Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w

Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu
kryzysu w przedsiębiorstwie1
Marek Krasiński
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Streszczenie: Artykuł traktuje na temat możliwości wykorzystania koncepcji lean
management
oraz
jej
narzędzi
w
zapobieganiu
i
w
przezwyciężaniu
kryzysu
w przedsiębiorstwie. Przyjęto tezę, iż dzięki lean management łatwiej jest zapobiegać
wystąpieniu kryzysu, ponieważ koncepcja ta zwiększa stabilność funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Lean management może być także wykorzystywany w walce z kryzysem
w organizacji, jednak jest to trudniejsze, ponieważ efekty wprowadzania lean do
przedsiębiorstwa nie są zauważalne od razu.
Słowa kluczowe: lean management, kryzys, zarządzanie antykryzysowe
Wstęp
Wraz ze wzrostem popularności pojęcia lean management, wzrasta także mnogość jego
definicji, co powoduje pewien chaos natury semantycznej. Koncepcja, filozofia zarządzania,
która powstała na bazie Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), dzisiaj przez wielu
sprowadzana jest do postaci narzędzi, które mają pomóc w udoskonaleniu wybranych
obszarów przedsiębiorstwa. Powstaje pytanie, czy w zakresie zarządzania antykryzysowego
w przedsiębiorstwie, wystarczy użyć wybranych narzędzi, czy też w perspektywie
długofalowej, konieczne jest stworzenie planu całościowego wprowadzenia lean management
do organizacji.
Niniejsze opracowanie dotyczy kwestii znaczenia lean management w zapobieganiu
i przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębiorstwie. Przyjęto definicję, że lean management jest
dążeniem do wyszczuplania przedsiębiorstwa, co osiąga się poprzez stosowanie narzędzi
i metod zależnie od potrzeb, możliwości czy chociażby branży, w której dane przedsiębiorstwo
funkcjonuje, i właśnie poprzez pryzmat tychże narzędzi należy tę koncepcję rozpatrywać
(Krasiński 2014, s. 31). Rozważania teoretyczne, oparte na krytycznej analizie literatury,
poparte są wynikami badań empirycznych, przeprowadzonych na celowej grupie
1
Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer
DEC-2012/07/D/HS4/00691
MARKETING I RYNEK 5/2015
266
absolwentów oraz słuchaczy Menedżerskich Studiów Podyplomowych Lean Management.
Próba została wybrana w sposób celowy, ponieważ znajomość pojęcia lean management oraz
narzędzi, jakie wchodzą w skład tejże koncepcji była istotna z punktu widzenia rzetelności
udzielanych odpowiedzi. W badaniu wzięło udział 48 osób, przy czym 24 reprezentowały
przedsiębiorstwa, w których lean management jest wdrożony, a 24 osoby reprezentowały
przedsiębiorstwa niestosujące tej koncepcji. W związku z ograniczeniem wielkości próby
badawczej, wniosków z badań nie wolno uogólniać na wszystkie przedsiębiorstwa
funkcjonujące w Polsce, ale mogą one pozwolić na znalezienie pewnego kierunku, w jakim
przedsiębiorstwa mogą podążać, aby wzmocnić swoją stabilność w czasach, w których
zmienność i złożoność otoczenia są bardzo wysokie. W opracowaniu przyjęto tezę, iż dzięki
lean management łatwiej jest zapobiegać wystąpieniu kryzysu w organizacji, ponieważ
koncepcja ta zwiększa stabilność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Lean management może
być także wykorzystywany w walce z kryzysem w organizacji, jednak jest to trudniejsze,
ponieważ efekty wprowadzania lean do przedsiębiorstwa nie są zauważalne od razu.
