Blended Value Zagadnienia

Blended Value
Zagadnienia
Beata Juraszek-Kopacz
Joanna Tyrowicz
Cytat na początek…
“Zwiększa się świadomość biznesu na temat
tego, że wiele spośród problemów naszych
czasów, dotąd postrzeganych jako przeszkody w
rozwoju, teraz można traktować jako przestrzeń
na innowacje i czynnik rozwoju przedsiębiorstw”.
Patrick Cescau, Dyrektor Generalny Unilever
I jeszcze jeden
Działania na rzecz zrównoważonego rozwoju są
kluczowe nie tylko dla strategii biznesowej. Są
krytycznym wyznacznikiem wzrostu biznesowego. Od
tego, na ile trafnie i jak szybko biznes odpowie na to
wyzwanie zależeć będzie to, które firmy w ciągu kilku
najbliższych dziesięcioleci odniosą sukces, a które
poniosą fiasko.”
Zrównoważ
żony rozwój definicje
„Zdolność
zaspokojenia
globalnych
potrzeb
ekonomicznych, środowiskowych i społecznych obecnego
pokolenia, bez odbierania szansy na zaspokojenie tych
potrzeb przyszłym pokoleniom”.
Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju, 1987
„Podejście biznesowe mające na celu stworzenie
długotrwałej
wartości
dla
akcjonariuszy,
poprzez
akceptowanie ryzyka i wykorzystanie szans wypływających
z rozwoju gospodarczego, środowiskowego i społecznego”
Dow Jones Sustainability Group Indeks (DJSGI)
Blended value / wartość
ść
mieszana
Tradycyjny podział na organizacje wytwarzające jedynie wartość
ekonomiczną (firmy) oraz wytwarzające jedynie wartość społeczną (III
sektor) jest ostatnio podważany. Wg koncepcji Jeda Emersona
wszystkie organizacje wytwarzają wartość
ść mieszaną
ą, która posiada
aspekty ekonomiczny, społłeczny i ekologiczny. Jest tak bez
wzglę
ędu na intencje, a wartość
ść ta moż
że być
ć dodatnia lub ujemna.
Spektrum organizacji
hybrydowych – działających
dla zysków finansowo-społecznoekologicznych
Tradycyjna
organizacja
pozarządowa –
„czyste” zyski
społeczne lub
ekologiczne
Org. prowadzą
ąca działłalność
ść
gospodarczą
ą lub odpłłatną
ą
działłalność
ść poż
żytku
publicznego
Przedsię
ębiorstwo
społłeczne/
zrównoważ
żona firma
Firmy praktykują
ące społłeczną
ą
odpowiedzialność
ść biznesu
Tradycyjna
firma –
„czyste” zyski
finansowe
Obecna BV przemysłłu w uję
ęciu globalnym
Światowy przemysłł:
•
Tworzy miejsca pracy
•
Przynosi zyski akcjonariuszom
•
Dostarcza produkty klientom
Ale:
•
Co roku wypuszcza miliardy kilogramów toksycznych chemikaliów
w powietrze, glebę i wodę
•
Wytwarza materiały tak niebezpieczne, że będą wymagały stałego
nadzoru ze strony przyszłych pokoleń
•
Zakopuje wartościowe materiały budulcowe w dziurach w ziemi,
skąd już nigdy nie będzie można wydobyć ich z powrotem
Obecna BV przemysłłu w uję
ęciu globalnym
cd.
•
Wymaga tysięcy skomplikowanych przepisów, aby tylko uchronić
ludzi i ekosystemy przed zbyt szybkim zatruciem
•
Mierzy efektywność wydajnością pracowników
•
Tworzy dobrobyt dzięki wykopywaniu lub wycinaniu zasobów
naturalnych, a następnie zakopywaniu ich lub spalaniu
•
Przyczynia się do powstawania gigantycznych ilości śmieci
•
Niszczy różnorodność gatunków i zwyczajów kulturowych
Za: W. McDonough i M. Braungart, Cradle-to-Cradle: Remaking the way we make things,
North Point Press, Nowy Jork, 2002
TBL a BV
TBL wiąże się z odrębnymi wytycznymi w obszarze trzech
różnych celów (ustanawianych intencjonalnie) i odrębnymi
miernikami dla każdego z nich.
