Władza a odpowiedzialność

Sprzedaż  Marketing  Promocja
Władza a odpowiedzialność
66-83
Magdalena Kachniewska
Autorka jest doktorem nauk ekonomicznych, pracownikiem naukowym Katedry Turystyki Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Specjalizuje się w tematyce zarządzania przez jakość w turystyce
Drugi dzień pracy na recepcji. Krótkie szkolenie w zakresie obowiązków i jeszcze krótsze w zakresie
jakości wyposażyło cię w podstawową wiedzę i umiejętności niezbędne do kontaktów z gościem. Podrywasz się („najwyżej trzy dzwonki”) i przybierasz uśmiech („Pamiętaj przez telefon słychać czy się uśmiechasz”). Witasz się i przedstawiasz („Nazwa hotelu, imię, nazwisko” – oby się nie pomylić!). Rozmówca
pyta o ceny noclegów i poszczególnych usług. Wszystkie dane masz pod ręką, pewnym i miłym głosem
udzielasz rzeczowych informacji. Okazuje się, że chodzi nie tylko o zwykły nocleg - omawiasz więc
także ogólne warunki organizacji konferencji. Rozmówca uprzejmie dziękuje ci, ale zanim zdążysz
odetchnąć z ulgą, zadaje jeszcze jedno pytanie. Otóż jest aktualnie w Twoim mieście – pozostanie tu
tylko do jutra - i zanim podejmie jakąkolwiek decyzję, co do lokalizacji konferencji, chciałby obejrzeć
hotel, sale konferencyjne, skosztować wybranych potraw w hotelowej restauracji… Czy możesz zorganizować wszystko tak, aby możliwe było szczegółowe poznanie oferty hotelu? Jest godzina 17.00
– pracownicy marketingu punkt 16.00 opuścili swoje biura. Co odpowiesz?
a. Niestety trzeba skontaktować się w kimś z działu marketingu – prosisz potencjalnego klienta
o powtórny telefon jutro w godzinach przedpołudniowych, kiedy obecni będą pracownicy tego działu.
b. Nie ma najmniejszego problemu – nawet dzisiaj wieczorem możliwe będzie oprowadzenie
gościa po hotelu.
c. Ustalisz to z kimś z marketingu i oddzwonisz, jeżeli klient tego sobie życzy.
d. Przekonujesz klienta, że wszystkie dane i wizualizacje dostępne są na stronie internetowej hotelu,
więc osobista wizyta byłaby stratą czasu.
FOT. ROCCO FORTE
l
66
HOSPITA LIT Y K WA RTA L NIK MENED˚ERÓW HOT EL A R ST WA
Czy czytając powyższy przykład automatycznie wybrałeś odpowiedź B? Jeśli tak to wspaniale – ale czy na sto procent jesteś pewien, że tak zachowałby się każdy recepcjonista w Twoim obiekcie?
Czy każdy z nich prowadzi aktywną sprzedaż? Jest
przygotowany do oprowadzania gości, ma prawo zaproponować im poczęstunek w hotelowej restauracji,
jeśli spodziewa się dużego zlecenia, może pokazać
i poszczególne pomieszczenia etc.? Krótko mówiąc –
czy na każdego z nich delegowano uprawnienia w ta-
2/2009 (14)
kim stopniu, aby mógł w pełni służyć radą i informacją potencjalnym klientom, bez odwoływania się za
każdym razem do kierownictwa hotelu?
Ile uprawnień, ile kontroli?
Jedną z przyczyn powstawania konfliktów wewnętrznych w hotelu jest fakt, że wzrost wymagań
kierownictwa obiektu względem jego pracowników
często nie pociąga za sobą rozszerzenia zakresu
uprawnień. Innymi słowy oczekuje się, że świad-
67
===
Sprzedaż  Marketing  Promocja
66-83
nia do natychmiastowego reagowania na pojawiające
się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów,
bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i powolnych procedur. Co więcej ma to znaczący wpływ
na postrzeganą przez klientów jakość usługi.
FOT. ROCO FORTE
Ile kosztów, ile korzyści
Szczytem sukcesu jeśli chodzi o standaryzację procesu
usługowego są bary szybkiej obsługi. Pytanie tylko
czy jest to także szczyt jakości obsługi?