Lean management jako element zarządzania antykryzysowego
Zasadności odnoszenia koncepcji lean management do zarządzania antykryzysowego
poszukiwać należy w jego korzeniach. Jak pisze Art Byrne, pojęcie lean management zostało
po raz pierwszy zdefiniowane przez Womacka i Jones’a w książce Lean Thinking, gdzie
autorzy wskazywali, iż określenia System Produkcyjny Toyoty czy też just-in-time nie przyjmą
się w przedsiębiorstwach na całym świecie, ponieważ są zbyt bardzo związane z produkcją,
w szczególności produkcją motoryzacyjną (Byrne 2013, s. 35). Wprowadzenie pojęcia lean
management pozwalało odnieść wrażenie, iż założenia tego podejścia są na tyle uniwersalne,
iż można je zastosować zarówno w przemyśle, jak i w usługach, służbie zdrowia, czy
administracji publicznej.
Womack i Jones zdefiniowali pięć podstawowych kroków w procesie myślowym
zorientowanym na lean management (Womack, Jones 2003, s. 16 i nast.):
1. określ wartość z punktu widzenia klienta,
2. zidentyfikuj wszystkie kroki w strumieniu wartości,
3. stwórz ciągły przepływ
4. wprowadź system ssący (system pull),
5. powtarzaj cały proces aż do osiągnięcia perfekcji i całkowitej eliminacji marnotrawstwa.
MARKETING I RYNEK 5/2015
267
Byrne na podstawie 5 kroków Womacka i Jones’a zdefiniował swoje cztery podstawowe
zasady lean management (Byrne 2013, s. 35 i nast.):
1. praca zgodna z czasem taktu,
2. przepływ jednej sztuki,
3. praca standaryzowana,
4. powiązanie wykonywanej pracy z klientem za pomocą systemu ssącego.
Biorąc pod uwagę także inne, zdefiniowane w literaturze przedmiotu, korzenie lean
management, za jakie można uznać postulaty eliminowania marnotrawstwa oraz ciągłego
doskonalenia zgłaszane przez Henry’ego Forda, system uodporniania przedsiębiorstwa na
błędy propagowane przez Sikichi Toyodę (Bożek, Handzelewicz 2012, s. 13) oraz ogólną
ideę, jaką przedstawił Deming w Wyjściu z kryzysu, iż nie zysk, a doskonałość procesów
tworzy siłę przedsiębiorstwa i przyczynia się do budowania długofalowej przewagi
konkurencyjnej (Deming 2012), należy uznać iż:
lean management jest swoistą strategią funkcjonowania przedsiębiorstwa, której
najważniejszą zasadą jest maksymalizowanie pracy niewykonywanej, tj. eliminowanie
wszelkich strat,
najważniejsze w lean management jest działanie zgodne z oczekiwaniami i wymaganiami
klienta, a także ze zgłaszanym przez niego zapotrzebowaniem,
jakość powinna być wbudowana w proces, a organizacja powinna zapewnić narzędzia,
które pozwolą tę jakość zapewnić,
procesy powinno się maksymalnie upraszczać, aby stawały się jak najmniej wrażliwe za
zaburzenia płynące z otoczenia,
należy zapewnić warunki dla ciągłego doskonalenia, zarówno produktów, procesów, jak
i pracowników.
Jak w takim razie cechy koncepcji lean management mogą przyczynić do zapobiegania
oraz przezwyciężania kryzysu w organizacji? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy
przeanalizować definicje samego kryzysu w organizacji. I tak, za kryzys uznać można:
trudną sytuację lub też taką, która istnieje w danym momencie bądź też taką, która ma
dopiero wystąpić; jest ona z reguły negatywna i postrzegana jest jako anomalia
zakłócająca standardowe postępowanie,
niestabilność,
MARKETING I RYNEK 5/2015
268
sytuację
będącą
zagrożeniem
dla
prawidłowego
(sprawnego,
efektywnego)
funkcjonowania, gdzie występuje zagrożenie naruszenia wartości i norm, celów zarówno
samej organizacji jak i jej członków,
moment decydujący będący punktem, w którym decyduje się czy dana sytuacja ulegnie
zmianie (Walas-Trębacz, Ziarko 2011, s. 17-18).
