Lider w organizacji uczącej się - Koncepcja programu

LIDER W ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ
Koncepcja programu
Celem programu jest podniesienie efektywności działania kadry kierowniczej wyższego
szczebla i Zarządu oraz kadry kierowniczej średniego szczebla. W każdej organizacji
podstawową rolę odgrywają relacje pomiędzy menedżerami oraz ich klientami wewnętrznymi i
zewnętrznymi, dlatego też cykl ten nazywa się LIDER W ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ.
Świadomość menedżerska rozwijana jest w trzech wzajemnie przenikających się obszarach:
Organizacja
Ja
Klient
„Firma” rozpatrywana jest w kontekście otoczenia i warunków, zarówno zewnętrznych, jak
i wewnętrznych. Koło „Ja” obrazuje samodoskonalenie się lidera nie tylko na płaszczyźnie
profesjonalnej, ale także jego rozwój osobisty. Hasło „Klient” rozumiane jest
bardzo szeroko i obejmuje zarówno klienta zewnętrznego (kupującego,
dostawcę, podwykonawcę itp.), jak i przede wszystkim wewnętrznego
(podwładnego, współpracownika, przełożonego itp.). Rozwinięcie
umiejętności w powyższych obszarach przyczyni się do wzrostu
efektywności pracy zarówno poszczególnych osób, jak i całego
zespołu.
Cykl szkoleniowy „Lider w organizacji uczącej się” będzie realizowany w oparciu o koncepcję
ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ Petera Senge, który określił pięć dyscyplin:
1. Dyscyplina: MYŚLENIE SYSTEMOWE – jest intelektualną podstawą organizacji uczącej się.
2.
3.
4.
5.
Myślenie systemowe uwzględnia skomplikowany stan powiązań istniejących w rzeczywistości
i wykracza poza perspektywę poznawczą jednostki i grupy. Świat organizacji, rynek, konsumenci
tworzą skomplikowaną i niezwykle złożoną rzeczywistość, której związki przyczynowo - skutkowe są
ukryte i niedostępne intelektualnemu oglądowi. Zwykle skupiamy się na materialnych składnikach
sytuacji i zapominamy o relacji istniejącej między tymi elementami. Aby dostrzegać te relacje,
potrzebne jest właśnie myślenie systemowe, posiadające bogatą tradycję i zawierające wiele
różnych metod, zasad, narzędzi umożliwiających nam odkrywanie powiązań istniejących między
elementami całości.
Dyscyplina: MISTRZOSTWO OSOBISTE – każdy z nas ma osobistą wizję tego, co jest dla nas
szczególnie ważne, choć często jest to nieuświadomione. Dojrzałość to pełne uświadomienie sobie
indywidualnej wizji, sprecyzowanie celu działania i gotowości dążenia do tego celu. Uczenie w tym
obszarze jest zatem nadążaniem za zmianami z jednoczesnym modyfikowaniem oczekiwań. Jest to
duchowa podstawa organizacyjnego i indywidualnego uczenia się.
Dyscyplina: MODELE MYŚLOWE (MAPY MYŚLOWE) – są reprezentacją rzeczywistości,
stosowaną przez nas dla jej zrozumienia. Zawierają zbiór przekonań, dotyczących tego jak świat się
zachowuje i jakie jest w nim nasze miejsce. Jest to podstawowa struktura poznania stosowana przez
nas w życiu. Terminu „mapa” używamy, gdy opisujemy zjawisko natomiast w przypadku konkretnej
organizacji lub problemu do rozwiązania lepszym określeniem jest „model myślowy”. Z całą
pewnością zarządzanie jest poruszaniem się po mapie, a nie po terenie. Ważną rzeczą jest
uwspólnienie mapy, po której poruszają wszyscy członkowie organizacji i wyposażenie wszystkich
w kompas, który pomoże uczestnikom określić strony świata – organizacyjne punkty odniesienia.
