Morawski - materiały dydaktyczne

dr hab. Mieczysław Morawski, prof. UE
Katedra Nauk o Przedsiębiorstwie
w/m
Materiały dydaktyczne do przedmiotu „Zarządzanie wiedzą”
Słowa kluczowe: wiedza, zarządzanie wiedzą, system zarządzania wiedzą
potencjalnych trudnościach w precyzyjnym ustaleniu domeny zarządzania
wiedzą.
Tab.1. Interpretacje pojęcia wiedza
Autorzy i
źródło
Davenport T.H.,
Prusak L.
1. Podstawy zarządzania wiedzą
Wiedza od zawsze była przedmiotem zainteresowania i zarządzania w
przedsiębiorstwie. Przedmiotem zarządzania była jednak niejawnie
(implicite)1. Częściej zajmowano się danymi, informacją i zasobami przez
nie opisywanymi, bez świadomości, która nakazywałaby uchwycenie i
wyodrębnienie np. procesów, rodzajów czy mierników uŜytkowanej
wiedzy. Na dobrą sprawę nie dostrzegano róŜnic między wiedzą wyraŜalną i
sformalizowaną w postaci organizacyjnych dokumentów a wiedzą niejawną,
Probst G, Raub
ukrytą w ludzkich umysłach, nierozerwalnie związaną z osobą. Nie
konstruowano narzędzi i metod zarządzania przepływami wiedzy.
Warto dodać, Ŝe w naukach zarządzania problematyka wiedzy była
sytuowana tradycyjnie w dwóch obszarach: innowacji i zarządzania
zasobami ludzkimi.
Koźmiński A.K.
Wiedza jest kategorią dynamiczną, nie statyczną. Jest ona tworzona w drodze
społecznych interakcji między osobami, organizacjami i otoczeniem w obrębie
i poza przedsiębiorstwem. Wiedza stale ewoluuje, rozprzestrzenia się w obrębie
i na zewnątrz przedsiębiorstwa, rozwija się w sposób trudny do przewidzenia i
ulega socjalizacji przez praktykę działania. Szybki rozwój nowych technologii,
produktów, usług powoduje, Ŝe wiedza, którą do tej pory posiadaliśmy, w
krótkim czasie staje się nieaktualna, przestarzała.
Wiedza – jako przedmiot świadomego zarządzania – musi podlegać rygorom
określoności, by być sterowalną w sensie na przykład identyfikowania jej
lokalizacji w poszczególnych realnych procesach organizacyjnych,
przechowywania, celowego transferowania między wybranymi elementami
instytucji, optymalnego wykorzystania w wytwarzanych produktach i usługach
itd. Krótki przegląd definicji wiedzy wybranych autorów (tab.1) daje pogląd
na szerokie spectrum interpretacji tego pojęcia i w rezultacie wyobraŜenie o
1
Z procesem zarządzania wiedzą w róŜnych jego aspektach mieliśmy do czynienia w
nowocześnie funkcjonujących organizacjach, nie nazywając obserwowanych zjawisk w ten
właśnie sposób. Był to problem mniej lub bardziej uświadomiony. Praktycznie dopiero
wielkie firmy konsultingowe w pełni uświadomiły innym organizacjom istnienie
zarządzania wiedzą.
Definicja wiedzy
pochodzenia
S., Romhardt K
Wiedza to płynne połączenie wyraŜonego doświadczenia, wartości,
odpowiednio dobranych informacji oraz eksperckiego wglądu w jakieś
zagadnienie, które zapewnia ramy dla oceny i włączenia nowych
doświadczeń i informacji.
Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez
jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje ona elementy
teoretyczne, praktyczne, a zarazem ogólne zasady i szczegółowe
wskazówki postępowania. Podstawą wiedzy są informacje i dane.
JednakŜe podstawową róŜnicą między nimi, a wiedzą jest to, iŜ ta
ostatnia jest zawsze związana z konkretną osobą. Jest ona dziełem
jednostek i reprezentuje ich przekonania dotyczące zaleŜności
przyczynowo-skutkowych.
