Krajobraz organizacji

WYWIAD NUMERU
Krajobraz organizacji
uczącej się
Z DR. JAAPEM VAN LAKERVELDEM
ROZMAWIA MAŁGORZATA GWÓŹDŹ
pismo Wszechnicy UJ
knowhow
7
W Y W I A D
N U M E R U
Małgorzata Gwóźdź: Jesteś jednym z założycieli centrum badań i rozwoju edukacji oraz szkoleń PLATO.
Opowiedz, proszę, czym zajmuje się PLATO i przybliż
główne obszary twojej pracy.
Jaap van Lakerveld: Mówiąc najogólniej, PLATO zajmuje się wszystkim, co związane jest z szeroko pojętą edukacją.
Przedmiotem naszego zainteresowania jest uczenie się we
wszystkich grupach wiekowych, w różnego typu organizacjach (również szkołach, a nawet przedszkolach), w środowiskach uczestników rozmaitych programów edukacyjnych
oraz osób uczących się mimowolnie lub celowo w obrębie
organizacji. Angażujemy się we wszystko, co dotyczy procesu uczenia się w obrębie edukacji szkolnej, opieki zdrowotnej,
młodych ludzi. Tworzymy rozległe symulacje i ćwiczenia dla
polityków, strażaków, policjantów czy służby zdrowia, aby
przygotować ich do sprawnego funkcjonowania w sytuacjach
kryzysowych. Jako konsultanci jesteśmy również zaangażowani w rozwój koncepcji organizacji uczącej się. Świadczymy
usługi doradcze na rzecz organizacji – zarówno rządowych,
jak komercyjnych – ucząc je, w jaki sposób zarządzać rozwojem pracowników i całej instytucji.
Skoro mówimy o organizacji uczącej się, wyjaśnij,
proszę, znaczenie terminów „organizacja ucząca się”
i „środowisko uczenia się” oraz podaj ich główne cechy
charakterystyczne.
Swego czasu jako psycholog zajmowałem się głównie
uczeniem się i nauczaniem. Wówczas modne były teorie
uznające uczenie się za proces przetwarzania informacji, polegający na tym, że informacja dostaje się do naszej pamięci
roboczej, po czym przekazywana jest do pamięci krótkotrwałej, zaś przechowywana w pamięci długotrwałej, z której może
być odzyskana. O procesie uczenia mówiło się tak, jakby umysł
człowieka był komputerem. Kiedy mniej więcej w połowie lat
60-tych zaznajomiłem się z koncepcją organizacji uczącej
się, zacząłem się zastanawiać, czy organizacja w większym
stopniu niż mózg człowieka jest systemem przetwarzającym
informacje. Wszak ona również przyjmuje informacje, która
są następnie przetwarzane, przechowywane, odzyskiwane,
stosowane, wzbogacane, po czym niejako wracają do otoczenia. Zatem jak najbardziej możemy postrzegać ją jako system
informacji. System, który przetwarza wszystko, co dzieje się
w otoczeniu organizacji oraz wewnątrz niej, także informacje
zwrotne, otrzymywane jako efekt działań instytucji. W mojej
opinii organizacja ucząca się jest strukturą bardzo sprawnie
przetwarzającą wszystkie informacje przez nią przechodzące,
zaś proces uczenia się, obiegu wiedzy i wzbogacania jej jest
wspierany przez środowisko organizacji. Stąd moje przekonanie, że organizacja ucząca się to nie tylko sposób, w jakim
zachodzą procesy uczenia się, ale to również elementy, umożliwiające jej funkcjonowanie wedle określonych reguł. Można
powiedzieć, że organizacja jest sprzętem komputerowym, a jej
uczenie się jest częścią oprogramowania procesu uczenia się.
Zatem z jednej strony mamy organizacje uczące się, w ramach których rozprzestrzeniają się informacje, a z drugiej strony istnieje środowisko
wspierające procesy uczenia się?
8
knowhow
Wiele instytucji uznaje siebie za organizacje uczące się,
choć de facto są organizacjami, które nauczają, ponieważ
w rzeczywistości przekazują informacje swoim pracownikom.
Uczenie się członków organizacji uczącej się jest zdecydowanie bardziej sposobem na dzielenie się wiedzą, przekazywanie i wzbogacanie jej oraz eksperymentowanie i wspólne jej
poznawanie. Nie jest to model otrzymywania instrukcji i bycia informowanym. Wydawaniu ludziom poleceń czy informowaniu ich o różnych rzeczach zawsze towarzyszy ukryta
wiadomość, że jeśli nie jesteśmy zbyt dobrze poinformowani
i nie zostaliśmy odpowiednio nauczeni, prawdopodobnie nie
jesteśmy kompetentni. Jestem przekonany, że rozwój umiejętności leży bardziej w rękach tych, od których oczekuje się posiadania określonych umiejętności niż w rękach tych, którzy
powinni je przekazać innym.
