doczintegrowana strategia rozwoju obszaru wiejskiego dla
download 
Reklamacja Transkrypt
zintegrowana strategia rozwoju obszaru wiejskiego dla
1 ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU OBSZARU WIEJSKIEGO DLA GMIN PRUSZCZ GDAŃSKI, CEDRY WIELKIE, KOLBUDY, PSZCZÓŁKI, SUCHY DĄB I TRĄBKI WIELKIE. LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA „TRZY KRAJOBRAZY” 2 W skład Lokalnej Grupy Działania, która przeprowadziła prace nad niniejszą Zintegrowaną Strategią Rozwoju Obszaru Wiejskiego wchodzili: Agnieszka Niewiadomska, koordynator projektu LGD, Badora Grażyna, Bogacka Olga, Brzozowski Marcin, Budzyński Ryszard, Bzdzikot Magda, Chajewska – Pylińska Elżbieta, Chmura Wiesław, Cieślewicz Katarzyna, Cyra Małgorzta, Czaikowski Stanisław, Daszewska Bożena, Gębura Jerzy, Góra Józef, Górnowicz Longina, Grąziewicz, Jacek, Grzenia Bernadeta, Grzyb Emilia, Józwik – Stenka Beata, Kaczmarek Edward, Karasek Arkadiusz, Karc Karol, Kleger - Rudomin Rafał, Kmiecik Ilona, Kotłowska Katarzyna, Krawczyk Arkadiusz, Kruszyński Mirosław, Lenkiewicz Ryszard, Leszczyński Edward, Lewandowska Aleksandra, Łabędzka Mariola, Makarska Anna, Malinowska Justyna, Malinowski Piotr, Maroszek Małgorzata, Matusz Aleksandra, Morawska Iwona, Moritz Anna, Nowosad Tomasz, Pałys Renata, Patoka Tadeusz, Rekść Krzysztof, Rogman Renata, Rosso Maciej, Sempołowicz Michał, Sikora Katarzyna, Smulewska Ewa, Soból Maria, Szmelter Ewa, Włodarczyk Barbara, Wojciechowski Tadeusz, Wrocławska Halina, Zalewska Aleksandra, Ziewiec Anna, Żukowska Irena. 3 Motto: „Interesuje mnie przyszłość, ponieważ zamierzam spędzić w niej resztę życia” Charles S. Kettering Szanowni Mieszkańcy Obszaru Lokalnej Grupy Działania na terytoriach gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie, Panie i Panowie, Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszarów Wiejskich to dokument społeczno-gospodarczy, akt o zasadniczym znaczeniu dla dalszego rozwoju naszego Obszaru. Tworząc go zadaliśmy sobie zasadnicze pytania: − Jakim chcemy widzieć nas Obszar po latach? − Gdzie powinniśmy szukać swoich dalekosiężnych szans? − Co zapewni mieszkańcom najlepsze życie, a Obszarowi LGD pomnażanie jego zasobów i wartości? Pytaliśmy, jakie cele wytyczać już dziś, aby przyszły obraz terytorium naszych gmin, gmin nowej Europy, uczynić realnym. Przyjęcie ZSROW oznacza jasność w pojmowaniu tych celów, a także pełne zaangażowanie się w ich realizację, pełne przekonanie o ich znaczeniu oraz wiarę, że możemy je osiągnąć, że możemy podejmować skuteczne działania mimo przeciwności. Innymi słowy — oznacza świadomość tego, kim jesteśmy, dokąd zmierzamy i czym chcemy się kierować w naszej wędrówce. Dzięki wspólnemu wypracowaniu Wizji Obszaru możemy podążać naprzód wykorzystując w pełni nasze możliwości. 4 Szczególną wartością przyjętej strategii rozwoju Obszaru — obok określenia konkretnych i ambitnych celów oraz zadań rozwojowych — jest społeczny charakter zawartych w niej treści. Dokument powstał bowiem w wyniku przeprowadzonych na szeroką skalę konsultacji z przedstawicielami wielu środowisk zawodowych i społecznych. Strategia jest zatem odpowiedzią na zgłaszane oczekiwania i propozycje. Celem i sensem pracy Lokalnej Grupy Działania jest osiągnięcie poprawy warunków życia mieszkańców Obszaru, a także podniesienie jego rangi w regionie, zapewnienie atrakcyjnych warunków dla prowadzenia działalności gospodarczej, w tym w szczególności rolniczej oraz zwiększenie jego konkurencyjności w układzie krajowym i europejskim. Wymaga to systematycznych, skoordynowanych działań planistycznych oraz realizacyjnych w skali całego Obszaru. Rozwój zależeć będzie zarówno od konsekwencji w realizowaniu celów strategicznych, jak i od zdolności szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację i nowe zjawiska społeczno-gospodarcze. Przywołując książkę „Alicja w Krainie Czarów”, Kot wypowiada do Alicji słowa: „JEŻELI NIE WIESZ, DOKĄD CHCESZ IŚĆ, NIE MA ZNACZENIA, KTÓRĄ DROGĄ PÓJDZIESZ”. Ten sam sens rozbrzmiewa w powiedzeniu Talleyranda: „NIGDY NIE JESTEŚMY DALEJ OD CELU NIŻ WTEDY, KIEDY NIE WIEMY, DOKĄD IDZIEMY”. My, wspólnota Obszaru LGD, wiemy już, dokąd chcemy iść. Rolą niniejszej Strategii jest więc ukierunkowywanie i motywowanie. Końcowym efektem jej wdrożenia ma być zaangażowanie mieszkańców naszych połączonych wspólnot, instytucji, organizacji w sposób działania wybrany drogą planowania strategicznego. Wówczas Strategia, jako 5 nowatorska, atrakcyjna i realistyczna koncepcja przyszłości wspólnoty Obszaru odegra swoją integrującą rolę. Teraz, gdy nasza Strategia jest gotowa, życzmy sobie nawzajem optymizmu i wytrwałości. Osobiście pragnę gorąco zachęcić Państwa do poznania pełnej treści tego istotnego dla Obszaru, dla jego rozwoju, dokumentu, ponieważ jej adresatami jesteśmy my wszyscy i nas wszystkich dotyczy. I tak, jak współtworzyliśmy tę Strategię, tak wspólnie musimy ją wprowadzać w życie. W imieniu grupy zarządzającej Lokalnej Grupy Działania Agnieszka Niewiadomska 6 SPIS TREŚCI I. II. PRZEBIEG PRAC NAD STRATEGIĄ............................................................................... 7 ANALIZA SWOT OBSZARU OBJĘTEGO ZSROW......................................................... 10 1. SŁOWNICZEK DOKUMENTU STRATEGII ............................................................ 10 2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT........................................................................... 11 III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET ................................................. 14 1. WIZJA ............................................................................................................. 14 WIZJA ROZWOJU OBSZARU GMIN CEDRY WIELKIE, KOLBUDY, PRUSZCZ GDAŃSKI, PSZCZÓŁKI, SUCHY DĄB, TRABKI WIELKIE, ............................................................. 15 2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW ........................................... 15 3. UZASADNINIE TEMATU WIODĄCEGO I CELÓW STRATEGICZNYCH ..................... 17 4. PARTNERSTWO............................................................................................... 19 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH ........................................ 20 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 01...................................................................... 20 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 02...................................................................... 22 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 03...................................................................... 24 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 04...................................................................... 26 6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW.................................................................... 28 IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU.......................................... 32 V. POWIĄZANIA ZSROW ZE STRATEGIĄ NPR NA LATA 2004-2006........................... 34 VI. PROMOCJA I INFORMOWANIE O PROJEKCIE I ZSROW ........................................... 35 VII. REALIZACJA STRATEGII I MONITORING .................................................................... 37 VIII. INFORMACJA O ZAŁĄCZNIKACH................................................................................ 