Agnieszka Zakrzewska-Bielawska* Skutki procesu restrukturyzacji w

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabrobione.
68
Komunikaty
Agnieszka Zakrzewska-Bielawska*
Skutki procesu restrukturyzacji w œwietle ocen
pracowniczych
Wprowadzenie
Restrukturyzacja przedsiêbiorstwa definiowana jest czêsto jako radykalna zmiana jego
strategii dzia³ania, prowadz¹ca do odzyskania konkurencyjnoœci na rynku i progowej rentownoœci [Makowski, 2002, s. 170]. Podstawowym celem restrukturyzacji jest zatem poprawa efektywnoœci gospodarowania przedsiêbiorstwa, uzyskiwana najczêœciej drog¹
przebudowy istniej¹cej struktury ekonomicznej w kierunku nadania jej cech nowoczesnoœci, elastycznoœci, innowacyjnoœci i adaptacyjnoœci [Nalepka, 1998, s. 23]. Natomiast
zasadniczymi celami kierunkowymi, realizowanymi w procesie restrukturyzacji przedsiêbiorstw, s¹: „odchudzenie firmy” (polegaj¹ce m.in. na redukcji poziomu zatrudnienia, eliminacji zbêdnego maj¹tku produkcyjnego i nieprodukcyjnego), zwiêkszenie konkurencyjnoœci (np. poprzez podniesienie jakoœci i atrakcyjnoœci wyrobów, zastosowanie w³aœciwej formy organizacyjno-prawnej czy decentralizacjê zarz¹dzania), zwiêkszenie integracji
dzia³añ (np. dziêki wprowadzeniu systemu controllingu przez tworzenie jednostek biznesu, doskonaleniu struktury organizacyjnej czy sprawniejszemu systemowi przekazywania
informacji) i podnoszenie kultury organizacyjnej (co mo¿e byæ osi¹gniête poprzez szkolenia i inne formy edukacji zatrudnionych, tworzenie przyjaznej atmosfery czy autonomii
w dzia³aniu).
Wobec tak postawionych celów, restrukturyzacja ma zmieniæ przedsiêbiorstwo
i przystosowaæ jego dzia³alnoœæ do sprawnego funkcjonowania w warunkach rynkowych.
Nale¿y jednak zaznaczyæ, ¿e sama zmiana nie jest warunkiem wystarczaj¹cym w restrukturyzacji. Musi to byæ zmiana korzystna, pozwalaj¹ca przedsiêbiorstwu przystosowaæ swoj¹ dzia³alnoœæ w sposób, który by³by adekwatny do nowych warunków i zapewnia³by wzrost wartoœci przedsiêbiorstwa.
Restrukturyzacja jest zatem procesem z³o¿onym. O skutecznoœci przeprowadzenia
tego procesu decyduje znaczna liczba sk³adników, z których najwa¿niejsze to:
c
dobrze opracowany projekt zmian i harmonogram ich wprowadzenia
c
w³aœciwi ludzie na w³aœciwych miejscach
c
umiejêtnoœæ wykorzystania otoczenia zewnêtrznego (szans rynkowych)
c
umiejêtnoœæ pokonywania chwilowych trudnoœci
c
ci¹g³y nadzór i kontrola wprowadzanych zmian [Berliñski i inni, 2003, s. 65–66].
* dr in¿. Agnieszka Zakrzewska-Bielawska jest adiunktem w Instytucie Zarz¹dzania
Politechniki £ódzkiej
Komunikaty
69
Dobrze przygotowany i wdro¿ony program restrukturyzacji, uwzglêdniaj¹cy powy¿sze elementy, powinien przynieœæ przedsiêbiorstwu okreœlone skutki, do których mo¿na
zaliczyæ m.in.: zwiêkszenie sprawnoœci zarz¹dzania, lepsze wykorzystanie maj¹tku firmy,
ograniczenie kosztów dzia³alnoœci, lepsze wykorzystanie umiejêtnoœci i kwalifikacji pracowniczych, wzrost wydajnoœci zatrudnionych, wy¿sz¹ efektywnoœæ i rentownoœæ przedsiêbiorstwa oraz dop³yw nowych technologii i szanse na rozwój firmy. Mo¿na zatem
stwierdziæ, ¿e proces restrukturyzacji powoduje okreœlone zmiany w sferze spo³ecznej,
ekonomicznej i strukturalnej dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Jednoczeœnie zmiany te posiadaj¹ swoj¹ specyfikê w odbiorze pracowniczym, wynikaj¹c¹ przede wszystkim z faktu
bardzo silnego powi¹zania ze sfer¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi zarówno w aspekcie
operacyjnym, jak i strategicznym.
Przeprowadzane w przedsiêbiorstwie zmiany w ró¿nym stopniu wp³ywaj¹ na ludzi,
zale¿y to od liczby i charakteru czynników warunkuj¹cych ich ¿ycie zawodowe i osobiste.
Zmiana radykalna, a tak¹ jest niew¹tpliwie restrukturyzacja, nie musi byæ, wbrew powszechnym opiniom, trudno akceptowalna przez pracowników. Bowiem czasami zmiana
radykalna jest ³atwiejsza do zaakceptowania ni¿ ma³a zmiana, poniewa¿ niewiele elementów nowej strategii przypomina stare procedury [Carr, 1998, s. 73]. W zwi¹zku z tym niewielki jest baga¿ doœwiadczeñ, które mog³yby zak³óciæ ca³y proces reorganizacji.