BV nie zależy od intencji, wynika ze sposobu prowadzenia
działalności (w przypadku firm gospodarczej), jest
całościowym oddziaływaniem (pozytywnym i negatywnym)
każdej organizacji.
Budowanie zrównoważonej
wartości
Rozumiejąc swoje całościowe oddziaływanie,
firma komercyjna może budować zrównoważ
żoną
ą
wartość
ść,
ć ją
ą akcjonariuszom
ść czyli dostarczać
bez przenoszenia jej z innych interesariuszy.
Interesariusze
w
modelu
zrównoważ
żonej wartoś
ści
Kluczem do zrównoważonej wartości jest:
•
Przedefiniowanie roli interesariuszy i ich relacji z
biznesem,
•
Zerwanie z przekonaniem, że budowanie wartoś
ści firmy
dla interesariuszy nieuchronnie obniż
ża jej wartość
ść dla
akcjonariuszy
•
Zerwanie
z
akcjonariuszy
•
Przejś
ście z modelu „zarzą
ądzania interesariuszami” do
„współłpracy z interesariuszami” (tworzenie nowych
moż
żliwoś
ści i generowanie wzajemnych korzyś
ści,
zwią
ązanych z dłługoterminowymi celami)
presją
ą
krótkofalowego
zysku
dla
Mapa wartoś
ści dla
akcjonariuszy
+Wartość dla akcjonariuszy
Niezrównoważona
(przenoszenie wartości,
Zrównoważona
(tworzenie wartości,
interesariusze
zagrożeniem)
interesariusze jej źródłem)
Niezrównoważona
Niezrównoważona
(strata wartości, wszyscy
tracą)
(przenoszenie wartości,
firma nie realizuje zasady
odpowiedzialności
powierniczej wobec
interesariuszy)
+Wartość dla interesariuszy
ZR jako warunek wstę
ępny
dłługoterminowego wzrostu i sukcesu
w biznesie.
Czynnik 1: Rozwój społłeczno-ekonomiczny oraz rozwój korporacji
są
ą ze sobą
ą powią
ązane.
a/ Budowanie kapitału ludzkiego i organizacyjnego
Przykłład:
HP – działania edukacyjne: „Program przyspieszania dla
mikroprzedsiębiorstw” (‘Micro-enterprise Acceleration Programme’). Program
realizowany w Afryce i na Środkowym Wschodzie – wprowadzenie w
podstawy przedsiębiorczości z praktyczną nauką wykorzystania technologii
IT, po to, by ułatwić założenie i rozwinięcie własnej firmy. Dążenie do
zwiększania konkurencyjności na indywidualnym poziomie – tak istotne dla
wzrostu na szerszą skalę.
b) Kształtowanie nowych modeli
biznesowych
Bazując na tworzeniu możliwości rozwojowych, przedsiębiorstwa mogą
wdrażać nowe modele biznesowe.
Przykłady: BT i CISCO razem z One World – projekt wsparcia indyjskich
rolników poprzez telefoniczne porady ekspertów dotyczące
gospodarowania na roli, hodowli zwierząt i przedsiębiorczości (system
nagrywanych pytań i odpowiedzi). Projekt rozbudowany tak, by był w
pełni trwałym modelem dostarczania usług z technicznym zapleczem,
którego lokalni partnerzy będą mogli potem użyć do dostarczenia innego
rodzaju wsparcia, np. edukacji. Podniesienie jakości i wydajności pracy
rolników będzie zwiększać ich zasobność, a tym samym zdolność
nabywczą. A BT i Cisco celują w słabo obsłużone rynki. Umożliwiając
rozwój, tworzą podstawy zyskownej dla siebie działalności na dnie
piramidy społecznej.
b) Kształtowanie nowych modeli
biznesowych przykłady cd.
Vodafone - projekt M-PESA, serwis umożliwiający dokonywanie
przelewów pieniężnych w Kenii, gdzie większość ludności jest
poza oficjalnym systemem bankowym (także projekt pilotażowy
w Afganistanie). Serwis jest skierowany głównie do tych
Kenijczyków, którzy chcieliby transferować środki do swoich
krewnych bądź do innych drobnych przedsiębiorców. Realizacja
tego projektu wymagała od Vodafone przygotowania wielu
lokalnych punktów dostępu (takich jak stacje benzynowe),
umożliwiających dostarczenie gotówki.
c) Innowacyjne produkty
Danone we współpracy z Grupą
ą Grameen (bank udzielający
mikropożyczek dla biednych w Bangladeszu) i Globalnym
Ruchem na Rzecz Poprawy Wyżywienia GAIN stworzył
partnerstwo mające na celu dostarczenie ludności o niskich
dochodach w Bangladeszu codziennego zdrowego wyżywienia.
