Coaching dla zdecydowanych na zmiany - systemowe

Coaching dla zdecydowanych na zmiany - systemowe

Coaching dla zdecydowanych na zmiany - systemowe porządki w organizacji
Autor: Agnieszka Kasprzycka
(rozdział książki „Myślenie systemowe w coachingu” pod red. Katarzyny Ramirez-Cyzio,
wyd. Pracownia Satysfakcji)
Coaching systemowy jest dla tych osób i organizacji, które są zdecydowane na rozwój
i nowe doświadczenia. Mają chęć i odwagę by zajrzeć pod pokrywkę, zmierzyć się z tym, co
w sposób nieoczywisty lecz bardzo silny wpływa na ich funkcjonowanie w świecie, w grupie,
w relacjach. Jest dla gotowych na dokonanie zmian, odkrycie swojej siły ale też granic w
jakich mogą działać. Jest dla otwartych na spojrzenie na siebie i organizację w szerszym
kontekście, z szacunkiem dla tego, co zmienić jesteśmy w stanie i tego, co pozostaje uznać za
fakty, na które wpływu nie mamy.
Jest odpowiedni także, a może przede wszystkim dla tych organizacji i zespołów,
które nastawione na rozwój, uczenie się i wzrost, w pewnych obszarach trafiły na bariery w
dalszym rozwoju i nie są w stanie iść do przodu korzystając z innych metod.
Metoda wykorzystywana w coachingu systemowym to ustawienia organizacyjne
(organisational constellations). Jej skuteczność wynika z możliwości analizy złożonych
sytuacji równocześnie z dwóch perspektyw: wewnętrznej i zewnętrznej – uczestnika i
obserwatora. Jest niezwykle efektywnym narzędziem wspierającym zarządzanie organizacją
na poziomie zarówno strategicznym jak i operacyjnym. Pozwala na diagnozę i symulacje
relacji i zachowania grup ludzi oraz dynamiki systemu jakim jest organizacja wraz z jej
otoczeniem i związkami z innymi firmami, klientami, rynkiem.
Coaching systemowy wykorzystujący metodę ustawień organizacyjnych rozwija się
intensywnie na świecie od połowy lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Jako pierwszy, tego
typu podejście systemowe do rozwiązywania problemów rozwoju organizacji, zastosował
Gunthard Weber. Przeniósł na grunt systemów organizacyjnych metody pracy z rodzinami
rozwinięte przez Berta Hellingera i znane jako rodzinne ustawienia systemowe.
Szybko okazało się, że podstawowe założenia i narzędzia metody ustawień doskonale
sprawdzają się w pracy z systemami innymi niż system rodzinny. Nastąpił szybki wzrost
zainteresowania metodą konsultantów a następnie coachów co zaowocowało burzliwym
rozwojem ustawień organizacyjnych i coraz powszechniejszym ich wykorzystywaniem we
wspieraniu rozwoju w różnych obszarach pracy i biznesu. Pojawiają się także pierwsze
opracowania i badania naukowe wskazujące na znaczącą efektywność i uniwersalność
metody.
„Jej wzrastająca popularność jest spowodowana tym, że w stosunkowo krótkim czasie
pozwala odkryć systemowe przyczyny istniejących problemów, ich niekorzystny wpływ na
funkcjonowanie przedsiębiorstwa a także znaleźć optymalne rozwiązania. Metoda ma
charakter wyraźnie praktyczny i obrazowy. Nie tworzy się w niej skomplikowanych teorii
dotyczących organizacji, formułuje się natomiast podstawowe prawa i zasady funkcjonowania
organizacji jako dynamicznego systemu, którego potrzeby muszą być zaspokojone, aby mógł
on istnieć i rozwijać się”. 1)
Jako ludzie, pełnimy różne role i funkcjonujemy w wielu systemach jednocześnie.
Dla uściślenia terminologii, przyjmijmy następującą definicję – system jest to zbiór
elementów powiązanych między sobą w stale zmieniających się relacjach.
Każdy system, w skład którego wchodzą ludzie, ma naturalnie swoją strukturę ale ma też
dynamiki, które powodują nieustanną zmienność i struktury i relacji. Nie zawsze struktura
systemu jest w całości jawna, jasna i oczywista dla wszystkich członków systemu. Zdarza się
tak, że np. pewne jego elementy, czy większe części, są pomijane, niedostrzegane przez
innych albo brakuje sprawiedliwej wymiany w dawaniu i braniu wewnątrz systemu. Takie
zachowania mają istotny wpływ na dynamikę systemu, zaburzają ją i sprawiają, że system
jako całość nie funkcjonuje optymalnie.