Innymi istotnymi elementami maj¹cymi wp³yw na odbiór pracowniczy s¹ szybkoœæ
i przewidywalnoœæ wprowadzanych zmian w przedsiêbiorstwie. Czêsto mo¿na zaobserwowaæ, ¿e im wolniej przebiegaj¹ zmiany, tym boleœniej s¹ one odbierane przez pracowników. Bowiem im wiêcej jest czasu na zastanawianie siê nad przysz³oœci¹, tym wiêksze
to wzbudza w ludziach rozdra¿nienie, strach i niechêæ. Z drugiej strony im szybciej dokonywane s¹ zmiany, a ludzie rozumiej¹, czego siê od nich oczekuje, tym szybciej odnajduj¹
siê w nowych realiach i tym ³atwiej poradz¹ sobie ze zmianami, które nast¹pi¹ w ich ¿yciu
[Carr, 1998, s. 73].
Nie mo¿na jednak zapomnieæ, ¿e procesowi wdra¿ania zmian w przedsiêbiorstwie,
a zatem i restrukturyzacji, towarzyszy zawsze poczucie niepewnoœci i zagro¿enia. Przejawia siê to w istnieniu naturalnego oporu pracowników wobec zmian w organizacji. Negatywne reakcje pracowników s¹ bardziej widoczne w okresie niestabilnoœci gospodarczej,
kiedy to ka¿da zmiana w œrodowisku pracy jest postrzegana przez pracowników jako zagro¿enie ich miejsc pracy. Nawet firmy, które dzia³a³y, opieraj¹c siê na zarz¹dzaniu zmianami w przeci¹gu poprzednich kilku lat, maj¹ problemy z pozyskaniem zaanga¿owania
pracowników w proces wprowadzania zmian organizacyjnych [Carr, 1998, s. 37].
Dla okreœlenia reakcji pracowniczych wobec dzia³añ restrukturyzacyjnych w przedsiêbiorstwie przeprowadzono w 2001 r. badania ankietowe w trzech firmach z regionu
³ódzkiego. By³y to przedsiêbiorstwa du¿e (o zatrudnieniu w 2000 r. powy¿ej 250 osób),
w których prowadzono ró¿ne dzia³ania restrukturyzacyjne w latach dziewiêædziesi¹tych.
70
Komunikaty
Firmy te reprezentowa³y trzy sektory gospodarki: przemys³ lekki, energetykê i budownictwo1. Celem badañ by³o m.in. uzyskanie opinii pracowników na temat tego, jak restrukturyzacja zmieni³a atmosferê pracy, kontakty personelu z kadr¹ kierownicz¹, poziom wymagañ i dyscypliny, jak równie¿ poszczególne elementy zarz¹dzania i warunki ich pracy.
Skutki dzia³añ restrukturyzacyjnych w opinii pracowników
na podstawie badañ
Ankietê wype³ni³o 115 osób, w tym 37 respondentów (32,2 % ca³ej próby) pochodzi³o
z firmy w³ókienniczej, 37 osób (32,2 %) z energetycznej i 41 badanych (35,6 %) reprezentowa³o przedsiêbiorstwo budowlane. Aby otrzymaæ jak najbardziej obiektywn¹ opiniê
pracowników na temat skutków przeprowadzonych w ich przedsiêbiorstwach zmian, ankietowano osoby na ró¿nych stanowiskach pracy, w ró¿nym wieku i z ró¿nym wykszta³ceniem.
Dominuj¹c¹ grupê respondentów stanowi³y osoby w wieku 41–50 lat (22,9 %), z wykszta³ceniem œrednim (42,1 %) b¹dŸ zasadniczym zawodowym ( 32,5 %), zajmuj¹ce stanowiska produkcyjne (27,2 %) oraz administracyjne (20,0 %) i pracuj¹ce w swych przedsiêbiorstwach od 11 do 20 lat (34,5 %).
Dzia³ania restrukturyzacyjne, jakie by³y prowadzone w badanych firmach, wi¹za³y siê
g³ównie ze zmniejszeniem zatrudnienia, g³êbokimi przeobra¿eniami w strukturze organizacyjnej, popraw¹ p³ynnoœci i rentownoœci oraz lepszym wykorzystaniem maj¹tku firmy.
Zwi¹zane by³y tak¿e z przekszta³ceniami w³asnoœciowymi, bowiem wszystkie trzy przedsiêbiorstwa by³y wczeœniej jednostkami pañstwowymi, które poddane zosta³y procesom
prywatyzacyjnym.
Oceniaj¹c skutki restrukturyzacji, respondenci wyrazili swoj¹ opiniê na temat obecnej atmosfery pracy w ich przedsiêbiorstwie w porównaniu do tej sprzed okresu zmian
oraz dokonali oceny kontaktów personelu z kadr¹ kierownicz¹ po przeprowadzeniu
restrukturyzacji. Wyniki uzyskanych odpowiedzi w ca³ej próbie oraz w poszczególnych
kategoriach pracowniczych prezentuj¹ rysunki 1 i 2.
Zaprezentowane diagramy obrazuj¹, ¿e wiêkszoœæ ankietowanych ocenia obecn¹ atmosferê jako bardziej niekorzystn¹ w stosunku do poprzedniej. Wystêpuje teraz wiêkszy
poziom obojêtnoœci wzglêdem siebie oraz konkurencja miêdzy ludŸmi. Zaœ kontakty kadry kierowniczej z podw³adnymi 33,9 % ankietowanych oceni³o jako takie same jak przed
procesem zmian, a 30,4 % oceni³o obecnie kierowników jako bardziej surowych i wiêcej
wymagaj¹cych. Zdaniem 21,7 % osób, kierownicy zachowuj¹ siê obecnie bardziej formal-
1
Szerzej na ten temat w: Zakrzewska-Bielawska, 2002.
