Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie

Bartłomiej J. Gabryś*
Marcin Lempart**
Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie
Wstęp
Celem artykułu jest zbudowanie teoretycznego modelu analizy komparatywnej dwóch przedsiębiorstw dokonujących zmian adaptacyjnych lub radykalnych w implikacji z możliwościami pozyskania kapitału finansowego na rozwój
lub przetrwanie. Czas kryzysu wymaga zmian zarówno dostosowawczych, jak
i projekcyjno-innowacyjnych, dlatego jest to istotny obiekt badań naukowych.
Jako metodę poznania naukowego przyjęto logikę wielowartościową oraz rozumowanie dedukcyjne. W pracy wykorzystano dwa modele, które pozwalają
na zrozumienie znaczenia zmian w organizacji oraz wielości ujęć teoretycznych
rozważanych kwestii. Całość pracy stanowi również próbę wskazania ścieżki
pozyskiwania kapitału oraz dynamikę jego kosztu. Warto również zwrócić
uwagę na specyfikę polskiego sektora bankowego, gdzie ciągle akcja kredytowa
przedsięwzięć rozwojowych obarczona jest dużą liczbą niepowodzeń.
Pytanie stanowiące podstawę rozważań niniejszego artykułu dotyczy istnienia możliwości porównania dwóch przedsiębiorstw w procesie rozwoju ze
względu na możliwość finansowania, a w konsekwencji wskazania jego wartości. Jakie czynniki powinny podlegać szczególnej uwadze na poszczególnych
etapach zmian?
1. Trójkątny model zmian organizacyjnych
Pojawiający się problem identyfikacji przedsiębiorczych przedsięwzięć charakteryzujących się wysokim wzrostem, stanowi pole spekulacji zarówno badaczy obszaru, jak i polityków czy inwestorów reprezentujących Venture Capital,
dla których zjawiska te stają się celem dociekań i dyskusji. Obecny stan wiedzy
nie daje pełnej odpowiedzi, co do charakterystyki i specyfikacji mierników wyróżniających firmy wysokiego wzrostu, które z sukcesem przeszły procesy
zmian. Istotny w przypadku procesu zmian staje się także wymiar czasowy
wraz ze wszystkimi sprzecznościami i złożonością. Choć jednocześnie istnieje
spora liczba koncepcji badających problematykę zmian organizacyjnych, łatwo
daje się zauważyć, iż brakuje jednoznacznej i łatwej odpowiedzi na pytanie: czy
przedsiębiorczość, rozwój i zmiana to pojęcia występujące łącznie czy rozłącznie? Myślimy, że jeszcze długo pytanie to będzie przedmiotem dyskusji przedstawicieli nauki, a sformułowane wnioski nigdy do końca nie dadzą pełnej odpowiedzi.
*
Dr, Katedra Przedsiębiorczości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice
Koło Naukowe Przedsiębiorczości, Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice,
[email protected]
**
32
Bartłomiej J. Gabryś, Marcin Lempart
W związku z faktem, iż na organizację wpływa wiele różnych czynników
dla realizowanych badań wybrano „trójkątny model zmian organizacyjnych”,
który swym zasięgiem oraz wielowymiarowością obejmuje stosunkowo najszerszą gamę składników organizacji. W jego skład wchodzą trzy podstawowe
grupy zmiennych: a) typ zmian, b) procesy zmiany oraz c) gotowość na zmiany.
Każdy z nich już na poziomie indywidualnym jest wystarczająco intrygujący
i poznawczo ciekawy, stąd konieczność zanalizowania ich na tym poziomie,
jednocześnie uwzględniając ich całościowy charakter, jako krytyczny element
w procesie wprowadzania zmian organizacyjnych.
W ramach grupy czynników obejmujących typ zmian wyróżniamy:
– zakres zmian – mogą być to zmiany zachodzące w danym systemie lub
zmiany mające na celu zmienić cały system,
– czas zmian – dotyczy to zmian dynamicznych, które są ograniczone do stosunkowo niewielkiego przedziału czasowego jak i zmiany zachodzące czasowo przez dłuższy okres czasu,
– inicjator zmian – można wymienić zmiany, które są inicjowane przez jedną
osobę oraz przez grupę osób.