Wiedza jest tym zasobem przedsiębiorstwa, który moŜna określić jako
pierwotny lub podstawowy. Oznacza to, Ŝe to właśnie wiedza steruje
procesami pomnaŜania i zmian konfiguracji pozostałych zasobów i jest
zarazem ich niezbędnym tworzywem, swego rodzaju wspólnym
mianownikiem świadomie realizowanych w firmie przedsięwzięć. Jest
ona „dobrem wolnym”, dostępnym w sieciach informacyjnych, zasobem
„niewyczerpalnym” i zarazem doskonale odnawialnym, tzn. im bardziej
intensywnie jest wykorzystywana, tym szybciej się rozwija. Zarazem
wiedza jest zasobem trudno mierzalnym, poddającym się wycenie.
Źródło: Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What
They Know, Harvard Business Press, Boston 1998, s.5; Probst G, Raub S., Romhardt K.,
Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002, s. 35; Koźmiński
A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2004, s. 96-98.
Niewątpliwie wiedza – w kontekście funkcjonowania współczesnego
przedsiębiorstwa i szerzej kaŜdej organizacji – staje się zasobem
strategicznym,
pierwszoplanowym
względem
innych
zasobów
pozostających w dyspozycji instytucji. Wiedza jest postrzegana jako zasób
przedsiębiorstwa, podstawa uzyskiwanej na rynku przewagi strategicznej.
Jest ona z kolei podstawą do generowania nowych – występujących w
róŜnych formach – zasobów niematerialnych
Wiedza jako zasób organizacji jest zarówno czynnikiem wejściowym, jak i
wyjściowym (rys.1). W procesie produkcyjnym, świadczenia usług, tworzenia
wartości dodanej dla klienta wiedza jest wciąŜ pozyskiwana, odnawiana i
przekształcana w uŜyteczne dla organizacji zasoby wiedzo pochodne.
pomocą róŜnych znaczeń, łatwo transferowalna poprzez kanały i nośniki
komunikacyjne,
moŜe
podlegać
zarejestrowaniu,
przechowywaniu
i
upowszechnianiu. Wynika stąd, Ŝe wiedza jawna moŜe być wyraŜona w
formalnym języku (np. w formie baz danych, patentów i licencji, fachowych
publikacji, raportów biznesowych, programów komputerowych, innych
dokumentów, naukowych formuł, symulacji komputerowych, koncepcji
Rys.1. Dualny charakter wiedzy jako zasobu organizacji
Źródło: opracowanie własne
W literaturze najczęściej wykorzystywany jest oryginalny podział wiedzy na
dwa rodzaje: wiedzę cichą lub ukrytą (in. niewyraŜalną, milczącą, naturalną)
(tacit knowledge) i wiedzę formalną lub dostępną/jawną (in. wyraŜalna)
(explicit knowledge).
konstrukcyjnych, marketingowych czy technologicznych produktów itp.),
stosunkowo łatwo przetwarzana, kodyfikowana czy transferowana.
MoŜna uznać, Ŝe wiedza jawna i wiedza cicha są względem siebie
komplementarne. Wiedza jawna szybko traci na aktualności i znaczeniu bez
aktywnej obecności osób posiadających wiedzę cichą. Z punktu widzenia
przedsiębiorstwa waŜna jest umiejętność ciągłej syntezy wiedzy jawnej i cichej,
Wiedza ukryta, nierozerwalnie związana z osobą, nie będąc łatwą do
przekazania i kodyfikowania, stanowi niepowtarzalną kompilację know-how,
kwalifikacji, umiejętności organizacyjnych czy marketingowych, doświadczeń,
merytorycznych spostrzeŜeń, wypracowanych sposobów postępowania w
sytuacjach zawodowych itp., powstającą w organizacji bardzo często w
rezultacie pracy zespołowej. Do wiedzy ukrytej zaliczymy równieŜ takie
tworzącej przewagę konkurencyjną opartą na niepowtarzalnych kompetencjach
(tab. 2). Powstająca w procesie organizacyjnego uczenia się strategiczna
wiedza przedsiębiorstwa jest czynnikiem sukcesu na rynku, uwarunkowanym
znalezieniem sposobów transferu i dzielenia się wiedzą wewnątrz i poza
strukturami organizacyjnymi, w tym zorientowanych na konwersję wiedzy
cichej w wiedzę jawną.