Komunikaty
71
nie i z wiêkszym dystansem do podw³adnych, a najmniejsza czêœæ ankietowanych (tylko
13,9%) uwa¿a³a, ¿e ich kontakty z kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ poprawi³y siê ze wzglêdu na wiêksz¹ wspólnotê interesów.
Znaczne ró¿nice w ocenie zarówno obecnych kontaktów, jak i atmosfery pracy uwidaczniaj¹ siê dopiero przy analizie odpowiedzi poszczególnych kategorii respondentów.
Na wiêksz¹ rywalizacjê wskazywali przede wszystkim pracownicy administracyjni,
z wykszta³ceniem wy¿szym lub œrednim, w wieku do 50 lat, ze stosunkowo krótkim sta¿em pracy (do 10 lat). Spowodowane to mo¿e byæ tym, ¿e wiêksze mo¿liwoœci awansu,
a co za tym idzie, realizacji kariery zawodowej, maj¹ osoby z wykszta³ceniem wy¿szym
i œrednim. Ludzie ci zazwyczaj zajmuj¹ stanowiska kierownicze i administracyjne w swoich firmach. Chc¹c awansowaæ, rywalizuj¹ miêdzy sob¹ w myœl zasady: kto lepszy, ten
wygra.
Opiniê o tym, ¿e ludzie s¹ obecnie nastawieni obojêtnie wobec siebie i nie interesuj¹
siê problemami innych, wyra¿ali g³ównie pracownicy starsi, powy¿ej 50. roku ¿ycia,
z d³ugim sta¿em pracy (powy¿ej 30 lat), o wykszta³ceniu podstawowym b¹dŸ zasadniczym zawodowym, zajmuj¹cy stanowiska produkcyjne w swoich przedsiêbiorstwach. Atmosfera obojêtnoœci by³a podkreœlana najbardziej w firmie budowlanej.
Opinia o wystêpuj¹cej obecnie wiêkszej skali konfliktów i napiêæ wœród pracowników rozk³ada³a siê w miarê równomiernie w poszczególnych kategoriach respondentów.
Czêœciej ni¿ inni wskazywali na tê odpowiedŸ jedynie pracownicy poœrednio produkcyjni.
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
fir
m
za a w og
k³ ³ó ó³e
ad k
m
en ien
fir erg nicz
m et a
a b yc
ud zny
ow
lan
za
wy a
sa
dn
¿s
icz œ ze
e z red
aw nie
o
pr
ac ka pod dow
ow dr st
e
ni a k aw
c
in y a iero owe
d
¿
be ynie min wnic
zp ry is
z
j
oœ n tra a
o
r
c
po edn -tec yjni
œre io hn
dn pro icz
io du ni
w pro kcy
wi du jn
ek kc i
u
do yjni
3
31 0 la
– t
41 40 l
– at
46 45 l
ze
sta po – at
¿e wy 50
m ¿e la
pr j 5 t
ac 0
y
l
sta do at
¿6 5l
sta – at
¿ 1 10
sta 1 – lat
sta ¿ 2 20
¿ p 1 – lat
ow 30
y¿
ej lat
30
lat
udzia³ wskazañ w %
Rysunek 1. Ocena obecnej atmosfery spo³ecznej w przedsiêbiorstwie
w porównaniu do tej sprzed okresu zmian
sektor
wykszta³cenie
stanowisko pracy
wzajemne kontakty s¹ obecnie bardziej przyjazne
wystêpuje wiêksza konkurencja i rywalizacja
ród³o: badania w³asne
wiek
sta¿ pracy
ludzie s¹ obojêtni wobec siebie
wystêpuje znacznie wiêcej konfliktów i napiêæ
72
Komunikaty
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
,
20,00%
10,00%
0,00%
fir
m
za a w og
k³ ³ó ó³e
ad k
m
en ien
fir erg nicz
m et a
a b yc
ud zny
ow
lan
za
wy a
sa
dn
¿
icz œ sze
e z red
aw nie
o
pr
ac ka pod dow
ow dr st
e
a
a
ni
k w
c
in y a iero owe
¿y dm w
be nie in nic
zp ry is
z
oœ jn tra a
o
r
c
po edn -tec yjni
œre io hn
dn pro icz
io du ni
w pro kcy
wi du jn
ek kc i
u
do yjni
3
31 0 la
– t
41 40 l
– at
46 45 l
ze
sta po – at
¿e wy 50
m ¿e la
pr j 5 t
ac 0
y
l
sta do at
¿6 5l
sta – at
¿ 1 10
sta 1 – lat
sta ¿ 2 20
¿ p 1 – lat
ow 30
y¿
ej lat
30
lat
udzia³ wskazañ w %
Rysunek 2. Charakter kontaktów pomiêdzy kadr¹ kierownicz¹ przedsiêbiorstwa
a pracownikami po przeprowadzeniu restrukturyzacji
sektor
wykszta³cenie
stanowisko pracy
wiek
sta¿ pracy
kierownicy s¹ bardziej surowi i wiêcej wymagaj¹
kierownicy s¹ bardziej formalni i zachowuj¹ wiêkszy dystans
kontakty s¹ takie same jak poprzednio
kontakty siê poprawi³y i jest wiêksza wspólnota interesów
ród³o: badania w³asne
Podobnie w miarê równomierny rozk³ad w przyjêtych grupach respondentów uzyska³a odpowiedŸ, ¿e wspó³praca i wzajemne kontakty miêdzy ludŸmi s¹ obecnie bardziej
przyjazne i zrównowa¿one. Tak¹ opiniê prezentowa³a w wiêkszoœci tylko grupa osób
z wykszta³ceniem podstawowym oraz zajmuj¹cych stanowiska in¿ynieryjno-techniczne.