Czy mógłbyś podać przykład organizacji uczącej się
oraz opisać zachodzące w niej procesy?
W mojej pracy naukowej przebadałem wszystkie etapy,
przez jakie ludzie przechodzą w życiu zawodowym, można
więc to pytanie przeformułować na „Jak uczyć się w swojej
pracy?”. Proces ten zaczyna się tak naprawdę już na etapie
aplikowania na określone stanowisko. Niektóre instytucje
zamieszczają suchą informację o wolnym etacie, zaś kandydatów pytają głównie o odpowiednie wykształcenie i doświadczenie. Decydując się na jego zatrudnienie, skupiając
się przede wszystkim na wysokości pensji. Natomiast w organizacji uczącej się ukazywane są perspektywy rozwojowe
pracownika i jej oczekiwania w zakresie wpływu nowo zatrudnionego na instytucję, czy omawiane obowiązujące na
danym stanowisku procedury. Nowy pracownik już na wstępie zostaje wprowadzony w środowisko organizacyjne, dzięki
czemu ma szanse zrozumieć reguły panujące w organizacji
i się w nie wpasować. W omawianym typie organizacji funkcjonują programy wdrażania nowych pracowników do pracy na danym stanowisku. Nie oczekuje się od nich od razu
posiadania pewnych umiejętności, lecz wspiera adaptację
w nowym środowisku pracy, pomaga, asystuje, ułatwia nabywanie i rozwój kompetencji. Ten etap uczenia się nie polega na przekazywaniu instrukcji, a na towarzyszeniu nowym
osobom w ich obowiązkach, ułatwiając stopniowe wnikanie
w zespół i struktury organizacyjne. Wydawanie poleceń zastępuje komunikat „Będziesz przez jakiś czas towarzyszył mi
w codziennych obowiązkach, zobaczysz, w jaki sposób się
z nich wywiązuję. Następnie będziesz miał szansę zaobserwować, jak wygląda praca innych osób. A tak na marginesie,
obowiązuje u nas kilka protokołów i procedur, które powinieneś poznać i przestrzegać”. Dzięki takiemu podejściu osoba
zaczynająca pracę niemal niepostrzeżenie staje się członkiem
zespołu i błyskawicznie zaczyna się rozwijać.
Dokonując porównania organizacji uczącej się
z nieuczącą się, jakie różnice najbardziej rzucają się
w oczy?
Moim zdaniem nie ma organizacji nieuczących się.
Tak naprawdę proces uczenia się zachodzi nawet w organizacjach niezbyt nowoczesnych, ze sztywnymi strukturami,
z małym kontaktem ze światem zewnętrznym, itd. W mojej
pracy doktorskiej przy opisie tego zagadnienia sięgnąłem po
numer 9/2015
Krajobraz organizacji uczącej się - rozmowa z dr. Jaapem van Lakerveldem
metaforą storczyków, które rozkwitają nawet na słabym podłożu, w ubogiej glebie. Nie sądzę bowiem, że uczenie może
mieć miejsce tylko w sprzyjających warunkach, przy odpowiednim wsparciu. Nawet rozdrażnienie, bycie pod presją
oczekiwań, stresu czy innych czynników bardzo je stymuluje.
Środowisko uczenia się, ułatwiające instytucji ten proces, powinno być rozpatrywane raczej jako tło, krajobraz, niż jako
celowy element programu uczenia się. Owe tło do pewnego
stopnia tworzone jest przez ludzi, jednak częściowo to coś,
co wzrasta i zaczyna istnieć samoistnie, jest produktem chemii, zachodzącej we wzajemnych relacjach, albo pomiędzy
elementami w strukturze organizacji. Należy o nie dbać i pozwolić, by się rozwijało .
Obserwujesz rosnącą świadomość procesów uczenia się wśród instytucji? Czy organizacje, z którymi
pracujesz chcą być nazywane uczącymi się?