aktywa, jak: zaufanie, entuzjazm, poczucie sensu działania, przedsiębiorczość,
zdolność do improwizacji i pracy zespołowej. Wiedza ta jest głęboko
zakorzeniona w strukturze osobowości kaŜdego człowieka, w jego działaniu,
Tab.2. Porównanie cech róŜnicujących wiedzę cichą i jawną
Wiedza cicha (tacit)
Wiedza jawna (explicit)
stosowanych procedurach, procesach, zaangaŜowaniu, ideach. Sprawia to, Ŝe
Charakter pierwotny, osobisty
Charakter wtórny, bezosobowy
trudno ją przekazać lub podzielić się nią z innymi. Wiedza ta jest nabywana
Niewidoczna, trudna do zidentyfikowania
Widoczna, łatwa do zidentyfikowania
nieświadomie, przyczyniając się do wzrostu kompetencji. Wiedza ukryta jest
Trudna lub wręcz niemoŜliwa do wyraŜenia, Łatwa do wyraŜenia, artykułowania,
wyartykułowania, prezentacji
sformalizowania i prezentacji
uwaŜana za źródło wszelkiej wiedzy i powstaje z doświadczeń, ideałów,
wyznawanych wartości, emocji, inteligencji, zręczności, organizacyjnego
sprytu. Wiedza ukryta jest trudno dostrzegalna i wyraŜalna, sprawia problemy
w zakresie komunikacji i transferu [Grudzewski, Hejduk 2002, s. 28;
Powstaje w toku wykonywania zadań i
obowiązków,
gromadzenia
praktycznych
doświadczeń, na drodze prób i błędów oraz
kształtowania własnych poglądów i przemyśleń
Powstaje dzięki zrozumieniu wiedzy ukrytej
i
nadanie
jej
cech
uŜytkowych,
zapewniających powszechne zastosowanie
przez róŜnych uŜytkowników w róŜnych
kontekstach problemowych w róŜnym czasie
Kowalczyk, Nogalski 2007, s. 51-52]. W tzw. podejściu zachodnim [Morawski
2005, s.61-84] preferuje się wiedzę jawną. W praktyce wiedza formalna, którą
usystematyzowaliśmy i przedstawiamy za pomocą słów, liczb, znaków lub
symboli „stanowi zaledwie wierzchołek góry lodowej” [Nonaka, Takeuchi
2000, s.25]. Lecz wiedza formalna ma ten zbiór atutów, których nie posiada
wiedza cicha: moŜe być wypowiedziana, wyartykułowana, wyraŜona za
Oparta na zakumulowanych doświadczeniach, Oparta na wypracowanych i powszechnie
codziennych
działaniach,
praktycznych zaakceptowanych
regułach,
zasadach,
umiejętnościach,
intuicji,
indywidualnym algorytmach, procesach i procedurach
poziomie inteligencji
Uruchamiana
intuicyjnie,
właściwie podświadomie
mimowolnie, Uruchamiana świadomie, z rozmysłem, z
uwzględnieniem
przesłanek,
efektów,
ograniczeń
pracy. W ten sposób wiedza staje się tworzywem kapitału intelektualnego
Występuje w dwóch postaciach: nie
skodyfikowanych umiejętności i zdolności oraz
przekonań, poglądów, przemyśleń, spostrzeŜeń,
schematów rozumowania i postępowania,
modeli myślowych
Występuje
w
postaci
dokumentów
organizacyjnych, programów, raportów,
sprawozdań, kodeksów zasad postępowania,
instrukcji, opisów stanowisk, działów i
organizacji
organizacji.