===
cząc usługi wysokiej jakości pracownik będzie szybko i aktywnie reagował na życzenia lub reklamacje
klientów, nie nękając ich formularzami, nie odsyłając do zwierzchników i nie zwlekając z udzieleniem
odpowiedzi. Jednocześnie ten sam pracownik często
pozbawiony jest pewności, czy może podjąć decyzje
bez konsultacji ze zwierzchnikiem i czy w razie błędnej decyzji nie zostanie ukarany za jej konsekwencje.
Skąd bierze się problem niskiego uprawnienia pracowników i jakie jest jego praktyczne znaczenie?
Aby uniknąć sytuacji, w których pracownik postąpi
„niewłaściwie” i zapewnić zgodność sposobu wykonania usługi ze standardami ustalonymi przez kierownictwo w firmach usługowych zazwyczaj precyzyjnie określa się procedury (czynności, sposoby ich
wykonania, chronologię, zachowanie) i oczywiście
kontroluje się dokładne przestrzeganie ich przez
pracowników. Szczytem sukcesu jeśli chodzi o standaryzację procesu usługowego są bary szybkiej obsługi. Pytanie tylko czy jest to także szczyt jakości
obsługi? Jeżeli sprowadzić jakość do zgodności ze
standardami – to zapewne tak, ponieważ obsługa
klienta staje się tylko jednym z ogniw systematycznego „procesu produkcyjnego”.
Niestety specyfika branży turystycznej, a szczególnie hotelowej, sprawia, że pracownicy nie mogą
być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza
zasięgiem obserwacji zwierzchników – za to pod
czujnym okiem klienta. Ponadto w hotelach odczuwalne jest silne zapotrzebowanie klientów na ciepłe,
bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty z personelem. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym czego się od
68
HOSPITA LIT Y K WA RTA L NIK MENED˚ERÓW HOT EL A R ST WA
niego odczekuje jest wierne kopiowanie wskazanych
czynności „przy taśmie”, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje
bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu
zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to na wzrost
niezadowolenia klienta, a także na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy.
Skrajnie różną metodą zarządzania personelem jest
delegacja uprawnień, czyli delegacja odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega ona na decentralizacji
kompetencji do podejmowania decyzji i umocnieniu
osobistej odpowiedzialności każdego pracownika.
Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży hotelowej,
gdzie pracownik otrzymuje wystarczające uprawnie2/2009 (14)
Obiekty minimalizujące uprawnienia pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji, stoją
w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów i jakość zachowaniami pracowników, powodując brak
zainteresowania załogi potrzebami gości. Delegacja uprawnień ma na celu określenie ram działania,
w granicach których pracownicy mogą postępować
aktywnie na rzecz klienta, ponosząc zarazem odpowiedzialność za podjęte przez siebie działania.
Wolę kierownictwa do delegacji odpowiedzialności
za jakość na poziomy, gdzie dochodzi do interakcji
z klientem, poznać można po sposobie opisu poszczególnych stanowisk pracy. Przykładem może tu
być firma Mariott, w której podczas wdrażania metody delegacji uprawnień przeredagowano wszystkie
opisy stanowisk, ustalając jeden nadrzędny cel jakim jest „...zapewnienie gościowi wyjątkowej jakości
usług i ciepłej, przyjacielskiej atmosfery”. Podobne,
praktyki stosuje hotel Ritz-Carlton dając każdemu
z pracowników 2000$ do swobodnej dyspozycji,
w celu zadośćuczynienia zażaleniom klientów.
Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie
usług jest niemal całkowicie ujednolicone, upoważnienie pracowników do samodzielnego podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład
szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu jaki przyjdzie mu stracić,
efektów działań pracownika, który najwyraźniej „niewiele może” i ewentualnej reakcji jego zwierzchnika,
który zajmie się reklamacją – albo i nie.
Oczywiście rozszerzenie uprawnień pracowników,
w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta, prowadzi często do przekraczania przez
pracowników przypisanych im zadań i obowiązków.
