Z INNEJ PERSPEKTYWY

Z INNEJ PERSPEKTYWY
Omd Mariusz Oboda
ul. Szyperska 1, 61-754 Ponzań,
e-mail: [email protected]
Zarządzanie gabinetem poprzez efektywne udzielanie informacji zwrotnej
Czym jest informacja zwrotna?
Dental clinic management by giving effective feedback
obowiązki managera można podzielić na dwie główne kategorie:
Punktem wyjścia dla naszych rozważań uczyńmy sytuacyjny mo-
del zarządzania autorstwa Hersleya i Blancharda. Wg tego modelu
instruowanie i wspieranie. Instruowanie realizowane jest za pomocą tzw. zachowań dyrektywnych, które mają na celu zwiększe-
nie kompetencji pracownika. W ich skład wchodzi wyjaśnianie, co,
jak i kiedy powinno być zrobione, wszelkie instrukcje i szkolenia
oraz nadzór nad wykonaniem obowiązków. Z kolei zachowania
wspierające mają na celu utrzymanie wysokiej motywacji pracow-
nika poprzez dwustronny dialog, słuchanie opinii i dostarczanie
wsparcia.
Mając na uwadze przytoczony wyżej model zarządzania udzielanie
informacji zwrotnej należy zdefiniować właśnie jako instruowanie
(które ma podtrzymać pożądane zachowania naszego personelu,
a wyeliminować te przez nas niechciane) oraz wzmacnianie mo-
tywacji pracownika poprzez rozmowę. Przyczyny niewypełniania
obowiązków pracowników na satysfakcjonującym nas poziome
(jak np. spóźnianie się, brak uśmiechu w kontakcie z pacjentami
czy postępowanie niezgodne z procedurami) mogą bowiem
Słowa kluczowe:
informacja zwrotna, instruowanie, wzmacnianie, krytyka osoby, krytyka zachowań
Key words:
feedback, giving instructions, positive feedback, personal criticism, behaviour criticism
wynikać z braku odpowiedniej wiedzy rejestratorki, asystentki
czy lekarza (i wtedy uruchomić należy zachowania dyrektywne),
czy też z powodu obniżonej motywacji (i wtedy niezbędne jest
zastosowanie zachowań wspierających). I w jednym, w drugim
przypadku konieczna jest rozmowa mająca charakter informa-
cji zwrotnej na temat poziomu realizowanych zadań. Rozmowa
Streszczenie
Abstract
Celem artykułu jest przybliżenie managerom i właścicielom przychodni stomatologicznych zagadnień związanych z zarządzaniem personelem, w tym w szczególności z udzielaniem informacji zwrotnej. Artykuł prezentuje cechy odpowiednio
skonstruowanej rozmowy korygującej zachowanie pracowników. Przedstawia również znaczenie przeprowadzania rozmów wzmacniających, czyli podtrzymujących
profesjonalne zachowania personelu stomatologicznego.
The point of this article is to present issues connected with dental clinic management to managers and owners with the emphasis on giving feedback. The article
descirbes features of well-constructed conversation about the need for change in
employers’ behaviour. It also presents the role of giving positive feedback.
68
Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012
Z INNEJ PERSPEKTYWY
by prowadziły z pacjentami bardzo długie i wyczerpujące rozmo-
wy telefoniczne w momencie, gdy w poczekalni czeka kolejka
pacjentów) oraz określone w czasie (czyli dokładnie wiedzą one,
kiedy co ma być zrobione). Określa to tzw. zasada SMART, która
jest akronimem od angielskich: specific, measurable, achievable,
realistic i time-related.
W momencie, gdy pracownicy mają już jasno określony zakres
obowiązków, przychodzi czas na rozliczanie ich z tego, na ile się
z nich wywiązują. Odpowiednio przeprowadzona rozmowa na
ten temat powinna posiadać kilka niżej wymienionych cech:
1.
Pierwszorazowa rozmowa z pracownikiem na temat danego
problemu przebiega wg określonego schematu:
• Po pierwsze, zawsze mówimy o konkretnych wydarzeniach, zachowaniach, powołujemy się na fakty, podajemy konkretne dni, gdy dane zachowanie miało miejsce
(a więc np. Od około miesiąca dość często spóźnia się Pani
do pracy. W tym tygodniu np. w poniedziałek i w środę
przyszła pani spóźniona o 15 minut.). Pracownik powinien
w tym momencie potwierdzić zgodność tych faktów
z rzeczywistością.
• Po drugie, następnie informujemy pracownika, jakie kon-
sekwencje ma jego zachowanie, jak wpływa na nas jako
przełożonych, na zespół, pacjentów (Pani spóźnienia dezorganizują pracę gabinetu oraz stawiają mnie w niekom-
z szefem powinna być dla pracowników papierkiem lakmusowym
oceny jakości ich pracy.
fortowej pozycji, gdy muszę na Panią czekać.). Po trzecie,
Cechy odpowiednio skonstruowanej informacji zwrotnej
deklaracji pracownika nt. zmiany swojego postępowania
dalszy przebieg rozmowy sprowadza się do oczekiwania
i dostosowania się do już wcześniej poczynionych ustaleń.