Współtworzy
unikalne
kompetencje
przedsiębiorstwa, wyraźnie odróŜniające firmę
od konkurencji, zapewnia ciągłą innowacyjną
odnowę
Współtworzy standardowy w danej branŜy
poziom
kompetencji
przedsiębiorstwa,
będący barierą wejścia dla nowych
przedsiębiorstw
Analiza opracowań dotyczących istoty zarządzania wiedzą pozwala
sformułować następujące wnioski:
•
zarządzanie wiedzą jest przede wszystkim postrzegane w ujęciu
procesowym; większość specjalistów próbuje uchwycić istotę
zarządzania wiedzą wyodrębniając najwaŜniejsze ich zdaniem
procesy (względnie działania), które łączą się z oddziaływaniem na
Zapewnia przewagę strategiczną w dłuŜszej Zapewnia utrzymanie się w branŜy w
perspektywie
krótkiej perspektywie
NiemoŜliwa w zasadzie
skopiowania i naśladowania
do
pełnego MoŜliwa do skopiowania i naśladowania
Upowszechniana i pozyskiwana przez innych
poprzez
przebywanie
z
mistrzem,
obserwowanie i odnotowywania jego sądów
wartościujących zjawiska i problemy, sposobu
formułowania myśli, poglądów, podejścia do
rozwiązywania problemów danej kategorii,
zachowań, doboru słów, uŜywanych skojarzeń,
odwoływania się do analogii, metafor, modeli
zasoby wiedzy w organizacji,
•
waŜnym elementem zarządzania wiedzą jest uŜyteczność koncepcji
względem realizowanych celów przedsiębiorstwa, w tym kreowanie
Upowszechniana i pozyskiwana przez
innych głównie poprzez dostęp do
odpowiednich dokumentów zapisanych w
formie papierowej lub elektronicznej
wartości dla klienta,
•
wskazuje się na aspekt systemowego ujęcia procesów zarządzania
wiedzą,
•
uŜyteczność zarządzania wiedzą pozostaje w ścisłym związku z jej
aplikacyjnym wymiarem.
Zarządzanie wiedzą jest kompleksowym pomysłem na zarządzanie,
Przekazywanie innym wymaga stosowania Przekazywanie/transfer zapewnia przede
zróŜnicowanych środków komunikacyjnych, wszystkim
dostępna
technologia
przede wszystkim sprzyjających nieformalnym, informatyczna
spontanicznym i osobistym kontaktom
który zawiera w swojej strukturze – w układzie pionowym – koncepcję
zarządzania wiedzą jako ideę przewodnią zarządzania w organizacji oraz jej
rozwinięcie w postaci koncepcji wiodącej, metod podstawowych oraz
Źródło: opracowanie własne; por. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w
organizacji, Poltext, Warszawa 2000; Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu
wiedzą, Wyd. „Placet”, Warszawa 2003, s. 65.
technik i narzędzi, pozwalające na realizowanie (wypełnianie treścią)
wybranych funkcji i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie
Fakt posiadania czy dysponowania wiedzą przez organizację jest
niewystarczający. Trzeba nią efektywnie zarządzać, tak by jej wartość
Podstawowym celem zarządzania wiedzą jest jednocześnie niwelowanie
dodana odzwierciedlała się w podejmowanych decyzjach, realizowanych
istniejących i antycypowanie przyszłych sytuacji problemowych, związanych
procesach, rozwiązywanych problemach. Jak celnie zauwaŜa M. Przybyła,
w jakiejś mierze z dysponowaniem wiedzą, dzięki czemu moŜliwe staje się jej
„(...) pozytywnych doświadczeń i określonej wiedzy nie moŜna zatrzymać w
efektywne generowanie i wykorzystanie w celu sprostania oczekiwaniom
miejscach, w których one powstały. Niezbędny jest szybki przepływ informacji
wymagających klientów na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.
we wszystkich kierunkach, pomiędzy wszystkimi jednostkami organizacyjnymi
2. Procesy zarządzania wiedzą
róŜnych pionów i poziomów” [Przybyła 2001, s.427].