Pierwszym systemem każdego z nas jest system rodzinny. Jego działanie na jednostkę
jest niezwykle silne, podobnie jak więzi pomiędzy elementami systemu – członkami rodziny.
Na poziomie świadomym czasem uważamy, że nie jesteśmy specjalnie związani z naszymi
krewnymi np. rzadko się nimi kontaktujemy, o niektórych prawie nic nie wiemy. Nic bardziej
błędnego, więź systemowa działa silnie, niezależnie od naszej woli czy wiedzy na ten temat.
Podejmując pracę, tworząc firmę, wchodzimy w obszar systemu organizacyjnego. Tu
więzi pomiędzy elementami systemu są słabsze. Wszak system organizacyjny jest tym, w
którym jesteśmy przez pewien czas. W toku życia dołączamy i odchodzimy z kolejnych
organizacji. Gdy w nich jesteśmy, czujemy się z nimi związani, podlegamy prawom i
zasadom obowiązującym w organizacji. Często mówimy, że po prostu będąc w firmie,
jesteśmy w określonej kulturze organizacyjnej. Ale to coś znacznie więcej. W organizacji, jak
w każdym systemie, działają prawa systemowe, które mają bardzo silny wpływ na
możliwości działania jednostki i jej efektywność. I choć prawa systemowe można
sformułować na poziomie ogólnym, ich działania i wpływu w konkretnym systemie, tej a nie
innej firmie, nie można podać w postaci prostej zależności jeśli a to b.
W grupach ludzi tworzących systemy obowiązują zasady, reguły i prawa, które silnie
oddziałują na każdego członka systemu i na system jako całość. Elementami systemu
organizacyjnego firmy podlegającymi tym samym prawom są oprócz ludzi (np. menedżer,
właściciel, pracownik, klient) także grupy ludzi (dział, zespół, rodzina, zarząd), grupy
większe ( firma, rynek, kraj) oraz pojęcia (np. cel, fuzja, zysk, produkt, marka).
Działanie zasad można zaobserwować w każdym systemie, którego elementami są ludzie.
Rzadko jednak w codziennym życiu i działaniach prawa te są postrzegane świadomie.
Stanowią raczej zbiór reguł, które działają bardzo silnie, niezależnie od tego, czy nam się to
podoba czy nie. Niejednokrotnie mogą być przyczyną, że nasze chęci, działania, uporczywe
dążenia do celów, z tymi celami się mijają.
Jakkolwiek wiedza o zasadach działających w systemach organizacyjnych może być
początkiem do rozpoznania tych przyczyn i wprowadzenia zmian, cały proces powinien być
prowadzony przez profesjonalnego coacha systemowego przygotowanego do tego rodzaju
specyficznej pracy. Pochopne wnioski i szybkie autodiagnozy zazwyczaj okazują się
całkowicie chybione. To, co działa w systemie najsilniej zazwyczaj jest ukryte i pozostaje
poza naszą świadomością. Doświadczenia z licznych sesji systemowych dobitnie pokazują, że
niezmiennie pojawia się w nich element zaskoczenia i odkrycia niespodziewanych zależności.
Jakie są zatem te zasady oraz prawa określane jako porządki systemowe w organizacjach?
Porządki systemowe
Prawo do przynależności (przetrwanie systemu)
Określenie kto jest a kto nie jest elementem systemu. Zasada ta zakreśla jasno granice
systemu. Pominięcie (wykluczenie) jakiegokolwiek elementu systemu ma negatywne
działanie na system – organizację jako całość. Może to dotyczyć np. osoby, która została
usunięta z firmy bez należytego uznania dla wkładu, który do niej wniosła.
Porządek w czasie (wzrost systemu)
Ci, którzy dołączyli do systemu wcześniej mają pierwszeństwo przed tymi, którzy
przyszli później. Wraz ze wzrostem organizacji, osoby, które należą do systemu tworzą
miejsce dla kolejnych jego elementów. Jeśli są uszanowane (np. jako pierwsze mają głos przy
podejmowaniu decyzji) chętnie będą działać na rzecz rozwoju systemu.
Odwrócony porządek w czasie (replikacja systemu)
Zasada ta jest odwrotnością poprzedniej i dotyczy nowych systemów, które powstają
ze starszych. Nowy system ma pierwszeństwo przed starszym – gdyż jest słabszy, nie w pełni
uformowany i aby wzrosnąć do w pełni dojrzałego systemu organizacyjnego wymaga
wsparcia. Dotyczy to np. spółek- córek lub nowych działów, departamentów. Przy replikacji
systemu zachowanie właściwej równowagi jest delikatną kwestią, pojawiają się bowiem
zazwyczaj elementy rywalizacji pomiędzy starym i nowym.
