Raport Nasz Unwersytet - Uniwersytet Warszawski

Raport Nasz Unwersytet - Uniwersytet Warszawski

NASZ UNIWERSYTET
Raport ze spotkań z pracownikami administracji Uniwersytetu
Warszawskiego przeprowadzonych
od 7 maja do 9 lipca 2013 r.
OPRACOWANIE:
Aleksandra Gołdys
Olga Ślifirska
Katarzyna Tadeusiak-Jeznach
WPROWADZENIE
W okresie od maja do lipca na Uniwersytecie odbyły się zainicjowane przez Zespół Rektorski
spotkania z pracownikami administracji wydziałowej i centralnej. Na spotkania wydziałowe
zaproszono przedstawicieli wszystkich najważniejszych dla funkcjonowania Uniwersytetu
działów: obsługi badań, obsługi finansowej, dziekanatów studenckich i pracowniczych,
a także administracji budynków. W przypadku wydziałów wieloinstytutowych w spotkaniach
brali udział pracownicy różnych instytutów. Spotkania odbyły się niemal na wszystkich
wydziałach (19 spotkań) i wzięło w nich udział ponad 300 pracowników. Na poziomie
administracji centralnej, w spotkaniach wzięli udział pracownicy niemal wszystkich biur:
odbyło się 10 spotkań, w których wzięło udział około 100 osób.
Jak wszyscy wiemy, kontekst, w którym działa nasza uczelnia zmienia się dynamicznie:
pojawiają się nowe rozwiązania prawne i instytucjonalne, nowe rodzaje grantów
badawczych i projektów strukturalnych, mnoży się wymagana przez zewnętrzne instytucje
sprawozdawczość i komplikują zasady rozliczania finansów, zmieniają się postawy
i wymagania studentów. Nakłada to na wszystkich pracowników – zarówno
administracyjnych, jak i naukowo-dydaktycznych dodatkowe obowiązki, a kompetencje oraz
wiedza, szczególnie prawna, niezbędne do sprostania narastającym regulacjom muszą być
na bieżąco uzupełniane.
Pod wpływem wszystkich tych presji zmienia się codzienne funkcjonowanie Uniwersytetu,
pojawiają się nowe zadania i nieznane dotąd trudności. Dla lepszego zarządzania uczelnią,
konieczna jest ich identyfikacja. O tym zaś, jak na co dzień działa Uniwersytet najlepiej
wiedzą pracownicy administracji wydziałowej i centralnej. To w ich posiadaniu jest
najbardziej konkretna i rzetelna wiedza o działaniu uniwersyteckiej „maszynerii”, dzięki
której można wskazać słabe i mocne punkty procesów organizacyjnych na UW. Jest to
szczególnie ważne z uwagi, na czekający naszą uczelnię, proces wdrażania nowych narzędzi
zarządzania. Z jednej bowiem strony, nowe narzędzia dają szanse na wprowadzenie
usprawnień i rozwiązanie problemów, z drugiej jednak – ich dobre wdrożenie nie może się
udać bez dogłębnego zrozumienia problemów i potrzeb pracowników, bez wzięcia pod
uwagę ich punktu widzenia, a przede wszystkim – bez ich aktywnego udziału.
Zespół Rektorski pragnął dzięki przeprowadzonym spotkaniom:
• zrozumieć postawy i wartości, które wiążą z pracą na Uniwersytecie jego
pracownicy,
• poznać rzeczywistość codziennej pracy administracji Uniwersytetu i wiążące się z nią
tak pozytywne, jak i negatywne zjawiska,
• odtworzyć relacje między różnymi jednostkami organizacyjnymi Uniwersytetu,
zarówno w wymiarze jednostki – biura centralne, jak i w wymiarze relacji
„poziomych”, i zrozumieć źródła trudności pojawiających się w tych relacjach,
NASZ UNIWERSYTET
2
• zebrać postulowane przez uczestników zmiany i usprawnienia w funkcjonowaniu
Uniwersytetu,
• stworzyć listę potrzeb szkoleniowych pracowników.
Spotkania z pracownikami administracji, poświęcone dyskusji o ich doświadczeniach
i potrzebach, nie były wcześniej realizowane na Uniwersytecie w sposób zorganizowany
i systematyczny. Prowadzące spotkania moderatorki podkreślają, że dla uczestników była to
sytuacja niecodzienna, często budząca niepokój bądź niedowierzanie. Z jednej strony, wielu
uczestników cieszyło się z możliwości wyrażenia i przekazania władzom UW swojej opinii;
z drugiej strony pojawiły się obawy, czy wysiłek i szczerość pracowników nie pójdą na
marne.
Spotkania pozwoliły dostrzec, jak ważna jest dla pracowników możliwość dialogu, wyrażenia
opinii, podzielenia się doświadczeniami. Moderatorki podkreślały szczerość, zaangażowanie
i głęboką więź pracowników z Uniwersytetem. Uczestnikom bardzo zależało na tym, żeby
władze uczelni dowiedziały się od nich samych jak wyglądają codzienne wyzwania w pracy
„na pierwszej linii frontu”, w kontaktach ze studentami i pracownikami naukowymi,
administracją innego szczebla i otoczeniem zewnętrznym uczelni.
Zaangażowanie pracowników w sprawy Uniwersytetu, współtworzenie przez nich pomysłów
usprawniających funkcjonowanie uczelni jest wielką szansą, ale i zobowiązaniem: jak to
ujęła jedna z uczestniczek na liście wrzucanych do urny życzeń, „tylko proszę mi obiecać, że
coś z tego będzie”.
1.1.
GŁÓWNE WNIOSKI:
Spotkania z pracownikami pozwoliły zidentyfikować cztery główne zagadnienia, wokół
których krystalizują się najważniejsze dla funkcjonowania Uniwersytetu problemy
i wyzwania:
1. wyraźnie dostrzegalnej dumie z pracy na Uniwersytecie towarzyszą niepokój
i frustracja: pracownicy dostrzegają spadek autorytetu uczelni i negatywny PR
wokół nich, niepokoją się brakiem jasnej strategii promocji i obrony pozycji
(prestiżu) Uniwersytetu; wyraźnie też artykułują potrzebę wprowadzenia jasnej
polityki wynagradzania i motywowania oraz inwestowania w rozwój kadry
administracyjnej;
więcej na ten temat: rozdział 1. „Blaski i cienie pracy na Uniwersytecie”.
2. Uniwersytet
– czy raczej jego jednostki, działy, pracownicy itp., są słabo
„skomunikowani”, tj. brakuje sprawnych kanałów i narzędzi komunikacji
wewnętrznej – wymiany informacji, doświadczeń, dobrych praktyk itp.; problemem
jest dostępność (nie tylko fizyczna, ale również psychologiczna) jasnej i aktualnej
informacji; z niedostatecznej informacji i deficytu komunikowania się wynikają
NASZ UNIWERSYTET
3
nieporozumienia lub czasem wręcz niezrozumienie sensu pewnych wytycznych czy
działań Uniwersytetu, co łatwo przekłada się na frustrację i poczucie zniechęcenia;
więcej na ten temat: rozdział 2. „Komunikacja na Uniwersytecie”.
3. być może właśnie w wyniku wzajemnego niezrozumienia, na Uniwersytecie często
szwankuje kultura kontaktów międzyludzkich – pracownicy wskazują na deficyty
jeśli idzie o skłonność do współpracy, partnerskie traktowanie innych,
poszanowanie wzajemne i wzajemne docenianie swojej pracy; dolegliwe są też dla
pracowników istniejące na Uniwersytecie podziały na grupy (czy wręcz kasty),
będące źródłem goryczy, ukrytych konfliktów, obniżającego się zaufania i gotowości
do współpracy;
więcej na ten temat: rozdział 3. „Kultura pracy na Uniwersytecie”.
4. niejasny podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności w skali Uniwersytetu;
dla pracowników nie do końca zrozumiałe są zarówno relacje między „centralą”
a wydziałami (a w mniejszej skali – między jednostkami organizacyjnymi takimi jak:
instytuty, katedry a wydziałem jako całością), jak i relacje między biurami
administracji centralnej.
więcej na ten temat: rozdział 4. „Organizacja pracy na Uniwersytecie”.
W opinii pracowników administracyjnych Uniwersytetu, problemy w codziennym
funkcjonowaniu Uniwersytetu wynikają nie tyle ze złej woli czy niekompetencji ludzi – choć
zdarza się i tak, ile z pewnych deficytów w sferze organizacyjnej. Na spotkaniach rzadko
pojawiały się utyskiwania na ludzi, a jeszcze rzadziej – postawy roszczeniowe. Pracownicy
z własnego doświadczenia wiedzą, że uporczywie pojawiające się trudności często wynikają
z prostych niedomogów informacyjnych czy organizacyjnych i wiedzą też, jak łatwo byłoby je
usunąć. Na przykład, brak list adresowych osób na wydziałach (bądź w centrali), z którymi
należy się kontaktować w danej kwestii powoduje, że prośby trafiają w próżnię, lub trzeba
wykonać szereg telefonów, żeby znaleźć właściwą osobę. Z kolei brak jasnego podziału
zadań i kompetencji między biura administracji centralnej powoduje konieczność
telefonowania w różne miejsca i rodzi wrażenie uprawiania przez centralę „spychologii”.
Frustrację wśród pracowników powoduje nie sama mitręga spowodowana przez owe braki
organizacyjne, ale fakt, że z jakiegoś niezrozumiałego powodu Uniwersytet nie wprowadza
prostych rozwiązań tych problemów – jak listy adresowe lub klarowny podział zadań.
Dlatego lista zgłaszanych na spotkaniach pomysłów i sugestii została bardzo poważnie
potraktowana. Na końcu sprawozdania ze spotkań wskazane zostały działania, które Zespół
Rektorski zdecydował się podjąć w pierwszej kolejności.
NASZ UNIWERSYTET
4
ROZDZIAŁ 1.
BLASKI I CIENIE PRACY
NA UNIWERSYTECIE
My jesteśmy czymś, co jest stałe; władze się zmieniają
a my nie, dziekani się zmieniają, a pani w sekretariacie
jest i wszystko wie.
Znaczna większość pracowników administracji ma długoletni staż pracy; to osoby nierzadko
mocniej „zakorzenione” na poszczególnych wydziałach niż ich przełożeni. To wyjątek
w sferze instytucji publicznych: w przypadku wielu z nich nowe kierownictwo wymienia
kadrę urzędniczą, tym samym przerywając ciągłość praktyk organizacyjnych.
Na Uniwersytecie natomiast kadra administracyjna kumuluje pamięć i doświadczenie,
i dzięki temu może być traktowana jako zasób wiedzy organizacyjnej uczelni. Wykorzystanie
tego zasobu zależy jednak od wielu czynników: pamięć organizacyjna i wieloletnie nawyki
łatwo mogą stać się barierą we wprowadzaniu zmian. Nie ulega jednak wątpliwości, że więź
z uczelnią, zaangażowanie i kompetencja pracowników kadry administracyjnej są kluczowe
dla funkcjonowania Uniwersytetu, i że każda zmiana wymaga ich współpracy. Tym
ważniejsze jest zrozumienie, jak pracuje się administracji na Uniwersytecie.