Przyjęcie pragmatycznego punktu widzenia na problematykę gospodarowania
Zarządzanie wiedzą powinno obejmować zdobywanie i dzielenie się wiedzą
wiedzą w organizacji, skłania do łączenia zarządzania wiedzą z procesami
tak, aby kaŜdy w organizacji – gdziekolwiek jest i o kaŜdej porze – miał dostęp
organizacyjnego uczenia się [Rokita 2000, s. 4] i polega na rozpatrywaniu
do kapitału wiedzy organizacyjnej i mógł ją spoŜytkować w swojej codziennej
wybranych procesów zarządzania wiedzą. W tym ujęciu zarządzanie wiedzą
jest zatem procesem, przez który organizacje generują wartość ze swoich
intelektualnych i opartych na wiedzy aktywów [Staniewski 2002, s. 37]. Ramy
teoretyczne temu podejściu nadali T. Davenport i L. Prusak. Zaproponowali oni
własny model zarządzania wiedzą, którego trzon stanowią trzy procesy
zarządzania wiedzą: tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy. W literaturze
przedmiotu charakteryzującej procesy zarządzania wiedzą występują róŜnice w
zakresie nazw wyodrębnianych obszarów i liczby szczegółowych procesów
Znaczenie poszczególnych procesów zarządzanie wiedzą zaleŜy od przyjętej w
przedsiębiorstwie strategii wiedzy zorientowanej bądź na aspekty personalne
bądź na implementację i wykorzystanie technik informacyjnych. W zaleŜności
od podejścia pierwszoplanowy staje się podsystem zarządzania informacją albo
podsystem zarządzania pracownikami wiedzy (rys.2).
przepływu wiedzy w organizacji (tab.3). W zasadzie jednak ich liczba i
poszczególne charakterystyki są do siebie zbliŜone Wskazują one podstawowe
Procesy zarządzania
organizowanie
przewodzenie
planowanie
efekty
R.L. Williams
•
•
•
•
•
pozyskiwanie wiedzy z otoczenia,
wykorzystywanie wiedzy w organizacji,
szacowanie aktywów wiedzy w organizacji,
utrzymanie i rozwijanie aktywów wiedzy,
sprzedaż wiedzy w formie nowych produktów, usług i
technologii.
miary i wskaźniki
kultura
człowiek
(kapitał ludzki)
Zarządzanie pracownikami wiedzy
Partnerska kultura organizacyjna
Integratywne style kierowania
Metody zarządzania kapitałem
ludzkim
Rozwój kompetencji
Wspólnoty profesjonalistów
cele
Lokalizowanie
Przechowywanie
Udostępnianie
Przesyłanie
Szacowanie
Zarządzanie
informacją
Strony www
Bazy danych
Poczta elektroniczna
Fora dyskusyjne
Intranet
technologie
(narzędzia
informatyczne)
strategiczne
W.R. Bukowitz i
tworzenie wiedzy
upowszechnianie wiedzy
wykorzystywanie wiedzy
struktura
Kreowanie
Pozyskiwanie
Dzielenie się
Wzbogacanie
Rozwijanie
Wykorzystywanie
kontrolowanie
efekty
Operacyjne
of Management
•
•
•
strategia
subprocesy zarządzania wiedzą
Cranfield School
tworzenie wiedzy
kodyfikacja wiedzy
transfer wiedzy
informacyjne
L. Prusak
•
•
•
ludzkie
T.H. Davenport i
Rodzaje procesów zarządzania wiedzą
finansowe
Autor
zasoby pobierane z otoczenia
Tab.3. Rodzaje procesów zarządzania wiedzą według różnych autorów
fizyczne
obszary zarządzania wiedzą według róŜnych autorów.
efekty
Sprawność i skuteczność procesów i procedur
organizacja
Rys. 2. Procesy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne
G. Probst, S. Raub,
K. Romhard
•
•
•
•
•
•
lokalizowanie wiedzy,
pozyskiwanie wiedzy,
rozwijanie wiedzy,
dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie,
wykorzystywanie wiedzy,
zachowanie wiedzy.
