Pobierz publikację

Transkrypt

Pobierz publikację

Raport z badania
„Zapotrzebowanie pracodawców
na tzw. kompetencje miękkie
absolwentów kierunków ścisłych – Edycja II”
Projekt pn. „Kompetencje dla przyszłości
– rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK”
realizowany w ramach Poddziałania 4.1.1 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Andrzej Podgórski
Raport z badania
„Zapotrzebowanie pracodawców na tzw. kompetencje
miękkie absolwentów kierunków ścisłych – Edycja II”
Informator 2011
Biuro Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK
Toruń 2012
Projekt okładki
Beata Podwojska
Magdalena Rejnsz
Redaktor
Mirosława Buczyńska
ISBN 978-83-231-2895-3
© Copyright by Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika
Toruń 2012
WYDAWNICTWO NAUKOWE
UNIWERSYTETU MIKOŁAJA KOPERNIKA
Redakcja: ul. Gagarina 5, 87-100 Toruń
tel. 56 611 42 95, fax 56 611 47 05
e-mail: [email protected]
www.wydawnictwoumk.pl
Dystrybucja: ul. Reja 25, 87-100 Toruń
tel./fax 56 611 42 38
Druk: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Podsumowanie – wnioski i rekomendacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Deficyt kompetencji uznanych przez pracodawców za niezbędne w wybranych kategoriach zawodowych u absolwentów kierunków ścisłych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. Kompetencje ważne zdaniem pracodawców
w poszczególnych kategoriach zawodowych . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Kompetencje deficytowe zdaniem pracodawców w poszczególnych kategoriach zawodowych. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Różnice w wymaganych kompetencjach pomiędzy podmiotami mikro/małymi a średnimi/dużymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodologia projektu badawczego „Zapotrzebowanie pracodawców na kompetencje miękkie absolwentów kierunków
ścisłych – edycja II” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Problematyka badawcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Pytania badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Opis metod i technik wykorzystanych w badaniach 2011 . . . . . . . 2.3.1. Badanie ilościowe – web surbey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Badanie jakościowe – IDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Procedura realizacji badania ilościowego
z zastosowaniem technik web survey . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4. Procedura realizacji badania jakościowego z zastosowaniem technik wywiadu pogłębionego . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Dobór próby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Dobór próby do badania ilościowego . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2. Dobór respondentów do IDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Opis społeczno-demograficzny badanych grup . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Próba w badaniu ilościowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
11
12
12
17
22
29
29
31
33
34
35
36
37
38
38
39
40
40
Spis treści
3.2. Dobór próby do badania jakościowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Kompetencje deficytowe
u absolwentów kierunków ścisłych niezbędne w pracy w badanych kategoriach zawodowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Określenie najważniejszych kompetencji wymaganych
na określonych kategoriach pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1. Najważniejsze kompetencje u programisty . . . . . . . . . . . . . 4.1.2. Najważniejsze kompetencje u pracownika wsparcia IT . . . 4.1.3. Najważniejsze kompetencje u specjalisty ds. obsługi
klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4. Najważniejsze kompetencje u nauczyciela . . . . . . . . . . . . . 4.1.5. Najważniejsze kompetencje u robotyka / automatyka . . . . . 4.1.6. Najważniejsze kompetencje
u diagnostyka laboratoryjnego / chemika . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.7. Kompetencje miękkie jako kompetencje nieważne
dla młodego pracownika (specjalista ds. obsługi klienta) . 4.2. Najistotniejsze kompetencje deficytowe
na opisywanych stanowiskach pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Kompetencje deficytowe u absolwentów zatrudnianych
na stanowisku programisty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku pracownika wsparcia IT . . . 4.2.3. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku specjalisty ds. obsługi
klienta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku nauczyciela . . . . . . . . . . . . . . 4.2.5. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku robotyka/ automatyka . . . . . 4.2.6. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku laboranta/chemika . . . . . . . . 5. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie, a wielkość podmiotu
zatrudniającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie programistów,
a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie pracowników
wsparcia IT, a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . . . . . . . 6
44
46
50
50
52
67
74
88
104
111
112
113
116
120
123
126
130
134
140
141
Spis treści
5.3. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie specjalistów
ds. obsługi klienta, a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . 5.4. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie nauczycieli,
a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie robotyków / automatyków, a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie laborantów /
/ chemików, a wielkość podmiotu zatrudniającego . . . . . . . . . . . . 144
145
145
147
Dodatki
Dodatek A: Opis badanych kategorii zawodowych . . . . . . . . . . . . . . . Dodatek B: Źródła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dodatek C: Scenariusz IDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dodatek D: Kwestionariusz przykładowej ankiety . . . . . . . . . . . . . . . 153
155
156
158
Wstęp
Dotychczasowa analiza Modelu Kompetencji Zawodowych opisana
w raporcie z badania Zapotrzebowanie pracodawców województwa kujawsko-pomorskiego na tzw. kompetencje miękkie absolwentów kierunków ścisłych [Jankowski, Podgórski: 2010] skupiała się na określeniu
skali zapotrzebowania na poszczególne kompetencje miękkie.
Dokonana analiza pokazała, na jakie kompetencje było największe
zapotrzebowanie ze względu na branżę, charakter działalności, stanowiska. Badania wskazały też, że pracodawcy dostrzegają wagę kompetencji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
Oddzielnym obszarem realizacji badania była próba określenia
stopnia, w jakim pracodawcy zgadzają się z definicjami zawartymi
w Modelu Kompetencji Zawodowych. Wyniki potwierdziły, że model
dobrze mógłby funkcjonować w firmach badanych pracodawców.
Uzupełnieniem ww. badań była analiza występowania kompetencji
w ofertach pracy, którymi dysponowało Biuro Karier UMK, skierowanymi do absolwentów kierunków ścisłych z ostatnich pięciu lat funkcjonowania biura. Analizie poddano 1066 ofert pracy.
Badania te, obok dostarczenia wielu cennych informacji na temat
zapotrzebowania na kompetencje miękkie u absolwentów kierunków
ścisłych, pozostawiły jednak białe plamy na mapie wiedzy o kompetencjach.
Badanie przeprowadzone w roku 2011 związane jest z postawieniem nowych pytań badawczych oraz zmianą metodologii badań.
9
Wstęp
Po pierwsze, w tegorocznej edycji badań metody ilościowe uzupełniono o metody jakościowe. Wywiady pogłębione z kadrą kierowniczą,
która odpowiada za pracę młodych absolwentów i zna ich kompetencje,
miały na celu uzyskanie informacji o praktycznym zastosowaniu kompetencji miękkich w pracy zawodowej w kilku określonych kategoriach
zawodowych.
Po drugie, w tegorocznej edycji zmieniono dobór próby w badaniach ilościowych. W miejsce doboru celowego opartego na ogólnych
stanowiskach, na których mogą pracować absolwenci kierunków ścisłych, stworzono kwoty, które miały dostarczyć informacji o zapotrzebowaniu na kompetencje w konkretnych kategoriach zawodowych
(kwotach), a nie ogółem.
Połączenie metodologii ilościowej i jakościowej miało pozwolić
stworzyć spójny obraz kilku wybranych kategorii zawodowych ze względu na wymagane kompetencje miękkie.
1. Podsumowanie – wnioski i rekomendacje
W opisywanych poniżej badaniach postawiono za cel odpowiedź na 3
zasadnicze pytania:
a) jakie kompetencje miękkie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie pracą absolwentów uznają za deficytowe w opisywanych kategoriach zawodowych (badano jedynie kompetencje wcześniej
uznane za istotne – deficyt kompetencji nieistotnych nie jest
problemem z punktu widzenia pracodawcy),
b) czy zależnie od wielkości podmiotu zatrudniającego istnieją
kompetencje mniej lub bardziej istotne dla pracodawców,
c) czy orientacja na klienta oraz praca zespołowa są kompetencjami niedocenianymi, tj. ważnymi, ale przyjmowanymi domyślnie
i przez to niewymienianymi często przez pracodawców.
Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem zarówno metody ilościowej (web survey), jak i metody jakościowej (IDI). W badaniu ilościowym zastosowano kwotowy dobór próby – ankieterzy mieli zadanie
znaleźć określoną liczbę pracodawców koordynujących pracę absolwentów w kilku wybranych kategoriach pracy. Te kategorie to właśnie
kwoty. W badaniu jakościowym na każdą z pięciu badanych kategorii
pracy przypadło po czterech respondentów – dwóch z małych podmiotów lub mikro i dwóch z dużych lub średnich podmiotów.
W obu przypadkach celem było dotarcie do osób zarządzających
pracą młodych absolwentów we wskazanych kategoriach pracy. Gdy nie
było to możliwe, proszono o wskazanie innych osób mających wiedzę
niezbędną, aby przekazać opinię np. osób odpowiedzialnych za rekrutację młodych absolwentów na opisywane stanowiska.
11
Raport z badania...
1.1. Deficyt kompetencji uznanych przez pracodawców
za niezbędne w wybranych kategoriach zawodowych
u absolwentów kierunków ścisłych
1.1.1. Kompetencje ważne zdaniem pracodawców
w poszczególnych kategoriach zawodowych
W poniższej tabeli znajduje się lista kompetencji miękkich z Modelu
Kompetencji Zawodowych Biura Karier UMK w Toruniu, które zostały
uznane przez badanych w obu modułach respondentów za ważne dla
prawidłowego wypełniania obowiązków w ramach pracy w opisanych
kategoriach zawodowych.
Wagę kompetencji miękkich w przypadku trzech kategorii zawodowych sprawdzono zarówno w badaniu ilościowym, jak i jakościowym (pracownik wsparcia IT, robotyk / automatyk, laborant / chemik).
W dwóch przypadkach (specjalista ds. obsługi klienta oraz nauczyciel)
przeprowadzono jedynie badanie jakościowe, a w przypadku programisty możliwa była jedynie analiza ilościowa. Gdy wyniki obu modułów
badawczych określały daną kompetencję jako ważną, to w tabeli oznaczano je kolorem zielonym. W pozostałych przypadkach zostały one
zapisane czarną czcionką.
Tabela 1. Kompetencje uznane przez pracodawców
za istotne w pracy w danej kategorii zawodowej
Kategoria zawodowa
Kompetencje uznane za ważne
wg badania ilościowego
wg badania jakościowego
KOMUNIKATYWNOŚĆ
KREATYWNOŚĆ
Programista
MYŚLENIE ANALITYCZNE
SAMODZIELNOŚĆ
SUMIENNOŚĆ I DOKŁADNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
12
Nie badano
Cd. tabeli 1
Kategoria zawodowa
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ORIENTACJA NA KLIENTA
PRACA ZESPOŁOWA
Pracownik wsparcia IT
ODPORNOŚĆ NA STRES
ORGANIZACJA PRACY
DĄŻENIE DO ROZWOJU
ASERTYWNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
Specjalista ds. obsługi klienta
Nie badano
BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
UCZENIE I SZKOLENIE
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
Nauczyciel
Nie badano
ELASTYCZNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KREATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
[13]
Raport z badania...
Cd. tabeli 1
Kategoria zawodowa
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
Robotyk /automatyk
KREATYWNOŚĆ
NASTAWIENIE BIZNESOWE
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PLANOWANIE I KOORDYNOWANIE
ZAANGAŻOWANIE
ELASTYCZNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
Diagnostyk laboratoryjny/
Chemik
ORGANIZACJA PRACY
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ETYKA I PROFESJONALIZM
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
Poniższa tabela zawiera wszystkie kompetencje z Modelu Kompetencji Zawodowych w podziale na cztery grupy według poziomu ich
uniwersalności:
a) kompetencje uniwersalne to takie, które są istotne i przydatne
młodym absolwentom w niemal wszystkich kategoriach pracy,
14
b) kompetencje średnio uniwersalne (druga kategoria) to kompetencje przydatne w około połowie badanych kategorii pracy,
c) nie są one niezbędne wszędzie, lecz są cennym atutem w większości kategorii pracy,
d) kompetencje specjalistyczne to kompetencje typowo powiązane
z jedną, czasem dwiema kategoriami pracy. Nie mają szerszego
zastosowania poza nimi.
Pozostałe kompetencje nie były, zdaniem badanych, istotne w żadnej z badanych kategorii pracy. To kompetencje przydatne absolwentom kierunków ścisłych w późniejszym etapie rozwoju zawodowego, ale
nie w pierwszej pracy.
Tabela 2. Kompetencje z MKZ według uniwersalności ich zastosowania
w badanych kategoriach zawodowych
Kompetencje
uniwersalne
Kompetencja średnio
uniwersalne
Kompetencje
specjalistyczne
Kompetencje
nieistotne
KOMUNIKATYWNOŚĆ
KREATYWNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
ORIENTACJA NA CEL
BRANIE
ODPOWIEDZIALNOŚCI
UCZENIE I SZKOLENIE
WYTRWAŁOŚĆ
I KONSEKWENCJA
ORGANIZACJA PRACY
PLANOWANIE
I KOORDYNOWANIE
BUDOWANIE RELACJI
PRACA ZESPOŁOWA
ELASTYCZNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
MOBILIZOWANIE
INNYCH
ETYKA
I PROFESJONALIZM
ZARZĄDZANIE
ZESPOŁEM
NASTAWIENIE
BIZNESOWE
DELEGOWANIE
SAMODZIELNOŚĆ
SUMIENNOŚĆ
I DOKŁADNOŚĆ
15
Raport z badania...
Wniosek 1. Kompetencje miękkie z MKZ można podzielić według
stopnia uniwersalności na pięć grup. Od uniwersalnych (8), przez średnio uniwersalne (4), specjalistyczne (6), do nieistotnych (6).
Wniosek 2. Kompetencje uniwersalne to: komunikatywność, myślenie analityczne (potencjał), odporność na stres (odporność), samodzielność, sumienność i dokładność (zadania) oraz praca zespołowa
i orientacja na klienta (ludzie). Powinny one być rozwijane u wszystkich
studentów kierunków ścisłych. Ich posiadanie będzie atutem w każdej
lub większości kategorii pracy dostępnych dla absolwentów kierunków
ścisłych.
Wniosek 3. Student kierunku ścisłego zdecydowany na pracę po studiach w konkretnej kategorii pracy powinien rozwijać niezbędne w niej
kompetencje specjalistyczne oraz średnio uniwersalne, które opisane
są w niniejszym raporcie jako uzupełnienie do kompetencji uniwersalnych.
Wniosek 4. Zaawansowane kompetencje dotyczące współpracy
z innymi ludźmi lub zarządzania nimi: budowanie relacji, mobilizowanie
innych, zarządzanie zespołem, delegowanie niewątpliwie będą atutem dla
młodego absolwenta kierunku ścisłego w przyszłej karierze zawodowej,
ale nie są to kompetencje od niego wymagane na jej pierwszym etapie. Podobnie rzecz ma się w odniesieniu do orientacji na cel oraz wytrwałości i konsekwencji. Opis ten dotyczy sześciu opracowanych kategorii pracy, choć biorąc pod uwagę wyniki badań z poprzedniego roku
[Jankowski, Podgórski: 2010] można uznać, że kompetencje dotyczące
współpracy z ludźmi są mało istotne w pierwszej pracy, niezależnie od
kategorii pracy.
Rekomendacja 1. Studenci i absolwenci kierunków ścisłych powinni mieć świadomość znaczenia kompetencji uniwersalnych. O ile przykładowo myślenie analityczne w dyskursie publicznym jest kompetencją
uznawaną za typową dla studentów kierunków ścisłych, to już komunikatywność uznaje się w tym samym dyskursie raczej za dodatek czy
cechę typową dla humanistów. Ten błędny stereotyp może utrudnić ab16
solwentom kierunków ścisłych, nieposiadający świadomości znaczenia
komunikatywności, wykonywanie obowiązków zawodowych w przyszłej
pracy. Aby temu zapobiegać, należy rozpowszechniać wiedzę o potrzebie rozwoju kompetencji uniwersalnych u studentów kierunków ścisłych niezależnie od kierunku czy planowanej kariery.
Rekomendacja 2. Rozwój kompetencji uniwersalnych może być zasadniczym atutem ułatwiającym młodym absolwentom wejście na rynek
pracy. W tym celu powinny być one rozwijane w trakcie studiów według
dostępnych sposobów. Przykładowo komunikatywność można rozwijać
poprzez interakcyjne sposoby prowadzenia zajęć – konwersatoria.
Rekomendacja 3. Spośród 24 kompetencji prawie połowa (10 –
kompetencje średnio uniwersalne i specjalistyczne) jest przydatna tylko w wybranych kategoriach pracy. Zapewnienie studentom wiedzy na
pierwszych latach studiów na temat ścieżek kariery po studiach pozwoli
na podjęcie wstępnej decyzji o wyborze kategorii pracy w przyszłości
i pozwoli studentom już na początku studiów kształtować niezbędne
kompetencje miękkie.
1.1.2 Kompetencje deficytowe zdaniem pracodawców w poszczególnych
kategoriach zawodowych
Kolejnym obszarem analizy była analiza deficytu (niedostatku) kompetencji uznanych przez respondentów za istotne dla wykonywania obowiązków na danym stanowisku. Poniżej znajdują się podsumowanie
danych na temat niedostatków poszczególnych kompetencji. Zostało
ono przedstawione w układzie tabel dla każdego ze stanowisk. Kompetencje jednoznacznie uznane za deficytowe zaznaczono kolorem
czerwonym.
17
Tabela 3.1. Kompetencje deficytowe programistów
w grupie kompetencji istotnych dla tej kategorii pracy
Bilans niedostatku kompetencji u programisty
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
ORGANIZACJA PRACY
Tabela 3.2. Kompetencje deficytowe pracowników wsparcia IT
Bilans niedostatku kompetencji u pracownika wsparcia IT
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
ORGANIZACJA PRACY
ELASTYCZNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
[18]
Tabela 3.3. Kompetencje deficytowe specjalistów ds. obsługi klienta
Bilans niedostatku kompetencji u specjalistów
ds. obsługi klienta
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
Tabela 3.4. Kompetencje deficytowe nauczycieli
Bilans niedostatku kompetencji u nauczycieli
UCZENIE I SZKOLENIE
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ELASTYCZNOSĆ
ORGANZIACJA PRACY
KREATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
[19]
Tabela 3.5. Kompetencje deficytowe robotyka / automatyka
Bilans niedostatku kompetencji u robotyka /
/automatyka
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
ELASTYCZNOŚĆ
Tabela 3.6. Kompetencje deficytowe laboranta / chemika
Bilans niedostatku kompetencji laborantów / chemików
SAMODZIELNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KOMUNIKATYWNOŚĆ
[20]
Cd. tabeli 3.6
Bilans niedostatku kompetencji laborantów / chemików
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
W tym miejscu zajęto się także analizą niedostatku kompetencji
tzw. uniwersalnych. Jak pisano w punkcie 1.1.1, są to kompetencje
uznawane za ważne/istotne niemal w każdej kategorii pracy. Poniższa
tabela opisuje, które z nich określono jako deficytowe w badanych kategoriach zawodowych.
Tabela 4. Kompetencje potencjalnie deficytowe w poszczególnych kategoriach
pracy (kompetencje uniwersalne). Kolor czerwony oznacza wyraźny deficyt
Programista Wsparcie IT
Obsługa
klienta
Nauczyciel Robotyk Chemik
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
PRACA ZESPOŁOWA
SAMODZIELNOŚĆ
[21]
Raport z badania...
Za kompetencje najczęściej uważane za deficytowe uznano komunikatywność. Zdaniem pracodawców cztery z sześciu kategorii zawodowych młodzi pracownicy mają problem z tą kompetencją. Odporność na
stres wskazali pracodawcy z drugiej kategorii. Myślenie analityczne, organizację pracy oraz orientację na klienta wskazali pracodawcy z pierwszej kategorii pracy.