Z mojego doświadczenia wynika, że wiele instytucji
uznaje siebie za uczące się, ale, jak powiedziałam wcześniej,
w rzeczywistości są organizacjami nauczającymi. Ich przekonanie bierze się na przykład z faktu, iż zapewniają dużo
kursów i szkoleń swoim pracownikom. Z prowadzonych
przeze mnie badań wynika jednak, że najbardziej efektywnym sposobem podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych nie
jest wysyłanie ich na kursy szkoleniowe, a skupienie się przez
nich na ocenie swojej pracy, badanie rynku, udział w coachingu grupowym, czy wizyty w miejscach, w których mogliby
sprawdzić, jak pracują inni na podobnych do stanowiskach.
Jestem przekonany, że wiele osób, słysząc o organizacji uczącej
się, odwołuje się do własnego rozumienia tego pojęcia, wiążącego się z ich własnym procesem edukacji szkolnej, a zatem
„uczenie się” jednoznacznie kojarzy im się z nauczycielem
i nauczanymi przezeń osobami.
Jak zatem budować kulturę uczenia się i środowisko
uczenia się w obrębie organizacji? Jakie są główne etapy/pierwsze kroki?
Uważam, że przede wszystkim w organizacji powinna istnieć pewnego rodzaju świadomość tego zagadnienia.
Niezbędne jest posiadanie przez nią przejrzystych i jasnych
mechanizmów rekrutacji nowych pracowników. Członkowie
zespołu winni otrzymywać adekwatne opinie na temat swojej
pracy, na przykład w postaci rozmów oceniających. Dobrze,
by pracownicy nie tkwili ciągle w tych samych obowiązkach
i zadaniach, a mieli przyzwolenie ze strony przełożonych na
zmianę – czy to w obrębie własnej organizacji, czy nawet innej. Oczywiście, w takiej sytuacji niebagatelną rolę odgrywa
udział w szkoleniach lub innego rodzaju działaniach rozwojowych. Przykładowo w środowisku, w którym ceni się innowacje, ludzie powinni być wprowadzeni do tego, czego będzie
się od nich oczekiwać. Następnie dobrze ich ukierunkować na
świat zewnętrzny, by mogli zobaczyć, jak działają i co wiedzą
inni, zajmujący się podobnymi zagadnieniami. Takim zewnętrznym źródłem mogą być na przykład praktykanci. Ich
obecność w organizacji oznacza ciągłe pozyskiwanie nowej
wiedzy. Posiadane przez nich najbardziej aktualne informacje, wyniesione z uczelni i specjalistycznych kursów, stanowią istotny wkład w rozwój instytucji. Ważny jest również
udział w projektach badawczych i konferencjach, bowiem
pismo Wszechnicy UJ
umożliwia spotykanie naukowców oraz ludzi z podobnych
organizacji. Z kolei praca w obrębie zespołu pomaga ludziom
uczyć się, może być pewnego rodzaju superwizją. Tworzenia strategii w organizacji powinno zostać przeprowadzone
w sposób demokratyczny, a nie odgórnie narzucony - dużo
lepiej uczymy się, znając cele naszego procesu uczenia się,
kierunek, w którym podąża instytucja i wiedząc ku czemu
dąży. Równie istotne jest nadanie odpowiedniej rangi kwestii
uczenia się i wpisanie jej w program spotkań pracowniczych.
Proces uczenia się ma kilka podstawowych cech charakterystycznych. Pierwszą z nich jest motywacja - organizację można określić mianem uczącej się, jeśli ludzie w niej pracujący
czują się zmotywowani do nauki i żywią głębokie przekonanie, że posiadanie wiedzy jest w niej docenianie. Bogactwo
środowiska uczenia to drugi element, pozytywnie wpływający na opisywany proces. Trzeci komponent to refleksyjność.
Pracownicy powinni nie tylko mieć okazję doświadczać różnorodnych rzeczy, ale również otrzymywać informację zwrotną na temat osiąganych wyników. Dzięki temu mogą uzyskać
odpowiedzi na fundamentalne dla nich pytania: Czy robię to,
czego się ode mnie oczekuje? Czy realizuję zadania na odpowiednim poziomie? Czy rzeczywiście jestem coraz lepszy?
Czy jestem na drodze, która przynosi pożytek organizacji?
A czy proces budowania środowiska uczenia się ma
określoną datę zakończenia? Wspomniałeś, że to wymaga ciągłej pracy i…
I podkreśliłem także, że środowisku uczenia się towarzyszy pewne tło, krajobraz, które jest współtworzone przez
ludzi i na które składają się wspomniane wyżej elementy.