W grupie zmiennych decydujących o zachodzących procesach mamy do czynienia z:
– zdarzeniami wyzwalającymi - wynikającymi ze zdarzeń lub faktów, które
zainicjowały proces zmian,
– procesem głównym implementowanej zmiany,
– wsparciem procesu.
Odnosząc się do gotowości do zmiany można wziąć pod uwagę trzy grupy
zmiennych:
– nastawienie pracowników – wpływa na wszystkie inne elementy procesu
zmiany, odnosząc się do analizy zdolności oraz skłonności do podnoszenia
kwalifikacji i umiejętności radzenia sobie w niestabilnym systemie,
– kulturę organizacyjną – postrzeganą przez zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji, zasilanych przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania
się czy nieformalnych struktur,
– potencjał uczenia się organizacji – wg M. Dołhasz – czyli stworzenia
i wzmacniania takiego potencjału organizacji, „która ma zdolność uczenia
się określonych zasad postępowania, działania i antycypowania przyszłości
zachodzących w jej otoczeniu procesów”.
Wskazany na rysunku 1 model teoretyczny wydaje się być skutecznym źródłem
poszukiwania wiedzy, lecz nie zawsze wystarczającym dla postawienia właściwej diagnozy. Dlatego ważnym, z punktu widzenia logiki artykułu, jest odniesienie do drugiej koncepcji teoretycznej, gdzie zmiana stanowi centrum poszukiwań.
Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie
33
Rysunek 1. Trójkątny model zmian w otoczeniu instytucjonalnym
Zakres
zmian
Rodzaj
zmian
Inicjator zmian
Czas zmian
Zdarzenie
inicjujące
Organizacja
ucząca się
Sukces
zmian
Gotowość
na zamiany
Proces
zmian
Główny
proces
Procesy
wsparcia
Postawy
pracownicze
Kultura
organizacyjna
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Alas, 2007, 255–271].
Analizując źródło pochodzenia zmian można wyodrębnić zmiany o charakterze:
– dobrowolnym- inicjatywa przeprowadzenia zmian pochodzi z chęci poprawy istniejących procesów, a nie ich ratowania,
– wymuszonym- indukowane są poprzez naciski ze strony otoczenia oraz
zdarzeń które następują.
Waga jako kryterium wyodrębniające prowadzi do zmian:
34
Bartłomiej J. Gabryś, Marcin Lempart
–
zachowawczych – skłaniają do zachowania obecnego stanu rzeczy poprzez
dokonanie niewielkiej ilości poprawek,
– rozwojowych - zmierzają do polepszenia działania procesów oraz struktur
przedsiębiorstwa.
Niezmiernie ważnym z punktu widzenia efektywności procesów jest strategia
przeprowadzenia zmian, która może odnosić się do zmian:
– nakierowanych na strukturę,
– nakierowanych na technologię,
– nakierowanych na ludzi.
Tam, gdzie pod uwagę bierze się kryterium szerokości czy głębokości zmian,
można mówić o zmianach:
– holistycznych – gdy dotyczą całości organizacji,
– fragmentarycznych – odnoszą się tylko do części systemu (w ujęciu systemowym) lub do zarządzania konkretnym zasobem organizacyjnym (ujęcie
zasobowe), który został uznany za nieefektywnie działający.
Jednoczesny wpływ nowości, innowacyjności, a często również kreatywności
można odszukać w zmianach :
– innowacyjnych – gdzie wdrażane zmiany będą stanowiły kolejną fazę rozwoju (często wynikające z wdrożenia patentów własnych lub zakupionych),
– adaptacyjnych – polegających na wdrażaniu zmian, których charakter jest
głównie odtwórczy (wewnętrznie – jeśli dane rozwiązanie już było stosowane w systemie lub zewnętrznie – gdy dane rozwiązanie nie stanowi nowości z punktu widzenia sektora).
