Formuła zarządzania Strategią UE dla regionu Morza Bałtyckiego

Formuła zarządzania Strategią UE dla regionu Morza Bałtyckiego. Ekspertyza na zamówienie Departamentu Analiz i Strategii Urzędu Komitetu Integracji Europejskiej 14 sierpnia 2008 roku Paweł Świeboda Na podstawie dostępnych informacji należy założyć, że Strategia UE dla regionu Morza Bałtyckiego została pomyślana jako dokument poświęcony wdrażaniu głównie wewnętrznych polityk Unii Europejskiej w regionie bałtyckim. Za obszary priorytetowe Strategii uważa się: ochronę środowiska, energię, konkurencyjność gospodarczą i walkę z przestępczością zorganizowaną, aczkolwiek wskazane jest także jej rozszerzenie o wymiar zewnętrzny. W dotychczasowych założeniach przyjmuje się, że Strategia będzie realizowana w ramach istniejącego prawa europejskiego oraz zasad, na jakich opiera się UE. Niemniej jednak, widoczne są aspiracje państw skandynawskich do ustanowienia w regionie Morza Bałtyckiego obszaru „najlepszych praktyk” w łonie UE, co automatycznie oznaczałoby dążenie do osiągnięcia najwyższych możliwych standardów. Przy tak rozumianym określeniu podstawowych celów Strategii, najbardziej naturalnym sposobem zarządzania jej realizacją jest metodologia inspirowana implementacją Agendy Lizbońskiej. Jednym z podstawowych wniosków z dotychczasowych doświadczeń Agendy jest konieczność koncentracji na wąsko określonym zestawie celów do osiągnięcia. Wybór trzech‐czterech obszarów tematycznych oraz kilku konkretnych zamierzeń w ich ramach byłby spójny z tak rozumianym sposobem wdrożenia Strategii. Największymi słabościami Agendy Lizbońskiej zidentyfikowanymi w trakcie jej przeglądu w latach 2004‐2005 były kwestie horyzontalnej równowagi i integracji procesów koordynacji polityk objętych otwartą metodą koordynacji oraz skuteczności w zapewnieniu postępów państw członkowskich w wypełnianiu wspólnych celów. Tym samym spójność horyzontalna oraz skuteczność Agendy w zapewnieniu właściwych bodźców dla państw członkowskich to główne zagadnienia wynikające z przeglądu, które warto uwzględnić w procesie planowania sposobu zarządzania Strategią Bałtycką. Jest wskazane, aby w kontekście bałtyckim uniknąć ideologicznego sporu, który towarzyszył wdrożeniu Agendy Lizbońskiej i dotyczył równowagi między działaniami wspierającymi konkurencyjność gospodarczą oraz wzmacniającymi model społeczny UE. Wydaje się to tym bardziej zasadne, że w odniesieniu do Agendy Lizbońskiej nigdy nie rozstrzygnięto czy ma ona być sposobem budowy Europy społecznej czy też raczej uniknięcia legislacji UE w tym obszarze. 1 Warto także od początku podkreślić, że „właścicielem” Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego są państwa członkowskie, a nie Komisja Europejska lub nowa platforma instytucjonalna (koordynator, Sekretariat, etc.). Tego rodzaju spór towarzyszył wdrażaniu Agendy Lizbońskiej i był dla niej niepotrzebnym obciążeniem. I. „Lizboński model” zarządzania Strategią Bałtycką 1. Agenda Lizbońska – atuty i słabości Agenda Lizbońska stanowi przykład poszukiwania alternatywnego wobec harmonizacji legislacji oraz konkurencji regulacyjnej sposobu zaawansowania integracji europejskiej. Przyjęty w jej ramach zamysł zdefiniowania wspólnych indykatorów postępu państw członkowskich w określonych dziedzinach oraz pozostawienia zadania ich wypełnienia państwom członkowskim jest praktyczną realizacją zasady subsydiarności. Zamierzeniem Agendy Lizbońskiej było od początku wykorzystywanie najlepszych praktyk oraz czerpanie z doświadczeń państw członkowskich w identyfikacji najskuteczniejszych rozwiązań dla wspólnych problemów. Lizbońska „otwarta metoda koordynacji” nie była jednak pomyślana jako wyłączny sposób implementacji Agendy, a raczej element szerszej całości obejmującej także proces legislacyjny, dialog społeczny, a na późniejszym etapie wdrożenie funduszy UE. Jej mankamentem w pierwszej fazie realizacji był szeroki zakres przyjętego podejścia, który polegał na określeniu niezbędnych działań w skali całej Unii Europejskiej ze słabo dostosowanymi do sytuacji poszczególnych państw członkowskich celami i zaleceniami. System monitoringu i raportowania również okazał się zbyt mało intensywny, aby skutecznie motywować do zaawansowania reform. Mechanizmy wzajemnego przekazywania doświadczeń oparto na woli politycznej poszczególnych państw członkowskich, która