Niesie to za sobą nierzadko konieczność reorganizacji struktury przedsiębiorstwa oraz zmianę dotychczasowych, jednowymiarowych systemów szkolenia pracowników na bardziej ogólne, przekazujące
wiedzę wykraczającą poza ramy wąskiej specjalizacji. Delegacja uprawnień wymaga od pracowników,
oprócz rozległej fachowej wiedzy, także wysokich
69
===
Sprzedaż  Marketing  Promocja
===
zdolności socjalnych i interpersonalnych, które
mogą być rozwijane w czasie szkoleń. Ich posiadanie
powinno być też jednym z głównych kryteriów selekcji kandydatów w procesie rekrutacji.
Delegacja uprawnień nie może jednak nadmiernie
eksploatować pracowników, stwarzać poczucia niepewności, zagrożenia – a te często stają się udziałem
pracowników niepewnych swej wiedzy i umiejętności. Wdrażając szeroki zakres uprawnienia pracowników należy przeprowadzić skuteczne szkolenia,
które rozbudzą u nich chęć służenia i wyposażą ich
w niezbędne do tego umiejętności oraz potrzebną do
właściwej obsługi klienta elastyczność i władzę. Jest
to szczególnie istotne w hotelarstwie, gdzie świadczenie usług jest silnie zindywidualizowane.
Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji
uprawnienia to:
dawców we wdrażaniu opisywanej metody. Przekonać powinny ich jednak główne korzyści płynące
z upoważnienia:
= szybsze reagowanie na reklamacje,
= szybsze spełnianie potrzeb gości,
= lepsze odczucia pracowników na temat własnej
pracy i siebie samych,
= większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości
w kontaktach z gośćmi,
= większa ilość świetnych pomysłów zgłaszanych
przez pracowników (często sugerowanych
im przez samych gości),
= silna reklama ustna i przywiązanie klientów
do naszego obiektu.
Oddziaływania powyższej metody mają duży wpływ
na całą firmę i wymagają przeprowadzenia przed
wdrożeniem dokładnej analizy zysków i strat ja-
l Kierowanie ludźmi poprzez delegację uprawnień
Delegowanie uprawnieƒ
udział pracowników pierwszej linii w formułowaniu ,
cech usługi (przecież oni najlepiej wiedzą czego
oczekują klienci, a ich doświadczenie pomaga
modyfikować cechy usługi),
= dostęp pracowników liniowych do odpowiednich
zasobów, umożliwiających podejmowanie działań
mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców,
oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych
służb hotelu i jego kierownictwa,
= realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby
w chwili kontaktu z gościem można było
zaproponować konkretne działania, a nie zwracać
się w każdej sprawie do kierownictwa.
Kierowanie ludźmi w takim systemie wymaga elastyczności, wiedzy w zakresie metod motywowania
pracowników i umiejętności przewidywania zmian.
Konieczne jest czytelne określenie wizji sukcesu
firmy i celów jej działania. Delegacja uprawnień
wymaga lepiej wykwalifikowanych i bardziej zaangażowanych menedżerów niż tradycyjne formy
zarządzania. Brak tych cech powoduje opór praco=
=
70
kie będzie za sobą niosła. Należy przy tym jednak
pamiętać, że jakkolwiek korzyści płynące z niezaprzeczalnie kosztownego pozyskiwania i szkolenia
pracowników są trudno mierzalne, to jednak nie
powinno prowadzić to do ich niedoceniania. Delegacja władzy i odpowiedzialności wpływa przecież
na podwyższenie motywacji i zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, a także do zwiększenia
lojalności prowadzącej w efekcie do obniżenia rotacji
personelu. Co więcej, wyzwolony zostaje kreatywny
potencjał pracowników, który umiejętnie pokierowany, może przyczynić się do lepszego zaspokajania
potrzeb zarówno klientów wewnętrznych (innych
pracowników) jak i klientów zewnętrznych (instytucjonalnych i indywidualnych).
Jakie kryteria?
