Strategia rozwoju Gminy drawsko

Transkrypt

STRATEGIA ROZWOJU
GMINY DRAWSKO
NA LATA 2002-2015
POWSTAŁA W RAMACH PRAC DORADCZYCH
WIELKOPOLSKIEGO OŚRODKA KSZTAŁCENIA I STUDIÓW SAMORZĄDOWYCH
MAJ 2002
Strategia Rozwoju Gminy Drawsko
SPIS TREŚCI
Spis treści ..................................................................................................................... 2
1. PROCES I METODA OPRACOWANIA STRATEGII ................................................. 6
2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU GMINY .................................................................. 9
3.1
Wyniki badań ankietowych ___________________________________________ 9
2.2
Analiza silnych stron oraz braków i problemów gminy ___________________ 15
3. Struktura strategii, misja, cele, programy i projekty strategiczne ..................... 20
3.1
Struktura strategii__________________________________________________ 20
3.2.
Otwarty charakter planowania strategicznego __________________________ 22
3.3
ZałoŜenia i kryteria przyjęte w czasie prac nad identyfikacją projektów do
strategii ________________________________________________________________ 22
4. DEKLARACJA MISJI I CELE STRATEGICZNE ..................................................... 23
4.1.
Misja_____________________________________________________________ 23
4.2.
Cele strategiczne __________________________________________________ 24
I. ROZWÓJ TURYSTYCZNY GMINY _________________________________________ 24
II. RACJONALNE WYKORZYSTANIE I ROZWÓJ ZASOBÓW GMINY_______________ 25
III. PODNOSZENIE POZIOMU USŁUG SPOŁECZNYCH__________________________ 25
4.3. Schemat budowy strategii _____________________________________________ 27
5. PROGRAMY I PROJEKTY STRATEGICZNE ......................................................... 28
5.1. Programy i projekty strategiczne________________________________________ 28
Cel strategiczny nr I ______________________________________________________ 28
Cel strategiczny nr II _____________________________________________________ 31
Cel strategiczny nr III _____________________________________________________ 33
6. WDRAśANIE I MONITOROWANIE STRATEGII ROZWOJU.................................. 38
6.1. Monitorowanie strategii _______________________________________________ 38
6.2. ZagroŜenia związane z oceną wdraŜania strategii__________________________ 41
7. Zarządzanie urzędem ............................................................................................. 42
2
Lista osób, które brały udział w pracach nad przygotowaniem Strategii
Rozwoju Gminy Drawsko:
Henryk Kolasiński
Ryszard Ociepa
Stefan Tymek
Jan Muchel
Maria Helak
Piotr Kwita
Barbara Słoniewska
Józef Staszak
Teresa Citkowska
Mirosława Drózd
Krystian Kawczyński
Barbara Marciniak
Wiesława Iliew
Edmund Mróz
Grzegorz Stando
Zbigniew Piątek
Ryszard Kielczyk
Anna Fręś
Piotr Sikora
Andrzej Maciaszek
Wiesław Helak
Włodzimierz Gapski
Danuta Kostek-Koza
Maria Burda
Mariusz Niezborała
Gabriela Kowal
Iwona Barzykowska
Małgorzata Bimkiewicz
Łucjan Helwich
Stanisław Bielawski
Grzegorz Dembski
Jan Marciniak
Witold Szóstak
Podinspektor ds. kultury, kultury fizyczne j i sportu
Kierownik referatu ds. zamówień publicznych, gospodarki
komunalnej i mieszkaniowej w Urzędzie Gminy Drawsko
Radny
Członek Zarządu
Członek Zarządu
Sołtys wsi Kwiejce Nowe
Właścicielka gosp. ekoagroturystycznego
Komisariat Policji KrzyŜ Wielkopolski, Rewir Dzielnicowy w
Drawsku
Kierownik GOPS w Drawsku
Podinspektor ds. zagospodarowania przestrzennego i
gospodarki gruntami w UG Drawsko
Podinspektor ds. inwestycji i ochrony środowiska w UG
Drawsko
Kierownik referatu kadr płac i ubezpieczeń społecznych
Gminny Dyrektor Przedszkoli
Radny
Sołtys wsi Chełst
Dyrektor SP Drawsko
Prezes Zarządu Odlewni śeliwa. ”Drawski” S.A.
Z-ca Wójta
Radny
Członek Zarządu
Radny
Dyrektor Publicznego Gimnazjum
Dyrektor SP Piłka
Dyrektor SP Pęckowo
Dyrektor SP Chełst
Skarbnik Gminy
Sołtys wsi Kamiennik
Sołtys wsi Kawczyn
Sołtys wsi Kwiejce, Radny
Radny
Członek Zarządu Gminy
Dyrektor SP Drawski Młyn
Radny
(kolejnosć wg wpisów na listach obecności ze spotkań warsztatowych)
NADZÓR MERYTORYCZNY:
Radosław Szarleja, Bartłomiej Kustoń – konsultanci WOKiSS
3
4
„O drogę pytaj tych, którzy wracają”
przysłowie chińskie
Szanowni Państwo,
Zacytowane powyŜej przysłowie było jedną z przesłanek przy opracowaniu Strategii
Rozwoju Gminy Drawsko, Aby poznać zdanie mieszkańców, Urząd Gminy Drawsko
przeprowadził ankietę. Dotyczyła ona najwaŜniejszych problemów gminy oraz jaj przyszłych
moŜliwości rozwojowych. Nikt przecieŜ lepiej nie wskaŜe problemów i moŜliwości niŜ sami
zainteresowani.
Proces tworzenia strategii rozpoczął się w lipcu 2001 r. Formułowanie strategii zostało
poprzedzone sporządzeniem kompleksowego Raportu o Stanie Gminy Drawsko, który pozwolił
uzyskać dokładny obraz sytuacji społecznej i gospodarczej Gminy.
Niniejsza strategia ukazuje kierunki i zasady działania zmierzające do polepszenia
warunków Ŝycia mieszkańców Gminy Drawsko.
Nadzór merytoryczny nad strategia sprawował Wielkopolski Ośrodek Kształcenia i
Studiów Samorządowych.
W pracach, związanych ze zbieraniem wszystkich niezbędnych danych brali udział
pracownicy Urzędu Gminy w Drawsku, radni, dyrektorzy szkół i sołtysi wsi z Gminy Drawsko.
Wyznaczone w tym dokumencie cele będą zapewne korygowane w zaleŜności od
zmieniających się warunków zewnętrznych, jednak główny cel – rozwój gospodarczy Gminy w
oparciu o rozwijające się ekologiczne rolnictwo, przetwórstwo i leśnictwo, jak równieŜ rozwój
wszelkich form turystyki – zawsze pozostanie niezmienny.
Serdecznie dziękuję ekspertom z WOKiSS oraz wszystkim osobom z Gminy Drawsko za
trud i Ŝmudną pracę, jaka włoŜyli w powstanie niniejszego dokumentu.
Z powaŜaniem
Wójt Gminy Drawsko
Marek Tchórzka
5
1. PROCES I METODA OPRACOWANIA STRATEGII
Po kilku miesiącach intensywnych prac dobiegł końca proces opracowywania Strategii
Rozwoju Gminy Drawsko, który rozpoczął się w lipcu 2001 roku podpisaniem umowy
między Urzędem Gminy w Drawsku a Stowarzyszeniem Wielkopolski Ośrodek
Kształcenia i Studiów Samorządowych w Poznaniu. Przebieg tego procesu był zgodny z
podstawowymi zasadami planowania strategicznego. Model zarządzania strategicznego
w literaturze przedstawiany jest przewaŜnie w postaci cyklu: analiza › planowanie ›
wdraŜanie› ocena, która w kolejnej fazie przyjmuje postać korekty planów. Przedstawia
to rysunek poniŜej.
Analiza, synteza
przewidywanie
Nowy pojawiający
się problem
problem
Diagnosis
Formułowanie
strategii
Identyfikacja
problemu.
Budowanie
świadomości
Dotrzymanie
zobowiązań.
Szacowanie
szans,
Dostosowanie
polityki
Ustalanie celów,
zadań
WdraŜanie
strategii
Realizacja programów,
projektów
Ocena polityki
Źródło: Za Winseniusem (1986), model uŜywany w programach rozwoju ekonomicznego ONZ (UNEP
1994)
Zgodnie z powyŜszym modelem, formułowanie strategii w Gminie zostało poprzedzone
sporządzeniem kompleksowego Raportu o Stanie Gminy Drawsko. Jak przedstawiono
we wstępie dokumentu Raportu, celem jego przygotowania było uzyskanie dokładnego
wglądu w sytuację gospodarczą i społeczną Gminy.
Jeszcze w lipcu 2001 roku zostały przeprowadzone warsztaty dla przedstawicieli Gminy,
w trakcie których szczegółowo omówiono proces sporządzania diagnozy stanu Gminy,
przedstawiono zakres niezbędnych informacji do opracowania Raportu oraz
zaprezentowano oprogramowanie do zbierania i analizy danych. Oprogramowanie to
zostało opracowane przez konsultantów WOKiSS. Ma ono postać arkusza
kalkulacyjnego Excel, w którym została zaprojektowana baza danych. Zostały do niej
wpisane informacje, opisujące wszystkie dziedziny Ŝycia w Gminie wraz z moŜliwością
ich przetwarzania na wskaźniki liczbowe i prezentacji w postaci graficznej.
6
Zbieraniu danych poświęcono kilka następnych tygodni. Praca ta była realizowana przez
pracowników Urzędu Gminy oraz wielu innych jednostek i instytucji pod kierunkiem
Koordynatora ds. strategii z ramienia Urzędu Gminy-Pani wice wójt Anny Fręś .
Zgromadzone zostały szczegółowe dane o wszystkich aspektach funkcjonowania Gminy
według stanu na dzień opracowywania Raportu, jak równieŜ za kilka lat wstecz. Dzięki
temu powstała moŜliwość dokonywania analizy historycznej, czyli wszechstronnego
porównywania poziomu rozwoju Gminy na przestrzeni ostatnich kilku lat. Raport pokazał
takŜe pewne trendy rozwojowe i stał się podstawą do obiektywnej, opartej na faktach,
oceny moŜliwości dalszego rozwoju Gminy. Jest on opisem stanu, do którego będzie się
moŜna odwoływać w trakcie realizacji strategii, śledząc postępy wdraŜania
zaplanowanych działań.
Sporządzony Raport stał się punktem wyjścia do przygotowania Strategii Rozwoju
Gminy. Dla całego procesu budowania strategii podstawową kwestią było przyjęcie
określonej metodologii. Przyjęty model został wypracowany przez pracowników byłego
poznańskiego biura Programu Partnerstwa dla Samorządu Terytorialnego (LGPP), a
następnie załoŜycieli Stowarzyszenia „Partnerzy dla Samorządu” i stałych
współpracowników Wielkopolskiego Ośrodka Kształcenia i Studiów Samorządowych
WOKiSS. Został on opracowany specjalnie dla potrzeb małych i średnich gmin wiejskich
i miejsko-wiejskich. W załoŜeniach stosuje on podstawy zarządzania strategicznego,
przeniesione z doświadczeń amerykańskich jednostek samorządu terytorialnego, jednak
z szerokim uwzględnieniem specyfiki polskiego prawodawstwa oraz potrzeb i moŜliwości
rozwojowych polskich samorządów. Szerzej na ten temat będzie mowa w dalszej części
niniejszego dokumentu. Przyjęta metoda wprowadza wiele unikatowych rozwiązań,
moŜliwych do zastosowania przede wszystkim w mniejszych społecznościach lokalnych,
takich jak: aktywna pomoc ze strony gminy w zbieraniu danych, uczestnictwo w
interpretacji tych danych i sporządzeniu diagnozy stanu gminy oraz szeroka
partycypacja przedstawicieli róŜnych instytucji z terenu gminy w określaniu moŜliwości
rozwojowych i budowaniu programów strategicznego rozwoju.
Pierwsze warsztaty strategiczne odbyły się w październiku 2001 roku z udziałem ponad
30 przedstawicieli społeczności gminnej - pracowników Urzędu Gminy, radnych,
sołtysów, szefów większości jednostek i instytucji, działających na terenie gminy. W
pierwszej części były one poświęcone podsumowaniu diagnozy stanu Gminy,
zaprezentowanej przez konsultantów w podziale na poszczególne aspekty Ŝycia Gminy.
Analiza dotychczas zgromadzonych danych pozwoliła na zidentyfikowanie zarówno
silnych stron Gminy, jak i pewnych braków i problemów, które zostały omówione i
uzupełnione w trakcie plenarnej dyskusji. Stały się one podstawą procesu
planistycznego, bowiem silne strony są tymi cechami, na których naleŜy bazować
planując dalszy rozwój Gminy. Z kolei usunięcie bądź zniwelowanie braków i problemów
to zadania, których realizacja powinna przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb
mieszkańców Gminy. Dzięki temu, w drugiej części spotkania, na podstawie wyników
dotychczasowych prezentacji i dyskusji, zdołano sporządzić wstępną listę „spraw do
załatwienia” w Gminie, czyli przedsięwzięć do realizacji w perspektywie następnych kilku
lat. W końcowej części warsztatów wspólnie sformułowano hasła do misji Gminy. Po
pierwszych warsztatach konsultanci dokonali uporządkowania listy „spraw do
załatwienia” w grupy o zbliŜonej tematyce oraz przygotowali dwie propozycje misji
Gminy.
Drugie warsztaty strategiczne odbyły się dwa tygodnie później. W ich pierwszej części
jeszcze raz wspólnie omówiono i ostatecznie zatwierdzono zestawienie silnych stron