Podstawą skutecznego feedbacku są zawsze jasno ustalone
Przy braku inicjatywy ze strony pracownika (co powinno
stępowania oraz ustalenie kryteriów, według których będzie na-
bowiązujemy go do zaprzestania określonych zachowań
banał, oczywistych zadaniach menedżera, jednak praktyka i realia
niestosowanych (jak np. przedstawianie się przy odbiera-
czego się od nich wymaga. Często też okazuje się, że właściciel czy
które już zostały popełnione. Ponownie bardzo jasno usta-
jednak ich zupełnie nie egzekwował, w związku z czym nie zostały
jako obowiązujące.
przepełniła i wówczas powstała intensywna „burza z piorunami”,
Całość modelu przedstawia poniższy schemat:
i uprzednio zaakceptowane przez personel cele i procedury po-
być istotnym kryterium oceny jego zaangażowania) zo-
stępowała ich ocena. Wydaje się, że mówimy o zahaczających o
bądź wprowadzenia do swojego repertuaru dotychczas
są często zupełnie inne. Pracownicy nie zawsze są świadomi tego,
niu telefonu), albo też ustalamy sposób naprawy błędów,
manager napomknął coś o określonych oczekiwaniach, potem
lamy oczekiwania upewniając się, że osoba przyjmuje je
one wdrożone w życie. Taka sytuacja trwała, aż czara goryczy się
po czym sytuacja powoli powróciła do poprzedniego stanu, gdyż
2.
Przy udzielaniu informacji zwrotnej bardzo ważny jest wy-
nie poczynione zostały żadne konkretne ustalenia.
bór odpowiedniego miejsca i czasu. Zorganizowanie takiej
wienie pracownikom celów i obowiązków na danym stanowisku
spotkania, a nie reprymendy niezadowolonego szefa. Rzad-
dzie osoby rejestratorki: cele i zadania powinny być konkretne (a
rozmowy przy innych pracownikach czy pacjencie. Istotne
nia kartoteki czy informowania o opóźnieniach), mierzalne (czyli
mencie, gdy nasz pracownik jest zajęty innymi obowiązka-
ków), osiągalne i realistyczne (czyli nie wymagamy od dziewczyn,
Z pewnością w takiej sytuacji wysłucha nas, jednak jako że
By uniknąć zdarzeń tego typu niezbędne jest uprzednie przedsta-
rozmowy powinno mieć znamiona ważnego dla obu stron
pracy. Spójrzmy na odpowiednio skonstruowane cele na przykła-
ko wydaje się uzasadnionym przeprowadzenie tego typu
więc rejestratorka dokładnie wie, jaka jest procedura np. zakłada-
także jest, by nie rozpoczynać rozmowy korygującej w mo-
właściciel może zweryfikować, na ile wywiązuje się ona z obowiąz-
mi bądź też chce już wychodzić po zakończonej zmianie.
Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012
nie będzie mógł się w pełni skupić na tym, co mu przeka-
69
Z INNEJ PERSPEKTYWY
zujemy ani się do tego ustosunkować, rozmowa może nie
że zniekształcone postrzeganie przez pracownika wartości swojej
wać jako informacji zwrotnej uwagi zwróconej asystentce
zawsze jest niezadowolona i się czepia).
przynieść oczekiwanego rezultatu. Nie należy także traktopodczas leczenia czy zabiegu. Po zakończonym zabiegu
i opuszczeniu przez pacjenta gabinetu na spokojnie należa-
łoby przeprowadzić ważny dla obu stron feedback mający
na celu wyeliminowanie błędów i poczynienie ustaleń w za3.
kresie jakości dalszej współpracy.
Inaczej wygląda sytuacja, gdy pierwsza rozmowa nie przyniosła skutku i dane, niezadawalające nas zachowanie się
powtarza. W tym momencie niezbędne jest podkreślenie,
że rozmowa na dany temat prowadzona jest już po raz n-ty
oraz określenie konsekwencji dla pracownika za niewypeł-
niania swoich obowiązków. Ważne jest, by konsekwencje
były jasno ustalone, zrozumiałe dla pracownika i byśmy rzeczywiście je zastosowali w momencie, gdy kolejna rozmowa
4.
nie przyniesie efektu.
Z pewnością każdy z Państwa miał w swoim życiu sytuację,
gdzie z jakichś powodów trudno było Państwu zdyscyplino-
wać swój personel. Powody takiej sytuacji mogły być różne:
mogło to wynikać z więzów rodzinnych, bardzo dobrych
Tak jak w przypadku negatywnej informacji zwrotnej bardzo
zwracałem uwagę na to, by nie wchodzić na poziom tożsamości
pracownika (Jesteś nieodpowiedzialny, leniwy, spóźnialski itd.),
tak w przypadku pozytywnego feedbacku nie ma takiej konieczności – jak najbardziej można powiedzieć np. wyjątkowo sprawnie wypełniającej swoje obowiązki asystentce, że widzimy, że jest
bardzo zorganizowana oraz skrupulatna. Warto to jednak poprzeć
opisem jakichś konkretnych zachowań, jeśli rzeczywiście zdarzyła
się sytuacja, gdzie wykazała się ona ponadprzeciętną inicjatywą.