1.2.
BLASKI PRACY NA UW
Pracownicy administracyjni cenią pracę na UW głównie z następujących względów:
•
prestiż uczelni
UW to z różnych względów wyjątkowe miejsce pracy: daje możliwość kontaktu ze
sławnymi uczonymi, umożliwia bieżący kontakt z młodymi ludźmi (studenci,
doktoranci), jest przez otoczenie odbierane jako miejsce ciekawe i obdarzone swoistą
aurą „świątyni mądrości”. Ważne dla pracowników jest raczej to, gdzie pracują, niż to,
co robią – praca jest na ogół uznawana za ciekawą, ale mało rozwijającą (o tym więcej
w następnych punktach). Dlatego na spotkaniach często wyrażano niepokój z powodu
wyraźnego słabnięcia społecznego autorytetu uczelni w ogóle, a Uniwersytetu
w szczególności. Pracownicy chcieliby, żeby Uniwersytet bardziej dobitnie i skutecznie
bronił swojego prestiżu, formułował wyraźne stanowisko wobec różnych negatywnych
medialnych enuncjacji oraz prowadził przemyślaną promocję. Wskazywano też
potrzebę większego dowartościowania pracowników administracyjnych jako
NASZ UNIWERSYTET
5
partnerów ważnych dla rozwoju i funkcjonowania Uniwersytetu: podawano przykłady
podziękowań zespołów badawczych dla obsługi administracyjnej, czy zapraszania
pracowników obsługi na spotkania wieńczące zakończenie projektu.
Fakt, że pracownicy są dumni z pracy na Uniwersytecie i odczuwają więź z uczelnią,
jest ważnym zasobem uczelni (większość korporacji wiele by dała za tak silną więź
z miejscem pracy!);
•
stabilność, pewność zatrudnienia („biorąc pod uwagę to, co się dzieje na rynku to ta
stabilizacja, spokój jest bardzo cenny”).
Uniwersytet istnieje już dwa wieki i będzie istniał następne kilkaset lat: trudno sobie
wyobrazić, co musiałoby się stać, żeby Uniwersytet Warszawski przestał istnieć;
Uniwersytet jest uczciwym i solidnym pracodawcą, który szanuje prawa pracownicze,
utrzymuje system świadczeń socjalnych i zasadniczo dobrze obchodzi się ze swoimi
pracownikami; ciemną stroną stabilności jest jednak z jednej strony ryzyko
„ugrzęźnięcia” na UW, a z drugiej – utrzymywanie na UW również pracowników
cynicznie wykorzystujących dobrotliwość pracodawcy (będzie o tym mowa dalej);
•
wartości reprezentowane przez UW
Pracownicy dostrzegają i cenią to, że Uniwersytet ma „ludzki wymiar”, dba o tradycję,
szanuje klasyczne, ważne wartości; nie ma tu charakterystycznej dla korporacji pogoni
za zyskiem ani „wyścigu szczurów” (choć ciemną stroną są ograniczone perspektywy
kariery czy awansu).
1.3.
CIENIE PRACY NA UW
Wskazywane przez pracowników słabe strony pracy na Uniwersytecie są następujące:
•
Nisko płatna praca
Pracownikom chodzi jednak nie tylko, a często nawet nie tyle o samą wysokość
zarobków, ile o niejasne reguły wynagradzania (podwyżek, dodatków) i nierówny
dostęp pracowników do możliwości „dorabiania” (np. pracownicy sekretariatów
studenckich mogą, przynajmniej na niektórych wydziałach, dorobić obsługując płatne
studia, a pracownicy sekcji obsługi badań – przy obsłudze grantów badawczych, inni
nie mają takich możliwości); brak jasnych zasad i niejasna polityka wynagradzania
prowadzi do poczucia niesprawiedliwości i sprzyja powstawaniu oraz upowszechnianiu
różnego rodzaju niesprawdzonych przekonań.
•
„Niewidzialność” pracowników administracyjnych
Pracy administracji, w powszechnym odczuciu, nie dostrzega się i nie docenia (chyba,
że coś pójdzie źle); często pojawia się poczucie, że nikt nie interesuje się, co dokładnie
robią pracownicy („czy ja coś robię dobrze, czy źle, to i tak nikogo nie obchodzi”); rodzi
to dodatkowe poczucie niesprawiedliwości – nie tylko jest tak, że dobrze pracujący nie
są nagradzani, ale w dodatku źle pracujący są traktowani i wynagradzani tak samo;
według pracowników, administracja jest postrzegana jako najniższa „kasta”
w hierarchii Uniwersytetu – uczestnicy spotkań przytaczali określenia, jakimi obdarzają
ich inni pracownicy („głupie baby”, „służbistki”) oraz przykłady niewłaściwego
NASZ UNIWERSYTET
6
zachowania („często zdarza się, że trzeba znać i wiedzieć kto jest „świętą krową”, bo
zdarza się, że ktoś oczekuje wykonania polecenia: „zaparkuj mój samochód”).
•
Niekorzystanie z wiedzy i kompetencji
Pracownicy administracji posiadają rozległą, praktyczną wiedzę, mają z reguły duże
doświadczenie i wypróbowane rozwiązania – mają jednak poczucie, że nikt ich nie pyta
o zdanie, a tym bardziej o radę; wskazują na niedostatek partnerstwa i dialogu – np.
wiele rozwiązań jest wprowadzanych bez konsultacji, czy choćby zapytania ich
o zdanie; ponieważ nie ma płaszczyzny kontaktu umożliwiającej wymianę
doświadczeń, pracownicy – poza znajomościami osobistymi, nie dzielą się dobrymi,
sprawdzonymi praktykami; stąd wiele jednostek wciąż wyważa te same, otwarte
drzwi; ogólnie rzecz ujmując, pracownicy administracyjni czują się niesłuchani.
•
Nierozwijanie pracowników
Praca na Uniwersytecie jest bardzo specyficzna: pracownicy nie budują atrakcyjnych
na rynku pracy kompetencji (są postrzegani jako urzędnicy) i również dlatego
„grzęzną” na Uniwersytecie. Pracownicy nie widzą też dla siebie perspektyw rozwoju
na Uniwersytecie: „jeśli myślimy o rozwoju to nie widzimy siebie na UW, bo u nas nie
ma takich szczebli, żeby awans mógł być duży, byśmy mogli zrobić pionową karierę”;
„jeśli ktoś myśli o rozwoju, raczej nie myśli, że będzie tutaj”.
1.4.
POTRZEBY SZKOLENIOWE PRACOWNIKÓW
Przedstawiony na spotkaniach spis szkoleń dla pracowników został przyjęty z pewnym
niedowierzaniem, ale i ogromnym zainteresowaniem. Często podkreślano, że na uczelni
powinien funkcjonować stały system dokształcania pracowników administracyjnych.
Aktualnie takiego systemu nie ma:
• „Sami się mamy dokształcać, każdy dokształca się na własną rękę”;
• „Szkolenia są, ale doraźne, pojawiają się jak coś się zmienia w przepisach, jedna
osoba z jednostki idzie zazwyczaj na takie szkolenie otwarte, organizowane dla
różnych instytucji »na mieście«”.
Pracownicy zwrócili uwagę, że potrzebne są im specjalistyczne szkolenia z zakresu tematyki
ich pracy administracyjnej – „szyte na miarę”, organizowane wewnątrz UW dla grup
pracowniczych z różnych wydziałów i centrali zajmujących się podobnymi dziedzinami:
„bardziej potrzebne byłoby szkolenie ułożone na potrzeby UW, a nie takie, na które idziemy
i szkolimy się z innymi firmami”.
Szkolenia dedykowane dla pracowników Uniwersytetu spełniałyby też funkcję
komunikacyjną i integracyjną, poza wiedzą umożliwiałyby spotkania i dyskusje dotyczące
bieżących spraw administracyjnych, próby wspólnego rozwiązywania problemów: „na
przykład ktoś z ZUS przychodzi, my spisujemy problemy, a osoby przychodzą i wyjaśniają
konkretne kwestie”.
NASZ UNIWERSYTET
7
Poniżej zestawione są, według liczby wskazań,
preferencje pracowników (wybierali z gotowej listy):
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Kurs języka angielskiego
Skuteczne zarządzanie sobą w stresie
Prawo pracy dla osób bez wykształcenia prawniczego
Skuteczna komunikacja w zespole
Sztuka efektywnego działania: planowanie i organizacja czasu
Negocjacje
Skuteczne realizowanie obranych celów
Analiza finansowa i statystyczna w Excelu
Pakiet Office w praktyce
Jak osiągnąć sukces w kierowaniu zespołem
Zarządzanie projektami
Warsztaty poprawnej polszczyzny i skutecznej komunikacji
Etykieta urzędnicza z elementami protokołu dyplomatycznego
Podstawy księgowości
Budowanie zespołu
Zamówienia publiczne
Podstawy rachunkowości finansowej i zarządczej
Prezentacje multimedialne w pigułce
Warsztaty z zakresu kultury języka
154
126
104
102
91
88
86
78
74
68
66
63
53
49
48
47
46
45
34
Inne propozycje szkoleń zgłoszone przez uczestników warsztatów dotyczyły następujących
kwestii:
Finanse i prawo, dofinansowanie projektów ze środków unijnych:
• Granty – wnioskowanie, obsługa, rozliczenie,
• Szkolenia dotyczące bieżących zmian w przepisach,
• Kodeks cywilny – zmiany i aktualizacje,
• Jak czytać akty prawne (ustawy, zarządzenia, rozporządzenia),
Dotyczące merytorycznych zadań administracyjnych na UW:
• Księgowość dopasowana do potrzeb obsługi USOS,
• Zmiany ustroju uczelni i jej gospodarki finansowej,
• Cykliczny kurs dla nowych pracowników wprowadzający do środowiska pracy,
• Ustawa o stopniach i tytułach naukowych po zmianach,
• Elektroniczny obieg dokumentacji/archiwizacja,
• Szkolenie (na bieżąco) odnośnie wdrażanych na UW nowych procedur,
• Praktyczne szkolenia z USOS.
Komputerowe:
• Kursy Excela,
NASZ UNIWERSYTET
8
• Obsługa, tworzenie, zarządzanie stron www,
• Specjalistyczne szkolenia związane ze specyfiką pracy danego wydziału np.: IT dla
informatyków; techniczne/naukowe dla fizyków,
• COREL DRAW i inne twarde szkolenia informatyczne typu grafika komputerowa/
HTML,
• Sieci komputerowe.
Kompetencje „miękkie”:
• Praca zespołowa, rozwiązywanie konfliktów,
• Skuteczna (dobra) komunikacja, umiejętność przekonywania.
Z uczestnikami spotkań przedyskutowano również koncepcję staży wewnętrznych.