W organizacjach mamy do czynienia z ciągłym napływem
i odpływem pracowników. Patrząc tylko z tej perspektywy
to nieskończony proces, ponieważ w takich warunkach tło
ciągle się zmienia. Wszak stykamy się z różnymi ludźmi,
w odmiennych społeczeństwach, w różnym czasie, musimy
się konfrontować z rozmaitymi wyzwaniami, ograniczeniami,
itd. Jest to zatem proces ciągle trwający, nie mający określonej
daty zakończenia.
A czy uważasz, że pojęcie środowiska uczenia się
odnosi się tylko do organizacji?
Zdecydowanie nie.
Jakie są więc inne implikacje tego pojęcia? Gdzie
jeszcze się go stosuje?
W PLATO wykorzystujemy ten koncept na przykład
podczas prowadzenia badań. Wychodzimy z założenia, że
projekt badawczy powinien być produktywnym w wiedzę
środowiskiem uczenia się. Staramy się być naukowcami, traktującymi swoich badanych jak aktorów, a nie ofiary. Chcemy,
by byli uczniami, a my raczej wspieramy ich w procesie uczenia się, niż jesteśmy nauczycielami. Zobrazuję to pewnym
przykładem, zaczerpniętym z naszego doświadczenia. Realizowaliśmy kiedyś projekt edukacyjny wespół z dużą grupą
holenderskich nauczycieli. W Holandii, aby zostać nauczycielem w szkole podstawowej wystarczy stopień licencjata.
Piętnaścioro uczestników projektu chciało jednak zdobyć
tytuł magistra, co wiązało się z koniecznością napisania pracy
magisterskiej, uwzględniającej przeprowadzenie stosownych
knowhow
9
W Y W I A D
N U M E R U
badań, adekwatnych do poruszanej w niej tematyki. Uznaliśmy za stratę czasu pomysł, by każdy z nich przeprowadzał
niezbyt rozbudowane badania, uwzględniające niewielką
grupę i ograniczony obszar badawczy. Dysponując zróżnicowanymi kompetencjami piętnastu osób, zaangażowaliśmy ich
do ogromnego projektu o wysokiej randze i dużym zasięgu,
w którym nauczyciele pełnili funkcje naszych asystentów.
Uzyskane w ramach przeprowadzonych badań wyniki stały
się bazą książki o szeroko pojętej edukacji. W rezultacie wszyscy zdobyli tytuł magistra, stali się współautorami książki, nawiązali nowe znajomości i kontakty, tworząc swego rodzaju
sieć. To doskonały przykład przeprowadzenia badania w sposób produktywny w zakresie wiedzy.
Skąd wiadomo, że proces zmian w organizacji idzie
w dobrym kierunku? Jakie zmiany w tym zakresie można zaobserwować?
Pracownicy organizacji uczącej się przejawiają tendencję do wykonywania swojej pracy na wysokim poziomie, są
również bardziej innowacyjni. Najważniejszym dowodem,
że proces zmian podąża w dobrym kierunku, są oczywiście
osiągane wyniki.
A jak to wygląda z perspektywy pracodawcy czy
pracowników? Jaka jest ich rola w procesie budowania
organizacji uczącej się?
Nie jest rolą pracodawcy organizowanie uczenia się pracowników. Każdy z nich powinien czynić to na własną rękę
lub tworzyć w organizacji konieczne procesy uczenia się.
Odpowiedzialność w tym zakresie jest dwukierunkowa.
Również pracownik winien być zobligowany do przekazywania informacji zwrotnej liderowi, menadżerowi czy zarządowi. Nie można pracować tak, jakby było się głuchym
i ślepym, a potem czuć się niezadowolonym z tego, co dzieje
się wokół. W organizacji uczącej się istnieje wiele wzajemnych powiązań. Jej członkowie dzielą się ze sobą rezultatami
pracy, osiąganymi wynikami, sukcesem, itd. Można rzecz,
że uczenie staje się zatem rodzajem globalnej kuli śnieżnej.
W takim ujęciu zarówno pracodawca, jak i pracownik stają się
częścią szerszej społeczności uczącej się, za którą są współodpowiedzialni. Instytucja, która nie komunikuje się ze światem
zewnętrznym, nic do niego nie wnosi, nie jest zatem dobrą
organizacją uczącą się i nic od tego świata nie dostanie w zamian. Podobnie jest w prostej relacji pomiędzy pracodawcą
a pracownikiem, o którą pytasz.
Jaka przyszłość czeka organizacje, które nie decydują się na wspieranie środowiska uczenia się?
Pojęcie organizacji uczącej się jest często powiązanie
z jej konkurencyjnością. Wiąże się z tym pewien, jeśli mogę
tak rzec, wrodzony element przedsiębiorczości, ale i wzięcia
pod uwagę ryzyka, mogącego pojawić się w każdej chwili.