37 7 I. PRZEBIEG PRAC NAD STRATEGIĄ Prace nad Zintegrowaną Strategią Rozwoju obszary gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie rozpoczęły się od szerokiej Społecznej Oceny Sytuacji Wyjściowej. Lokalna Grupa Działania zrealizowała tę ocenę w formie ankiety skierowanej do mieszkańców wszystkich gmin Obszaru. Na ankietę odpowiedziały setki mieszkańców. Wyniki i analizy ankiety zostały włączone do Diagnozy stanu obszaru stanowiąc mocną podstawę do oceny poglądów, postaw, oczekiwań i dążeń jego mieszkańców. Następnie odbyły się Warsztaty Przygotowawcze z udziałem wszystkich członków Lokalnej Grupy działania, której członkowie postanowili nie wyłaniać Zespołu Roboczego do spraw opracowania ZSROW, ale uczestniczyć w pracach z tym związanych całym składem LGD. W czasie Warsztatów Przygotowawczych, w których uczestniczyło blisko 60 przedstawicieli gmin obszaru ze wszystkich środowisk oraz samorządów zapoznano się z przedstawioną przez konsultantów: − Problematyką kapitału społecznego i jego rozwoju, − Wyzwaniach związanych z budową i umacnianiem kapitału społecznego na terytorium Obszaru. − Znaczeniem kapitału społecznego dla rozwoju lokalnego i wykorzystania lokalnych zasobów zwłaszcza społecznych, historycznych, obyczajowych i przyrodniczo-krajobrazowych. Następnie członkowie LGD zapoznali się z metodologią budowy Diagnozy o stanie Obszaru, pracami z tym związanymi oraz niezbędną zawartością Diagnozy. Poznali także niebezpieczeństwa i trudności związane z prawidłowym wykonaniem tego zadania. Następnie LGD podzielona została na zespoły robocze, z których każdy zajął się zbieraniem przydzielonego zakresu danych do Diagnozy. Tą drogą dokument Diagnozy został skompletowany i edytowany. Przy zbieraniu danych korzystano ze wszystkich dostępnych źródeł tak lokalnych jak i ponad lokalnych. Bezpośrednie prace nad budową Zintegrowanej Strategii obywały się na poświęconych temu warsztatach. Warsztaty składały się z trzech przeplatających się aktywności. 8 Pierwszą było wprowadzenia do tematów w formie prezentacji multimedialnych, ćwiczeń i przygotowań. Zakres przedstawiono w tabeli na następnej stronie. − Wprowadzenie, pokaz metodologii strategii skoncentrowanych celów, − Omówienie zasad wzmożenia komunikacji społecznej oraz współdziałania społeczności lokalnych. − Dyskusja na temat budowy tożsamości kulturowej, − Dzień drugi, posiedzenie plenarne, podsumowanie dnia poprzedniego, − Nowy podział na cztery grupy według równomiernego rozdziału reprezentantów gmin i środowisk, − Wprowadzenie do metodologii analizy problemów oraz formułowania wizji obszaru, − Omówienie znaczenia i propozycje produktów lokalnych, − Aspekty finansowania w latach 2007-2013, jako element wszechstronnej wiedzy o źródłach finansowania Lidera+ − Źródła i sposoby finansowania realizacji strategii w tym narzędzia i sposoby finansowania partnerstw lokalnych, − Metodologia formułowania celów operacyjnych oraz miar postępu strategii, − Przypomnienie doświadczeń krajowych i zagranicznych w LEADER+, Główną aktywnością na warsztatach były prace i dyskusje w grupach roboczych, przedstawione w tabeli poniżej. Cztery grupy tematyczne po kilkanaście osób, Indywidualne czytanie Diagnozy i wypisywanie zjawisk ważnych dla rozwoju obszaru, Indywidualne przyporządkowywanie zjawisk do składowych analizy SWOT (silne i słabe strony, szanse i zagrożenia), Śnieżna kula, to samo, co w punkcie poprzednim, ale parami, Śnieżna kula. To samo, co w punkcie poprzednim, ale w cztery osoby, Ostateczna decyzja każdej grupy, co do ustalenia wyników analizy SWOT Identyfikacja problemów, jakie stoją za słabymi stronami obszaru oraz szukanie pomysłów na wykorzystanie silnych stron metodą burzy mózgów, Analiza w grupach listy zidentyfikowanych problemów, Hierarchizacja problemów metodą wskazań, Praca w grupach, formułowanie różnych wersji wizji w podzespołach roboczych, Formułowanie ostatecznej wersji wizji w każdej z grup, Analiza problemów w czterech grupach, metodologia „ryby japońskiej” Ishikawy, 9 Znajdowanie kilku najbardziej istotnych przyczyn problemów, Formułowanie zadań realizacyjnych, burza mózgów, Tematykę dyskusji plenarnych połączonych z podejmowaniem wspólnych, ostatecznych decyzji przedstawia tabela poniżej. Podział na grupy według równomiernego rozlokowania zasobów kompetencji i talentów, Posiedzenie plenarne, przedstawienie i dyskusja wyników analizy SWOT, Podjęcie ostatecznej decyzji, co do wyników analizy SWOT, Posiedzenie plenarne, analiza zidentyfikowanych przez grupy głównych problemów strategicznych i przyjęcie ich ostatecznej listy, Formułowanie celów strategicznych na podstawie całego materiału: silnych i słabych stron, problemów i ich przyczyn oraz wizji, Założenia do oszacowania kosztów projektów, Założenia edycji dokumentu. Blok dyskusyjny - pytania i odpowiedzi. 10 II. ANALIZA SWOT OBSZARU OBJĘTEGO ZSROW Opracowanie Strategii dla Obszaru odbywało się w okresie zimy 2006 roku. Wykorzystano najnowsze metody planowania strategicznego zwane metodologią Strategii Skoncentrowanych Celów (SSC). Oparte są one na pięciu założeniach: − Strategia jest dokumentem zgodnym z wymogami programu LEADER. − Strategia skupia się na kilku starannie wyselekcjonowanych i zhierarchizowanych celach. Nadmiar celów strategicznych, a także operacyjnych wywołuje wątpliwości, czy Strategia jest realistyczna, dlatego ograniczono się do najważniejszych. − Dokument Strategii powinien koncentrować uwagę czytelnika na celach oraz uwarunkowaniach wspierających ich osiąganie. − Dokument strategii jest zwarty. Jego nadmierna obszerność utrudnia wykorzystywanie strategii przy rozstrzyganiu decyzji wykonawczych. − Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru Wiejskiego zmierza do wykorzystania w maksymalnym stopniu cennych odmienności, cech charakterystycznych i unikalnego zasobu historycznego obszaru gmin. Służą temu, zawarte w celach strategicznych, zapisy pomysłów na wykorzystanie atutów Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie. Jest to zgodne z duchem programu LEADER. 1. SŁOWNICZEK DOKUMENTU STRATEGII Zjawisko: Fakt empiryczny (doświadczany przez siebie), podlegający obserwacji za pomocą dostępnych metod i środków, na przykład na podstawie Diagnozy pisemnej. To, co się ukazuje zmysłom lub świadomości, wszelki przedmiot postrzegania zmysłowego. Fakt ten może mieć postać trendu lub tendencji. Wizja: Obraz naszego świata po rozwiązaniu danego problemu, zrealizowaniu Strategii w jej bieżących zamierzeniach. Ma charakter terminalny i statyczny. Potrzebą jej sformułowania jest pokazanie kierunku dążeń, ustawienie drogowskazu dla sformułowania celów działań w programie LEADER. Temat wiodący: Jeden z czterech lub więcej tematów zaproponowanych przez Komisję Europejską w Wytycznych dla konstruowania programu LEADER oraz zawartych w 11 Sektorowym Programie Operacyjnym „Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich”. Cele strategiczne: Cel to pożądany stan docelowy, to stan rzeczy, jaki zamierzamy osiągnąć, to coś, ku czemu zmierzamy. Cele strategiczne to kilka najważniejszych celów długofalowych, które w wyniku hierarchizacji zdecydowano się realizować w pierwszej kolejności. Nie oznacza to, że nie ma innych celów strategicznych. Będą one wskazywane w miarę aktualizacji Strategii. Koncentracja Strategii: Skoncentrowanie Strategii na starannie wybranych kilku celach strategicznych przynosi szybsze i bardziej odczuwalne dla Obszaru i jego wspólnoty efekty. Hierarchizacja: Czytelnicy Strategii nie mogą mieć wątpliwości, co do tego, co dla wspólnoty Obszaru reprezentowanej przez Lokalną Grupę Działania jest ważne, a co mniej ważne. Istotniejsza od rozbudowanego obrazu pomyślnej przyszłości jest wiedza, na czym ma się wspólnota koncentrować w najbliższych latach. Cele operacyjne: Ich rola to wskazanie obszarów realizacyjnych dla celów strategicznych, a w konsekwencji pomoc w identyfikacji zadań realizacyjnych. Cele