Koncepcja ta, choć początkowo niejasna, wzbudziła zainteresowanie: „fajny pomysł, żeby
pójść do innego biura i czegoś się nauczyć, np. do Biura Obsługi Badań, by dowiedzieć się, jak
prawidłowo przygotować dokumenty. Chociaż ze względu na zmiany przepisów, poprawa
byłaby krótka. Pracownicy centrali też mogliby przyjść na wydziały – zamiennie”.
Pracownikom trudno było jednak wyobrazić sobie organizację takiego procesu wewnętrznej
mobilności: jak zastąpić oddelegowanego pracownika, ale też – jak wygospodarować czas na
uczenie go/jej; jak „rotować” pracowników, zapewniając jednocześnie utrzymywanie
wysokich standardów wykonywania zadań.
Należy na koniec zaznaczyć, że pracownicy często podkreślali wagę nieodpłatnego dostępu
do studiów dla pracowników na UW (np. jako nagrody za dobrą pracę) oraz dostępu do
wybranych zajęć z oferty uniwersyteckiej.
1.5.
PRACA NA UW – POMYSŁY I SUGESTIE PRACOWNIKÓW
Pracownicy chcieliby mieć na Uniwersytecie większe szanse osobistego rozwoju, możliwość
zyskania wymiernych i udokumentowanych, atrakcyjnych na rynku pracy kompetencji
i umiejętności; chcieliby oni być postrzegani jako „specjaliści z UW”. Mają następujące
pomysły i sugestie:
• stworzenie przemyślanego systemu szkoleń, sprofilowanego na specyfikę pracy na
Uniwersytecie i potrzeby pracowników, w miarę możliwości i potrzeb –
o charakterze wewnętrznym;
• zapewnienie pracownikom spotkań i konsultacji z przedstawicielami ważnych
instytucji z otoczenia Uniwersytetu (np. ZUS, jednostki pośredniczące,
„grantodawcy”);
• ciągły dopływ informacji tak, żeby byli na bieżąco ze wszystkimi zmianami;
• zapewnienie wewnętrznego doradztwa, przepływu informacji, poznawania
rozwiązań wypracowanych w innych jednostkach Uniwersytetu.
Bardzo ważną sferą jest rozliczanie i ewaluacja pracy wykonywanej przez obsługę
administracyjną: „administracja to też ludzie; nie chcemy być niższą kastą. Mówi się
o administracji jako o urzędasach i biurokratach, zmieńmy to”.
NASZ UNIWERSYTET
9
Pracownicy chcieliby:
• wprowadzenia przejrzystych i jasnych zasad wynagradzania, w tym wynagrodzeń
dodatkowych („dorabiania”);
• lepszej, bardziej wnikliwej oceny pracowników administracji (stawiania zadań
i rozliczania) i wypracowania systemu motywacyjnego;
• większego doceniania i szacunku dla dobrze wykonanej pracy administracyjnej,
i doceniania jej wkładu w różnego rodzaju sukcesy (np. zakończenie grantu).
Na koniec, trzeba podkreślić ogromną wagę przełamania podziałów na Uniwersytecie,
zwiększenia poczucia wspólnej tożsamości i pracy nad istniejącymi konfliktami. Dla
pracowników administracji ważne jest też pokazanie siły i wartości Uniwersytetu,
przeciwstawienie się różnym negatywnym ocenom, wzmocnienie pozycji i prestiżu.
NASZ UNIWERSYTET
10
ROZDZIAŁ 2.
KOMUNIKACJA NA UNIWERSYTECIE
Najważniejszy jest dialog – kiedy siebie słuchamy,
przedstawiamy swoje racje. Pamiętajcie, że wszyscy mamy ten sam cel,
bądźcie bardziej życzliwi i elastyczni.
Uniwersytet jest ogromną i złożoną instytucją, rozproszoną tak terytorialnie, jak
organizacyjnie. Z perspektywy pracownika administracyjnego, zatrudnionego w
sekretariacie instytutu, będącego częścią wydziału, który to wydział jest z kolei jedną z wielu
jednostek organizacyjnych ‒ Uniwersytetu w całej jego okazałości i złożoności „nie widać”.
Łatwo w tej sytuacji o niezrozumienie i nieporozumienia.
2.1. BIURA CENTRALNE I WYDZIAŁY: WZAJEMNE NIEZROZUMIENIE
Z perspektywy pracowników wydziałów widać jedynie fragment centrali – znane są te
biura, z którymi wydziały mają częste kontakty (kwestura, BSS); inne natomiast – jak np.
Biuro Prasowe, Biuro Projektów Strukturalnych czy Biuro ds. Wspomagania Rozwoju nie są
powszechnie znane.
Centrala wydaje się ogromna, ale i niepojęta: nie wiadomo dokładnie, jaka jest „mapa”
i logika składających się na nią biur i czym się one zajmują: odtworzenie struktury
Uniwersytetu lub bodaj centrali okazało się dla uczestników zadaniem trudnym, wręcz
niewykonalnym.
Jeszcze bardziej istotne jest jednak to, że z perspektywy (szeregowego) pracownika wydziału
często niezrozumiały jest sens działań centrali – prośby i zalecenia wydają się (mającym je
wdrożyć) pracownikom absurdalne, niepotrzebne, krótko mówiąc – bez sensu. Ponieważ zaś
z perspektywy wydziału trudno jest odróżnić działania podejmowane przez biura centralne
na własną rękę od tych działań, które wynikają z przepisów ogólnych albo z zarządzeń
ministerstwa – całe odium biurokratycznej mitręgi generowanej przez otoczenie uczelni
spada na Centralę.
W bardzo wielu przypadkach administracja wydziałowa nie wie, dlaczego któreś z biur
centralnych o coś prosi, stawia jakieś wymagania, postępuje w określony sposób:
• „Biuro X stawia absurdalne i dziwaczne wymagania dotyczące rodzaju teczek,
które należy stosować, sznurka, którym powinny być związane – dostarcza to dużo
dodatkowej i zupełnie niezrozumiałej pracy”.
NASZ UNIWERSYTET
11
• „Trudno zlikwidować komputer, który się zestarzał. Po 5 latach można sobie
odpuścić pewien poziom szczegółowości, bo nie ma sensu zbierać opinii biegłych
w sprawie drukarki z 2001, która jest po intensywnej eksploatacji – rumplem”.
• „Są pewne wymagania, żeby np. instalować pewne programy antywirusowe, ale
na starych komputerach nie da się zainstalować tego oprogramowania”.
• „Niezrozumiała konieczność pisania listów przewodnich przy każdej sprawie”.
• „Absurdalne wymagania, np. pismo musi być pisane określoną czcionką (o czym nie
informowano wcześniej)”.
• „Oderwanie od rzeczywistości, trudno im wytłumaczyć, jak duże znaczenie ma dla
nas konkretna odpowiedź, która powinna być ostateczna (np. przyznawanie
stypendiów na niejasnych zasadach i wycofywanie się z decyzji)”.
• „Nieżyciowe wymagania dotyczące gości zagranicznych; visiting professor musi
przejść szkolenia BHP, biblioteczne, rozliczyć się z naszym systemem podatkowym,
bez asysty, opiekuna”.
W każdym z tych przypadków zapewne jest jakiś powód, dla którego trzeba zbierać opinie
„biegłych”, żeby zlikwidować stary sprzęt (ustawa o finansach publicznych), albo
archiwizować dokumenty w określonych teczkach. Ponieważ jednak nikt nie objaśnia sensu
tych wymogów i procedur, powstaje wrażenie niezrozumiałego absurdu generowanego
przez „biurokratów do n-tej potęgi” z centrali.
Pracownicy biur centralnych też jednak nie wiedzą dokładnie, co robią wydziały, jak
wygląda codzienna praca w sekretariacie studenckim czy w sekcji obsługi badań, jak wiele
różnorodnych funkcji (szczególnie na małych wydziałach) muszą pełnić pracownicy. W wielu
biurach centralnych pracownicy są wąsko wyspecjalizowani i często mają w związku z tym
wysokie (wręcz nierealistyczne) oczekiwania co do kompetencji i specjalistycznej wiedzy
administracji wydziałowej.
Między centralą a wydziałami brakuje wzajemnej wiedzy i zrozumienia. Nie ma też okazji
do poznania się, wymiany doświadczeń, nawiązania kontaktu – poza telefonicznym. Starsi
pracownicy mają osobiste kontakty z kompetentnymi, sprawdzonymi osobami, dzięki
którym łatwiej jest im uzyskać informację, poruszać się po Uniwersytecie, załatwić sprawę.
Dla pozostałych Uniwersytet – poza własną jednostką, jest nieznanym lądem, a pracownicy
innych jednostek są anonimowymi „głosami w słuchawce” lub podpisami na dokumentach.
2.2. DOSTĘPNOŚĆ I PRZYSTĘPNOŚĆ INFORMACJI
Z perspektywy pracowników na Uniwersytecie szwankuje:
• Bieżące informowanie, czyli dostarczanie na czas niezbędnych informacji
i wskazówek (szczególnie informacji o zmianach).
NASZ UNIWERSYTET
12
Wydziały słusznie zakładają, że biura centralne mają lepszy dostęp do bieżącej
informacji o nowych przepisach, wytycznych itp. oraz, że to właśnie biura centralne
tworzą reguły, zasady postępowania i wzory dla całego UW. Na każdym wydziałowym
spotkaniu zwracano uwagę, że:
• Biura nie rozsyłają na wydziały informacji o zmianie przepisów, nawet gdy to
jest np. zarządzenie rektorskie.
• Nie rozsyłają wykładni szczegółowych do przepisów i interpretacji tych
przepisów.
• Brak informacji o zmianach w procedurach przed ich wprowadzeniem.
Trzeba też podkreślić, że idzie o informacje podane na czas i zrozumiałe – niektóre
informacje podawane są za późno, a wiele spośród nich podawanych jest w tak
hermetycznym, specjalistycznym czy biurokratycznym języku, że trudno jest je
zrozumieć („Trzeba mieć wysokie kompetencje prawne, żeby kontaktować się
z pracownikami biura prawnego”). Prawo (rozumiane szeroko, również np. regulaminy
różnych „ciał grantodawczych”) zmienia się niezwykle szybko, a przepisy są coraz
bardziej skomplikowane: pracownicy wydziałów nie są w stanie za nimi nadążać.
Wsparcie centrali jest uznawane za niewystarczające, a niedoinformowanie prowadzi
do błędów i napięć (np. nieodpowiednio przygotowane dokumenty).
Z kolei z perspektywy centrali, jednostki organizacyjne nie dostarczają na czas
potrzebnych informacji, nie konsultują podejmowanych działań, stawiając centralę
przed faktem (czy raczej problemem) dokonanym. Na przykład na poziomie wydziałów
zawierane są – bez konsultacji ze specjalistami (z centrali czy „z miasta”) niekorzystne
dla Uniwersytetu umowy, składane są projekty narażające Uniwersytet na kłopoty (np.
z zaniżonymi kosztami pośrednimi lub z kosztami rozliczanymi nie ryczałtem, a na
podstawie faktury). W opinii biur centralnych, problemem jest zbyt późne
informowanie o podjętych decyzjach czy działaniach: „korzyści są zatrzymywane na
wydziale, a kłopoty i problemy przekazuje się centrali”.