W przypadku, kiedy instytucja nie spełnia założeń organizacji
uczącej się, jest w pewnym sensie z góry skazana na niepowodzenie. Jeśli nie dostosowuje się do zmieniającej się rzeczywistości, pozostaje zawsze w tyle, nie jest innowacyjna, zamyka się
na świat zewnętrzny. W efekcie staje się nienowoczesna, ukierunkowana do wewnątrz, z niesatysfakcjonującymi wynikami.
Osiąga stan, w którym nie zyskuje ani pieniędzy, ani sukcesów.
10
knowhow
Jakie są główne wyzwania, z jakimi organizacje muszą się zmierzyć, działając na rzecz tworzenia środowiska uczenia się?
Zdecydowanie największym wyzwaniem jest pozwolenie
na swobodne „puszczenie” procesu uczenia się, co większość
organizacji może uznać za przerażające. Trudne do przyjęcia
może okazać się zaakceptowanie założenia „nie zamierzamy
uczyć ludzi, ale damy im możliwość uczenia się”. Racz jasna,
przy takim podejściu należy uwzględnić jego konsekwencje,
wynikające na przykład z faktu umożliwienia pracownikom
nieskrępowanego generowania własnych pomysłów. Zmian
nie można wprowadzać gwałtownie, trzeba uwzględnić czas,
umożliwiający przyzwyczajenie się do nich i ich akceptację.
Należy konsekwentnie dbać o budowanie wzajemnego zaufania. Warto pamiętać, by w przypadku popełnienia błędu nie
wracać w popłochu do wcześniejszych, przestarzałych rozwiązań systemowych.
Czy istnieje jakieś ryzyko dla instytucji podczas stawania się organizacją uczącą się?
Takim ryzykiem może okazać się fakt, iż pracownicy
dużo uczący się stają się coraz bardziej mobilni, zyskują na
wartości, co mocno zwiększa ich szanse na znalezienie innej
pracy. Niektóre organizacje uznają to za realne zagrożenie, ja
jednak widzę w tym ryzyko pozorne – wszak i tak, im ktoś
jest lepszym uczniem, tym szybciej odejdzie. W rzeczywistości, doprowadzając do takiej sytuacji poprzez stwarzania
zatrudnionym warunków do rozwoju i nauki, wywołujemy
i wpływamy na pewną dynamikę w społeczeństwie. Starsi stażem i wiekiem członkowie zespołu spotykają nowicjuszy, którzy stykają się i korzystają z doświadczenia tych pierwszych.
Z kolei ci odchodzący mogą mieć wpływ na inne obszary
w społeczeństwie, w którym dzięki swej obecności kreują
nowe potrzeby, a te z kolei mogą znów wpływać na organizacją, z której wyszli.
Jaka jest rola konsultanta w procesie budowania
środowiska uczenia się?
To rodzaj złożonej pracy doradczej, która musi być wykonywana ze swego rodzaju metapoziomu. Jeśli konsultant zbyt
mocno kieruje procesem, robi dokładnie to, czego nie powinien. Chce, by uczący się byli organizatorami procesu uczenia
się, a w swej roli nie może wskazywać, by zrobili to czy tamto.
Może wytłumaczyć pojęcia organizacji uczącej się, produktywności wiedzy czy jej wykonalności / niewykonalności.
Dostarcza także narzędzi, aby pracownicy lepiej zrozumieli
sytuację, w jakiej się znajdują. Jednak największym wyzwaniem jest sprowokowanie ludzi do rozmowy, sprawienie, aby
zagłębili się w dyskusję i wysuwali sugestie oraz nowe znaczenia tego, co widzą w danych, zbieranych przez konsultanta.
Jakie kompetencje są niezbędne do pełnienia tej
funkcji?
Przede wszystkim ważna jest znajomość wszelkiego rodzaju zależności pomiędzy programem przedsiębiorstwa
a innowacyjnym potencjałem pracy poszczególnych jednostek w organizacji, a także świadomość relacji pomiędzy
realizacją funkcji uczenia się a jakością wykonywanej pracy.
numer 9/2015
Krajobraz organizacji uczącej się - rozmowa z dr. Jaapem van Lakerveldem
Poniższy schemat przedstawia ogólny zarys komponentów w organizacji, które konsultant identyfikuje, rozróżnia i jest świadom wzajemnych relacji pomiędzy nimi.