Wniosek 5. Komunikatywność jest nie tylko ważna dla pracodawców, ale również została uznane za kompetencje deficytowe w ponad
połowie badanych kategorii zawodowych.
Rekomendacja 4. Trening kompetencji u studentów należy rozpocząć od rozwoju komunikatywności, sumienności i dokładności oraz organizacji pracy.
1.2. Różnice w wymaganych kompetencjach pomiędzy podmiotami
mikro/małymi, a średnimi/dużymi
Drugim problemem badawczym analizowanym w niniejszym raporcie
było zróżnicowanie w zapotrzebowaniu na kompetencje miękkie zależnie od wielkości podmiotu zatrudniającego. Założono, że ze względu na wielkość zatrudnienia i związaną z tym strukturą organizacyjną,
pracodawcy i przełożeni młodych absolwentów mogą kłaść nacisk na
różne kompetencje miękkie w tej samej kategorii pracy, ale zależnie od
wielkości podmiotu.
W przedstawionej poniżej analizie skupiono się jednak na kompetencjach wskazanych wcześniej jako istotnych dla danej kategorii pracy.
W badaniu ilościowym wyodrębniono dwie grupy kompetencji:
a) Kompetencje w równym stopniu ważne w podmiotach różnej
wielkości.
Zaznaczono je kolorem żółtym. Różnica w częstości wskazań
danej kompetencji pomiędzy podmiotami różnej wielkości nie przekraczała 15% wskazań.
b) Kompetencje w różnym stopniu ważne zależnie od wielkości
podmiotu.
Różnica w częstości wskazań danej kompetencji pomiędzy podmiotami różnej wielkości przekraczała 15% wskazań. Kompetencje te ozna22
czono dwoma kolorami w zależności od tego, czy była bardziej lub mniej
istotna/ważna w podmiocie danej wielkości:
– kolor czerwony oznacza, że kompetencja była mniej istotna/ważna
w podmiocie danej wielkości,
– kolor zielony oznacza, że kompetencja była bardziej istotna/ważna
w podmiocie danej wielkości.
W badaniu jakościowym skupiono się na zadaniu wprost pytania,
czy pewne kompetencje są istotniejsze w podmiotach dużych bądź małych. Badani na ogół nie dostrzegali wielkich różnic. Kilkukrotnie wskazywano na charakterystykę funkcjonowania małych i mikrofirm, jednak
żaden respondent nie wskazał na kompetencję istotną w podmiotach
średniej wielkości lub większych – wskazywano kompetencje uznane za
istotne szczególnie w małych podmiotach.
Tabela 5. Istotne kompetencje w poszczególnych kategoriach pracy
zależnie od wielkości podmiotu zatrudniającego
Programista
Wielkość podmiotu
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Kompetencje istotne
w podmiotach średniej
wielkości oraz dużych
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
65%
KOMUNIKATYWNOŚĆ
35%
SAMODZIELNOŚĆ
61%
48%
ZAANGAŻOWANIE
43%
ORGANIZACJA PRACY
35%
60%
KOMUNIKATYWNOŚĆ
40%
SAMODZIELNOŚĆ
40%
70%
ZAANGAŻOWANIE
60%
ORGANIZACJA PRACY
20%
Nie badano
23
Cd. tabeli 5
Wielkość podmiotu
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Kompetencje istotne
[24]
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
KOMUNIKATYWNOŚĆ
47%
42%
32%
SAMODZIELNOŚĆ
47%
32%
PRACA ZESPOŁOWA
32%
21%
ORGANIZACJA PRACY
37%
KOMUNIKATYWNOŚĆ
50%
50%
25%
SAMODZIELNOŚĆ
45%
35%
PRACA ZESPOŁOWA
45%
45%
ORGANIZACJA PRACY
35%
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
ASERTYWNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
ASERTYWNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
Cd. tabeli 5
Wielkość podmiotu
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Nie badano
Kompetencje istotne
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
[25]
Cd. tabeli 5
Nauczyciel
Wielkość podmiotu
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
UCZENIE I SZKOLENIE
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KREATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Nie badano
Kompetencje istotne
[26]
UCZENIE I SZKOLENIE
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KREATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
Cd. tabeli 5
Automatyk/ robotyk
Wielkość podmiotu
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
ELASTYCZNOŚĆ
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Brak danych*
Kompetencje istotne
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
KOMUNIKATYWNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
ELASTYCZNOŚĆ
* Liczebność respondentów z tej kategorii pracy w badaniu ilościowym umożliwia ogólne analizy, ale jest niewystarczająca do rzetelnych analiz z podziałem na
respondentów według kategorii wielkości. Stąd w odniesieniu do automatyka / robotyka pominięto analizy ilościowe związane z wpływem wielkości podmiotu na
istotność kompetencji miękkich.
[27]
Cd. tabeli 5
Laborant/ chemik
Wielkość podmiotu
Kompetencje istotne
w podmiotach mikro
i małych
Kompetencje istotne
Badanie ilościowe
Badanie jakościowe
50%
33%
SAMODZIELNOŚĆ
33%
100%
50%
ORGANIZACJA PRACY
50%
68%
42%
SAMODZIELNOŚĆ
53%
79%
21%
ORGANIZACJA PRACY
50%
SAMODZIELNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
Wniosek 6. Wielkość podmiotu zatrudniającego może mieć znaczenie dla istotności wymaganych kompetencji. Większość kompetencji
jest jednak istotna raczej dla danej kategorii zawodowej niż podmiotu
danej wielkości.
2. Metodologia projektu badawczego „zapotrzebowanie
pracodawców na kompetencje miękkie absolwentów
kierunków ścisłych – edycja II”
2.1. Problematyka badawcza
W badaniach prowadzonych w roku 2010 [Jankowski, Podgórski 2010]
zadano osobom odpowiedzialnym za rekrutację pytania dotyczące zapotrzebowania na kompetencje miękkie u absolwentów. Zainteresowanie badaczy ogniskowało się wokół zagadnienia potrzeb pracodawców
rozumianych jako elementy wymagane i oczekiwane do poprawnej realizacji zadań w miejscu pracy.
W obecnym badaniu kluczowe było zapotrzebowanie rozumiane
jako poczucie braku zaspokojenia tych potrzeb, tj. niedostatku u młodych absolwentów kompetencji uznanych przez pracodawcę za niezbędne na danym stanowisku pracy. Istotne było określenie kompetencji deficytowych.
Wyniki badań z 2010 roku miały wskazać, które kompetencje są wykorzystywane najczęściej – nie zajmowano się funkcjonowaniem kompetencji w środowisku pracy, a badania nie mogły (gdyż nie taki był postawiony przed nimi cel) odpowiedzieć, z jakimi konkretnymi zadaniami/
/czynnościami występującymi w środowisku pracy wiąże się wykorzystanie określonych kompetencji.
W tegorocznej edycji skupiono się na opinii innej kategorii osób –
przełożonych absolwentów kierunków ścisłych w miejscu pracy. Osoby
te nie zawsze zajmują się rekrutacją, ale przeważnie koordynują pracę
29
Raport z badania...
młodych absolwentów. Są one w stanie określić, których kompetencji
szczególnie brakuje młodym absolwentom spośród tych niezbędnych
w pracy na opisywanych stanowiskach.
O ile w poprzednim badaniu zastosowano dobór celowy (każda osoba odpowiedzialna za rekrutację w firmie, w której mógł potencjalnie
znaleźć pracę młody absolwent), to w tym wypadku zastosowano dobór
kwotowy i skupiono się na kilku wybranych kategoriach pracy (kwotach). Pozwoliło to na precyzyjniejszy, dokładniejszy opis i diagnozę
deficytu kompetencji widzianych przez pracodawców u młodych absolwentów pracujących na badanych stanowiskach pracy. Było to związane
z wyższą liczebnością każdej kwoty – w przypadku doboru celowego
liczebność poszczególnych stanowisk była dużo bardziej rozproszona.
Wybór kategorii pracy oparto na wynikach poprzednich badań identyfikujących niżej opisane kategorie pracy jako te, w których najczęściej
mogą pracować absolwenci kierunków ścisłych UMK. Są to:
1) programista,
2) pracownik wsparcia IT,
3) specjalista ds. obsługi klienta,
4) nauczyciel,
5) administrator sieci,
6) analityk / statystyk / badacz rynku,
7) laborant / chemik,
8) robotyk / automatyk.
Wyboru wyżej wymienionych kategorii pracy dokonano na podstawie analizy najczęściej reprezentowanych kategorii pracy w poszczególnych kierunkach studiów ścisłych występujących na UMK (na podstawie ubiegłorocznego badania zapotrzebowania na kompetencje).
W badaniu ilościowym wystąpiły znaczne trudności na poziomie
realizacji badania. Z tego względu nie udało się dotrzeć w stopniu niezbędnym do prawidłowego opisu do wszystkich spośród wymienionych
kategorii pracy. Ostatecznie badanie udało się zrealizować w odniesieniu do następujących kategorii zawodowych:
1) programista,
2) pracownik wsparcia IT,
30
2. Metodologia projektu badawczego „zapotrzebowanie pracodawców...
3) specjalista ds. obsługi klienta,
4) nauczyciel,
5) diagnostyk laboratoryjny i chemik (traktowane wspólnie),
6) robotyk / automatyk.
Zasadniczym efektem prowadzonych analiz jest określenie częstości pożądanego rozkładu kompetencji z MKZ w wybranych kategoriach
pracy.
Dodatkowo została podjęta próba określenia deficytu kompetencji
u kandydatów na określone stanowiska.
Raport z badań zostanie przekazany dziekanom wydziałów na których prowadzane są kierunki ścisłe.
2.2 Pytania badawcze
1. Jakich kompetencji uznanych przez pracodawców za niezbędne brakuje absolwentom kierunków ścisłych?
Problem ten stanowi zasadniczy punkt wyjścia badań i przyczynia się
do realizacji drugiego celu szczegółowego projektu: „Monitorowanie zapotrzebowania na pracę w sposób usystematyzowany pod kątem oczekiwań
pracodawców oraz zapewnienie inf. zwrotnej do uczelni, co przyczyni się
do wpływu sektora prywatnego na zakres kształcenia oraz rozwijanie kompetencji miękkich studentów”.
Uzyskana zostanie informacja na temat niezbędnych kompetencji
w wybranych kategoriach pracy. Następnie podjęta zostanie próba odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu wg pracodawców absolwenci studiów
wyższych nie mają wyżej wymienionych kompetencji. Uzyskany obraz najważniejszych kompetencji pozwoli na informowanie studentów:
– o zapotrzebowaniu na najważniejsze konkretne kompetencje w konkretnych kategoriach pracy,
– o najistotniejszych kompetencjach deficytowych na określonych stanowiskach pracy.
31
Raport z badania...
Część jakościowa wzbogaci wcześniej zarysowany problem, co pozwoli
na wyczulenie studentów w zakresie kompetencji deficytowych, których
nabycie może stanowić istotną przewagę na rynku pracy.
2. Czy są różnice w wymaganych kompetencjach pomiędzy podmiotami mikro/małymi a średnimi/dużymi?
Zajęcie się tym obszarem jest istotne z kilku powodów. Mikro, małe
i średnie firmy generują największą liczbę miejsc pracy. Jednocześnie
w okresie dekoniunktury gospodarczej znacznie rzadsze są w nich zwolnienia niż w dużych przedsiębiorstwach. Wielkość podmiotów zatrudniających może mieć wpływ na potrzebne w pracy kompetencje miękkie.
Małe/mikropodmioty, w przeciwieństwie do dużych, nie mają często
rozwiniętych modeli kompetencyjnych, a rozumienie kompetencji ma
charakter potoczny/ nieustrukturyzowany, przy czym występuje potrzeba
posiadania kandydatów o określonych kompetencjach. Zagadnienie to
poruszane będzie głównie podczas jakościowej części badania (wywiadów
pogłębionych).
3. Jaka jest waga/znaczenie wybranych kompetencji: orientacja na
klienta, praca zespołowa?
Kompetentna orientacja na klienta w dotychczas prowadzonych analizach kompetencyjnych nie była szczególnie często wybierana przez pracodawców (z wyjątkiem kategorii pracy związanych z sprzedażą, obsługą
klienta). W opinii doradców biura karier kompetencja ta stanowi istotny
element funkcjonowania na wielu stanowiskach pracy, stąd próba określenia, na ile jest ona istotna w funkcjonowaniu absolwenta kierunku ścisłego. Wstępna hipoteza zakładała, że kompetencja ta jest „domyślenie”
przyjmowane przez pracodawców jako pewien stan nastawienia kandydata i dlatego nie podlega wyraźnemu osobnemu podkreśleniu w wymogach
pracy.
Praca zespołowa to kompetencja, która była szczególnie często wskazywana jako ważna w analizach ofert pracy z lat 2005-2010. Jednocześnie
32
rzadko była wskazywana w badaniach zapotrzebowania na kompetencje
w roku 2010.
Określenie znaczenia tych kompetencji silnie wiązało się z pierwszym problemem badawczym i z tego względu temu zagadnieniu nie
poświęcono osobnego opisu – odpowiedzi na pytanie udzielono przy
okazji określenia, które kompetencje są istotne dla pracodawców
w kontekście braków.
W badaniu wykorzystano Model Kompetencji Zawodowych utworzony w ramach projektu Kompetencje dla przyszłości – rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK finansowanego ze
środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Powstał on na
podstawie analizy ofert pracy dotyczących stanowisk, na których
mogą pracować absolwenci kierunków ścisłych. Model zawiera
24 kompetencje miękkie, jakie uznano podczas tworzenia MKZ za
potencjalnie istotne dla młodych absolwentów kierunków. W ramach badań wykorzystano model MKZ jako klasyfikację (ramy teoretyczne) opisujące kompetencje miękkie potencjalnie istotne (i być
może deficytowe) dla pracodawców zatrudniających młodych absolwentów kierunków ścisłych. Dzięki tej klasyfikacji i precyzyjnym
definicjom kompetencji z MKZ problemy badawcze były łatwiejsze
do zoperacjonalizowania, co pozwoliło na sformułowanie precyzyjniejszych pytań do narzędzi badawczych.
2.3. Opis metod i technik wykorzystanych w badaniach 2011
Badanie zrealizowano z zastosowaniem zarówno metodologii ilościowej, jak i jakościowej. Pozwoliło to na zebranie dokładniejszych informacji i obok dostarczenia niezbędnych informacji umożliwiło również
lepsze zrozumienie punktu widzenia pracodawców. Wybrane problemy
badawcze z uwagi na swoją specyfikę mogły zostać zbadane jedynie metodologią ilościową, a inne tylko z użyciem metod jakościowych.
33
Raport z badania...
2.3.1. Badanie ilościowe – web surbey
Opis techniki web survey
Opisana technika zakłada umieszczenie kwestionariusza ankiety do samodzielnego wypełnienia dla respondentów na specjalnie przygotowanej stronie internetowej. Respondenci otrzymują link prowadzący do
strony WWW na podany przez siebie adres e-mail. Po przejściu na stronę wypełniają kwestionariusz w wersji elektronicznej, a uzyskane w ten
sposób dane umieszczane są w elektronicznej bazie danych, w której
zostają poddane analizie przez badaczy.
Uzasadnienie wyboru techniki
Zastosowanie tej techniki w odniesieniu do przedsiębiorców jest zasadne ze względu na możliwość wyboru przez nich dowolnego momentu
czasu do wypełniania kwestionariusza. Dzięki temu badani nie muszą
odrywać się od bieżących, często bardzo pilnych zajęć, aby udzielić niezbędnych odpowiedzi. To w wydatny sposób zwiększa odsetek zwrotów
pod warunkiem, że badani pamiętają o badaniu (otrzymują przypomnienia elektroniczne/telefoniczne).
Ten sposób zbierania danych został wykorzystany w badaniu
w 2010 roku i przyniósł umiarkowanie pozytywne wyniki. Został on
uznany za sprawdzony, dostosowany do problematyki badawczej
i umożliwiający uzyskanie zaplanowanych danych.
Wybór sieci jako miejsca realizacji badań jest, w przypadku badanej
próby, tj. pracowników trudno dostępnych – kadry zarządzającej i wysokiej klasy specjalistów, szczególnie polecany [Żmijewska-Jędrzejczyk
2004: 255]. Szeroki dostęp do Internetu w polskich przedsiębiorstwach
niweluje problemu błędu braku pokrycia1, a możliwość udzielenia od 1 Błąd braku pokrycia oznacza możliwość ominięcia przy realizacji badań dużej grupy badanych z uwagi na jakiś czynnik. W tym wypadku jest to dostęp do
Internetu. Z uwagi na wybór techniki badawczej (web survey) przedsiębiorcy bez
34
powiedzi na pytania w dogodnym dla respondenta czasie i miejscu
zwiększa liczbę zwrotów.
Kolejną zaletą wykorzystania Internetu, a konkretniej wymienionej
techniki web survey, jest wyeliminowania etapu kodowania wyników –
mechanizm strony internetowej daje badaczom dostęp do gotowej bazy
danych, z opisanymi odpowiedziami respondentów, oszczędzając tym
samym wiele pracy, a także eliminując pojawiające się na tym etapie
potencjalne błędy w kodowaniu.
Brak ankieterów odpowiedzialnych za zadawanie pytań niweluje do
zera efekt ankieterski. Przy zastosowaniu Internetu ma się do czynienia
ze stuprocentową standaryzacją narzędzia i pytań – taki sam sposób
wyświetlania pytań, instrukcji, niemożność przejścia do następnego pytania bez udzielenia odpowiedzi na pytanie filtrujące [tamże: 247].
2.3.2. Badanie jakościowe – IDI
Opis techniki wywiadu pogłębionego (IDI)
Technika ta należy do rodziny metod jakościowych. Zakłada przeprowadzenie dokładnych wywiadów, w których wywiadowca rozmawia
z respondentem, starając się w sposób wyczerpujący zrozumieć jego
ocenę sytuacji dzięki zadawaniu wielu pytań pomocniczych. Pierwszym
etapem było stworzenie scenariusza wywiadu, który posłużył przeszkolonemu wywiadowcy do realizacji wywiadów. Odpowiedzi badanych
były nagrywane na dyktafon, a po wywiadzie zostały poddane transkrypcji, tj. zapisowi w formie pisemnej/elektronicznej całej rozmowy.
Tak zapisane informacje zostały poddane analizom jakościowym.
dostępu do Internetu nie mogą wziąć udziału w badaniu. Jest to jednak na tyle
mały odsetek badanych, że problem w zasadzie nie zaistniał.
35
Raport z badania...
Uzasadnienie wyboru techniki
Zgodnie z zaleceniami pokontrolnymi badacze zadecydowali, że należy podjąć próbę głębszego zrozumienia postaw pracodawców poprzez
przeprowadzenie z nimi szczegółowych wywiadów. Zastosowanie metodologii jakościowej miało dwa główne cele. Pierwszym była równoległa weryfikacja informacji uzyskanych w części ilościowej badania,
szczególnie zaś zagadnienia luk kompetencyjnych u nowo zatrudnionych pracowników. Drugim celem było uzyskanie pogłębionego jakościowego komentarza pracodawców na temat wykorzystania kompetencji miękkich w podmiotach różnych wielkości i zróżnicowania stąd
płynącego.
2.3.3. Procedura realizacji badania ilościowego
z zastosowaniem technik web survey
1. Przygotowanie kwestionariusza ankiety elektronicznej (badacze).
2. Przeszkolenie ankieterów (badacze).
3. Wykonanie telefonów do wybranych podmiotów, starając się dotrzeć do osób spełniających kryteria doboru próby (ankieterzy).