nie zawsze sprawdzała się w charakterze wystarczająco efektywnego bodźca. Narodowe Plany Działania były w większym stopniu raportami dla Unii Europejskiej, niż programami operacyjnymi, stanowiącymi rzeczywiste punkty odniesienia dla rządów. Komisja Europejska była wielokrotnie krytykowana za mikro‐zarządzanie Agendą. Jednym z dylematów Strategii Lizbońskiej było od początku pytanie o przedmiot i cele konwergencji. Czy chodzi w niej o konwergencję polityk, czy też bardziej ich efektów, co także wymaga rozstrzygnięcia w kontekście bałtyckim. W rezultacie przeglądu z 2005 roku Agenda Lizbońska została przeorientowana w kierunku większej koncentracji na wzroście gospodarczym i tworzeniu miejsc pracy z uwzględnieniem czterech zasadniczych priorytetów: badań i rozwoju oraz innowacji, tworzenia dynamicznego środowiska dla biznesu, inwestowania w ludzi oraz gospodarki przyjaznej dla środowiska naturalnego. Jest to przede wszystkim zmiana idąca w kierunku wypełnienia oczekiwań obywateli związanych z edukacją, kapitałem ludzkim, umiejętnościami oraz bezpieczeństwem klimatycznym i energetycznym. 2 Mechanizm polegający na wywieraniu subtelnej presji na państwa członkowskie poprzez porównanie rezultatów, jakie osiągają, nie jest do końca adekwatny w regionie Morza Bałtyckiego, w którym istnieją duże dysproporcje w poziomie rozwoju gospodarczego oraz w zakresie zdolności do podjęcia bardziej ambitnych celów w takich obszarach, jak ochrona środowiska, czy też konkurencyjność gospodarcza. Tworzenie rankingów zaawansowania we wdrażaniu bardziej ambitnych celów nie będzie wystarczającym bodźcem do podjęcia reform. Dlatego też, z punktu widzenia możliwych zastosowań w ramach Strategii Bałtyckiej cenniejsza jest odnowiona Agenda Lizbońska, z jej naciskiem na rolę partnerstw na rzecz reform zawieranych przez Komisję Europejską i państwa członkowskie oraz rządy narodowe i lokalnych aktorów. Rolę multilateralnej, sektorowej koordynacji zajmuje w niej dwustronny dialog na temat narodowych programów reform. W przypadku Strategii Bałtyckiej, koncepcja partnerstw zawiązywanych dla osiągnięcia określonego celu byłaby dużo bardziej efektywna od poprzestaniu na klasyfikacji państw regionu według osiągniętych rezultatów. Tym samym Strategia UE dla regionu Morza Bałtyckiego powinna opierać się na zasadzie solidarności, zgodnie z którą państwa bardziej zaawansowane w programie reform dokonywałyby transferu doświadczeń do krajów, które uczestniczą w tym procesie od niedawna i z definicji potrzebują wsparcia. W programowaniu Strategii Bałtyckiej istotne jest także uwzględnienie dyskusji na temat nowej odsłony Agendy Lizbońskiej w okresie po roku 20101. W pierwszych kontrybucjach na ten temat pojawia się postulat skupienia uwagi na jednostce – obywatelu, przedsiębiorcy, konsumencie, autorze innowacji – przez pryzmat indywidualnych decyzji, jakie podejmuje. W ramach tak rozumianej wizji, to obywatel/konsument jest „agentem zmiany, katalizatorem innowacji, kreatorem lepszych i trwalszych produktów oraz usług, w sektorze prywatnym, jak również publicznym”2. Oznacza to więcej delegowania zadań, organizowania partnerstw opartych na otwartej współpracy i szerszym gronie „nowych” aktorów takich, jak grupy konsumenckie, organizacje imigrantów i młodzieży, organizacje skupiające regiony, uniwersytety, jak również zaangażowane jednostki będące „ambasadorami” reform. Implementacja Strategii Bałtyckiej z rozbudowanym wymiarem indywidualnym skupionym na jednostce może być prekursorem nowego kształtu Agendy Lizbońskiej. 2. Wnioski dla Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego a) Ambitne cele w wybranych dziedzinach Doświadczenia Agendy Lizbońskiej wskazują na zasadność przyjęcia wysokiego, aczkolwiek realistycznego poziomu ambicji oraz dokonania selekcji stosunkowo wąskiego 1
Np. Ann Mettler, “From Why to How. Reflections on the Lisbon Agenda post‐2010”. 2