Można też postrzegać kryzys jako sytuację wielkiego zagrożenia organizacji, jako całości,
w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych
zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji. Jest to przełom pomiędzy dwoma
jakościowo różnymi fazami jakiegoś procesu, ze skutkami mniej lub bardziej dotkliwymi,
z różnym zakresem i czasem trwania, ale zawsze kończącymi dotychczasowy sposób działania
czy rozwoju sytuacji i rozpoczynającym nowy etap (Wawrzyniak 1999, s. 58). Na spiętrzenie
trudności, które mogą przyczynić do powstania kryzysu zwraca także uwagę Gierszewska,
która definiuje kryzys jako sytuację bądź stan, w którym wskutek spiętrzenia się trudności
zagrożona jest realizacja podstawowych funkcji przedsiębiorstwa przy jednoczesnym
ograniczeniu zdolności organizacji do zlikwidowania zaistniałej sytuacji (Gierszewska 2002,
s. 15). Można także poszukiwać innych definicji, w których autorzy zwracają uwagę np. na
możliwość wystąpienie nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji (Mitroff 2001,
s. 5) czy też jako powód kryzysu wymieniają brak równowagi pomiędzy celami organizacji
i zasobami niezbędnymi do ich osiągnięcia (Urbanowska-Sojkin 1999, s. 20).
Lean management, poprzez swoje założenia oraz wykorzystywane narzędzia, pomaga
organizacjom przede wszystkim w uelastycznieniu procesów, zmniejszeniu zależności od
sytuacji otoczenia, jak również zapewnia długofalowe doskonalenie. Wydaje się zatem, że
organizacje stosujące lean będą bardziej odporne na kryzys, niż te, które założeń lean nie
stosują. Przytoczone definicje kryzysu, wskazują, iż kryzys w organizacji nie może być
rozpatrywany punktowo, jako swoista „chwila”, a raczej jako sytuacja, warunki, które trwają.
W takich przypadkach menedżerowie poszukują możliwości wyjścia z kryzysu, gdzie także
mogą sięgnąć po narzędzia lean management.
Lean management a kryzys w świetle wyników badań
Badania przeprowadzone były w styczniu 2015 roku na próbie 48 przedsiębiorstw
funkcjonujących w Polsce. Zdecydowaną większość (70%) stanowią przedsiębiorstwa
z regionu Dolnego Śląska. Wśród badanych przedsiębiorstw występowały mikro, małe,
średnie i duże przedsiębiorstwa, które reprezentowały branże: przemysłową, usługową,
budowlaną i rolniczą.
MARKETING I RYNEK 5/2015
269
Kolejne narzędzia lean management powstawały w wyniku pojawiających się
w przedsiębiorstwach japońskich problemów, czyli swego rodzaju kryzysów. W rezultacie,
współczesny kształt koncepcji lean pozwala na zapobieganie pojawiania się kryzysów
w przedsiębiorstwie. Zdają się to także potwierdzać wyniki przeprowadzonych badań.
Rysunek 1. Lean management w zapobieganiu kryzysowi – analiza porównawcza
badanych przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
Respondenci zostali poproszeni o dokonanie oceny, jak lean management może pomóc w
niedopuszczeniu do wystąpienia kryzysu w przedsiębiorstwie, gdzie ocena „0” oznaczała, iż
w ogólne nie jest pomocny, a ocena „5”, że jest bardzo pomocny. Należy zauważyć, iż nikt
nie uznał, że lean management w ogóle nie jest pomocny w niedopuszczeniu do wystąpienia
kryzysu. Najwyżej koncepcję szczupłego zarządzania oceniają przedsiębiorstwa ją stosujące
(38% ocen „5”). Również wśród przedsiębiorstw niestosujących lean, ocena „5” występuje
najczęściej, bo w 29% przypadków. Analiza podstawowych miar statystycznych dla całej
próby (n=48), zaprezentowana w tabeli 1., potwierdza tylko wnioski płynące z danych
zaprezentowanych na wykresie 1.