oraz braków i problemów w Gminie, będące syntetyczną formą podsumowania analizy
7
obecnego stanu Gminy. W kluczowej części spotkania konsultanci zaproponowali
pierwszą wersję struktury strategii, to znaczy „spraw do załatwienia”, uporządkowanych
w zestaw celów, programów i projektów strategicznych do realizacji w Gminie do 2010
roku. Propozycja ta została omówiona i wzbogacona o nowe kwestie, zgłaszane przez
uczestników spotkania. Na spotkaniu konsultanci przedstawili równieŜ propozycje misji
Gminy, z których została wybrana (i zmodyfikowana) ta wersja, która, zdaniem
uczestników, najlepiej odpowiadała charakterowi i aspiracjom Gminy. W końcowej
części warsztatów konsultanci WOKiSS zapoznali uczestników z dalszym przebiegiem
prac nad dokumentem Strategii, to znaczy sposobem doprecyzowania projektów
strategicznych w formie tak zwanych tabel realizacyjnych, aby te ostatnie mogły się stać
praktycznymi narzędziami wdraŜania strategii, wskazującymi, co, kto, kiedy, jak i za ile
powinien zrobić, aby zaplanowane przedsięwzięcia zostały faktycznie wprowadzone w
Ŝycie.
Tabele realizacyjne poszczególnych projektów zostały przekazane najbardziej
kompetentnym w danej dziedzinie osobom w gminie, które indywidualnie dokonały
uszczegółowienia projektów. Rozpisując poszczególne projekty wykorzystano
opracowaną w latach 70-tych przez USAID metodę LogFrame. KaŜdy z opisanych
projektów zawiera określone następujące elementy: cel, jednostkę odpowiedzialną za
realizację projektu, zadania niezbędne do realizacji celu, czas realizacji i wykonawcę
kaŜdego zadania, koszt realizacji oraz źródła finansowania. Sam kształt tabel został
oparty o karty wzorów projektów inwestycyjnych, zaczerpnięte z formularzy
aplikacyjnych funduszy pomocowych i przedakcesyjnych Unii Europejskiej i
dostosowany do potrzeb planowania strategicznego.
W kolejnym etapie prac konsultanci uzasadnili wybór i opisali wszystkie cele, programy i
projekty strategiczne oraz do kaŜdego projektu opracowali zestaw mierników jego
wykonania po to, aby w kaŜdej chwili istniała moŜliwość sprawdzenia, czy przyjęte
zadania są realizowane terminowo i w sposób określony w dokumencie strategii.
Weryfikacji uległy równieŜ przygotowane wcześniej tabele –najpierw ich zawartość była
korygowana przez konsultantów, a następnie ponownie dyskutowana z
przedstawicielami samorządu.
W pracy nad wszystkimi powyŜszymi elementami strategii uwzględniono wymagania
pryncypiów zarządzania strategicznego, które składają się z czterech zasadniczych faz
działania: diagnozy, planowania, wdroŜenia i oceny. Kluczowym elementem w
przygotowaniu strategii rozwoju jest planowanie, ale o sukcesie realizacji planu decyduje
sposób jego wdroŜenia. PoniewaŜ większość problemów związanych z realizacją
strategii wynika najczęściej z niezbyt precyzyjnego zdefiniowania celów i zadań, jakie
mają zostać wykonane, dlatego w przedstawionym dokumencie starano się stworzyć jak
najbardziej przejrzysty schemat programów i projektów realizacyjnych, ułatwiający
zrozumienie ich zasadności. DuŜy nacisk połoŜono na opisanie celów, programów i
poszczególnych projektów, które jako finalne „produkty” przeprowadzonych zajęć
warsztatowych wynikają bezpośrednio z opisanych w pierwszej części strategii
(diagnozie) uwarunkowań rozwojowych oraz z przyjętych strategicznych kierunków
rozwoju gminy.
8
2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU GMINY
3.1
Wyniki badań ankietowych
W czasie prac nad strategia przeprowadzono na terenie gminy Drawsko ankietyzacje
mieszkańców. Ankieta została przeprowadzona przez Urząd Gminy i dotyczyła
najwaŜniejszych problemów gminy oraz jej przyszłych moŜliwości rozwojowych. Została
ona rozprowadzona przez rodziców dzieci gimnazjum oraz wszystkich sołtysów. Na
pytania odpowiadali dorośli mieszkańcy gminy. Nie było to badanie przeprowadzone na
grupie reprezentatywnej mieszkańców, lecz liczba zwróconych, wypełnionych ankiet
pozwalała na wiarygodne przedstawienie opinii społecznych. Ankieta składała się z
trzech części. Pierwsza część dotyczyła oceny zadowolenia mieszkańców z
poszczególnych dziedzin Ŝycia w gminie.
Druga część miała na celu zbadanie opinii mieszkańców odnośnie kierunków rozwoju
gminy oraz dbałości o jakość Ŝycia mieszkańców w najbliŜszym dziesięcioleciu. Ankietę
zamykały informacje statystyczne na temat osoby wypełniającej ankietę.
Dopuszczalne było zaznaczenie tylko jednej opcji wyboru przy kaŜdym poruszany
zagadnieniu. Na ankietę odpowiedziało 166 respondentów. Ankietowani nie podawali
najczęściej danych gromadzonych w ostatniej części ankiety. W przypadku pojawienia
się dwóch odpowiedzi w danym zagadnieniu nie były one brane pod uwagę.
W części dotyczącej oceny zadowolenia mieszkańców z sytuacji w gminie wyniki w skali
punktowej (mieszkańcy oceniali w skali od –2 do +2) przedstawiają się następująco:
Środow isko naturalne
60
40
57
20
11
12
0
-20
-48
-64
-40
-60
-80
bardzo niezadowolony(s)
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
bardzo zadowolony(a)
Jakość dróg, ulic, m ostów , parkingów itd
50
3
0
32
10
-55
-50
-138
-100
-150
bardzo
niezadowolony(s)
niezadowolony(a) Nie mam zdania
zadowolony(a)
bardzo
zadowolony(a)
9
Infras truk tura k om unalna (gaz, w odociąg, k analizacja itd.)
60
40
20
43
29
16
0
-33
-20
-78
-40
-60
-80
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
MoŜliwości kulturalne (koncerty, biblioteki, wystawy itd.)
40
20
30
24
22
0
-20
-50
-68
-40
-60
-80
bardzo
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
niezadowolony(s)
bardzo
zadowolony(a)
MoŜliwości uprawiania sportu i rekreacji
40
20
29
37
24
0
-40
-20
-66
-40
-60
-80
bardzo
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
niezadowolony(s)
bardzo
zadowolony(a)
Pom oc społeczna (ochrona najuboŜszych)
40
20
25
27
0
-20
-40
10
-57
-90
-60
-80
-100
bardzo
niezadowolony(s)
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
bardzo
zadowolony(a)
Bezpieczeństw o publiczne
40
20
27
29
10
0
-20
-72
-58
-40
-60
-80
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
10
Warunki mieszkaniow e
60
40
60
20
23
14
0
-20
-40
-48
-40
-60
bardzo
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
bardzo
niezadowolony(s)
Jakość szkół
zadowolony(a)
100
80
60
92
40
48
20
13
0
-16
-19
-20
bardzo
Dostępność handlu i usług
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
niezadowolony(s)
bardzo
zadowolony(a)
100
80
60
88
40
60
20
13
0
-16
Rozwój działalności gospodarczej
-18
-20
60
bardzo
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
niezadowolony(s)
bardzo
40
zadowolony(a)
59
20
26
18
0
-32
-44
-20
-40
-60
Komunikacja władz gminy z mieszkańcami
bardzo
niezadowolony(a) Nie mam zdania
zadowolony(a)
niezadowolony(s)
bardzo
zadowolony(a)
60
40
48
20
21
16
0
-20
-64
-49
-40
-60
-80
bardzo
niezadowolony(s)
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
Obsługa klientów w Urzędzie Gminy
bardzo
zadowolony(a)
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
-20
63
28
16
-18
bardzo
niezadowolony(s)
-19
niezadowolony(a)
Nie mam zdania
zadowolony(a)
bardzo
zadowolony(a)
Oprócz zagadnień objętych ankietą
pojawiły się równieŜ inne uwagi i sugestie. Ankietowani zwracali uwagę na kwestie
11
melioracji na terenie gminy, oświetlenia dróg na terenach zabudowanych, konieczności
zwiększenia liczby dostępnych ofert pracy, rozwoju rekreacji, sportu, kultury, turystyki,
rolnictwa i ochrony środowiska. Zarzucali pracownikom Urzędu Gminy słaba
komunikację z mieszkańcami zachodniej części gminy. Zwracali uwagę na
niedoinformowanie mieszkańców na temat Unii Europejskiej, brak moŜliwości nauki j.
angielskiego w szkołach oraz zbyt słabe wyposaŜenie szkół w nowoczesny sprzęt (w
tym komputery).
Zdecydowanie najwięcej ocen negatywnych ( w zestawieniu punktowym o sumie
powyŜej 50 punktów ujemnych) otrzymały kategorie „Jakość dróg, ulic, mostów,
parkingów itd.” oraz „Pomoc społeczna (ochrona najuboŜszych)” i „Bezpieczeństwo
publiczne (zabezpieczenie przed przestępcami, kataklizmami Itd.)”. Kategoria „Jakość
dróg” oceniona negatywnie jest wskaźnikiem oceniającym stan techniczny w tej mierze i
nie wymaga Ŝadnego komentarza tak pozostałe dwie kategorie ocenione najgorzej„Pomoc społeczna” i „Bezpieczeństwo publiczne” zostały ocenione negatywnie raczej ze
względu na postępujące uboŜenie społeczeństwa i związany z tym faktem wzrost
niepokoju społecznego niŜ ze względu na nieprawidłowe funkcjonowanie organów
odpowiedzialnych za wypełnianie funkcji usługowych w tym zakresie. Najlepiej
natomiast była oceniane takie elementy jak ”Obsługa klientów w Urzędzie Gminy”,
„Dostępność handlu i usług”, „Jakość szkół”, których skumulowane wyniki przekraczały
zdecydowanie wartość +50 punktów. Zdecydowanie pokazuje to rezultaty wdraŜanych w
Polsce reform ustrojowych- zarówno zmiany, które dokonały się w samej administracji
lokalnej jak i fakt przekazania szkół w ręce samorządów są oceniane jako jeden z
bardziej pozytywnych aspektów ostatnich lat.
W drugiej części ankiety mieszkańcy mieli moŜliwość określenia głównych kierunków
rozwoju gminy w nadchodzących latach oraz kierunki zaspokajania potrzeb
mieszkańców
Poprawa infrastruktury komunalnej
(woda, kanalizacja, gaz, idt.)
120
100
80
60
110
70
40
20
0
20
-14
-12
-20
Zdecydowanie nie
zgadzam się
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
Komunikacja
zgadzam się
140
120
100
80
134
60
40
47
20
0
-16
-10
10
-20
Zdecydowanie nie Nie zgadzam się Nie mam zdania
zgadzam się
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
12
Zw iększenie nakładów na ośw iatę
120
100
80
60
108
40
64
20
14
-6
0
-12
-20
Zdecydowanie nie
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
Poprawa stanu zdrowia i warunków zdrowotnych
zgadzam się
140
120
100
80
126
60
40
65
20
Zw iększenie bezpieczeństw a publicznego
13
-7
-10
0
-20
120
Zdecydowanie nie Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
100
zgadzam się
80
60
104
40
67
20
14
-6
0
-12
-20
Zdecydowanie nie
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
zgadzam się
Intensyfikacja działań na rzecz ochrony środowiska
Zdecydowanie
zgadzam się
120
100
80
60
106
40
68
20
0
-12
-5
13
-20
Zdecydowanie nie Nie zgadzam się
zgadzam się
Zwiększenie funkcji rekreacyjnych gminy
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
120
100
80
116
60
40
51
20
0
16
-14
-9
-20
Zdecydowanie nie
zgadzam się
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
13
Zw iększenie oferty kulturalnej
120
100
80
60
106
40
65
20
21
-6
-8
0
Przyciąganie inwestorów/kapitału gospodarczego
-20
Zdecydowanie nie
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
140
120
100
80
122
60
40
0
Ochrona najuboŜszych
45
26
20
-10
-14
-20
Zdecydowanie nie
140
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
120
100
80
130
60
40
51
20
0
-7
-14
14
Rozw ój handlu i usług
-20
Zdecydowanie nie
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
71
74
23
-4
Zdecydowanie nie
Polepszenie jakości usług administracyjnych
-5
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
120
100
80
60
106
40
69
20
0
12
-16
-12
-20
Zdecydowanie nie
zgadzam się
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
Zwiększenie udziału mieszkańców w Ŝyciu publicznym
zgadzam się
80
70
60
50
40
30
67
20
10
0
78
25
-4
-10
-10
Zdecydowanie nie
zgadzam się
Nie zgadzam się
Nie mam zdania
Zgadzam się
Zdecydowanie
zgadzam się
14
Sporadycznie pojawiły się głosy odnośnie innego rodzaju działań, jednak nie zostały one
dokładnie wskazane. Pytanie to było w większości przypadków pomijane.