Źródło: Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge. How Organizations Manage What
They Know, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1998; Murray P., Myers
A., The facts about knowledge. Special report, „Information Strategy” 1997 nr 11; Bukowitz
W.R., Williams R.L., The Knowledge Management Fieldbook, Financial Times, Prentice
Hall, Great Britain 1999; Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w
organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 42; Mikuła B., Istota zarządzania
wiedzą w organizacji, w: Komunikacja w procesach zarządzania wiedzą, Red. A.Potocki,
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011.
NajwaŜniejszym celem podsystemu zarządzania informacją jest szybkie
udostępnianie pracownikom aktualnych informacji. Informacja nabiera
prawdziwej wartości dopiero wtedy, gdy staje się łatwo dostępna i tym samym
moŜe być szeroko stosowana. Omawiany podsystem jest oparty na przebiegu
następujących procesów: lokalizowanie źródeł informacji i wiedzy,
pozyskiwanie informacji z róŜnych źródeł (zewnętrznych i wewnętrznych),
przechowywanie
w
bazach
danych,
udostępnianie
informacji
pracownikom, transfer informacji pomiędzy stanowiska i komórki
organizacyjne. W miarę wzrostu znaczenia wiedzy cichej, rosnąć będzie w
organizacji
zarządzającej
wiedzą
zainteresowanie
rozwiązaniami
personalnymi. Kluczowe w podejściu personalnym do zarządzania wiedzą
będą procesy: kreowania nowej wiedzy, dzielenia się wiedza w kontaktach
Podstawowe wymiary zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
bezpośrednich między pracownikami, wzbogacania i rozwijania istniejącej
wiedzy, wykorzystywania wiedzy do tworzenia nowych produktów, usług,
CELE
technologii.
STRATEGIE
ZARZĄDZANIA
WIEDZĄ
3. System zarządzania wiedzą
Praktyczne ujęcie problematyki gospodarowania zasobami wiedzy wymaga
systemowej perspektywy konstruowania i funkcjonowania uŜytkowych
programów zarządzania wiedzą (celowość, planowość, kompleksowość
FORMY
ORGANIZACYJNE
OPARTE NA
WIEDZY
ZARZĄDZANIE
PRACOWNIKAMI WIEDZY
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
ZARZĄDZANIE
INFORMACJĄ
podejścia). Konieczność integracji procesów zarządzania wiedzą z
procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie wymaga systemowego
podejścia do tworzenia formuły zarządzania. System ten musi w sposób
KULTURA
ORGANIZACYJNA
LUDZIE
TECHNOLOGIA
Opracowanie własne
umiejętny przekładać cele główne firmy na cele pośrednie. Jednym z
najwaŜniejszych zadań zarządzania jest formułowanie celów, jednoznaczne
z wyznaczaniem kierunku kluczowych dla firmy procesów, co znajduje
Rys. 3. Podstawowe wymiary zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne
odzwierciedlenie w planach strategicznych. Te stanowią z kolei podstawę
wdraŜania strategii i monitorowania. PodłoŜem realizowanych w systemie
zarządzania wiedzą procesów tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy są:
cele, ludzie, technologia, struktura organizacyjna i kultura organizacyjna.
Wymienione kluczowe „obszary” tworzą podstawowe wymiary kaŜdego
potencjalnego systemu zarządzania wiedzą (rys.3).
Na pewno próby wdroŜenia przemyślanego programu gospodarowania
wiedzą muszą bazować na kaŜdym z tych „obszarów” równocześnie, tzn.
wyłaniające się z nich praktyczne instrumenty działania muszą powstawać
równolegle i być względem siebie komplementarne. W obrębie systemu
zarządzania wiedzą trzeba oczekiwać powstawania efektu synergicznego.
Wówczas istnieje większa szansa na funkcjonowanie zintegrowanej
platformy słuŜącej gospodarowaniu wiedzą.
