Tomasz Wański_Mentoring w organizacji

TALENTY
JAK NA DŁONI
”Mentoring w organizacji – jak to poprowadzić”
Postawmy się w sytuacji szefów dużej firmy produkcyjnej, nazwijmy ją WENT, zajmującej się
wytwarzaniem jednostkowych systemów wentylacyjnych dla fabryk. Ważnymi pracownikami są
spawacze o unikalnych umiejętnościach (skomplikowane kształty, nietypowe materiały,
jednostkowość produktów), ale niestety kadra się wykrusza z różnych powodów, a „młodzi” adepci
zawodu nie mają tego doświadczenia - poziom braków rośnie, koszty produkcji rosną,
konkurencyjność spada.
Inna sytuacja - szybko rozwijający się bank, potrzebujący licznych specjalistów z różnych obszarów
kompetencji bankowych. W banku uznano, że w rozwoju biznesu chcą się opierać na własnej
kadrze (ujęli to w strategię dla pracowników „ U nas rośniesz z Bankiem”). Specjalistów
o koniecznych umiejętnościach w kadrze banku jest niewielu, a proces formalnej nauki „nowych”
jest czasochłonny, nie mówiąc o tym, że wiedza to nie to samo co doświadczenie.
Wyzwanie, jakie stanęło przed dwoma opisanymi firmami, stoi współcześnie, w różnym nasileniu
i zakresie, przed wieloma organizacjami. Wymaga ono precyzyjnej reakcji dla zapewnienia
efektywności działania biznesowego. Zaproponujmy cel takiego zadania (cytat wzięty z jednego
z realnych projektów): „W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych
pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji”. (oczywiście
w konkretnym przypadku, sformułowanie celu zawierało jeszcze miary sukcesu).
W obu przypadkach wykorzystano metodykę mentoringu. Zdecydowały korzyści: podnoszenie
konkretnych umiejętności potrzebnych organizacji docenienie wewnętrznych specjalistów,
budowanie jednocześnie wiedzy i umiejętności, wykorzystanie know-how firmy, szybkość procesu
i inne. Uważni Czytelnicy tego cyklu felietonów wiedzą czym jest mentoring – nowych Czytelników
odsyłam do poprzednich publikacji tego cyklu.
Jakie są najlepsze praktyki z wdrożenia tego procesu w realiach firmy? Przedstawimy je
w skondensowanej formie:
Pozycjonowanie procesu – jako jednego z kluczowych procesów rozwoju kadry w firmie, którego
cele i zakres wynikają i są powiązane z celami strategicznymi organizacji. W konsekwencji
organizacja tworzy plan komunikacyjny dla całego przebiegu procesu mentoringu – plan dla
uczestników i całej załogi firmy/organizacji.
Transparentnośc procesu oznacza, że pracownicy firmy są poinformowani o celach i kluczowych
elementach procesu. Udokumentowane zostają zasady kwalifikacji do procesu i warunki
uczestnictwa. Koniecznym elementem jest klarowna informacja dla obu stron o oczekiwanych
rezultatach procesu rozwoju umiejętności mentee.
Program „mentorski” to wybór i przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji mentorów.
Kryteria wyboru mentorów to m. in. wiedza i doświadczenie w danej dziedzinie oraz cechy
osobowościowe: otwartość, gotowość do dzielenia się, wysoki poziom samoświadomości.
Powierzenie mentorom rozwoju pracowników wymaga solidnego przygotowania ich do tej roli – od
zasad uczenia się dorosłych do sztuki prowadzenia spotkań, rozmów i stosowania adekwatnych
narzędzi. Regułą są prowadzone szkolenia/warsztaty dla mentorów.
Należy podkreślić, że jakość tego „programu mentorskiego” decyduje, obok przestrzegania zasad
procesu, o jego rezultatach. Więcej o tej sprawie – w kolejnym felietonie.
Extended DISC Polska Sp. z o.o.
ul. Renesansowa 41/13
01-905 Warszawa
T: +48 22 866 54 75
F: +48 22 866 54 79
www.extendeddisc.com.pl
facebook.com/ExtendedDISCPoland
TALENTY
JAK NA DŁONI
Dobór mentee – uczniów. W tym obszarze obowiązują dwie pozornie sprzeczne zasady: z jednej
strony pełnej otwartości i dobrowolności, z drugiej ograniczenie konieczną zgodą uczestnika na
wzięcie zobowiązań. Skuteczność procesu wymaga zarówno gotowości ucznia do rozwoju
i zmieniania się, jak też do poddania się precyzyjnym miarom skuteczności procesu.
Dobór par metor – mentee opiera się na pełnej dobrowolności wyboru. Organizatorzy procesu
mogą sugerować dobór osób, ale nie daje im się prawa decydowania. Dobrą praktyką jest zasada,
że mentor pochodzi z innego działu organizacyjnego niż mentee, a przynajmniej nie jest jego
bezpośrednim przełożonym.
Proces mentoringu powinien przebiegać wg ściśle określonych i znanych stronom zasad i z użyciem
określonych narzędzi. A jednocześnie, szanując osobę mentee, jej preferencje oraz potrzeby, należy
pozostawić pewną elastyczność mentorowi w doborze tempa procesu i wykorzystywanych
narzędzi. Jedną z ważnych zasad jest poufność spotkań mentora i mentee. Koniecznym elementem
programu jest zapewnienie regularnego pomiaru efektywności procesu, transparentnego dla obu
stron, ale także, choć w ograniczonym stopniu, widocznego dla organizatorów procesu,
kierownictwa firmy i całej załogi.
Nakreślone wyżej główne zasady i przedstawione zagadnienia stanowią „tao” metodyki mentoringu
realizowanego w realiach biznesowych. Trzeba wziąć pod uwagę jednak, że w tym zakresie jest
jeszcze wiele innych zagadnień, a niekiedy dylematów, przed jakimi stoją organizatorzy procesu
mentoringu w organizacji. Przykładem może być pytanie, czy nie warto zaprosić mentorów spoza
firmy. Takie rozwiązania są stosowane i autor skutecznie pełnił wiele razy rolę mentora, będąc
osobą „z zewnątrz”.
Przedstawiane informacje warto uzupełnić o przypomnienie, że wartościową pomocą w procesie
mentoringu mogą być różne raporty z gamy oferowanej przez Extended DISC. Jednym z nich,
opracowywanym z udziałem autora felietonu, będzie wkrótce dostępny raport dopasowania pary
mentor – mentee.
W kolejnych felietonach tego cyklu zajmiemy się wybranymi aspektami prowadzenia procesu
mentoringu w realiach firmy, a także budowaniem kultury mentoringowej.
Do usłyszenia, zapraszam do kolejnych spotkań.
Tomasz Wański
Mentor - Konsultant – Trener
Certyfikowany Konsultant Extended -DISC
Extended DISC Polska Sp. z o.o.
ul. Renesansowa 41/13
01-905 Warszawa
T: +48 22 866 54 75
F: +48 22 866 54 79
www.extendeddisc.com.pl
facebook.com/ExtendedDISCPoland