operacyjne nie powinny bowiem bezpośrednio być zadaniami realizacyjnymi. Rozwój: Zmiana zjawisk w istniejącej rzeczywistości, w części lub w całości, od stanu niezadowalającego do stanu pożądanego, połączona z jednoczesnym przekształceniem świadomości ich obserwatora. Zrównoważony rozwój: Nie jest oparty na założeniu, że wszystko należy rozwijać równomiernie, bo oznacza to rozwój powolny. Należy skupiać się na stałej selekcji (hierarchizacji) aktualnie najważniejszych celów i po ich zrealizowaniu ponownie hierarchizować pozostałe. Proces ten jest ciągły i wyraża się w aktualizacji ZSROW. Miara postępu: Miara celów, jakie mają zostać osiągnięte, zaangażowanych zasobów, uzyskanych produktów, efektów oraz innych zmiennych (na przykład ekonomicznych, społecznych, dotyczących ochrony środowiska). Miary postępu zostały ustalone w celu monitorowania wdrażania Strategii oraz oceny jej wykonania w odniesieniu do przyjętych celów. Miary postępu mają zróżnicowany charakter: mogą mierzyć produkt, rezultat lub oddziaływanie. Aktualizacja Strategii będzie za każdym razem nie tylko sposobnością do monitorowania jej wdrożenia, ale także do przeglądu miar postępu. 2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT Analizę SWOT wybrano jako podstawowe narzędzie penetracji istniejącej rzeczywistości Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb i Trąbki 12 Wielkie w kontekście zdolności oddziaływania na nią, bądź braku takiej zdolności. Kierunki oddziaływania na zidentyfikowane zjawiska to wyeliminowanie problemów i osłabienie zagrożeń na tych obszarach oraz wykorzystanie silnych stron i pojawiających się tam szans. Podział jest umowny, gdyż wszystkie cztery elementy analizy SWOT wiążą się ze sobą i oddziałują na siebie. Lokalna Grupa Działania w trakcie analizy SWOT badała kolejne części Diagnozy zwracając uwagę na trendy i tendencje i rejestrując zauważone, istniejące, ważne dla rozwoju zjawiska. Klasyfikowano je jako silną stronę, słabą stronę, szansę rozwojową, lub zagrożenie dla rozwoju. Klasyfikowano też istotność zjawiska jako przesądzające, dość istotne, nie istotne. Praca przebiegała w czterech zespołach roboczych. Zespoły kształtowano tak, aby równomiernie rozłożyć talenty i umiejętności a jednocześnie zapewnić równomierną reprezentację każdej z gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb i Trąbki Wielkie w danej grupie roboczej. Analizy prowadzone przez grupy robocze uzupełniano spotkaniami plenarnymi, na których podejmowano przesądzające rozstrzygnięcia. Posługiwano się następującym rozumieniem poszczególnych pojęć: Słabe strony: Zjawiska ograniczające możliwości rozwoju, na które bezpośredni wpływ mają mieszkańcy, organizacje i instytucje na Obszarze działania LGD. Zagrożenia: Zjawiska negatywne mogące stanowić zagrożenie dla rozwoju Obszaru, występowanie, których jest uwarunkowane czynnikami leżącymi poza możliwościami bezpośredniego wpływu Lokalnej Grupy Działania Mocne strony: Zjawiska pozytywne z punktu widzenia możliwości kształtowania rozwoju Obszaru, na które bezpośredni wpływ ma LGD oraz mieszkańcy, instytucje, władze samorządowe: Szanse: Zjawiska pozytywne z punktu widzenia możliwości kształtowania rozwoju Obszaru, występowanie których jest uwarunkowane czynnikami leżącymi poza możliwościami bezpośredniego wpływania na nie przez wspólnotę i jej reprezentacje, takie jak LGD. 13 Za zjawiska negatywne uznawano przede wszystkim brak czegoś, napięcie, nieefektywność, zastój. Za zjawiska pozytywne uznawano przede wszystkim zasób do wykorzystania, przedmiot dumy, pozytywny trend. Na następnej stronie ostateczne wyniki analizy SWOT SILNE STRONY 1. Napływ ludności miejskiej, 2. Bogate dziedzictwo historyczne (Mennonici, pompy wodne i elektrownie), 3. Potencjał ludzki (60 % ludzi w wieku produkcyjnym i 27% ludzi w wieku przed produkcyjnym, 4. Silne rolnictwo, 5. Uroki krajobrazowe (lasy, jeziora, Żuławy, Radunia), 6. Alternatywne formy gospodarowania na obszarach wiejskich przy wykorzystaniu funduszy strukturalnych, 7. Osobistości i ludzie sukcesu. SŁABE STRONY 1. Migracja ludzi młodych, 2. Bezrobocie ludzi młodych i ludzi słabo wykształconych, 3. Niedostateczna oferta kulturalno edukacyjna, 4. Brak głęboko zakorzenionych tradycji, 5. Niski poziom komunikacji społecznej, 6. Słaba oferta rekreacyjna. SZANSE − Atrakcyjne położenie w sąsiedztwie Trójmiasta, − Efekt graniczny (meldowanie się bogatych mieszkańców Trójmiasta), − Sieć komunikacyjna – funkcjonowanie połączeń kolejowych, drogowych, lotniczych i wodnych lokalne krajowe i międzynarodowe, − Dogodne położenie – obszar atrakcyjny pod względem inwestycyjnym, − Walory przyrodniczo krajobrazowe, − Fundusze unijne. ZAGROŻENIA 14 1. Wysoki koszt pracy, który wpływa na małą ilość podmiotów gospodarczych, 2. Zasypanie, zalanie odpadami, (fosfory, fluor i wysypisko), 3. Utrata atrakcyjności krajobrazowej i pogorszenie stanu środowiska naturalnego, 4. Sieć komunikacyjna (zanieczyszczenie środowiska, zagrożenie bezpieczeństwa, hałas). III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 1. WIZJA Budowę Zintegrowanej Strategii Obszaru rozumiano jako metodyczny sposób przygotowania narzędzia zarządzania, które przyczynia się w dłuższej perspektywie czasowej do rozwiązania problemów i wykorzystania najważniejszych atutów Obszaru działania LGD, z uwzględnieniem zewnętrznych szans i zagrożeń. Lokalna Grupa Działania poszukiwała związków pomiędzy tymi czynnikami, a następnie odniosła je do poszczególnych problemów i wywiodła z nich cele strategiczne. Przyjęto założenie, że temat wiodący oraz cele strategiczne pomagają skoncentrować wysiłki na sprawach, które przesądzą o sukcesie Obszaru. Cele strategiczne wskazują jak Obszar ma funkcjonować i rozwijać się, aby zaspokoić potrzeby mieszkańców, czyli osiągnąć sukces. Cele operacyjne rozumiano jako konkretny przekładnik celów strategicznych na zadania realizacyjne. Wyrażono je bardziej konkretnie niż cele strategiczne, jako definiujące potrzeby, które powinny być zrealizowane w określonym czasie. Ponadto opisują one kierunek, w jakim powinien dokonywać się rozwój Obszaru, są osadzone w realiach i wyznaczają tylko takie działania, które rzeczywiście mogą zostać spełnione. Cele operacyjne są konkretyzacją celów strategicznych, są ich „rozłożeniem na czynniki pierwsze” i mają charakter funkcjonalny, tzn. wyrażają bezpośrednio te potrzeby, które należy zaspokoić. Wobec ograniczonych środków finansowych będących w dyspozycji mieszkańców i władz Obszaru, a równocześnie wobec wielu niezaspokojonych potrzeb członków wspólnoty gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb i Trąbki Wielkie liczba celów operacyjnych została ograniczona do najbardziej istotnych i możliwych w najbliższym czasie do zrealizowania. Każdemu celowi operacyjnemu przyporządkowane zostały mierniki realizacji, które pozwolą na 15 monitorowanie oraz nadzór realizacji Zintegrowanej Strategii. Strategia Obszaru wymagała też określenia jej wizji rozwoju, która jest sformułowanym, w sposób najbardziej ogólny, zbiorem dokonań i faktów jako skutków realizacji Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru, kształtującej jego wizerunek w otoczeniu i wyróżniającej Obszar; nadającej mu jego własną, powszechnie rozpoznawalną specyfikę. Grupy robocze LGD w liczbie czterech opracowały po analizie silnych i słabych stron propozycje wizji dla Obszaru. Ostateczne projekty wizji opracowane przez grupy robocze rozpatrzone zostały na spotkaniach plenarnych i w ich wyniku ukształtowała się następująca perspektywa: WIZJA ROZWOJU OBSZARU GMIN CEDRY WIELKIE, KOLBUDY, PRUSZCZ GDAŃSKI, PSZCZÓŁKI, SUCHY DĄB, TRĄBKI WIELKIE, WIDZIMY NASZĄ KRAINĘ ATRAKCYJNĄ W SWEJ RÓŻNORODNOŚCI. TRZY KRAJOBRAZY: ŻUŁAWY, WYSOCZYZNA, PRZEŁOMY RADUNI TO OBSZAR ROZPOZNAWALNY NIE TYLKO W POLSCE. MIESZKAŃCY SĄ ZADOWOLENI Z ŻYCIA, CZĘSTO SPOTYKAJĄ SIĘ ZE SOBĄ I ROZMAWIAJĄ. MŁODZI LUDZIE CHCĄ TU MIESZKAĆ, PRACOWAĆ I ROZWIJAĆ SIĘ. ZAWARTY JEST PAKT NA RZECZ MŁODZIEŻY. MIESZKAŃCY, SAMORZĄDY, ORGANIZACJE I BIZNES SĄ ZINTEGROWANE I RAZEM PRACUJĄ NAD WSPÓLNYMI CELAMI. A LUDZIE CIĄGLE POSZUKUJĄ CZEGOŚ NOWEGO. ŻYJEMY OTOCZENI SIECIĄ TEMATYCZNYCH TRAS TURYSTYCZNO - REKREACYJNYCH PREZENTUJĄCYCH BOGATE DZIEDZICTWO KULTUROWE I HISTORYCZNE ORAZ WALORY KRAJOBRAZOWE. ZAINSPIROWANI MENNONICKIM ETOSEM PRACY WSPÓLNIE STWORZYLIŚMY ŚCIEŻKI ROWEROWE, STANICE WODNE, ZADBALIŚMY O PRZETRWANIE DOMÓW PODCIENIOWYCH, UNIKATOWYCH ELEKTROWNI WODNYCH. ROLNICY OFERUJĄ PRODUKT REGIONALNY. JESTEŚMY DUMNI, ŻE MIESZKAMY W TAK PIĘKNYM REGIONIE. 