incydentów i
problemów. Zgodna zaleceniami standardu implementacja KCSSM zapewnia, że staje się on procesem
rozwiązywania incydentów i problemów. Organizacje, które wdrożyły standard doświadczają
transformacji, zmienia się kultura działania organizacji. Zamiast zbioru indywidualistów pojawiają się
zespoły połączone wspólnym celem i motywacją działania. Miejsce eskalacji realizowanej pomiędzy
różnymi szczeblami i komórkami pojawia się współdziałanie. Miarą wartości członka zespołu staje się
zdolnośd do uczenia się i przekazywania tej wiedzy innym.
KCSSM a ITIL®
Zestaw procesów opisanych w ITIL® v3 także zawiera proces zarządzania wiedzą. Można znaleźd wiele
cech wspólnych pomiędzy opisem zawartym w ITIL® a standardem KCSSM.
Zarówno ITIL®, jak i KCSSM zostały opracowane, aby podnieśd efektywnośd zarządzania usługami IT.
ITIL®także podkreśla koniecznośd implementacji zarządzania wiedzą w ramach procesu zarządzania
usługami IT. W obu standardach podkreśla się koniecznośd ewolucji procesu i osiągnięcia pewnych
poziomów dojrzałości organizacji, która implementuje ten proces.
ITIL®to zestaw najlepszych praktyk definiujących strukturę procesowo-organizacyjną funkcjonowania
organizacji IT. Znajdziemy w nim wiele informacji na temat co powinniśmy osiągnąd, jakie procesy
wdrożyd, jakie mechanizmy uruchomid. Niestety, nie znajdziemy nigdzie informacji na temat JAK
osiągnąd te cele.
3
KCSSM jest metodyką, która definiuje JAK zbudowad proces zarządzania wiedzą, w jaki sposób
zintegrowad zarządzanie wiedzą z procesem zarządzania incydentami (zdefiniowanym w ITIL®).
Wskazuje także, jak zarządzanie wiedzą jest powiązane z procesami zarządzania problemami,
zmianami oraz wersją.
KCSSM to metodyka, której znaczna częśd jest poświęcona budowie organizacji, która jest zdolna do
wdrożenia i utrzymania funkcjonującego procesu. Wiele uwagi jest poświęcone roli przywódcy
(leadership) we wprowadzaniu zmian w organizacji, zasadom budowy i motywacji zespołów, a także
sposobów motywacji każdego z członków tego zespołu. KCSSM to metodyka, która buduje wizję
organizacji uczącej się i pokazuje drogę, jaką można tą wizję osiągnąd. Co więcej, jest to realistyczna
wizja dowiedziona licznymi wdrożeniami i udokumentowanymi efektami biznesowymi.
KCSSM koncentruje się na wiedzy, która jest niezbędna do rozwiązania incydentów i problemów
występujących w trakcie procesów eksploatacji systemów informatycznych. Traktuje wiedzę bardzo
utylitarnie i celowo.
ITIL®traktuje wiedzę bardziej globalnie, mówiąc, że wiedza to ukryte doświadczenia, idee, poglądy,
wartości i oceny pojedynczych osób. W oparciu o wiedzę budowana jest droga prowadząca do
mądrości lecz nie znajdziemy nigdzie ani słowa co mamy uczynid z tą mądrością. Przedstawiona w
ITIL® v3 struktura bazy wiedzy „Service Knowledge Management System” poraża swoją złożonością,
zwłaszcza jeżeli pamiętamy o problemach związanych z implementacją dużo prostszej w założeniach
bazy CMDB. KCSSM definiuje zestaw pól danych, które muszą znaleźd się w systemie, będąc
jednocześnie funkcjonalnym elementem struktury opisu incydentu. Zestaw tych rekordów cechuje
minimalna ilośd, prostota i użytecznośd.
KCSSM oferuje, w odróżnieniu od ITIL®, praktyczne podejście do zagadnienia przechwycenia i
wykorzystania wiedzy będącej w firmie. KCSSM wskazuje cel zastosowania zarządzania wiedzą,
pokazuje sposoby realizacji i jednocześnie pomaga w określeniu korzyści finansowych z zastosowania
metodyki. W standardzie znajdziemy zalecenia oraz narzędzia, w jaki sposób określid zwrot z
inwestycji w zbudowanie środowiska zarządzania wiedzą. KCSSM potrafi w sposób wymierny dowieśd
swojej wartości.