Dyscyplina: WSPÓLNA WIZJA – pozwala na odkrywanie i ujawnianie modeli myślowych przez
uczestników. Zbiorowa dyskusja nie tylko przyczynia się do lepszego zrozumienia indywidualnych
wizji, ale także dostarcza szerszego społecznego i organizacyjnego kontekstu do ich zrozumienia
i interpretacji w kategoriach organizacji. Tak się rodzi zespołowy sens działania oraz indywidualna
akceptacja zbiorowego celu działania.
Dyscyplina: ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ – największe społeczne rezerwy we współczesnych
organizacjach tkwią w zespołowym działaniu. Zespołowe uczenie się to praca uczestników w grupie,
wykorzystywana zwykle w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. Większość
organizacyjnych problemów wymaga wielu punktów widzenia, stanowisk i informacji dla ich
rozwiązania. Zespoły rozwiązując problemy i podejmując decyzje wykonują
określone zadanie oraz uczestniczą w procesie uczenia się. Zespołowe
uczenie jest drogą do ujawniania indywidualnych wizji i czynienia ich
składnikami organizacyjnej rzeczywistości, wykorzystaniem różnych
indywidualnych stylów działania, temperamentów i sposobów uczenia
się. Refleksja jest źródłem i treścią uczenia się. Zespołowe uczenie się
jest więc mechanizmem wykształcenia i promocji organizacyjnej
inteligencji, w którym indywidualna wiedza uczestników jest
zbiorowym komponentem pojmowania i interpretacji
organizacyjnej rzeczywistości.
2
Założenia podstawowe
Ze względu na potrzebę rozwijania kompetencji we wszystkich trzech obszarach (jednostka,
organizacja, klient) proponujemy „spiralny” sposób uczenia się. Umożliwi to natychmiastowe
zastosowanie wiedzy i umiejętności zdobytych na szkoleniach przez uczestników. „Spiralny”
sposób zdobywania wiedzy oparty jest na następujących założeniach:
ad. 1. na każdym ze szkoleń poruszane są zagadnienia z co najmniej dwóch zazębiających
się obszarów (jednostka, organizacja, klient);
ad. 2. poziom zaawansowania jest zwiększany sukcesywnie i każde kolejne szkolenie jest
poszerzeniem i sprawdzianem zastosowania zdobytych już wiedzy i umiejętności;
ad. 3. doświadczenia biznesowe poszczególnych osób stanowią
materiałem do ćwiczeń, co pozwala na szybki transfer wiedzy
do środowiska pracy;
ad. 4. na każdym szkoleniu uczestnicy otrzymują materiały
szkoleniowe, po zakończeniu całego cyklu szkoleń
uczestnicy otrzymują dyplomy.
3
Metoda szkolenia
ad. 1. warsztaty są prowadzone metodą treningową, aktywizującą uczestników poprzez
ćwiczenia indywidualne i grupowe, symulacje oraz dyskusje oparte na doświadczeniach
biznesowych uczestników;
ad. 2. każde ćwiczenie zawiera element działania i element refleksji dotyczący tego działania
w formie sharing session (wymiana spostrzeżeń i doświadczeń uczestników), krótkie
podsumowania trenerów zamykają poszczególne bloki zagadnień;
ad. 3. w trakcie warsztatów wykorzystywane są testy umożliwiające diagnozę własnych
predyspozycji i kompetencji, formularze ćwiczeń oraz pomoce audiowizualne –
prezentacja PPT, kamera video do rejestracji i odtwarzania przebiegu wybranych ćwiczeń.
Opieramy się na założeniach, że:
 wiedza jest w posiadaniu zarówno wykładowcy,
jak i uczestników szkoleń;
 osoby prowadzące moderują działania grupy;
 aktywność i interakcje w grupie są kluczowym
czynnikiem przyswajania wiedzy i umiejętności.