Wymienione w tekście zmiany zawsze można umiejscowić w czasie, a badając
stopień natężenia zjawisk możemy mówić o zmianach:
– radykalnych – gdzie procesy dotykają podstawowej „tkanki organizacyjnej”
w sposób znaczący i istotny z punktu widzenia rozwoju organizacji,
– ewolucyjne – gdy stopniowość i wieloetapowość pozwala na łagodniejsze
przechodzenie w poszczególnych fazach rozwojowych
Każda z analizowanych grup czynników, przynajmniej w założeniu, powinna
mieć wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji, stąd implementowane
zmiany mogą mieć na nią wpływ:
– pozytywny – dodatni wpływ na efektywność organizacji,
– negatywny – ujemny wpływ na efektywność organizacji,
– neutralny – neutralny wpływ na efektywność organizacji.
Podział zmian w oparciu o wyodrębnione kryteria zostały przedstawiony w tablicy 1. Wykorzystując zaprezentowane ujęcia teoretyczne, z wykorzystaniem
rozumowania dedukcyjnego, podjęto próbę stworzenia modelu oraz postawienia
tez dotyczących zmian organizacyjnych następujących w czasie kryzysu.
Tablica 1. Rodzaje zmian organizacyjnych
Kryterium
Rodzaje zmian
Źródło zmian
Zmiany dobrowolne
Zmiany wymuszone
Rozmiar zmian
Zmiany zachowawcze
Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie
Strategia przeprowadzania zmian
Zakres zmian
Zakres nowatorstwa
Ocena skutków zmian
Dynamika zmian
35
Zmiany rozwojowe
Zmiany nakierowane na strukturę
Zmiany nakierowane na technologie
Zmiany nakierowane na ludzi
Zmiany całościowe
Zmiany fragmentaryczne
Zmiany innowacyjne
Zmiany adaptacyjne
Zmiany pozytywne
Zmiany negatywne
Zmiany obojętne
Zmiany radykalne
Zmiany stopniowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kożuch, 2002, s.228].
2. Istotne czynniki powiązane – źródła kapitału w czasie
Istnieje szereg źródeł z których organizacje mogą pozyskiwać kapitał na
działalność rozwojową. Do tych najczęściej występujących w potocznym rozumieniu należą kredyty, pożyczki, fundusze private equity czy rynek newconnect. Dla obecnej analizy zobrazowano (w oparciu o kryterium dostępności oraz
subiektywnej oceny Autorów) rynek kredytów oraz rynek newconnect. Koszt
kapitału w czasie kryzysu znacząco wzrósł, gdyż obarczony on jest dodatkową
dawką ryzyka, za które dostarczyciel kapitału może żądać wyższej premii. Na
rysunku 2 zobrazowano rynek kredytów dla przedsiębiorstw, który w latach
kryzysu znacząco stracił na dynamice. Jednak jest to nadal najistotniejsze źródło kapitału na rozwój dla przedsiębiorstw. Problemem stało się na przykład,
jako formy rozwoju organizacji, budowanie transakcji przejęć na znaczącym
lewarowaniu poprzez np. kredyty.
Kolejnym źródłem pozyskania kapitału jest rynek newconnect. Jest on ciekawy z tego względu, iż pomimo kryzysu znakomicie się rozwija, a jego dynamika i wielkość, są ciekawym i nowym zjawiskiem w polskich warunkach rynkowych (patrz rysunek 3).
Autorzy przyjmują, iż znaczący wpływ na przyjętą strategię pozyskiwania
środków na rozwój ma realizowany model zmian organizacyjnych. Co ważne,
w wyniku przeprowadzonych analiz można dojść do wniosku, iż czynnikiem,
który odnosi się zarówno do przeprowadzonych zmian, jak i do kapitału jest
czas. Wartość kapitału nieinwestowanego wraz z upływem czasu spada, czasami wręcz dramatycznie (np. w wyniku zmian kursowych). W związku ze zbudowanym modelem analitycznym wybrano te, które będą najistotniej łączyły się
z kapitałem finansowym.