Odpowiedzialność (odporność systemu)
Wybitne osiągnięcia i wkład powinny być uznane, bowiem mają wpływ na cały
system. Jest to zasada związana też z zagadnieniem przywództwa: nieoficjalni liderzy i ich
wkład powinni być uznani i szanowani w systemie, z zachowaniem jednocześnie oficjalnej
hierarchii w systemie.
Uszanowanie osiągnięć (indywidualny wkład w system)
Reguła ta wspiera rozwój osiągnięć i zdolności poszczególnych członków systemu
poprzez docenienie ich wkładu. Wyrażenie przez system satysfakcji z osiągnięć sprzyja
wzrostowi wydajności i jednocześnie wspiera ochronę dostępu do systemowych zasobów.
Dla równowagi, sprawnego i skutecznego działania systemu organizacyjnego wydaje
się być optymalnie, by wszystkie porządki były przestrzegane. Ale jest to oczekiwanie
utopijne, nie ma idealnych ludzi ani idealnych firm. Zresztą może gdybyśmy jakimś cudem
mieli do czynienia z taką organizacją, okazało by się, że tym czego brakuje w tym idealnym
tworze jest energia do działania. Energia bowiem pojawia się tam, gdzie jest różnica
potencjałów a zatem to brak równowagi i błędy są motorem postępu i rozwoju zarówno ludzi
jak organizacji. W coachingu systemowym właśnie ujawnienie trudności, odnalezienie
punktów braku równowagi systemowej, zmierzenie się z faktami przy stałej koncentracji na
pożądanym do osiągnięcia celu, dają niezwykłą siłę do działania w kierunku twórczej zmiany.
I tu trzeba wspomnieć o zasadach, które są nadrzędne wobec wymienionych wyżej, działają
we wszystkich systemach ludzkich a szczególnie silnie w firmach i organizacjach.
Zasady nadrzędne:
Uznanie tego, co jest (rzeczywistość systemu)
Jest to prawo związane z ochroną systemu przed manipulacją. Dotyczy uznania
faktów, rzeczywistości takiej, jaka jest. Np. dyrektor zarządzający ma znacznie większy
wpływ na firmę niż szef działu. Uznanie hierarchicznej struktury i miejsca w niej
poszczególnych osób prowadzi do świadomości co jest, a co nie jest możliwe na danym
stanowisku. Stosowanie tej zasady wydaje się być oczywiste. Tymczasem w praktyce
firmowej często mamy do czynienia z jej łamaniem – np. gdy kierownik niższego szczebla
wchodzi, świadomie lub nie, w kompetencje swojego przełożonego.
Wyrównanie w dawaniu i braniu (równowaga systemu)
Zasada ta działa znacznie silniej w systemie organizacyjnym niż w systemie
rodzinnym. Za wysiłek należy się wynagrodzenie. Nie chodzi o prostą zależność regulowaną
przez kodeks pracy, że pensja według umowy powinna być zapłacona. Chodzi o wszelkie
formy wkładu członka systemu firmy w działanie organizacji i adekwatne wyrównanie tego
wkładu. Zarówno zbyt niskie jak i nieproporcjonalnie wysokie w stosunku do wkładu pracy
wynagrodzenia lub inne świadczenia zaburzają funkcjonowanie systemu – może to prowadzić
do nieefektywności, spadku motywacji, rywalizacji, odejścia lub usunięcia z systemu.
Podsumowując zatem - porządki systemowe w firmie sprowadzają się do następujących
faktów:
•
Organizacja potrzebuje władzy
•
Organizacja potrzebuje hierarchii
•
Prawo do przynależności zyskuje się dzięki swojemu wkładowi
•
Istotna jest równowaga w dawaniu i braniu (zasada sprawiedliwej wymiany)
•
Organizacja potrzebuje realizacji zadań
•
Za osiągnięcia należy się uznanie
•
Niezaangażowani muszą odejść
•
Każdy powinien zajmować właściwe miejsce
•
Stare musi zostać uszanowane przez nowe
Coaching z wykorzystaniem ustawień organizacyjnych może mieć postać sesji
indywidualnych lub pracy z zespołem firmy. Podczas sesji coach korzystając z rekwizytów
(np. kartek, klocków, figurek) pracuje z klientem zaczynając od przedstawienia obrazu
bieżącej sytuacji i poprzez kolejne zmiany, analizę pojawiających się informacji, prowadzi do
odnalezienia rozwiązań i drogi do realizacji celu.