4
Układ szkoleń w ramach cyklu
„Lider w organizacji uczącej się”
Dla kogo dedykowany jest
program
5
Szkolenie nr 1
Przywództwo w organizacji uczącej się
Złożone obiekty takie jak żywy organizm miasto, państwo, organizacja są tak skomplikowanymi
systemami, że nie można ich izolować od otoczenia i redukować do prostych łańcuchów przyczynowoskutkowych. Dzisiaj gdy wszechobecna jest zmiana jako stały element rzeczywistości stajemy w obliczu
zjawisk nowych, nieznanych lub niejasnych istotne jest szybkie reagowanie i stworzenie nowej jakości
funkcjonowania w organizacji. Takie rozwiązanie daje ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ.
Cele warsztatu



Zainspirowanie do podejmowania wyzwań przywódczych na miarę XXI wieku;
Poszerzenie wiedzy dotyczącej przywództwa;
Budowanie plastyczności i proaktywności menedżera.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Wprowadzenie
 Zapoznanie uczestników z całym cyklem szkoleniowym, przedstawienie jego koncepcji
i założeń oraz przebiegu procesu szkolenia,
 Wprowadzenie koncepcji organizacji uczącej się (OU).
 Po co tworzyć organizację uczącą się
 Spirale uczenia się
 Autodiagnoza własnego stylu uczenia się
Budowanie tożsamości lidera
 Rozumienie roli lidera – Metaprzywództwo
 Rodzaje i źródła autorytetu
 Indywidualne „momenty przywództwa”
 Reaktywność a orientacja proaktywna
Zarządzanie zespołem w Organizacji uczącej się
 Plastyczność działania menedżera - analiza cech, umiejętności
i predyspozycji przydatnych do kierowania ludźmi
 Deklaracja wartości lidera – expose
 Przywództwo sytuacyjne
 Diagnoza poziomów niezależności pracowniczej
Podsumowanie szkolenia, zadanie wdrożeniowe
6
Szkolenie nr 2
Myślenie systemowe
„Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań”. Często bardzo usilnie poszukujemy przyczyn
naszych problemów w bieżącej sytuacji, tymczasem powinniśmy raczej przyglądać się zastosowanym
przez nas w przeszłości rozwiązaniom innych problemów. Jeżeli działamy w systemie możliwe jest, że
przyjęte rozwiązanie wcale nie rozwiązuje naszego problemu a jedynie przesuwa go z jednej części
systemu do drugiej. Warto więc podnosić swoją uwagę na wyższy poziom (metapoziom) by dostrzec
sytuację nie tylko jako fakt ale jako zdarzenie zaistniałe w systemie
Cel szkolenia



Poznanie podstawowych zasad działania systemów;
Zainspirowanie do korzystania z wiedzy psychologicznej w pracy;
Podniesienie umiejętności kreowania rozwiązań wychodzących poza określone
wcześniej ramy.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Myślenie systemowe
 Zasady działania systemu
 Więzień systemu czy więzień myślenia?
 Cztery perspektywy widzenia zdarzenia
 Zjawisko precesji – czas, miejsce, ludzie
Analiza Gry Piwnej
 System w działaniu – Gra Piwna
 Omówienie przebiegu i analiza wyników
 Wnioski – transfer do środowiska pracy
Rozwiązywanie problemów w myśleniu systemowym
 Wykorzystanie technik heurystycznych
 Pobudzanie kreatywności – 6 myślowych kapeluszy
 Funkcjonowanie systemu w zmianie
Podsumowanie, zadanie wdrożeniowe
7
Szkolenie nr 3
Mistrzostwo osobiste
Mistrzostwo osobiste to zdecydowanie więcej niż zestaw kompetencji i umiejętności (mimo iż jest na nich
oparte), więcej także niż rozwój duchowy. Mistrzostwo osobiste oznacza traktowanie życia jak
działalności twórczej opartej o trzy rodzaje inteligencji. Liderzy prezentujący inteligencję racjonalną,
emocjonalną i duchową są bardziej efektywni oraz potrafią eliminować destruktywne zachowania. Pracują
bardziej wydajnie, osiągają lepsze wyniki, większe zyski. Inteligentne reagowanie zapewnia skuteczność
w kierowaniu i daje możliwość bycia Liderem swoich zespołów.