2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW Na podstawie„Diagnozy o stanie Obszaru 2006” oraz analizy SWOT, zwłaszcza jej części „Słabe Strony” członkowie Lokalnej Grupy Działania sformułowali poniższą listę najważniejszych problemów (w kolejności ich znaczenia dla rozwoju Obszaru): 1. Brak infrastruktury turystyczno rekreacyjnej, 2. Brak lokalnej tradycji wspólnego działania, 3. Niedostrzeganie szans rozwoju indywidualnego w rozwoju lokalnym. 4. Brak dostatecznie atrakcyjnych perspektyw rozwojowych dla człowieka, 16 5. Brak liderów lokalnych, 6. Niski poziom komunikacji społecznej, 7. Brak identyfikacji z miejscem zamieszkania, 8. Nie są kształtowane u młodych ludzi głód dóbr kultury i głód rozwoju, 9. Brak wsparcia dla początkujących przedsiębiorców, zwłaszcza rolników, 10. Słaba oferta naukowo-edukacyjna, niedostosowana do lokalnego rynku pracy, 11. Brak poczucia stabilizacji i bezpieczeństwa. Zapisane powyżej główne problemy ułożone zostały hierarchicznie, na podstawie decyzji Lokalnej Grupy działania. Na podstawie analizy dotychczasowych prac w tym analizy wizji oraz problemów strategicznych stało się oczywiste, że tematami wiodącymi dla projektu Leader na obszarze gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie, są tematy: TEMAT GŁÓWNY: WYKORZYSTANIE ZASOBÓW NATURALNYCH I KULTUROWYCH TEMAT UZUPEŁNIAJĄCY: POPRAWA JAKOŚCI ŻYCIA NA OBSZARACH WIEJSKICH Cele strategiczne prowadzące do rozwiązania problemów były rozumiane jako cele prowadzące do usunięcia przyczyn problemu. Analizując przyczyny i jednocześnie uwzględniając Wizję Obszaru oraz tematy wiodące grupy robocze, a następnie LGD jako całość przyjęły zestaw najważniejszych celów strategicznych. Poniżej zamieszczona jest wyjściowa lista tych celów, zaakceptowana na posiedzeniu plenarnym przez LGD: − Opracowanie wieloletniego programu wspierania przedsiębiorczości dla naszego Obszaru. − Lepsze rozpoznanie potrzeb w zakresie bezpieczeństwa poprzez dialog służb z mieszkańcami i organizacjami pozarządowymi. − Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz samorządy wspólnego programu kształtowania u młodych ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. − Budowanie zaufania pomiędzy mieszkańcami, administracją publiczną i organizacjami przedsiębiorców, − Wspieranie oddolnych inicjatyw społecznych, promowanie programów współpracy między mieszkańcami i ich organizacjami oraz administracją, − Powrót do lokalnych tradycji, − Podniesienie poziomu komunikacji społecznej w szczególności zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządu, biznesu i organizacji pozarządowych. − Wzrost stabilizacji i bezpieczeństwa, 17 − Rozszerzenie oferty rekreacyjnej, kulturalnej i edukacyjnej oraz dostosowanie jej do oczekiwań i potrzeb mieszkańców o raz turystów oraz kreowanie wizerunku regionu jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. − Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich. W wyniku analiz prowadzonych przez całą Lokalną Grupę Działania, kierując się zasadą, że nadmiar celów strategicznych prowadzi do niewiary w możliwość ich realizacji, LGD zadecydowała, że strategia koncentrować się będzie na czterech celach. Cele te zostały zapisane następująco: − Rozszerzenie oferty rekreacyjnej, kulturalnej i edukacyjnej oraz dostosowanie jej do oczekiwań i potrzeb mieszkańców i turystów oraz kreowanie wizerunku Obszaru jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. − Podniesienie poziomu komunikacji społecznej, w szczególności zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządów, środowiska przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. − Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich. − Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz samorządy wspólnego programu kształtowania u młodych ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. 3. UZASADNINIE TEMATU WIODĄCEGO I CELÓW STRATEGICZNYCH Ponieważ poprzez rozwiązanie problemów Lokalna Grupa Działania zmierza do realizacji koncepcji rozwoju Obszaru opartej na bogatym zasobie lokalnym, zwłaszcza historycznym i krajobrazowym, o czym jednoznacznie mówi wizja rozwoju, konsekwentnie przyjęte tematy podzielono na główny, związany z wizją Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb i Trąbki Wielkie jako perły turystycznej wykorzystującej unikalny zasób lokalny - oraz temat uzupełniający 18 związany z tworzeniem lepszej perspektywy jakości życia i rozwoju indywidualnego dla człowieka. Cele strategiczne zostały sformułowane na podstawie: − Tematów wiodących, − Diagnozy stanu istniejącego opisującej przede wszystkim tendencje rozwoju społeczno-gospodarczego Obszaru; − Analizy możliwości rozwoju, dokonanej na podstawie uwarunkowań wewnętrznych, to jest identyfikacji słabych i silnych stron Obszaru, będących czynnikami hamującymi lub też stymulującym procesy rozwojowe w przyszłości; − Identyfikacji problemów, jakie stoją za występowaniem słabych stron (zjawisk) w życiu mieszkańców obszaru, ich organizacji i instytucji; − Analizy przyczyn występowania tych problemów; − Rozumienia celów strategicznych jako dążeń do usunięcia przyczyn występowania problemów; − Rozumienia celów strategicznych jako sposobów na najlepsze wykorzystanie szans i zasobu lokalnego, − Uwzględniania wizji opracowanej przez Lokalną Grupę Działania. Wszystkie prace związane z powyższymi przesądzeniami wykonywane przez grupy robocze LGD toczyły się z zastosowaniem najnowszych metodologii takich jak „ryba japońska” Ishikawy, hierarchizacja metodą wskazań, czy też „śnieżna kula”. Wielokrotnie z interesującymi skutkami używano techniki „burzy mózgów” między innymi zwłaszcza przy poszukiwaniach sposobów na wykorzystanie silnych stron, atutów lokalnych umiejscowionych w lokalnych zasobach naturalnych, historycznych i kulturowych. Prace przebiegały w atmosferze dużego wysiłku intelektualnego i osobistego zaangażowania wszystkich bez wyjątku uczestników tych prac. Jak wspomniano wyżej na podstawie wnikliwego poszukiwania przyczyn poszczególnych problemów oraz ich analizy dokonanej przez grupy robocze sformułowano zestaw najważniejszych celów strategicznych. Analizując przyczyny problemów, patrząc na wizję Obszaru formułowano propozycje celów strategicznych odnoszący się do rozwiązywania danego problemu. Grupy robocze najpierw hierarchizowały problemy, którymi się zajmowały, następnie za pomocą narzędzia „ryba japońska” Ishikawy prowadziły analizy przyczyn problemów. 