J.w. strona 9. 3 zestawu obszarów objętych wspólnymi działaniami. Aktualnie dyskutowany zakres tematyczny Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego spełnia te kryteria, ograniczając się do ochrony środowiska, energii, konkurencyjności gospodarczej i walki z przestępczością zorganizowaną. We wszystkich tych obszarach Strategia powinna przyjmować za punkt wyjścia zobowiązania przyjęte przez państwa regionu w ramach istniejących procesów europejskich. Rolą Strategii powinno być przede wszystkim określenie sposobów wypełnienia aktualnych zobowiązań oraz zrealizowania ograniczonej liczby dodatkowych celów. Strategia powinna w swojej części programowej składać się z dwóch części. Pierwsza z nich prezentowałaby cele Strategii oraz zawierałaby zestaw wytycznych służących ich osiągnięciu. Jeżeli przyjęte założenia miałyby wykraczać poza zobowiązania przyjęte w ramach UE, powinny zostać wyodrębnione w oddzielnej kategorii. Druga powinna dotyczyć rozwiązań i instrumentów zalecanych państwom członkowskich, na przykład w ramach wspierania rozwoju wszelkich form innowacji, czy też dostosowania podaży na rynku pracy do zmieniających się potrzeb. Agenda Lizbońska w swoim cyklu programowym na lata 2005‐2008 zawierała dwa zasadnicze wskazania dotyczące niskiego poziomu zatrudnienia oraz niskiego pułapu wzrostu produktywności. W obszarze bałtyckim najistotniejszymi celami są z kolei: przygotowanie do bardziej intensywnej konkurencji globalnej oraz przeciwdziałanie skutkom pogarszającej się sytuacji demograficznej, mogącym wpłynąć na obecną przewagę konkurencyjną regionu3. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w obrębie regionu bałtyckiego dopiero zaczynają korzystać z jego potencjału jako zintegrowanego obszaru gospodarczego. Nie ulega w związku z tym wątpliwości, że rekomendowane rozwiązania muszą być precyzyjnie dopasowane do potrzeb obszaru Morza Bałtyckiego. b) Identyfikacja wspólnych problemów oraz rozwiązań Zaletą podejścia opartego na doświadczeniach Agendy Lizbońskiej jest wprowadzenie procedury identyfikacji wspólnych wyzwań oraz najbardziej skutecznych rozwiązań stosowanych w regionie Morza Bałtyckiego. Stosowanie podejścia opartego na otwartej metodzie koordynacji prowadziłoby do szerszej świadomości problemów występujących w innych państwach regionu. Bardziej precyzyjny obraz sytuacji mógłby następnie znaleźć swoje odzwierciedlenie w postaci skuteczniejszego wzmacniania zdolności instytucjonalnych. Zasadne jest formułowanie dorocznych ocen najważniejszych wyzwań stojących przed regionem na wzór publikacji Baltic Development Forum pt. „Stan Regionu”. 3
State of the Region Report 2007. Baltic Development Forum. 4 c) Monitorowanie i raportowanie Jednym z wniosków z implementacji Agendy Lizbońskiej jest konieczność zapewnienia skutecznego systemu monitorowania wdrożenia Strategii Bałtyckiej. Najbardziej optymalnym rozwiązaniem byłoby sporządzanie przez koordynatora Strategii Bałtyckiej dorocznych raportów przedkładanych Radzie Europejskiej, które powinny zarówno dokonywać oceny postępów w skali całego regionu, jak i analizować sytuację w poszczególnych państwach i sektorach. Celem wsparcia koordynatora Strategii w procesie raportowania postępów z jej implementacji warto rozważyć powołanie Rady Programowej Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego składającej się z grupy niezależnych ekspertów w kluczowych dziedzinach znajdujących się na agendzie Strategii. Przy ocenie stopnia implementacji szczególną uwagę warto przywiązywać do tempa zmian mających miejsce w poszczególnych państwach regionu. W wielu przypadkach byłaby to bardziej wiarygodna metoda odzwierciedlenia rzeczywistego postępu i dynamiki wewnętrznych procesów politycznych. d) Wykorzystanie doświadczeń i najlepszych praktyk Interaktywny charakter otwartej metody koordynacji powinien w swojej odsłonie bałtyckiej stymulować do stworzenia skutecznego mechanizmu korzystania z najlepszych praktyk w regionie. Obszar Morza Bałtyckiego obfituje w innowacyjne rozwiązania, które mogą być transponowane na grunt innych państw i wspólnot lokalnych. Strategia powinna przedstawiać zestaw 3‐5 najlepszych praktyk w poszczególnych dziedzinach oraz ustanawiać w ramach sztabu koordynacyjnego „Bank najlepszych praktyk”, który gromadziłby informacje o najskuteczniejszych rozwiązaniach oraz zajmowałby się propagowaniem informacji na ten temat. Doroczny raport z realizacji Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego powinien zawierać zaktualizowany ranking najbardziej wartościowych rozwiązań przyjętych w regionie w danym obszarze. Sekretariat Specjalnego Koordynatora Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego powinien wspierać transfer doświadczeń poprzez skuteczne kojarzenie ze sobą zainteresowanych podmiotów gospodarczych. e) Budowanie