Cel szkolenia



Rozwój kompetencji osobistych i społecznych ułatwiających skuteczność zawodową;
Podniesienie umiejętności rozwijania trzech rodzajów inteligencji u siebie i u innych;
Zainspirowanie do korzystania z umiejętności psychologicznych w pracy.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Samoświadomość zasobów własnych
 Poziomy funkcjonowania człowieka i ich znaczenie w relacjach z ludźmi
 Misja – plastyczność działania menedżera jako sposób osiągania wyznaczonych celów
 Tożsamość – role społeczne - autodiagnoza, sprawdzian zaangażowania i równowagi)
 Wartości – analiza własnego systemu wartości i konfrontacja z wartościami innych
Inteligencja lidera – kompetencje osobiste
 Rodzaje inteligencji i ich znaczenie w biznesie
 Analiza modelu inteligencji emocjonalnej i jego wpływu na karierę zawodową
 Rozwój kompetencji osobistych skłaniających do osiągnięcia nowych celów
 Samoregulacja emocjonalna – samokontrola własnego stanu emocjonalnego, techniki
redukcji napięcia emocjonalnego, zarządzanie stresem
 Trening empatii – wychwytywanie i odczytywanie sygnałów emocjonalnych
Umiejętności psychologiczne w biznesie
 Analiza transakcyjna
 Skuteczna argumentacja w kontaktach interpersonalnych
– sposoby wpływania na rozmówcę
 Język perswazji – zaawansowane konstrukcje lingwistyczne
 Kształcenie umiejętności szybkiej i trafnej oceny w sytuacji,
gdy pracownik manipuluje
Podsumowanie szkolenia, zadanie wdrożeniowe
8
Szkolenie nr 4
Modele myślowe
Nasze modele myślowe określają sens jaki nadajemy światu oraz w jaki sposób działamy. Mogą być
prostymi uogólnieniami, lub złożonymi teoriami. Problemy z modelami myślowymi polegają nie na tym czy
są prawidłowe czy nie, lecz na milczącym ich przyjmowaniu – oznacza to, że wtedy funkcjonują poniżej
progu świadomości. Gdy nie jesteśmy świadomi naszych modeli myślowych nie możemy ich ani badać
ani zmieniać gdy są nieużyteczne. Dyscyplina pracy z modelami myślowymi – wydobywanie na poziom
świadomy, testowanie i ulepszanie naszych wewnętrznych obrazów widzenia świata, wydaje się mieć
więc charakter przełomowy w budowaniu organizacji uczących się.
Cel warsztatu
 Poznanie i praktyczne wykorzystanie w zarządzaniu narzędzi NLP;
 Nabycie umiejętności diagnozy i modelowania nastawienia oraz wykorzystania narzędzi
opartych o modele myślowe;
 Rozwój kompetencji w zakresie zarządzania emocjami.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Wprowadzenie do NLP
 Mapa rzeczywistości; Neurolingwistyczny model procesu komunikowanie się, tezy NLP
 Człowiek jako system – wykorzystanie zasady równowagi dynamicznej układów
zamkniętych
Przekonania jako włącznik motywacji
 Wpływ przekonań i oczekiwań na efektywność działań
 Rozpoznawanie dominujących przekonań wspierających i ograniczających
 Zamiana przekonań ograniczających na wspierające
Zarządzanie emocjami w biznesie
 Termometr czy termostat nastrojów organizacyjnych?