4. Przekazanie informacji o przeprowadzanym badaniu i zaproszenie do wzięcia w nim udziału. Osoby, które wyraziły zgodę, były
proszone o podanie adresu e-mail (ankieterzy).
5. Wysłanie na uzyskany adres e-mail elektronicznego zaproszenia
do udziału w badaniu w formie linka2 do umieszczonego na stro-
2 Wysłany link był powiązany z numerem TOKEN – każdy respondent posiadał swój numer. Wprowadzenie tej procedury daje badaczom możliwość zachowania kryteriów doboru próby – do wzięcia udziału w badaniu nie wystarczył sam link
do badania, ale potrzebny był również numer TOKEN. Pozwoliło to wyeliminować
osoby niespełniające postawionych kryteriów. Ponadto możliwe było dzięki temu
wysyłanie przypomnień na adresy e-mail związane z numerami TOKEN, których
właściciele nie wypełnili kwestionariusza.
36
nie WWW kwestionariusza ankiety (ankieterzy). Kwestionariusz
został udostępniony na serwisie http://ankiety.ucntn.umk.pl/.
6. Respondent po otrzymaniu linka był odsyłany do kwestionariusza, który następnie musiał wypełnić.
7. W trakcie trwania badania w okresie od lipca do listopada
2011 roku kilkukrotnie wysyłano na adres e-mailowy respondentów przypomnienia o realizacji badania, aby zwiększyć poziom
zwrotów (ankieterzy).
8. Wyniki wprowadzone przez respondenta do elektronicznej bazy
danych zostały eksportowane do formatu *.sav, aby dokonać
analizy w programie SPSS (badacze).
9. Analizy ilościowe (badacze).
W stosunku do ubiegłego roku wydłużony został czas realizacji badania, aby podnieść odsetek odpowiedzi.
2.3.4. Procedura realizacji badania jakościowego
z zastosowaniem technik wywiadu pogłębionego
1. Stworzenie scenariusza wywiadu pogłębionego (badacze).
2. Konsultacje treści pytań z ekspertami z Biura Karier UMK
w Toruniu (badacze).
3. Szczegółowe omówienie tematyki scenariusza oraz problemów
badawczych z realizującym badanie doświadczonym wywiadowcą (badacze, wywiadowca).
4. Umówienie respondentów do wywiadów pogłębionych (wywiadowca).
5. Realizacja wywiadów w uzgodnionym miejscu i czasie (wywiadowca).
6. Wywiady zostały nagrane na dyktafon, a ich treść została poddana transkrypcji (wywiadowca).
7. Zapisane wywiady zostały poddane analizom jakościowym (badacze).
37
Raport z badania...
8. Analizy zostały skonsultowane z wywiadowcą, aby wyjaśnić
ewentualne niejasności i przez to zapewnić wysoką trafność analiz opartych na materiale jakościowym (wywiadowca, badacze).
2.4. Dobór próby
2.4.1. Dobór próby do badania ilościowego
Osoby pracujące w przedsiębiorstwach, zwłaszcza osoby pełniące
funkcje kierownicze, należą do grup trudno dostępnych dla badacza.
Natłok obowiązków utrudnia im oderwanie się od bieżących zajęć
i znalezienie chwili czasu dla ankietera. Z tego względu w badaniu
ilościowym zastosowano dobór kwotowy. Celem ankieterów było dotarcie do określonej liczby osób (30) związanych z daną kwotą, którą
była kategoria pracy. Liczba ta została uznana za minimum wymagane
do późniejszych analiz. Ostatecznie ankieterzy w przypadku niektórych kwot dotarli do większej liczby badanych (programista, pracownik
wsparcia IT, laborant), a w innych do nieco mniejszej. Dobór próby
opierał się na dostępnej dla Biura Karier UMK bazie firm HBI, z której korzystano również w przypadku poprzedniego badania. Inaczej
niż w poprzednim badaniu można dzięki temu powiedzieć coś więcej
na temat konkretnych kategorii, nie odnosząc się do często zróżnicowanej wewnętrznie populacji pracodawców zatrudniających młodych
absolwentów kierunków ścisłych.
Respondent, aby znaleźć się w próbie, musiał spełnić następujące
kryteria:
1) być osobą odpowiedzialną za zarządzanie młodymi pracownikami z danej kategorii pracy. W nielicznych przypadkach, gdy
niemożliwe było dotarcie do takich osób, proszono o opinie osoby zajmujące się rekrutację w swojej firmie (pracownicy działów
38
kadr, personalnych lub HR oraz kadra kierownicza, w przypadku mniejszych podmiotów również sekretariatu, o ile kadra zarządzająca uznała jego pracowników za osoby kompetentne we
wskazanym zakresie);
2) być osoba odpowiedzialną za nadzór nad pracą młodego pracownika (pracowników) na istniejącym już w strukturze firmy
stanowisku, na których może (lub musi) zostać zatrudniony
świeży (mający maksymalnie do dwóch lat doświadczenia na
rynku pracy) absolwent Wydziału Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej, Wydziału Chemii lub Wydziału Matematyki
i Informatyki. Innymi słowy, brano pod uwagę stan faktyczny,
a nie hipotetyczny.
2.4.2. Dobór respondentów do IDI
W przypadku badań jakościowych respondentami były osoby odpowiedzialne za koordynację pracy absolwentów kierunków ścisłych pracujących w kilku wybranych kategoriach zawodowych. Na każdą kategorię zawodową przypadało 4 respondentów – łącznie 20 – przy czym po
dwóch respondentów było związanych z mikro lub małymi podmiotami,
a po dwóch pracowało w średnich i dużych podmiotach.
3. Opis społeczno-demograficzny badanych grup
3.1. Próba w badaniu ilościowym
W badaniu ilościowym starano się dotrzeć do osób odpowiedzialnych
za rekrutację/koordynację pracy absolwentów kierunków ścisłych w kilku opisanych wcześniej kategoriach pracy.
Ankieterzy nie dotarli do dyrekcji szkół, stąd w próbie nie znaleźli się nauczyciele. W odniesieniu do kilku innych kategorii pracy, tj.
specjalisty do spraw obsługi klienta, administratora sieci, nauczyciela
i analityka (statystyka) liczebność wyniosła poniżej 20, co uniemożliwia
jakiekolwiek wnioskowanie o tej grupie. Grupy te zaznaczono w tabeli
poniżej kolorem czerwonym. Opis nauczyciela oraz specjalisty ds. obsługi klienta jest oparty na badaniu jakościowym. Pozostałe kategorie
pracy pomimo wcześniejszych planów – administrator sieci oraz analityk (badacze) – ostatecznie ominięto w raporcie z uwagi na brak wiarygodnych danych.
Tabela 6. Kategorie zawodowe w próbie badania ilościowego
Kategoria zawodowa
Częstość
Procent
Programista
34
19%
39
22%
Spec. ds. obsługi klienta
7
4%
40
3. Opis społeczno demograficzny badanych grup
Cd. tabeli 6
Kategoria zawodowa
Częstość
Procent
Nauczyciel
0
0%
Administrator sieci
12
7%
Analityk/ statystyk/ badacz rynku
17
10%
Laborant/ chemik
44
25%
Automatyk/ robotyk
23
13%
Ogółem
176
100%
W próbie dominowali respondenci z podmiotów z sektora prywatnego (152 osoby spośród 175). Zatrudnionych w podmiotach w sektorze państwowym w próbie było zaledwie 13 osób, a w sektorze pozarządowym 10 osób. Dominacja respondentów pracujących w podmiotach
z sektora prywatnego występowała w zasadzie we wszystkich badanych
kategoriach zawodowych, chociaż w przypadku kategorii laboranta /
/ chemika znaczny odsetek stanowiły osoby zatrudnione w jednostkach
państwowych oraz związane z sektorem pozarządowym.
Tabela 7. Kategorie zawodowe w próbie badania ilościowego a sektor gospodarki
Sektor
państwowy
Sektor
prywatny
Sektor
pozarządowy
Ogółem
Programista
1
32
0
33
3
36
0
39
0
7
0
7
Nauczyciel
0
0
0
0
Administrator sieci
0
12
0
12
Analityk / statystyk / badacz rynku
0
14
3
17
Laborant / chemik
8
30
6
44
Automatyk / robotyk
1
21
1
23
Ogółem
13
152
10
175
Kategoria zawodowa
41
Raport z badania...
Respondenci pracowali w podmiotach o zróżnicowanej wielkości
od mikropodmiotów (21), które były najmniej liczne w badanej próbie,
po duże podmioty zatrudniające ponad 250 osób (40 respondentów).
Najliczniejsi byli respondenci ze średnich podmiotów, których w próbie znalazło się 62. W późniejszych analizach łączono respondentów
z mikro i małych podmiotów (73 osoby) oraz pracowników średnich
i dużych podmiotów (102 osoby) w dwie grupy ze względu na ich zasadnicze podobieństwo, jeśli chodzi o kulturę organizacyjną i wymagania
stawiane pracownikom niskiego szczebla.
W przypadku programisty 23 osoby spośród 33 stanowili przedstawiciele małych podmiotów. Pracownicy wsparcia IT z małych podmiotów stanowili około połowę wszystkich respondentów z tej kategorii
zawodowej. W przypadku laborantów i chemików dominowali z kolei
respondenci z podmiotów średnich i dużych (38 spośród 44 respondentów). Podobnie rozkład badanych wyglądał w przypadku automatyków
i robotyków, których większość z próby (21 z 23) pracuje w średnich lub
dużych podmiotach.
a wielkość podmiotu
Kategoria zawodowa
MikroMały
Średni
Duży
podmiot podmiot (od podmiot (od podmiot Ogółem
(do 9 os.) 10 do 49 os.) 50 do 249 os.) (250 os. +)
Programista
7
16
6
4
33
6
13
11
9
39
2
3
2
0
7
Nauczyciel
0
0
0
0
0
Administrator sieci
1
5
3
3
12
4
8
5
0
17
Diagnostyk laboratoryjny / chemik
1
5
24
14
44
Automatyk / robotyk
0
2
11
10
23
Ogółem
21
52
62
40
175
42
Jeśli chodzi o stanowiska respondentów, to dominowała kadra kierownicza (89 osób) oraz specjalistyczna kadra odpowiedzialna za rekrutację oraz zasoby ludzkie (64). Pracownicy sekretariatu wskazani
przez osoby zatrudniające jako kompetentni w zakresie oceny kompetencji młodych absolwentów byli w wyraźnej mniejszości – 10 osób – ich
udział w próbie podyktowany był znajomością opisywanych stanowisk.
W mikro- i małych podmiotach osoba zajmująca się sekretariatem nierzadko zajmuje się większą liczbą spraw merytorycznych w firmie niż
wynikałoby to z nazwy stanowiska, m.in. rekrutacją.
a stanowisko pracy respondenta
Kadra
menadżerska/
Dyrektor/
Kierownik/
Prezes
Pracownik działu
personalnego/
kadr/HR
Pracownik
sekretariatu
Ogółem
Programista
17
11
2
30
18
18
1
37
3
2
0
5
Nauczyciel
0
0
0
0
Administrator sieci
3
5
2
10
13
3
1
17
27
12
2
41
Automatyk/ robotyk
8
13
2
23
Ogółem
89
64
10
163
Kategoria zawodowa
Zdecydowana większość respondentów pracowała w usługach (108)
lub w produkcji (52 osoby). Tylko 7 osób pracowało w administracji.
W kategoriach zawodowych związanych z branżą IT dominowali pracownicy usług, podczas gdy w kategoriach bardziej związanych z przemysłem (chemik, automatyk) przewagę mieli respondenci z podmiotów
związanych z produkcją.
43
Raport z badania...
a branża podmiotu respondenta
Kategoria zawodowa
Produkcja
Usługi
Administracja
Ogółem
Programista
2
30
1
33
5
31
3
39
0
7
0
7
Nauczyciel
0
0
0
0
Administrator sieci
1
11
0
12
0
17
0
17
34
8
2
44
Automatyk / robotyk
18
4
1
23
Ogółem
52
108
7
175
3.2. Dobór próby do badania jakościowego
W badaniu jakościowym respondentami była kadra kierownicza różnego szczebla – od kierowników działów, do kierowników większych
jednostek czy właścicieli małych firm. Celem takiego doboru było poznanie opinii ekspertów na temat kompetencji wymaganych u absolwenta pracującego w danej kategorii zawodowej. Respondenci jako kadra kierownicza na co dzień koordynują wysiłki młodych absolwentów,
nierzadko też odpowiadając za ich rekrutację, stąd mają wiedzę, która
pozwoliła odpowiedzieć na szereg pytań postawionych w badaniu.
Połowa respondentów z każdej kategorii pracy pracowała w małych
lub mikropodmiotach, a połowa w średnich lub dużych. W przypadku
kategorii zawodowej nauczyciela jeden respondent był związany z firmą zajmującą się m.in. szkoleniami kadry IT, pozostałe respondentki
44
były dyrektorkami lub wicedyrektorkami szkół w województwie kujawsko-pomorskim. Symbol (M) oznacza, że dany respondent był mężczyzną, a (K) oznacza kobietę. Zmienna ta w zasadzie nie miała znaczenia
dla odpowiedzi respondentów i nie była czynnikiem branym pod uwagę
przy rekrutacji respondentów.
Tabela 11. Charakterystyka respondentów z wywiadów jakościowych
Kategoria zawodowa
Nauczyciel / szkoleniowiec
Podmiot mikro/mały
Podmiot średni /duży
Wywiady: 6 (K), 11 (M), 12 (K), 13 (K)
Wywiady: 8 (M), 9 (M)
Automatyk / robotyk
Wywiady: 16 (M), 17 (M)
Wywiady: 14 (M), 15 (K)
Wywiady: 18 (M), 20 (M)
Laborant / chemik
Wywiady: 4 (K), 7 (M)
Wywiady: 3 (M), 5 (K)
4. Kompetencje deficytowe
u absolwentów kierunków ścisłych niezbędne w pracy
w badanych kategoriach zawodowych
Wnioski
Poniższy opis obejmuje kompetencje istotne w danej kategorii zawodowej (po lewej stronie tabeli) wraz z informacją, gdy dana kompetencja
została określona jako deficytowa (po prawej stronie). Te ostatnie należy traktować jako jednoznacznie deficytowe. W dalszej części rozdziału
w poszczególnych kategoriach pracy pojawiają się również inne kompetencje określone przez część badanych jako deficytowe. Nie wymieniono ich w tym miejscu.
Tabela 12.1. Wnioski – najważniejsze kompetencje miękkie dla programisty
Programista
Najważniejsze kompetencje
Kompetencje deficytowe
KOMUNIKATYWNOŚĆ
X
SAMODZIELNOŚĆ
ZAANGAŻOWANIE
KREATYWNOŚĆ
46
Tabela 12.2. Wnioski – najważniejsze kompetencje miękkie
dla pracownika wsparcia IT
KOMUNIKATYWNOŚĆ
X
X
SAMODZIELNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
ASERTYWNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
dla specjalisty ds. obsługi klienta
X
KOMUNIKATYWNOŚĆ
X
PRACA ZESPOŁOWA
[47]
Tabela 12.4. Wnioski – najważniejsze kompetencje miękkie dla nauczyciela
Nauczyciel
KOMUNIKATYWNOŚĆ
X
X
ELASTYCZNOŚĆ
X
ORGANIZACJA PRACY
X
SAMODZIELNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ
UCZENIE I SZKOLENIE
KREATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
dla robotyka / automatyka
Robotyk /automatyk
ZAANGAŻOWANIE
X
X
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
[48]
Cd. tabeli 12.5
Robotyk /automatyk
KOMUNIKATYWNOŚĆ
SAMODZIELNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ
dla laboranta / chemika
Laborant /chemik
X
SAMODZIELNOŚĆ
ORGANIZACJA PRACY
KOMUNIKATYWNOŚĆ
PRACA ZESPOŁOWA
KREATYWNOŚĆ
[49]
Raport z badania...
4.1. Określenie najważniejszych kompetencji wymaganych
w określonych kategoriach pracy
W ramach badania ilościowego respondenci zajmujący się zarządzaniem (rekrutacją) absolwentów do poszczególnych kategorii zawodowych mieli określić od 2 do 5 kompetencji miękkich ich zdaniem niezbędnych na opisywanych stanowiskach, na które rekrutują badanych.
Wybierano około 5 do 6 kompetencji, z których każdą jako istotną
wskazało minimum 30% respondentów z danej kategorii pracy. Kompetencje te zawarto w tabelach poniżej w kolejności od najczęściej
wskazywanych jako istotne, do wybieranych najrzadziej.
Badanie jakościowe nie zapewnia danych ilościowych na temat
ważności kompetencji miękkich, ale daje jednak szczegółową wiedzę,
z praktycznymi przykładami z życia, wskazującą na wagę pewnych kompetencji. Tym samym jest dobrym uzupełnieniem badania ilościowego.
Wyniki badań podawano osobno dla każdej kategorii zawodowej
według kolejności ustalonej w poprzednim rozdziale. Nie każdą kategorię zawodową badano w obu modułach – w tych wypadkach opis
oparty jest na wynikach z badanego modułu.
4.1.1. Najważniejsze kompetencje u programisty
Najczęściej wybieranymi kompetencjami przez respondentów programistów były: myślenie analityczne, samodzielność, sumienność i dokładność, zaangażowanie i komunikatywność oraz organizacja pracy.
Tabela 13. Kompetencje kluczowe dla programisty – szczegółowe zestawienie
(badanie ilościowe)
Programista – kompetencje kluczowe
Odsetek respondentów, który wybrał daną kompetencję
22/34 (65%)
SAMODZIELNOŚĆ
20/34 (59%)
50
4. Kompetencje deficytowe u absolwentów kierunków ścisłych...
Cd. tabeli 13
Programista – kompetencje kluczowe
18/34 (53%)
ZAANGAŻOWANIE
13/34 (38%)
ORGANIZACJA PRACY
12/34 (35%)
KOMUNIKATYWNOŚĆ
12/34 (35%)
KREATYWNOŚĆ
11/34 (32%)
Myślenie analityczne jest kompetencją miękką niezbędną do projektowania rozwiązań informatycznych i respondenci wiążą ją często
z kompetencjami twardymi niezbędnymi do stworzenia danego programu. Kompetencja ta jest zresztą bardzo ceniona niezależnie od kategorii zawodowej. W zeszłorocznym badaniu ponad 50% badanych uznało
ją za przydatną w pracy dla absolwentów kierunków ścisłych [Jankowski, Podgórski 2010].
Samodzielność jest również kompetencją uniwersalną wymaganą
w zasadzie w każdej kategorii pracy. O ile umiejętność pracy zespołowej przydaje się w określonych sytuacjach, to na co dzień większość
pracowników zajmuje się swoją pracą samodzielnie. Nie inaczej jest
z programistami – nawet jeśli jako zespół tworzą oni jakąś aplikację,
to na ogół dzielą ją na fragmenty, przez co każdy z nich może pracować w dużej mierze samodzielnie, odpowiada więc za jakąś część
większej całości.
Sumienność i dokładność jest istotną kompetencją w wielu kategoriach zawodowych. W przypadku programisty jest to szczególnie istotne. Dbałość o szczegóły pozwala na wykrywanie błędów na wczesnym
etapie pracy, dzięki czemu sumienny pracownik oszczędzi wiele czasu
i stworzy produkt lepszej jakości.
Zaangażowanie wiąże się z poświęceniem swojej pracy. Jak określił
przy okazji wywiadu dotyczącego szkoleń jeden z respondentów z wywiadów pogłębionych: większość programistów po prostu kocha swoją
51
Raport z badania...
pracę, która jest dla nich również pasją. Dzięki zaangażowaniu są w stanie tworzyć lepsze aplikacje w nierzadko krótszym czasie.