WdroŜenie do praktyki funkcjonowania przedsiębiorstw teoretycznych załoŜeń
koncepcji zarządzania wiedzą wymaga budowy zintegrowanego systemu
zarządzania (rys.4) opartego na spójnym zestawie metod i narzędzi
wspomagającym podejmowanie efektywnych decyzji dotyczących szeroko
pojmowanego gospodarowania wiedzą. Proces tworzenia systemu zarządzania
wiedzą w organizacji dokonuje się za pomocą celowo dobranych strategii
generowania i wykorzystywania wiedzy. Ostateczna organizacja systemu
zarządzania wiedzą jest pochodną strategii jej generowania i wykorzystywania.
•
problematykę strukturalno-organizacyjną, obejmującą kwestie doboru
odpowiednich rozwiązań w zakresie np. poziomu elastyczności struktury,
stopnia formalizacji i centralizacji z punktu widzenia efektywnego przepływu
wiedzy i informacji;
•
problematykę kształtowania właściwej kultury organizacyjnej,
sprzyjającej afirmacji postaw i zachowań nastawionych na pomnaŜanie,
wykorzystywanie i dzielenie się wiedzą;
•
problematykę budowy i wdroŜenia strategii opartej na wiedzy, w tym
m.in. kwestie lokalizowania i pozyskiwania wiedzy i informacji z
otoczenia od klientów, dostawców, konkurentów, ustalenia proporcji w
wydatkach na technologie informatyczne i rozwój pracowników
wiedzy.
Rys. Zintegrowany system zarządzania wiedzą
Źródło: opracowanie własne
Rys.4. Zintegrowany system zarządzania wiedzą – ujęcie modelowe
Źródło: opracowanie własne
Podstawowym
celem
systemu
zarządzania
wiedza
będzie
Zaproponowany zintegrowany system zarządzania wiedzą jest
rekomendacją dla przedsiębiorstw zaawansowanych w
świadomym
stosowaniu procedur, metod i narzędzi zarządzania wiedzą. Z załoŜenia
musi to dotyczyć duŜych organizacji gospodarczych, posiadających
niezbędne zaplecze techniczne, organizacyjne i przede wszystkim
personalne.
rozwiązywanie sytuacji problemowych (identyfikowanych ex post lub ex
ante), związanych z dysponowaniem wiedzą. Jeśli w przedsiębiorstwie
4. Personalny wymiar zarządzania wiedzą
najwaŜniejszą kwestią są procesy twórczego myślenia i tworzenia nowych
produktów (technologii, urządzeń, programów itd.), sytuacje problemowe
Akcentowanie roli wiedzy i innych zasobów niematerialnych w
pojawiać się będą przede wszystkim w zakresie procesu tworzenia nowej
procesach gospodarczych jest w istocie podkreślaniem znaczenia jednego z
wiedzy. Znajdzie to swoje odzwierciedlenie w zdefiniowanych celach
obszarów zarządzania, tj. zarządzania ludźmi. Zarządzanie wiedzą to w
zarządzania wiedzą i szerzej w strategii zarządzania wiedzą, przełoŜonej
duŜej mierze zarządzanie pracownikami, którzy tę wiedzę posiadają.
następnie na praktyczny język metod, technik i narzędzi działania. Na tej
Postrzeganie problemów kadrowych z perspektywy wiedzy kaŜe bowiem
samej zasadzie, kłopoty związane z przekazywaniem wiedzy wewnątrz
skupiać uwagę na pracownikach dysponujących wiedzą i gotowych, co
organizacji będą powodowały, iŜ kluczowym problemem będzie problem
najmniej potencjalnie, do jej pomnaŜania, wykorzystania i dystrybucji zgodnie
dyfuzji wiedzy i wtedy uwaga zostanie skupiona na procesach transferu
z celami organizacji. W tym ujęciu o skuteczności polityki personalnej
wiedzy. Wolno zakładać, Ŝe do potencjalnych, bardziej szczegółowych
decyduje wartość kapitału ludzkiego przydatnego dla organizacji i jego
problemów, które tworzą wyzwania dla procesów zarządzania wiedzą,
unikalność, pozwalająca na budowanie strategicznej przewagi opartej na
zaliczymy m.in. [Morawski 2006, s. 232] :
kluczowych kompetencjach.