Analizuj¹c kontakty kadry kierowniczej z podw³adnymi, nale¿y stwierdziæ, ¿e wiêkszoœæ osób z wykszta³ceniem podstawowym, powy¿ej 46. roku ¿ycia, z bardzo krótkim
(do 5 lat ) lub d³ugim (powy¿ej 30 lat) sta¿em pracy, by³a zdania, ¿e kierownicy s¹ obecnie
bardziej surowi i wiêcej wymagaj¹. Opiniê tê podziela³y tak¿e kadra kierownicza i osoby
z wykszta³ceniem wy¿szym.
Odpowiedzi, ¿e nic w zakresie tych kontaktów siê nie zmieni³o, gdy¿ wszystko zale¿y
od ludzi, udzieli³a zdecydowana wiêkszoœæ respondentów z firmy budowlanej, jak równie¿ osoby z wykszta³ceniem œrednim b¹dŸ zasadniczym zawodowym, zajmuj¹ce g³ównie
stanowiska administracyjne.
Na poprawê kontaktów wskazano przede wszystkim w zak³adzie energetycznym.
Tego zdania byli g³ównie pracownicy in¿ynieryjno-techniczni, w wieku od 31 do 40 lat.
Nie podzieli³a zaœ tej opinii ¿adna osoba pracuj¹ca w swoim przedsiêbiorstwie d³u¿ej ni¿
30 lat.
Natomiast na wiêksze sformalizowanie teraŸniejszych kontaktów kadry zarz¹dzaj¹cej ze swoimi podw³adnymi wskazywa³y w wiêkszoœci osoby m³ode (do 30. roku ¿ycia)
ze sta¿em pracy od 6 do 10 lat i w szczególnoœci z firmy w³ókienniczej.
Komunikaty
73
Tak zró¿nicowane opinie na temat kontaktów podw³adnych z kadr¹ kierownicz¹
mog¹ byæ spowodowane okreœlonym stylem kierowania prze³o¿onych oraz specyfik¹ pracy w poszczególnych jednostkach organizacyjnych.
Proces restrukturyzacji wp³ywa równie¿ na poziom dyscypliny, wymagañ i norm
pracy. Ocenê respondentów w tej kwestii przedstawiaj¹ rysunki 3 i 4.
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
fir
m
za a w og
k³ ³ó ó³e
ad k
m
en ien
fir erg nicz
m et a
a b yc
ud zny
ow
lan
za
wy a
sa
dn
¿s
icz œ ze
e z red
aw nie
o
pr
ac ka pod dow
ow dr st
e
ni a k aw
c
in y a iero owe
d
¿
be ynie min wnic
zp ry is
z
oœ jn tra a
o
r
c
po edn -tec yjni
œre io hn
dn pro icz
io du ni
w pro kcy
wi du jn
ek kc i
u
do yjni
3
31 0 la
– t
41 40 l
– at
46 45 l
ze
sta po – at
¿e wy 50
m ¿e la
pr j 5 t
ac 0
y
l
sta do at
¿6 5l
sta – at
¿ 1 10
sta 1 – lat
sta ¿ 2 20
¿ p 1 – lat
ow 30
y¿
ej lat
50
lat
udzia³ wskazañ w %
Rysunek 3. Ocena poziomu wymagañ i norm pracy w porównaniu do rozwi¹zañ
obowi¹zuj¹cych przed restrukturyzacj¹
sektor
wykszta³cenie
stanowisko pracy
uleg³y znacznemu zwiêkszeniu (o oko³o 100%)
utrzymuj¹ siê mniej wiêcej na tym samym poziomie
wiek
sta¿ pracy
uleg³y umiarkowanemu zwiêkszeniu (o oko³o 50%)
uleg³y zmniejszeniu
ród³o: badania w³asne
Najmniejsza liczba osób, bez wzglêdu na rozpatrywan¹ kategoriê pracownicz¹, by³a
zdania, ¿e poziom norm i wymagañ pracy uleg³ zmniejszeniu (od 0% do 11% respondentów w ramach poszczególnych kategorii).
Równie¿ niewielka liczba badanych wyrazi³a pogl¹d, ¿e poziom norm i wymagañ pracy znacznie wzrós³ w porównaniu do poprzedniego (o oko³o 100%). Opiniê tê wyra¿ali
g³ównie pracownicy z wykszta³ceniem wy¿szym b¹dŸ œrednim, zajmuj¹cy stanowiska kierownicze lub administracyjne, oraz osoby w wieku 41–45 lat i ze sta¿em pracy w przedziale 21–30 lat.
Wed³ug wiêkszoœci ankietowanych osób wymagania i normy pracy utrzymuj¹ siê jednak mniej wiêcej na tym samym poziomie co przed okresem zmian restrukturyzacyjnych
w przedsiêbiorstwie lub te¿ uleg³y umiarkowanemu zwiêkszeniu (o oko³o 50%). Zgodne
jest to z logik¹ restrukturyzacji. Bowiem w tych dzia³ach, gdzie by³y przerosty zatrudnienia, po dostosowaniu obsady do aktualnych potrzeb przedsiêbiorstwa normy pracy
musia³y siê zwiêkszyæ, poniewa¿ pracy by³o tyle samo, a ludzi mniej. Zaœ tam, gdzie zatrudnienie by³o racjonalne, normy pracy utrzyma³y siê na takim samym poziomie.