W przypadku komunikatywności chodzi przede wszystkim o umiejętność porozumienia się z kolegami/koleżankami z zespołu oraz
z klientem. Jeśli praca ma charakter zespołowy i każdy z pracowników
odpowiada za jakiś odcinek projektu informatycznego, to dobra komunikacja pozwala uniknąć wielu nieporozumień – czy to dublowania
obowiązków czy tworzenia zupełnie nieprzystających do siebie rozwiązań w ramach jednego programu.
Organizacja pracy jest powiązana z samodzielnością. Konieczność
nadzorowania dokładnego pracy danego pracownika jest zawsze uciążliwa dla przełożonego, a gdy w grę wchodzą szczegółowe rozwiązania
informatyczne, czy pisanie kodu do programu, to dokładny nadzór
oznacza de facto wyłączenie przełożonego z jego własnych obowiązków
i jest stratą potencjału firmy. Dobry pracownik musi być samodzielny
i musi umieć organizować sobie pracę ze szczególnym uwzględnieniem
terminów.
Oryginalne rozwiązania stworzone dzięki kreatywności pracownika
mogą przynieść dodatkowy zysk firmie czy znacząco skrócić czas tworzenia oprogramowania.
4.1.2. Najważniejsze kompetencje u pracownika wsparcia IT
Pracownik wsparcia IT bywa określany w różny sposób m.in. jako: pracownik service desk czy help desk, pomoc informatyczna, a czasem po prostu
jako informatyk. Pierwszą i najczęściej wybieraną w badaniu ilościowym
kompetencją uznaną za ważną w tej kategorii pracy była komunikatywność, którą wskazała prawie połowa respondentów. Niewiele rzadziej wymieniano myślenie analityczne. Pracownik IT wspierający użytkowników
w codziennych problemach z komputerem powinien być też samodzielny
oraz dobrze organizować pracę. Kompetencja orientacja na klienta dopełnia obrazu wymagań od młodego pracownika wsparcia IT.
52
W badaniu jakościowym za ważne w pracy pracownika wsparcia IT
uznano ogółem 11 kompetencji, przy czym 4 z nich pokrywały się z wskazaniami z badania ilościowego. Obok wskazanych wspólnie: komunikatywności, myślenia analitycznego, samodzielności oraz orientacji na klienta wymieniono również pracę zespołową, odporność na stres, sumienność
i dokładność, dążenie do rozwoju, asertywność oraz elastyczność.
Tabela 14. Najważniejsze kompetencje w pracy pracownika wsparcia IT
Kategoria pracy
Komunikatywność
Myślenie analityczne
Samodzielność
Orientacja na klienta
Praca zespołowa
Odporność na stres
Organizacja pracy
Sumienność i dokładność
Dążenie do rozwoju
Asertywność
Elastyczność
Tabela 15. Kompetencje kluczowe dla pracownika wsparcia IT
– szczegółowe zestawienie (badanie ilościowe)
Rodzaj kompetencji Odsetek respondentów, który wybrał daną kompetencję
KOMUNIKATYWNOŚĆ
19/39 (49%)
18/39 (46%)
SAMODZIELNOŚĆ
15/39 (38%)
53
Raport z badania...
Cd. tabeli 15
Rodzaj kompetencji
ORGANIZACJA PRACY
14/39 (36%)
13/39 (33%)
12/39 (31%)
PRACA ZESPOŁOWA
12/39 (31%)
12/39 (31%)
Kompetencje uznane za ważne w pracy pracownika wsparcia IT
(kompetencje wskazane zarówno w badaniu ilościowym, jak i jakościowym)
Komunikatywność w badaniu ilościowym wskazało 19 respondentów. Szerszy opis znaczenia tej kompetencji jest zawarty w wynikach
badania jakościowego poniżej.
Dyplomatycznego podejścia potrzeba na pewno dla użytkownika, któremu trzeba powiedzieć, że nie działa i nie będzie działało
jeszcze przez jakiś czas i tam musi być ta dyplomacja. A wiadomo, że dobór słów bardzo rzutuje na komunikację, więc też
pewnie są w moim zespole potrzebne często takie, że tak powiem,
rozmowy, przypomnienia, ale też odświeżenie wiadomości, jeżeli
chodzi o komunikację i współpracę (wywiad nr 10: kierownik
średniego zespołu IT w dużej firmie działającej w skali ogólnopolskiej z centralą w Toruniu).
W tym jest cała sztuka pracy w dziale IT, żeby właśnie potrafić
się z tym użytkownikiem porozumieć. Mieć też tę wiedzę, o co zapytać tego użytkownika, żeby uzyskać rozwiązanie. No użytkownicy bardzo często właśnie z przekazaniem, gdzie, co nie działa,
w którym momencie… Dla użytkownika zewnętrznego wydaje
się też oczywiste, że on tam gdzieś kliknął w piątym zagłębieniu
i tam mu coś nie działa, dzwoni i mówi, że mu nie działa, tak.
„U mnie nie działa”. I teraz cała sztuka polega na tym, żeby po54
prosić tego użytkownika, żebyśmy prześledzili krok po kroku, co
on wykonywał, że ta operacja nie została wykonana poprawnie.
Jest zdecydowanie problem z kontaktem z użytkownikiem zewnętrznym: zajmują się [oni] swoimi sprawami, jakimiś systemami i nie zdają sobie sprawy z problemów informatycznych,
dlatego trudno przekazać, że jest tak, a nie inaczej (wywiad nr 2:
kierownik działu wsparcia IT w dużej firmie w województwie
kujawsko-pomorskim).
Umiejętność rozmowy pracownika wsparcia IT z użytkownikiem
należy to kluczowych kompetencji w jego pracy. To od niej zależy, czy
w krótkiej rozmowie (na ogół bardzo istotny w pracy jest pośpiech) informatyk zdoła uzyskać informacje na temat możliwych przyczyn usterek. Jeśli jest on komunikatywny może oszczędzić wiele czasu, który musiałby przeznaczyć na samodzielne poszukiwania. Ważne jest również
jasne opisywanie problemu użytkownikowi z wyłączeniem fachowego
słownictwa, które mogłoby go jedynie wprowadzić w błąd (z wyjątkiem
rozmów ze specjalistami np. lokalnym service desk/informatykami).
Kierownicy idą dalej, mówiąc o potrzebie empatii w komunikacji w sytuacji stresowej – w tym wypadku komunikatywność łączy się
z kompetencją odporność na stres oraz orientacją na klienta. Użytkownik
nierzadko jest zdenerwowany, co przechodzi na informatyka, któremu
jednak nie wolno stracić zimnej krwi i musi zachować spokój i umiejętność sprawnej komunikacji, aby szybko rozwiązać problem. Nie może
sobie pozwolić na nieuprzejmość, gdyż może się to odbić na firmie tracącej niezadowolonego klienta.
Ważne jest jeszcze, żeby pracownicy mieli dobre relacje z pracownikami. Dobrej komunikacji służą cechy osobowości, w tym przede
wszystkim altruizm i otwartość na ludzi.
Absolwenci na ogół nie mają z nią kłopotów. Jak mówią kierownicy
– należy to raczej do ich atutów, chociaż akurat w branży IT nie jest to
tak powszechne.
Myślenie analityczne za istotne uznało w ramach badania ilościowego 18 respondentów. Badanie jakościowe określa tę kompetencję jako
jedną z najważniejszych dla pracownika wsparcia IT.
55
Raport z badania...
Myślenie analityczne jest bardzo ważne w naszej firmie, bo to są
nauki ścisłe, więc tutaj trzeba jakby od A do Z, zbadać skutek
i przyczynę oszacować, znaleźć, dlaczego coś się wydarzyło – to
jest ważne (wywiad nr 8: kierownik małej firmy service desk
z Torunia).
Trzeba się wykazać wyobraźnią – co ten użytkownik po tej drugiej
stronie ma, czyli trzeba wysłuchać, co ten użytkownik ma, trzeba wyobrazić sobie, co on ma tam na ekranie i postarać mu się
pomóc. Mieć wyobrażenie tej całej otoczki tego systemu, jak on
wygląda, no i też peryferie – bo sam system to nie zawsze wszystko, są jakieś peryferie, to jest jakaś infrastruktura, to jest Internet,
to są urządzenia. Czasami trzeba się dużą wyobraźnią wykazać,
żeby właśnie pomóc użytkownikowi (wywiad nr 2: kierownik
działu wsparcia IT w dużej firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
Kompetencja myślenie analityczne jest jedną z podstawowych kompetencji w pracy informatyka z help desk. Mimo to na poziomie ogólnej rozmowy nie jest kompetencją dominującą. Respondenci łączą
ją w pewnym stopniu z twardą wiedzą i umiejętnością radzenia sobie
z systemami komputerowymi, ale określają ją także jako swego rodzaju wyobraźnię, za pomocą której dzięki swojej wiedzy oraz informacji
o awarii od użytkownika możliwe będzie dokonanie diagnozy sytuacji
i znalezienie właściwego rozwiązania problemu. Według jednego z badanych ten rodzaj wyobraźni jest znacznie lepiej rozwinięty u absolwentów politechnik i studiów technicznych, ale niezależnie od tego absolwenci studiów wyższych, w tym uniwersytetów, lepiej sobie radzą od
osób ze średnim wykształceniem.
Samodzielność jest kolejną kompetencją, którą zarówno respondenci z badania ilościowego, jak i jakościowego uznali za ważną w pracy
pracownika help desk. W badaniu ilościowym wskazało tę kompetencję
15 respondentów.
Jeżeli chodzi o kontakt z klientem zewnętrznym, to jest to wizerunek firmy, nie możemy sobie pozwolić na to, żeby ktoś na
linii telefonicznej zastanawiał się jak to zrobić i co odpowiedzieć
56
klientowi, i odpowiedzieć po prostu tak: my oddzwonimy późnej (wywiad nr 2: kierownik działu wsparcia IT w dużej firmie
w województwie kujawsko-pomorskim).
Nie ukrywam, że jest też dużo indywidualności w firmie czy
w dziale, ale wynika to ze specyfiki samej pracy, bo jednak klawiatura jest jedna i praca jest indywidualna i dąży się właśnie do
redukcji kosztów – w firmach prywatnych i wszędzie, i polega to
na tym, że często zleca się zadania samodzielnie i nie ma sensu,
żeby dwie osoby zajmowały się, pochylały nad jedną pracą, którą
może zrobić kompetentna osoba (wywiad nr 8: kierownik małej
firmy service desk z Torunia).
Samodzielność, tj. umiejętność samodzielnego realizowania zadań,
jest ważną kompetencją w pracy informatyka. Jest ona szczególnie potrzebna, gdy informatyk ma kontakt z klientem zewnętrznym – zarówno telefoniczny, jak i podczas wyjazdu w teren. Młody informatyk na
ogół potrzebuje czasu, aby nabyć tę kompetencję – zwykle około 3–6
miesięcy, po których jest w stanie samodzielnie pomóc użytkownikowi
w ponad 70% przypadków. Nie stwierdzono jakichś wyraźnych problemów z deficytem tej kompetencji u początkujących pracowników. Niezależnie od tego kompetencja ta nie jest już tak niezbędna jak w przeszłości ze względu na ułatwienia w komunikacji, które obecnie istnieją,
poczynając od e-maila czy programu gadu-gadu, na kontakcie telefonicznym (w tym komórkowym) kończąc. Czyni to współpracowników
łatwo dostępnymi i umożliwia szybkie konsultacje merytoryczne. Nie
wszystkie problemy da się w ten sposób rozwiązać, a stale dzwoniący
o pomoc pracownik jest na pewno niżej oceniany niż ktoś, kto potrafi
sam poradzić sobie z zastanymi problemami użytkownika.
Dobry pracownik wsparcia IT to pracownik o wysokim poziomie
kompetencji orientacja na klienta, o czym mówią zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe. W badaniach ilościowych kompetencja ta była
pod względem liczby wskazań piątym wyborem – 13 wskazań. Wyniki
badania jakościowego znacznie podnoszą jej rangę.
Orientacja na klienta to jest właściwie na pierwszym miejscu –
tak jak mówiłem. Klient ma zawsze rację. My tu już we własnym
57
Raport z badania...
gronie możemy sobie porozmawiać, czy miał czy nie tę rację.
Natomiast dzięki temu klientowi firma funkcjonuje, pracuje,
zarabiamy te pieniądze, możemy żyć dzięki niemu na co dzień
(wywiad nr 8: kierownik małej firmy service desk z Torunia).
Sama wiedza to jest część, wszystko zależy od człowieka – czy jest
w stanie odnaleźć się w takim środowisku, bo często są stresowe
sytuacje […] Także musi to być osoba taka, która użytkownikowi… nie powie: „odczep się” albo „nie, nie zrobię ci”, „nie, nie
lubię cię”. Po prostu ważne jest, żeby była taka empatia, żeby
tutaj był ten kontakt z użytkownikiem […] Tutaj zdecydowanie
jest problem z tym, pracownicy nie mają tej świadomości, ciężko
jakby nauczyć tej świadomości, że ktoś tam po drugiej stronie ma
problem i trzeba poważnie naprawdę do tego […] brakuje tu czasem tej wiedzy, żeby naprawdę się tutaj ukierunkować na klienta
[…]. Nie można sobie pozwolić na coś takiego, że użytkownik
zewnętrzny czy to wewnętrzny zgłasza nam jakiś problem, a my
stwierdzamy: „A tam, on sobie jakoś poradzi”. Także tutaj zdecydowanie jest ważne, żeby wczuć się w tę rolę. Dlaczego użytkownik nam to zgłasza? Nie dlatego że on się nudził albo dorzuca
nam roboty, tylko ma jakiś problem, nie może wykonać jakiegoś
zadania – ktoś mu zlecił jakieś zadanie, a on nie może wykonać
tego zadanie (wywiad nr 2: kierownik działu wsparcia IT w dużej firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
O potrzebach klienta i jego podstawowym znaczeniu dla pracy mówili wszyscy respondenci w sposób bardzo obszerny. Główny nasuwający się wniosek jest w zasadzie taki, że wbrew temu, co się niektórym
pracownikom wsparcia IT może wydawać [w10], działy wsparcia IT, czy
też firmy działające na zasadzie service desk mają sens jedynie w kontekście spełniania oczekiwań klienta, czasami nawet absurdalnych, czy podanych w bardzo nieprzyjemnej formie. Pod nazwą orientacja na klienta
kierownicy IT rozumieją ogólną postawę względem klientów-użytkowników objawiającą się bezwarunkowym nastawieniem na udzielenie im
pomocy. Niezbędne jest dla informatyka przyswojenie sobie zasady, że
jego praca nigdy nie ma sensu sama w sobie, lecz zawsze służy do pomocy klientowi, który realizuje cele firmy (klient wewnętrzny – gdy help
58
desk jest częścią firmy) lub zapewnia firmie dzięki wsparciu IT dochód
(klient zewnętrzny). Tym samym ważna jest uprzejmość, konkretne podejście oraz nastawienie na niesienie pomocy użytkownikowi.
Niedopuszczalne jest ignorowanie potrzeb użytkownika czy nieuprzejmość we wzajemnych relacjach. Jeden z badanych zaleca [w8],
by młody informatyk nie wdawał się w dyskusję, ale realizował swoje
zadania, a z ewentualnymi pretensjami, które nierzadko pojawiają się
nie z jego winy, odsyłał do przełożonego. Jeden z kierowników uważał
to za znakomity środek ochronny. Również swego rodzaju buforem oddzielającym klienta od informatyka jest obowiązujące w jednej firmie
Server Lever Agreement, czyli tzw. porozumienie jakości serwisu. Oznacza to realizację zgłoszeń w określonym terminie w zależności od pilności zgłoszenia – te najpilniejsze mogą być realizowane nawet w ciągu
godziny, podczas gdy sprawy niepilne i mało ważne mogą zająć kilka
dni. W czasie napraw klienci muszą uzbroić się w cierpliwość i stworzyć
warunki informatykom do napraw. Ci ostatni jednak muszą się w terminie wywiązać ze swoich obowiązków.
Orientacja na klienta łączy się z kilkoma innymi kompetencjami
miękkimi m.in. z komunikatywnością (umiejętność rozmowy z klientem), asertywnością (umiejętność przekazywania klientowi trudnych
i złych wieści, niepodejmowania się niemożliwego) oraz odpornością na
stres (umiejętnością zachowania zimnej krwi w kontaktach z klientem).
W kontekście powiązań z asertywnością ważna jest wiedza młodego absolwenta na temat całego zakresu świadczonych usług i niepodejmowania się naprawy sprzętów nieobjętych umową. W kontekście odporności na stres, obok uprzejmości liczy się również szybkość działania,
w niektórych branżach czas reakcji to mniej niż godzina i każda minuta
oznacza dla obsługiwanego klienta wyraźną stratę finansową – ważne
jest wczucie się w jego sytuację i pospieszenie mu z pomocą najszybciej
jak to możliwie.
Orientacja na klienta to nie tylko umiejętność kontaktu z nim, ale
również wyjścia naprzeciwko jego oczekiwaniom, w tym dostarczenie
odpowiednich rozwiązań. Branża IT, jak opisuje jeden z kierowników,
należy do bardzo rozwojowych i system, dzisiaj aktualny, będzie jutro
59
Raport z badania...
wyglądać zupełnie inaczej i będzie wymagał zupełnie nowej wiedzy, aby
sprawnie się w nim poruszać – klient czy szerzej rynek podyktuje, jaka
wiedza będzie w cenie i co za tym idzie, w jaką wiedzę będą musieli
być wyposażeni pracownicy IT. Łącząc się z kompetencją dążenie do
rozwoju jest więc niezbędna dla pracownika service desk by pomagać
użytkownikom, chociaż rozwój jest w większym stopniu związany z pracą programistów.
Pozostałe kompetencje uznane za ważne w pracy pracownika
wsparcia IT (kompetencje wskazane jedynie w badaniu ilościowym)
Ważność kompetencji organizacja pracy określona jest przez
14 wskazań w badaniu ilościowym. W badaniu jakościowym została
opisana w niewielkim zakresie i to tylko w kontekście problemu jej deficytu u niektórych pracowników wsparcia IT.
Pozostałe kompetencje uznane za ważne w pracy pracownika
wsparcia IT (kompetencje wskazane jedynie w badaniu jakościowym)
Praca zespołowa
Staramy się raczej taką atmosferę zespołu wytworzyć, także by
pracownicy rozmawiali między sobą… „Dzwonił klient taki
a taki i ma taki problem” – co by z tym zrobić, tak. I tutaj myślę,
że jest podstawa – rozmowa w zespole, taka burza mózgów, bardzo fajne rozwiązania zawsze tu wychodzą. W sumie przy takiej,
dyskusji, rozmowie… „A zapytaj się jak to działa”, „czy ta funkcjonalność działa”. I takimi kroczkami dochodzimy do rozwiązania. Praca zespołowa to jest podstawa tak naprawdę (wywiad
nr 2: kierownik działu wsparcia IT w dużej firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
Kompetencja praca zespołowa należy do ważnych kompetencji
miękkich niezbędnych w pracy informatyka z help desk. Zwraca się na
nią uwagę od samego etapu rekrutacji.
60
Praca zespołowa łączy się z komunikatywnością, która jest jej niezbędnym elementem, jest podstawowym warunkiem zatrudnienia się
w wielu firmach. Przyjmowane do pracy są tzw. osoby otwarte, tj. takie,
o których wiadomo, że nie będzie z nimi problemu, jeśli chodzi o pracę
zespołową. Oczywiście istnieją wyjątki, zwłaszcza jeśli rekrutowany jest
bardzo utalentowanym specjalistą, ale niewątpliwie dobrze rozwinięta
praca zespołowa jest dużym atutem młodego pracownika.