ELEMENTY ŚRODOWISKA
UCZENIA SIĘ W PRACY
Rekrutacja
Rozmowy ewaluujące
Mobilność
Polityka szkoleniowa
Niezależne uczenie się
Zorientowanie na zewnątrz
Współpraca
Wzajemna konsultacja i superwizja
Informowanie na temat postępów
Standardy zapewniania jakości
FUNKCJE UCZENIA SIĘ
Znajomość danej
dziedziny
Umiejętność
rozwiązywania
problemów
Umiejętność refleksji
Umiejętność
komunikacji
Samokontrola
POTENCJAŁ JAKOŚCI
I INNOWACYJNOŚCI
WYNIKI
Kontrola
jakości
Rezultaty
Plany do
przeprowadzenia
zmian
Spokój i stabilizacja
Kreatywne zamieszanie
Niektóre z elementów w środowisku uczenia się mają większy wpływ na pewne z wymienionych funkcji uczenia się.
Na przykład istnieje duża zależność pomiędzy umiejętnością reflektowania a zorientowaniem na zewnątrz. Jeśli ludzie
nie są zbyt refleksyjni, wtedy - brzmi to banalnie, ale tak jest
w rzeczywistości - często mają tendencję do kurczowego
trzymania się własnego zadania, skupiania się na swojej pracy, zamiast spojrzeć szerzej i zadać sobie pytanie o możliwe
konsekwencje swoich działań. Wracając do roli konsultanta,
kiedy jest on w stanie zidentyfikować poszczególne elementy środowiska uczenia się w pracy, może zaprojektować taki
rodzaj aktywności, który będzie miał na nie wpływ, będzie je
rozwijał. To oczywiście bardzo złożony rodzaj kompetencji,
wiążący się z koniecznością posiadania wiedzy o dynamice
organizacji, dynamice grup w różnych jednostkach organizacji, o etapach rozwoju człowieka. Przykładowo, jeśli konsultant widzi, że dana firma nie jest dobrą organizacją uczącą
się, a jednocześnie sądzi, że to ludzie blokują w niej procesy,
do realizacji których się dąży, wtedy musi wziąć pod uwagę
różne kryteria, by ustalić przyczynę pojawiających się trudności. W opisanym przypadku, przy założeniu, że wszyscy pracownicy mają dobre chęci, przyczyną niepowodzeń musi być
jakiś problem interpersonalny, który trzeba zidentyfikować
i rozwiązać. To swoista żonglerka mnogością zagadnień, wynikających ze struktury samej organizacji, funkcjonujących
wewnątrz niej grup, złożonych z określonych osób o rozmaitych kompetencjach, będących na różnych etapach kariery,
w różnym wieku, itd.
Czy mógłbyś wyjaśnić dokładniej, jaki jest związek
pomiędzy organizacją uczącą się a zarządzaniem wiedzą?
W naszej pracy [w PLATO: przyp. red.] wprowadziliśmy
pojęcie produktywności wiedzy. Hołdujemy przekonaniu,
że organizacja powinna być produktywna w tym obszarze.
Oznacza to, że po pierwsze musi mieć świadomość tego,
co się dzieje w jej środowisku i we wnętrzu jej samej, a zatem widzi zarówno to, co jest w niej, jak i poza nią. Po drugie, organizacja powinna absorbować wiedzę, która staje się
pismo Wszechnicy UJ
dostępna w zewnętrznym świecie, ale również wzbogacać ją,
potrafić zastosować oraz rozpowszechniać. Zasadniczo można nazwać to modelem organizacji uczącej się, ale w kategorii
produktywności wiedzy. Ludzie koncentrujący się na zarządzaniu wiedzą skupiają się przede wszystkim na tym, jak ją
przechowywać, co zrobić, by była dostępna oraz przystępna.
Natomiast ludzie skupiający się na procesach związanych
z produktywnością wiedzy nastawiają się raczej na dialog
oraz na proces łączenia wiedzy, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak ją wzbogacić i móc zastosować. W ten
sposób właśnie angażujemy się w rodzaj naukowego procesu.
W pewnym sensie można uznać, że zarządzanie wiedzą jest
czymś bardziej klasycznym. Jeśli ktoś chce w sensowny sposób zajmować się wiedzą w instytucji, powinien być świadom,
że potrzebuje tę wiedzę sygnalizować, ale też musi być w stanie ją chłonąć, gromadzić, wprowadzać do swojego miejsca
pracy, ale również stosować, wzbogacać, a następnie rozpowszechniać zarówno w obrębie własnej organizacji, jak i poza
nią. Czyniąc tak, w pewnym sensie karmi swój własny system
zarządzania wiedzą.