Odpowiedzi respondentów w drugiej części ankiety są bardzo zbliŜone do siebie. Bilans
punktacji w przypadku poszczególnych odpowiedzi mieści się w przedziale od 156 do
187 punktów, tak więc nie widać tu szczególnych róŜnic pomiędzy poszczególnymi
kwestiami. Szersze moŜliwości interpretacji daje spojrzenie na róŜnice pomiędzy
odpowiedziami „Zgadzam się” i „Zdecydowanie zgadzam się”. Dla wyodrębnienia
kierunków, które faktycznie uwaŜane są za szczególnie waŜne dla rozwoju gminy w
przyszłości moŜna tu przyjąć granice 120 punktów. Przy takim kryterium moŜna
zauwaŜyć, iŜ respondenci zdecydowanie poparli jako najwaŜniejsze dla rozwoju gminy w
przyszłości i najwaŜniejsze dla Ŝycia mieszkańców zagadnienia związane z
„Komunikacją”, „Przyciąganiem inwestorów/kapitału gospodarczego”, „Poprawą stanu
zdrowia i warunków zdrowotnych” oraz „Ochroną najuboŜszych”.
Następne w kolejności (w punktacji pomiędzy 110 a 120) były „Poprawa infrastruktury” i
„Zwiększenie funkcji rekreacyjnych gminy”.
Średnia wieku ankietowanych wynosiła 42 lata. Profil zawodowy ankietowanych
przedstawiał się następująco:
1. pracujących fizycznie – 43
2. pracujących na stanowisku biurowym / administracyjnym – 29
3. emerytów / rencistów- 23
4. prowadzących dom – 20
5. prowadzących gospodarstwa rolne – 13
6. uczących się – 12
7. prywatnych przedsiębiorców – 10
8. innych - 10
9. pracujących na stanowiskach kierowniczych – 4
10. nie podano - 2
Wśród ankietowanych 38 to mieszkańcy Drawska, 17 Chełstu, 11 Drawskiego Młyna, 10
Pęckowa, po 7 z Kwiejc i Pełczy, 6 z Kamiennika, 5 z Moczydeł, 3 z Piłki, 63 osoby nie
podały miejsca zamieszkania.
Przeciętny miesięczny dochód na 1 osobę w gospodarstwie domowym wśród osób
ankietowanych wynosił:
Do 300 zł – 64 osoby
301-500 zł- 44 osoby
501-1000 zł- 20 osób
1001-2000 zł- 6 osób
2001 i powyŜej -2 osoby
2.2
Analiza silnych stron oraz braków i problemów gminy
15
Klasycznym narzędziem, stosowanym od wielu lat w analizie strategicznej, jest
zestawienie mocnych i słabych stron analizowanego podmiotu (w tym przypadku gminy)
oraz określenie jego szans i zagroŜeń rozwojowych. Nazwa SWOT pochodzi z języka
angielskiego i oznacza: S – Strengths (silne strony), W – Weeknesses (słabości), O Opportunities (moŜliwości), T – Threats (zagroŜenia). Przyjęta metoda pozwala na
zebranie i uszeregowanie informacji o potencjale rozwojowym gminy oraz o
dostrzeganych barierach. Zwraca jednocześnie uwagę na pojawiające się zewnętrzne
szanse i zagroŜenia.
W gminie Drawsko skoncentrowano się na ocenie wewnętrznych zasobów gminy, jej
atutów i problemów, przyjmując z definicji zewnętrzne ograniczenia związane z
połoŜeniem geograficznym, obowiązującym w Polsce systemem legislacyjnym,
poziomem rozwoju gospodarczego, czy teŜ stanem finansów publicznych.
Analizie poddano pięć najwaŜniejszych obszarów działalności gminy:
1. finanse gminy
2. infrastrukturę
3. rozwój gospodarczy
4. oświatę, kulturę i sport
5. zdrowie, pomoc społeczną i bezpieczeństwo publiczne.
Wykonana podczas warsztatów analiza sytuacji w poszczególnych dziedzinach
przedstawia się w sposób następujący:
INFRASTRUKTURA
WARUNKI ZYCIA MIESZKANCÓW
Silne strony
Braki, problemy
•Atrakcyjność krajobrazu,
•DuŜe powierzchnie leśne
•Urozmaicona rzeźba terenu
•Znaczna ilość jezior i rzek
•Odległość od duŜych miast
•Rosnące bezrobocie, ukrywane w sezonie
•Postępujące uboŜenie społeczeństwa
•Rosnące wydatki na dodatki mieszkaniowe z
budŜetu gminy
•MoŜliwość gospodarczego wykorzystania
•Spada liczba wydanych pozwoleń na budowę
zasobów leśnych
domów
•Rosnące wydatki inwestycyjne gminy
•Niepełna sieć kanalizacyjna
•Znaczny wzrost wydatków na ochronę •Niepełne zwodociągowanie gminy
środowiska i gospodarkę komunalną
•Maleje liczba mieszkań komunalnych
•DuŜy
udział
dróg
gruntowych
nie
utwardzonych
•Wzrost liczby samochodów
•Brak połączeń komunikacyjnych szczególnie
w kierunku południowym
•Stosunkowo dobre warunki mieszkaniowe
•Brak gazyfikacji
•Połączenie kolejowe Poznań-Szczecin
Przeprowadzona analiza i wyniki dyskusji w trakcie warsztatów strategicznych pozwoliły
na dokładne zidentyfikowanie najistotniejszych problemów w sferze infrastruktury
technicznej - niski stopień skanalizowania gminy, brak gazyfikacji, czy teŜ mało
utwardzonych dróg. Z drugiej strony wiele w omawianej sferze juŜ zrobiono – coraz
więcej gospodarstw domowych ma dostęp do sieci wodociągowej, rozpoczęto
kanalizację gminy i wybudowano oczyszczalnię ścieków, działa system zbiórki odpadów
16
stałych. Zarówno dla poziomu Ŝycia mieszkańców, jak i moŜliwości rozwoju
gospodarczego niestety niekorzystne jest połoŜenie Gminy – odległość od duŜych miast
(dostęp do usług oświatowych i kulturalnych, słuŜby zdrowia). Pozytywnym elementem
w tym ujęciu jest jedynie działająca linia kolejowa Poznan – Szczecin
Tymczasem stan finansów Gminy jest typowy dla przeciętnych polskich gmin wiejskich,
gdzie poziom dochodów jest w 40-60% determinowany wysokością subwencji (głównie
oświatowej), a podatki i opłaty lokalne dostarczają mniej niŜ 15% ogólnych wpływów
budŜetowych. Po stronie wydatków najbardziej znaczącą pozycję stanowią wydatki na
oświatę (około 40-45%). Z drugiej strony stosunkowo wysoki, przekraczający 20%
ogólnych wydatków budŜetowych, poziom wydatków inwestycyjnych świadczy o
przywiązywaniu duŜej wagi do poprawy warunków Ŝycia mieszkańców. W ostatnich
latach prawie całość wydatków inwestycyjnych miała miejsce w sferze infrastruktury i
oświaty. Biorąc pod uwagę ogrom potrzeb w tych dziedzinach oczywistym staje się fakt,
Ŝe najistotniejsze zadania w strategii rozwoju Gminy będą musiały dotyczyć właśnie tych
sfer.
ROZWÓJ GOSPODARCZY
Silne strony
•Stosunkowo duŜy udział gospodarstw
powyŜej 7 ha w całości upraw
•Rosnąca liczba zarejestrowanych podmiotów
gospodarczych
•Istniejące zakłady przemysłowe na terenie
gminy
•Gospodarka leśna, leśnictwo jako źródło
dochodu
•Zwiększająca
się
liczba
gospodarstw
agroturystycznych
•Ekologiczne ograniczenia inwestycyjne
Braki, problemy
•Bezrobocie i sezonowość zatrudnienia
•DuŜa liczba małych gospodarstw rolnych
•Ciągle niewystarczająca baza obsługi ruchu
turystycznego
•Niepełna infrastruktura komunalna
•Słaba promocja gminy i jej oferty
•Brak wytyczonych szlaków rowerowych i
pieszych, kajakowych i konnych
•Brak
oznakowania
miejsc
ciekawych
turystycznie
•Słaby stan linii energetycznych średniego
napięcia
•Ekologiczne ograniczenia inwestycyjne
•Brak zakładów skupu i przetwórstwa rolnego
•Brak nowych miejsc pracy
Gmina Drawsko posiada korzystne warunki do rozwoju turystycznego, o których była juŜ
mowa wyŜej. NaleŜy pamiętać, Ŝe pomimo duŜych powierzchni leśnych (59%), jest ona
jednak gminą przede wszystkim rolniczą, której prawie 29% powierzchni zajmują grunty
rolne. RównieŜ duŜa część ludności utrzymuje się z prowadzonej działalności rolniczej.
Nie moŜna jednak zaobserwować tu szczególnie korzystnych warunków dla rozwoju
rolnictwa, o czym świadczą stosunkowo słabe gleby. Z kolei najwaŜniejszymi barierami
w rozwoju rolnictwa jest mała liczba duŜych gospodarstw rolnych (duŜe rozdrobnienie
własności). Dla rozwoju działalności pozarolniczej istotną przeszkodą jest niski potencjał
gospodarczy regionu, dlatego w strategii zostaną silnie uwypuklone elementy związane
z rozwojem turystyki i wykorzystaniem istniejących walorów środowiska naturalnego.
OŚWIATA, WYCHOWANIE, KULTURA
17
Silne strony
Braki, problemy
•Wysoki udział wydatków na oświatę w całości •Spadek liczby uczniów w szkołach (mniej
budŜetu
środków z subwencji, wyŜsze koszty
utrzymania placówek)
•Nowa sala gimnastyczna w Drawsku •Dwuzmianowość w szkołach podstawowych
(dostępna dla wszystkich szkół z terenu
gminy)
•Spadek liczby uczniów w szkołach (lepsze •Brak nauczycieli języków obcych
warunki nauczania)
•DuŜa liczba oddziałów przedszkolnych •Słabo wyposaŜone przedszkole
(wygoda mieszkańców)
•Stosunkowo duŜa liczba szkół podstawowych •Zły stan niektórych obiektów oświatowych
•Pracownie komputerowe w szkołach
•Niewystarczające wyposaŜenie w sprzęty i
pomoce dydaktyczne
•BieŜące remonty i modernizacje obiektów •Brak specjalistów logopedów w szkołach i
oświatowych
przedszkolach
Analiza sytuacji oświaty w Gminie doprowadziła do wniosku, Ŝe dbałość o poprawę
warunków nauczania były w ostatnich latach jednym z podstawowych priorytetów władz
samorządowych. Nie oznacza to, Ŝe wszystko w tej dziedzinie udało się zrealizować –
pozostały jeszcze tak istotne zadania, jak poprawa wyposaŜenia w sprzęt i pomoce
naukowe, rozwój infrastruktury sportowej czy remonty placówek.
ZDROWIE, POMOC SPOLECZNA I BEZPIECZENSTWO
Silne strony
Braki, problemy
•Przestępczość nie rośnie
•Zbyt mało funduszy na zasiłki
•Zapewniona podstawowa opieka medyczna na •Brak mieszkań socjalnych
terenie gminy
•DoŜywianie dzieci w szkołach
•Słaby dostęp do opieki specjalistycznej
•Wspomaganie zakupu podręczników
•Niedobór środków na zadania własne pomocy
społecznej
•Państwowa Zawodowa StraŜ PoŜarna i Pogotowie •Brak komisariatu Policji na terenie gminy
w KrzyŜu
•Rozwinięta sieć OSP w gminie (aktywna •ZagroŜenie poŜarowe obszarów leśnych
działalność)
•ZagroŜenie powodziowe na terenie gminy
Podobnie jak w wielu polskich gminach na uwagę zasługuje aktywna działalność
Ochotniczych StraŜy PoŜarnych, która angaŜuje równieŜ dzieci i młodzieŜ, aktywnie
zagospodarowując ich czas wolny. Na terenie Gminy nie ma teŜ problemów z dostępem
do podstawowych usług zdrowotnych, odczuwalny jest natomiast brak specjalistów z
róŜnych dziedzin. Zgodnie ze ustawowymi obowiązkami aktywnie działa równieŜ na
terenie gminy Ośrodek Pomocy Społecznej. Ograniczone środki na działalność w tym
zakresie powodują, Ŝe Gmina nie jest w stanie w pełni pomóc wszystkim potrzebującym.
Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku profilaktyki zdrowotnej (w tym
stomatologicznej), szczególnie w przypadku dzieci i młodzieŜy.
18
Zaprezentowane wyŜej wyniki analizy sytuacji Gminy, przeprowadzonej z udziałem jej
mieszkańców, stały się podstawą procesu planistycznego, bowiem silne strony są tymi
cechami, na których naleŜy bazować planując dalszy rozwój Gminy. Z kolei usunięcie
bądź zniwelowanie braków i problemów to zadania, których realizacja powinna
przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb mieszkańców Gminy.
19
3. STRUKTURA STRATEGII, MISJA, CELE, PROGRAMY I
PROJEKTY STRATEGICZNE
3.1
Struktura strategii
Strategia opracowana według metody zaproponowanej przez Wielkopolski Ośrodek
Kształcenia i Studiów Samorządowych jest dokumentem o określonej strukturze.
NajwaŜniejszym, wyjściowym elementem jest misja rozwoju gminy, która określa, jaki
powinien być kierunek rozwoju gminy w perspektywie następnych kilkunastu lat i jakie
są priorytety samorządu w działaniach na rzecz zaspokojenia potrzeb mieszkańców.
Tworzenie misji jest procesem szeroko opisywanym w pracach teoretyków zajmujących
się zarządzaniem strategicznym, zarówno w samorządzie jak i w firmach komercyjnych.
RóŜne mogą być style misji i jej zawartość merytoryczna oraz rozpiętość. Sposób
dochodzenia do ostatecznej wersji w ramach tego projektu został opisany w rozdziale
opisującym proces prac nad strategią. Sama misja natomiast jest sentencją, która
najlepiej ujmuje główne kierunki działania samorządu, jednocześnie wskazuje priorytety
działalności w najbliŜszych latach, ale przede wszystkim jest najlepszym
podsumowaniem całego opracowywanego planu strategicznego.
Strategia jest zorganizowana na kilku poziomach, strukturą swoją przypomina piramidę,