szerokiego sojuszu na rzecz Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego Należy uniknąć początkowego błędu Agendy Lizbońskiej polegającego na braku wystarczającej otwartości i przejrzystości. Jeżeli Strategia ma być czymś więcej, niż urzędniczym dokumentem, niezbędne będzie zaangażowanie aktorów społecznych, środowiska naukowego i biznesu. Strategia UE dla regionu Morza Bałtyckiego musi mieć interaktywny charakter pozwalający na zwrotne przekazywanie przez jej partnerów swoich uwag i kontrybucji. Bardzo ważne będzie budowanie szerokich sojuszy na rzecz Strategii oraz takie zaprezentowanie jej celów, aby przekonać opinię publiczną o 5 obiektywnych korzyściach, jakie przynosi. W tym celu utworzone powinno zostać Forum Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego grupującej partnerów społecznych oraz odpowiedzialne za pozyskiwanie ich opinii oraz wkładu do realizacji Strategii. II. Projektowy model zarządzania Wartość dodana Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego będzie mierzona nie tylko kontrybucją, jaką wniesie do stworzenia modelu sprawnego zarządzania w regionie, ale także wkładem na rzecz mobilizowania zainteresowania, woli politycznej oraz środków dla realizacji istotnych projektów, według kryterium wartości dodanej w skali regionu. Strategia powinna ustanawiać kryterium projektu o „wymiarze bałtyckim”, którego realizacja uważana byłaby za priorytetową. Wyróżniałyby się one wartością dodaną dla współpracy państw członkowskich w basenie Morza Bałtyckiego i tym samym uwolnienia dodatkowego efektu skali, a także znaczeniem dla ekosystemu Morza Bałtyckiego. Projekty powinny dotyczyć pięciu dziedzin a) ochrony środowiska, b) badań i rozwoju oraz innowacji, c) infrastruktury transportowej, d) edukacji, e) bezpieczeństwa wewnętrznego. Lista projektów priorytetowych byłaby dołączana do Strategii w postaci aneksu oraz aktualizowana w trybie rocznym. Na realizację bałtyckich projektów priorytetowych wymagających zabezpieczenia finansowego nie byłyby pozyskiwane nowe środki, lecz wykorzystywane fundusze pozyskane z istniejących źródeł. Specjalny Koordynator Strategii byłby odpowiedzialny za działania horyzontalne służące zapewnieniu środków dla projektów priorytetowych w oparciu o innowacyjny system montażu finansowego wzorowany na Wymiarze Północnym. Najbardziej wskazane jest połączenie obu metod i realizowanie Strategii według schematu „lizbońskiego” w zakresie identyfikacji celów oraz wymiany najlepszych praktyk oraz „projektowego” dla realizacji kilku priorytetowych przedsięwzięć. Zadania projektowe powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w strukturze sztabu Strategii poprzez wyznaczenie do monitorowania ich realizacji odrębnych koordynatorów. Przykłady metod koordynacji Pakt Stabilności dla Europy Południowo‐wschodniej Jednym z wartościowych przykładów sposobu, w jaki koordynowane są działania z udziałem UE jest Pakt Stabilności dla Europy Południowo‐wschodniej, który utworzono w 1999 roku jako całościową strategią prewencji realizowaną przez społeczność międzynarodową na rzecz wzmocnienia pokoju, demokracji, poszanowania praw człowieka w regionie. Pakt posiada sekretariat zlokalizowany w Brukseli, zorganizowany w ramach trzech pionów, każdy zajmujący się określonym obszarem tematycznym: Stół Roboczy I skoncentrowany na kwestiach demokratyzacji i praw człowieka, Stół Roboczy II poświęcony odbudowie 6 gospodarczej, współpracy i rozwoju oraz Stół Roboczy III dotyczący spraw bezpieczeństwa. W pierwszym etapie działania, rolą Paktu był transfer funduszy i koordynacja działań dawców. Następnie Pakt stał się forum identyfikowania problemów i projektowania wspólnych strategii skupiającym zarówno aktorów międzynarodowych, jak i kraje regionu. W rezultacie zaawansowania procesu stabilizacji i mniejszego zapotrzebowania na zaangażowanie społeczności międzynarodowej Pakt Stabilności został przekształcony w Regionalną Radę Współpracy, którą powołano 27 lutego 2008 roku na spotkaniu w Sofii. Pracom Paktu Stabilności przewodniczył od samego początku Specjalny Koordynator. Model ustanowienia Specjalnego Koordynatora oraz stołów tematycznych skupiających przedstawicieli państw regionu może być wartościową inspiracją dla obszaru bałtyckiego. Koordynatorzy europejscy w obszarze trans‐europejskich sieci transportowych (TEN‐T) Interesującym przykładem koordynacji poszczególnych projektów jest powołanie w lipcu 2005 roku sześciu koordynatorów, których zadaniem była ocena postępów poszczególnych projektów TEN‐T oraz przygotowanie rekomendacji na temat efektywnej implementacji projektów priorytetowych. W gronie koordynatorów znaleźli się byli komisarze europejscy, w tym Karel Van Miert, Peter Balazs i Pavel Telicka. Ich rekomendacje dotyczyły przede koncentracji środków na odcinkach trans granicznych i zasadniczych punktach krytycznych analizowanych tras, uwzględnienia interoperacyjności od fazy projektowej, optymalnej alokacji środków wspólnotowych. Koordynatorzy zaproponowali także podpisanie listów intencyjnych oraz utworzenie międzyrządowych komitetów, które miałyby umożliwić zainteresowanym krajom bardziej skuteczną koordynację działań. Koordynatorzy europejscy przedkładają Komisji Europejskiej raporty ze swoich działań. Model polegający na ustanowieniu koordynatorów do nadzorowania i stymulowania realizacji wybranych projektów jest godny rozważenia w kontekście bałtyckim, w części projektowej Strategii. Wymiar Północny Wymiar Północny jest zarówno forum współpracy politycznej, jak i mechanizmem umożliwiającym realizację konkretnych projektów. Decyzje o kierunku działań oraz przeglądzie ich skuteczności są podejmowane w ramach spotkań ministerialnych z udziałem czterech partnerów, a więc państw członkowskich UE / Komisji Europejskiej, Islandii, Norwegii i Federacji Rosyjskiej, które standardowo odbywają się co dwa lata. Spotkania Wysokich Urzędników odbywają się w zależności od potrzeb, ale przynajmniej w każdym roku, w którym nie mają miejsca spotkania ministerialne. Na poziomie eksperckim kontynuację działań zapewnia Grupa Sterująca, która zwyczajowo spotyka się trzy razy w roku i nadzoruje implementację projektów. W ramach Wymiaru Północnego funkcjonują także dwa partnerstwa: Północne Partnerstwo na rzecz Środowiska (the Northern 7 Environmental Partnerhip – NDEP) oraz Partnerstwo Wymiaru Północnego dla Zdrowia Publicznego i Dobrobytu Społecznego (the Northern Dimension Partnership in Public Health and Social Well Being (NDPHS), a planowane jest utworzenie trzeciego, w obszarze transportu i logistyki (the Northern Dimension Partnership on Transport and Logistics – NDPTL). Zwłaszcza Północne Partnerstwo na rzecz Środowiska ma swój model zarządzania przy generowaniu wsparcia dla projektów w północno zachodniej Rosji i Kaliningradzie oraz ich nadzorowaniu. W ramach NDEP funkcjonuje odrębna Grupa Sterująca, której celem jest uzyskanie najlepszej dostępnej wiedzy eksperckiej i know‐how ze strony instytucji finansowych, Komisji Europejskiej oraz Federacji Rosyjskiej. Każdy projekt jest prowadzony przez wyznaczoną do tego celu instytucję spośród partnerów finansowych. Projekty przechodzą intensywną fazę planistyczną i proces priorytetyzacji, co przyczynia się do reform sektorowych oraz wzmacniania instytucji. W kontekście Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego istotne jest połączenie współpracy politycznej z realizacją konkretnych projektów. Interesujący jest także trzypłaszczyznowy mechanizm zarządzania Wymiarem Północnym, od szczebla ministerialnego, przez urzędniczy po ekspercki. Współdziałanie z istniejącymi płaszczyznami współpracy w regionie bałtyckim Region bałtycki obfituje w formy współpracy międzyrządowej oraz regionalnej i lokalnej o różnym stopniu intensywności. Część z nich ma długoletnią tradycję i sprawdzoną skuteczność, inne są raczej forami dyskusyjnymi bez bezpośrednich i potwierdzonych osiągnięć. Najistotniejszymi aktorami na obszarze Morza Bałtyckiego są: HELCOM, Radę Państw Morza Bałtyckiego, Radę Arktyczną, Nordycką Radę Ministrów, Europejski Bank Rekonstrukcji i Odbudowy, Europejski Bank Inwestycyjny, Nordycki Bank Inwestycyjny. Strategia UE dla regionu Morza Bałtyckiego powinna od samego początku zakładać ścisłą interakcję z istniejącymi formami współpracy w regionie. W Radzie Programowej Strategii powinni zasiadać przedstawiciele najistotniejszych aktorów w regionie. Profil Strategii Bałtyckiej oznacza także konieczność zaangażowania szczebla samorządu lokalnego oraz takich podmiotów, jak instytucje edukacyjne i organizacje pozarządowe, za pośrednictwem postulowanego Forum Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego. Tworzenie synergii pomiędzy