Również na etapie wdrożenia do pracy już rekrutowanego pracownika praca zespołowa jest niezbędna – młody pracownik uczy się od
starszego kompetencji twardych oraz miękkich, razem z nim obsługując
klientów.
W późniejszej fazie pracy, gdy młody pracownik jest już wdrożony,
ponownie umiejętność pracy z zespołem jest mu niezbędna w pracy.
Zespół pozwala nie tylko uzupełniać wzajemne brak, ale służy pomocą czy konsultacją (burza mózgów) w rozwiązywaniu problemów
bardziej skomplikowanych. Jest ona tak samo ważna zarówno w przypadku usług świadczonych na rzecz klienta zewnętrznego, jak i wewnętrznego. W przypadku większych zleceń od klienta zewnętrznego,
gdzie jeden informatyk nie poradziłby sobie z obsługą, deleguje się
czasem nie jednego, ale dwóch czy kilku informatyków, którzy przekazują sobie nawzajem informacje o stanie bieżącym, współpracując
nad problemami.
Działy IT na ogół składają się z kilku zespołów, o ile współpraca
w ramach zespołu na ogół nie rodzi kłopotów, to respondenci zwracają
uwagę, że już wzajemna pomoc pomiędzy zespołami jest trudniejszym
zadaniem. Jest to związane z pewnym dystansem, który istnieje między
zespołami, ale też z nierzadko odmienną specjalizacją – zakres merytoryczny pracy dwóch zespołów może być zupełnie różny.
Respondenci, mówiąc o pracy zespołowej, mają jednak na myśli raczej wzajemną okazjonalną pomoc niż wspólne siedzenia przy jednym
komputerze. Niezbędna jest opisana wcześniej samodzielność czy może
kompetencje twarde, chociaż konsultacje są czymś normalnym i na porządku dziennym, to nie cała praca może odbywać się w obrębie zespołu. Młody informatyk musi mieć wiedzę i umiejętności twarde jak
61
Raport z badania...
rozwiązywać problem i nie może z każdym drobiazgiem przychodzić
do kolegów/koleżanek z zespołu – nie na tym polega praca zespołowa.
Dzwoni z problemem, prawda [klient – dopisek badacza]. Raczej nie dzwoni, żeby pochwalić: jak jest fajnie, tylko dzwoni
z problemem albo jest zdenerwowany, albo w jakiś sposób właśnie niezadowolony z sytuacji, no i prosi o interwencję. Więc wtedy, jak jedzie pracownik, to albo jest presja czasowa – no bo ktoś
tam czeka, bo coś nie działa, a ktoś ma swoją własną pracę, musi
to zrobić, więc nie za bardzo raczej jest fajna atmosfera i właśnie
osoby u nas zatrudnione powinny dać sobie z tym radę (wywiad
nr 8: kierownik małej firmy service desk z Torunia).
Kompetencją wielokrotnie wymienianą jako bardzo istotna w pracy informatyka jest odporność na stres. Wiąże się ona przede wszystkim
z komunikatywnością oraz orientacją na klienta i asertywnością. Każda
z tych kompetencji jest potrzebna do ułożenia sobie właściwych relacji
z klientem wewnętrznym czy zewnętrznym – użytkownikiem, któremu
informatyk ma pomóc. Kontakt pracownika IT z użytkownikiem zachodzi z natury rzeczy w sytuacji stresowej – użytkownik pracuje z pomocą komputera i musi przerwać pracę z powodu awarii. Nierzadko
sytuacja jest pilna i klientowi się bardzo śpieszy. Jeszcze bardziej stresowa jest sytuacja, w której ważna aplikacja nie działa i przykładowo
sklep nie może normalnie pracować – w tego rodzaju wypadkach informatyk szczególnie musi wykazać się cierpliwością i opanowaniem
w kontaktach ze zdenerwowanymi klientami. Uprzejmość powinna
wynikać z posiadania przez pracownika kompetencji orientacja na
klienta, jednakże kwestia zachowania zimnej krwi wiąże się z odpornością na stres.
Sytuacja bywa łatwiejsza, gdy dana firma/informatyk obsługuje znane sobie osoby, jednak zawsze zdarza się, że pojawia się nowy klient
czy użytkownik i wtedy do stresującej sytuacji dochodzą nowe czynniki.
62
Nieco odmienną sytuacją, kiedy przydaje się ww. kompetencja, jest
częsty kontakt z użytkownikiem – telefony niejednokrotnie pojawiają
się co kilka minut, co może być irytujące dla niektórych pracowników
i tym samym wymaga od nich odporności i wyrozumiałości.
Z tą sytuacją wiąże się również umiejętność pracy pod presją czasu. Informatyk powinien być zawsze gotowy do pomocy klientowi i stąd
również system zmianowy pracy informatyków w niektórych firmach.
Nierzadko informatyk kończy pracować nad jednym zgłoszeniem, mając przed sobą trzy kolejne, gdy dzwoni telefon z prośbą o pilne wsparcie – odporność na stres warunkuje szybką i efektywną realizację zadań
nawet pod presją czasu, jest więc również w tym względzie niezbędna.
Niewiele mówi się o sumienności pracowników, wydaje się jednak, że
nie tyle jest to związane z jej niewielkim znaczeniem, ile raczej oczywistością co do jej wartości. Źle, niedokładnie wykonane zadanie wróci
do młodego pracownika wraz z niezadowolonym pracownikiem i będzie wymagało poprawienia. Badani mówili o tej kompetencji miękkiej
głównie w kontekście braków.
Ta branża IT jest bardzo rozwojowa i tak naprawdę codziennie
spotykamy się z nowymi rozwiązaniami, nowymi problemami
można też tak to nazwać, także nie można powiedzieć, że to jakiś
constans, że czegoś się nauczymy – to jest koniec. […] nie możemy powiedzieć o jakimś constansie, że jest coś stałe, że raz się
nauczymy i że ktoś może dwa lata tak sobie po prostu z tej wiedzy
korzystać. Nie, zmieniają się przeglądarki, zmieniają się systemy,
aktualizacje, funkcjonalności – klient sobie życzy jakichś nowych
funkcjonalności. My usługi zupełnie inne dostarczamy – no, często jest właściwie, że te usługi po naszej stronie są dynamiczne:
my dzisiaj świadczymy takie usługi, jutro już inne. Także tutaj nie
można na pewno mówić o tym, że można się raz czegoś nauczyć
63
Raport z badania...
i mamy spokój (wywiad nr 9: właściciel mikrofirmy w województwie kujawsko-pomorskim zajmującej się wsparciem IT).
Posiadanie kompetencji dążenie do rozwoju nie było szczególnie
eksponowaną przez badanych kompetencją. Mówiono o niej zaledwie w dwóch wywiadach, w tym raz w kilku zdaniach. Nie oznacza to
wszakże, że kompetencja jest nieistotna. Wynikać to może raczej z domyślności znaczenia tej kompetencji – jeden z badanych kładł nacisk na
potrzebę elastyczności, którą wiązał z nienazwaną kompetencją dążenie
do rozwoju – firma ta stale pracuje nad nowymi tematami i rozwój jest
nieodłącznym elementem ich pracy. Obecność tej kompetencji jest tak
niezbędna, że jak się wydaje w zasadzie badany uznał ją domyślnie za
konieczną u pracowników i nie wymienił jej wśród ważnych kompetencji.
Jak informuje jeden z kierowników, w przeciwieństwie do starszych
młodzi pracownicy przychodzą na ogół lepiej wykształceni i z większą
chęcią do rozwoju. Firma na ogół nie musi ich motywować do nauki, ale
powinna stworzyć im warunki, możliwości dające im szansę na rozwój.
Inny kierownik kładł nacisk na specyfikę rozwoju w branży IT –
rozwój łączy się z kolejnymi certyfikatami, które można uzyskać po
płatnych szkoleniach. Firma, decydując się na finansowanie danych
szkoleń, czy też certyfikatów w sytuacji gdy wiąże dłuższe nadzieje na
współpracę z danym pracownikiem.
Może łączyć się z kompetencją orientacja na klienta w zakresie posiadania odpowiednich, wymaganych przez klienta rozwiązań oraz aktualnej fachowej wiedzy umożliwiającej profesjonalny serwis.
Asertywność
Sposób wysławiania się albo, nie wiem, odmawiania, tutaj ma
pani asertywność; sposób negocjacji z klientem, tak żeby jednak
złapać ten poziom porozumienia nawet jeśli mamy coś złego do
przekazania klientowi, to żeby mu nie mówić, że nie mam tego
albo czegoś się nie da, tylko, żeby to tak „zapakować”, żeby wszyscy byli zadowoleni (wywiad nr 9: właściciel mikrofirmy w województwie kujawsko-pomorskim zajmującej się wsparciem IT).
64
Taki informatyk, potocznie mówiąc – on musi wiedzieć, jak czasami przekazać tę negatywną informację o tym, że to nie będzie
za pięć minut, że danych się nie da odzyskać na przykład, tak.
I ta asertywność czasami wynika z założeń technicznych – czegoś
po prostu nie da się zrobić, a to też trzeba powiedzieć innymi słowami (wywiad nr 10: kierownik średniego zespołu IT w dużej
firmie działającej w skali ogólnopolskiej z centralą w Toruniu).
Kompetencja asertywność wiązana jest przede wszystkim z umiejętnością przekazania klientowi w sposób nieprowokujący złych wieści –
pewnych rzeczy nie da się naprawić czy odzyskać oraz informacji o tym,
że na naprawę będzie musiał niestety chwilę zaczekać. W tym względzie
asertywność wiąże się z kompetencją orientacja na klienta i jest umiejętnością łagodnego przekazywania złych informacji.
Elastyczność
Elastyczność jest rozumiana przez kierownictwo działów IT na trzy zasadnicze sposoby.
Także tutaj je wdrażamy i jest bardzo duża dynamika. Praktycznie codziennie testujemy jakiś produkt nowy. Praktycznie skupiliśmy się na produktach Microsoftowych, no i tak Microsoft
dostarcza nam bez przerwy jakieś nowości. Także codziennie tam
się coś zmienia. I nie można mówić, że tutaj się ktoś czegoś nauczył i to jest constans, codziennie tak naprawdę wdrażamy jakieś nowe rozwiązania (wywiad nr 2: kierownik działu wsparcia
IT w dużej firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
Po pierwsze, elastyczność oznacza umiejętność dostosowania się do
sytuacji – szybkie wchodzenie w nowe tematy. W jednej z firm podkreślano wagę tak rozumianej elastyczności związaną z szybką zmianą
technologiczną i codzienną pracą z nowym materiałem. Tak rozumiana
elastyczność wiąże się z kompetencją dążenie do rozwoju. Młody pracownik musi być gotowy na stałą naukę i podnoszenie swoich kwalifikacji.
65
Raport z badania...
Ta kompetencja jest bardzo ważna w naszej firmie, ale pod względem merytorycznym. Bo mniejsza firma – są mniej wyspecjalizowane osoby do zadań i trzeba być elastycznym, bo są bardzo różne zadania i wiadomo, że gros osób podejmuje się wszystkiego,
co się da, w swojej branży, ale niestety nie ma dużo pracy dedykowanej osobom, które tylko tym się zajmują i trzeba przeskakiwać
z zagadnienia na zagadnienia, z projektu na projekt – podobny
do tego, co robiło się rok temu, a jest to zupełnie nowy – trzeba się
nauczyć, więc ta elastyczność jest bardzo wskazana, to jest bardzo ważne i w naszej firmie jest to bardzo ważne – ta elastyczność
od takiej strony, czyli być takim uniwersalnym trochę pracownikiem. I to są – w moim dziale jedna z najbardziej pożądanych
jakiś cech – właśnie ta elastyczność i uniwersalizm (wywiad nr 8:
kierownik małej firmy service desk z Torunia).
Drugi rodzaj elastyczności związany jest z wielkością firmy – w małym podmiocie ważna jest elastyczność rozumiana jako wszechstronność.
Nadmierna specjalizacja również w IT nie jest w większości przypadków dobrze widziana czy w ogóle możliwa. Potrzebne są kompetencje
ogólne na pewnym poziomie – wszechstronny, elastyczny pracownik
sprawdzi się lepiej niż wyspecjalizowany i nieelastyczny. Ten wymóg,
jak określił jeden z badanych, prowadzi niestety do zmęczenia – wielu
informatyków chciałoby się specjalizować jedynie w pewnym obrębie,
który uważają za szczególnie interesujący. Niestety, im węższa specjalizacja, tym większy problem ze znalezieniem zleceń.
Zderzamy się z brakiem elastyczności, tak – mam tu na myśli: IT
wiąże się z pracą zmianową, tak, gdy jest to oferowane, gdy jest
to komunikowane na początku – osoba jest informowana, przyjmuje te warunki, ale potem zaczyna narzekać, że jest elastyczny
czas pracy, że on nie chce takiego czegoś (wywiad nr 10: kierownik średniego zespołu IT w dużej firmie działającej w skali
ogólnopolskiej z centralą w Toruniu).
Trzeci rodzaj elastyczności wiąże się z czasem pracy. W dużej firmie
notowanej na giełdzie service desk pracuje praktycznie całą dobę. Tym
samym pracownicy działu IT muszą być elastyczni, tzn. umieć dopa66
sować się do elastycznego czasu pracy, co na ogół nie budzi entuzjazmu. Niestety, z uwagi na czas pracy nie można tego rozwiązać w inny
sposób, a młody pracownik musi być gotowy do pracy w późniejszych
godzinach i w weekendy.
4.1.3. Najważniejsze kompetencje u specjalisty ds. obsługi klienta
Stanowisko specjalisty ds. obsługi klienta jest obecne w podmiotach
wszelkich branż i zawodów. Osoba ta odpowiada za dobry kontakt
z klientem – od przedstawienia oferty, po negocjacje cenowe czy serwis.
W badaniu ilościowym zebrano zbyt małą liczbę wypełnionych kwestionariuszy opisujących tę kategorię zawodową, aby możliwe były wiarygodne analizy ilościowe.
W badaniu jakościowym za ważne u specjalisty ds. obsługi klienta uznano sześć kompetencji. Były to: odporność na stres, orientacja na
klienta, branie odpowiedzialności, komunikatywność, praca zespołowa
oraz myślenie analityczne.
Tabela 16. Najważniejsze kompetencje w pracy specjalisty ds. obsługi klienta
Kategoria pracy
Kompetencje uznane
za ważne wg badania
ilościowego
Nie badano
Branie odpowiedzialności
Komunikatywność
Praca zespołowa
Czasami się udaje podchodzić z dystansem do pewnych rzecz,
a czasami no, niestety, nie. Także to jest istotne i jeżeli się da,
67
Raport z badania...
to trzeba to niwelować – poziom stresu, jakoś podchodzić do
wszystkiego z dystansem (wywiad nr 15: kierowniczka działu
w małej firmie zajmującej się sprzedażą profili aluminiowych).
Jedną z podstawowych i kluczowych zarazem kompetencji w pracy w obsłudze klienta jest odporność na stres. W branży stres jest nieodłącznym elementem pracy, co jest związane zarówno z kontaktem
z klientem zewnętrznym, jak i nierzadko presją czasu na szybką realizację zadań.
Stres jest silniejszy w momencie realizacji wyjątkowo ważnych zadań przez pracowników, ale również jest obecny u wszystkich młodych
stażem pracowników, dla których praca ta jest pierwszą pracą. Muszą
oni wtedy opanować tę kompetencję, aby efektywnie komunikować się
z klientem (kompetencja odporność na stres łączy się z komunikatywnością). Według jednego z badanych, doświadczeni pracownicy lepiej
sobie radzą w tym względzie niż nowi pracownicy.
Opisywana kompetencja może wiązać się też z asertywnością – gdy
klient wymaga od pracownika produktu niezgodnego z regulacjami albo
trudnego do realizacji, pracownik musi wykazać się nie tylko asertywnością ale również odpornością na stres aby w sposób właściwy – uprzejmy
i nie narażający opinii firmy na straty – porozumieć się z klientem.
Orientacja na klienta – no właśnie, ten klient jest najważniejszy,
bez tego klienta nie ma sprzedaży. […] Różnie to bywa, ale nam
przyświeca taki cel: klient nasz pan, prawda. Znamienne słowa. I żeby, ponieważ jest duża konkurencja na rynku w branży,
w której pracujemy, i żeby nie wypaść z rynku, my musimy myśleć
o kliencie. […] Ten klient jest bardzo istotny i to, żeby go od początku do końca poinformować i go usatysfakcjonować – to nam
przyświeca taki cel (wywiad nr 15: kierowniczka działu w małej
firmie zajmującej się sprzedażą profili aluminiowych).
Natomiast, to mogę powtórzyć i będę powtarzał: do kontaktu
z klientem musi być człowiek, który musi mieć to „coś”. Oczy-
68
wiście musi być komunikatywny, otwarty i wewnętrznie uśmiechnięty – brzmi to dziwnie, ale musi nawet w tej rozmowie telefonicznej, musi być po drugiej stronie; osoba [współrozmówca]
widzi to, słyszy, wyczuwa – ale musi mieć to „coś” w każdym kontakcie, czy to jest klient, producent, czy zleceniodawca (wywiad
nr 18: kierownik w dużej firmie).
Poczucie, że klient jest ważny towarzyszy wielu menadżerom niezależnie od branży. Tę wiedzę, jak się okazuje, absolwenci muszą nauczyć się wykorzystywać w praktyce, co na ogół przychodzi im z trudem.
Klienci są podstawą funkcjonowania każdej firmy nastawionej na zysk
na wolnym rynku, a znaczenie orientacji na klienta jest bardzo duże.
Bez klienta, jak mówią badani, nie ma sprzedaży. Stąd dobry pracownik
powinien być zorientowany na jego potrzeby.
Oznacza to, poza uwzględnianiem potrzeb klienta, również pozytywny stosunek do niego i jego potrzeb. Jak mówi jeden z badanych,
poprawny kontakt z klientem wymaga komunikatywności, otwartości
i wewnętrznego uśmiechu. Komunikatywność jest niezbędna w całym
procesie kontaktu z klientem – od jego pozyskania, poprzez ustalenie,
jakiego produktu/usługi klientowi najbardziej brakuje, aż po podtrzymanie relacji z klientem, aby zapewnić firmie kolejne zlecenia. Pracownik nastawiony na klienta powinien dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu dostarczyć produkt pasujący klientowi, a niekoniecznie coś, co
wydaje mu się, że będzie najlepiej pasować.
Klient powinien móc spokojnie wyartykułować swoje potrzeby oraz
mieć dostęp do niezbędnych informacji – obowiązkiem osoby wykazującej się nastawieniem na klienta jest precyzyjne informowanie o postępach prac i możliwych alternatywach. Należy monitorować współpracę,
naprawiać błędy, jak np. uzupełniać braki w towarach. Jeśli niemożliwa
jest realizacja obiecanego zlecenia, osoba nastawiona na klienta powinna znaleźć sposób na wynagrodzenie strat, aby klient był mimo to
usatysfakcjonowany.
69
Raport z badania...
Odpowiedzialność, branie odpowiedzialności na siebie też jest
ważne, ale to zależy od tego, jakie kto ma obowiązki… Znaczy,
zawsze odpowiedzialność jest ważna, no bo to, co robimy zawsze
ma przynieść jakiś cel, a skoro ma przynieść cel, to znaczy, że my
jesteśmy w jakiejś tam części za to odpowiedzialni (wywiad nr
15: kierowniczka działu w małej firmie zajmującej się sprzedażą profili aluminiowych).