Jakiego rodzaju zadań podejmuje się organizacja
ucząca się w odniesieniu do zarządzania wiedzą, czy też
raczej produktywności wiedzy?
W tradycyjnym podejściu do uczenia się czy nauczania
najwyższym celem było wyposażenie człowieka w wiedzę
po to, by dużo wiedział oraz przekazanie mu wiedzy, z której mógłby skorzystać w sytuacjach, w których to potrzebne.
W pewnym sensie odnajdujemy tu analogię do zarządzania wiedzą, które również koncentruje się na tym, jak organizację wyposażyć w wiedzę w taki sposób, by była ona
w niej dostępna i by mogła być w niej wykorzystywana, itd.
Ale wiemy również, że na poziomie jednostki można mieć
dużą wiedzę, co jednak nie jest równoznaczne z umiejętnością zastosowania jej w praktyce. Z tego względu indywidualne uczenie się powinno raczej skupiać się na uczeniu
zorientowanym na umiejętności, a nie zorientowanym na
wiedzę. Innymi słowy, lepiej koncentrować się na produktywności wiedzy niż na zarządzaniu nią, czyli nie zarządzać
tym, co mamy, a produkować to, czego jeszcze nie mamy.
knowhow
11
Jakie są najważniejsze trendy, jakie obserwujesz
w rozwoju organizacyjnym?
Myślę, że obecnie zachodzą zmiany w rozumieniu pojęcia
„pracownik”. Pracownicy stali się dużo bardziej przedsiębiorczy. Wielu z nich nie jest zatrudnionych w żadnej organizacji,
sami organizują swoje życie zawodowe, dzięki czemu mają
kontakt z różnymi instytucjami. I to właśnie stwarza odmienną sytuację w organizacji - to nie pracodawca daje im pracę,
ale jednocześnie czerpie korzyści z ich rosnących umiejętności. Inny zauważalnym trendem jest to, że ludzie mogą być
związani z organizacją nie fizycznie a „wirtualnie”, są częścią
społeczności, będąc daleko od niej fizycznie. Wiele osób
w organizacjach nie jest jednak świadomych takich możliwości. Niektórzy pracodawcy nie pozwalają nawet na korzystanie z mediów społecznościowych w pracy. To błąd! Tak
naprawdę powinni powiedzieć: „Proszę, korzystajcie w swojej pracy z mediów społecznościowych, bo jak u licha inaczej
macie dowiedzieć się, co dzieje się wokół nas?” Oczywiście
należałoby ustalić, jakim celom takie działania mają służyć.
Ale znowu podkreślę - narzucanie ludziom własnych przekonań, protekcjonalne traktowanie, mówienie do nich z pozycji przełożonego stawia pracodawcę na przegranej pozycji.
W świecie nowoczesnych mediów, ludzi wiedzących, jak
z nich korzystać, zarządzać winno się nie siłą, ale przede
wszystkim perswazją i inspiracją. Kierownictwo oparte na
władzy nie jest wcale atrakcyjne ani efektywne, natomiast styl
zarządzania oparty na inspiracji jest jednym z czynników motywujących. Będąc jednocześnie jednym z podstawowych elementów uczenia się, uwiarygodnia ten proces w organizacji.
Brzmi to trochę jakbyśmy mieli do czynienia z przepływem - przepływem ludzi w obrębie organizacji…
Tak, przepływ jest bardzo dobrym słowem, również,
by zobrazować, co miałem na myśli, mówiąc o tle/krajobrazie, w którym zachodzi uczenie się, bardziej niż realizowanie narzuconego programu nauczania. Nie można
być częścią tego przepływu, jeśli ktoś będzie zmuszał nas
do robienia określonych rzeczy. Z kolei można się nią stać,
koncentrując się tylko na tym, co istotne. Organizacja posiadająca właściwe tło/krajobraz dla uczenia się może wejść
w ten przepływ. Zwróćmy się na chwilę w stronę sportu.
Dawniej trener drużyny sportowej, bez względu, jakiej
dyscypliny, skupiał się w swej pracy na ćwiczeniach fizycznych, rytmie treningów, rutynie, itd. Obecnie podkreśla się z kolei wagę przynależności do zespołu, pewnego
rodzaju chemii między ludźmi, swobodę duchową, etc.
W rzeczywistości to bardzo pasuje do naszych czasów…
Powinienem również nadmienić, że wszystkie pojęcia, o których wspomniałem, są próbą uporządkowania teorii dotyczącej procesów, na które wpływ mają czasy, w których żyjemy.