74
Komunikaty
Ocena dyscypliny, jak wynika z rysunku 4, ukszta³towa³a siê wyraŸnie w uk³adzie
trzypoziomowym, bez wzglêdu na analizowan¹ kategoriê pracownicz¹. Najwiêcej badanych osób uwa¿a³o, ¿e pracownicy s¹ obecnie bardziej zdyscyplinowani (tak s¹dzi od 66%
do 100% respondentów), mniej osób by³o zdania, ¿e nic w tym zakresie siê nie zmieni³o
i jest to bardziej dyscyplina na pokaz (od 0% do 27,8% respondentów), zaœ najmniej badanych osób stwierdzi³o, ¿e wystêpuje pogorszenie dyscypliny pracy z uwagi na brak
ci¹g³oœci pracy oraz czêst¹ zmianê planów (od 0 % do 9,7% respondentów).
Wiêksze zdyscyplinowanie2 pracowników spowodowane jest przede wszystkim zwiêkszeniem norm i wymagañ pracy, jak równie¿ obaw¹ przed zwolnieniem, gdyby pracownik nie podo³a³ stawianym mu wymaganiom.
Rysunek 4. Ocena poziomu dyscypliny pracy po wprowadzeniu zmian
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
fir
m
za a w og
k³ ³ó ó³e
ad k
m
en ien
fir erg nicz
m et a
a b yc
ud zny
ow
lan
za
wy a
sa
dn
¿
icz œ sze
e z red
aw nie
o
pr
ac ka pod dow
ow dr st
e
a
a
ni
k w
c
in y a iero owe
d
¿
be ynie min wnic
zp ry is
z
oœ jn tra a
o
r
c
po edn -tec yjni
œre io hn
dn pro icz
io du ni
w pro kcy
wi du jn
ek kc i
u
do yjni
3
31 0 la
– t
41 40 l
– at
46 45 l
ze
sta po – at
¿e wy 50
m ¿e la
pr j 5 t
ac 0
y
l
sta do at
5
¿
sta 6 – lat
¿ 1 10
sta 1 – lat
sta ¿ 2 20
¿ p 1 – lat
ow 30
y¿
ej lat
30
lat
udzia³ wskazañ w %
120,00%
100,00%
sektor
wykszta³cenie
stanowisko pracy
wiek
sta¿ pracy
pracownicy s¹ bardziej zdyscyplinowani z uwagi na wiêkszy poziom wymagañ i lêk o utratê pracy
nic nie zmieni³o siê w tym zakresie
pogorszenie dyscypliny pracy z uwagi na brak ci¹g³oœci pracy oraz czêst¹ zmianê planów
ród³o: badania w³asne
Rozwa¿aj¹c opinie pracowników na temat skutków restrukturyzacji, nie mo¿na pomin¹æ ich zdania na temat poszczególnych cech wykonywanej przez nich pracy. Ocenie badanych osób podlega³o: wynagrodzenie, œwiadczenia socjalne, mo¿liwoœæ szkolenia, mo¿liwoœæ realizacji kariery zawodowej, wykorzystanie posiadanej wiedzy i doœwiadczenia, warunki, komfort i higiena pracy oraz system okresowych ocen. Respondenci wystawili ka¿demu elementowi ocenê w skali 1–5 (przy czym 1 oznacza³a ocenê minimaln¹,
2 Na wzrost dyscypliny pracy wskaza³a tak¿e na podstawie badañ przeprowadzonych
w Instytucie Nauk Ekonomicznych E. Pucha³a, 2001, s. 153.
Komunikaty
75
zaœ 5 ocenê maksymaln¹).Tabele nr 1–3 prezentuj¹ œrednie i odchylenia standardowe
ocen wystawionych poszczególnym cechom przez ca³¹ badan¹ zbiorowoœæ i poszczególne
kategorie respondentów.
Z danych przedstawionych w powy¿szych tabelach wynika, ¿e najwy¿ej oceniono wykorzystanie posiadanej wiedzy i doœwiadczenia oraz warunki, komfort i higienê pracy, zaœ
najni¿ej mo¿liwoœci szkolenia i realizacji kariery zawodowej. Tendencja ta dominowa³a
w ca³ej próbie, bez wzglêdu na to, która kategoria pracownicza (wg wykszta³cenia, stanowiska pracy itp.) by³a analizowana.
Tabela 1. Ocena cech wykonywanej pracy w ramach ca³ej zbiorowoœci
respondentów i wed³ug wykszta³cenia
Wykszta³cenie
Ogó³em
Wy¿sze
N*** =115 N =22
Œrednie
N =48
Zasadnicze/ Podstawowe
zawodowe N= 7
N=37
X*
Sd** X
Sd
X
Sd
X
Sd
X
Sd
2,97
0,98
3,15
0,99
3,25
0,78
2,31
0,99
2,67
1,97
Warunki pracy, komfort 2,89
i higiena pracy
1,05
3,05
1,08
3,21
0,83
2,50
1,02
3,50
0,55
System okresowych
ocen
2,55
0,99
2,82
0,96
2,73
0,89
1,88
0,98
2,14
1,68
Œwiadczenia socjalne
2,44
1,06
2,90
0,83
2,62
0,74
1,84
0,80
2,43
1,27
Wynagrodzenie
2,39
0,91
2,41
0,87
2,65
1,06
2,39
1,03
3,0
0,71
Mo¿liwoœæ szkolenia
2,16
1,22
2,27
1,45
2,48
1,15
1,54
0,87
2,67
1,51
Mo¿liwoœæ realizacji
kariery zawodowej
2,03
1,01
2,09
1,22
2,22
1,01
1,58
0,76
2,67
0,82
Cecha pracy
Wykorzystanie
posiadanej wiedzy
i doœwiadczenia
* X oznacza œredni¹, ** Sd oznacza odchylenie standardowe, N*** liczba respondentów
ród³o: badania w³asne
76
Komunikaty
Tabela 2. Ocena cech wykonywanej pracy a charakter stanowiska pracy
respondentów
Charakter stanowiska pracy
Cecha pracy
Wykorzystanie
posiadanej wiedzy
i doœwiadczenia
Kadra
kierownicza
N =18
X*
Sd**
3,47 0,94
Pracownicy
Administrac.