której wierzchołek stanowi misja. Następnie wyróŜniono niŜsze poziomy planowania:
1. Cele strategiczne
2. Programy strategiczne
3. Projekty realizacyjne
4. Zadania do wykonania
KaŜdy cel, program i projekt zostają w dokumencie strategii dokładnie uzasadnione i
scharakteryzowane.
Następnym po misji poziomem planowania są cele strategiczne. Wynikają one
bezpośrednio z misji – konkretnie definiują kierunki rozwoju gminy tam określone,
jednocześnie pozwalają na zachowanie jasnego podziału strategii, grupując
poszczególne programy i projekty. Ich realizacja w przyjętej perspektywie czasowej
powinna doprowadzić do osiągnięcia poŜądanego stanu rozwoju gminy, określonego w
jego misji. Z kolei programy strategiczne są „tematami” działań, których wykonanie
powoduje osiągnięcie określonych celów. Programy strategiczne grupują projekty
związane tematycznie z poszczególnymi dziedzinami Ŝycia czy działania samorządu.
Projekty realizacyjne to juŜ konkretne przedsięwzięcia najłatwiej mierzalne przy
wdraŜaniu strategii. Projekty te zostały szczegółowo rozpisane. KaŜdy projekt opatrzono
opisem, w którym przedstawiono uzasadnienie jego wyboru i zaliczenia do dokumentu
strategii oraz czasami inne waŜne dla jego realizacji informacje. Dodatkowo dla
projektów opracowano specjalne tabele, w których zawarto informacje o zadaniach,
czyli czynnościach do wykonania w ramach kaŜdego projektu. Tabele projektów
zawierają równieŜ inne informacje – opis celu, dla jakiego projekt jest realizowany, koszt
realizacji poszczególnych zadań, informacje o jednostkach odpowiedzialnych oraz
jednostce koordynującej projekt, i daty realizacji poszczególnych zadań. PoniŜej
przedstawiono opis poszczególnych elementów określanych w tabelach:
a. cel realizacji projektu - w kilku słowach – zwięzłe określenie (szersze
będzie zamieszczane w części opisowej), co realizacja danego projektu
ma dać
b. łączny koszt realizacji projektu – wpisujemy go na końcu jako sumę
kosztów poszczególnych zadań, których koszty udało się w przybliŜeniu
20
c.
d.
e.
f.
g.
podać; naleŜy pamiętać, Ŝe strategia jest dokumentem kierunkowym i
kwoty tu podane są orientacyjne i nie powodują konsekwencji
budŜetowych - chodzi tu o porównanie nakładów na poszczególne projekty
w celu ich późniejszego zestawienia i moŜliwości przyszłej priorytetyzacji.
Kwoty podano w złotych.
jednostka koordynująca – pozycja ta opisuje kto ma przewodzić realizacji
zadania , na kim będzie spoczywała inicjatywa lub kto jest organem
decydującym
źródła finansowania - tu podano nazwy funduszy, czy jednostek, z których
moŜliwe jest otrzymanie środków na realizacje projektu, czy których pomoc
jest moŜliwa (jako nakład rozumiano równieŜ pomoc techniczną czy
merytoryczną),
wykonawca – to jednostka bezpośrednio wykonująca poszczególne
zadania
czas realizacji - czyli w przybliŜeniu określenie lat, w których przewiduje się
realizację projektu
miary wykonania projektów - określają one wartości, które pozwolą co
roku, lub w razie wystąpienia takiej konieczności sprawdzić, jakie są
postępy w realizacji poszczególnych zadań oraz czy przyjęte zadania są
realizowane terminowo i w sposób określony w dokumencie strategii.
JeŜeli postępy nie będą zadowalające, będą podstawą analizy przyczyn i
ewentualnych korekt, czy działań zaradczych. Miary bywają bardzo róŜne
w zaleŜności od charakteru projektu czy zadań w nim proponowanych:
2. wskaźniki liczbowe, np. liczba kilometrów rury, czy liczba wytyczonych
szlaków turystycznych i ich długość, liczba przeprowadzonych szkoleń
czy zajęć
3. sam fakt zaistnienia jakiegoś zjawiska (np. powstanie biura obsługi,
wydanie folderu, powstanie strony www)
4. typowe wskaźniki statystyczne np. liczba wypoŜyczeń per capita,
2
gęstość transportu ma 1 km , itp.
5. ewentualnie inne wartości
W pracy nad przygotowaniem programów i projektów uwzględniono wymagania
pryncypiów zarządzania strategicznego. Kluczowym elementem w przygotowaniu
strategii rozwoju jest oczywiście planowanie, ale o sukcesie realizacji planu decyduje
sposób jego wdroŜenia. PoniewaŜ większość problemów związanych z realizacją
strategii wynika z niezbyt precyzyjnego zdefiniowania celów i zadań, jakie mają zostać
wykonane, dlatego w przedstawionym dokumencie starano się stworzyć przejrzysty
schemat programów i projektów realizacyjnych ułatwiający zrozumienie ich zasadności.
DuŜy nacisk połoŜono na opisanie celów, programów i poszczególnych projektów, które
są finalnymi „produktami” przeprowadzonych zajęć warsztatowych. Tworząc karty
poszczególnych projektów wykorzystano elementy amerykańskiego modelu LogFrame,
zmodyfikowanego i zaadoptowanego przez konsultantów do potrzeb projektowania
strategii rozwoju gmin w Polsce. NajwaŜniejszym elementem rozpoczynającym
planowanie kaŜdego projektu jest określenie celu, który identyfikuje efekty, jakie
przewidywane są do osiągnięcia w czasie trwania projektu. Cały projekt zamyka
natomiast podsumowanie w postaci zaproponowanych miar jego wykonania, które
pomogą określić, w jaki sposób osiągamy zamierzony sukces, czyli dają odpowiedź na
pytanie, czy i na ile zakładane cele zostały osiągnięte. W kartach projektów zawarte są
jednocześnie informacje dotyczące czasu, przewidywanego budŜetu i odpowiedzialności
za ich realizację- są to równieŜ informacje waŜne, które mogą być traktowane jako
wskaźniki same w sobie.
21
3.2.
Otwarty charakter planowania strategicznego
NaleŜy pamiętać, iŜ strategia jako dokument kierunkowy pełni funkcję drogowskazu w
realizacji przedsięwzięć gminy. Dlatego właśnie podane w szczegółowych tabelach
projektów jak i w ich opisach informacje (proponowane zadania, koszty realizacji czy
jednostki wykonujące) są propozycjami realizacji celów strategicznych w dąŜeniu do
wypełnienia misji. Projektów tych nie naleŜy uwaŜać za zamknięte, przeciwnie, wraz ze
zmieniającymi się warunkami wewnętrznymi i zewnętrznymi naleŜy rozwaŜać moŜliwość
aktualizowania i poszerzania strategii i to na kaŜdym poziomie planowania. Częsta
aktualizacja strategii umoŜliwi utrzymanie jej aktualności przez szereg nadchodzących
lat.
Sama realizacja zaproponowanych projektów, a szczególnie tych związanych z
podniesieniem warunków technicznych i organizacyjnych Ŝycia w gminie, ułatwi
osiągnięcie przez gminę poŜądanego statusu określonego w misji.
3.3
ZałoŜenia i kryteria przyjęte w czasie prac nad identyfikacją projektów
do strategii
W czasie prac warsztatowych i późniejszych opracowań projektów pracowano w oparciu
o poniŜsze załoŜenia:
1. Wybrane, proponowane projekty spełniają najpilniejsze potrzeby społeczności
lokalnej, takie jak:
2. inicjowanie i wspieranie rozwoju gospodarczego
3. ochrona zasobów środowiska naturalnego
4. przeciwdziałanie najdotkliwiej odczuwalnym problemom społecznym, w tym
likwidacja patologii społecznych i przeciwdziałanie bezrobociu
5. zaspokojenie potrzeb grup specjalnej troski – dzieci, chorych, osób starszych i
niepełnosprawnych
6. Wybrane projekty mogą być związane z obligatoryjnymi, bieŜącymi zadaniami
samorządu, ale nie ograniczają się tylko do takich zadań.
Zaproponowane zostały równieŜ kryteria, które automatycznie predysponowały projekt
do włączenia do strategii:
1. Projekt odpowiada projektom zgłoszonym do strategii województwa
2. Projekt jest zgodny z projektami proponowanymi przez inne jednostki (w tym
równieŜ przez Starostwo Powiatowe)
3. Projekt jest juŜ rozpoczęty
W trakcie planowania projektów uczestnicy warsztatów zastanawiali się, jakie są realne,
szanse na ich wdroŜenie. Jakie działania mogą decydować o tym, Ŝe przedsięwzięcie
powiedzie się, a czego juŜ na etapie planowania naleŜy się wystrzegać, by nie dopuścić
do poraŜki.
22
4. DEKLARACJA MISJI I CELE STRATEGICZNE
4.1.
Misja
Misja określa, jaki powinien być wizerunek gminy w perspektywie następnych kilkunastu
lat i jakie są priorytety samorządu w działaniach na rzecz zaspokojenia potrzeb
mieszkańców. Jest ona sentencją, która najlepiej ujmuje główne kierunki działania
samorządu, jednocześnie wskazuje priorytety działalności w najbliŜszych latach, ale
przede wszystkim jest najlepszym podsumowaniem całego opracowywanego planu
strategicznego.
Na podstawie analizy silnych stron oraz braków i problemów, biorąc pod uwagę
wszystkie zidentyfikowane uwarunkowania rozwoju Gminy, sformułowano następującą
deklarację:
Misją Gminy Drawsko jest zrównowaŜony rozwój
gospodarczy w oparciu o rozwijające się ekologiczne
rolnictwo, przetwórstwo i leśnictwo.
Gmina Drawsko będzie dąŜyć do rozwoju wszelkich form
turystyki w oparciu o swoje naturalne zasoby i moŜliwości.
Pierwsze zdanie misji słuŜy identyfikacji Gminy. Dzięki niemu moŜemy się dowiedzieć o
jej charakterze i połoŜeniu. Drugie zdanie jest natomiast, jak juŜ wyŜej wspomniano,
syntetycznym odzwierciedleniem zamierzeń mieszkańców Gminy, dotyczących
kształtowania jej wizerunku w perspektywie następnych kilku, a nawet kilkunastu lat.
Misja powinna równieŜ słuŜyć jako podstawowe załoŜenie przy priorytetyzacji
realizowanych zadań, zarówno tych przewidzianych w strategii jak i realizowanych na
bieŜąco. W związku z brakiem środków na realizację wszystkich zadań zawsze będzie
naleŜało wybrać te, które są waŜniejsze dla społeczności. Na podstawie misji moŜna
stwierdzić, iŜ pilnie powinny być realizowane projekty, które znalazły się w celu
strategicznym I, oraz te projekty z celów II i III, które bezpośrednio przyczyniają się do
podnoszenia poziomu Ŝycia i wspomagają rozwój gospodarczy
Z powyŜszej deklaracji misji wynika, Ŝe głównym priorytetem samorządu gminy jest
zapewnienie mieszkańcom wysokiego poziomu Ŝycia, w oparciu o rozwój gospodarczy z
wykorzystaniem istniejących zasobów przyrodniczych. W misji jest takŜe mowa o
wspieraniu rolnictwa jako głównego kierunku działalności gospodarczej na terenie gminy
oraz innych form przedsiębiorczości, bowiem rozwój gospodarczy gminy niewątpliwie
powoduje zarówno większe moŜliwości rozwoju infrastruktury i świadczenia usług na
rzecz ludności (dzięki większym dochodom budŜetu gminy), jak i przyczynia się do
większych dochodów indywidualnych gospodarstw domowych.
23
4.2.
Cele strategiczne
W rezultacie przeprowadzonych warsztatów strategicznych z szerokim udziałem
pracowników Urzędu Gminy i jednostek podległych, radnych, szefów wielu innych
instytucji i przedsiębiorstw, sformułowano trzy strategiczne cele rozwoju gminy Drawsko:
I. ROZWÓJ TURYSTYCZNY GMINY
II. RACJONALNE WYKORZYSTANIE I ROZWÓJ ZASOBÓW GMINY
III. PODNOSZENIE POZIOMU USŁUG SPOŁECZNYCH
Bazując na zidentyfikowanych uwarunkowaniach rozwojowych gminy (a więc
posiadanych atutach oraz najistotniejszych brakach i problemach), wytyczają one
główne kierunki rozwoju Gminy. Ich realizacja w wieloletniej perspektywie powinna
doprowadzić do osiągnięcia poŜądanego stanu rozwoju gminy, określonego w jej misji.
Główne cele strategiczne w sposób bezpośredni nawiązują do misji. Realizacja
programów, prowadząca do osiągnięcia celów, szczególnie tych związanych z
podniesieniem technicznych i społecznych warunków Ŝycia w gminie, będzie prowadziła
gminę do osiągnięcia poŜądanego statusu określonego w misji. Plan strategiczny w
rozumieniu jego twórców - przedstawicieli społeczności lokalnej - nie jest bowiem tylko
listą Ŝyczeń i dokumentem opisującym marzenia o przyszłości, ale od momentu
zatwierdzenia stanie się podstawą pracy personelu zarządzającego i kierującego
usługami, dokumentem ustalającym hierarchię waŜności zadań i określającym czas ich
realizacji.
Uzasadnienie wyboru powyŜszych celów jest następujące:
I. ROZWÓJ TURYSTYCZNY GMINY