Owszem, są czasami naciski ze strony, nie wiem, osób decyzyjnych, osób związanych z tą inwestycją, z tym inwestorem, że:
zróbmy taniej, po co to robić, przecież nic się nie zapali, ale przepis jest przepis, jeżeli coś, nie daj Bóg, się stanie, no to my podpisując się nazwiskiem – to my będziemy za to odpowiadać, nie
masz szef, nie masz inwestor (wywiad nr 20: kierownik w średnim przedsiębiorstwie w Solcu Kujawskim).
Kompetencja branie odpowiedzialności jest często potrzebna w dziedzinie obsługi klienta. Zdaniem pracodawców każdy pracownik powinien brać odpowiedzialność za swoją pracę, co niektórzy utożsamiają
z zaangażowaniem. W przekonaniu części pracodawców branie odpowiedzialności powinno być stricte skorelowane z zarobkami. Za patologiczną uznaje się sytuację, w której pracownik chciałby wiele zarabiać,
nie ponosząc odpowiedzialności, nie biorąc części ciężaru pracy i działania firmy na swoje barki.
Branie odpowiedzialności wiąże się oczywiście również z pracą
z klientem z szerszą odpowiedzialnością za swoje produkty – również
w obliczu prawa. Inwestor-klient czasami ma szczególne wymagania,
które nie mogą zostać zaspokojone ze względu na niezgodność z przepisami. Pracownik cechujący się odpowiednim poziomem brania odpowiedzialności powinien wykazać się w tym wypadku również dozą
asertywności. Pracownik nie może zapominać, że poza klientem istnieje
też odpowiedzialność prawna i w pewnych przypadkach nie może ulec
presji potencjalnego klienta, wprowadzając zaaprobowane przez niego
rozwiązanie.
70
Komunikatywność
[…] klient, przysyłając rysunki do wyceny – później trzeba z nim
wiele rzeczy ustalić, trzeba też… ktoś może być świetnym, powiedzmy, projektantem, ale może nie mieć tej umiejętności dotarcia do klienta, czyli porozumienia się […] (wywiad nr 15:
kierowniczka działu w małej firmie zajmującej się sprzedażą
profili aluminiowych).
Natomiast, to mogę powtórzyć i będę powtarzał: do kontaktu
z klientem musi być człowiek, który musi mieć to „coś”. Oczywiście musi być komunikatywny, otwarty i wewnętrznie uśmiechnięty – brzmi to dziwnie, ale musi nawet w tej rozmowie telefonicznej, musi być po drugiej stronie; osoba [współrozmówca]
widzi to, słyszy, wyczuwa – ale musi mieć to „coś” w każdym kontakcie czy to jest klient, producent, czy zleceniodawca (wywiad
nr 18: kierownik w dużej firmie).
Wiedza techniczna, nie wiem, umiejętność logicznego myślenia
czy jeszcze inne cechy – jest tutaj… no jest to [komunikatywność
na niskim poziomie] jakiś mankament, ale nie jest to naszym
dziale akurat [priorytetem]… my nie sprzedajemy klientowi produktu bezpośrednio – takim działem, który rozmawia bezpośrednio z klientami, który ma coś bezpośrednio komuś sprzedawać,
to jest w naszej firmie dział sprzedaży (wywiad nr 20: kierownik
w średnim przedsiębiorstwie w Solcu Kujawskim).
Ważną kompetencją w obsłudze klienta jest komunikatywność.
Niektórzy z kierowników zwracają uwagę na jej deficyt od samego
początku u badanych – problem z porozumieniem się z klientem zewnętrznym, inni wyrażają opinię, że kompetencja ta jest stosunkowo
dobrze rozwinięta u absolwentów. Komunikatywność wiąże się z chęcią do pracy, odwagą do podejmowania wyzwań i zorientowaniem na
osiąganie celów.
Wykorzystywana jest ona szczególnie często w połączeniu z pracą zespołową jako umiejętność porozumienia się, która jest podstawą
do wspólnej efektywnej pracy. Kontakt z zespołem i jasne precyzowa71
Raport z badania...
nie swoich myśli ułatwia rozwiązywanie zadań i wzajemne poznanie,
co poprawia efektywność pracy.
Komunikatywność jako metakompetencja pozwalająca na opanowanie i wykorzystanie innych wiąże się również z orientacją na klienta.
Pracownik niejednokrotnie musi nawiązać pierwszy kontakt z klientem, by w kolejnym etapie omówić szczegóły zamówienia, późniejszy
projekt. Komunikatywność jest niezbędna, aby poprawnie odczytać
oczekiwania klienta, a orientacja na klienta przydaje się w tym wypadku
jako kompas wskazujący najważniejsze kryterium efektywności działań
– satysfakcję klienta. Bez rozwiniętej komunikatywności może zaistnieć
problem znalezienia obiektywnie dobrego rozwiązania, które jednak
mija się z oczekiwaniami klienta.
Komunikatywność w miarę zdobywania doświadczenia w pracy
może się rozwinąć, bądź pozostać na niskim poziomie. W tym drugim
przypadku chociaż jest utrudnieniem, to w pewnych okolicznościach
nie musi być barierą w pracy w obsłudze klienta. Taki pracownik jednak
musi mieć inne bardzo dobrze rozwinięte kompetencje, które rekompensują niski poziom umiejętności komunikacji.
Praca zespołowa
Umiejętność komunikacji z innymi ludźmi – bo to też jest bardzo ważne, tak jak mówiłam – nie zawsze jesteśmy, nie jesteśmy
w stanie zrobić wszystkiego sami, czyli ta praca zespołowa też,
umiejętność pracy w zespole też się bardzo liczy i liczyła (wywiad
nr 15: kierowniczka działu w małej firmie zajmującej się sprzedażą profili aluminiowych).
No też jest taki kłopot naszego działu… Praca zespołowa ma…
jakby to powiedzieć. Idealnie chodziło koledze o to, że praca
zespołowa ma maskować mankamenty słabszych pracowników,
że ma.. jest po prostu pustym sloganem. Ja, niestety, ale w pewnym zakresie zgadzam się z tym kolegą, bo tak, jak pracowałem
w najróżniejszych zespołach, to często bywało tak, że cały ciężar
spadał na mnie albo na mnie i na jakąś drugą osobę, a druga
72
część zespołu po prostu przeszła przez projekt, bimbając… (wywiad nr 20: kierownik w średnim przedsiębiorstwie w Solcu
Kujawskim).
Praca zespołowa jest przez większość badanych uważana za bardzo
istotną kompetencję w dziedzinie obsługi klienta. Jest ona potrzebna,
by znaleźć optymalne rozwiązanie jakiegoś problemu (poprzez wspólną
burzę mózgów), złożyć klientowi atrakcyjną i pełną ofertę czy po prostu
szybciej zrealizować pilne zadanie. Praca w zespole pozwala na wypracowanie większej liczby rozwiązań, nierzadko o lepszej jakości niż te,
które stworzyłaby jedna osoba.
Niestety, opisywany model pracy zespołowej nie zawsze ma miejsce
w praktyce. Jeden z respondentów ze średniej firmy stwierdził z żalem,
że w przypadku ich działu praca zespołowa jest de facto pracą indywidualną kilku osób, z której korzyści czerpią wszyscy, także ci, którzy nie
wnoszą nic do pracy zespołu. W tym przypadku niedostatecznie rozwinięta umiejętność pracy zespołowej, uniemożliwia pełne wykorzystanie
jej zalet.
Praca zespołu zajmującego się jakimś problemem jest tylko jedną
z wielu odmian i możliwości współpracy grupy pracowników w ramach
firmy. Obok pracy wewnątrz komórki organizacyjna, niezbędna jest
umiejętność współpracy z szerszą grupą osób – zwłaszcza innych działów w przypadku większych firm. W tym wypadku za stworzenie produktu odpowiada nie jeden dział, a kilka wyspecjalizowanych komórek,
z których każdy zajmuje się klientem na pewnym poziomie organizacyjnym.
Praca zespołowa silnie łączy się z inną kompetencją społeczną – komunikatywnością. Umiejętność jasnego przekazu i słuchania jest niezbędna dla wysokiej efektywności pracy zespołowej. W tym sensie komunikatywność jest metakompetencją, czyli kompetencją, bez której
nie może zaistnieć praca zespołowa.
73
Raport z badania...
Bardzo ważne jest, jeśli chodzi o umiejętności – podejście analityczne do wielu rzeczy, umiejętność kojarzenia danych, tak,
wnioskowanie, dlatego, nie wiem, czy ekonomia, czy statystyka
– takie kierunki i umiejętności z tego zakresu – są bardzo ważne
(wywiad nr 15: kierowniczka działu w małej firmie zajmującej
się sprzedażą profili aluminiowych).
Jedną z dość często wymienianych kompetencji jako ważnych dla
pracy w obsłudze klienta związanej z kierunkami ścisłymi jest myślenie analityczne, czy jak niektórzy respondenci mówią logiczne myślenie.
Odpowiedni jego poziom ma pomóc w rozwiązaniu skomplikowanych
problemów zarówno logistycznych (koordynacja transportu towaru
w odpowiednim czasie do odpowiedniego miejsca), jak i technicznych
(umiejętność wymyślenia właściwego rozwiązania w nietypowej sytuacji). Właśnie w odniesieniu do zaspokojenia potrzeb klienta myślenie
analityczne jest szczególnie pożądane. Osoby charakteryzujące się odpowiednim poziomem tej kompetencji potrafią właściwie zaprojektować, wykonać i wycenić dany projekt. Nierzadko klient nie ma sprecyzowanych wymagań i nie dostarcza firmom pomocnych informacji
dotyczących jego potrzeb, przerzucając ciężar całości projektu na pracownika obsługi klienta. W tym wypadku musi on wykazać się myśleniem analitycznym podporządkowanym potrzebom klienta – sprawność
intelektualna pracownika ma przełożenie na jego satysfakcję.
Według pracodawców, świeżo zatrudnieni absolwenci mają problem z opanowaniem tej kompetencji, a doświadczenie w firmie może
pomóc rozwinąć tę kompetencję, ale nie u każdego pracownika.
4.1.4. Najważniejsze kompetencje u nauczyciela
Kompetencje miękkie, wymagane w szeroko pojętej branży szkoleniowej, czy też w nauczaniu, są dość zróżnicowane. Pierwszy czynnik, który
je różnicuje, to charakter nauczania – nauczanie w szkole wymaga in74
nych kompetencji – zarówno twardych, jak i częściowo miękkich – niż
praca trenera, czy też coacha. Oczywiście wspólna kompetencja uczenie
i szkolenie jest uniwersalna niezależnie od charakteru nauczania i jest
de facto kompetencją twardą wymaganą u osób uczących innych.
Ogółem w badaniu jakościowym na temat pracy nauczyciela wypowiedziało się troje respondentów, a o pracy coacha tylko jeden. Praca
trenera jest według badanego respondenta związanego z branżą szkoleniową (IT) trudna i absolwent IT bez doświadczenia w szkoleniach
może mieć problem z dobrym wywiązywaniem się z obowiązków trenera. Dopiero osoba, która ma solidne podstawowy i umie swobodnie
prowadzić warsztaty, może być cennym pracownikiem, w którego warto
inwestować.
Tabela 17. Najważniejsze kompetencje w pracy nauczyciela
Kategoria pracy
Uczenie i szkolenie
Komunikatywność
Asertywność
Samodzielność
Nauczyciel
Nie badano
Elastyczność
Organizacja pracy
Kreatywność
Praca zespołowa
Orientacja klienta
Obok zróżnicowania wynikającego z charakteru nauczania można
dostrzec też pewne różnice w wymaganych kompetencjach zależnie
75
Raport z badania...
od wieku uczonych – kompetencje miękkie wykorzystywane w pracy
z młodzieżą mogą nie działać już tak dobrze przy nauce dorosłych i odwrotnie.
Za kompetencje ważne w pracy nauczyciela czy też szkoleniowca
należy uznać (tabela 12): uczenie i szkolenie, komunikatywność, odporność na stres, asertywność, samodzielność, elastyczność, organizację pracy, kreatywność, pracę zespołową, orientację na klienta, dążenie do rozwoju i zaangażowanie.
Uczenie i szkolenie
Najważniejszą kompetencją w pracy, osoby odpowiedzialnej za nauczanie czy szkolenie innych, jest uczenie i szkolenie. Nie była ona wymieniana przez respondentów, jednak z uwagi na jej niezbędność i praktyczne wykorzystanie przez większość czasu należy zastanowić się, czy nie
jest ona przez badanych traktowana w tym wypadku jako kompetencja
twarda. Cała praca coacha/nauczyciela, jak wynika z wywiadów, ogniskuje się wokół skutecznego nauczania innych.
Komunikatywność
Na pewno musi to być (nauczyciel – dop. badacza) osoba komunikatywna […] powinna mieć dobry kontakt z młodzieżą, bo
wbrew pozorom bywa tak, że ludzie młodzi, którzy do nas przychodzą nie zawsze potrafią nawiązać kontakt z młodzieżą. […]
Powinny to też być osoby, które potrafią mówić, że tak powiem.
Bo wiadomo, że jeżeli nauczyciel prowadzi lekcję w ten sposób,
że gdzieś tam sobie monotonnie mruczy coś pod nosem, no to
młodzież nie słucha. Powinny to być osoby, które potrafią znaleźć
środki przekazu które będą interesowały młodzież i oczywiście
powinny mieć umiejętność korzystania ze wszystkich środków
komunikacyjnych, bo, niestety, z tym także nie zawsze jest dobrze
[…]. Także to też są po prostu czasami lata praktyki, żeby nauczyć się tłumaczyć, mówić takim językiem, żeby oni zrozumieli
(wywiad nr 12: wicedyrektorka Zespołu Szkół w Toruniu).
76
Komunikatywność. Też to, co jest ważne z takich rzeczy, które
teoretycznie można wykształcić, ale na studiach tego nie ma, to
emisja głosu. Na studiach pedagogicznych to jest, ale już niekoniecznie w trakcie przygotowania pedagogicznego. Jak ktoś studiuje historię i później chce zostać nauczycielem, to moim zdaniem, za małą uwagę zwraca się na to, jak głos wpływa na to,
jak on jest odbierany. Jeśli przyjdzie nauczyciel i on będzie mówił
cicho, będzie bardzo spokojny to może świadczyć o tym, że sobie
nie poradzi z taką grupą, z taką zróżnicowaną grupą i taką wymagającą, bo to są wymagający już ludzie (wywiad nr 13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Drugą podstawową kompetencją łączącą się z uczeniem i szkoleniem, jest bez wątpienia wymieniana przez wszystkich respondentów
komunikatywność. Przekazywanie wiedzy jest w tradycyjnej szkole i na
tradycyjnych szkoleniach możliwe tylko poprzez bezpośredni kontakt
nauczyciela z uczniami. Respondenci uważają, że jeśli deficyt jakiejś
kompetencji przekreśla dla danej osoby zawód nauczyciela, to właśnie
deficyt komunikatywności. Nauczyciel musi być w stanie zainteresować
uczniów, a to uda się tylko, jeśli będzie w sposób komunikatywny i zrozumiały dla grupy prowadził zajęcia. Problemy z wymową, niewyraźne
mówienie, źle dobrane słowa, mówienie ściszonym głosem, będąc odwróconym do tablicy – to wszystko są przykłady niedostatku komunikatywności, które pojawiają się nierzadko w pracy młodego nauczyciela.
W odniesieniu do pracy coacha IT również poruszono wagę komunikatywności – jest ona podstawowa nie tylko z uwagi na sposób prowadzenia szkoleń, ale i ze względu na ich tematykę. Z uwagi na bardzo
istotny charakter komunikatywności dla większości kategorii zawodowych [Jankowski, Podgórski: 2010] poprawa zdolności komunikacyjnych jest celem wielu szkoleń prowadzonych przez trenerów (w tym
absolwentów kierunków ścisłych) dla pracowników wielu kategorii zawodowych.
77
Raport z badania...
Na pewno nie może to być osoba (nauczyciel – dop. badacza),
która próbuje radzić sobie z problemami przez krzyki, złość i tak
dalej, ponieważ wtedy najczęściej jest przegrana […] niestety stres
jest tu duży, bo nie dość, że wchodzi się do jakiejś grupy ludzi
i trzeba sobie z nią poradzić, to trzeba ich przygotować do egzaminów i tak dalej, trzeba ich rozliczać (wywiad nr 12: wicedyrektorka Zespołu Szkół w Toruniu).
Są takie osoby u nas, które są, jakby to powiedzieć, no, nieposłuszne. I generalnie przychodzą tu, bo przełożony w firmie kazał
im uzupełnić wykształcenie, żeby mieli to średnie, ale im nie zależy na tym (wywiad nr 13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Praca osoby zajmującej się nauczaniem innych jest ze swojej natury
stresująca, gdyż: po pierwsze, zakłada kontakt z ludźmi, którzy stale się
zmieniają i nauczyciel musi dostosować się do tych zmian(rotacja roczników), po drugie, ci ludzie stanowią dużą, mniej lub bardziej zwartą
grupę. Prezentacja na forum większej grupy osób jest ze swojej natury
stresująca, zwłaszcza dla młodych niewprawionych nauczycieli. Ponadto, oprócz prowadzenia samej lekcji, podział ról w klasie stawiający nauczyciela w układzie nadrzędności nad uczniami, zakłada konieczność
egzekwowania wiedzy i odpowiedniego zachowania w klasie. Ten układ
ról, który nie zawsze jest akceptowany przez uczniów, wymusza do pewnego stopnia naturalny konflikt między nauczycielem a jego uczniami.
Nauczyciel musi zachować zimną krew i ze spokojem oraz komunikatywnie prowadzić zajęcia. Nie wolno mu krzyczeć, złościć się itp., gdyż
taki deficyt odporności na stres może narazić go na niepotrzebną konfrontację z grupą i w konsekwencji marnotrawienia energii własnej
i uczniów na walkę zamiast na naukę.
Młody nauczyciel nie zawsze uczy tylko młodzież – nierzadko zdarza się, że musi uczyć również zupełnie inną grupę – dorosłych (również
przyszłych nauczycieli). Ci z reguły są bardziej krytyczni i nie lubią być
78
pouczani – nauczyciel musi więc wypracować nie jeden, a kilka języków
pracy z uczniami. Osoba potrafiąca rozmawiać z młodzieżą może nie
radzić sobie już tak dobrze, ucząc osoby starsze i odwrotnie.
Odporność na stres może też łączyć się z elastycznością – nauczyciel musi być gotowy zastąpić swojego chorego kolegę lub koleżankę
nierzadko w prowadzeniu lekcji z zupełnie innego przedmiotu niż sam
naucza. O zastępstwie czasami dowiaduje się niemal w ostatniej chwili,
nie mając wiele czasu na przygotowanie. Odporność na stres pozwala
w tym momencie efektywnie i szybko skupić się na przygotowaniu zajęć
zamiast na rozpatrywaniu tej nowej sytuacji.
Odporność na stres w warunkach szkolnych łączy się też z samodzielnością. O ile spotkanie na radzie pedagogicznej pozwala ze spokojem
i wspólnie, jako grupa, ustalić postępowanie względem uczniów, to
w przypadku lekcji w klasie nauczyciel jest zdany na siebie i musi polegać na własnej odporności na stres.
Respondent związany z branżą szkoleniową stawia optymistyczną
tezę, że młodzi ludzie nie muszą uczyć się odporności na stres, gdyż
z uwagi na nieco inny okres i sposób wychowania w zasadzie są uczeni
tej kompetencji wcześniej i do pracy przychodzą już ją posiadając i nie
ma dla nich czegoś takiego w ich przypadku, jak stres w pracy – w razie
problemów takie osoby po prostu rezygnują. Oczywiście wiele zależy
tu od konkretnej osoby – nie brakuje również takich, które mają z tym
problemy.