Obie strony dostrzegają więc niedoskonały przepływ informacji, ale też niedostateczną
jasność co do wzajemnych zobowiązań i relacji: kto kogo powinien informować,
wspierać, konsultować? I jak to robić, skoro nie ma dobrze określonych kanałów
i trybu informowania?
•
Dostarczanie wytycznych i wzorów, standaryzacja
Wydziały oczekują od biur centralnych wzorów różnego rodzaju dokumentów
szczególnie w tych przypadkach, kiedy jego sporządzenie wymaga specjalistycznej
wiedzy. W wielu miejscach wracano do kwestii wzorów różnych dokumentów
prawnych: np. umowa o wykonanie jakiejś usługi badawczej na zlecenie zewnętrzne.
Pracownicy wydziałów nie mają kompetencji niezbędnych do sporządzenia dobrego
dokumentu, a muszą zrobić to samodzielnie; często post factum ujawniają się
poważne błędy, odpowiedzialność za które spada na wydział.
NASZ UNIWERSYTET
13
• Brak wzorów opinii fachowca, niezbędnej do likwidacji sprzętu.
•
Nie ma wzoru umowy, trzeba samemu napisać umowę
– kto ma to zrobić na wydziale?
•
Brak wytycznych, jak archiwizować dokumenty
elektroniczne, nie ma tej regulacji. Więc drukują w 4 egzemplarzach i wysyłają
w tej formie, bo nie można wysłać płytki.
Biura centralne z kolei nie są często w stanie spełnić tego rodzaju oczekiwań: wiedza
praktyczna, o detalach, merytoryczna jest bowiem niezbędna np. dla stworzenia
umowy czy wzoru jakiegoś dokumentu. Pracownicy biur centralnych często też nie
wiedzą, jaka jest sytuacja na wydziałach, szczególnie małych, i zakładają, że jest tam
wystarczająca grupa kompetentnych pracowników: „u nas od lat nie zmienia się
administracja a wręcz, gdy wychodziliśmy z długów, wręcz tę administrację
skurczyliśmy, a panie z centrali pytają, czemu sobie sami czegoś nie zrobiliśmy”;„na
naszym wydziale jest znacznie mniej niż na innych wydziałach pracowników
administracyjnych, a roboty tyle samo, więc nie mamy siły wykonywać pracy
centrali”.
Najważniejsze jest jednak to, że pracownicy centrali, jeśli idzie o wykonywanie zadań,
uważają wydziały za samodzielne. Według nich Uniwersytet został zdecentralizowany,
a kompetencje oraz odpowiedzialność delegowano z centrali na poziom jednostek. Dla
biur centralnych oznacza to, że wydziały autonomicznie decydują o swoich działaniach,
a pracownicy centrali jedynie (ewentualnie) sprawdzają i nadzorują poprawność
wykonanych zadań i poprawność dokumentów. Za ich przygotowanie odpowiada
wydział, a biuro centralne nie musi angażować się w prace na tym etapie ‒ choć wiele
biur deklaruje gotowość wsparcia na etapie przygotowań (głównie w postaci
udzielenia wytycznych). Na przykład, to wydział przygotowuje umowę, a centrala
jedynie ją sprawdza. Nie wszystkie jednak wydziały podzielają tę wizję: o ile duże,
zasobne wydziały faktycznie zwiększają samodzielność (np. mają własnego specjalistę
od przetargów), o tyle wydziały małe myślą o tym raczej w kategoriach „spychania”
pracy (a nie autonomii). Wskazuje to na różne rozumienie decentralizacji (o ile w ogóle
się ją dostrzega).
•
Przepływ informacji
Informacje nie są przekazywane wystarczająco efektywnie: część z nich nie dociera do
adresatów, a część dociera zbyt powoli. Wynika to przede wszystkim
z niedostatecznego określenia bazy właściwych kontaktów (z kim w danej sprawie
należy się kontaktować), z niedostatecznego wykorzystania nowoczesnych technologii
(poczta elektroniczna, portal), wciąż utrzymującej się konieczności wymiany
dokumentów papierowych lub nawyku komunikowania się na piśmie.
• „Brak wiedzy w biurach centralnych z kim konkretnie na wydziałach się
kontaktować, w efekcie informacje często są wysyłane do dziekanów, nie ma
na nie reakcji lub giną”.
NASZ UNIWERSYTET
14
• „Nieefektywny czasowo przepływ pism, komunikatów (wciąż korzystanie z
gońca na kampusie!), co skutkuje napiętymi terminami realizacji zadań,
sprawozdań”.
• „Przesyłanie wszelkich informacji do Dziekanów, a nie do właściwych osób na
wydziałach, co blokuje komunikację. Biuro nie ma aktualnej bazy adresowej
pracowników na wydziałach, odpowiedzialnych za sprawy studenckie”.
• „Biuro nie sygnalizuje, że na stronie www Biura są dostępne nowe informacje,
a przecież nie będę codziennie sprawdzała, czy któreś z biur czegoś tam nie
umieściło”.
Biura nie zawsze też chętnie udzielają informacji – pracownicy odsyłają do innych
osób, do innych biur, do strony internetowej. Na wydziałach panuje poczucie, że
trudno jest się czegoś dowiedzieć (również dlatego, że zdarzają się sprzeczne
odpowiedzi, albo zmiana zdania po jakimś czasie). Również jednak pracownicy biur
centralnych mają problem z „dowiadywaniem się” na wydziałach: nie zawsze
wiadomo, kto posiada daną informację i czy w ogóle dana informacja istnieje. Wynika
to w jakiejś mierze z niewystarczającego korzystania z narzędzi informatycznych: wiele
informacji można by czerpać np. z USOS, ale wydziały tych informacji nie aktualizują na
bieżąco. Prowadzi to do sytuacji, kiedy o dane z USOS biuro centralne musi prosić
wydziały, bo nie może polegać na danych z systemu. Na wydziałach, na których USOS
funkcjonuje dobrze, jest to negatywnie oceniane (centrala prosi o coś, co mogłaby
sama wyciągnąć) – ich pracownicy nie są bowiem świadomi „dziur” w danych w USOS.
2.3. KOMUNIKACJA NA UW – POMYSŁY PRACOWNIKÓW
Pracownicy chcieliby wzmocnić komunikację między centralą a wydziałami.
Postulowano powrót do starych sprawdzonych sposobów, czyli spotkań: „Kiedyś na
Krakowskim były spotkania z kierownikami tych samych sekcji centrala/wydziały – było to
fajne, bo przepływ informacji był o wiele lepszy. Np. przed takim spotkaniem wysyłało się
pytania do pani Kochańskiej i ona się do nich przygotowywała. Kierownicy dziekanatów się
znali”.
Pojawił się też pomysł współpracy poziomej między wydziałami w formule spotkań
tematycznych z innymi wydziałami np. raz na miesiąc, kwartał lub pół roku. Pytania do
centrali mamy wspólne, ale przecież nie musi odpowiadać na nie główny kwestor, my też
mamy wiedzę i poza tym można by się zobaczyć, poznać (czynnik integracyjny). Inny pomysł
to intranet może powinno być takie forum internetowe: że ktoś ma jakiś problem na
wydziale i rzuca hasło, jak ktoś na innym wydziale sobie z tym radzi. Na wielu wydziałach
pracownicy akcentowali, że potrzebne są regularne spotkania w grupach strasznie tego
brakuje, nie wiemy co tam się dzieje, działa jedynie siła grawitacji, tylko w dół.
NASZ UNIWERSYTET
15
Z kolei pracownicy na jednym ze spotkań biur centralnych wypunktowali najważniejsze dla
nich zmiany w „3 krokach potrzebnych od zaraz”, aby ich praca była efektywniejsza oraz
żeby współpraca z innymi biurami oraz wydziałami stała się łatwiejsza:
• stworzenie bazy adresowej odpowiednich osób na wydziałach do komunikacji,
• określenie kompetencji pracowników Biura i zakomunikowanie na stronie www,
• spotkania w celu dyskusji, wyjaśniania problemów, poznania się.
Pracownicy przedstawili też sugestie związane z informatyzacją Uniwersytetu, pomysły jak
można usprawnić ICT:
• postuluję wprowadzenie skutecznej ewaluacji procedur informatycznych we
wszystkich działach komputerowych Uniwersytetu i umożliwienie ich zastosowania
na poziomach jednostek na prawach wydziału,
• proszę o stworzenie spójnego, jednolitego systemu zarządzania kryzysowego
w obszarze informatyki i telekomunikacji tak, aby informacje na temat
planowanych prac informatycznych i teleinformatycznych oraz elektrycznych były
dostępne dla pracowników technicznych, natomiast w sytuacjach awaryjnych np.
powiadamianie jednostek o problemach na kampusie.
Zgodnie postulowano wprowadzenie zasady konsultacji zmian z pracownikami – np.
konsultowania nowo wprowadzanych systemów komputerowych i zmian w starych i zakupu
nowych programów: mamy mieć nowy program księgowy i ktoś mnie zapytał, czy już byłam
na szkoleniu odnośnie tego programu, ja mówię, że nie, a kiedy ten program ma być
wprowadzony? I ten ktoś mówi, że lada moment, bo jest już przetarg. Może zakupić program
informatyczny do zarządzania salami i siatką zajęć? Program do informacji o wolnych salach
(nazwa MIMOZA) w którym widać, gdzie jaka sala jest zajęta, kto za nią odpowiada,
program dzieli sale na 3 kategorie.
Pomysłem nowatorskim w zakresie koordynacji i komunikacji wewnętrznej był pomysł
powołania osoby, która zajmuje się wykładnią zmieniających się przepisów, śledzi przepisy
i kieruje je do odpowiednich pracowników: jak ja pracowałam w urzędzie to zespół radców
prawnych opracowywał informacje aktualizacje, pracownicy mieli dostęp do Lexa a my tu
nie mamy, jakby taka informacja wysyłana była do Kwestury, ale też i na wydziały – jednolity
system informacji prawnej na całym UW.
NASZ UNIWERSYTET
16
ROZDZIAŁ 3.
KULTURA PRACY NA UNIWERSYTECIE
W wielu wypowiedziach powtarzał się wątek coraz słabszego zaufania pracowników
wzajemnie do siebie i coraz słabszego zaufania władz do pracowników. Z obniżającego się
zaufania rodzi się narastające dążenie do kontroli, które z kolei podkopuje sprawność
działania: przerost kontroli owocuje wydłużonymi procedurami, dodatkowymi wymaganiami
np. pismami, e-mailami z odpowiednimi zaświadczeniami czy podpisami. Strategia
„sprawdzania i nieufności” bardzo podnosi koszty funkcjonowania – tak rzeczowe, jak i
emocjonalne i skutkuje obniżeniem gotowości do brania odpowiedzialności i rozmywaniem
się spraw (jeden z najczęściej pojawiających się wątków).