Zadaniem strategicznego planu rozwoju opartego o miejscowe zasoby jest poszerzenie
katalogu dostępnych dóbr. W dziedzinie rozwoju rekreacji, sportu i wypoczynku
wykorzystanie dostępnych w gminie zasobów sprawi, Ŝe powstanie nowy obszar
aktywności ekonomicznej zarówno dla mieszkańców gminy, jak i nowa oferta dla osób
pragnących skorzystać z wypoczynku na terenie gminy.
Istniejące lasy i zasoby przyrodnicze oraz walory środowiskowe szczególnie sprzyjały do
tej pory i na pewno w tym miejscu pozostaną. Dlatego naleŜy je maksymalnie, a
jednocześnie rozsądnie wykorzystać. Przewiduje się więc wspieranie rozwoju bazy
letniskowo - rekreacyjno - sportowej. Rozwijanie zasobów agroturystycznych gminy musi
następować jednak z poszanowaniem reguł ochrony środowiska. Dlatego niezbędna
jest ochrona istniejących wód i lasów.
Jednym z podstawowych działań nastawionych na rozwijanie i upowszechnianie
rekreacyjnych zasobów gminy jest budowa systemu informacji w gminie. Walory
wypoczynkowe muszą być promowane, gdyŜ ich obecność sama nie ściągnie klientów.
Dlatego teŜ podstawowym elementem promowania zasobów gminy jest zbudowanie
informującego o nich systemu. Dotarcie z ofertą do odbiorców wymaga wyjścia z nią
poza teren gminy. Systematyczne pogłębianie informacji szczególnie mocno wiąŜe się
ze stałym dopracowywaniem oferty rekreacyjno-wypoczynkowej.
24
II. RACJONALNE WYKORZYSTANIE I ROZWÓJ ZASOBÓW GMINY
Gospodarze gminy zdają sobie sprawę z faktu, iŜ pełne wyposaŜenie gminy w
infrastrukturę techniczną jest dziś postrzegane jako podstawowy warunek dla
prowadzenia działalności gospodarczej i jako jeden z podstawowych wymogów
cywilizacyjnych. Pełna infrastruktura techniczna oznacza nie tylko podłączenie
gospodarstwa domowego do sieci wodociągowej i kanalizacyjnej, zaopatrzenie w źródło
energii cieplnej, czy teŜ gęsta i o dobrej jakości sieć dróg. Pod tym pojęciem kryje się
takŜe całkowite rozwiązanie kwestii odpadów stałych (odbiór, segregacja, utylizacja), czy
teŜ pełna telefonizacja (umoŜliwiająca dostęp do światowej sieci internetowej). Tylko
pełne podłączenie mediów jest w stanie zapewnić mieszkańcom gminy Ŝycie i rozwój na
odpowiednim poziomie.
Nowoczesne rozwiązania z zakresu wyposaŜenia w infrastrukturę techniczną są obecnie
ściśle związane z dbałością o środowisko – tym sposobem gminy, które decydują się na
inwestycje infrastrukturalne nie tylko Ŝyją na wyŜszym poziomie, ale takŜe w bardziej
przyjaznym i zdrowym otoczeniu. Pełne wyposaŜenie w infrastrukturę techniczną jest
równieŜ warunkiem niezbędnym dla prowadzenia działalności gospodarczej w
warunkach silnej konkurencji rynkowej. Ewentualne inwestycje na terenie gminy przez
zewnętrzne podmioty gospodarcze nie będą moŜliwe do przeprowadzenia bez
stworzenia dla nich odpowiednich warunków, przede wszystkim w sferze infrastruktury,
dalej prawodawstwa i dobrej organizacji usług administracyjnych.
Z zaprezentowanego wcześniej Raportu o stanie gminy wynika, Ŝe uzupełnienie
brakujących elementów infrastruktury technicznej będzie związane z koniecznością
poniesienia w najbliŜszych latach bardzo znaczących nakładów finansowych i w
najbliŜszych latach cel ten będzie zajmować większość wolnych środków moŜliwych do
przeznaczenia na inwestycje.
III. PODNOSZENIE POZIOMU USŁUG SPOŁECZNYCH
Zaspokojenie podstawowych potrzeb z zakresu infrastruktury technicznej (wodociągi,
kanalizacja, telefon, telewizja, drogi, itp.) jest z pewnością najwaŜniejszym
oczekiwaniem mieszkańców pod adresem władz gminy. Na obecnym poziomie rozwoju
społeczeństwa nie jest ono jednak wystarczające do zapewnienia Ŝycia i rozwoju na
oczekiwanym poziomie. Równie istotna jest dostępność do tzw. usług publicznych,
takich jak usługi zdrowotne, opieka społeczna, oświata, czy teŜ kultura, sport i rekreacja.
Dla społeczności lokalnej bardzo waŜny jest równieŜ dialog z miejscowymi władzami
samorządowymi, które zostały powołane po to, by reprezentować jej interesy.
NaleŜy podkreślić, Ŝe w przypadku Drawsko oczekiwania dotyczące dostępności i
odpowiedniego poziomu świadczenia tych usług pochodzą nie tylko od mieszkańców
gminy, ale równieŜ od turystów, którzy mają moŜliwość wyboru między Drawskiem a
innymi gminami na terenie kraju.
Z przeprowadzonej dokładnej analizy sytuacji w gminie wynika, Ŝe w celu poprawy
świadczenia usług zdrowotnych, socjalnych i oświatowych w ostatnich latach w gminie
uczyniono juŜ wiele - istnieje dobra dostępność do podstawowych usług zdrowotnych,
pręŜnie działa Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej, przeprowadzono daleko posuniętą
reorganizację sieci szkół i poprawiano sukcesywnie ich stan i wyposaŜenie. Z drugiej
strony, o czym świadczą wyniki przeprowadzonej analizy SWOT, istnieje wiele słabych
25
stron zwłaszcza związanych z szeroko rozumianym bezpieczeństwem, których
wyeliminowanie przewidziano w projektach strategicznych, zaproponowanych w
niniejszym dokumencie.
26
1. ROZWÓJ TURYSTYCZNY GMINY
1.1. Rozwój ruchu turystycznego
1.1.1. Bilans walorów turystycznych i
oznakowanie gminy
1.1.2. Promocja walorów
turystycznych gminy
1.1.3. Wyznaczanie szlaków
turystycznych
1.3. Wzmocnienie potencjału
lokalnego w zakresie rozwoju
turystyki i rolnictwa
1.3.1. Doskonalenie organizatorów
turystyki
1.3.2. Współpraca z gminami
ościennymi w zakresie rozwoju
gospodarczego i połączeń
2. RACJONALNE
WYKORZYSTANIE I
ROZWÓJ ZASOBÓW
GMINY
2.1. Program zapewnienia czystości
ekologicznej gminy
1.2. Rozwój bazy turystycznej
1.2.1. Wspomaganie rozwoju bazy
noclegowej
3.1.1. Zwiększenie liczby nauc
języków obcych
3.1.2. Poprawa stanu budyn
oświatowych
2.1.2. Dalsze wodociągowanie gminy
3.1.3. Poprawa wyposaŜe
obiektów w sprzęt i pomo
dydaktyczne
2.1.3. Dalsza kanalizacja gminy
3.1.4. Analiza systemu dow
uczniów i wprowadzanie zm
2.2. Zarządzanie
2.2.1. Dalsza sprzedaŜ mieszkań
komunalnych
2.2.2. SprzedaŜ gruntów komunalnych
1.2.2. Podnoszenie atrakcyjnoœci
turystycznej gminy
3.1. Edukacja i szkolnict
2.1.1. Gospodarka odpadami stałymi
komunikacyjnych
1.3.3. Poprawa stanu dróg
3. PODNOSZE
SP
3.1.5. Profilaktyka logopedyc
szkołach i przedszkolac
3.1.6. Edukacja ekologiczn
szkołach i przedszkolac
2.2.3. Wykorzystanie opuszczonych obiektów
3.2. Bezpieczeństwo gm
2.2.4. Utworzenie Punktu Obsługi Interesanta
4.3. Schemat budowy strategii
2.2.5. Utrzymanie i modernizacja zabytków i
obiektów zabytkowych na terenie gminy
Drawsko
3.2.1. Utworzenie Komisariatu
na terenie gminy
.
3.2.2. Zmniejszenie zagroŜ
poŜarowego
.
3.2.3. Zmniejszenie zagroŜ
powodziowego
3.2.4. DoposaŜenie obrony cy
5. PROGRAMY I PROJEKTY STRATEGICZNE
5.1. Programy i projekty strategiczne
UWAGA !!!
SZCZEGÓŁOWE TABELE PROJEKTÓW WRAZ Z ICH
UJEDNOLICONYM WYKAZEM ZOSTAŁY UMIESZCZONE W
ZAŁACZNIKU DO TEGO DOKUMENTU, PONIśEJ ZNAJDUJĄ
SIĘ TYLKO OPISY PROGRAMÓW I PROJEKTÓW,
Programy i projekty są opatrzone własną numeracją uŜytą równieŜ
w tabelach stanowiących załącznik do dokumentu strategii.
Cel strategiczny nr I
ROZWÓJ TURYSTYCZNY GMINY
1.1. Rozwój ruchu turystycznego
W programie tym istotne jest stworzenie elementów spójnej i długofalowej polityki wykorzystania w gminie lokalnych zasobów w taki sposób, aby stanowiły bazę dla
rozwoju rekreacji i turystyki, przy zachowaniu istniejących zasobów środowiska
naturalnego. Istotnym elementem jest objęcie tych zasobów stałą ochroną tak, aby
mogły stanowić odnawialny z punktu widzenia gospodarczego zasób gminy.
Najbogatsze walory rekreacyjne nie przyciągną do gminy gości, jeśli pozostaną
nieznane i nierozpropagowane. W tym celu przygotowano projekty rozwinięcia usług
turystycznych i wypromowania ich poza obszarem gminy. Potrzebne jest równieŜ
aktualizowanie i rozwijanie oferty rekreacyjno-sportowej.
1.1.1. Bilans walorów turystycznych i oznakowanie gminy
Zintegrowany system informacji o zasobach rekreacyjnych na terenie gmin jest
warunkiem koniecznym sprawnej obsługi odwiedzających gminę osób. System
informacji nie wyczerpuje jednak moŜliwego oddziaływania na potencjalnych odbiorców
oferty gminy. Podstawową sprawą jest jednak inwentaryzacja zasobów turystycznych
takich jak jeziora, szlaki, campingi, pola namiotowe i bazy ośrodków wypoczynkowych
oraz gospodarstw agroturystycznych, wypoŜyczalni sprzętu, oferty gastronomicznej.
Tylko posiadając zbiorczą i aktualna informację o istniejącym zasobie moŜna prowadzić
kompleksową politykę rozwoju turystyki i rekreacji rozpoczynając od działań opisanych w
tabeli tego projektu.
1.1.2. Promocja walorów turystycznych gminy
28
Jest to podstawowy projekt określający metody, jakimi gmina ma zamiar tworzyć swój
wizerunek na zewnątrz. Promocja jest elementem podstawowym rozwoju popytu na
świadczone usługi turystyczne i rekreacyjne w gminie. Z uwagi na ograniczone zasoby
finansowe gminy waŜne jest współdziałanie z innymi podmiotami w tym zakresie
(zwłaszcza ze Starostwem Powiatowym).
Przygotowywany projekt w szerszym zakresie moŜe równieŜ obejmować później
opracowanie koncepcji lokalnej kompleksowej informacji wizualnej, jak równieŜ
poszerzenie kanałów informacji o stronę internetową.
1.1.3. Wyznaczanie szlaków turystycznych
Poszerzanie istniejącej oferty, równieŜ w zakresie istniejących szlaków turystycznych
zapewni nowe moŜliwości spędzania wolnego czasu. Istotną innowacją jest tu połoŜenie
nacisku na róŜnorodność oferty w tym zakresie - szlaki rowerowe, kajakowe i piesze nie
istniały praktycznie przez ostatnie dziesięciolecia na terenie kraju, dopiero nowe trendy
w rozwoju turystyki powodują konieczność zajęcia się równieŜ tymi rodzajami turystyki
wędrownej.
1.2. Rozwój bazy turystycznej
Gmina zgodnie ze swoimi kompetencjami wynikającymi z ustawy o samorządzie
gminnym nie moŜe niestety angaŜować się bezpośrednio w prowadzenie działalności
związanej bezpośrednio z obsługą ruchu turystycznego. Jedynymi działaniami, o których
moŜna tu mówić jest szeroko rozumiane wspieranie podmiotów działających na tym
rynku. Takie działania przewidziano właśnie w omawianym programie.
1.2.1. Wspomaganie rozwoju bazy noclegowej
Integracja informacji i ich dystrybucja poza granicami gminy, prowadzenie akcji
promocyjnych i polityka integracji środowiska osób i instytucji prowadzących
gospodarstwa agroturystyczne i ośrodki wczasowe na terenie gminy to działania
moŜliwe w ramach tego projektu. Zarówno wymiana informacji pomiędzy
poszczególnymi podmiotami rynku, jak i zapewnienie napływu klientów przyczynia się do
stopniowego podwyŜszania poziomu świadczonych usług i zwiększenia przychodów
organizatorów turystyki.
1.2.2. Podnoszenie atrakcyjności turystycznej gminy
Ten projekt jest kolejnym elementem, którego celem jest poszerzanie oferty istniejących
atrakcji na terenie gminy Drawsko. Zarówno zarybianie, jak i tworzenie i utrzymanie
takiej infrastruktury jak miejsca biwakowe i kąpieliska to tylko niektóre z moŜliwych
działań, które gmina musi podjąć na przestrzeni nadchodzących lata w celu
zapewnienia atrakcyjności przy rosnącej konkurencji na rynku gmin oferujących ciekawe
walory turystyczne dla przyjezdnych.
29
1.3. Wzmocnienie potencjału lokalnego w zakresie rozwoju turystyki i
rolnictwa
Celem nadrzędnym długofalowego rozwoju rolnictwa i obszarów wiejskich w gminie jest
poprawa warunków Ŝycia na wsi oraz podniesienie efektywności gospodarki rolnospoŜywczej. MoŜliwości finansowe gminy są niewystarczające, dlatego powodzenie w
realizacji tego celu zaleŜeć będzie w duŜym stopniu od pomocy Państwa. „Pakt dla
rolnictwa i obszarów wiejskich”, przygotowany w lipcu 1999 roku przez Rząd
Rzeczypospolitej Polskiej we współpracy z partnerami społecznymi, reprezentującymi