Asertywność
Nie może to być taka osoba, która jest bardzo liberalna – bo też
mieliśmy taki przypadek młodej nauczycielki, która próbowała
stworzyć taki bardzo, no… można powiedzieć kumplowski [model], podejść do młodzieży i… To znaczy ona próbowała dostosować się do nich, jakoś tak z nimi rozmawiać tak na luzie i tak
dalej. No, niestety, młodzież to później bardzo wykorzystywała
i trzeba było czasami chodzić na lekcje do tej pani, ponieważ
próbowali sobie robić, co chcą (wywiad nr 12: wicedyrektorka
Zespołu Szkół w Toruniu).
79
Raport z badania...
Z takim asertywnym podejściem – takim, że ja też jestem nauczycielem, a nie jestem aniołem stróżem, tak, że ja też jestem
człowiekiem i też mam swoje życie prywatne i muszę postawić
granice, że nie dam się wykorzystywać (wywiad nr 13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Nauczyciel musi w ramach pracy z uczniami/szkolonymi stworzyć
wokół siebie aurę szacunku. Ten respekt jest niezbędny, aby móc płynnie prowadzić zajęcia. Osiągnąć go można m.in. przez asertywną postawę, tj. jasne określanie granic, w których mogą poruszać się uczniowie
i nie pozwalanie im na zbytnie skracanie dystansu czy niewypełnianie
swoich obowiązków. Niedostatek asertywności może wiązać się z samowolą uczniów i co za tym idzie z brakiem dyscyplin na zajęciach, co
utrudnia prowadzenie lekcji. Nauczyciel musi zachować spokój (odporność na stres) i w sposób asertywny wyrażać swoje zdanie tak, aby wyznaczać dobre granice współpracy i aby równocześnie nie tworzyć pól
konfliktowych z grupą.
Asertywność rozumiana jako umiejętność spokojnej obrony swoich
poglądów, z utrzymaniem dobrych relacji z otoczeniem, przydaje się
szczególnie w przypadku bardziej krytycznie nastawionych grup, które
są uczone jak np. dorośli, w tym przyszli nauczyciele.
Asertywność może wreszcie łączyć się z umiejętnością wyznaczenia
granic dyskusji, w tym z ciekawością uczniów do poznania nauczyciela
od strony prywatnej. Nauczyciel musi być w stanie na bieżąco w sposób
niekonfliktowy prowadzić dialog i pilnować realizacji programu zajęć.
Samodzielność
Badani niewiele mówili o samodzielności. Wydaje się ona jednak
być kompetencją w dużej mierze domyślną podobnie jak uczenie i szkolenie. Zdecydowaną większość lekcji czy szkoleń prowadzi jeden trener/
nauczyciel. Trudno więc wyobrazić sobie, aby osoba ucząca była niesamodzielna. To mogłoby prowadzić do dezorganizacji zajęć i samowoli
ze strony uczniów, gdy niesamodzielny nauczyciel zbyt często wychodziłby z klasy, aby konsultować się z kolegami/koleżankami.
80
Samodzielność przydaje się również młodemu nauczycielowi na
etapie przygotowania zajęć. Jest ona niezbędna na etapie wyszukiwania materiałów do niej i przygotowania jej koncepcji. W tym względzie
młody nauczyciel może liczyć przede wszystkim na siebie – inni nauczyciele, chociaż początkowo mogą pomóc nauczycielowi w przygotowaniu lekcji, czy dostarczając materiały, to nie będą wspierać młodego
pracownika przez cały czas. Będzie on musiał stać się samodzielny.
Elastyczność
Czasami zdarza się, że ktoś zachoruje, a zjazd jeżeli jest zaplanowany w tym terminie, nie może być odwołany. Liczba godzin
zaplanowana nie zmienia się, bo ilość zjazdów jest ograniczona
i musimy zdawać sobie z tego sprawę, wiec przenoszenie jednego zjazdu na wcześniejszy czy na następny […] czasami jest tak,
że ja otrzymuję informację, że nauczyciela nie będzie w środę,
a w piątek są już zajęcia. Wie pani, jeżeli ktoś pomyślał sobie, że
będzie miał [lekcje – dopisek badacza[ za tydzień, a one są za
dwa dni (wywiad nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum
Kształcenia Ustaw. w kujawsko-pomorskim).
Ale na pewno cenimy osoby, które są otwarte i przede wszystkim też otwarte na zmiany, ponieważ wiadomo, że w szkole bez
przerwy coś tam się dzieje i nie można się zbytnio przywiązywać
do tego, co było kiedyś i tak chyba przez kilka najbliższych lat
będzie. No i poza tym osoby, które coś chcą robić dodatkowo, nie
tylko swoje osiemnaście godzin, bo wiadomo, że to jest tak tylko
teoretycznie, ponieważ trzeba się przygotować do lekcji i tak dalej
(wywiad nr 12: wicedyrektorka Zespołu Szkół w Toruniu).
Tak przedstawi program, że on będzie przystępny i dla osób, które
mają pięćdziesiąt pięć lat – tak, mamy takie osoby – i dla osób,
które maja dwadzieścia lat i są na świeżo z Internetem. Mamy
też takie osoby, które są słabsze z Internetem – różnie sobie radzą
wśród słuchaczy. W związku z tym od nauczyciela wymagamy
również takiej wrażliwości na to, że nie wszystko, co jest dla mnie
81
Raport z badania...
oczywiste, jest oczywiste dla tej drugiej strony (wywiad nr 13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Elastyczność w pracy osób zajmujących się nauczaniem innych wiąże się z jednej strony z organizacją czasu pracy, z drugiej zaś z doborem
treści i form do uczonych.
Jeśli chodzi o terminy lekcji – podobnie jak w przypadku innych
kategorii zawodowych – pracownikom szkoły zdarzają się wyjazdy,
choroby czy przypadki losowe. W tym wypadku ktoś musi zastąpić
osobę nieobecną, aby zajęcia przebiegały zgodnie z harmonogramem.
Oznacza to konieczność dostosowania się zarówno do godzin, w których odbywają się zaplanowane zajęcia, jak i do aktualnej treści. Informacja o takiej sytuacji często przychodzi dość nagle i elastyczność
pozwala młodemu nauczycielowi efektywnie przygotować zajęcia dla
zupełnie innej grupy, a czasem z zupełnie innego przedmiotu niż ten,
który prowadzi. Ze względu na stresogenność opisywanej sytuacji
w tych okolicznościach przydaje się po raz kolejny odporność na stres.
Ze względu na różne godziny nauki w niektórych szkołach (uczniowie dzienni, wieczorowi i weekendowi) młody nauczyciel nierzadko
nie może liczyć na pracę od rana do 15–16, ale musi prowadzić zajęcia
wieczorem czy prowadzić je w weekendy. Wielu młodym osobom nie
pasuje taki tryb pracy. Niestety, ich przełożeni wymagają w tym względzie elastyczności, którą pracownicy muszą się wykazać.
Kompetencja elastyczność jest przydatna również w kontekście
organizacji pracy na lekcji. Program merytoryczny powinien być aktualizowany przez nauczyciela, który musi wykazać się elastycznością
zarówno w doborze treści, wprowadzania zmian, jak i przy wprowadzania nowych zagadnień. W tym ostatnim wypadku nauczyciel musi
je często samodzielnie opracować, mając do dyspozycji nieaktualne
podręczniki. W tym wypadku musi odnaleźć wiarygodne źródła i dopasować zastane informacje do tematu lekcji i poziomu uczniów.
Elastyczność jest również niezbędna w dopasowaniu form prowadzenia lekcji do wiedzy i możliwości uczniów/szkolonych – niektóre
formy szczególnie atrakcyjne dla osób młodszych mogą być uciążliwe
82
dla osób starszych. Nauczyciel uczący na jednej lekcji osoby z różnych
grup wiekowych musi wykazać się znaczną elastycznością, nie może
w sztywny sposób prowadzić lekcji w ten sam sposób dla wszystkich
grup.
Elastyczność to wreszcie gotowość na zmianę i dostosowywanie się
do niej. Obok programu zmieniają się uczniowie, grupy, formy i zakres
egzaminów oraz podręczniki. Nauczyciel, aby być efektywny, musi być
elastyczny.
Organizacja pracy
Na to na pewno zwracamy uwagę – przy pierwszej rozmowie
trudno stwierdzić, jak taki nauczyciel sobie organizuje pracę, ale
po miesiącu, kiedy termin oddawania na przykład rozkładu materiału czy jakichkolwiek innych prac, uzupełnienia dokumentacji szkolnej, którą ja po prostu sprawdzam. […] sformułowanie
celu głównego i celów operacyjnych do konkretnej lekcji często
jest problemem. Problemem jest również rozplanowanie sobie
czasu, przynajmniej na pierwszych lekcjach, w prowadzeniu tych
lekcji. Także nie chodzi mi o rutynę, tylko wejście w jakiś rytm,
bo każda lekcja ma swój rytm, niestety, powtarzalność. I przede
wszystkim czego brakuje na początku to, proszę pani, takiego
kontrolowania, pilnowania: wyda się polecenie, zadanie domowe – sprawdzenie tego (wywiad nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum Kształcenia Ustaw. w kujawsko-pomorskim).
Wiadomo, że trudno się w trakcie studiów niektórych rzeczy nauczyć, bo to przychodzi z czasem, jak już wejdzie się do szkoły – ma się czterdzieści pięć minut i ten czas nieubłaganie lecie
(wywiad nr 13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Nauczyciel musi być dobrze zorganizowany, tj. posiadać kompetencję organizacja pracy – zarówno w zakresie spraw organizacyjnych (podpisy czy prowadzenie list obecności), jak i w odniesieniu do organizacji
czasu lekcji.
83
Raport z badania...
Deficyt kompetencji organizacja pracy w kontekście spraw organizacyjnych spowoduje problemy z podliczeniem nieobecności uczniów,
co może doprowadzić do poważnych problemów jak brak klasyfikacji
uczniów, którzy chodzili na lekcję lub brak konsekwencji dla uczniów
notorycznie nieobecnych.
Nauczyciel, który nie przygotował lekcji, może mieć problemy ze
zrealizowaniem materiału – w tym względzie można mówić o problemie braku systematyczności. Problem sięga jednak szerzej. Młody nauczyciel często może mieć problemy z postawieniem głównych celów
dla lekcji i sposobów ich osiągnięcia. Wejście w rytm i płynne prowadzenie danej lekcji wymaga odpowiedniego poziomu kompetencji organizacja pracy, który zdobywa się poprzez doświadczenie praktyczne
w trakcie prowadzenia lekcji. Niestety, teoria ze studiów to zbyt mało,
by opanować kompetencje.
W ramach organizacji pracy ważna jest też systematyczność i konsekwencja. Jeśli nauczyciel polecił coś zrobić uczniom, to zawsze powinien to wyegzekwować. Jak mówi jedna z respondentek – nie ma nic
gorszego, jak postawić wymagania i nie sprawdzić wykonanego zadania. To podejście utrudnia realizację celów pedagogicznych.
Z uwagi na tzw. okienka oraz zastępstwa organizacja czasu przydaje się do efektywnego zagospodarowania czasu wolnego, który może
zostać poświęcony na sprawdzenie klasówek czy przygotowanie lekcji.
Młody człowiek, który jest nauczycielem, nie zawsze potrafi efektywnie
wykorzystać taki czas.
Kreatywność
Przekaz wzbogacony w jakieś pokazy, ćwiczenia, ewentualnie
jeszcze w formie slajdów, to zależy wtedy od inwencji nauczyciela,
żeby jakoś to wzbogacić (wywiad nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum Kształcenia Ustaw. w kujawsko-pomorskim).
Powinny to być osoby, które potrafią znaleźć środki przekazu,
które będą interesowały młodzież i oczywiście powinny mieć
84
umiejętność korzystania ze wszystkich środków komunikacyjnych, bo, niestety, z tym także nie zawsze jest dobrze (wywiad
nr 12: wicedyrektorka Zespołu Szkół w Toruniu).
Kreatywność jest wykorzystywana w pracy nauczyciela w jednym
celu – aby w sposób interesujący dla uczniów przedstawić im tematykę
zajęć i tym samym, aby skutecznie przekazywać im wiedzę. Nauczyciel
kreatywny to taki, który potrafi wykorzystać różne sposoby komunikacji
– nie tylko standardowe: jak tablica i kreda, ale również multimedialne. Sama atrakcyjna forma nie zapewni jednak nauczycielowi sukcesu
– niezbędna jest tu dalsza kreatywność w przedstawieniu wybranych treści – ciekawy ich dobór oraz interesujący sposób prezentacji treści na
poziomie merytorycznym.
Kompetencja ta przydaje się wreszcie, gdy wśród osób szkolonych
lub nauczanych są osoby z różnych grup wiekowych, np. osoby młode
i starsze – obie grupy różnią się od siebie. Wspólne lekcje wymagają sporej kreatywności i elastyczności, aby znaleźć ciekawy dla wszystkich mianownik umożliwiający prowadzenie interesujących zajęć dla wszystkich.
Praca zespołowa
A przekazywanie sobie informacji o konkretnym słuchaczu […]
jest też komisja i tutaj się spotykają nauczyciele na początku roku
[…] to jest bardzo ważne, często przekazują sobie: u mnie już
było w moim przedmiocie to, ty sobie tylko to rozszerz albo oczekuj od tej grupy, od tych uczniów, że oni już będą umieli, nie,
znali ten temat. Także tutaj współpracują. […] rozmowy w czasie
przerw również są istotne […] zawsze mówię, niemniej zawsze
musi przyświecać nam ten cel, którym jest egzamin maturalny,
egzamin zawodowy, bo to każdego z nich osobna do tego przygotowujemy, niezależnie co deklarują, prawda (wywiad nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum Kształcenia Ustaw. w kujawsko-pomorskim).
Optymalne przygotowanie całego takiego kształcenia wymaga
konsultacji nauczycieli ze sobą i nauczycieli z dyrekcją, i nauczy-
85
Raport z badania...
cieli z uczniami, naszymi słuchaczami – żeby wszystkie jakby interesy były uwzględnione, wymaga to ciągłych rozmów, ciągłych
tych narad, rad pedagogicznych więc też na pewno (wywiad nr
13: dyrektorka oddziału SKK w kujawsko-pomorskim).
Praca zespołowa jest jedną z kompetencji istotnych w pracy nauczyciela. Odbywa się ona na poziomie wymiany wiedzy o poszczególnych
uczniach, jak i o grupach, między nauczycielami – kadrą zatrudnioną
w danej placówce. Przekaz informacji dotyczy zarówno pojedynczych
osób, jak i postępów grupy. Nowy nauczyciel musi wiedzieć, jaką wiedzę już mają jego nowi uczniowie i co za tym idzie, na czym powinien
się skupić, a co może pominąć, ponieważ poprzedni nauczyciel w pełni tego nauczył. Praca zespołowa pozwala efektywnie wykorzystać czas
lekcji, który często jest zbyt niewielki w stosunku do programu, jaki
powinien zostać zrealizowany.
Nauczyciele w ramach rad pedagogicznych opracowują również
wspólnie program działań na przedmiotach, kryteria ocen, formy
sprawdzania wiedzy i organizują pracę szkoły.
Rozmówcy momentami mylą tę kompetencję z planowaniem i koordynowaniem, czyli pracą z uczniami, większość jednak nie miała problemu z opisem faktycznej pracy zespołowej.
Oczywiście naszym klientem są albo słuchacze szkół dla dorosłych, albo uczniowie szkół, których przysyłają do nas szkoły […]
To jak wygląda orientacja? Przede wszystkim, proszę pani, żeby
ten uczeń kończył taki kurs, żeby z sukcesem zaliczał semestry.
Generalnie w ośrodku my co miesiąc mamy rady pedagogiczne – klasyfikujemy, wtedy nasi nauczyciele, ja oczywiście robię
podsumowanie tego wszystkiego, rywalizują. W czym my możemy
rywalizować? […] my jakby nie eksponujemy tej strony wychowawczej, tylko tą merytoryczną, czyli nauka – ocenki (wywiad
nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum Kształcenia Ustaw.
w kujawsko-pomorskim).
86
Orientacja na klienta jest kompetencją istotną i obecną w pracy zawodowej nauczyciela, gdzie klientem jest uczeń. Orientacja na klienta
oznacza jak najlepsze przygotowanie go do czekających egzaminów
czy matury. Nauczyciele, zdaniem jednej z badanych, rywalizują w tym
zakresie, starając się dać swoim uczniom jak największe szanse na dobre oceny na egzaminach czy rozwinąć ich kompetencje niezbędne
u pracodawców. Aby możliwe było efektywne przekazywanie wiedzy,
nauczyciel musi zainteresować uczniów tematem lekcji. Lekcji często
jest mało, a wiadomości do przekazania oczywiście więcej. W wypadku
nieobecności – zwłaszcza częstych i niezwiązanych ze stanem zdrowia
– uczeń traci część wiadomości, jest to więc bardzo niepożądane dla nauczyciela, ponadto uczeń, który ma zbyt wiele nieobecności, może być
nieklasyfikowany. W ramach orientacji na klienta nauczyciel powinien
tak prowadzić lekcje, aby opisanych sytuacji było jak najmniej. Ważne
jest jednak indywidualne podejście i zrozumienie sytuacji ucznia. Nie
każda nieobecność wynika z lenistwa czy chęci uniknięcia odpowiedzialności przed np. sprawdzianem. Poza chorobami, które są często
powodem nieobecności ucznia, w szkołach nierzadko uczą się osoby
pracujące czy wychowujące dzieci – nauczyciel powinien wykazać się
empatią w takich sytuacjach, chociaż oczywiście nie może odpuszczać
– jego orientacja na klienta zobowiązuje go do wymagania pewnych
wiadomości od ucznia jako niezbędnego minimum, podobnie jak musi
egzekwować zasady przy zbyt dużej liczbie godzin nieobecności. Uczeń
musi sprostać postawionym wymaganiom – zarówno merytorycznym,
jak i być obecnym na odpowiedniej liczbie zajęć.
Tak jak pan dyrektor często powtarza naszym nauczycielom, tydzień pracy to jest czterdziestogodzinny, ale to jest… Dla osoby,
która jest dociekliwa, szuka informacji […] każdy musi się doskonalić, rozwijać, bo wchodzą w stopień awansu zawodowego,
to z tego tytułu chociażby, no i wie pani, rokrocznie są nagrody
dyrektora. Ja myślę… I każdy chce się rozwijać – ja to tak postrzegam akurat, niezależnie od stopnia awansu zawodowego
87
Raport z badania...
i od wieku, ale oczywiście młodszy ma większą płynność i łatwość
w operowaniu (wywiad nr 6: wicedyrektor Regionalnego Centrum Kształcenia Ustaw. w kujawsko-pomorskim).
Nauczyciel powinien wykazywać się kompetencją dążenie do rozwoju zarówno z powodu wymagań do awansu, jak z chęci doskonalenia
swojego warsztatu, stałej aktualizacji swojej wiedzy, jak również poznawania nowych coraz skuteczniejszych metod nauki i przekazywania
wiedzy. Jak mówi jedna ze starszych respondentek, trzeba dostosowywać się do nowych czasów – m.in. poprzez naukę robienia prezentacji
w programie komputerowym. Nie jest to łatwe, bo wielu starszych nauczycieli ma niskie kompetencje związane z obsługą komputera. Kompetencja dążenie do rozwoju jest częściej widoczna u młodszych nauczycieli, otwartych na wiedzę, świeżo po skończonych studiach. Dążenie do
rozwoju to również otwartość na zmiany i dostosowywanie się do nich
– zarówno do zmiany w programie edukacji, jak i do rotacji uczniów.