19 Przyczyny te również zostały przez grupy robocze hierarchizowane i w ten sposób wyłoniła się ich podstawowa grupa. Jak już wspomniano cele strategiczne formułowano na podstawie wizji tematów wiodących oraz kierując się koniecznością usunięcia przyczyn zidentyfikowanych problemów na Obszarze ZSROW 4. PARTNERSTWO Partnerstwo w LEADERZE to istnienie porozumienia dla rozwiązywania problemów lokalnych społeczności wsi. Partnerstwo w projekcie Leader w Pruszczu i pozostałych gminach Obszaru rozumiano też jako współpracę między podmiotami publicznymi i prywatnymi na zasadzie równości. Partnerstwo powstało po to, aby: − Łączyć i koordynować wysiłki różnych podmiotów dla osiągania lepszych rezultatów rozwoju Obszaru, − Można było brać pod uwagę opinie jak największej liczby mieszkańców Obszaru, − Uniknąć konfliktów interesów, − Planować działania w dłuższej perspektywie czasowej − Koordynować rozwój Obszaru. W tym właśnie celu organizacje, instytucje, ludzie zawiązali na Obszarze Lokalnej Grupy Działania współpracę i tworzą lokalne partnerstwo. Wspólne działanie jest niezbędne, aby zdobywać fundusze na realizację projektów. Zaangażowanie się przede wszystkim osób prywatnych w lokalny rozwój już spowodowało powstawanie więzi i chęci do działania. Powstawać zaczął kapitał społeczny. Dlatego też do debaty na temat rozwoju Obszaru włączono jak największą liczbę mieszkańców, którzy do tej pory mieli mały udział w zaangażowaniu się w dyskusje oraz podejmowanie decyzji. Partnerstwo lokalne pomyślano jako źródło dialogu stanowiącego podstawę podejmowania zdrowych procesów decyzyjnych. Poprzez zbiorowe działanie przy tworzeniu Zintegrowanej Strategii partnerstwo zbudowało poczucie wspólnoty i dzięki temu uległa wzmocnieniu lokalna tożsamość. Prawdziwy dialog rozpoczął się z chwilą rozpoczęcia pracy nad wspólnym działaniem w budowie Diagnozy stanu Obszaru i rozwijał się w miarę dalszych prac. Wzięli w nim udział zwykli obywatele, wiele organizacji pozarządowych, przedstawiciele ze wszystkich samorządów lokalnych, środowiska przedsiębiorców, zwłaszcza rolników 20 i przetwórców rolnych. Tak więc ZSROW w Pruszczu powstaje metodą partycypacyjną. Powstała w ten sposób Zintegrowana Strategia jest naprawdę zintegrowana i tworzy wartość dodaną, jaką jest umocnienie wspólnoty oraz budowanie poczucia podmiotowości wśród mieszkańców. Dlatego przedstawione poniżej wspólne cele strategiczne, są naprawdę wspólne. 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Cele strategiczne ujęte zostały dla większej przejrzystości w „Karty celu strategicznego”: Kod: C 01 Cel: KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 01 Wersja: 1 Wprowadzono: Rozszerzenie oferty rekreacyjnej i kulturalnej, dostosowanie jej 2006 do oczekiwań i potrzeb mieszkańców i turystów oraz kreowanie Aktualizowano : wizerunku regionu jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. Widzimy naszą krainę atrakcyjną w swej różnorodności. Trzy krajobrazy: Żuławy, Wysoczyzna, przełomy Raduni to obszar rozpoznawalny nie tylko w Polsce. Żyjemy otoczeni siecią tematycznych tras turystyczno - rekreacyjnych Fragment prezentujących bogate dziedzictwo kulturowe i historyczne oraz walory wizji: krajobrazowe. Zainspirowani Mennonickim etosem pracy wspólnie stworzyliśmy szlaki turystyczne, stanice wodne, zadbaliśmy o przetrwanie domów podcieniowych, unikatowych urządzeń wodnych. Rolnicy oferują produkt regionalny. Jesteśmy dumni, że mieszkamy w tak pięknym regionie. Kod: C 0101 C 0102 C 0103 KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu KOMPLEKSOWY, DŁUGOFALOWY − Opracowanie i wdrożenie strategii promocji PROGRAM PROMOCJI OBSZARU W Obszaru w terminie do 2008 POLSCE I ZA GRANICĄ. − Stopień wykorzystania środków masowego przekazu i Internetu wyrażony liczbą artykułów, publikacji i użytkowników Internetu. ZINSTYTUCJONALIZOWANIE KONTAKTÓW − Opracowanie i wdrożenie modelu wymiany MIĘDZY ORGANIZACJAMI informacji i konsultacji o programach, ZAINTERESOWANYMI ROZWOJEM turystycznych w Obszarze terminie do 2013 TURYSTYKI, A WŁADZAMI GMIN. − Przydział odpowiedzialności i kompetencji za prowadzenie i rozwój turystyki w Obszarze w terminie do 2008. POPRAWA INFRASTRUKTURY SŁUŻĄCEJ − Prowadzenie promocji i reklamy turystycznych TURYSTYCE. firm lokalnych w powiązaniu z promocją Obszaru, − Liczba punktów informacji turystycznej, − Długość wybudowanych ścieżek rowerowych w ciągu roku. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY:…………………………..………………………….. OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 01 Silne strony: − Bogate dziedzictwo historyczne (Mennonici, pompy wodne i elektrownie), Szanse: − Potencjał ludzki (60 % ludzi w wieku produkcyjnym i 27% ludzi w wieku przed produkcyjnym, − Uroki krajobrazowe (lasy, jeziora, Żuławy, Radunia), − Osobistości i ludzie sukcesu. − Atrakcyjne położenie w sąsiedztwie Trójmiasta, − Sieć komunikacyjna – funkcjonowanie połączeń kolejowych, drogowych, lotniczych i wodnych lokalnych, krajowych i międzynarodowych, − Fundusze unijne. 21 WYBRANE ZADANIA REALIZACYJNE DLA CELU STRATEGICZNEGO C 01: Rozszerzenie oferty rekreacyjnej i kulturalnej, dostosowanie jej do oczekiwań i potrzeb mieszkańców i turystów oraz kreowanie wizerunku regionu jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. 1. Wykorzystanie nazw własnych miejscowości do celów promocji Obszaru 2. Ochronić i wykorzystać domy podcieniowe, 3. Odtworzyć historię Mennonitów, 4. Utworzyć „Szlak Mennonicki”, 5. Puste stodoły przekształcić na miejsca noclegowe, 6. Połączyć szlaki kolejowe i puścić kolejkę kolorową z gwizdkiem, 7. Festiwale „światło i cień” w pałacach i zamkach, 8. Trasa „Szlak Bursztynowy”, 9. Trasa rowerowa łącząca najważniejsze miejsca historyczne 10. Budowa szlaków łączonych pieszo-rowerowo-wodnych. 22 Kod: C 02 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 02 Wersja: Podniesienie poziomu komunikacji społecznej, w szczególności Wprowadzono: 2006 zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządów, Aktualizowano: środowiska przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. Mieszkańcy są zadowoleni z życia, często spotykają się ze sobą i rozmawiają. Fragment Młodzi ludzie chcą tu mieszkać, pracować i rozwijać się. Zawarty jest pakt na wizji: rzecz młodzieży. Mieszkańcy, samorządy, organizacje i biznes są zintegrowane i razem pracują nad wspólnymi celami. A ludzie ciągle poszukują czegoś nowego. Cel: Kod: C 0201 C 0202 C 0203 C 0204 KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu PODNIESIENIE U MIESZKAŃCÓW − Liczba uczestników zebrań organizowanych przez ŚWIADOMOŚCI WSPÓŁUCZESTNICTWA LGD, ORAZ POCZUCIA − Liczba osób odwiedzających stronę internetową WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI ZA LGD, ROZWÓJ WSPÓLNOT ORAZ − Cykliczne badania ankietowe mieszkańców na PRZEKONANIA O MOŻLIWOŚCI WPŁYWU temat współpracy pomiędzy organizacjami. NA RZECZYWISTOŚĆ UMOCNIENIE WIĘZI SPOŁECZNYCH I − Liczba aktywnie funkcjonujących lokalnych BUDOWA TOŻSAMOŚCI LOKALNEJ organizacji pozarządowych, − Liczba imprez cyklicznych organizowanych przez organizacje pozarządowe. WZROST LICZBY ORGANIZACJI − Opracowanie Karty Współpracy gmin Obszaru z POZARZĄDOWYCH PROWADZĄCYCH NA organizacjami pozarządowymi oraz innymi OBSZARZE AKTYWNĄ DZIAŁALNOŚĆ I podmiotami prowadzącymi działalność pożytku WSPÓŁPRACUJĄCYCH W SPOSÓB publicznego w terminie do 2008 INSTYTUCJONALNY I CIĄGŁY Z WŁADZAMI − Liczba spotkań przedstawicieli władz GMIN OBSZARU. administracyjnych Obszaru i organizacji pozarządowych. WZMOCNIENIE I ROZWÓJ ŚRODOWISK − Program współpracy i wspólnych przedsięwzięć TWÓRCZYCH. ze środowiskami twórczymi w terminie do 2008. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY:………………………..………………………….. OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………….……………………….……………… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 02 Silne strony: − Napływ ludności miejskiej, Szanse: − Potencjał ludzki (60 % ludzi w wieku produkcyjnym i 27% ludzi w wieku przed produkcyjnym, − Osobistości i ludzie sukcesu. − Efekt graniczny (meldowanie się bogatych mieszkańców Trójmiasta), − Sieć komunikacyjna – funkcjonowanie połączeń kolejowych, drogowych, lotniczych i wodnych lokalnych, krajowych i międzynarodowych, − Fundusze unijne. 