róŜne środowiska polskiej wsi, obejmuje działania średnio i długookresowe na rzecz nie
tylko rolnictwa, ale takŜe innych dziedzin istotnych dla poprawy warunków Ŝycia na
obszarach wiejskich i opiera się na trzech powiązanych ze sobą filarach:
1. Wspieranie rolnictwa i jego otoczenia
2. Rozwój przedsiębiorczości i tworzenie pozarolniczych miejsc pracy
3. Wspieranie kompleksowej polityki społecznej wobec wsi i rolnictwa i rozwój
otoczenia cywilizacyjnego obszarów wiejskich.
Gmina Drawsko jak i inne samorządy praktycznie nie mają moŜliwości bezpośredniego
wspierania rolnictwa, dlatego opisane tu zadania skupiają się na koordynacji i
zapewnianiu moŜliwości dalszego rozwoju poprzez wykorzystanie istniejących zasobów i
stworzenie nowych moŜliwości w zakresie połączeń komunikacyjnych i gazyfikacji.
1.3.1. Doskonalenie organizatorów turystyki
Projekt dedykowany dla wąskiej grupy społecznej- osób prowadzących gospodarstwa
agroturystyczne. Ma na celu podwyŜszenie poziomu świadczonych na terenie gminy usług tego
typu. Stworzenie forum wymiany doświadczeń i informowanie o moŜliwych do wdroŜenia
pomysłach z innych tego typu gospodarstwa jest najlepszym sposobem rozwoju wiedzy w
ramach branŜy.
1.3.2. Współpraca z gminami ościennymi w zakresie rozwoju gospodarczego i
połączeń komunikacyjnych
Giny na terenie kraju działając w ramach ograniczonych środków budŜetowych muszą
łączyć swoje siły w celu realizacji drogich przedsięwzięć infrastrukturalnych oraz w celu
zwiększenia moŜliwości lobbingowych w instytucjach nadrzędnych. Projekt niniejszy
zakłada wykorzystanie instytucji stowarzyszenia gmin w obu tych kierunkach. Tylko
łącząc swoje zasoby i wspólnie podejmując wysiłek gminy mogą realizować projekty
wykraczające poza ich granice terytorialne, moŜliwości finansowe i kompetencje.
1.3.3. Utwardzanie dróg lokalnych
Projekt przewiduje stopniowe uzupełnianie sieci dróg na terenie gminy i łączenie
poszczególnych sołectw drogami utwardzonymi. Istotne z punktu widzenia mieszkańców
jest równieŜ zapewnienie pieszym moŜliwości bezpiecznego poruszania się po drogach
gminnych, dlatego w projekcie ujęto zadania związane z budowa chodników na terenie
poszczególnych miejscowości. WaŜnym elementem jest tez utrzymanie istniejącej
infrastruktury drogowej i polepszanie stanu dróg nieutwardzonych poprzez nawoŜenie
kruszywa i wyrównywanie.
30
Cel strategiczny nr II
RACJONALNE WYKORZYSTANIE I ROZWÓJ ZASOBÓW
GMINY
2.1. Program zapewnienia czystości ekologicznej gminy
Dbałość o środowisko jest jednym z najwaŜniejszych elementów rozwoju nowoczesnej
gospodarki. Wszystkie samorządy na terenie kraju realizują programy tego typu w celu
zachowania istniejących zasobów i powstrzymania degradacji zasobów istniejących. W
ramach tego programu gmina Drawsko będzie realizować najbardziej kosztowne
inwestycje, oczywiście w miarę dostępnych środków. Dlatego właśnie realizacja
projektów opisanych poniŜej będzie najbardziej naraŜona na przesunięcia w czasie w
stosunku do planu ze względu na brak wolnych funduszy w budŜecie gminy
(ograniczenia środków na inwestycje wykazane zostały w Raporcie o stanie gminy
Drawsko).
2.1.1. Gospodarka odpadami stałymi
NajwaŜniejszymi działaniami w tym projekcie są rekultywacje wysypisk w
poszczególnych miejscowościach na terenie gminy. Realizacja tych zadań doprowadzi
do zaprzestania degradacji gruntów i wód podziemnych na wskazanych w tabeli projektu
obszarach. System wywozu odpadów stałych wprowadzony w Drawsku pozwala w tej
chwili na zlikwidowanie pozostałości po dawnych wysypiskach.
2.1.2. Dalsze wodociągowanie gminy
Zapewnienie pełnego wyposaŜenia gminy w infrastrukturę techniczną jest
najwaŜniejszym zadaniem władz, skierowanym zarówno do mieszkańców, działających
tutaj podmiotów gospodarczych, jak i potencjalnych inwestorów zewnętrznych w
jakiejkolwiek branŜy.
Dla mieszkańców jest to jeden z podstawowych wymogów cywilizacyjnych – jest to
warunek Ŝycia i rozwoju na odpowiednim poziomie. Aktualne i przyszłe działania w
zakresie rozbudowy i modernizacji wodociągów wiejskich są juŜ szczegółowo
zaplanowane. Taka świadomość powoduje konieczność angaŜowania funduszy
gminnych w budowę i modernizację sieci na przestrzeni najbliŜszych lat, aŜ do roku
2008.
2.1.3. Dalsza kanalizacja gminy
Sytuacja w zakresie odprowadzania i oczyszczania ścieków sanitarnych w gminie
Drawsko jest zła i wymaga dalszych zdecydowanych działań inwestycyjnych. Większość
wsi nie posiada systemu odprowadzania ścieków, nie ma równieŜ oczyszczalni
wiejskich, czyli praktycznie nie istnieje system odpowiadający wymogom przepisów
unijnych, które juŜ w najbliŜszej przyszłości staną się obowiązującym prawem na terenie
Polski.
31
Dzięki budowie oczyszczalni w Drawsku istnieją szerokie moŜliwości stopniowej
rozbudowy systemu kanalizacji sanitarnej. UmoŜliwia to przyłączanie do oczyszczalni
kolejnych wsi z terenu gminy, w których zostanie wybudowana kanalizacja sanitarna.
Inwestycje omawiane w projekcie 2.1.2. oraz 2.1.3. przyczyniają się do realizacji załoŜeń
krajowej polityki w dziedzinie ochrony środowiska, jednocześnie korespondując z
załoŜeniami Traktatu Amsterdamskiego Unii Europejskiej z 1997 roku określającego
zasady zrównowaŜonego rozwoju krajów Wspólnoty Europejskiej oraz ze
szczegółowymi dyrektywami w zakresie ochrony powietrza i zasobów wodnych.
2.2. Zarządzanie
Racjonalne wykorzystanie istniejących zasobów komunalnych to jedna z cech
nowoczesnego zarządzania, do której powinien dąŜyć kaŜdy samorząd na terenie kraju.
Podjęcie takich projektów w strategii gminy Drawsko jest dowodem świadomości tego
problemu. Istniejące zasoby gruntów, które potencjalnie nadają się na budownictwo
rekreacyjne czy jednorodzinne mogą być wykorzystane do tworzenia popytu i
poszerzania rynku pracy w budownictwie (usługi budowlane i remontowe) oraz źródłem
dodatkowego dochodu gminy.
2.2.1. Dalsza sprzedaŜ mieszkań komunalnych
Prowadzenie polityki sprzedaŜy mieszkań komunalnych jest bardzo popularnym w kraju
sposobem ograniczenia wydatków na utrzymanie mienia komunalnego, pozwala
jednocześnie mieszkańcom, którzy decydują się na przejęcie lokalu na budowanie
poczucia własności i stabilizacji w lokalnej społeczności.
2.2.2. SprzedaŜ gruntów komunalnych
Gmina Drawsko jest bardzo korzystnie połoŜona, jeśli brać pod uwagę moŜliwości
rozwoju budownictwa rekreacyjnego i jednorodzinnego. Posiadane przez gminę tereny
będą sukcesywnie przygotowywane do sprzedaŜy. Rozbudowa infrastruktury
komunalnej w poszczególnych miejscowościach prowadzona równolegle w całym
okresie wdraŜania tej strategii będzie dodatkowym argumentem do dynamicznego
rozwoju budownictwa na przygotowanych, atrakcyjnych terenach. Dodatkowo gmina
planuje sprzedaŜ działek z przeznaczeniem pod konkretne usługi turystyczne, co bardzo
dobrze koresponduje z programami rozwoju turystycznego gminy opisanymi w Celu
Strategicznym I.
2.2.3. Wykorzystanie opuszczonych obiektów
Gmina w wyniku malejącej liczby uczniów w szkołach ma moŜliwość alternatywnego
zagospodarowania niektórych nie wykorzystywanych pomieszczeń. Istotne dla
zwiększenia potencjału gospodarczego gminy jest równieŜ wykorzystanie innych
obiektów, będących w posiadaniu AWRSP. Gmina planuje podjęcie działań mających
na celu przejecie, remont i udostępnienie takich obiektów dla celów prowadzenia
działalności gospodarczej.
2.2.4. Utworzenie Punktu Obsługi Interesanta
Punkty obsługi są nowością w funkcjonowaniu gmin na terenie kraju, jednak z czasem
staną się powszechnością. W przypadku tak małej gminy jak Drawsko nie chodzi
32
oczywiście o kosztowne inwestycje w profesjonalne komputerowe systemy obsługi
korespondencji i systemy monitorujące pracę urzędników. NaleŜy skupić się na
wdroŜeniu jasnych procedur i rozpropagowaniu zasad działania urzędu i jego
pracowników w poszczególnych sytuacjach oraz na stworzeniu modelu urzędu
przyjaznego dla mieszkańców gdzie moŜna wszystko załatwić bez przemieszczania się
po wszystkich pomieszczeniach, gdzie zgromadzone są równieŜ wszystkie niezbędne
informacje i formularze niezbędne do załatwienia podstawowych, powtarzających się w
pracy urzędu spraw.
2.2.5. Utrzymanie i modernizacja zabytków i obiektów zabytkowych na terenie
gminy Drawsko
Dbałość o zasoby dziedzictwa narodowego, jakimi są niewątpliwie zabytkowe budynki
na terenie gminy jest równieŜ obowiązkiem mieszkających tu ludzi. NaleŜy podejmować
wszelkie moŜliwe starania by obiekty te zostały doprowadzone stopniowo do jak
najlepszego stanu i zachowane dla przyszłych pokoleń.
Cel strategiczny nr III
PODNOSZENIE POZIOMU USŁUG SPOŁECZNYCH
3.1. Edukacja i szkolnictwo
Oprócz posiadania nowoczesnej infrastruktury oświatowej innym koniecznym wymogiem
rozwoju dzieci i młodzieŜy jest zapewnienie szerokiej oferty i wysokiego poziomu
nauczania, co między innymi dotyczy nauki języków obcych. Wszystkie projekty w tym
programie mają na celu taki rozwój oświaty na terenie gminy, który będzie sprzyjał
wyrównaniu szans edukacyjnych mieszkańców gminy. Podstawowym warunkiem
rozwoju dzieci i młodzieŜy jest sprawny system oświaty, obejmujący zarówno
nowoczesną infrastrukturę, jak i wysoki poziom kształcenia. O korzyściach z posiadania
wykształcenia świadczy fakt, Ŝe w gminie wśród osób bezrobotnych jest bardzo mało
jest osób z wyŜszym wykształceniem –przewaŜają osoby z wykształceniem
podstawowym i zasadniczym zawodowym.
3.1.1. Zwiększenie liczby nauczycieli języków obcych
Dlatego teŜ jednym z zaproponowanych zadań jest zwiększenie liczby nauczycieli
języków obcych poprzez zachęcenie nauczycieli do podejmowania pracy na terenie
gminy oraz podwyŜszenie kwalifikacji obecnych nauczycieli. Ponadto projekt daje
moŜliwość rozwoju zawodowego zainteresowanym nauczycielom. Docelowo projekt ma
zrealizować istniejące zapotrzebowanie na nauczanie dwóch języków obcych we
wszystkich szkołach podstawowych na terenie gminy.
3.1.2. Poprawa stanu budynków oświatowych
33
Projekt opisuje w sposób zbiorczy działania, które musza zostać wykonane na
przestrzeni najbliŜszych lat w zakresie poprawy stanu infrastruktury oświatowej.
Szczegółowe działania w tej sprawie będą mogły być planowane dopiero w chwili
ustalenia dostępnych środków na remonty poszczególnych budynków oświatowych. W
jego ramach mieszczą się równieŜ powaŜne inwestycje oświatowe w budynku szkoły
podstawowej i gimnazjum w Drawsku.
3.1.3. Poprawa wyposaŜenia obiektów w sprzęt i pomoce dydaktyczne
Umiejętność posługiwania się komputerem staje się w dzisiejszych czasach jednym z
podstawowych elementów wykształcenia, dlatego teŜ równieŜ dzieciom uczącym się w
gminie Drawsko naleŜy stworzyć moŜliwość nauki w tym kierunku. Osobnym problemem
do rozwiązania są konieczne zakupy pomocy dydaktycznych i mebli. Projekt ten zakłada
równieŜ pozyskiwanie funduszy na ww. cele ze źródeł zewnętrznych.
3.1.4. Analiza systemu dowozu uczniów i wprowadzanie zmian
Zmiany, które miały miejsce w ostatnich latach w strukturze demograficznej gminy,
procesy zachodzące w systemie szkolnictwa (wprowadzenie gimnazjów i zmiany w sieci
szkół) spowodowały daleko idące skutki, jeśli chodzi o istniejący do tej pory system
dowozów. Niekorzystnie wpływa na jego organizację równieŜ siatka połączeń drogowych
na terenie gminy. Wszystkie te elementy wpływają na fakt, iŜ wydłuŜa się czas
oczekiwania dzieci i młodzieŜy na dowóz przed i po zajęciach. By temu zaradzić
zaplanowano a poziomie strategii dalsze planowanie i rozwój systemu połączeń i taboru
ich obsługującego.