 Stany emocjonalne użyteczne i nieużyteczne w relacjach biznesowych
 Generowanie użytecznych stanów emocjonalnych – zmiany emocji „na życzenie”
Narzędzia wykorzystujące modele myślowe
 Drabina wnioskowania
 Lewa kolumna
 Równoważenie dociekania i twierdzenia
 Tworzenie scenariuszy
Wywieranie wpływu – sposoby pobudzania entuzjazmu
 Praktyka wykorzystania metaprogramów
 Preferowane systemy reprezentacji
 Sposoby kalibrowania pracownika
Podsumowanie szkolenia, zadanie wdrożeniowe
9
Szkolenie nr 5
Wspólna wizja
Wspólna wizja jest podstawą do definiowania misji, która określa szczególny powód istnienia organizacji,
wyróżniający ją spośród innych. Wspólna wizja to wspólne wartości akceptowane i realizowane przez
wszystkich pracowników i zarząd firmy. Proces formułowania wspólnej wizji powinien dawać całościowy
i syntetyczny obraz przedsiębiorstwa. Dlatego też tak rozumiana wspólna wizja wyznacza kontekst
w jakim prowadzona jest analiza otoczenia i wnętrza organizacji oraz w jakim dokonywane są wybory
dotyczące realizowanych strategii. Wspólna wizja powinna opierać się na wykorzystaniu najlepiej
rozumianej fachowości pracowników i na tych kompetencjach, które wyróżnią organizację od jej
konkurentów.
Cel warsztatu
 Rozwój umiejętności analizy otoczenia współczesnego przedsiębiorstwa;
 Budowanie umiejętności formułowania misji i wizji organizacji;
 Umiejętności dokonywania analizy strategicznej przedsiębiorstwa.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Wstęp do procesu zarządzania strategicznego
 Zarządzanie strategiczne jako proces, etapy procesu formułowania strategii
 Analiza strategiczna jako podstawowe źródło informacji
 Kryteria wyboru opcji strategicznych
Koncepcja misji organizacji
 Podstawowe elementy misji organizacji, przykłady sformułowań misji
 Techniczne aspekty opracowywania misji organizacji, trzy pytania dla budowania misji
 Zasady dekompozycji misji organizacyjnej
 Praca nad wizją – model biznesowy organizacji
Analiza otoczenia organizacji
 Trendy zmian w otoczeniu firmy, klucz analityczny dla oceny trendów w otoczeniu firmy
 Wycena trendów dziś i w przyszłości oraz szanse i zagrożenia organizacji
 Siły konkurencyjne w otoczeniu organizacji
Diagnozowanie wnętrza organizacji
 Model łańcucha wartości
 Metody portfelowe analizy
 Ocena firmy i konkurentów – silne i słabe strony
 Budowa macierzy produkt (usługa) – rynek
Wyniki analizy SWOT
 Zapisy najczęściej występujące w analizie SWOT
 Analiza SWOT – formułowanie strategii
Podsumowanie, zadanie wdrożeniowe
10
Szkolenie nr 6
Zespołowe uczenie się
Na dyscyplinę zespołowego uczenia się składa się dialog i dyskusja jako dwa zasadniczo odmienne
sposoby konwersacji w zespole wzajemnie się uzupełniające. Strategie obronne uruchamiane w sytuacji
konfliktu mogą ograniczać lub zaburzać funkcjonowanie zespołu. Zespołowe uczenie się obejmuje więc
również naukę twórczego radzenia sobie z siłami ograniczającymi dialog i dyskusję. Celem zespołu
uczącego się jest przekroczenie granic rozumienia indywidualnego i poczucie całym sobą jedności
z zespołem i organizacją.
Cele warsztatu:



Wzrost umiejętności budowania wysoce efektywnych zespołów;
Rozwój kompetencji w zakresie usprawniania komunikacji zespołowej;
Doskonalenie narzędzi obserwacji i oceny procesów grupowych w sytuacji problemowej.