36
Bartłomiej J. Gabryś, Marcin Lempart
Rysunek 2. Wartość kredytów dla przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 3. Liczba debiutów na rynku newconnect w latach 2007-2011
Źródło: opracowanie własne.
3. Budowa modelu
Tworząc wieloelementowy model, wybraliśmy czynniki, które są najistotniejsze z punktu widzenia trafności przewidywania sukcesu organizacji w procesie zmian. Dokonany wybór ma charakter autorski, stąd ważne wydaje się
jego merytoryczne uzasadnienie:.
1. Zdarzenie inicjujące - w naszym modelu za takie czynniki uznaliśmy spadek wartościowy wskaźników finansowych lub spadek zamówień od dostawców. Oczywiście oba typy zdarzeń mają charakter dynamiczny i ich
Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie
37
efekty występują z pewnym opóźnieniem. Niemniej jednak są one o tyle
istotne, iż dokonujemy całej analizy w kontekście finansowym, a te zmienne przekładają się na efektywność w dramatyczny sposób.
2. Czas zmian - jeden z najistotniejszych czynników wpływający bezpośrednio na wszystkie inne. Brak uwzględnienia tego czynnika istotnie upośledza
proces wprowadzania zmian. Jednym z powodów istotności tego czynnika,
jest zmienna wartość pieniądza w czasie oraz zmiany, które występują na
rynku kredytowym. W przedsiębiorstwach z problemami finansowymi czas
wprowadzenia zmian będzie najprawdopodobniej krótszy.
3. Zakres zmian – fragmentaryczny lub holistyczny. Wybór tego wariantu jest
podyktowany tym, iż proces pozyskania kapitału zależy od stabilności
przedsiębiorstwa. Zmiany gwałtowne są najczęściej niepożądane tam, gdzie
oczekuje się dużej wiarygodności kredytowej.
4. Zakres zmian – adaptacyjne lub innowacyjne. Podobnie jak w przypadku
zakresu zmian, instytucje finansowe preferują organizacje o stabilnym standingu finansowym. Zmiany nie powinny być dynamiczne. Jeśli jednak są
one konieczne to powinny być innowacyjne, gdyż pozwala to na szybkie
zwiększenie wartości przedsiębiorstwa. Niesie to jednak dużo większe ryzyko.
Założenia teoretyczne modelu:
Model A:
– średnie przedsiębiorstwo,
– 20 mln euro obrotu,
– zatrudnia 250 osób,
– bardzo dobra sytuacji finansowa – zysk w trzech ostatnich okresach rozliczeniowych,
– zaleca się wprowadzenie zmian, które ułatwią dostosowanie się struktury do
zmieniającej się sytuacji rynkowej.
Model B:
– średnie przedsiębiorstwo,
– 20 mln euro obrotu,
– zatrudnia 250 osób,
– zła sytuacji finansowa – strata w trzech ostatnich okresach rozliczeniowych
– zagrożony byt firmy,
– diagnoza: należy natychmiast wprowadzić radykalne zmiany w wymiarze
ilościowym, jak i jakościowym.
3. Wyniki analizy teoretycznej
Wnioski z przeprowadzonego badania przedstawiają zamieszczone tablice
(tablica 2, tablica 3).
38
Bartłomiej J. Gabryś, Marcin Lempart
Tablica 2. Model A – charakterystyka zmian
Model A
Czynnik
Charakterystyka
Czas zmian
Nieograniczony sytuacją finansową
Zakres zmian I
Fragmentaryczny
Zakres zmian II
Adaptacyjne
Źródło: Opracowanie własne.
Tablica 3. Model B – charakterystyka zmian
Model B
Czynnik
Charakterystyka
Czas zmian
Krótki
Zakres zmian I
Całościowy
Zakres zmian II
Innowacyjne
Źródło: Opracowanie własne.