tymi aktorami będzie jednym z najistotniejszych wyznaczników sukcesu przedsięwzięcia. Najważniejsi aktorzy w regionie HELCOM Helcom jest ciałem zarządzającym “Konwencją w sprawie ochrony środowiska morskiego obszaru Morza Bałtyckiego”, zwaną Konwencją Helsińską. Opiera się na współpracy 8 międzyrządowej Danii, Estonii, Wspólnoty Europejskiej, Finlandii, Niemiec, Łotwy, Litwy, Polski, Rosji i Szwecji. Helcom rozwija wspólne cele i działania w obszarze ochrony środowiska, jest punktem gromadzenia informacji na temat stanu środowiska morskiego oraz skuteczności zabiegów na rzecz jego ochrony. Nadzoruje także wdrożenie przyjętych przez państwa‐strony Konwencji standardów środowiskowych. Jest koordynatorem działań w przypadku dużych wypadków morskich. Komisja Helsińska spotyka się raz do roku. Spotkania ministerialne odbywają się w zależności od potrzeb. Komisja jednogłośnie przyjmuje rekomendacje dla ochrony środowiska morskiego. Przewodnictwo Komisji Helsińskiej ma charakter rotacyjny. Poza spotkaniami Komisji Helsińskiej na szczeblu szefów delegacji, regularny dialog prowadzony jest także w ramach pięciu stałych grup roboczych, które spotykają się w trybie corocznym. Ich praca poświęcona jest zanieczyszczeniom lądowym, bioróżnorodności, środowisku morskiemu, sytuacjom kryzysowym, monitoringowi i ocenie. Projekty realizowane przez Helcom mają charakter ad hoc i realizują zadania, które muszą być podjęte pomiędzy spotkaniami grup roboczych. Potrzebę uruchomienia projektu zgłaszają państwa‐strony Konwencji, Komisja, jedna ze stałych grup roboczych Helcom, szefowie delegacji lub Sekretarz Wykonawczy. Menadżer projektu jest zgłaszany przez stronę proponującą jego podjęcie. Sekretariat Komisji Helsińskiej składa się z Sekretarza Wykonawczego, trzech profesjonalnych sekretarzy oraz sekretarza ds. informacji, dwóch administratorów i sześciu asystentów. Niezależnie od kluczowego znaczenia Helcom dla pogłębienia współpracy w obszarze ochrony środowiska, szereg wniosków nasuwa także jego struktura organizacyjna, rotacyjny charakter przewodnictwa w Komisji, system grup roboczych oraz mechanizm uruchamiania projektów ad hoc. Zarówno z uwagi na posiadane zasoby informacyjne, jak i prowadzone działania monitorujące, Komisja Helsińska powinna uzyskać status partnera w realizacji Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego. Dorobek HELCOM jest na tyle znaczący, że wymaga uwzględnienia w działaniach podejmowanych w ramach Strategii, bez zbędnej jego duplikacji. Rada Państw Morza Bałtyckiego Rada Państw Morza Bałtyckiego jest forum politycznym na rzecz regionalnej współpracy międzyrządowej. Jej członkami jest 11 państw regionu oraz Komisja Europejska. RPMB ma identyfikować cele polityczne, tworzyć plany działania, inicjować projekty oraz funkcjonować jako forum dla wymiany idei dotyczących kwestii regionalnych znajdujących się w spektrum wspólnego zainteresowania. Obszarami działania RPMB są m.in. usuwanie regionalnych barier ekonomicznych dla handlu i inwestycji, poprawa bezpieczeństwa instalacji jądrowych, ułatwianie współpracy trans‐granicznej, budowa zaufania poprzez promowanie demokracji i praw człowieka, kształtowanie planów kształcenia na uniwersytetach leżących w regionie. RPMB obsługuje stały międzynarodowy Sekretariat w Sztokholmie. Bieżącą działalność nadzoruje Komitetu Wyższych Urzędników, który składa się z wysokich rangą przedstawicieli 11 państw członkowskich oraz Komisji Europejskiej. Komitet jest głównym forum dyskusji i 9 podejmowania decyzji w okresie pomiędzy sesjami ministerialnymi. Monitoruje oraz próbuje koordynować pracę wszystkich form współpracy międzyrządowej pomiędzy państwami regionu. W ramach RPMB funkcjonują trzy grupy robocze (ds. instytucji demokratycznych, współpracy gospodarczej, bezpieczeństwa instalacji jądrowych), jeden zespół zadaniowy (przeciwko handlowi ludźmi) oraz dwie grupy eksperckie funkcjonujące pod auspicjami Komitetu. Sekretariat RPMB dostarcza wsparcia technicznego i organizacyjnego dla Przewodniczącego oraz struktur i ciał roboczych Rady, zapewnia kontynuację i wzmocnioną koordynację działań RPMB, wdraża strategię informacyjną i komunikacyjną RPMB, utrzymuje kontakty z innymi organizacjami i rządami państw regionu. RPMB jest organizacją z silnymi tradycjami w regionie. Implementacja Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego powinna przebiegać we współpracy z RPMB, dla której Strategia nieuchronnie będzie w niektórych obszarach konkurencją. Inspiracją w zakresie sposobu funkcjonowania może być natomiast równoległe istnienie grup roboczych, grup eksperckich i zespołów zadaniowych. Tego rodzaju elastyczne podejście do struktury RPMB może znaleźć również zastosowanie w ramach Strategii. BASREC ‐ Współpraca energetyczna regionu Morza Bałtyckiego BASREC jest kolejnym forum współpracy międzyrządowej państw regionu, związanym z obszarem energii. Celem BASREC jest tworzenie strategii w obszarze polityki energetycznej, analizowanie możliwości rozwoju rynku oraz zasad, na jakich się opiera w celu poprawy skuteczności dostaw energii oraz redukcji konsekwencji dla środowiska produkcji, wykorzystania i transmisji energii. Prace BASREC nadzoruje Grupa Wyższych Urzędników ds. Energii (GSEO). Jej przewodnictwo jest przedmiotem corocznej rotacji, zgodnie z cyklem przewodnictwa w RPMB. GSEO ma pięć Grup Roboczych, których celem jest implementacja Programu Działań dotyczącego regionalnych rynków gazu i energii elektrycznej, a także zmian klimatycznych, bioenergii oraz efektywności energetycznej. Należy założyć, że zamierzenia w obszarze Strategii Bałtyckiej będą wykraczać poza współpracę w ramach BASREC. Niemniej jednak, celowe będzie pozyskanie doświadczeń tego forum przy planowaniu zamierzeń Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego w obszarze energii. Zespół ds. zorganizowanej przestępczości w regionie Morza Bałtyckiego. Zespół ma być przykładem regionalnych najlepszych praktyk w Europie w zakresie multidyscyplinarnej współpracy w sprawach dotyczących zorganizowanej przestępczości. Zespół składa się z osobistych przedstawicieli szefów rządów wszystkich państw regionu wspieranych przez Komitet Operacyjny (OPC) oraz grupy eksperckie. Komisja Europejska, 10 Europol, Interpol, Światowa Organizacja Celna są obserwatorami w Zespole. OPC jest ciałem multidyscyplinarnym, składającym się z przedstawicieli policji, służb celnych, służb ochrony granic oraz prokuratury. Rolą OPC jest praktyczna implementacja zintensyfikowanej wymiany informacji oraz konkretnych działań operacyjnych. Grupy robocze składają się ze specjalistów w takich obszarach, jak narkotyki, nielegalna migracja, pranie brudnych pieniędzy, handel ludźmi oraz przestępczość zorganizowana oraz przestępczość wobec środowiska naturalnego. OPC spotyka się pięć razu w roku i podlega bezpośrednio Zespołowi zadaniowemu. Grupy robocze spotykają się w zależności od potrzeb. W ramach Zespołu uruchomiono także prace grupy prokuratorów generalnych oraz szefów służb podatkowych. W związku z priorytetowym znaczeniem obszaru walki z przestępczością zorganizowaną w ramach Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego, ustanowienie skutecznego dialogu z Zespołem powinno nastąpić w pierwszej fazie jej implementacji. Aspekty finansowe Strategii Wdrożenie Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego powinno się opierać na istniejących źródłach finansowania ze strony budżetów narodowych oraz budżetu Unii Europejskiej. Oznacza to konieczność znalezienia synergii między dostępnymi środkami. Dotyczy to zwłaszcza finansowania projektowej części Strategii. Z budżetu wspólnotowego powinny także zostać pokryte koszty struktury zarządzającej Strategią. Interesującą inspiracją w tym obszarze jest innowacyjny model finansowania wypracowany w ramach Wymiaru Północnego, a zwłaszcza Północnego Partnerstwa na rzecz Środowiska. Dla realizacji Partnerstwa utworzono Fundusz Wspierający NDEP, do którego pozyskano dotąd ponad 243 mln euro, w tym 60 milionów z budżetu wspólnotowego. Granty Funduszu są zaledwie częścią niezbędnego finansowania oraz katalizatorem inwestycji poprzez mobilizowanie grantów dla osiągnięcia efektu dźwigni dla pożyczek ze strony międzynarodowych instytucji finansowych. W przygotowaniu są projekty o wartości 2.4 mld euro. Grupa Sterująca NDEP identyfikuje projekty, jest odpowiedzialna za uzyskanie najlepszej dostępnej wiedzy eksperckiej i know‐how. Każdy projekt jest prowadzony przez wyznaczoną do tego celu instytucję spośród partnerów finansowych. Strategia UE dla regionu Morza Bałtyckiego powinna także uwzględniać środki z nowo uruchomionego instrumentu finansowego w postaci Sąsiedzkiego Funduszu Inwestycyjnego, z jego