MARKETING I RYNEK 5/2015
270
Tabela 1. Lean management w zapobieganiu kryzysowi w badanych przedsiębiorstwach
Średnia
Mediana
Dominanta
Odchylenie standardowe
3,58
4
5
1,23
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
Lean management jest oceniany wysoko, jako narzędzie pomocne w zapobieganiu
kryzysowi w organizacji. Co jednak w sytuacji, kiedy kryzys w przedsiębiorstwie wystąpił?
Czy koncepcja szczupłego zarządzania może pomóc w jego przezwyciężeniu?
Rysunek 2. Lean management w przezwyciężeniu kryzysu – analiza porównawcza
badanych przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
W pytaniu o przydatność lean management do przezwyciężania kryzysu w organizacjach
zastosowano również 6-stopniową skalę, gdzie wartość ”0” oznaczała najmniejszą
przydatność, a wartość „5” – największą.
Tabela 2. Lean management w przezwyciężeniu kryzysu w badanych przedsiębiorstwach
Średnia
3,79
Mediana
Dominanta
Odch. standardowe
4
4
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
MARKETING I RYNEK 5/2015
1,01
271
Wśród wszystkich udzielonych odpowiedzi (n=48), najczęściej występowała wartość „4”,
która też jest zbliżona do wartości średniej (3,76). Warto zauważyć, że respondenci
z przedsiębiorstw, w których lean jest stosowany, najczęściej oceniali przydatność koncepcji
do przezwyciężenia kryzysu na „5”, natomiast w drugiej grupie dominowały odpowiedzi
nieco niższe. Analizując wartości średnie z tabel 1. i 2., należy uznać, iż lean jest nieznacznie
wyżej oceniany jako narzędzie przezwyciężania kryzysu niż jako sposób na jego uniknięcie.
Również warty podkreślenia jest fakt, iż najniższą oceną koncepcji w kontekście walki
z kryzysem była ocena „2”, a analiza odchylenia standardowego względem średniej pozwala
twierdzić, iż lean jest pomocny w przezwyciężaniu sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie.
Skoro koncepcja szczupłego zarządzania w opinii badanych osób wypada bardzo dobrze
zarówno w kontekście zapobiegania kryzysowi, jak i w walce z nim, to należy przeanalizować
przesłanki, jakie skłoniły 24 badane przedsiębiorstwa do wdrożenia tejże koncepcji.
Rysunek 3. Uwarunkowania wdrożenia lean management
w badanych przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
67% badanych przedsiębiorstw wdrożyło lean management, ponieważ chcieli zapobiec
wystąpieniu możliwych kryzysów w przyszłości, a jedynie 8% starało się dzięki tej koncepcji
wyjść z kryzysu. Proporcje pomiędzy odpowiedziami wydają się być uzasadnione, ponieważ
koncepcja lean, jak również wiele jej narzędzi, wymaga długiego czasu wdrożenia i przynosi
określone rezultaty w perspektywie długofalowej. W sytuacjach kryzysowych, często
przedsiębiorcy muszą podejmować szybkie i zdecydowane działania, aby nie dopuścić do
upadku przedsiębiorstwa i w takim przypadku lean będzie miał mniejsze zastosowanie.
Analiza odpowiedzi „inne” pokazała, że czasami przesłanką do wdrożenia lean może być
wymóg centrali przedsiębiorstwa lub też jego klientów. W takim przypadku również można
MARKETING I RYNEK 5/2015
272
uznać, iż są przedsiębiorstwa doceniające zalety lean managementu i z tego względu oczekują
jego wdrożenia od swoich dostawców lub też dokonują wdrożeń we własnych filiach.
Lean management może się przyczynić przede wszystkim do niedopuszczenia do
wystąpienia kryzysu poprzez zwiększenie stabilności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Z opinii respondentów wynika, że w ¾ przypadków tak też się stało, w ¼ lean nie miał
wpływu na stabilność, a w żadnym przypadku nie przyczynił się do jej zmniejszenia, co
pokazuje wykres na rysunku 4.