Szczególną formą pracy są sesje w których bierze udział klient lub zespół (np. zarząd
firmy) pracujący nad swoim celem z udziałem grupy osób, które nie mają żadnego związku
ani wiedzy o firmie klienta. Uczestnicy takiej grupy służą jako tzw. reprezentanci elementów
systemu klienta i są proszeni o występowanie w rolach członków systemu. Klient ustawiając
osoby w przestrzeni sali uzyskuje obraz diagnostyczny sytuacji i relacji zachodzących w
organizacji. Może w sposób obrazowy i przestrzenny przyjrzeć się relacjom w swoim
systemie przyjmując perspektywę obserwatora lub uczestnika systemu, zależnie od potrzeby
chwili. Zazwyczaj już ten widok budzi zdumienie klienta, który jasno widzi odzwierciedlenie
sytuacji w firmie w ustawieniu postaci. Pojawiają się też pierwsze odkrycia i wnioski.
Następnie klient wraz z coachem prowadzącym proces, prosząc reprezentantów o zmianę
miejsc i analizując pojawiające się informacje, pracuje nad znalezieniem właściwego
rozwiązania prowadzącego do celu sesji.
Co ciekawe, a często bardzo istotne w coachingu wyższej kadry menedżerskiej, nie
jest konieczne ujawnianie grupie reprezentantów jakichkolwiek informacji dotyczących firmy
i trudności klienta. Ustawienie może mieć formę tzw. zakrytą, z określeniem elementów
jedynie symbolami np. literowymi. Także coach nie musi mieć pełnych informacji. Może
pracować na strukturze procesu. Klient wie, jaki jest sens symboli, uzyskuje i interpretuje
informacje w przebiegu sesji. Coach jedynie zadaje odpowiednie pytania i proponuje kolejne
kroki procesu kierując się obrazem sesji i wiedzą o porządkach systemowych.
W podejściu systemowym szczególnego znaczenia nabiera podstawowe założenie
coachingu – to klient pracuje, poszukuje i znajduje rozwiązanie dla swoich trudności, ma lub
zdobywa wiedzę o działaniu swoim, swojej firmy i wyciąga wnioski, które kierują go na
drogę do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.
Coach systemowy nie jest ekspertem ani od organizacji ani od życia swojego klienta.
Wspierając rozwój osoby czy organizacji wykorzystuje wiedzę o prawach (porządkach)
systemowych i ma narzędzia, by prowadzić klienta poprzez proces odkrywania przez niego
tego, co go ogranicza w dążeniu do celu i tego, co szczególnie go wspiera. Jak w znanym
stwierdzeniu Miltona Ericksona - „to koń zna drogę”. Coach jest od tego by pomóc klientowi
zauważyć przeszkody na tej drodze, znaleźć sposób ich pokonania lub ominięcia, dostrzec
drogi alternatywne.
Coach systemowy w szczególny sposób zaczyna pracę z klientem od „nie wiem” , nie
przyjmuje żadnych założeń, jest otwarty na wszystko, co pojawia się w procesie coachingu,
wspiera klienta w uwzględnianiu różnych perspektyw, patrzeniu na cel i drogę do niego także
w kontekście systemów, do których klient należy.
Szczególną zaletą coachingu z wykorzystaniem ustawień organizacyjnych jest fakt, że
dla uzyskania pozytywnych zmian w całym systemie, nie jest konieczna praca ze wszystkimi
jego elementami. Coaching biznesowy w tym wydaniu może mieć charakter
ultrakrótkoterminowy. Zdarza się, że już pojedyncza sesja coachingu dla menedżera
zarządzającego organizacją dostarcza ogromną liczbę informacji i jasno wskazuje kierunki
zmian. Bywa to wystarczające w danym momencie – po sesji menedżer wie, jakie jego
działania doprowadzą do oczekiwanych efektów i ma gotowość do wprowadzenia zmian. Gdy
tak się dzieje, jednocześnie następuje zmiana w całym systemie, niejako jego regulacja.
Jest to forma doraźnej, niezwykle skutecznej interwencji wspierającej organizację w wypadku
wystąpienia trudności w jakimś obszarze działalności.
Coaching systemowy menedżerski (executive coaching) lub biznesowy (dla
właścicieli firm) w postaci kilku do kilkunastu sesji na przestrzeni kilku miesięcy pozwala
wdrożyć i utrwalić efektywne zmiany. Jest szczególnie przydatny i skuteczny dla
menedżerów i przedsiębiorców:
- obejmujących nowe stanowisko lub zmieniających zakres odpowiedzialności,
- doświadczających przejściowych trudności w działaniu,
- zarządzających w firmie będącej w okresie przekształceń organizacyjnych,
- stojących przed szczególnymi wyzwaniami w prowadzonym biznesie,
- rozpoczynających nowe przedsięwzięcia,
- będących w okresie zmiany zawodowej lub osobistej.
