profil działania w oparciu o zintegrowaną analizę swot/tows

PROFIL DZIAŁANIA W OPARCIU O
ZINTEGROWANĄ ANALIZĘ
SWOT/TOWS – STRATEGIA ROZWOJU
STRATEGIA ROZWOJU
1. Wstęp
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie w przystępny sposób problematyki
związanej z budowaniem strategii rozwoju. Dokument informuje o roli, jaką odgrywa
strategiczne myślenie w nowoczesnym zarządzaniu oraz jego znaczeniu dla
konkurencyjności każdej organizacji. Opracowanie ma formę praktycznego poradnika.
Zawiera najistotniejsze informacje, niezbędne do zbudowania strategii rozwoju instytucji
otoczenia biznesu. Jest przeznaczone dla osób zarządzających oraz pracujących
w instytucjach otoczenia biznesu, tj. agencjach rozwoju regionalnego i lokalnego,
centrach wspierania biznesu, izbach przemysłowo-handlowych, instytutach badawczorozwojowych, funduszach poręczeń kredytowych, funduszach pożyczkowych, szkołach
biznesu, organizacjach rzemiosła, fundacjach, stowarzyszeniach, inkubatorach
przedsiębiorczości, centrach transferu technologii, a także organizacjach reprezentujących
przedsiębiorców.
2. Rola strategii rozwoju i strategicznego myślenia w procesie
zarządzania
Polskie instytucje otoczenia biznesu – podobnie, jak i inne podmioty gospodarcze –
działają w warunkach postępującej globalizacji i nasilającej się konkurencji. Z tego
względu, a także z uwagi na fakt, iż zmiany na rynku zachodzą w coraz szybszym tempie,
strategiczne myślenie oraz umiejętność prawidłowego budowania strategii rozwoju przez
instytucje otoczenia biznesu stanowią kluczowe czynniki sukcesu tych organizacji.
Niestety są to czynniki zazwyczaj niedoceniane. Instytucje otoczenia biznesu – podobnie
jak ich główni klienci, tj. małe i średnie firmy – rzadko dostrzegają konieczność budowania
strategii, zastępując to działanie planowaniem długo- (rzadziej) lub krótkoterminowym
(częściej). W ten sposób, zupełnie nieświadomie, same zamykają sobie drogę rozwoju.
Jest to związane z faktem, iż istnieje zasadnicza różnica pomiędzy strategią a planem.
Zrozumienie tej różnicy stanowi fundament strategicznego myślenia.
Strategia rozwoju – to wytyczne, warunkujące dokonywanie przez organizację takich
wyborów, które są zgodne z istotą i kierunkami jej działania. Te wybory dotyczą wielu
różnych aspektów funkcjonowania instytucji, np.:
• świadczonych usług
• geograficznego obszaru działania
• grup klientów, tj. segmentów rynku
• wewnętrznego potencjału organizacji
• jej wzrostu i osiąganego zysku
• alokacji zasobów.
Zgodnie z powyższą definicją, strategia wyznacza kierunek rozwoju instytucji. W związku
z tym ma ona charakter priorytetowy w stosunku do planowania długoterminowego oraz
wynikającego z niego planowania krótkoterminowego. Planowanie wynika bowiem
ze strategii, a nie odwrotnie. Poniższa tabela prezentuje dotychczasową sytuację
organizacji oraz jej prognozę na przyszłość w zależności od tego, czy posiada ona jasno
sformułowaną strategię rozwoju oraz czy prowadzone przez nią działania są efektywne.
Tabela 2.1: Wpływ jakości strategii oraz działań instytucji na jej dotychczasową i przyszłą
sytuację
strategia
przejrzysta
nieprzejrzysta
działania
skuteczne
nieskuteczne
Sukces
w
przyszłości.
przeszłości
i Sukces w przeszłości, ale małe
prawdopodobieństwo na jego
powtórzenie w przyszłości.
Nawet, jeśli w krótkim okresie Porażka w
czasu udało się osiągnąć przyszłości.
sukces w przeszłości, to
istnieje
małe
prawdopodobieństwo na jego
powtórzenie w przyszłości.
przeszłości
Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, PrenticeHall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 50.
i
Jak pokazuje powyższa tabela, fakt, iż dana instytucja działała dotychczas efektywnie, nie
gwarantuje podobnego sukcesu w przyszłości. Podmioty, które chcą utrzymać się na
rynku i maksymalnie uniezależnić swoje „być” albo „nie być” od przypadku, powinny
funkcjonować w oparciu o strategię rozwoju, tj. opracowywać plany działania na
podstawie sporządzonej wcześniej strategii. Instytucje, które postępują inaczej, czyli
prowadzą swoją działalność jedynie na podstawie planów działania (nawet
długoterminowych) popełniają ten błąd, że planują przyszłość, dokonując projekcji na
podstawie teraźniejszości. To w naturalny sposób zawęża ich pole widzenia i utrudnia
skonstruowanie wizji, która odbiegałaby od dotychczasowych wzorców postępowania,
a te – choćby najskuteczniejsze – nie są wieczne. Osiągnięcie pozycji przewagi
konkurencyjnej wymaga bowiem innowacyjnego podejścia do zarządzania oraz polega na
ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań. Trudno tego dokonać, działając w oparciu
o stare, utarte schematy, zwłaszcza na obecnym, tak bardzo wymagającym rynku.
Zawarte w poniższej tabeli pytania, stanowią sprawdzian, czy dana organizacja
funkcjonuje w oparciu o strategię rozwoju, czy też opiera się jedynie na planach działania.
Tabela 2.2: Test na stopień oddziaływania strategii rozwoju na funkcjonowanie instytucji







Czy polityka instytucji i decyzje, dotyczące usług oraz kwestii marketingowych,
są często wynikiem zewnętrznych uwarunkowań, takich jak np. działania
podejmowane przez władze, konkurencję czy inne organizacje?
Czy działania instytucji są warunkowane nadarzającymi się możliwościami
inwestycyjnymi?
Czy obecna struktura organizacyjna instytucji wpływa na to, czym instytucja
będzie się zajmować w przyszłości?
Czy roczny budżet decyduje o tym, czym instytucja będzie w przyszłości?
Czy długoterminowe projekcje decydują o tym, jaka będzie instytucja w
przyszłości?
Czy w organizacji brakuje procedury, która opisywałaby metodę
przewidywania, mogących mieć wpływ na organizację, zmian w otoczeniu
instytucji?
Czy w instytucji formułowane są przypuszczenia/założenia, dotyczące
otoczenia, które później wykorzystuje się do projektowania oraz oceny planów
działania, a nie – budowania strategii?



Czy kierunek działalności instytucji zależy od tej osoby zarządzającej, która jest
bardziej przekonująca?
Czy różne osoby w organizacji (zwłaszcza menedżerowie) udzieliłyby
odmiennych odpowiedzi na pytanie, czym instytucja powinna być zarówno w
najbliższej, jak i dalszej przyszłości?
Czy misja instytucji jest w większym stopniu wykorzystywana w działalności
public relations organizacji niż jako wyznacznik, jakie w przyszłości powinny
być oferowane przez instytucję usługi oraz na jakich rynkach winna
funkcjonować?
Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice-Hall
Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 53.
Liczba pozytywnych odpowiedzi na powyższe pytania jest odwrotnie proporcjonalna
do jakości strategii instytucji, tj. im częściej pada odpowiedź „tak”, tym większe
prawdopodobieństwo, że organizacja nie kieruje się w swojej działalności strategią rozwoju
lub robi to w niewłaściwy sposób.