zwiększonym zasobem środków finansowych oraz możliwościami finansowania połączeń infrastrukturalnych z państwami wschodniego sąsiedztwa, w tym w ramach północnej osi TEN‐T. Proponowany model zarządzania Strategią 11 a) Aspekty programowe Strategii Dokument programowy Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego powinien mieć charakter długoterminowego zestawu celów do osiągnięcia, któremu towarzyszyłby plan działania z załącznikiem w postaci kryteriów dla wspólnych przedsięwzięć oraz listą projektów priorytetowych stanowiących wartość dodaną w skali całego regionu, aktualizowaną w trybie corocznym. Dokument strategiczny powinien zawierać wizję rozwoju regionu bałtyckiego w perspektywie 2020 roku w połączeniu z określeniem jego miejsca w Unii Europejskiej. Plan działania powinien określać zasadnicze cele do osiągnięcia w wąskim spektrum obszarów. Strategia powinna także zawierać ranking najlepszych praktyk w regionie wraz z rekomendacjami dotyczącymi ich wdrożenia w kolejnych państwach. Proces przeglądu i monitoringu Strategii powinien przewidywać coroczne raporty sporządzane przez Specjalnego Koordynatora przy współpracy Rady Programowej. b) Struktura zarządzania Strategią Poziom ambicji Strategii UE na rzecz Morza Bałtyckiego oraz zakres działań, których podjęcie ma przewidywać oznacza, że jej implementacja musi być ukierunkowywana i nadzorowana przez szczebel polityczny. Właściwym forum dla koordynowania realizacji Strategii jest Rada ds. Ogólnych UE, zwłaszcza przy założeniu wejścia w życie Traktatu z Lizbony. Ministrowie z państw obszaru Morza Bałtyckiego odbywaliby nieformalne spotkania poświęcone implementacji Strategii, przygotowując dyskusję Rady ds. Ogólnych. Nieformalny charakter spotkań wynika z konieczności utrzymania zaangażowania całej UE w realizację Strategii. Realizację Strategii powinien nadzorować i prowadzić Specjalny Koordynator wyposażony w niewielkie biuro i wybrany spośród wybitnych osobistości w regionie. Państwa członkowskie UE z regionu Morza Bałtyckiego wyznaczałyby własnych rządowych koordynatorów ds. Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego na możliwie wysokim szczeblu politycznym. Koordynatorzy spotykaliby się w rytmie cokwartalnym celem przeglądu implementacji Strategii w ramach Grupy Sterującej. Formalnie Grupa Sterująca funkcjonowałaby przy Komisji Europejskiej jako instytucji upoważnionej do wdrożenia Strategii. Specjalny Koordynator oraz Grupa Sterująca prowadziłyby monitoring działań przypisanych w Strategii innym podmiotom, w tym organizacjom międzynarodowym i państwom członkowskim. Wsparciem dla Specjalnego Koordynatora powinna być Grupa Wysokiego Szczebla składająca się z niezależnych ekspertów w obszarach, które obejmować będzie Strategia. Grupa Wysokiego Szczebla byłaby odpowiedzialna za przygotowanie dorocznych raportów z realizacji Strategii i również funkcjonowałaby przy Komisji Europejskiej jako grono niezależnych ekspertów ds. implementacji Strategii UE na rzecz Morza Bałtyckiego. Optymalną siedzibą Specjalnego Koordynatora byłaby Bruksela z uwagi na potrzebę 12 utrzymania unijnego charakteru Strategii oraz poparcia dla niej zarówno ze strony Komisji Europejskiej i Parlamentu Europejskiej, jak i państw członkowskich spoza regionu. Wskazane jest także powołanie przy sekretariacie Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego grup roboczych, zgodnych z wyborem obszarów priorytetowych. Ich zadaniem byłoby zapewnienie bieżącej wymiany poglądów na temat realizacji Strategii oraz nadzorowanie procesu wymiany doświadczeń i wskazywania najlepszych praktyk. W pracach grup roboczych uczestniczyliby eksperci z państw regionu. Konkretne projekty o wartości dodanej w skali całego regionu bałtyckiego nadzorowaliby i monitorowaliby odrębnie koordynatorzy – osoby z bogatym dorobkiem, cieszący się uznaną pozycją w regionie. c) Forum Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego Przy Specjalnym Koordynatorze Strategii powołane powinno zostać Forum Strategii UE na rzecz regionu Morza Bałtyckiego, którego działalność byłaby poświęcona poszerzeniu dialogu na temat jej celów z uwzględnieniem aktorów społecznych. W pracach Forum uczestniczyliby przedstawiciele parlamentów narodowych oraz władz lokalnych i regionalnych. Szczególnie istotna jest aktywna rola mediów oraz zaangażowanie opinii publicznej. 13