Przy zawieraniu kontraktu na coaching systemowy szczególnie ważne jest ustalenie
między zleceniodawcą (sponsorem, klientem) a coachem, obszaru wsparcia w coachingu tj
systemu lub systemów, których mają dotyczyć sesje. W pracy w obszarze organizacyjnym
mogą wystąpić i często pojawiają się zagadnienia związane z obszarem osobistym klienta.
System rodzinny ma bardzo silny wpływ na nasze funkcjonowanie także w kwestiach
zawodowych i niejednokrotnie zdarza się, że to, co osobiste miesza się z tym, co dotyczy
pracy. Doświadczenie coacha pozwala oddzielić te obszary. W zależności od kontraktu, praca
w coachingu może przebiegać tylko na poziomie organizacyjnym i wtedy to, co osobiste
zostaje wskazane, oddzielone i pozostawione klientowi do ewentualnego rozwiązania przy
innej okazji, lub też jest na bieżąco uwzględniane w procesie coachingu.
Obecnie w Polsce ustawienia organizacyjne są oferowane w większości przez osoby,
które równolegle zajmują się terapią rodzinną i mają duże doświadczenie w pracy systemowej
w obszarze osobistym. Często zatem w pierwszej kolejności w pracy także w obszarze
organizacyjnym pojawiają się tematy rodzinne członków systemu, gdyż więź z systemem
rodzinnym jest dla każdego z nas najsilniejsza a prowadzący pracę jest szczególnie uważny na
wszelkie sygnały płynące z tego systemu. Efekty takiej pracy są znaczące. Nie zawsze jednak
klient i organizacja oczekują takiego poziomu wsparcia ani są na to gotowe. Często
dominujące lub jedyne są w zleceniu kwestie dotyczące firmy jako systemu organizacyjnego.
Wtedy warto zakreślić granice w kontrakcie i upewnić się, że coach oprócz przygotowania do
pracy systemowej ma doświadczenie i praktyczną wiedzę o funkcjonowaniu organizacji.
Ustawienia organizacyjne i coaching systemowy z ich zastosowaniem to innowacyjne metody
wsparcia rozwoju. Trudno poddają się opisowi. Aby przekonać się o ich skuteczności
najlepiej poznać je poprzez własne doświadczenie – a może to być doświadczenie, które
otworzy nowe perspektywy i zapoczątkuje twórcze zmiany.
Przypisy:
1) M.Tarkowska „Ustawienia systemowe - wykorzystanie w biznesie” www.centrumego.eu
Literatura:
1. Jan Jacob Stam, „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach”, Czarna Owca
2010
2. Klaus P.Horn, Regine Brick, „Invisible Dynamics. Systemic Constellations in
Organisations and in Business”, Carl Auer Verlag, 2005
3. Marcus Birkenkrahe, “System Constellations as a tool supporting organizational
learning and change process”, Berlin School of Economics Papers, 2009,
http://hwr-berlin.academia.edu/MarcusBirkenkrahe
4. Nino Tomaschek, “Systemic Coaching. A Target-Oriented Approach to Consuling
5. Carl Auer Verlag, 2006
6. Gunthard Weber, “Organizational Constellations: Basics and Special Situations” from
Praxis der Organisationsaufstellungen (2000). Carl-Auer-Systeme Verlag,
http://ebookbrowse.com/gunthard-pdf-d161654411
7. John Whittington, „Systemic Coaching and Constellations: An Introduction to the
Principles, Practices and Application, Kogan Page, 2012
8. Carl Ulrich Gminder, „Nachhaltigkeitsstrategien systemisch umsetzen: Exploration
der Organisationsaufstellung als Managementmethode“, Dissertation Universität
St. Gallen 2005,
http://www1.unisg.ch/www/edis.nsf/SysLkpByIdentifier/3079/$FILE/dis3079.pdf
9. Cecilio Regojo, Organisational Constellations and Systemic Consulting,
http://www.talentmanager.pt/download/SystemicConsultingGB.PDF
10. Tarkowska M., (2005). Ustawienia organizacji, czyli czas to pieniądz. Warszawa ,
Serwis HR.
11. Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer, „Ganz im Gegenteil: Tetralemmaarbeit
und andere Grundformen systemischer Strukturaufstellungen”, Carl Auer System
Verlag, 2002.
12. Joseph LM Roevens, „Systemic Constellations Work in Organizations”, Dissertation
Universiteit van Tilbury, http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=90282