Ostateczny wybór metody zależy od kryteriów wymienionych w załączonej tablicy. W wielu hotelach
można łączyć metody (np. stosować szerokie uprawnienia względem personelu liniowego a standaryzoHOSPITA LIT Y K WA RTA L NIK MENED˚ERÓW HOT EL A R ST WA
Standaryzacja usług
Strategia rynkowa
Ró˝nicowanie oferty, indywidualizacja
relacji z klientami, wysoka jakoÊç
Strategia niskich cen, wysokich obrotów,
maksymalnego redukowania kosztów
Rodzaje zwiàzków z klientami
Długotrwałe relacje mi´dzy
usługodawcà i klientem (wysokiej
klasy hotele i restauracje)
Usługi Êwiadczone nabywcom
jednorazowo i sporadycznie (np. motele,
hotele przy du˝ych trasach, nastawione
głównie na grupy turystyczne)
Technologia Êwiadczenia usług
Znaczna intensywnoÊç czynnika
ludzkiego
Usługi dajàce mo˝liwoÊç
zautomatyzowania (np. transport)
Trudno przewidzieç sytuacje w jakich
mogà si´ znaleêç pracownicy
kontaktujàcy si´ z klientami
Łatwo przewidywalne rodzaje
i charakter kontaktów z klientem
(usługi rezerwacji)
Pracownicy skłonni do podejmowania
ryzyka, ambitni, poszukujàcy wyzwaƒ
Pracownicy unikajàcy ryzyka,
nie wykazujàcy inicjatywy
ani ambicji zawodowych
Charakter otoczenia
Cechy pracowników
Obiekty minimalizujące uprawnienia pracowników
do podejmowania samodzielnych decyzji, stoją
w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów i jakość
zachowaniami pracowników
66-83
wać charakter pracy zaplecza czy służby pięter). War- Pracownik musi być świadom odpowiedzialności
to zwrócić uwagę, że wśród wymienionych kryteriów i naszych oczekiwań, musi zostać odpowiednio przeznajdują się zarówno takie, które dotyczą ustalonej szkolony i… musi mieć pewność, że kierownik czy
przez kierownictwo strategii działalności przedsię- przełożony jest zdolny do delegowania uprawnień.
biorstwa hotelowego, jak i takie, które dotyczą oso- Nie ma nic gorszego niż szef, który „daje nam wolną
bowości samych pracowników. Im silniej nasz hotel rękę” – po czym we wszystko się wtrąca, przekonany,
zorientowany jest na pozyskiwanie i utrwalanie że sam lepiej przypilnuje, lepiej wie…
związków klientami oaz wyróżnienie się na rynku Delegowanie uprawnień – poza ewidentnymi kopoprzez wysoką jakość usług – tym większe zna- rzyściami jakie ma przynieść gościom i pracowniczenie należy przypisać możliwie szerokiej delegacji kom – ma też służyć oszczędzeniu czasu i wysiłku
uprawnień. Dotyczyć ona powinna nie tylko persone- kierownictwa hotelu. Na przykład: zamiast podejlu recepcji czy restauracji, ale także służby pięter czy mować kluczowe decyzje odnośnie tego, w jakiej
innych pracowników, z jakimi przypadkowo mogą firmie będziemy prać bieliznę stołową – dyrektor
się stykać goście (np. ochrona). Z drugiej strony de- hotelu może się zająć opracowaniem długofalowej
legowanie uprawnień nie ma sensu, jeśli następuje strategii. Chyba, że kierownik gastronomii nie
wbrew woli pracownika, jest niezgodne z jego tem- jest w stanie podjąć samodzielnie tej ważkiej deperamentem i poczuciem odpowiedzialności, jeśli cyzji, albo boi się, że jakiej by nie podjął, to dyrekwywołuje strach i obawy („Czy ja sobie poradzę? Wolę tor „zmyje mu głowę”. Decydując się na delegację
zawsze zapytać.”). Nie zapominajmy, że delegowanie uprawnień, musimy więc uwzględnić także i to
uprawnień jest także delegowaniem odpowiedzial- ważne kryterium: czy my sami – jako przełożeni
ności – często także odpowiedzialności materialnej – potrafimy scedować część naszych zadań na swoi finansowej. Nie każdy pracownik chce ją ponosić. ich podwładnych, czy potrafimy im zaufać, czy też
Nie każdy został tez do tego odpowiednio przygoto- do końca swego życia zawodowego będziemy uprawany. Ta ostatnia uwaga powinna nam uświadomić, wiać ręczne sterowanie firmą?
że upełnomocnienie pracownika jest swego rodzaju Angielskie empowerment bywa też tłumaczone
umową zawartą z nim odnośnie sposobu realizo- jako uprawnienie, upoważnienie lub upełnomocwania przez niego własnych zadań i obowiązków. nienie. =
2/2009 (14)
71