W czym może pomóc KCSSM?
KCSSM jest pomyślany jako remedium na liczne wyzwania pojawiające się w obszarze wsparcia
użytkowników systemów informatycznych – zapewnienie szybkości i skuteczności udzielania
wsparcia, przy jednoczesnej wysokiej efektywności wykorzystania zasobów i stałym obniżaniu
kosztów.
Konsorcjum budując metodyki kładzie duży nacisk na ich praktyczny aspekt. Wystarczy spojrzed na
listę firm, które z sukcesem zaadoptowały tą metodykę – HP, Oracle, Novell, VeriSign, Microsoft,
Ericsson, Hitachi. Zastosowanie KCSSM przyniosło konkretne, wymierne rezultaty, sprawdzone w
praktyce tych korporacji.
4
KCSSM, jako metodyka jest skoncentrowana na ludziach, którzy są źródłem wiedzy. KCSSM pozwala na
optymalne wykorzystanie ludzi pracujących w centrum wsparcia, zapewniając jednocześnie wysoki
poziom ich zadowolenia z wykonywanej pracy. Metodyka umożliwia zatem przeciwdziałanie
wypaleniu pracowników, pomaga w obniżaniu stresu, zapewniając jednocześnie szybkie
wprowadzenie nowych pracowników w ich obowiązki. Przykłady implementacji w złożonych
środowiskach pokazują, że zamiast wielomiesięcznych szkoleo można przygotowad pracownika do
realizacji zadao wsparcia w ciągu kilku tygodni. Firmy, które wykorzystują KCSSM wskazują, że poziom
rotacji pracowników obniżył się o ok. 20-35%, zaś czas wprowadzenia nowego pracownika w jego
obowiązki o skrócił się o ponad 70%.
Filozofia KCSSM zakłada wykorzystanie efektów pracy zespołowej, kładzie nacisk na efektywnośd
zespołu. W miejsce „jestem wart tyle, ile wiem” promuje zachowania „jestem wart tyle, ile nauczę
innych”, wzmacniając tym samym efekt pracy zespołowej.
Powszechne jest oczekiwanie podnoszenia efektywności pracy. Wykorzystanie metodyki KCSSM
pozwala na podniesienie współczynnika rozwiązao przy pierwszym kontakcie o 30% do 50%, a także
skrócenie średniego czasu rozwiązania incydentów o 50% do 60%.
Współczesne strategie budowania relacji z użytkownikami zakładają coraz szersze wykorzystanie
Internetu, jako medium komunikacji a także rozwój samoobsługi. Standard KCSSM pozwala na
zbudowanie efektywnej bazy wiedzy, która udostępniona przez Internet pozwala użytkownikom na
samodzielne rozwiązywanie incydentów. Metodyka zapewnia, że rozwiązania będą aktualne, będą
dostępne zgodnie z potrzebami użytkowników. Firmy wykorzystujące tą metodykę informują, że
uzyskują efekty w postaci ponad 50% zgłoszeo rozwiązanych za pomocą portali internetowych.
Podsumowanie
KCSSM jest podróżą, nie zaś celem samym w sobie. KCSSM to metodyka dająca wskazówki, w jaki
sposób ujawnid wiedzę znajdującą się w głowach pracowników, w jaki sposób ją zarejestrowad i
zapewnid jej odpowiednią jakośd.
Metodyka KCSSM wykorzystuje doświadczenia tych, którzy zastosowali ją do obsługi własnych
klientów. Umożliwia stworzenie organizacji uczącej się, która potrafi wykorzystad znajdujący się w
niej wielki, niematerialny potencjał – wiedzę. W reszcie metodyka KCSSM potrafi udowodnid, w
sposób wymierny, wartośd wnoszoną do organizacji.
____________________________________
Opracował
Artur Sygnatowicz
KCS Certified Instuctor
HDI Certified Instructor
5