Projekt zakłada uruchomienie lokalnej produkcji i sprzedaży
produktów mlecznych o wzbogaconych walorach odżywczych opracowanych specjalnie po to, by odpowiedzieć na potrzeby
żywieniowe dzieci z Bangladeszu.
W związku z realizacją tego projektu w ramach lokalnej
społeczności powstaje wiele gospodarstw hodowlanych oraz
miejsc pracy. Tym samym Danone realizuje część swojej
globalnej strategii wdrażania nowego modelu biznesowego.
c) Innowacyjne produkty cd
P&G – projekt opracowania i udostępnienia uzdatniacza wody (PuR),
zapewniającego czystą wodę rodzinom w krajach rozwijających się. To proste
narządzie w znaczący sposób redukuje koszty uzyskania wody do kwoty nawet
do 0,10 $ ( koszt wody potrzebnej dla przeciętnej rodziny na dwa dni), pozwalając
w ten sposób spożytkować zaoszczędzoną kwotę na zaspokojenie innych potrzeb.
Powyższe przykłady pokazują, jak rozwój społeczno-ekonomiczny i rozwój
korporacji mogą być ze sobą powiązane a także to, jak wzrost w jednej sferze,
warunkuje wzrost w drugiej.
Czynnik 2: Rozwój ekonomiczny wymaga
innowacyjnych rozwią
ązań
ń w sferze
społłecznej.
Świadomość konsumencka na temat sprawiedliwości społecznej, ubóstwa i zmian
klimatycznych coraz bardziej się zwiększa. Korporacje, które traktują związane z
tymi aspektami wyzwania bardziej jako możliwość dla innowacji, niż ryzyko,
które trzeba zmniejszyć, odniosą sukces. Odpowiedzą bowiem na przyszłe
potrzeby rynku.
Przypatrzmy się obecnej zmianie demograficznej w Europie: które
przedsiębiorstwa zostaną lepiej spozycjonowane na europejskim rynku w 2025?
Te, które zignorują zmiany demograficzne i skupią się wyłącznie na odpowiedzi
na teraźniejsze potrzeby rynku, czy te, które aktywnie przyjmą zmiany i
zaadaptują je już teraz do swoich strategii?
Antycypacja przyszłłych potrzeb i
problemów
Wypracowanie przez Toyotę
ę hybrydowych modeli Prius i Lexus
(jak i nowego pojazdu z napędem hybrydowym z możliwością
doładowania akumulatorów prądem elektrycznym z sieci)
pozwoliły tej korporacji osiągnąć długookresową przewagę
konkurencyjną na rynku pojazdów hybrydowych oraz
odpowiedzieć jednocześnie na troskę konsumentów o
środowisko (w szczególności rosnącą emisję dwutlenku węgla i
związanego z nią globalnego ocieplenia).
Unilever zawiązał partnerstwo z Rainforest Alliance (niezależna,
międzynarodowa organizacja pozarządowa specjalizująca się w
rozwoju i promocji standardów dla zrównoważonego rozwoju
rolnictwa) po to, by zakupywać herbatę ze źródeł działających
zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju i zachowaniem
norm etycznych.
Standardy zrównoważ
żonego
rozwoju jako wskaź
źniki BV/ZW
Standardy
zrównoważonego
rozwoju
to
skale
metryczne
uwiarygadniane przez interesariuszy. Składają się zazwyczaj z
kilkudziesięciu wskaźników, dotyczących wpływu na grupy
interesariuszy i szacowanych na 3 sposoby:
•
Pod względem polityki firmy (jej intencje)
•
Wykonania (procedury i struktura)
•
Rezultatów (efekty i oddziaływanie)
•
Najważniejszeym celem jest sprawdzenie, czy firma nie działa na
szkodę obecnych lub przyszłych interesariuszy.