Rysunek 4. Wpływ lean managementu na stabilność funkcjonowania
badanych przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
Przedsiębiorstwa stosujące koncepcję szczupłego zarządzania lub chociaż jej wybrane
narzędzia, zmierzają w kierunku uproszczenia procesów. Same standardy prezentują
najlepszą, najłatwiejszą i najbezpieczniejszą metodę wykonywania pracy, jak również
pokazują związek pomiędzy przyczyną i efektami, dają podstawę utrzymywania poziomu
i doskonalenia, jak również są środkiem do zapobiegania błędom i minimalizacji zmienności
(Imai 2006, s. 95 i nast.). Zmniejszenie zmienności powoduje zwiększenie stabilności, a więc
także uodpornienie się na turbulencje otoczenia, co dalej przekłada się na mniejsze
prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu. Analiza poszczególnych narzędzi koncepcji lean
pokazuje, że wszystkie one dążą do zwiększenia stopnia stabilności przedsiębiorstw.
MARKETING I RYNEK 5/2015
273
Rysunek 5. Charakter lean managementu w badanych przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw stosuje wyłącznie wybrane narzędzia
koncepcji lean. Jedynie w 25% przypadków lean ma charakter przyjętej filozofii
funkcjonowania, a pomimo tego, 75% badanych przedsiębiorstw deklaruje zwiększenie
stabilności funkcjonowania (por. rys. 4.). Oznacza to, iż nie trzeba od razu wprowadzać
koncepcji lean do całego przedsiębiorstwa i traktować jej jako swego rodzaju strategii
działania, a jedynie wystarczy rozpocząć od wybranych narzędzi. Jest to podejście o tyle
dobre, że z punktu widzenia teorii zarządzania zmianami, pozwala na podzielenie globalnego
projektu wprowadzenia lean na mniejsze odcinki, co przyczyni się do zmniejszenia oporu
wobec zmian. Z drugiej strony, warto, aby przedsiębiorstwa dążyły do uplasowania lean
managementu jako przyjętej filozofii, ponieważ to jeszcze bardziej pomoże w zwiększeniu
stabilności funkcjonowania, a więc i do zmniejszenia możliwości wystąpienia kryzysu.
Z drugiej strony, stopniowe wprowadzanie narzędzi powinno być realizowane zgodnie
z pewną całościową i kompleksową wizją, bowiem może dojść do sytuacji, w których
wprowadzanie lean zakończy się niepowodzeniem. Potwierdzeniem tej tezy może być fakt, iż
spośród badanych przedsiębiorstw, które nie mają wdrożonego lean managementu,
33% dokonywało takich prób w przyszłości. Co ciekawe, wśród przedsiębiorstw, u których
wprowadzenie lean zakończyło się niepowodzeniem, aż 75% planuje ponownie spróbować,
a 25% na chwilę obecną nie jest w stanie się określić. Natomiast żadne z tych przedsiębiorstw
kategorycznie nie zerwało z planami wprowadzenia koncepcji szczupłego zarządzania bądź
jej narzędzi.
MARKETING I RYNEK 5/2015
274
Podsumowanie
Lean management jest coraz bardziej popularną koncepcją zarządzania. W dobie
ogólnoświatowego kryzysu, wydaje się, że popularność ta wynika z fundamentalnych założeń
koncepcji, które mówią o ograniczaniu kosztów oraz o budowaniu przewagi konkurencyjnej
dzięki długofalowej współpracy z zadowolonymi klientami. Niniejsze opracowanie skupione
jest na związku koncepcji lean management z kryzysem w organizacji. Należy rozgraniczyć
dwie sytuacje – w pierwszej przedsiębiorstwo sięga po koncepcję szczupłego zarządzania,
aby nie dopuścić do wystąpienia kryzysu i wówczas, w drugiej – znacznie rzadszej – lean ma
pomóc w przezwyciężeniu kryzysu. O sile omawianej koncepcji w obu przypadkach,
świadczą rozkłady odpowiedzi respondentów zaprezentowane na rysunkach 1. i 2.