Dobrze także wprost poinformować naszego rozmówcę, że jego
zachowania zmierzają w dobrym kierunku, jesteśmy zadowoleni z
jego pracy i chcemy, żeby to kontynuował. Pozytywny feedback
bardzo dobrze odbija się na motywacji personelu, często wręcz
„dodaje mu skrzydeł”. Powoduje też, że zwiększa się prawdopo-
dobieństwo potraktowania pojawiającej się w przyszłości krytyki
poważniej i wzięcie jej sobie do serca w celu utrzymania swojego
pozytywnego wizerunku w oczach właściciela kliniki.
relacji z daną osobą na gruncie pozazawodowym, wiekiem
Podsumowanie
przebiegającą współpracą czy też w końcu jej złym radze-
nia informacji zwrotnej personelowi. W ramach zakończenia chcę
tej osoby , jej sposobem bycia, długą, uprzednio gładko
niem sobie z krytyką. Psychologowie mówią, by w takich
momentach zawsze zaczynać od pozytywnej informacji na
temat danej osoby, pochwalić ją, podkreślić dobry przebieg
dotychczasowej współpracy, a dopiero w dalszej kolejności
przejść do niezadawalającego nas obszaru. Dobrze jest też
prowadzić rozmowę zadając szereg pytań, doprowadzając
tym samym do tego, że nasz pracownik sam dojdzie do
5.
pracy oraz negatywny stosunek do wszelkiej krytyki (Szefowa jak
tego, gdzie i dlaczego popełnił błąd.
Niezwykle ważne jest unikanie bardzo popularnego błędu,
a mianowicie stosowania krytyki danej osoby (np. Jest Pani
nieodpowiedzialna) zamiast krytyki zachowań (Zauważyłem, że mimo naszych ustaleń nie potwierdza Pani wizyt
części pacjentów.). Nie krytykujemy osoby, koncentrujemy
się na zachowaniach, które są na innym poziomie neurologicznym niż poczucie tożsamości, czyli krytyka osoby (szerzej temat ten porusza teoria poziomów neurologicznych
autorstwa R. Diltsa). Menedżer nie formułuje komunikatów
w stylu pani jest..., a w zamian formułuje tzw. komunikaty JA.
Polegają one na tym, że w pierwszym kroku opisuje rzeczywistość, a w drugim mówi o tym, jaki skutek wywołuje nie-
właściwe i niezgodne z ustaleniami zachowanie pracownika.
W artykule przedstawiłem Państwu podstawowe zasady udzielajednak zwrócić uwagę na dwie kwestie.
Po pierwsze, każde środowisko pracy, każda relacja właściciel/manager – podwładni jest indywidualna, cechuje ją inna dynamika.
W związku z tym nie istnieją uniwersalne reguły do zastosowania
zawsze i wszędzie, należy dostosować swój komunikat do specyfiki konkretnej osoby, relacji, gabinetu.
Po drugie, wszelkie umiejętności wchodzące w skład kompetencji
managerskich, w tym umiejętność udzielania informacji zwrotnej,
podlegają rozwojowi. Fakt faktem, że niektórzy zdają się urodzić
z bardzo wysokorozwinięta zdolnością koordynowania pracy innych ludzi, inni muszą do tego poziomu dojść w wyniku szkoleń,
lektury i autorefleksji. Jednym z najtrudniejszych, a jednocześnie
najważniejszych elementów rozwoju kompetencji managerskich
jest właśnie wspomniane zindywidualizowanie przekazu, dopasowanie go do konkretnej osoby oraz specyfiki gabinetu. Na
szczęśnie istnieje jednak szereg narzędzi i metod pozwalających
uniknąć błędów będących wynikiem intuicyjnego postępowania
w tym zakresie.Rozwójtychiinnychumiejętnościzarządzaniajestw
pełnimożliwy iprzynosiwiele satysfakcjonujących odpowiedzi ze
strony zespołu.
Nie należy także uogólniać (Bo ty zawsze...), podpierać się ironią, obwiniać oraz grozić.
Rozmowa wzmacniająca
Tak jak często zauważam błędy znajomych lekarzy związane
z udzielaniem korygującej informacji zwrotnej, tak też często ku
mojemu zaskoczeniu obserwuję, że pochwalenie pracownika
może być jeszcze trudniejsze. Nie udzielanie pozytywnego feedbacku to duże zaniedbanie, które negatywnie odbija się na rela-
cjach manager-pracownik oraz wpływa na obniżenie motywacji
tego drugiego. Konsekwencją takiego zachowania może być tak-
70
Implantologia Stomatologiczna | PSI Implant Dentistry rok III nr 1 (5) 2012