N = 23
X
Sd
2,95 0,89
In¿ynier.-techniczni
N= 19
X
Sd
3,16 0,69
Bezpoœredn.
produkc.
N = 31
X
Sd
2,59 1,28
Poœrednio
produkcyjni
N = 23
X
Sd
2,95 0,72
Warunki pracy, kom- 3,44
fort i higiena pracy
0,98
3,32
0,72
3,16
0,6
2,03
1,05
2,95
1,07
System okresowych
ocen
1,09
2,64
093
2,71
0,98
2,43
0,94
2,38
1,12
Œwiadczenia socjalne 2,94
1,0
2,74
0,92
2,84
0,76
1,59
0,82
2,5
1,18
Wynagrodzenie
2,62
3,06
0,94
2,67
0,48
2,89
0,46
1,68
0,7
2,17
1,03
Mo¿liwoœæ szkolenia 2,78
1,52
2,74
1,09
2,31
1,0
1,51
0,85
1,76
1,18
Mo¿liwoœæ realizacji
kariery zawodowej
1,38
2,0
0,89
2,37
0,89
1,5
0,65
2,0
0,97
2,56
ród³o: badania w³asne
Tabela 3. Ocena cech pracy a wiek badanych
Wiek pracownika
Cecha pracy
Wykorzystanie
posiadanej wiedzy
i doœwiadczenia
Do 30 lat
N = 17
X*
Sd**
3,06 1,18
31 – 40 lat
N = 22
X
Sd
3,05 0,74
41 – 45 lat
N = 25
X
Sd
2,65 1,11
46 –50 lat
N = 23
X
Sd
3,38 0,97
Powy¿ej 50 lat
N = 22
X
Sd
2,86
0,85
Warunki pracy, kom- 2,47
fort i higiena pracy
1,12
3,5
0,8
2,88
1,05
3,35
0,81
2,43
1,03
System okresowych
ocen
2,38
1,26
2,47
0,94
2,70
0,86
2,71
1,2
2,60
0,74
Wynagrodzenie
2,12
0,70
2,64
0,79
2,40
1,0
2,48
1,17
2,23
0,75
Œwiadczenia socjalne 2,12
1,11
3,09
0,87
2,40
1,04
2,54
1,06
2,09
1,04
Mo¿liwoœæ szkolenia 1,88
0,93
2,27
1,12
2,09
1,38
2,59
1,5
2,05
1,08
Mo¿liwoœæ realizacji
kariery zawodowej
0,88
2,0
0,87
1,83
1,07
2,56
1,25
2,16
0,89
ród³o: badania w³asne
1,82
Komunikaty
77
Porównuj¹c badane przedsiêbiorstwa, nale¿y stwierdziæ, ¿e pracownicy firmy budowlanej wystawili oceny najni¿sze ze wszystkich badanych firm. To œwiadczy o tym, ¿e
pracuj¹cy tam ludzie nie byli zadowoleni z przeprowadzonych w tej firmie zmian.
Œrednia ocena wynagrodzenia kszta³towa³a siê, w przyjêtych kategoriach pracowniczych, w przedziale od 1,68 do 3,06. Najwy¿ej poziom swoich zarobków oceni³a kadra
kierownicza, zaœ najni¿ej pracownicy bezpoœrednio produkcyjni oraz osoby w wieku
46–50 lat.
Œwiadczenia socjalne by³y, z jednej strony, obok mo¿liwoœci szkolenia i realizacji kariery zawodowej najgorzej oceniane przez pracowników z wykszta³ceniem podstawowym, zaœ z drugiej, uzyska³y najlepsz¹ œredni¹ w grupie osób o sta¿u pracy w przedziale
6–10 lat.
System okresowych ocen w ka¿dej kategorii uzyska³ zbli¿on¹ œredni¹ i kszta³towa³ siê
na poziomie od 2,27 (w grupie osób ze sta¿em pracy 21–30 lat) do 3,0 (w grupie osób
z wykszta³ceniem podstawowym).
Podsumowuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e oceny wystawione przez respondentów poszczególnym cechom swojej pracy by³y bardzo rozbie¿ne, tzn. ¿e danej zmiennej przypisywano równie czêsto 1 (ocenê minimaln¹), jak i 5 (ocenê maksymaln¹). Œwiadcz¹ o tym
wysokie wartoœci odchyleñ standardowych. Ponadto nale¿y zauwa¿yæ, ¿e badani pracownicy chêtniej wystawiali oceny najni¿sze (1 i 2) ni¿ 4 i 5, co potwierdzaj¹ stosunkowo
niskie œrednie ocen wszystkich cech zarówno w ca³ej próbie, jak i w okreœlonych kategoriach pracowniczych. Oznacza to, ¿e przeprowadzone dzia³ania restrukturyzacyjne nie
wp³ynê³y pozytywnie na ocenê cech pracy przez pracowników.
Oprócz cech swojej pracy respondenci ocenili tak¿e elementy zarz¹dzania przedsiêbiorstwem po jego restrukturyzacji. Badani pracownicy mieli siê ustosunkowaæ do:
systemu informacyjnego, jasnoœci i precyzji wydawanych poleceñ s³u¿bowych, okreœlania
zakresu zadañ, uprawnieñ i odpowiedzialnoœci oraz do systemu planowania, organizacji
i kontroli pracy. Wybrane wyniki uzyskanych ocen prezentuj¹ tabele 4 i 5.