Za: Chris Laszlo, Firma zrównoważonego rozwoju, Studio Emka, Warszawa 2008
Standardy zrównoważ
żonego
rozwoju instrument pomiarowy
Dany standard stosuje się relatywnie, zależnie od firmy i branży,
w jakiej działa. Każdy pojedynczy wskaźnik stosowany osobno
jest niemal bezużyteczny, ponieważ zgodnie z filozofią BV ocena
opiera się na podejściu holistycznym: równowaga musi być
zachowana w każdym z elementów (efektywność finansowa,
klienci, pracownicy, partnerzy, społeczność, środowisko,
akcjonariusze).
Co ważne, standardy te nie dotyczą działań charytatywnych
firmy, ani jej odrębnych programów społecznych, skupiają się na
tym, jak dana firma zachowuje się w trakcie normalnej
aktywności biznesowej.
Niezrównoważenie przykłady
Wal-Mart – największy detalista na świecie, który wszędzie
działa w ten sam sposób: niszczy drobne sklepiki i różnorodność,
osłabia lokalną społeczność. Jednocześnie rozwija szeroko
zakrojone działania na rzecz ochrony środowiska, np. otworzył
ekomarket w Lawrence, Kansas.
Danone – w 2001 roku, po ogłoszeniu nadspodziewanie
wysokich zysków, ogłosiła plan zamknięcie 16 z 36 fabryk
ciasteczek, a jednocześnie rozwijała innowacyjne programy
ekonomiczno-społeczne w krajach rozwijających się. Nie
zachowała więc standardów zrównoważonego zatrudnienia, w
ramach którego umożliwia się pracownikom nabywanie
umiejętności zawodowych o długoterminowej wartości rynkowej.
Tworzenie wskaź
źników
Zrównoważone wskaźniki tworzą
następujące zagadnienia:
system
uwzględniający
•
Czy z punktu widzenia każdej grupy interesariuszy firma
wywiązuje się ze swoich zobowiązań?
•
Czy jej działalność w sferze efektów społecznych i
środowiskowych jest zrównoważona na poziomie strategii i
wdrożenia, i czy wyniki tych działań są lepsze (lub gorsze)
od wyników podobnych firm?
Tworzenie wskaźników
cd
Co to są wskaźniki?
Wskaźniki pokazują, czy pożądana zmiana zachodzi, mówią też, jak
będziemy ją mierzyć. Istnieje wiele krzyżujących się ze sobą rodzajów
wskaźników:
- bezpośrednie i pośrednie, np.:
Cel szczegółłowy
Wskaź
źnik bezpoś
średni
Wskaź
źnik poś
średni
wzrost dochodów drobnych
rolników
Ilość sprzedanych płodów
rolnych
Wzrost zamówień na dobra
konsumenckie
Wzrost liczby anten
satelitarnych na domach
Tworzenie wskaź
źników cd
- ilościowe (wyrażają dane zjawisko w liczbach) oraz jakościowe
(pomagają opisać i wykazać cechy danego zjawiska) np.:
Cel szczegółowy
Wskaźnik ilościowy
Wskaźnik jakościowy
Zwiększenie
zatrudnienia osób
niepełnosprawnych
w firmie x w ciągu
roku od zakończenia
projektu
Liczba osób
niepełnosprawnych
zatrudnionych w
ciągu ostatniego roku
w firmie x
Zadowolenie niepełnosprawnych
z wykonywanej pracy (procent)
Rodzaj rehabilitacji dostępnej dla
niepełnosprawnych pracowników
w czasie i miejscu pracy
Tworzenie wskaź
źników cd
- obiektywne i subiektywne (wskazujące zmiany w opiniach, ideach
postawach), np.:
•
wskaź
źnik obiektywny: procent uczestników, którzy utrzymali
pracę w 6 miesięcy po zakończeniu projektu;
liczba
uczestników przyjmujących nowe role i zadania w pracy
•
wskaź
źnik subiektywny: procent
deklarują, że ich życie się poprawiło
uczestników,
którzy
Rodzaje wskaź
źników
•
Stworzenie lub dostarczenie czegoś
ś nowego – 10 nowych
autobusów
jeździ w taborze miejskim
•
Całłkowity poziom osią
ągnię
ęcia
stworzonych do końca 2008 roku
•
Zmiana poziomu osią
ągnię
ęcia – np. zwiększenie zbiorów pszenicy z
hektara o 10% do IX 2008
•
Zmiana skali problemu – np. procent skanalizowanych
gospodarstw domowych wzrasta w roku 2008 do 70%
–
np.
7000
miejsc
pracy