3.1.5. Profilaktyka logopedyczna w szkołach i przedszkolach
Na terenie gminy odczuwalny jest brak medycznej opieki specjalistycznej. Jedną z prób
ograniczenia braków w tym zakresie jest stworzenie systemu profilaktyki logopedycznej
w szkołach i przedszkolach na terenie gminy, bazującego na istniejących moŜliwościach
wykształcenia (dokształcenia) pedagogów, którzy obejma swą opieką poszczególne
placówki.
3.1.6. Edukacja ekologiczna w szkołach i przedszkolach
Bardzo szeroko zakrojony projekt, który obejmuje wszystkie placówki edukacyjne na
terenie gminy. Projekt ten jest bezpośrednią odpowiedzią na istniejącą „modę na
ekologię”. Co więcej jest on od długiego czasu juŜ realizowany w szkołach i
przedszkolach na terenie gminy. Zachowanie środowiska naturalnego i wychowanie
młodych pokoleń w poszanowaniu istniejących zasobów jest elementem szczególnie
waŜnym w Drawsku, które planuje rozwój w kierunku rekreacyjno-turystycznym.
Świadomość ekologiczna wykształcona w młodych pokoleniach będzie procentowała w
nadchodzących latach.
3.2. Bezpieczeństwo gminy
34
Ze wszystkich przeprowadzanych badań wynika, Ŝe społeczeństwo polskie czuje się
coraz bardziej zagroŜone o bezpieczeństwo własne i swojego mienia. Znajduje to
odzwierciedlenie w statystykach – z roku na rok rośnie przestępczość (szczególnie
kradzieŜe) i liczba wypadków na drogach. Zjawisko to jest konsekwencją wielu
czynników, wśród których naleŜy podkreślić wzrost ubóstwa (wynikający z duŜej mierze
z coraz wyŜszego bezrobocia), coraz mniejsze środki na utrzymanie słuŜb porządku i
bezpieczeństwa, coraz więcej pojazdów na drogach i ograniczone środki na budowę i
utrzymanie dróg. WaŜnym elementem jest równieŜ zapewnienie bezpieczeństwa od
klęsk Ŝywiołowych – wody i ognia. Projekty opisane w tym programie powinny wymiernie
przyczynić się do zaspokojenia oczekiwań mieszkańców w tym zakresie.
3.2.1. Utworzenie Komisariatu Policji na terenie gminy
Gmina stoi przed koniecznością podjęcia działań lobbingowych w celu ponownego
otwarcia Komisariatu Policji w Drawsku, którego istnienie w istotny sposób podwyŜsza
stan bezpieczeństwa na terenie gminy.
3.2.2. Zmniejszenie zagroŜenia poŜarowego
Projekt przewiduje stałe doskonalenie wyposaŜenia jednostek Ochotniczej StraŜy
PoŜarnej na terenie gminy oraz remonty poszczególnych obiektów i samochodów.
Inwestycje tego typu są niezbędne dla utrzymania sprawności bojowej i zapewnienia
bezpieczeństwa poŜarowego na terenie gminy.
3.2.3. Zmniejszenie zagroŜenia powodziowego
Gmina Drawsko leŜy w strefie zagroŜenia powodziowego, dlatego istotnym elementem
systemu bezpieczeństwa jest stałe utrzymywanie prac konserwacyjnych na wałach
przeciwpowodziowych, oczyszczanie koryt rzecznych oraz utrzymanie droŜności
kanałów odwadniających.
3.2.4. DoposaŜenie obrony cywilnej
Projekt doposaŜenia słuŜb obrony cywilnej jest uzupełnieniem systemu bezpieczeństwa
przewidzianego w tej strategii. Zakupy niezbędnego sprzętu przedstawione w tabeli
projektu rozłoŜono w czasie całego okresu wdraŜania strategii w związku z niewielkimi
środkami, które moŜna wygospodarować ze skromnego budŜetu gminy na cele
związane z obroną cywilną w jednym roku budŜetowym
3.3. Zdrowie i pomoc społeczna
Te dwie dziedziny Ŝycia są w naszym kraju traktowane często po macoszemu, jeśli
chodzi o środki przeznaczane na ich rozwój i utrzymanie. Zaplanowane w tym programie
działania powinny przyczynić się do zwiększenia dostępności poszczególnych usług na
terenie gminy oraz lepszego wykorzystania dostępnych środków i zasobów ludzkich.
3.3.1. Likwidacja barier architektonicznych, klasy integracyjne, edukacja, pomoc
osobom niepełnosprawnym
Budowa podjazdów i wprowadzenie systemów obsługi we wszystkich instytucjach
gminy, które nie będą dyskryminować osób niepełnosprawnych to elementy bardzo
potrzebne i stosunkowo proste do wdroŜenia.
35
Innym celem projektu jest stworzenie warunków do integracyjnego wychowania dzieci
upośledzonych w placówkach oświatowych. Statystycznie w kaŜdej populacji dzieci jest
około 10% dzieci niepełnosprawnych. Klasy integracyjne, w których takie dzieci mogą
znaleźć kompleksowa opiekę są tworzone na zapotrzebowanie. Idea nauczania
integracyjnego sprzyja zarówno dzieciom zdrowym, ucząc je akceptacji inności i
wraŜliwości na potrzeby innych. Dzieciom chorym daje szansę wyjścia z izolacji
społecznej i nabycia umiejętności funkcjonowania w grupie.
3.3.2. Lepszy dostęp do specjalistycznej opieki zdrowotnej
Długofalowym celem tego projektu jest polepszenie stanu zdrowia mieszkańców gminy
Drawsko. Wszelkie działania mogą się odbywać w oparciu o bazę i inicjatywy NZOZ w
Drawsku i Chełście. NajwaŜniejszym jednak zadaniem jest zapewnienie dostępu do
specjalistycznej opieki zdrowotnej dla wszystkich mieszkańców gminy na jej terenie a
nie w okolicznych miastach.
Mimo, Ŝe ochrona zdrowia jest finansowana przez Kasy Chorych i nie jest zadaniem
własnym gminy w zakresie zainteresowania i zobowiązań gminy pozostają jednak
wszelkie działania zaliczane do obszaru zdrowia publicznego. Dotyczą one miedzy
innymi realizowanych powszechnie programów profilaktyczno - interwencyjnych wśród
dzieci i młodzieŜy takich jak lakowanie zębów, czy korygowanie wad postawy. Inną
grupą działań mogą tu być programy edukacji prozdrowotnej upowszechniającej zdrowy
styl Ŝycia: aktywność fizyczną, prawidłowe odŜywianie i nieuleganie nałogom.
3.4. Rozwój kultury i kultury fizycznej
W gminie Drawsko w roku 2001 powołano do Ŝycia Gminny Ośrodek Kultury, którego
zadaniem będzie wzmoŜenie działań na rzec rozwoju Ŝycia kulturalnego lokalnej
społeczności. Innymi instytucjami, które od lat stanowią centra kultury przynajmniej dla
części społeczności gminy są szkoły i przedszkola, organizujące wiele ciekawych
inicjatyw w tym zakresie. RównieŜ w zakresie rozwoju sportu istnieją aktywnie działające
instytucje, na bazie których moŜna budować dalsze plany na przyszłość.
3.4.1. Aktywizacja działalności kulturalnej
Projekt ten będzie realizowany głównie przez nowopowstały Ośrodek Kultury, będzie
polegał na organizacji kół kulturalnych na terenie gminy oraz organizacji imprez
kulturalnych o zasięgu gminnym i ponadgminnym. Jego celem jest zagospodarowanie
inwencji twórczej mieszkańców i realizacja ich potrzeb w zakresie dostępności do dóbr
kultury.
3.4.2. Projekt rozwoju bazy sportowej na terenie gminy
Podstawowym elementem rozwoju sportu jest dostępność infrastruktury sportowej.
Oczywiście w gminach bogatszych jest moŜliwe planowanie innych, duŜo droŜszych
obiektów sportowych, jednak przy planowaniu strategii gminy Drasko pamiętano o
skromnych moŜliwościach budŜetu gminy. Zaplanowano więc przede wszystkim
modernizację istniejących obiektów oraz w ramach zagospodarowywania energii
młodzieŜy powstał pomysł urządzenia w gminie ogólnodostępnej siłowni przy sali
gimnastycznej w Drawsku.
36
3.4.3. Współpraca z placówkami kulturalnymi i sportowymi w powiecie
Projekt te zakłada współpracę z takimi instytucjami powiatowymi jak MDK w Trzciance,
biblioteki oraz SZS i LZS. Prowadzenie i organizowanie wydarzeń kulturalnych i
sportowych wspólnie z instytucjami na poziomie powiatu pozwala na podnoszenie ich
poziomu i lepsze wykorzystanie nakładów finansowych i ludzkich.
3.4.4. Projekt rozwoju struktur organizacyjnych sportu i kultury na terenie gminy
W Drawsku Istnieje potrzeba zorganizowania struktur organizujących aktywnie Ŝycie
kulturalne i sportowe społeczności. Realizacja tego projektu zakłada zarówno
utworzenie Ośrodka Sportu i Kultury w Gminie Drawsko, ale równieŜ prowadzenie jego
działalności. WaŜnym elementem będzie planowanie i informowanie o imprezach
organizowanych na terenie gminy w formie kalendarza imprez, który będzie corocznie
wydawany i aktualizowany.
37
6.
WDRAśANIE
ROZWOJU
I
MONITOROWANIE
STRATEGII
Wspólny wysiłek wielu osób, które przyczyniły się najpierw do opracowania
szczegółowej diagnozy stanu gminy, a następnie strategii jej rozwoju na następnych
kilka lat, pójdzie na marne, jeŜeli zaproponowane w niniejszym dokumencie projekty nie
będą realizowane. Niestety, nierzadko zdarza się, Ŝe strategia po uchwaleniu przez
Radę Gminy staje się martwym dokumentem, do którego nigdy więcej juŜ się nie sięga.
Strategia powinna być dokumentem Ŝywym – powinna być po prostu podstawowym
planem działania, wyznaczającym kluczowe kierunki przedsięwzięć samorządu
lokalnego i wskazującym sposoby ich osiągania. Właśnie po to w pracach nad
opracowywaniem strategii wiele czasu poświęcono na rozpisanie kaŜdego projektu
strategicznego na zadania, czas wykonania, koszty, źródła finansowania i wykonawców.
Aby zaakceptowane przez Radę Gminy projekty były realizowane, potrzebny jest organ,
który będzie odpowiedzialny za rozdzielanie zadań, śledzenie postępów w ich
wdraŜaniu, okresową ocenę, nanoszenie korekt i uzupełnień oraz wprowadzanie do
dokumentu nowych propozycji. Najczęściej takim organem jest Zarząd Gminy, a przy
najwaŜniejszych decyzjach – oczywiście Rada Gminy. Niekiedy do cyklicznej oceny
realizacji zadań powołuje się specjalną komisję, w skład której wchodzą takŜe
przedstawiciele społeczności gminnej, nie związani bezpośrednio z pracą Urzędu, ani
Rady.
Zapisane w strategii zadania nie powinny być zatwierdzone raz na zawsze – raz w roku
powinny być one przeglądane i ewentualnie korygowane bądź uzupełniane stosownie
do zmieniających się uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Równocześnie do
dokumentu strategii powinny być wprowadzane nowe projekty, wynikające z
pojawiających się moŜliwości (na przykład pozyskanie dodatkowych środków) bądź
zgłaszanych potrzeb.
Sam proces wdraŜania strategii jest w swojej istocie oparty o zasady zarządzania
projektem -system stworzony przez praktyków i teoretyków zarządzania w Stanach
Zjednoczonych, który później został przeniesiony na grunt samorządów w innych
krajach, w tym w Polsce. PoniŜej zostały zaprezentowane podstawowe pojęcia związane
z tą metodą - technikami wdraŜania i monitorowania procesów strategicznych.
6.1. Monitorowanie strategii
Monitorowanie jest procesem, który ma na celu analizowanie stanu zawansowania
projektu i jego zgodności z postawionymi celami. Istotą monitorowania jest wyciąganie
wniosków z tego, co zostało i nie zostało zrobione. Jest nią takŜe modyfikowanie
dalszych poczynań w taki sposób, aby osiągnąć zakładany cel w przyszłości. Istotnym
elementem monitorowania jest wypracowanie technik zbierania informacji oraz
opracowanie odpowiednich wskaźników, które będą odzwierciedlały efektywność
prowadzonych działań.
38
Zasady monitorowania
Ustalono, Ŝe monitorowanie, aby stać się skutecznym narzędziem w procesie wdraŜania
strategii, powinno charakteryzować się następującymi zasadami:
Wiarygodność Informacja musi być bardzo wiarygodna i musi opierać się na
niepodwaŜalnych danych. Niedokładne dane na temat wykonania
mogą spowodować podjęcie niewłaściwych działań korygujących.
Aktualność
Informacje muszą być zbierane, przekazywane i oceniane w sposób
ciągły, który umoŜliwia podjęcie na czas działań korygujących oraz
stosownych korekt w momencie aktualizacji strategii.
Obiektywność Monitorowanie prowadzone w oparciu o analizę wskaźników
porównawczych (gromadzonych, np. w ramach systemu SAS oraz
oprogramowaniu MAS) daje moŜliwość prowadzenia obiektywnej oceny
nie zakłóconej subiektywnością, wynikającą z przywiązania do
własnych pomysłów.
Skupienie się na strategicznych punktach - Monitorowanie koncentrować się będzie
na dziedzinach, w których istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia
największych odchyleń, mogących wywoływać zahamowania w
realizacji projektu lub jego zatrzymanie.
Realizm
Monitorowanie musi być zgodne z realiami projektu. WdraŜający
strategię powinien dostrzegać przede wszystkim te elementy procesu,
które świadczą o wydajności i jakości dostarczanych produktów.
Koordynacja informacji - Monitorowanie musi być skoordynowane z tokiem pracy tak,
aby nie wpływało na jej zahamowanie, ani teŜ nie przeszkadzało w
realizacji podejmowanych działań. Monitorowanie kaŜdego z etapów
projektu powinno wpływać na powodzenie całego projektu. Oceny,
których dokonuje się w trakcie jego realizacji powinny być znane
członkom zespołu sterującego, a w przypadku ujawnienia uchybień,
naleŜy podjąć działania, których celem będzie naprawienie błędów oraz
zapobieŜenie powstaniu podobnych sytuacji w przyszłości. Informacje
płynące z prowadzonego monitoringu powinny docierać do wszystkich
członków zespołu tak, aby umoŜliwić im właściwe podejmowanie
decyzji, dotyczących realizacji projektu.
Elastyczność monitorowania - Mechanizm i sam proces monitorowania musi być na
tyle elastyczny, aby mógł szybko reagować na zachodzące zmiany.
RównieŜ w przypadku dokonywania zmian i korekt projektu naleŜy dbać
o to, aby modyfikować system oceny w sposób dostosowany do
zmieniających się oczekiwań w późniejszych etapach projektu.
Normatywność i operacyjność monitorowania - Skuteczny system monitorowania w
przypadku wykrycia uchybień i odchyleń od przyjętych norm powinien
wskazywać, jakie naleŜy podjąć działania korygujące. W sposobie
raportowania powinno być zastrzeŜone, jakie działania naleŜy podjąć w
przypadku, kiedy zakładane w projekcie rezultaty nie zostają osiągnięte
bądź ich jakość budzić będzie wątpliwość. W kaŜdym projekcie naleŜy
wskazać jakie działanie moŜe podjąć odbiorca projektu, aby wyrównać
dysproporcje i doprowadzić do realizacji załoŜonego celu.
39
W procesie monitorowania strategii przewidziano następujące fazy:
Kontrolę wstępną – Rozpoczęcie kaŜdego programu i wchodzących w jego skład
projektów poprzedzone będzie ustaleniem wszelkich parametrów
ilościowych i jakościowych – wskaźniki określające wyniki
realizowanych zadań. Przyjęte raz parametry powinny być stosowane
przez cały czas realizacji programów i projektów.
Monitoring sterujący – Zadaniem tego rodzaju monitorowania będzie wykrycie
wszelkich odchyleń, jakie mają miejsce w trakcie realizacji projektu. Dla
skutecznej realizacji monitoringu sterującego powinien zostać
wyłoniony zespół, składający się z radnych oraz przedstawicieli
administracji samorządowej. Celem działania zespołu będzie ocena
dotychczasowych rezultatów wdraŜania strategii oraz rekomendowanie
zarządowi niezbędnych działań modyfikujących
Zakończenie projektu - kontrola końcowa - ocena efektów. Ocena końcowa będzie
dokonana w celu określenia, na ile zakładane w strategii cele zostały
osiągnięte oraz ustalenia przyczyny wszelkich odchyleń w realizacji
strategii. Ocena posłuŜy za podstawę sprawdzenia, czy planowane
efekty są zgodne z załoŜonymi normami. W trakcie oceny zostanie
równieŜ dokonana analiza podejmowanych działań korygujących.
Wyciągnięte wnioski zostaną wykorzystane w trakcie realizacji
kolejnych, podobnych projektów w przyszłości. Są one równieŜ
kluczowe dla prawidłowego planowania kolejnych edycji strategii
rozwoju gminy.
Narzędzia słuŜące zbieraniu informacji, zaproponowane w czasie
opracowywania strategii rozwoju gminy
Do oceny realizacji projektu zostały zaprojektowane w pełni modyfikowalne narzędzia
komputerowe, słuŜące do gromadzenia informacji na temat osiąganych efektów
realizowanych programów i projektów. Zapewnienie informacji zwrotnej jest jednym z
kluczowych instrumentów zapewniających efektywne wdraŜanie strategii. RównieŜ jej
systematyczne zbieranie w istniejących bazach danych jest elementem ułatwiającym
późniejsze prace zespołu monitorującego.
Miary wykonania projektów – W celu rzetelnego monitorowania wdraŜania strategii
potrzebne są dane ilościowe o charakterze statystycznym, które po
przetworzeniu powinny zostać ujęte w serie wskaźników. Dzięki tym
wskaźnikom zostanie określony poziom wyjściowy oraz stopień
osiągnięcia zakładanych celów.
Dla kaŜdego z projektów zaproponowano odpowiednie miary
wykonania. Pozwolą one w przyszłości ocenić stopień zaawansowania
projektu i sukces w jego realizacji. Pomiar osiąganych wyników
pozwala odróŜnić powodzenie od poraŜki. Wyniki zapisane w postaci
wskaźników, czy bezwzględnych informacji statystycznych mają takŜe
waŜne znaczenie w procesie uzyskiwania poparcia społecznego dla
prowadzonych zmian, czy świadczenia usług. Dają one czytelny i
jednoznaczny obraz sytuacji. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe muszą być
one interpretowane łącznie. Pojedynczy wskaźnik, czy liczba moŜe
40
dawać mylne, zbyt optymistyczne lub zbyt pesymistyczne wraŜenie o
stopniu zaawansowania wdraŜania strategii. Analiza wartości
poszczególnych wskaźników pozwala ocenić, na ile podejmowane
działania zgodne są z zakładanymi celami. Zaproponowane miary
umoŜliwiają bezstronną ocenę osiąganych efektów.
Porównywanie wskaźników – Jednym z podstawowych narzędzi słuŜących do
oceny efektów realizowanej strategii jest równieŜ porównanie
osiąganych wyników pomiędzy gminami. Porównywanie efektów
odzwierciedlanych w róŜnego rodzaju wskaźnikach moŜe prowadzić do
zidentyfikowania najlepszych wzorów, których wspólnym mianownikiem
jest wydajność.
6.2. ZagroŜenia związane z oceną wdraŜania strategii
Zaproponowane w strategii projekty zostały określone w czasie i zakresie
merytorycznym zgodnie z dostępnymi aktualnie danymi. śadne informacje na temat
kosztów danego projektu nie są jednak tutaj dokładne - są to koszty przybliŜone,
pokazujące tylko przewidywany koszt projektu w stosunku do moŜliwości finansowych
samorządu. Strategia w swoim zarysie pokazuje w ten sposób wagę finansową
poszczególnych projektów w stosunku do innych, równieŜ waŜnych dla społeczności
lokalnej. Dlatego naleŜy pamiętać, iŜ koszty realizacji projektu zapisane w dokumencie
strategii nie mogą być podstawą do oceny jakości zarządzania zasobami finansowymi
gminy w jakimkolwiek ujęciu. Całość kosztów związanych z realizacją strategii jest
niemoŜliwa do określenia. Składają się na nią takŜe budŜety innych jednostek, fundusze
zewnętrzne i praca osób zaangaŜowanych w rozwój gminy.
Następnym waŜnym elementem jest zakres rzeczowy projektów. Na etapie planowania
strategii nie da się przewidzieć zarówno wszystkich okoliczności sprzyjających realizacji
danego zamierzenia, jak i przeszkód (zarówno finansowych, organizacyjnych, jak i
formalnych), które utrudnią lub uniemoŜliwią prawidłowe jego wdroŜenie. Dlatego
właśnie wszystkie projekty naleŜy traktować jako otwarte pomysły, które powinny być
modyfikowane i zmieniane w oparciu o zmieniające się okoliczności i nowe propozycje,
zrodzone przy kolejnej aktualizacji tego dokumentu. W zarządzaniu strategicznym
naleŜy odróŜnić te elementy działań, które poddają się procesowi planowania od tych,
których nie moŜna przewidzieć, i które nie poddają się tradycyjnym metodom
zarządzania. Elementy te zostały (w oparciu o zgromadzone informacje) uwzględnione
w programach i karatach projektów zaproponowanych w tym dokumencie.
41
7. ZARZĄDZANIE URZĘDEM
Jednym z celów budowania strategii rozwoju jest nakreślenie kierunków strategicznych
rozwoju, których realizacja pozwoli w przyszłości na skuteczniejszą realizację misji
gminy.
W 1999 roku opracowano Studium Uwarunkowania i Kierunków Zagospodarowania
Przestrzennego Gminy wyznaczające sposób wykorzystania gruntów zgodnie z
warunkami naturalnymi, rozwijającą się siecią osadniczą oraz strukturą własności i
potrzebami społecznymi.
W ślad za dokumentem Studium rozpoczęto prace nad kompleksową strategią rozwoju.
Fakty te świadczą o istniejącej w Zarządzie i Radzie gminy świadomości konieczności
wdraŜania nowoczesnych narzędzi planowania i zarządzania rozwojem gminy.
Następnym etapem moŜe być stworzenie wieloletnich planów: inwestycyjnego i
finansowych oraz wdroŜenie budŜetu zadaniowego.
W trakcie prac nad dokumentem strategii władze gminy sygnalizowały rodząca się
konieczność dalszych prac nad sposobem funkcjonowania codziennej pracy Urzędu.
Na terenie całego kraju urzędy gmin stopniowo zaczynają wdraŜać narzędzia słuŜące
usprawnieniu i poprawieniu jakości obsługi mieszkańców. Istnieje wiele gotowych
narzędzi, które moŜna wdroŜyć praktycznie w kaŜdej jednostce organizacyjnej.
MoŜna w tym zestawie wymienić takie instrumenty jak TQM – Total Quality
Management, który integruje takie normy jakości jak ISO serii 9000 (zarządzanie
jakością) i 14000 (zarządzanie środowiskiem) oraz odrębną kategorię, którą stanowią
informatyczne systemy obiegu dokumentów i kontroli pracy urzędu, zintegrowane z
Punktami Obsługi.
Oczywiście stopień ich zaawansowania jest równieŜ związany z ich ceną na rynku. W
przypadku tak małej gminy, jaką jest Drawsko naleŜy zastanowić się nad moŜliwością
zrealizowania najbardziej podstawowych kroków w kierunku polepszenia obsługi, nie
związanych z wielkimi wydatkami.
Rozwiązaniem takim jest przygotowany odpowiednio Punkt Obsługi Interesanta (miejsce
gdzie załatwia się zdecydowaną większość spraw związanych z bezpośrednią obsługą
mieszkańców). Tego typu rozwiązanie staje się coraz bardziej popularne wśród
samorządów na terenie kraju. Co więcej, niektóre rozwiązania ustawowe będą
wymagały wprowadzania takiego modelu pracy urzędu, przede wszystkim ze względu
na ochronę danych osobowych i informacji niejawnych oraz na ograniczenie kontaktu
petenta z osobami wydającymi decyzje administracyjne.
Przed urzędami na terenie całego kraju stoją w przyszłości kolejne wydatki na
informatyzację. Niewątpliwie dalszą komputeryzację wymusi podpisana juŜ ustawa o
podpisie elektronicznym, która wprowadzi moŜliwość komunikowania się z urzędem
przez pocztę elektroniczną i co więcej umoŜliwi otrzymywanie decyzji tą drogą.
Działania zmierzające do wprowadzenia takich narzędzi wymagają jednak nakładów
finansowych. Tymczasem od wielu lat na terenie gminy nie odnotowano wzrostu
wydatków na administrację. Urząd pracuje od lat z ograniczoną liczbą etatów. NaleŜy
42
przy tym pamiętać, Ŝe kolejne reformy administracji w kraju przekazują kolejne
kompetencje do wykonania na poziomie samorządu gminnego.
Te wszystkie czynniki obiektywnie wskazują na konieczność zwiększenia wydatków na
administrację w najbliŜszych latach przede wszystkim w celu realizacji jej usług na
poziomie zadowalającym mieszkańców gminy. W urzędzie pogarsza się równieŜ stan
pomieszczeń i umeblowania, brakuje wyposaŜenia.
Wszystkie te problemy będą rzutowały na moŜliwość sprawnego działania i wdraŜania
projektów zapisanych w tej strategii. Konieczność podwyŜszenia sprawności i zdolności
do wypełniania zadań jest jednym z kluczowych elementów sprawnego zarządzania
zasobami, niezbędnego w realizacji określonych celów.
43

Strategia rozwoju Gminy drawsko

Transkrypt

Podobne dokumenty

Bar Bistro "U Romka" - Czaplinek

Wrocław, 15.11.2011 Prezes / Dyrektor / Właściciel

Referat Promocji Paweł Górzyński inspektor Drawsko Pomorskie

Przyjaciele – lekarze weterynarii, członkowie Warszawskiej Izby

profilaktyczna konferencja warsztatowa dla młodzieży szkół

lista do pobrania. - Drawsko Pomorskie

VIDA\TRE

Sadzimy las - Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska w Szczecinie

1. DOCHODY - plan 46.450.518,78 zł,

9 marca 2009 roku cztery licealistki naszej szkoły z klasy Ig