Rysunek 4. Teoretyczny model wpływu zmian organizacyjnych na wartość przedsiębiorstwa
zakres
zmian
B
x
A
B
czas
wartość przedsiębiorstwa
Źródło: Opracowanie własne.
Można przypuszczać, iż wartość przedsiębiorstwa będzie rosła w miarę
utrzymywania stałego poziomu zysku oraz stabilnej pozycji na rynku. Różnica,
którą wyraża odcinek między punktem A i B będzie się powiększać w miarę
zmniejszającej się stabilności finansowej organizacji B (np. poprzez podjęcie
kolejnych zobowiązań finansowych) i słabnącej pozycji na rynku (wynikającej
z zaangażowania w inne procesy niż tworzenie przewagi konkurencyjnej na
rynku). Jeśli procesy zmian odniosą zamierzony skutek, to różnica ta najprawdopodobniej utrzyma się na początkowym poziomie, a ewentualne przesunięcia
będą podyktowane nie tyle działalnością organizacji B, ale zmianami lub ich
brakiem zachodzącymi w organizacji A. W każdej sytuacji zmieniająca się odległość, wyrażona przez zmienną X będzie dawała jasną wskazówkę, co do wartości porównywanych organizacji.
Kapitał finansowy jako źródło zmian w przedsiębiorstwie
39
Zakończenie
Istotnym elementem kształtującym rozwój przedsiębiorstwa jest postawa
właściciela/przedsiębiorcy. Bardzo istotną zależność widać zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, gdzie dynamika i zakres zmian wydają
się być najbardziej krytyczne dla ich przetrwania i rozwoju. Można z dużym
prawdopodobieństwem założyć silną, pozytywną korelację pomiędzy indywidualną chęcią rozwoju firmy reprezentowaną przez przedsiębiorcę a osiągniętym wzrostem jego firmy. Jak się okazuje, znaczącą rolę w tym procesie odgrywa umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania nadarzającej się szans w granicach wyznaczanych przez dostępność zasobów, zwłaszcza kapitał finansowy
w procesach zmian organizacyjnych. Przyszłość nie ma jasno określonego wymiaru, jest niekończącym się obszarem wzrostu, życia i wykorzystywania
szans. Mówiąc wprost, organizacja nie jest z góry predestynowana do określonego celu, ale jest otwarta na nieograniczoną liczbę wyborów w procesach
zmian. Każda organizacja, również ta wspomagana finansowaniem z rynku kredytowego czy newconnect, może rozwijać się na wiele sposobów i w oparciu
o wiele ścieżek. Oczywiście szansa odgrywa tu swoją rolę, ale umiejętne jej
wykorzystanie to już dziedzina przedsiębiorców.
Literatura
1. Alas R. (2007), The Triangular Model for Dealing with Organizational
Change, „Journal of Change Management” Vol. 7, No. 3–4.
2. Kożuch B. (2002), Zmiana jako warunek rozwoju organizacji, w: Nauka
o organizacji, CeDeWu, Warszawa.
Streszczenie
Artykuł w swym podstawowym zamyśle stara się odpowiedzieć na pytanie: jak
w procesie wprowadzania zmian w organizacji wykorzystywać istniejące i najczęściej
eksploatowane metody finansowania na drodze ich rozwoju w dynamicznym otoczeniu?
Wychodząc z założeń teoretycznych „Trójkątnego modelu zmian” wspartego opisem
zmian autorzy prezentują dwa teoretyczne modele i konsekwencje wprowadzanych
zmian w oparciu o różne zmienne dynamiczne.
Słowa kluczowe
Zmiana organizacyjna, kapitał, rozwój organizacji
Financial capital as a source of changes in organization (Summary)
The basic idea behind the paper is finding answer to the question: how in process
of change introduction use existing and most common sources of financing methods of
growth in dynamic environments? Grounded in theoretical description and on model
“Triangular Model of Organizational Change” Authors presents two theoretical models
where consequences of change introduction are described and discussed. The basic consequences of different dynamic factors are specified as well.
Key words
Organizational change, capital, organization development