Z tego powodu teorie z latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia mogą nie mieć odniesienia, przynajmniej częściowo, do
współczesności. Rzeczywistość podlega ciągłym zmianom,
nawet teorie naukowe muszą się adaptować do tych zmieniających się warunków. A teoria również jest… uczeniem się.
W istocie rzeczy nauka to przecież proces uczenia się, wzboga-
12
knowhow
cania zasobu wiedzy. W czasach, kiedy dominowało podejście
behawioralne, badania naukowe traktowano jako hipotezę,
którą należy potwierdzić lub odrzucić. Ten pogląd był czymś,
co wszyscy chcieli wyjaśnić i usystematyzować. Z kolei
w chwili, gdy do głosu doszedł kognitywizm, w badaniach to
problem stał się centralnym punktem, nie był hipotezą, dającą
jasną odpowiedź: tak lub nie. Chciano raczej dowiedzieć się,
jak dana rzecz funkcjonuje. Również przeprowadzane przez
mnie badania były tego właśnie rodzaju. Nie miały charakteru
„rzeczywistość jest taka i taka, zatem sprawdźmy to”. To były
bardziej rozmowy biograficzne, opisy przypadków w organizacjach, analiza tychże z grupami fokusowymi i eksperckimi. Finalnie tworzyliśmy teorię, która w najbardziej trafny
sposób podsumowywała rzeczy, na które natknęliśmy się
w naszej pracy. Aktualnie możemy obserwować jeszcze bardziej konstruktywne sposoby przeprowadzania badań – naukowcy nie przeprowadzają najpierw badań, a potem nie
wymyślają rzeczy, które są konsekwencją wyników tych że, ale
raczej przyglądają się rzeczom i prowadzą badania , by sprawdzić, czy rozwiążą problem. Takie podejście daje realną szansę
na wzbogacenie i zastosowanie wiedzy. Organizacje powinny
sobie uświadomić, że właśnie tego typu wiedza jest aktualna
w naszych czasach, a bycie produktywnym w tym zakresie
umożliwia podążanie z duchem czasu.
Co doradziłbyś organizacji, która chce rozpocząć
proces budowania środowiska uczenia się? Co powinna
zrobić na początku?
Zauważyłem, że jeśli tylko zaprezentuję gdzieś pojęcie
organizacji uczącej się, początkowo słuchacze odnoszą się
do niego z uznaniem, po czym… szybko o nim zapominają.
By tak się nie działo, uczenie się należy powiązać z konkretnym celem. Podjęcie decyzji o stawaniu się organizacją uczącą
się musi wynikać z konkretnego powodu. To szalenie istotne,
by nie zmieniać się w organizację uczącą się bez powodów,
tylko dla samej idei. Zawsze trzeba odnieść się do polityki
priorytetów, dzięki czemu podejmowane działania staną się
bardziej konkretne, a co za tym idzie, cenne, ponieważ będziemy widzieli ich rezultaty.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Dr Jaap van Lakerveld
dyrektor PLATO, Uniwersytet w Leiden, Holandia. Z wykształcenia psycholog
edukacyjny. Na polu edukacji psychologicznej brał udział w wielu projektach
międzynarodowych. W ciągu ostatnich dziesięciu lat prowadził szereg projektów badawczych skupionych na problemie uczenia się organizacji, badał
m.in.: nasycenie wiedzą i sposoby jej wykorzystania. Autor kursów, szkoleń
i programów ukierunkowanych na specyficzne grupy docelowe: strażaków, policjantów, menedżerów spedycji i transportu, polityków, dyrektorów szkół, trenerów itp. Twórca programów symulacyjnych, gier komputerowych i ćwiczeń
dla instytucji rządowych, zwłaszcza w dziedzinie porządku i bezpieczeństwa
publicznego, doskonalących procesy podejmowania decyzji, koordynacji i przywództwa w zarządzaniu kryzysowym. We współpracy z innymi ekspertami
opracowuje optymalne programy szkoleniowe, oparte na nowoczesnych teoriach nauczania, m.in.: konstruktywistycznej teorii nauczania oraz koncepcji
powerful learning. Ponadto zatrudniany w roli audytora do badań ewaluacyjnych w różnorakich projektach międzynarodowych. Od 2005 r. doktor w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Ostatnio zaangażowany w projekty
ściśle związane są z rozwojem i kształceniem zawodowym nauczycieli, realizowane na terenie całej Europy.
numer 9/2015