23 WYBRANE ZADANIA REALIZACYJNE DLA CELU STRATEGICZNEGO C0 02: Podniesienie poziomu komunikacji społecznej, w szczególności zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządów, środowiska przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Platforma internetowa LGD, Wspólne szkolenia w zakresie komunikacji społecznej dla liderów środowisk, Rozwijanie przestrzeni publicznych do posiedzenia oraz rozmowy, Sieć e- learning, Lokalna książka kucharska, Odnajdywanie i promowanie lokalnych legend, książka legend, Opracowanie dokumentacji technicznej adaptacji obiektów na świetlice wiejskie, Lokalne tradycje wyznaniowe. 24 Kod: C 03 Cel: KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 03 Wersja: 1 Wprowadzono: 2006 Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach Aktualizowano: wiejskich. Młodzi ludzie chcą tu mieszkać, pracować i rozwijać się. Mieszkańcy, Fragment samorządy, organizacje i biznes są zintegrowane i razem pracują nad wizji: wspólnymi celami. Rolnicy oferują produkt regionalny. Kod: C 0301 C 0302 C 0303 C 0304 KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu PROMOWANIE, INICJOWANIE I − Zrealizowanie, co najmniej 3 nowych inicjatyw WSKAZYWANIE KORZYŚCI ZE STAŁEJ w dziedzinie powstawania organizacji WSPÓŁPRACY MIĘDZY zrzeszających miejscowych przedsiębiorców do PRZEDSIĘBIORCAMI 2008. WDROŻONY, WIELOLETNI PROGRAM − Program opracowany, przyjęty i funkcjonujący WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI do 2008, PRZEZ LGD WSPARCIE PRZEDSIĘBIORCÓW W − Opracowanie i wdrożenie Programu szkoleń UBIEGANIU SIĘ O POMOCOWE ŚRODKI aktualizowanego co roku, FINANSOWE BADANIE POTRZEB INWESTORÓW I − Zrealizowane jedno badanie w ciągu każdego PRZEDSIĘBIORCÓW W CELU WSPIERANIA roku. DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY:…………………………..…………………….. OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: …………………….……………………….……………… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 03 Silne strony: − Napływ ludności miejskiej, − Potencjał ludzki (60 % ludzi w wieku produkcyjnym i 27% ludzi w wieku przed produkcyjnym, − Silne rolnictwo, − Alternatywne formy gospodarowania na obszarach wiejskich przy Szanse: wykorzystaniu funduszy strukturalnych. − Atrakcyjne położenie w sąsiedztwie Trójmiasta, − Efekt graniczny (meldowanie się bogatych mieszkańców Trójmiasta), − Sieć komunikacyjna – funkcjonowanie połączeń kolejowych, drogowych, lotniczych i wodnych lokalnych, krajowych i międzynarodowych, − Dogodne położenie – obszar atrakcyjny pod względem inwestycyjnym, − Fundusze unijne. 25 WYBRANE ZADANIA REALIZACYJNE DLA CELU STRATEGICZNEGO C 03: Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich. 1. Poletka doświadczalne przy szkołach, 2. Stworzenie bazy danych gospodarstw agroturystycznych i uaktualnianie jej, 3. Naukowa diagnoza potrzeb i możliwości w zakresie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich, 4. Sieciowanie – wymiana doświadczeń, 5. Powrót do tradycji – warsztaty tematyczne – hafciarstwo, malowanie na szkle, garncarstwo, wikliniarstwo, rzeźba ludowa, tkanie, stroiki świąteczne, kowalstwo, bednarstwo. Uczestnictwo turystów w pracach rzemieślników w ramach agroturystyki. 26 Kod: C 04 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 04 Wersja: 1 Wprowadzono: Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz 2006 samorządy wspólnego programu kształtowania u młodych Aktualizowano: ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. Cel: Młodzi ludzie chcą tu mieszkać, pracować i rozwijać się. Zawarty jest pakt na Fragment rzecz młodzieży. Mieszkańcy, samorządy, organizacje i biznes są zintegrowane wizji: i razem pracują nad wspólnymi celami. A ludzie ciągle poszukują czegoś nowego. Kod: C 0401 C 0402 C 0403 C 0404 KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu I PRZEPROWADZENIE BADAŃ ANKIETOWYCH − Prognozy wykonywane systematycznie WŚRÓD MŁODZIEŻY I SPORZĄDZENIE ANALIZY raz na dwa lata. JEJ POTRZEB I OCZEKIWAŃ. − Program wyjścia naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom młodzieży w terminie do 2008. ROZWINIĘTY DIALOG SPOŁECZNY WOKÓŁ − Uruchomienie stałego forum dyskusji PROBLEMÓW MŁODZIEŻY, KSZTAŁTUJĄCY młodzieży, rodziców, nauczycieli SPOŁECZEŃSTWO OTWARTE NA JEJ POTRZEBY. animatorów kultury w terminie do 2008 WZMOCNIENIE KONTAKTÓW ŚRODOWISK − Liczba wspólnych przedsięwzięć TWÓRCZYCH Z MŁODZIEŻĄ. młodzieży i środowisko twórczych nie mniejsza niż 3 rocznie OPRACOWANIE PLANÓW SZKOLEŃ Z ZAKRESU − Liczba szkoleń rocznie nie mniejsza niż POBUDZANIA WŚRÓD MŁODZIEŻY POTRZEBY 4 UCZESTNICTWA W ŻYCIU KULTURALNYM DLA − Liczba uczestników szkoleń PRACOWNIKÓW OŚWIATOWYCH. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY:…………………………..……………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: …………………….……………………….……………… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 04 Silne strony: − Bogate dziedzictwo historyczne (Mennonici, pompy wodne i elektrownie), − Uroki krajobrazowe (lasy, jeziora, Żuławy, Radunia), − Osobistości i ludzie sukcesu. Szanse: 27 − Atrakcyjne położenie w sąsiedztwie Trójmiasta, − Fundusze unijne. WYBRANE ZADANIA REALIZACYJNE DLA CELU STRATEGICZNEGO C 04: Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz samorządy wspólnego programu kształtowania u młodych ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pomoc młodzieży w odnajdywaniu ich indywidualnych talentów, Tworzenie przez młodzież dokumentacji lokalnej (zdjęcia, filmy), Szkoła rękodzieła artystycznego, Centra multimedialne poświęcone kulturze świata, Nauka „małego biznesu”, Pomoc w założeniu stowarzyszeń młodzieżowych. 28 6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Filozofia finansowania zadań realizacyjnych niniejszej strategii musi wychodzić z dwóch przesłanek: − Im szersze społeczne, lokalne poparcie dla projektu, tym większa szansa na znalezienie licznych, dodatkowych źródeł współfinansowania, − Liczy się pomysł, na dobry pomysł pieniądze znajdują się same. Praca nad strategią przyniosła Lokalnej Grupie Działania taką ilość pomysłów na zadania realizacyjne, iż problem sprowadza się do wyboru tych, których szanse finansowania zewnętrznego są największe. Ciężar przesuwa się także z problemu poszukiwań dobrych zadań realizacyjnych w stronę dobrego przygotowania poszczególnych projektów. Pomóc można tylko przygotowanym do pomocy. Jak wynika z badania „Programu Inicjatyw Lokalnych Phare” lokalny sukces finansowy wspólnoty skupionej wokół instytucji lub społecznej inicjatywy takiej jak LEADER zależy od kilku czynników. Należą do nich: . 1. Instytucje lokalne w tym: − Wspierania przedsiębiorczości, − Organizacje pozarządowe. 2. Lider lokalny, 3. Wąska grupa aktywnych i kompetentnych ludzi wokół lidera, 4. Elita lokalna z udziałem miejscowych przedsiębiorców, 5. Skłonność liderów do współpracy międzygminnej szczególnie z sąsiadami. Ponadto według Phare istnieje przewaga znaczenia czynników endogennych (wewnętrznych) nad egzogennymi (zewnętrznymi). Oznacza to po prostu, że jeśli nie ma 29 potencjału własnego wspólnoty nawet znaczna interwencja finansowa go nie stworzy. Skierowanie poważnych środków na rzecz nieprzygotowanych, prowadzi tylko do marnotrawstwa. Fundamentalne znaczenie dla sukcesu Zintegrowanej Strategii Obszaru będzie miała umiejętność pozyskiwania dodatkowych - poza funduszami z programu LEADER zewnętrznych środków finansowych dla zadań realizacyjnych strategii. Zależy ona w coraz większym stopniu od podołania morzu informacji o wymogach, jakie stawiają instytucje współfinansujące. Głównie chodzi o informację: 1. Prawną, 2. Techniczną - standardy, wskaźniki, technologie, 3. O zadaniach i strukturach instytucji dotującej, 4. Finansową, 5. Rozliczeniową. Każde działanie LGD nakierowane na pozyskiwanie środków zewnętrznych musi opierać się na zinstytucjonalizowanej strukturze organizacyjnej. Niezbędne jest więc w strukturach LGD stanowisko, zajmujące się wyłącznie pozyskiwaniem środków zewnętrznych. Zadania na tym stanowisku to głównie: 1. Koordynowanie harmonogramów projektów, 2. Koordynacja aktywności w poszukiwaniu środków, 3. Śledzenie zmian w prawie, 4. Sporządzanie aplikacji do grantów, 5. Szukanie specjalizacji w miękkich projektach. 