Tabela 4. Ocena wybranych elementów zarz¹dzania przedsiêbiorstwem w ramach
ca³ej zbiorowoœci respondentów i wed³ug wykszta³cenia
Wykszta³cenie
Element
zarz¹dzania
Ogó³em
N*** =115
X*
System kontroli pracy 3,55
(np. kontrola jakoœci)
Sd**
0,98
X
3,62
Sd
0,8
X
3,60
Sd
0,82
Zasadnicze
zawodowe
N = 37
X
Sd
3,42 1,09
Okreœlenie zakresu
zadañ
0,89
3,75
0,64
3,44
0,87
3,15
3,41
Wy¿sze
N = 22
Œrednie
N = 48
0,90
Podstawowe
N=7
X
3,5
Sd
1,97
3,43
1,39
78
Komunikaty
Wykszta³cenie
Element
zarz¹dzania
Okreœlenie uprawnieñ i odpowiedzialnoœci
Wydawanie poleceñ
s³u¿bowych (jasnoœæ
i precyzyjnoϾ)
System planowania
pracy
Organizacja pracy
(np. zaopatrzenie,
narzêdzia)
System informacyjny
Podstawowe
N=7
Sd
0,96
Zasadnicze
zawodowe
N = 37
X
Sd
3,18 1,10
X
3,33
Sd
1,63
3,31
0,97
3,02
1,07
2,85
1,46
0,85
3,33
0,85
2,93
0,96
3,14
1,46
3,14
0,91
3,08
0,94
2,58
1,05
3,0
1,29
2,77
0,87
2,50
0,99
1,78
0,87
1,71
1,11
Ogó³em
N*** =115
Wy¿sze
N = 22
Œrednie
N = 48
X*
3,39
Sd**
1,04
X
3,67
Sd
0,91
X
3,42
3,29
1,04
3,85
0,74
3,17
0,93
3,18
2,94
0,01
2,29
1,01
* X oznacza œredni¹, ** Sd oznacza odchylenie standardowe, N*** liczba respondentów
ród³o: badania w³asne
Tabela 5. Ocena wybranych elementów zarz¹dzania przedsiêbiorstwem
a charakter stanowiska pracy respondentów
Charakter stanowiska pracy
Kadra
kierownicza
N =18
X*
Sd**
3,67
0,84
Pracownicy
Administr.
N = 23
X
Sd
3,87 0,69
In¿ynieryjno-techniczni
N= 19
X
Sd
3,53 0,77
Bezpoœrednio
produkcyjni
N = 31
X
Sd
3,46
1,29
Poœrednio
produkcyjni
N = 23
X
Sd
3,2
1,0
3,72
0,75
3,48
0,84
3,53
0,69
3,07
1,05
3,4
0,94
Okreœlenie upraw- 3,5
nieñ i odpowiedzialnoœci
1,09
3,52
0,84
3,58
0,77
3,18
1,36
3,25
0,91
Wydawanie poleceñ s³u¿bowych
(jasnoϾ
i precyzyjnoϾ)
3,65
1,0
3,56
0,79
3,42
0,84
2,93
1,12
3,09
1,23
System planowania pracy
3,37
0,88
3,3
0,76
3,5
0,78
2,81
1,07
3,05
0,97
Element
zarz¹dzania
System kontroli
pracy (np. kontrola
jakoœci)
Okreœlenie zakresu zadañ
Komunikaty
79
Charakter stanowiska pracy
Element
zarz¹dzania
Kadra
kierownicza
N =18
X*
Sd**
1,13
Organizacja pracy 2,89
(np. zaopatrzenie,
narzêdzia)
System informa2,78
1,0
cyjny
Pracownicy
Administr.
N = 23
X
Sd
3,43 0,84
In¿ynieryjno-techniczni
N= 19
X
Sd
3,16 0,6
Bezpoœrednio
produkcyjni
N = 31
X
Sd
2,59
1,12
Poœrednio
produkcyjni
N = 23
X
Sd
2,7
1,03
2,69
2,47
1,63
2,14
0,82
0,84
0,84
1,12
ród³o: badania w³asne
Z danych zaprezentowanych powy¿ej wynika, ¿e oceny wystawione przez respondentów poszczególnym elementom zarz¹dzania s¹ znacznie wy¿sze od ocen wystawionych
odpowiednim cechom pracy, które by³y omówione wczeœniej. Oznacza to, ¿e zarz¹dzanie
badanymi firmami postrzegane jest przez zatrudnionych tam pracowników bardziej pozytywnie, podczas gdy skutki tego zarz¹dzania w postaci konkretnych cech pracy znacznie gorzej ( œrednio od 1 do 1,5 punktu ni¿ej).
Analizuj¹c przedstawione dane, mo¿na tak¿e zauwa¿yæ, ¿e wszystkie ankietowane
osoby, bez wzglêdu na kategoriê, w jakiej wystêpuj¹, uwa¿a³y, ¿e system informacyjny
w ich przedsiêbiorstwie funkcjonuje najmniej sprawnie, w porównaniu do innych elementów zarz¹dzania. Zaœ najwy¿ej, w ca³ej próbie, oceniony zosta³ system kontroli pracy.
Równie wysoko oceniono precyzjê i jasnoœæ wydawania poleceñ s³u¿bowych, okreœlanie zakresu zadañ oraz uprawnieñ i odpowiedzialnoœci. Elementy te dosta³y najwy¿sze
oceny od osób z wykszta³ceniem wy¿szym, zajmuj¹cych stanowiska kierownicze i in¿ynieryjno-techniczne w swoich firmach oraz od osób w wieku 31–40 lat i powy¿ej 46. roku ¿ycia, ze sta¿em pracy od 6 do 20 lat. Wysoki poziom ocen tych elementów zarz¹dzania
w przypadku kadry kierowniczej mo¿e wynikaæ z faktu, ¿e to w³aœnie kadra zarz¹dzaj¹ca
jest odpowiedzialna za ich realizacjê.