Pracownicy podkreślają, że w wydłużającym się łańcuchu procedur zawsze można się
odwołać, wskazać na kogoś innego, przekierować uwagę lub po prostu zapomnieć
o sprawie. Mnożenie procedur, za którymi można się schować, jest oznaką (i mechanizmem)
uchylania się od odpowiedzialności. Kultura zaufania silnie wiąże się więc z kulturą pracy.
Według pracowników, najpoważniejszym problemem kultury pracy na Uniwersytecie jest
niedostateczna współpraca między ludźmi, a także między jednostkami. Jednocześnie,
pracownicy zgodnie wskazywali dwie przyczyny niskiego poziomu kooperacji: silne podziały
(konflikty) grupowe, przekładające się na brak zaufania i dominację strategii
indywidualistycznych, z drugiej zaś – zbyt niskie poczucie wspólnego dobra i więzi
z Uniwersytetem jako całością. Podkreślano, że nawet wewnątrz niewielkich grup
pracowników tworzą się skonfliktowane podgrupy, a wspólne dobro znika z pola widzenia:
• Czy pani wie, że Uniwersytet działa na zasadzie różnych państw?
To jest konfederacja.
• Brakuje poczucia, że jesteśmy zespołem.
• Nie mam poczucia, że gramy do jednej bramki.
3.1. PODZIAŁY NA UNIWERSYTECIE
Pracownicy często podkreślali, że na Uniwersytecie istnieją silne podziały społeczne o wręcz
„kastowym” charakterze. Tworzą się one wokół różnych osi i krystalizują wiele konfliktów.
Najsilniejsze podziały powstają wokół następujących różnic:
• Pracownicy naukowi (i studenci) a pracownicy administracyjni – spośród tych trzech
grup pracownicy administracyjni czują się najmniej ważni i najgorzej traktowani.
Administracja wydziałowa musi na co dzień „stawiać czoła” studentom i często
„obrywa” za pracowników naukowych (którzy np. przekładają zajęcia, nie
NASZ UNIWERSYTET
17
przychodzą na dyżury, nie wpisują ocen do USOS). Administracja pracuje też dla
pracowników naukowych – mając w wielu przypadkach poczucie, że kadra
naukowa nie szanuje pracy administracyjnej. Opisując przypadki złego
traktowania, o pracownikach naukowych mówiono: „oni uważają że są mądrzy
i wykształceni, a my to głupi plebs”; „nie chcą słuchać co do nich mówimy”;
„kulturą się nie raz nie wykazują”; „kiedyś jeden z profesorów powiedział, że
jesteśmy służbą”; podawano przykłady odmowy dostarczenia pisemnej informacji
o pokryciu kosztów jakiegoś zakupu uważając, że informacja ustna powinna
wystarczyć, odmowy wpisywania ocen do USOS czy pobierania ankiet
ewaluacyjnych. Wielu uczestników spotkań miało poczucie, że są traktowani jak
niższa kasta; często mówili: jesteśmy pracownikami drugiej kategorii.
• Wydziały i centrala – centrala uznawana jest za ważniejszą, obdarzoną władzą
decydowania i kontrolowania, bardziej prestiżową, emocjonalnie „bliżej serca
UW”; należy dodać, że uważają tak zgodnie i wydziały, i sama centrala.
Jednocześnie jednak według wydziałów, centrala dystansuje się wobec wydziałów
i ich problemów, jest zatopiona we własnych sprawach, nie jest nastawiona na
wspieranie i pomoc, ale raczej na egzekwowanie i kontrolę. Z perspektywy
pracowników centrali natomiast – oddaleni od „centrum” pracownicy wydziałów
mają mniejszą dyscyplinę pracy, mniej odpowiedzialności, są słabiej kontrolowani,
więcej im wolno. Na tle tego podziału rysują się napięcia w relacjach między
centralą a wydziałami: „jesteśmy traktowani jako podrzędna jednostka a centrala
żyje z wydziałów”; „mam wrażenie, że ludzie z centrali traktują wydziały, jakoś tak,
że wydział to jest moja prywatna firma, a centrala to jest UW”; „każdy wydział
uważa, że jest najważniejszy”.
• Silne i słabe (ważne i nieważne) jednostki – ważnym elementem tego podziału są
warunki lokalowe, bardzo silnie związane z podziałem na lepsze i gorsze wydziały,
a także lepsze i gorsze biura centralne (te, o które mniej się dba); w słabszych
jednostkach pojawia się poczucie nierównego traktowania.
• Zarobki i dostęp do możliwości dodatkowych zarobków – ten podział najsilniej
zaznacza się na linii centrala – wydziały: na wydziałach, zdaniem pracowników
centrali, łatwiej jest sobie dorobić – np. przy płatnych studiach albo przy obsłudze
grantów badawczych. Z kolei pracownicy wydziałów sądzą, że w centrali są
znacznie wyższe zarobki. Pracownicy często formułowali przekonanie, że nie są
traktowani jednakowo i sprawiedliwie, że na Uniwersytecie brakuje jasnych reguł
i zasad, np. w kwestii wypłat za obsługę grantów czy egzekwowania od
pracowników naukowo-dydaktycznych wykonywania ich obowiązków.
3.2
POCZUCIE DOBRA WSPÓLNEGO
Po części z powodu istniejących podziałów, a po części z powodu niewystarczającej
wewnętrznej komunikacji, pracownicy Uniwersytetu spotykają się – w subiektywnym
odczuciu, często – z brakiem szacunku w relacjach międzyludzkich i to zarówno wewnątrz
NASZ UNIWERSYTET
18
własnej jednostki, jak i w kontaktach z innymi jednostkami: „nie raz mnie tam zwyzywano,
uważam, że poziom jest no… jak na targu”, „ja nie wiem, po co to biuro funkcjonuje, chyba
tylko po to, żeby podnieść ciśnienie”; „generalnie dzwoni się z obawą i łzami w oczach”; „to
nie jest taki przyjemny telefon, który chce się wykonać”.
Problemy w kontaktach, w odczuciu pracowników, wynikają przede wszystkim z niechęci do
współpracy: „ocena na 2, oni nie mają chęci do pracy, do pomocy”; „nieraz usłyszałam, że
mamy stronę internetowa UW i tam można sobie wszystko znaleźć”; „są godziny
urzędowania i byłam tych godzinach w ich biurze, ale nic nie załatwiłam, bo KASA nie była
otwarta…”.
NASZ UNIWERSYTET
19
. ORGANIZACJA PRACY NA
UNIWERSYTECIE
ROZDZIAŁ 4
Pracownicy Uniwersytetu wiedzą, że nasza instytucja jest ogromna i złożona, co wymaga
podziału zadań zarówno między jednostki organizacyjne a biura centralne, jak i między
poszczególnymi biurami/sekcjami. Mają jednak wiele uwag i spostrzeżeń odnośnie
funkcjonowania w praktyce „maszynerii” Uniwersytetu; część z nich wynika stąd, że
pracownikom trudno jest zrozumieć i ogarnąć UW w całości. Presja codziennej pracy,
fizyczne oddalenie różnych jednostek, ograniczone kontakty osobiste sprawiają, że wiedza
o innych funkcjach, biurach czy wydziałach jest niepełna.
4.1. WZAJEMNE OCZEKIWANIA
Pracownicy doskonale wiedzą, że centrala i wydziały są sobie nawzajem potrzebne i mają
dość jasne oczekiwania i wyobrażenia odnośnie roli drugiej strony. Ani wydziały nie negują
sensu istnienia centrali, ani centrala – sensu samodzielności wydziałów.
Według pracowników wydziałów rola centrali polega na:
• Wyznaczaniu celów, kierunków działania całego Uniwersytetu;
• Przywództwie, reprezentowaniu uczelni na zewnątrz, walki o jej interesy, torowaniu
drogi dla korzystnych rozwiązań;
• Koordynacji działania tak, by Uniwersytet funkcjonował spójnie, poruszał się
w jednym kierunku;
• Wspieraniu wydziałów – idzie o szkolenia, doradztwo, informowanie i objaśnianie;
wydziały chciałyby być traktowane jak partnerzy (bo to administracja wydziałowa
„użera się“ na co dzień ze studentami, pracownikami naukowymi, projektami itp.);
• Strategicznym zarządzaniu wspólnymi zasobami, ich inteligentnym wykorzystywaniu;
• Dostarczaniu usług wspólnych (lepszych i tańszych);
• Promowaniu Uniwersytetu jako całości, wspieraniu promocyjne wydziałów;
• Budowaniu więzi, poczucia wspólnoty; animowanie wewnętrznej współpracy.
Według pracowników centrali, rola administracji wydziałowej polega na:
• Dostarczaniu informacji o studentach i pracownikach, bo nie wszystko sprawdzimy
w systemie USOS;
NASZ UNIWERSYTET
20
• Konsultowaniu rozwiązań, dostarczaniu wiedzy praktycznej: mogą powiedzieć, jak co
działa, to praktycy;
• Współpracy przy prowadzeniu spraw Uniwersytetu: jesteśmy od siebie zależni, oni
nam danych dostarczają, a my im wytyczne.
Wzajemne oczekiwania nie są sprzeczne. Zgrzyty pojawiają się w codziennym
funkcjonowaniu, na tle jasnego określenia kompetencji i odpowiedzialności. Pracownicy
wydziałów nie otrzymują wsparcia w postaci, w jakiej go oczekują i nie dostrzegają „wartości
dodanej” działań centrali. Pracownicy biur centralnych podkreślają z kolei kłopoty, jakie
mają w ustanowieniu relacji współpracy z wydziałami: „gdy oni sobie nie dają rady, nie
mamy żadnej władzy ani środków przymusu”; „nie mamy narzędzi do pociągnięcia ich do
odpowiedzialności, jak coś źle zrobią, to my musimy sami poprawić”; „zmiana powoduje, że
oni nie wiedzą co robić, nie wiedzą co się stało, gubią się i obwiniają nas o wszystko”.
4.2. TRUDNOŚCI WE WSPÓŁPRACY Z PERSPEKTYWY
PRACOWNIKÓW BIUR CENTRALNYCH
Trudno nam powiedzieć czy wydziały są pod nami
czy nad nami, jaka jest ta zależność?