6. Szukanie partnerów: − Podmiotów prywatnych, − Innych wspólnot – powiat, region, sąsiednie LGD, − Uniwersytetów, − Innych partnerów unijnych. 7. Tworzenie sieci informacyjnych własnych, bycie w sieciach krajowych i zagranicznych, Działania w sprawie poszukiwania dodatkowych źródeł finansowania powinny zawierać w sobie: 30 1. Przygotowanie co roku budżetów dla projektów, 2. Planowanie podziału zadań w projekcie, 3. Planowanie wydatków na podróże i na ekspertyzy do projektów, 4. Przygotowane merytoryczne i finansowe do kontaktów zewnętrznych. 31 Lp. Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Leader 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Wykorzystanie nazw własnych miejscowości do celów promocji obszaru Utworzyć „Szlak Mennonicki” Ochronić i wykorzystać domy podcieniowe, Odtworzyć historię Mennonitów, Puste stodoły przekształcić na miejsca noclegowe, Połączyć szlaki kolejowe i puścić kolejkę kolorową z gwizdkiem, Festiwale „światło i cień” w pałacach i zamkach, Trasa „Szlak Bursztynowy”, Trasa rowerowa łącząca najważniejsze miejsca historyczne, Budowa szlaków łączonych pieszo-rowerowo-wodnych, Platforma internetowa LGD, Wspólne szkolenia w zakresie komunikacji społecznej dla liderów środowisk, Rozwijanie przestrzeni publicznych do posiedzenia i pogapienia się oraz rozmowy, Sieć e- learning, Lokalna książka kucharska, Odnajdywanie i promowanie lokalnych legend, książka legend., Opracowanie dokumentacji technicznej adaptacji obiektów na świetlice wiejskie. Poletka doświadczalne przy szkołach, Stworzenie bazy danych gospodarstw agroturystycznych i uaktualnianie jej, Naukowa diagnoza potrzeb i możliwości w zakresie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich, Sieciowanie – wymiana doświadczeń, Powrót do tradycji – warsztaty tematyczne – hafciarstwo, malowanie na szkle, garncarstwo, wikliniarstwo, rzeźba ludowa, tkanie, stroiki świąteczne, kowalstwo, bednarstwo. Uczestnictwo turystów w pracach rzemieślników w ramach agroturystyki, Pomoc dla młodzieży w odnajdywaniu ich indywidualnych talentów, Tworzenie przez młodzież dokumentacji lokalnej (zdjęcia, filmy), Szkoła rękodzieła artystycznego, Centra multimedialne poświęcone kulturze świata, Nauka „małego biznesu”, Pomoc w założeniu stowarzyszeń młodzieżowych. KOSZTY PROMOCJI ZSROW I JEJ CELÓW. Corocznie Corocznie 1 projekt 12 000 80 000 120 000 12 000 25 000 90 000 20 000 30 000 90 000 90 000 3 000 6 000 25 000 1 obiekt 8 000 15 000 12 000 6 000 Obiekt Corocznie 1 obiekt 2 000 5 000 25 000 Corocznie Corocznie 12 000 15 000 Corocznie Corocznie Adaptacja 1 obiekt Corocznie 3 000 1 500 300 000 25 000 5 000 3 000 20 000 1 060 500 Corocznie Źródła finansowania Inne Inne Inne 32 IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU Zachowanie spójności planów strategicznych różnego poziomu (krajowych, regionalnych i lokalnych) jest niezbędne do harmonijnego rozwoju. Koherentność konceptów pozwala na unikanie różnego rodzaju konfliktów przestrzennych oraz na wzmocnienie pozytywnego oddziaływania realizowanych inwestycji. Dobry plan poziomu lokalnego wpisuje się w ramy określone planami wyższego szczebla, wnosząc jednocześnie własne wartości, wynikające bezpośrednio z zasobów lokalnych, których wykorzystanie powinno stać się jednym z priorytetów planowania. Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie jest całkowicie spójna ze Strategią Rozwoju Województwa Pomorskiego do roku 2020. Cele strategiczne ZSROW znakomicie wpisują się we wszystkie trzy priorytety rozwojowe (Konkurencyjność, Spójność, Dostępność), a także są zgodne z wybranymi celami strategicznymi: Rozszerzenie oferty rekreacyjnej, kulturalnej i edukacyjnej oraz dostosowanie jej do oczekiwań i potrzeb mieszkańców i turystów oraz kreowanie wizerunku Obszaru jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego: Priorytet: Konkurencyjność Zgodność ze strategicznymi Cel strategiczny: Wysoki poziom edukacji i nauki, Priorytet: Spójność celami regionalnymi Cel strategiczny: Kształtowanie procesów przestrzennych i społecznych dla poprawy jakości życia, Priorytet: Dostępność Cel strategiczny: Lepszy dostęp do infrastruktury społecznej, zwłaszcza na obszarach strukturalnie słabych. Podniesienie poziomu komunikacji społecznej, w szczególności Cel 02 zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządów, środowiska przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego: Zgodność ze Priorytet: Konkurencyjność strategicznymi Cel strategiczny: Lepsze warunki dla przedsiębiorczości i innowacji. celami Priorytet: Spójność regionalnymi Cel strategiczny: Silne, zdrowe i zintegrowane społeczeństwo Cel strategiczny: Rozwój społeczeństwa obywatelskiego Cel strategiczny: Kształtowanie procesów przestrzennych i społecznych dla poprawy jakości życia Priorytet: Dostępność Cel strategiczny: Lepszy dostęp do infrastruktury społecznej, zwłaszcza na obszarach strukturalnie słabych. Cel 01 33 Cel 03 Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego: Zgodność ze Priorytet: Konkurencyjność strategicznymi Cel strategiczny: Rozwój gospodarki wykorzystujący specyficzne zasoby celami regionalne. regionalnymi Priorytet: Spójność Cel strategiczny: Wzrost zatrudnienia i mobilności zawodowej. Cel strategiczny: Wzmacnianie sub regionalnych ośrodków rozwojowych. Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz samorządy Cel 04 wspólnego programu kształtowania u młodych ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego: Zgodność ze Priorytet: Konkurencyjność strategicznymi Cel strategiczny: Wysoki poziom edukacji i nauki celami Cel strategiczny: Efektywna sfera publiczna regionalnymi Priorytet: Spójność Cel strategiczny: Kształtowanie procesów przestrzennych i społecznych dla poprawy jakości życia. Cel strategiczny: Rozwój społeczeństwa obywatelskiego Cel strategiczny: Silne zdrowe i zintegrowane społeczeństwo Priorytet: Dostępność Cel strategiczny: Lepszy dostęp do infrastruktury społecznej, zwłaszcza na obszarach strukturalnie słabych. 34 V. POWIĄZANIA ZSROW ZE STRATEGIĄ NPR NA LATA 20042006 Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie jest w pełni spójna z celami Narodowego Planu Rozwoju na lata 2004-2006. Odnośny cel strategiczny NPR jest wymieniony poniżej: − Rozwój przedsiębiorczości, zdolnej do długofalowego, harmonijnego rozwoju, zapewniającej wzrost, Realizacja celu strategicznego odbywać się ma między innymi poprzez: − Wspomaganie osiągnięcia i utrzymania w dłuższym okresie wysokiego wzrostu PKB, − Zwiększanie poziomu zatrudnienia i wykształcenia, − Wspomaganie udziału w procesach rozwojowych i modernizacyjnych wszystkich regionów i grup społecznych w Polsce. Cele strategiczne ZSROW są ściśle spójne z tymi zamierzeniami w szczególności spójne są z konkretnymi osiami rozwoju zawartymi w NPR. Związek ten jest przedstawiono w tabelach poniżej. Cel 01 Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Cel 02 Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Cel 03 Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Cel 04 Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Rozszerzenie oferty rekreacyjnej i kulturalnej, dostosowanie jej do oczekiwań i potrzeb mieszkańców i turystów oraz kreowanie wizerunku regionu jako miejsca atrakcyjnego turystycznie. Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006: Oś rozwoju: Tworzenie warunków dla zwiększania poziomu inwestycji, promowanie zrównoważonego rozwoju i spójności przestrzennej. Oś rozwoju: Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów. Podniesienie poziomu komunikacji społecznej, w szczególności zainicjowanie wieloletniego programu współpracy samorządów, środowiska przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006: Oś rozwoju: Rozwój zasobów ludzkich i zatrudnienia. Oś rozwoju: Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów. Wspieranie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich. Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006: Oś rozwoju: Wspieranie konkurencyjności przedsiębiorstw. Oś rozwoju: Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów. Opracowanie przez rodziców, organizacje pozarządowe oraz samorządy wspólnego programu kształtowania u młodych ludzi potrzeby kontaktu z kulturą i potrzeby rozwoju. Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006: Oś rozwoju: Rozwój zasobów ludzkich i zatrudnienia. 35 VI. PROMOCJA I INFORMOWANIE O PROJEKCIE I ZSROW Promocja ma wspierać cele strategiczne, ale jednocześnie czerpie z dokumentu strategii. Sprzężenie działań promocyjnych z dobrze opracowaną strategią jest kluczem do sukcesu tak działań promocyjnych jak i samej strategii Promocja Obszaru to głównie informowanie adresatów promocji o jego walorach turystycznych, rekreacyjnych czy wypoczynkowych. Jako efektu, promujący oczekuje, że przyciągnie jak największą liczbę turystów, pokaże zabytki i inne obiekty historyczne, zachęci gości do uczestnictwa w odbywających się imprezach, koncertach, festiwalach, pokazach. Zarówno informacja jak i uczestnictwo mają na celu budowanie określonego wizerunku obszaru. Polega ono na podkreślaniu tych szczególnych cech naszego obszaru, które najbardziej w nim dominują i go wyróżniają. Wykreowanie wizerunku regionu czy obszaru oznacza wytworzenie w obserwatorze związków emocjonalnych z tym podmiotem. Wszyscy mamy związek emocjonalny z Tatrami czy Mazurami. Pozytywny wizerunek stwarza zaufanie. Prowokuje do wizyty. Tubylcom pozwala być dumnym z bycia mieszkańcami obszaru, wpływa na identyfikowanie się z miejscem zamieszkania. W wyniku tego mieszkańcy stają rzecznikami swojego otoczenia w kontaktach z gośćmi, co podbija efekt promocji. Promocja obszaru nie jest jednak zadaniem łatwym. Wydawanie katalogów niewiele przyniesie. Katalogi wydają wszyscy. Wyróżni się ten, kto sięgnie po unikalne metody promocji. Muszą być one zakotwiczone w specyficznej, lokalnej ofercie naszego regionu czy miejscowości. Nadto promocja musi być prowadzona w sposób profesjonalny. Oznacza wiele starannie zestawionych, powiązanych i właściwie ulokowanych w czasie przedsięwzięć. Na tym tle pierwszym krokiem do skutecznej promocji jest ustalenie, co nas wyróżnia jako Obszar gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb i Trąbki Wielkie. Nie jest to trudne biorąc pod uwagę, że dysponujemy wypracowaną analizą SWOT, która nasze odmienności jasno definiuje i porządkuje. Należy wnikliwie przemyśleć przydatność tych odmienności do celów marketingu i promocji oraz opracować plan tych działań. 36 Wcześniej jednak konieczne jest określenie ich adresatów. Odbiorcami i podmiotami naszego planu marketingowego są krajowe i zagraniczne biura turystyczne, indywidualni turyści, sportowcy, wczasowicze, kuracjusze, młodzież, zwłaszcza akademicka, szkoły, kluby sportowe itd. Biorąc pod uwagę, że jednym z celów strategicznych naszej Zintegrowanej Strategii jest rozwój przedsiębiorczości i alternatywnych działalności gospodarczych na obszarach wiejskich odbiorcami naszej działalności promocyjno – marketingowej będą także krajowi i zagraniczni prywatni inwestorzy, agendy rządowe, izby gospodarcze, banki, fundusze inwestycyjne, przedsiębiorstwa. Następnie konieczne jest opracowanie właściwego przekazu promocyjnego oraz wybór odpowiednich narzędzi tego przekazu. Znajomość celów – a wynika ona ze Strategii Rozwoju Obszaru – znacznie ułatwia nam ten dobór. Pamiętajmy jednak przy tym, że najpopularniejsze narzędzia: foldery, broszury, prezentacje na Chromach, udziały w imprezach targowych itp. są już zużyte i mają malejącą skuteczność. Lepiej sprawdzają się pomysłowe doroczne imprezy masowe jak festyny, festiwale folklorystyczne, przeglądy kabaretowe, rajdy turystyczne, imprezy sportowe, na których frekwencja rośnie zazwyczaj z roku na rok. Właściwie nagłośnione podnoszą prestiż organizatorów i regionu. Podstawą pozostaje jednak zawsze precyzyjna, wielowątkowa informacja na stronach internetowych z niezliczonymi linkami do ludzi, organizacji, instytucji i atrakcji na obszarze. By była ona rozpoznawalna nie wolno zapomnieć o wizerunku Obszaru – logo, kolorystyce, charakterystycznych akcentach na przykład w formie zwierzątka lub rośliny, także melodiach i dźwiękach. Najważniejszymi elementami promocji obszaru są bowiem te, które prawidłowo go identyfikują w oczach obserwatora – odbiorcy. Nie wolno też zapominać o własnych mieszkańcach. To oni mogą się stać potężnym źródłem „dobrej wieści” o Obszarze przekazując wiedzę o nim potencjalnym klientom i interesariuszom. LGD powinno uczynić mieszkańców gmin Obszaru atutem w promocji. Dobry wizerunek Obszaru w oczach mieszkańców powoduje, że stają się oni najlepszymi jego rzecznikami. 37 VII. REALIZACJA STRATEGII I MONITORING Jest korzystnie dla realizacji strategii, jeśli odpowiedzialność za realizację celu strategicznego i każdego celu operacyjnego jest przyporządkowana jednej konkretnej osobie w zespole grupy zarządzającej Lokalnej Grupy Działania. Osoby te mogą stworzyć Zespół Realizacyjny Strategii (ZRS), w skład którego mogą być także włączeni przedstawiciele środowisk biznesu, organizacji pozarządowych i samorządów lokalnych. Realizacja strategii musi być oparta na sprawnie funkcjonującym Wieloletnim Programie Inwestycyjnym. WPI jest narzędziem, które przekłada terminy działań z języka celów strategii na język projektów, czyli zadań realizacyjnych. Kryteria hierarchizacji zadań do WPI muszą wynikać wprost z celów strategicznych. Zgodnie ze stosowaną powszechnie procedurą WPI, corocznie w trakcie aktualizacji dokumentu, kolejne zadania realizujące strategię są wnioskowane do WPI i włączane do realizacji. Samorządy lokalne w swoich lokalnych planach inwestycyjnych powinny uwzględniać działania LGD. Wnioski do finansowania projektów w ramach Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich przygotowują i składają poszczególne organizacje, instytucje i osoby. Członkowie Zarządu LGD odpowiedzialni za realizację celów strategicznych i operacyjnych analizują i dyskutuję przedstawione projekty dla wypracowania najlepszej, przede wszystkim najbardziej efektywnej metody realizacji danego celu strategicznego bądź operacyjnego. Raz do roku LGD sporządza informację dla mieszkańców i ich organizacji o stanie realizacji strategii, ewentualnie wraz z wnioskami o jej aktualizację. Przed przystąpieniem do aktualizacji, konieczna jest aktualizacja Diagnozy o Stanie Obszaru. VIII. INFORMACJA O ZAŁĄCZNIKACH 1. Diagnoza stanu dla Obszaru gmin Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trąbki Wielkie. Cedry Wielkie, Kolbudy, Pruszcz Gdański, Pszczółki, Suchy Dąb, Trabki Wielkie. Zima 2005/2006 r.