•
problematykę kadrową, z jej szczegółowymi kwestiami doboru,
rozwoju, motywowania i oceny pracowników wiedzy;
Stopniowo punkt cięŜkości praktycznych metod implementowanych
w przedsiębiorstwach przesuwać się będzie w kierunku rozwiązań
personalnych. MoŜna zaryzykować tezę, iŜ zarządzanie wiedzą II generacji
będzie przede wszystkim zarządzaniem pracownikami posiadającymi
Mikuła B., Istota zarządzania wiedzą w organizacji, w: Komunikacja w procesach
zarządzania wiedzą, Red. A.Potocki, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011
wiedzę – pracownikami wiedzy. NajwaŜniejsze problemy gospodarowania
wiedzą będą dotyczyć kwestii tworzenia warunków organizacyjnego
uczenia
się,
wzrostu
produktywności
wykorzystywanej
wiedzy,
Morawski M., Ilościowe zarządzanie wiedzą – podejście zachodnie (rozdz.3), w:
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Red. K. Perechuda, PWN, Warszawa 2005
zapewnienia transferu wiedzy wewnątrz firmy i generowania pomysłów (
Morawski M., Zarządzanie wiedzą. Organizacja-system-pracownik. Wyd. AE we
Wrocławiu, Wrocław 2006.
sugestii),
Morawski M., Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009
zapewniających
rozwój
innowacji.
Wiedza
staje
się
podstawowych źródłem przewagi strategicznej firmy, stąd coraz silniejsza
orientacja na metody zarządzania kapitałem ludzkim: zarządzanie
kompetencjami, zarządzanie pracownikami wiedzy, zarządzanie talentami,
zarządzanie innowacjami.
Murray P., Myers A., The facts about knowledge. Special report, „Information Strategy” 1997
nr 11; Bukowitz W.R., Williams R.L., The Knowledge Management Fieldbook, Financial
Times, Prentice Hall, Great Britain 1999;
Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000
Przybyła M., Organizacja oparta na wiedzy, w: Organizacja i zarządzanie. Podstawy
wiedzy menedŜerskiej. Red. M. Przybyła, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2001
Zarządzanie kapitałem ludzkim jest zorientowane na wzrost szeroko
pojętej innowacyjności, rozwoju nowych produktów i usług, technologii i
metod
organizacyjno-zarządczych
w
przeciwieństwie
do
wcześniej
Probst G, Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza,
Kraków 2002
Rokita J., Model uczenia się organizacji, „Organizacja i Kierowanie” 2000 nr 4
preferowanego wzrostu wydajności [Morawski 2009]. Dla pracowników
zawodowego, daleko idąca samodzielność, ambitne i tworzące wyzwania
Santous M., Surmacz J., The ABCs of Knowledge Management, “CIO Magazine”, 23 May
2001, www.cio.com, cyt. za Staniewski M., Zarządzanie wiedzą: od koncepcji do praktyki
działania, „Organizacja i Kierowanie” 2002 nr 3
zadania czy teŜ kontakty nieformalne ponad granicami działów i funkcji
Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. „Placet”, Warszawa 2003
wiedzy inspiracją do wysiłku jest w większym stopniu moŜliwość rozwoju
przedsiębiorstwa. Pracownik jest inwestorem kapitału intelektualnego,
wymagającym od menedŜerów podejścia respektującego ich szczególny
wkład w tworzenie wartości dodanej na rzecz przedsiębiorstwa. Oczekiwane
podejście musi być oparte na wsparciu, dialogu, wzajemnym szacunku,
wymianie kompetencji i partnerstwie wszystkich uczestników procesu
zarządzania.
BIBLIOGRAFIA
Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business Press, Boston Massachusetts 1998
Grudzewski W.M., Hejduk I., Kreowanie systemów zarządzania wiedzą podstawą dla
osiągania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, w: Przedsiębiorstwo
przyszłości – wizja strategiczna Red. W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Difin, Warszawa 2002
Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa
2007
Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004