We współpracy z wydziałami, pracownikom biur centralnych najbardziej dolegają
następujące problemy:
• brak jasnego umocowania centrali wobec wydziałów, tj. określenia zakresów
kompetencji i obowiązków oraz zasad podległości; administracja wydziałowa
z formalnego punktu widzenia podlega władzom wydziału (dziekanowi), a nie
biurom centralnym – nie bardzo więc wiadomo, czy i w jakim zakresie biuro
centralne może coś zlecać czy egzekwować od pracowników wydziału; podobna
sytuacja powtarza się zresztą na poziomie niektórych wydziałów, w relacjach
między pracownikami administracji instytutowej a wydziałowej. Dziekan lub
prodziekan mają tendencję do stawania w sporach między administracją
wydziałową a centralną, po stronie „swojej” administracji, nie zawsze mając pełną
kompetencję w danej dziedzinie. W niektórych pionach funkcjonalnych relacje
centrala – wydziały są jaśniejsze: idzie o przypadki, kiedy na wydziałach
powoływani są pełnomocnicy do współpracy z biurami centralnymi (np.
pełnomocnicy kwestora, pełnomocnicy ds. mobilności);
• brak narzędzi egzekwowania poprawności pracy administracji na wydziałach, co
powoduje poczucie bezradności i rozgoryczenie – ja powinienem mieć prawo, jeśli
ktoś źle wypełni instrukcję, odesłać ją i nie zajmować się tą kwestią, ale tu dzieje się
tak, że taka osoba wraca do mnie inną ścieżką i muszę za nią poprawiać;
• niezrozumienie sensu podejmowanych przez centralę działań, niedostrzeganie
dobrych intencji i tego, że działania te leżą we wspólnym interesie – jak robimy
NASZ UNIWERSYTET
21
kontrole wewnętrze na wydziałach na zlecenia dziekana – oni się obrażają, a my
chcemy pomóc. Wspólny cel warunkuje, że my im nie robimy tego nieżyczliwie,
• niekompetencja i brak odpowiedzialności na wydziałach: tam nikt nie bierze
odpowiedzialności, my musimy poprawić i to nas się rozlicza, tam na wydziałach
nikt nie ponosi odpowiedzialności; administracje wydziałowe są przekonane, że
centrala wszystko sprawdzi, więc nie czują się odpowiedzialni, wiedzą, że będą
skontrolowani, więc nie muszą się przykładać.
Pracownicy biur centrali chcieliby, aby współpraca z administracjami wydziałów opierała się
na jasnych partnerskich zasadach, co oznaczałoby wzięcie przez pracowników wydziałów
odpowiedzialności i zaangażowanie się przez nich we wspólne tworzenie dobrych praktyk.
Aktualnie, pracownicy biur centrali często mają poczucie, że wydziały nie „grają w jednej
drużynie”, niedostatecznie rozumieją problemy Uniwersytetu i „spychają” trudne sprawy na
centralę.
4.3. TRUDNOŚCI WE WSPÓŁPRACY Z CENTRALĄ DOSTRZEGANE
Z PERSPEKTYWY WYDZIAŁÓW
Uderzające jest to, że pracownicy wydziałów również dostrzegają problem „grania do
jednej bramki” – poczucie wspólnoty interesów z wydziałami; podobnie jak pracownikom
administracji centralnej, doskwiera im niejasność roli, w jakiej występują wobec nich biura
centralne:
Fajnie byłoby uświadomić centrali, że wszyscy gramy do jednej bramki, bo my
bardzo często słyszymy „to jest sprawa wydziału”, a to przecież są sprawy
całego Uniwersytetu.
Według pracowników na wydziałach, najbardziej uciążliwe w pracy z centralą są:
• Narastająca biurokratyzacja, brak elastyczności, brak gotowości do poszukiwania
lepszych rozwiązań: pracownicy wydziałów postrzegają wymogi nakładane przez
biura centralne w kategoriach biurokracji, w dodatku napędzanej przez chęć do
minimalizacji ryzyka (kosztem sprawności i innowacyjności); w wielu przypadkach
nie zdają sobie też sprawy, że nowe wymogi są narzucone Uniwersytetowi przez
otoczenie zewnętrzne. I tak, administracja wydziałowa widzi w postępowaniu
centrali „sztywne trzymanie się procedur (zatrudnienie nowego pracownika trwa
minimum 3 tygodnie)”; „mnożenie formularzy, różne formularze potrzebne do
różnych biur”; „wymagany nadmiar podpisów i pieczątek na dokumentach
i niejasne ścieżki obiegu dokumentów”; nie można skorzystać z innych procedur
zamówień publicznych niż przetarg nieograniczony, chociaż w ustawie jest
możliwość zakupów z wolnej ręki”. Kwestia biurokratyzacji niewątpliwie wymaga
starannej analizy: choć na pewno wiele podejmowanych działań jest wymuszone
przez otoczenie (np. instytucje pośredniczące), to jednak istnieje jakaś ich część,
która generowana jest wewnątrz Uniwersytetu.
NASZ UNIWERSYTET
22
• Niechęć do podejmowania decyzji: idzie tu przede wszystkim o to, że w centrali
obowiązuje „koncentracja decyzyjności w rękach kierowników, brak elastyczności
i przekazywania kompetencji na niższe szczeble”. Przesyłanie nawet drobnej sprawy
na wysokie szczeble ma konsekwencje w postaci wydłużania się czasu
podejmowania decyzji – szczególnie wtedy, gdy kierownik jest na urlopie czy
zwolnieniu lekarskim, a kultura „delegacji w górę” ubezwłasnowolnia pracowników
niższego szczebla, którzy „bronią się przed przedstawieniem jasnego stanowiska czy
decyzji na piśmie” i utrwala się w postaci uogólnionej niepewności, a także
przypadków zmienności decyzji i przekierowywania sprawy gdzie indziej. „Wielu
pracowników biur centralnych ma obawy lub nie ma możliwości (chęci?) podjęcia
decyzji – decyzje zapadają na szczeblu najwyższych władz uczelni”. Niezależnie od
powodów tego stanu rzeczy, wydziały mają poczucie, że w centrali panuje silna
i sztywna hierarchia władzy, utrudniająca sprawne i szybkie podejmowanie decyzji.
• Spychologia, długie i powolne „przepychanie” bardziej złożonych spraw:
o Brak zasad komunikacji wewnętrznej i obiegu dokumentów – konieczność
kilkakrotnego przesyłania tych samych dokumentów do tego samego biura,
do różnych osób.
o Odsyłanie od jednego do drugiego biura.
o Nieraz na podpis czeka się miesiącami.
• Niewystarczająca współpraca i koordynacja działań tak między samymi biurami
centralnymi, jak między centralą a wydziałami:
o „Struktura silosów”: nie ma kultury wspólnej pracy biura centralne – wydziały,
wzajemnych konsultacji np. przy powstawaniu nowych procedur.
o Decyzje są niekiedy wydawane bez konsultacji z wydziałem, mechanicznie.
o Pracownicy biura nie przekazują sobie informacji, pracownicy wydziałów
muszą je dostarczać oddzielnie do każdej z osób załatwiających daną sprawę.
o Pracownicy biura nie kontaktują się z kwesturą, jeśli pojawiają się w umowach
kwestie finansowe.
o Zbyt wąskie kompetencje w biurze, pracownicy nie potrafią się zastąpić.
o Wprowadzają zmiany w USOS bez konsultacji z użytkownikami.
•
o
o
o
o
o
Niedostateczne wsparcie w promocji i komunikacji:
Brak spójnej strategii komunikacji i promocji jednostek Uniwersytetu.
Odmawianie umieszczania informacji wydziałowych na stronie
uniwersyteckiej i na stronie facebooka.
Brak współpracy z wydziałami, wsparcia w promocji wydziałów.
Brak wytycznych, jasnych wskazówek, np. dotyczących druku plakatów,
umieszczania logo itp.
Słaba lista kontaktów, nieprzydatna przy organizacji wydarzeń, konferencji;
brak wsparcia wydziałów przy organizacji tego typu wydarzeń.
NASZ UNIWERSYTET
23
Pracownicy administracji wydziałowej chcieliby od biur centralnych wsparcia, zrozumienia,
partnerskiego traktowania, pomocy w rozwiązywaniu problemów. Nie czują się
wykonawcami poleceń centrali i dlatego szczególnie frustrująca jest dla nich niewiedza kto
komu podlega i na jakich zasadach. Mają wrażenie – podobnie jak pracownicy centrali, że
tej drugiej stronie brakuje poczucia wspólnoty interesów; i również nie mają pewności, że
„grają w jednej drużynie”.
1.3.3. RELACJE CENTRALA – WYDZIAŁY. PODSUMOWANIE I WNIOSKI
Mimo zupełnie naturalnych różnic punktów widzenia, pracownicy zgodnie wskazują na kilka
problemów strukturalnych, które kryją się za uciążliwościami codziennej pracy. Najbardziej
widoczny jest problem:
(1) Niedookreślonej decentralizacji, na który składają się:
• Nie do końca jasny rozdział kompetencji i odpowiedzialności między
„centralę” a wydziały.
• Nie do końca jasne granice autonomii wydziałów. Część działań faktycznie
pozostawiona jest w autonomicznej gestii jednostek (np. zabieganie
o granty, organizacja studiów), część jednak poddawana jest kontroli
centrali. Kontrola i „zwracanie do poprawy” pojawia się w odczuciu
wydziałów niesystematycznie i bez uprzedzenia, co sprawia wrażenie
chaosu, chimeryczności.
• Wzajemna niewiedza – o uwarunkowaniach działania centrali (np.
pojawienie się jakiegoś wyroku Naczelnego Sądu Administracyjnego, który
zmusza do gwałtownej zmiany zasad) i o uwarunkowaniach pracy wydziałów
(np. napięcia w pewnych okresach roku).
• Niedookreślone role centrali i wydziałów: czy centrala jest służebna wobec
wydziałów, dostarczając wsparcia, usług itp., czy też jest organem
decyzyjnym i sprawującym władzę.
Brak jasnych reguł i określenia odpowiedzialności powoduje, że wśród pracowników
pojawia się lęk wynikający z uczucia niepewności – często „kary” w postaci
zanegowania prawidłowości działania pojawiają się, zdaniem pracowników, losowo
(„zawsze było dobrze, a teraz nagle robię źle?”).
Wielu pracowników nie rozumie zakresu i konsekwencji decentralizacji (często nawet
nie wiedzą, że Uniwersytet został zdecentralizowany), więc w ich działaniach wciąż
wiele jest starych strategii (wyprosić, postawić przed faktem dokonanym, przepchnąć
do innego miejsca w organizacji, itp.). Z perspektywy centrali łatwo jest to uznać za
niechęć do wzięcia odpowiedzialności i niekompetencję, co pogłębia problem.
Centrala z kolei w kontaktach z jednostkami często posługuje się specjalistycznym czy
wręcz hermetycznym („biurokratycznym”) językiem, utrudniającym komunikację
z tymi szczególnie pracownikami, którzy są nowi, mają mniejszą wiedzę specjalistyczną
z danej dziedziny itp.
NASZ UNIWERSYTET
24
Problem drugi to
(2) Syndrom sandwicha, czyli niejasny system podległości:
• Administracja wydziałowa podlega władzom wydziału (dziekanowi), a czasem
dyrektorowi instytutu; nie jest jasne, jaka jest jej relacja wobec biur
centralnych; czy szefowa dziekanatu podlega kierownikowi BSS czy też nie?
Czy kierownik biura ds. komunikacji i współpracy zewnętrznej może wydać
polecenie pełnomocnikowi dziekana ds. promocji? Stosunkowo jasna jest
sytuacja pełnomocników kwestora, choć również i ich podległość jest
podwójna (wobec władz wydziału i wobec kwestora).
• Niejasna podległość powoduje też, że nie wiadomo, kto ma dbać
o merytoryczny rozwój pracowników, dawać im zadania i nadzorować
merytorycznie – tym bardziej, że nie wszyscy dziekani są biegli
w rachunkowości czy budżetowaniu kosztów pośrednich.