Przeprowadzona analiza literatury oraz wyników badań pozwala stwierdzić, iż lean
management:
zwiększa stabilność funkcjonowania przedsiębiorstw,
pomaga w zapobieganiu występowania kryzysów w przedsiębiorstwach,
rzadziej wykorzystywany jest do walki z kryzysem, ponieważ zarówno sama koncepcja,
jak i jej narzędzia przynoszą efekty w dłuższej perspektywie,
daje pozytywne rezultaty nawet w przypadku stosowania jedynie wybranych narzędzi,
tworzy atmosferę sprzyjającą ciągłemu doskonaleniu,
może być wprowadzany w wybranych obszarach przedsiębiorstw (np. produkcja),
koncentruje się na obniżaniu kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa, przy
jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości oferowanych przez przedsiębiorstwa
produktów i usług.
Współczesny stan wiedzy o zarządzaniu, dostęp do opisów studiów przypadków
praktycznie z całego świata, raczej nie pozostawia złudzeń, że istnieje jedna koncepcja czy też
metoda zarządzania, która zapewni sukces w funkcjonowaniu konkretnego przedsiębiorstwa.
Menedżerowie muszą sięgać po wiele różnych rozwiązań, stosując przy tym sytuacyjny styl
zarządzania, aby zapewnić przewagę konkurencyjną swoim przedsiębiorstwom. Lean
management wraz ze swoimi narzędziami jest właśnie jedną z możliwości, jakie stają przed
osobami odpowiedzialnymi za rozwój przedsiębiorstw. Aby stosować koncepcję lean do
zapobiegania i zwalczania kryzysów w organizacji, należy pamiętać, iż pozytywne rezultaty
zauważalne będą dopiero po pewnym czasie. Z tego względu lean management powinien być
raczej traktowany jako filozofia długofalowego działania niż jako narzędzie szybkiego
reagowania na kryzys.
MARKETING I RYNEK 5/2015
275
Bibliografia
Bożek M., Handzelewicz A. (2012). Determinanty efektywnego wdrożenia filozofii Lean
Manufacturing, Problemy Jakości, nr 1.
Byrne A. (2013). Jak zrewolucjonizować firmę dzięki lean management. Wrocław:
Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska.
Deming W. E. (2012). Wyjście z kryzysu. Wrocław: OpExBooks.pl.
Gierszewska G. (2002). Strategie kryzysowe w warunkach globalizacji. W: B. Kozyra,
A. Zelek (red.), Praktyka zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie. Szczecin:
Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu.
Imai M. (2006). Gemba kaizen – zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do
zarządzania. Warszawa: MT Biznes.
Krasiński M. (2014). Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod
i technik zarządzania. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersyetu Ekonomicznego we
Wrocławiu.
Mitroff I.I. (2001). Managing crisises before they happen, New York: AMACOM.
Urbanowska-Sojkin E. (1999). Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.
Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
Walas-Trębacz J., Ziarko J. (2011). Podstawy zarządzania kryzysowego. Część 2 Zarządzanie
kryzysowe w przedsiębiorstwie. Kraków: Oficyna Wydawnicza AFM.
Wawrzyniak B. (1999). Odnawianie przedsiębiorstwa: na spotkanie XXI wieku, Warszawa:
Poltext.
Womack J.P., Jones D.T. (2003). Lean thinking. Banish waste and create wealth in your
corporation. New York: Free Press.
Lean management in preventing and overcoming the crisis in the enterprise
Summary: The article is about the possibility of using the concept of lean management and
its tools in preventing and overcoming the crisis in the company. Thesis of the article is that
with lean management it is easier to prevent the onset of the crisis in the company because
lean increases the stability of the enterprise. Lean management can also be used to eliminate
the crisis of the organization, but it is more difficult, because the effects of introducing lean to
the company are not immediately noticeable.
Keywords: lean management, crisis, crisis management
MARKETING I RYNEK 5/2015
276