System planowania pracy w badanych firmach oceniony zosta³ mniej wiêcej na tym
samym poziomie przez ka¿d¹ kategoriê pracownicz¹, a uzyskane œrednie waha³y siê
w granicach od 2,93 do 3,5.
Trochê ni¿ej od planowania oceniona zosta³a organizacja pracy, przez któr¹ rozumiano np. zaopatrzenie czy wyposa¿enie w narzêdzia. Najwy¿sz¹ œredni¹, 3,43, uzyska³a ona
w grupie pracowników zajmuj¹cych stanowiska administracyjne, zaœ najni¿sz¹, 2,58,
w grupie osób z wykszta³ceniem zasadniczym zawodowym.
Najwy¿sze oceny dla wszystkich wskazanych elementów zarz¹dzania (najwy¿sze
œrednie) wystawili respondenci z wykszta³ceniem wy¿szym b¹dŸ œrednim i na stanowi-
80
Komunikaty
skach administracyjnych, zaœ najni¿sze pracownicy bezpoœrednio produkcyjni z wykszta³ceniem zasadniczym zawodowym. W miarê niskie wartoœci odchyleñ standardowych œwiadcz¹ o mniejszej rozbie¿noœci w ocenach miêdzy ankietowanymi w poszczególnych kategoriach.
Podsumowanie
Oceniaj¹c skutki dzia³añ restrukturyzacyjnych, wiêkszoœæ badanych osób wskaza³a na
wzrost konkurencji i rywalizacji miêdzy pracownikami, lub te¿ na wiêksz¹ obojêtnoœæ
w relacjach miêdzyludzkich, przy nie zmienionych kontaktach z prze³o¿onymi. Jednoczeœnie podkreœlano wiêksze zdyscyplinowanie za³ogi z uwagi na wzrost poziomu wymagañ,
lêku o utratê pracy czy niepewnoœci zwi¹zanej ze znalezieniem nowego zatrudnienia zapewniaj¹cego takie same dochody i warunki pracy.
Nale¿y zauwa¿yæ, ¿e zwiêkszone wymagania i towarzysz¹ca temu dyscyplina pracy
z jednej strony wspomagaj¹ proces restrukturyzacji, gdy¿ przyczyniaj¹ siê do wdro¿enia
zmian maj¹cych na celu zmianê filozofii zatrudnienia i roli przedsiêbiorstwa, jako miejsca
pracy, z drugiej zaœ spowodowa³y, ¿e atmosfera spo³eczna w przedsiêbiorstwach sta³a siê
mniej przyjazna. Fakty te powoduj¹, ¿e w opinii badanych pracowników nast¹pi³o pogorszenie siê generalnego nastawienia do restrukturyzacji w koñcowej fazie jej wprowadzania w stosunku do okresu pocz¹tkowego.
Oceniaj¹c skutki restrukturyzacji w kategorii cech swojej pracy i elementów zarz¹dzania, respondenci uwa¿ali, ¿e w swoich przedsiêbiorstwach najgorsze s¹ mo¿liwoœci
szkolenia i realizacji kariery zawodowej oraz niesprawny system informacyjny, zaœ najlepsze s¹ warunki i higiena pracy oraz mo¿liwoœæ wykorzystania wiedzy i doœwiadczenia przy
sprawnie funkcjonuj¹cym systemie kontroli. Oceny wystawiane tym elementom wp³ynê³y
zasadniczo na koñcow¹ ocenê skutków przeprowadzonej restrukturyzacji. Pozytywnie
oceni³o j¹ 35% badanych, negatywnie 36%, zaœ 29% ankietowanych osób nie mia³o zdania na ten temat.
Podsumowuj¹c, mo¿na stwierdziæ, ¿e postawy i reakcje pracownicze towarzysz¹ce
procesowi restrukturyzacji oprócz tego, ¿e s¹ w znacznym stopniu uwarunkowane cechami demograficzno-zawodowymi pracowników, s¹ silnie zwi¹zane z ich obaw¹ utraty
miejsca pracy i oczekiwaniem poprawy efektywnoœci przedsiêbiorstwa, co z kolei daje
nadziejê na utrzymanie dotychczasowego zatrudnienia. Na takie postrzeganie g³ównych
zagro¿eñ i szans zwi¹zanych z przeprowadzeniem restrukturyzacji w firmie ma, bez
w¹tpienia, obecna sytuacja na polskim rynku pracy oraz bardzo wysoka w naszym kraju
stopa bezrobocia.
Komunikaty
Bibliografia
Berliñski L. Gralak H., Sitkiewicz F. (2003), Przedsiêbiorstwo. Zarz¹dzanie zasobami,
tom I, AJG, Bydgoszcz.
Carr D. K., Hard K. J., Trahant W. J. (1998), Zarz¹dzanie procesem zmian, PWN,
Warszawa.
Makowski K., red. (2002), Zarz¹dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej,
Poltext, Warszawa.
Nalepka A. (1998), Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiêbiorstw, Antykwa,
Kraków
Pucha³a E. (2001), Zmiany zatrudnienia w przedsiêbiorstwach publicznych
i sprywatyzowanych, w: Restrukturyzacja przedsiêbiorstw w procesie transformacji
gospodarki polskiej, (red.) E. M¹czyñska, wyd. DiG, Warszawa.
Zakrzewska-Bielawska A. (2002), Cechy i skutki restrukturyzacji organizacyjnej
i kadrowej na przyk³adzie du¿ych przedsiêbiorstw, praca doktorska pod kierunkiem
naukowym S. Lachiewicza, Uniwersytet £ódzki, £ódŸ.
81