I wreszcie, problemem jest
(3) Niedopasowanie struktury centrali do potrzeb wydziałów, którym szczególnie
brakuje:
• Wsparcia/obsługi prawnej: kto ma pisać umowy, sprawdzać je od strony
merytorycznej, pilnować zgodności z przepisami (na spotkaniach podawano
wiele przykładów niemiłych wpadek); wydziały same muszą pisać umowy,
które potem okazują się wadliwe (radcy prawni sprawdzają umowy od strony
technicznej, nie badają np. zgodności z interesem UW czy wydziału);
• Wsparcia/obsługi w zakresie promocji i komunikacji, fundraisingu,
pozyskiwania studentów; wydziały działają na własną rękę, co często nie jest
też korzystne dla UW jako całości (np. kilka wydziałów niezależnie zwraca się
o donację, nie wiedząc o sobie nawzajem);
• Doradztwa strategicznego i finansowego: sporządzania kalkulacji i business
planów, pisania budżetów (również na potrzeby grantów); pracownicy na
poziomie wydziałów nie są w stanie nadążać za często zmieniającym się
prawem i zasadami finansowania coraz to nowych grantów;
• Bieżącego informowania o zmianach, również w wewnętrznych regulacjach
i dostarczania wskazówek, jak sobie z nimi radzić.
Trzeba jednak podkreślić, że poziom wsparcia musiałby być bardzo wysoki, z uwagi na
niedopasowanie kompetencji części pracowników na wydziałach do nowych
wyzwań. Szczególnie dużego wsparcia trzeba by udzielić mniejszym wydziałom, które
nie mają środków na zatrudnienie własnych specjalistów od zamówień publicznych czy
finansów.
Problemem jest też
(4) Niejasna struktura organizacyjna biur w centrali:
• Niejasny rozdział kompetencji – trudności w identyfikacji właściwego biura
(np. radców prawnych czy prawno-legislacyjne? dział ekonomiczny czy biuro
gospodarcze?), krążące pisma, odsyłanie i „spychologia”; fakt, że zakresy
obowiązków nie przystają do zmienionych i zmieniających się warunków.
• Zmienne, a czasem sprzeczne reakcje centrali.
NASZ UNIWERSYTET
25
• Niedostateczna koordynacja działań w centrali; biura nie współpracują ze
sobą, a zdarza się nawet, że udzielają sprzecznych odpowiedzi.
NASZ UNIWERSYTET
26
ROZDZIAŁ 4
. PODSUMOWANIE I DALSZE KROKI
Wydaje się, że na Uniwersytecie przemyślenia i wzmocnienia wymaga:
• Motywowanie i zapewnianie rozwoju kadry administracyjnej: stworzenie
przejrzystego sytemu szkoleń, przejrzystych zasad rozliczania i wynagradzania,
wzmocnienie integracji różnych grup pracowników pod wspólną tożsamością
Uniwersytetu;
• Polityka informacyjna, rozumiana nie jako PR, ale jako dbanie o dostępność
informacji, zapewnianie pracownikom wiedzy o różnych ważnych aspektach
funkcjonowania Uniwersytetu: wiele problemów rodzi się z niewiedzy,
niedostatecznego zrozumienia, niedostatecznego poinformowania;
• Struktura organizacyjna Uniwersytetu – idzie o jasne zakreślenie pól kompetencji,
podziału zadań, wzajemnych relacji między jednostkami; usprawnienie
i uproszczenie procesów na Uniwersytecie, ułatwienie dostępu do wewnętrznych
regulacji i wzmocnienie ich logiki oraz spoistości;
• Otwarcie możliwości komunikowania się, wymiany doświadczeń, przepływu
informacji, a także opartej na partnerstwie i wzajemnym szacunku kultury
kontaktów międzyludzkich;
• Jasne określenie relacji między centralą a jednostkami organizacyjnymi, idące
w stronę oczekiwanej przez pracowników kultury demokratycznej samorządności,
z zapewnieniem adekwatnego, strategicznego wsparcia jednostkom
organizacyjnym.
W poprzednich rozdziałach wymienione zostały różne pomysły pracowników na
usprawnienia i zmiany. Powinniśmy teraz wspólnie zadecydować, które ze wskazanych
dziedzin i konkretnych działań są priorytetowe: trzeba i warto od nich zacząć
usprawnienia w funkcjonowaniu Uniwersytetu.
Prosimy o komentarze i sugestie działań, które należałoby podjąć w pierwszej kolejności.
NASZ UNIWERSYTET
27
ANEKS 1.
SUGESTIE/ POSTULATY/ PROŚBY PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI
Na koniec spotkań z pracownikami, poproszono ich o napisanie na karteczkach życzeń do
przekazania społeczności Uniwersytetu i władzom Uniwersytetu. Karteczki wrzucane były do
urny tak, aby zapewnić pełną anonimowość. Urna została otwarta po zakończeniu
wszystkich spotkań, a karteczki spisane i pogrupowane. Wiele życzeń było bardzo
podobnych, stąd w poniższym spisie zamieściliśmy przykładowe wypowiedzi na dany temat.
Warto zapoznać się z tym materiałem tym bardziej, że dobrze oddaje on postawę
pracowników i ich pozytywne zaangażowanie w sprawy Uniwersytetu.
Prośby i sugestie układają się wyraźnie w 3 grupy, dotyczące:
• Roli pracowników administracji.
• Komunikacji i przepływu informacji na uczelni oraz współpracy między jednostkami
Uniwersytetu.
• Organizacji pracy i zarządzania.
Uwaga: dokładne cytaty ‒ wypowiedzi spisane z karteczek, pisane są kursywą
ZROZUMIEĆ PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI
•
Zmienić myślenie o pracownikach administracyjnych,
dbać o nich na równi z innymi kategoriami pracowników:
o Standardy się zmieniły, panie znają się na USOSie, muszą być po części
prawnikami, psychologami, finansistami, traktować ich z należytą atencją.
Dostrzec zmianę.
o Administracja to też ludzie, nie tylko naukowcy; nie chcemy być niższą kastą.
o Mówi się o administracji jak o urzędasach i biurokratach, zmieńmy to.
o Otworzyć uszy na problemy administracji.
o Dbać nie tylko o pracowników naukowych i studentów, także o pracowników
administracyjnych: naukowcy nie szanują tych pracowników, uważają ich za
zbędnych.
•
Zrewidować system wynagradzania pracowników administracji:
NASZ UNIWERSYTET
28
o Administracja dostała odpowiednio mniejsze podwyżki niż reszta.
o Brak systemu motywacji finansowej. Ktoś jest aktywny, ale nie jest doceniony
finansowo – zapomoga socjalna jest wyższa od nagrody. A w innych
jednostkach są te nagrody. Poczucie niesprawiedliwości.
o Wyższe stawki płac.
o Pracuje się dla pieniędzy. Nie ma satysfakcji przy niskich zarobkach.
•
Przyjrzeć się obciążeniom pracowników administracji, przemyśleć procesy na UW,
rozdział zadań i zakresy obowiązków:
o Władze/pracownicy naukowi/rektor powinni przyjść do dziekanatu na tydzień
i popracować w czasie sesji. Żeby zobaczyli, na ile radzą sobie z własną
kulturą osobistą w natłoku zadań i stresie.
o Istnieje podwójna dokumentacja: papierowa i elektroniczna. Informatyzacja
zwiększa ilość rzeczy do zrobienia, bo komisja sprawdza jedynie papiery. Ilość
papierów na studenta się podwoiła.
o Określić ilość obowiązków, przyjrzeć się stanowiskom pracy. Przy analizie
stanowiska pracy należałoby przeprowadzić ewaluację rzeczywistego
obciążenia: wniosek na BSt (wniosek na badania statutowe) z 2007 – 16
stron; z 2012 – 89 stron. Obowiązki nie uległy zmianie, ale czas pracy, który
poświęcam na wypełnienie tych wniosków – tak.
• Zapewnić rozwój pracownikom administracji, zapewnić szkolenia (zdania podzielone –
konieczne dalsze konsultacje):
Niekoniecznie w godzinach pracy, ale nie w weekendy.
Szkolenia międzywydziałowe.
Szkolenia wyjazdowe, bo potrzebna integracja.
Szkolenia, ale nie wyjazdowe, tylko w godzinach 8-16.
Niech się pojawią.
Specjalistyczne, żeby zebrać osoby z różnych
wydziałów, centrali i zorganizować to np. w kwesturze, w grupach
zadaniowych. Często są utarczki słowne: „my to robimy, a wy nie” – trzeba to
omówić w gronie zainteresowanych.
o
Zapewnić szkolenia nowego pracownika
(wprowadzanie w Uniwersytet i jego specyfikę).
o
o
o
o
o
o
•
Włączenie pracowników administracyjnych w dialog,
konsultacje, słuchanie ich pomysłów:
o
o
o
o
Cieszymy się, że nas zauważono.
Warto kontynuować zmiany.
Chcemy zobaczyć efekty spotkania.
Miłe zdziwienie: „pani rektor w naszych progach i pan dziekan nas witał”.
NASZ UNIWERSYTET
29
•
Poprawa współpracy, zrozumienie w ramach wydziału:
Kadra zarządzająca (dziekani, dyrektorzy instytutów,
komórek wewnętrznych) też powinni mieć wiedzę np. o ustawie ds.
zamówień publicznych (bo żądają rzeczy niemożliwych, nie wierzą, że nie da
tak zrobić, jakby chcieli).
o Żeby pracownicy naukowi nie zrzucali swoich obowiązków na administrację.
o
•
Inne:
Służba zdrowia na UW.
Brak programów profilaktyki.
Uregulowanie czasu trwania przerw w stosunku do
o
o
o
zajęć (siatka zajęć).
o
Pracownicy proszą o legitymacje pracownika UW.
NASZ UNIWERSYTET
30
KOMUNIKACJA, PRZEPŁYW INFORMACJI, DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ
•
Powinien działać ogólnouczelniany Intranet, nie ma aktualnie jednego systemu
komunikacji dla całej uczelni – funkcjonuje poczta, ale nie intranet – na niektórych
wydziałach jest wewnętrzny newsletter, niektóre biura centralne rozsyłają newsletter
– ale nie ma systemu informowania.
•
Szwankuje przepływ informacji:
Erasmus – jak ktoś wie, to jedzie.
Niektórzy nie wiedzą, że można się „doubezpieczyć” korzystnie.