Przebieg i zawartość tematyczna poszczególnych sesji
Efektywne zespoły zadaniowe
Znaczenie wszystkich dyscyplin organizacji uczącej się dla budowania wysoce
efektywnego zespołu
 Po co tworzyć zespoły; „Mój najlepszy zespół”– wymiana doświadczeń
 Analiza cech skutecznych zespołów pracowniczych
Budowanie i rozwijanie zespołów

Narzędzia diagnozy kondycji własnego zespołu
Koncepcja faz życia zespołu – programy team building w różnych fazach życia zespołu
Dobór ludzi do zadań i zadań do ludzi – typologia ról zespołowych; „Role zespołowe”
M. Belbina
Usprawnianie komunikacji zespołowej



Znaczenie umiejętności skutecznego komunikowania się w pracy zespołowej
Zarządzanie informacją w zespole
Analiza własnych stylów komunikacji
Zastosowanie koncepcji stylów komunikacji do budowania
lepszego systemu komunikacji z innymi
Rozwijanie umiejętności zespołowego rozwiązywania problemów




Pięć dysfunkcji pracy zespołowej – źródła efektywności
zespołów
 Style zachowań w konflikcie
 Zespołowe podejmowanie decyzji metodą konsensusu
w sytuacji konfliktu
Podsumowanie szkolenia i całego cyklu

11
Autor programu – trener koordynator
mgr inż. Ewa Samuel – trener, wykładowca. Prowadzi zajęcia na Uniwersytecie Łódzkim i Politechnice
Łódzkiej w oparciu o autorskie programy z zakresu podstaw NLP i komunikacji społecznej. Specjalizuje
się w komunikacji społecznej, zagadnieniach planowania i organizowania pracy własnej i podwładnych,
technikach sprzedaży i obsługi klienta oraz zastosowaniach NLP w zarządzaniu ludźmi. Posiada
certyfikat Practitioner of Art of NLP i Międzynarodowy Certyfikat Coacha ICC, jest członkiem Polskiego
Stowarzyszenia Kadrami. Prowadziła szkolenia miedzy innymi dla: 3M Viscoplast, Bader Polska; Bel
Polska; C&A; Coty Polska; Elektrownia Bełchatów; Ernst & Young; Geant Polska, Henkel Polska; IKEA;
Mahle Polska; Makro Cash and Carry, Międzynarodowe Targi Poznańskie, PARP; Polkomtel; PZU S.A.,
PZU Życie S.A., Norwich Union, Pollena Ewa, Bank PBK BPH, NBP głównie w obszarach: komunikacja
w organizacjach, kierowanie zespołem, zarządzanie czasem, zarządzanie konfliktem, techniki sprzedaży
i obsługa klienta. Współpracuje z Polsko – Amerykańskim Centrum Zarządzania w zakresie
przygotowywania i prowadzenia szkoleń dla kadry menedżerskiej. Prowadziła wykłady na studiach
Executive MBA w PAM Center, realizowanych wspólnie przez Wydział Zarządzania Uniwersytetu
Łódzkiego i The Robert H. Smith School of Business, University of Maryland, USA.
Współautor programu
dr Tomasz Czapla – konsultant, trener. Specjalizuje się w realizacji projektów doradczych w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi organizacji oraz zarządzania strategicznego. W swojej ponad 12-letniej
karierze zawodowej współpracował z wieloma klientami i instytucjami będąc odpowiedzialny za
prowadzenie licznych projektów doradczych w zakresie zarządzania personelem w takich obszarach jak:
tworzenie systemów kompetencyjnych, budowanie systemów wynagrodzeń, budowanie systemów ocen
pracowniczych, wartościowanie stanowisk pracy oraz analiza kultury organizacyjnej. Doktor Nauk
Ekonomicznych w dziedzinie Nauk o Zarządzaniu. Pracę doktorską napisał z dziedziny zarządzania
strategicznego. Jest autorem ponad trzydziestu artykułów i opracowań naukowych. Uczestniczył
w stażach naukowych w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Członek Polskiego Stowarzyszenia
Kadrami. Prowadził szkolenia między innymi dla: Bel Polska; Budo-Hurt; PTK Centertel; Centralny Zarząd
Poczty Polskiej; Frantschach Świecie; Geant Polska; Herbapol Lublin; Mahle Polska; Miejskie
Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji; Ministerstwo Skarbu Państwa;
Ministerstwo Gospodarki i Pracy; Parker Hanifin Polska; MPK Łódź; PARP;
Philips Lighting Pabianice; Pilkington Polska; PKO BP; PKP; Polfa Pabianice;
Polkomtel; Pollena Ewa;Polsnack; PSE; Rentsch Polska; Rosti Polska;
Sapa Poland; Variaex; Zakład Elektroenergetyczny H. Cz. Elsen.
12