Administracja wydziałowa może i mogłaby skorzystać z wielu rzeczy, ale
o tym nie wiedzą – na przykład nie wiedzą, że mogą za darmo korzystać
z basenu.
o Zbyt późno przekazywane informacje z centrali i tym samym za krótki czas
na odpowiednie przygotowanie dokumentacji: „pismo wysłane 20 maja, że
nie wolno było jakiegoś kosztu naliczać już od 1 stycznia” i do tego nie „jest
powiedziane, kto będzie robił korektę, tel. do kwestury i dowiadujemy się, że
to my musimy zrobić”, „mi się wydaje, że jak pan rektor wydaje jakieś
zarządzenia, powinna od razu w ślad za tym iść info: kto i jak ma to robić”.
o Pracownicy chcieliby być informowani z odpowiednio dużym
wyprzedzeniem – szczególnie o poleceniach, do których należy się
natychmiast zastosować.
o Pracownicy chcieliby, żeby wdrażanie nowych decyzji było odpowiednio
przygotowane: są takie potrzeby: np. drukowanie dyplomów od 1 maja jest
obowiązek drukowania dyplomów na nowych drukach, a ich jeszcze nie ma
w magazynie; Nie chcielibyśmy mieć takich sytuacji, z których musimy się
niezasłużenie tłumaczyć studentom/interesantom.
o
o
o
•
Komunikowanie się, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami, wzajemne
konsultowanie się:
o Kiedyś na Krakowskim były spotkania z kierownikami tych samych sekcji
centrala/wydziały – było to fajne, bo przepływ informacji był o wiele lepszy.
Np. przed takim spotkaniem wysyłało się pytania do pani Kochańskiej i ona
przygotowywała się do tych, relacje interpersonalne.
o Kierownicy dziekanatów się znali, spotkania konsultacyjne.
o Koniecznie: wewnętrzne warsztaty z kluczowymi jednostkami centralnymi.
Tego w ogóle nie ma. Wyjaśniające szkolenia, spotkania.
o Szkolenia dotyczące wymian międzynarodowych, jakie obowiązki, co wydział
ma robić: pracownik z zagranicy w grancie – horror. Może BWZ i kadry
mogłyby to (takie szkolenia) robić.
o Wszelkie zmiany w procedurach, zależne od władz uczelni, powinny być
konsultowane z wydziałem.
NASZ UNIWERSYTET
31
o Gdy występowali o konkretne szkolenie, zarząd stwierdził, że nie jest
potrzebne – przydałaby się większe wsłuchiwanie się w głosy oddolne
i wychodzenie naprzeciw potrzebom.
o „Centralni” też powinni mieć możliwość wypowiedzenia się – konfrontacja
zdań przed wprowadzeniem zmian, nowych zasad itd.
•
Wzmocnienie współpracy, integracji między jednostkami Uniwersytetu:
o Większa integracja między centralą a wydziałami – wspólne wypracowanie
procedur w dyskusji, szkolenia dotyczące zmian i lepszy przepływ informacji,
także spotkania.
o Czy pracownicy administracji centralnej też będą mieć takie warsztaty? Jaki jest
punkt widzenia innej strony?.
o Aby centrala też była badana na takich warsztatach .: „…chcemy wiedzieć jak oni
nas widzą?”.
o Warsztat omawiający problemy administracja wydziałowa – pracownicy naukowi
(tu wiele napięć).
o Wysłać do wszystkich podsumowanie warsztatów i dalsze kroki.
o Fajnie byłoby uświadomić centrali, że wszyscy gramy do jednej bramki, bo my
bardzo często słyszymy „to jest sprawa wydziału”, a to przecież są sprawy całego
Uniwersytetu.
o Tworzenie procedur powinno się odbywać w oparciu o opinie jednostek: nie ma
poczucia bycia zespołem.
o Żeby współpraca lepiej się układała, bo może jest tak, że osoby zrządzające
w centrali nie wiedzą jakie my mamy kłopoty z nimi.
o Uświadomienie centrali, jak ważne są wydziały, że to wydziały zdobywają granty,
zapraszają zagranicznych studentów itp.
o Praca z pracownikami centrali nad ich relacjami i postrzeganiem wydziałów: My
jako administracja jesteśmy formą usługową dla kadry i studentów; ważne, żeby
centrala miała świadomość, że są potrzebni dlatego, że funkcjonują jednostki.
o Potrzebne są regularne spotkania w grupach „strasznie tego brakuje”, „nie
wiemy co tam się dzieje”, „działa jedynie siła grawitacji, tylko w dół”.
o Upublicznienie zakresów obowiązków i kompetencji pracowników administracji
„nie znamy kompetencji tamtych osób”.
o Brak wiedzy o zakresach działań jednostek w centrali „dla mnie nie jest jasna
różnica między działem ekonomicznym a gospodarczym” , „jeśli chcemy coś
załatwić to musimy wiele telefonów wykonać, żeby znaleźć tę właściwą osobę”.
o Ustalenie zasady stałych spotkań i wymiany informacji oraz oczekiwań ‒ raz na
kwartał/pół roku lub warsztaty; ważne jest by ludzie się znali, dzięki tym
spotkaniom informacyjnym moglibyśmy poznawać nowe osoby, „lepiej pracuje
się z ludźmi, których się zna”, „poza tym, jak ja dzwonię do kogoś kogo znam
osobiście, to mnie traktują jako XX z wydziału YY”.
o Traktowanie UW jako jednej firmy – „mam wrażenie, że ludzie z centrali myślą,
że wydział to jest moja prywatna firma, a centrala to jest UW”, „że jest UW
i wydziały”; „każdy dokument stworzony u nas na wydziale, przekazany centrali
jest traktowany jakoś obco”, „to jest jedna firma a ta pani dzwoni i mówi: ojej,
NASZ UNIWERSYTET
32
znowu mi dowaliłyście”, „centrala nie zdaje sobie sprawy, że zanim one to
dostaną, to my tu u nas musimy to obrobić”.
NASZ UNIWERSYTET
33
ORGANIZACJA PRACY, ZARZĄDZANIE
•
Skostniała struktura i my ją też tworzymy – jesteśmy trybikiem i nie mamy żadnych
możliwości (żeby ją zmienić):
o Myślenie w kategoriach mechanizmów, uruchamianie mechanizmów, np. taki
system pracy który „wymusza” od pracowników skuteczne działanie.
o Więcej zachęt, pomysłów np. na to, jak zmusić profesorów, żeby inicjowali
prace badawcze.
•
Informatyzacja, systemy informatyczne:
o Czy uczelnia nie może kupić programu informatycznego do zarządzania salami
i tworzenia siatki zajęć? Program do informacji o wolnych salach – podobno jest
taki i nazywa się MIMOZA – widać, gdzie jaka sala jest zajęta, kto za nią
odpowiada, bardzo dobry program, zlikwidowałoby to problem uzyskania
informacji, czy i ewentualnie gdzie są wolne sale (program dzieli sale na 3
kategorie).
o Pracownicy zdają sobie sprawę, że udogodnienia jakim jest informatyzacja
administracji nie są wykorzystane i stają się czasem barierą, a nie ułatwieniem
w pracy.
•
Poprawa działania istniejących systemów informatycznych:
o USOS za szybko znika, ciągle trzeba się logować.
o Szybsza migracja z HMS do USOS.
o Nowy pracownik wolno pojawia się w USOS.
o Brak konsultacji z użytkownikami nowo wprowadzanych systemów
komputerowych i zmian w starych: mamy mieć nowy program księgowy
i ktoś mnie zapytał, czy już byłam na szkoleniu odnośnie tego programu, ja
mówię, że nie, a kiedy ten program ma być wprowadzony? I ten ktoś mówi,
że lada moment, bo jest już przetarg.
o Brak info o zmianach w USOS i HMS: oni nas tylko informują, że w dniu tym
i tym nie będzie można wejść do programu, bo wprowadzają zmiany, ale
jakie to będą zmiany i czego dotyczą, to ja się dowiaduję w poniedziałek rano
i sama się tego uczę.
o My mamy program księgowy, dlaczego my nadal używamy Excela?”.
o HMS jest nieczytelny dla kogoś, kto nie zna tego programu „ja widzę jak
szefowa przygotowuje sprawozdania, bez Excela ani rusz”, dla pani dziekan
trzeba w Excelu.
o System komputerowy nie usprawnił nic, czyli dalej wracamy do segregatorów.
o Tony papieru się marnuje, wszędzie musi być kserokopia.
o Myśl tego programu była dobra, ale chodzi o to, że on nie działa; na przykład
mamy roczną ocenę pracowników dydaktycznych, ale USOS nie wskazuje tych
NASZ UNIWERSYTET
34
osób, tylko ja muszę otworzyć szafy i w segregatorach znaleźć, kto w tym
roku jest do oceny, to przecież można sobie w głowę strzelić.
o Przede wszystkim on jest nieintuicyjny.
o Ten system ma wiele różnych raportów, tylko one albo nie działają, albo nie
do wszystkich mamy uprawnienia; nie jest elastyczny.
•
Przejrzystość w podejmowaniu decyzji, jasne zasady rozdziału zadań (podziału
pracy), przyznawania środków wydziałom
o W administracji wydziału pracuje mało osób więc nie mogą pozwolić sobie na
przejmowanie dodatkowej pracy (czego centrala nie rozumie): u nas od lat
nie zmienia się administracja a wręcz, gdy wychodziliśmy z długów, wręcz tę
administrację skurczyliśmy, a panie z centrali pytają, czemu sobie sami
czegoś nie zrobiliśmy, na tym wydziale jest znacznie mniej niż na innych
wydziałach pracowników administracyjnych a roboty tyle samo, więc nie
mamy siły wykonywać pracy centrali, zakres obowiązków nam się mocno
rozrasta a ludzi nie przybywa; ja już nie mam kogo zwolnić z administracji,
żeby polepszyć swoją sytuację.
o Zmniejszenie zatrudnienia w centrali „W centrali każdy dział ma dyrektora
i zastępcę dyrektora a u nas nie ma rąk do pracy”, „nasz wydział ma najmniej
pracowników administracyjnych”.
o W odbiorze pracowników jest nierówne traktowanie wydziałów – są budynki,
które są na bieżąco remontowane, a wydział XX ciągle słyszy, że nie ma
pieniędzy na remont.
o Skończyć z zatrudnianiem osób „ z polecenia”, a nie z konkursów.
•
Wzmocnienie koordynującej funkcji centrali:
o Koordynacja centrali jest potrzebna „Nie ma takiego systemu zarządczego, że
mamy menadżera”.
o Koordynator dla wszystkich biur centrali „… potrzebny menadżer w centrali,
ktoś kto spojrzy na nich z góry”.
o Zawężanie własnych obszarów działania centrali tylko do centrali; niechęć do
pilotowania i umożliwiania współpracy między jednostkami (koordynowania
sieciowej współpracy wydziałów).
o Wydziały nie wiedzą co się dzieje na innych wydziałach, bo centrala nie pełni
funkcji koordynacyjnej np.: „na chemii może być nieużywany sprzęt, którym
my tu na geografii jesteśmy zainteresowani”.
o Centrala powinna animować/koordynować struktury poziome:
Spotkania tematyczne wydziałów np. raz na kwartał na pół roku:
pytania do centrali mamy wspólne, ale przecież nie musi odpowiadać
na nie główny kwestor, my też mamy wiedzę i poza tym można się
zobaczyć, poznać (czynnik integracyjny).
Może powinno być takie forum internetowe: że ktoś ma jakiś problem
na wydziale i rzuca hasło, jak ktoś na innym wydziale sobie z tym
radzi.
NASZ UNIWERSYTET
35