Jeśli chodzi o chęć awansu zawodowego i zdobycia wyższej pensji, nauczyciel również musi wykazać się dążeniem do rozwoju. Musi
on spełnić cały szereg kryteriów kolejnych awansów, a jest to możliwe
tylko przez stałą poprawę swoich kompetencji. Oczywiście można zatrzymać się na niższym stopniu rozwoju zawodowego, ale będzie się to
wiązać z niższą pensją.
4.1.5. Najważniejsze kompetencje u robotyka/ automatyka
Również praca robotyka i automatyka wymaga wielu kompetencji
miękkich do sprawnego funkcjonowania. W badaniu ilościowym najczęściej wskazywano na samodzielność, myślenie analityczne, sumienność i dokładność, pracę zespołową oraz planowanie i koordynowanie.
W badaniu jakościowym za ważne obok wymienionych już: samodzielności, myślenia analitycznego i pracy zespołowej, uznano: odporność
na stres, kreatywność, orientację na klienta, nastawienie biznesowe, komunikatywność, zaangażowanie, branie odpowiedzialności oraz elastyczność.
88
Tabela 18. Najważniejsze kompetencje w pracy robotyka/automatyka
Kompetencje uznane
za ważne
Kategoria pracy
Kompetencje uznane
za ważne
Samodzielność
Praca zespołowa
Robotyk/automatyk
Kreatywność
Nastawienie biznesowe
Komunikatywność
Planowanie i koordynowanie
Zaangażowanie
Elastyczność
Tabela 19. Kompetencje kluczowe dla robotyka/ automatyka
– szczegółowe zestawienie (b. ilościowe)
Rodzaj kompetencji
Odsetek respondentów,
który wybrał daną kompetencję
SAMODZIELNOŚĆ
14/23 (61%)
12/23 (52%)
8/23 (35%)
PRACA ZESPOŁOWA
9/23 (39%)
7/23 (30%)
Pewne zróżnicowanie, jeśli chodzi o wymagane kompetencje, istnieje między pracą robotyka/automatyka-administratora w działach
89
Raport z badania...
utrzymania ruchu a pracą robotyka/automatyka-konstruktora. Kompetencjami ważnymi dla obu podkategorii zawodowych były: komunikatywność, zaangażowanie, samodzielność oraz praca zespołowa. Dla
administratora ruchu za pozostałe ważne kompetencje miękkie należy
uznać: elastyczność, odporność na stres, myślenie analityczne i branie odpowiedzialności. Z kolei konstruktor musi być kreatywny, zorientowany
na klienta oraz posiadać nastawienie biznesowe.
Tabela 20. Najważniejsze kompetencje w pracy robotyka/automatyka
w podziale na podkategorie
Kategoria pracy
Administrator ruchu
Konstruktor
Komunikatywność
Zaangażowanie
Samodzielność
Robotyk/ automatyk
Praca zespołowa
Elastyczność
Kreatywność
Kompetencje ważne zarówno dla automatyków/robotyków zajmujących się utrzymaniem ruchu, jak i konstruktorów.
Komunikatywność – administrator ruchu
[…] te stanowiska (automatyk/robotyk) podlegają pod dział
utrzymania ruchu. Dział utrzymania ruchu jest to dział techniczny, który zarządza w zasadzie wszystkimi rzeczami technicznymi
w zakładzie, w całej firmie – są to maszyny produkcyjne, są to
maszyny obiektu, są to… jest to nadzór, później kontakt z osobami, które obsługują te maszyny, czyli wchodzą relacje z pracownikami obsługi, czyli jak jest coś nie tak, czy nawet jak jest
wszystko w porządku, ale są jakieś sprawy, na które obsługa może
90
zwrócić uwagę, że jest coś nie tak już w fazie początkowej, to właśnie trzeba rozmawiać z tymi ludźmi. I ten pracownik właściwie
kontaktuje się ze wszystkimi pracownikami w firmie. Dlatego że
on zajmuje się wszystkimi urządzeniami i ma kontakt z obsługą,
i z innymi osobami, dlatego że, tak jak powiedziałem, jest to na
początku wywiadu – co się dzieje, co mogłoby być lepiej, także
tak to wygląda. […] operator, z którym się kontaktuje automatyk
mówi co się dzieje z maszyną, co się dzieje z urządzeniem. On po
takich spostrzeżeniach podchodzi sam do maszyny i on musi
przełożyć to, co powiedział operator na sprawy techniczne – co
może być przyczyną, że ta maszyna nie pracuje tak, jak powinna
[…] To jest ta komunikatywność. Powtarzam to po raz kolejny
– jak coś się dzieje z maszyną, to musi on to naprawić, to musi
wiedzieć, co się stało, jak się stało. Tak jak jedzie pani do mechanika samochodowego i zostawia pani samochód mechanikowi,
że coś jest nie tak. Ale jak pani nie przekaże mechanikowi, co się
dzieje z samochodem, tylko zostawi pani kluczyki i sobie pójdzie
– to on musi się przejechać, on musi sprawdzić wszystko, czyli
naprawa drobiazgu wyjdzie cały dzień, bo on nie wie, co się dzieje
z maszyną, z samochodem. Jeżeli nie przekaże pani dokładnie
mechanikowi, co się dzieje, to on będzie robił cały dzień, a jak
pani powie, że tu się dzieje, to nawet za pół godziny maszyna
czy samochód będzie sprawny (wywiad nr 1: kierownik działu
utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Wyzwaniem w skutecznym rozwiązywaniu problemu może być dla
automatyka i robotyka konieczność nieustannego wykazywania się komunikatywnością. Ze względu na specyfikę pracy – nadzór nad całą produkcją, wszelkimi urządzeniami technicznymi, musi on znaczną część
informacji o bieżących potrzebach, problemach, awariach uzyskiwać
bezpośrednio od użytkowników maszyn.
Podstawą sprawnego funkcjonowania w takich okolicznościach staje się wywiad, zdobywanie niezbędnych informacji poprzez rozmowę.
Tutaj pomocne okazują się dobre relacje z pracownikami produkcji
(można pokusić się o wymienienie takiej kompetencji jak budowanie relacji), umiejętność aktywnego słuchania, skutecznego zadawania pytań
91
Raport z badania...
i pozyskiwania odpowiednich informacji. Ich znaczenie rośnie właśnie
w dziale utrzymania ruchu, a kompetencje te stają się istotnymi narzędziami w pracy automatyka i robotyka. Skuteczna komunikacja okazuje się najprostszym sposobem zaoszczędzenia czasu tak ważnego przy
nadzorze linii produkcyjnej. Bez tej umiejętności praca w dziale utrzymania ruchu, gdzie liczy się reakcja działania i skuteczne rozwiązywanie problemów w krótkim czasie, okazuje się praktycznie niemożliwa.
Osoba alienująca się, wybitnie introwertyczna osobowość nie ma
szansy na realizację na tym konkretnym stanowisku, co też potwierdzają
historie rozmówców. W każdym zakładzie podawany jest przynajmniej
jeden przykład osoby, która z powodu niedostatecznie rozwiniętej tej
kompetencji miękkiej rezygnowała z pracy lub zostawała zwolniona.
Komunikatywność – konstruktor
Komunikatywność – to dość naturalna kwestia (wywiad nr 17: kierownik małego zakładu automatyzacji i robotyzacji zakładów produkcyjnych w województwie kujawsko-pomorskim).
Kompetencja ta na ogół nie pojawiała się w rozmowach z przedsiębiorcami, którzy uznali ją za umiejętność ważną, konieczną w prawidłowym działaniu firmy, ale zbyt oczywistą, by o niej rozprawiać. Z wywiadów można wyciągnąć wniosek, że komunikatywność dla konstruktora,
a więc osoby tworzącej przedmiot zamówienia do klienta jest tutaj
niezbędna w podobnym sensie jak w przypadku specjalisty ds. obsługi
klienta. Komunikatywność jest istotna, ponieważ pozwala poznać potrzeby i specyficzne wymagania klienta i dzięki temu stworzyć zadowalający go produkt.
Samodzielność – administrator ruchu
Tak w utrzymaniu ruchu to jest… automatyk to musi przede
wszystkim sytuację, stan awaryjny maszyny i prawdę mówiąc, to
nie jest mu potrzebna druga osoba – w sensie automatyk, bo on
widzi na ekranie laptopa wszystko i musi usiąść i przeanalizo-
92
wać. Może nawet lepiej jakby mu nikt nie przeszkadzał, to on
sam do tego rozwiązania dojdzie. Ja mówię o dziale utrzymania
ruchu, bo w innym przedsiębiorstwie to jest trochę inaczej (wywiad nr 1: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie
produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Mimo że praca w dziale utrzymania ruchu jest pracą w kilkuosobowym zespole pracującym w systemie zmianowym, to zważywszy na
to, że mamy do czynienia z grupą zróżnicowaną, w której skład oprócz
automatyka, robotyka może wchodzić na przykład mechanik, elektryk,
każdy ma przydzielone określone zadanie i na ogół musi liczyć sam na
siebie. Nie zawsze jest możliwość skorzystanie z kompetencji kolegów,
a na wsparcie innego automatyka nie można liczyć z prozaicznego powodu – na ogół takowego nie ma.
Od automatyków i robotyków wymagana jest zatem samodzielność
w działaniu, jednak mimo tego zawsze istnieje – przynajmniej na początku pracy lub w sytuacjach wybitnie kryzysowych – możliwość poproszenia o pomoc kolegów. To, nazywana przez jednego z rozmówców,
koleżeńskość jest obok samodzielności ważną umiejętnością w organizowaniu pracy w dziale utrzymania ruchu. Dobrze jeśli młodzi pracownicy
wykazują się przynajmniej chęcią samodzielnego wykonywania pracy.
Nigdy nie są puszczani na głęboką wodę, przeciwnie, w dziale utrzymania ruchu, z relacji rozmówców wynika, że starsi, bardziej doświadczeni
pracownicy nie mają oporów przed dzieleniem się tajnikami zawodowymi z młodszymi kolegami (można wywnioskować, że uczenie i szkolenie na poziomie podstawowym w codziennych kontaktach jest kwestią
naturalną). Niemniej wykonywanie zadań w pojedynkę i gotowość do
podejmowania decyzji są pożądane.
Samodzielność – konstruktor
[…] w małej firmie wieloma sprawami trzeba się zajmować. Nie zawsze można to skonsultować z przełożonym – istotne jest to, żeby być samodzielnym, żeby wiedzieć, co się robi i żeby pewne tematy nie zostawały
93
Raport z badania...
w tyle – jak chociażby wysyłanie listów czy cokolwiek… pewne drobiazgi
(wywiad nr 17: kierownik małego zakładu automatyzacji i robotyzacji
zakładów produkcyjnych w województwie kujawsko-pomorskim).
Samodzielność jest kompetencją, na którą zapotrzebowanie pojawia się bardzo często w małych i mikroprzedsiębiorstwach. Tam, gdzie
pracownicy często muszą sami organizować sobie dzień pracy, gdzie
zawsze jest sporo do zrobienia, gdzie obowiązki wykraczają poza ściśle
związane z pracą automatyka i robotyka, tam cenną umiejętnością staje
się samodzielność. Zdolność nie tylko indywidualnego wykonywania zadań, ale także pracowania bez nieustannego nadzoru szefostwa – umiejętność samemu znajdowania sobie celów i ich realizowania.
Zaangażowanie – administrator ruchu
Ja zawsze pracowałem w dziale utrzymania ruchu, w maszynach
technicznych i to nie były duże ekipy, chociaż fabryki mogły być
duże, i nie było problemów tego typu, czyli po prostu oni zawsze
ze sobą współpracowali i ja myślę, że są to ludzie, których to po
prostu pasjonuje, to, co się dzieje z maszyną, jak można tę maszynę poprawić, udoskonalić. […] Ja chciałbym myśleć, że oni to
traktują jak hobby, że nie jest to wymuszona praca przy maszynie
(wywiad nr 1: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
W zaskakujący sposób pojawia się w rozmowie kompetencja zaangażowanie. Podejście rozmówców do tego problemu jest specyficzne.
Zaangażowanie w pracy automatyka i robotyka jest nie tylko konieczne ze względu na dobro firmy. Oczywiste jest, że umiejętność ta ma
istotny wpływ na pracę automatyka i robotyka i przekłada się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jednak zaangażowanie dodatkowo przekłada się na atmosferę panującą w pracy. W stresujących warunkach,
w momencie, gdy wiele czynności wykonywanych jest pod presją czasu
pracownicy nieuchronnie muszą zmierzać się z napięciami, sytuacjami konfliktowymi. Poczucie, że wszystkich łączy wspólna pasja pozwala neutralizować nerwową atmosferę i bezpośrednio przekłada się na
94
efekty pracy. Zaangażowani pracownicy mogą czuć się pełnoprawnymi
członkami zespołu. Ci, którzy nie wykazują większego zainteresowania
są automatycznie uznani za pracowników tymczasowych, dla których
praca w dziale utrzymaniu ruchu jest tylko kolejnym przystankiem na
obranej drodze kariery zawodowej.
Zaangażowanie – konstruktor
W pracy, w której wymagana jest pasja i wykazywanie się inwencją nie
może zabraknąć kompetencji, jaką jest zaangażowanie, konieczna nawet przy wykonywaniu prostych, rutynowych działań. W tym przypadku zaangażowanie łączy się z kompetencją wytrwałość i konsekwencja.
Jak relacjonuje jeden z rozmówców – umiejętności te wydają się szczególnie istotne w mniejszych przedsiębiorstwach, gdzie od pracownika
wymaga się wszechstronności, gdzie automatyk i robotyk musi radzić
sobie z rozmaitymi zadaniami, niekoniecznie stricte związanymi z profilem wykształcenia.
Praca zespołowa – administrator ruchu
Zespołowość: to też jest bardzo ważne, bo, no, gros napraw odbywa się w zespołach, bo samemu człowiek sobie nie poradzi,
także to jest bardzo istotne […] Czasami są tematy, że tak powiem, proste, to automatyk podchodzi sam i nie ma problemu,
ale są też tematy, gdzie trzeba się skonsultować albo już nie chodzi o konsultacje, tylko, że zadanie jest na tyle złożone, że aby to
było na tyle w jakimś tam realnym czasie zrobione, no to musi
być wykonywane przez dwóch, trzech ludzi – niekoniecznie automatyków, ale na przykład automatyk powiązany z elektrykiem
czy nawet mechanikiem (wywiad nr 19: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Dział utrzymania ruchu składa się z kilku pracowników legitymujących się na ogół różnym wykształceniem. Każdy z nich ma określone
95
Raport z badania...
zadania, które zwykle wykonuje w pojedynkę. W przypadku tego typu
podziału pracy, idea zespołowości opiera się na wspólnym celu, jakim
jest utrzymanie nieustannej pracy linii produkcyjnej. W tym przypadku wydaje się jednak, że nacisk na tę kompetencję zależy nie tyle od
stanowiska, ile od specyficznej organizacji pracy, jaka panuje w firmie,
od stopnia trudności zadania (a może od samego pojmowania pracy zespołowej przez każdego z rozmówców). Proporcje między pracą zespołową a samodzielnością wykonywanych zadań, dominacja jednej z tych
dwóch kompetencji okazuje się w dużym stopniu kwestią indywidualną.
Niemniej praca zespołowa w rozmowach pojawia się zawsze. Nawet jeśli
nie jest czołową umiejętnością wymaganą w pracy automatyka i robotyka, to rozmówcy doceniają jej wagę, podkreślając, że ułatwia funkcjonowanie działu, niejednokrotnie przyczyniając się do sprawniejszego
i szybszego wykonywania zadań.
Zdarza się również – zwłaszcza gdy zespół jest wyjątkowo zgrany –
że współpracownicy działają zgodnie z zasadą koleżeńskości. Bywa, że
to właśnie ten termin – termin koleżeńskości zastępuje kompetencję,
którą znamy pod nazwą praca zespołowa.
Prace zespołowa – konstruktor
Rozmawiam się z nimi […] coś tam sugeruję, staram się, żeby
rozmawiali jeden z drugim, pewne rzeczy konsultowali – w zespole zawsze łatwiej (wywiad nr 17: kierownik małego zakładu
automatyzacji i robotyzacji zakładów produkcyjnych w województwie kujawsko-pomorskim).
Oczywiście, są zespołowe, bo jeżeli ktoś jest dobry – on z każdym
się potrafi porozumieć i po prostu ci koledzy ze sobą nie rywalizują, oni ze sobą współpracują. Jak trzeba – ze sobą bardzo
często rozmawiają i oczywiście ta zespołowość jest im potrzebna
do tego, żeby uzyskać od kogoś, kto w nieco innym temacie działał, ale który jest zbieżny, więc tutaj… (wywiad nr 16: właściciel
małego zakładu energoelektronicznego w województwie kujawsko-pomorskim).
96
Chociaż rozmówcy podkreślali przede wszystkim znaczenie kreatywności w pracy jednostki nad rozwiązaniem problemu, wprowadzeniem
nowej idei, to praca zespołowa jest umiejętnością cenioną i pożądaną.
W zespole można skonfrontować pomysły i wypracować lepsze rozwiązania, wymienić się doświadczeniami i zdobyć nowe inspiracje.
Kompetencje ważne dla administratora ruchu
Elastyczność
To, że praca w utrzymaniu ruchu, tak jak powiedzieliśmy, jest
pracą stresującą i to, co… tak jak pracownik na linii [produkcyjnej] przychodzi do pracy, to on wie, co go czeka, on wie, że
ma pracować na maszynie, że ma produkować to czy tamto.
W utrzymaniu ruchu nie ma czegoś takiego. Tu się może wydarzyć wszystko […]. W tej chwili ktoś dostaje polecenie wykonania
czegoś takiego – może się okazać, że ta decyzja za pół godziny
zostanie zmieniona, bo wydarzy się coś innego, pilnego (wywiad
nr 1: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Są tematy, że tak powiem, planowe – czyli tak zwane modernizacje, ulepszenia i tak dalej, i tak dalej, a są – i to w głównej mierze
– tematy, które pojawiają się znienacka, w najmniej oczekiwanym momencie, no i liczy się czas reakcji i czas, że tak powiem,
rozwiązania problemu (wywiad nr 19: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Uwagi o elastyczności, która uznawana jest za istotną kompetencję miękką pojawiają się już na samym początku rozmów. Elastyczność
jest jedną z tych cech, które najlepiej, najbardziej trafnie oddają specyfikę pracy automatyka i robotyka w dziale utrzymania ruchu. Osoba
związane z tym stanowiskiem musi być gotowa na nieustanną zmianę
zachowania, podejmowanie co rusz nowych działań w odpowiedzi na
97
Raport z badania...
zmieniające się warunki pracy. Automatyk i robotyk, nadzorując funkcjonowanie taśmy produkcyjnej, nigdy do końca nie wiedzą, jak potoczy
się ich dzień. Standardowym działaniom niejednokrotnie towarzyszą
nieoczekiwane awarie, których negatywny wpływ na pracę przedsiębiorstwa musi zostać jak najszybciej zneutralizowany. Liczy się tutaj
zarówno czas reakcji, jak i sprawne wykonanie zadania czy raczej szeregu różnych zadań. Należy bowiem pamiętać, że automatyk i robotyk
włączeni do kilkuosobowego zespołu (specyfiką tej komórki jest praca
w systemie zmianowym) nadzorują funkcjonowanie całej linii produkcyjnej i są zobowiązywani do wykonywania wszelkich prac z nią związanych. Różnorodność i tempo pracy skutecznie zabijają monotonię
i sprawiają, że dział utrzymania ruchu – w opinii jednego z rozmówców
[w1] – jest przeciwwagą dla pracowników zatrudnionych przy linii produkcyjnej. Od automatyków i robotyków wymagana jest zatem pewnego rodzaju wszechstronność, ale najtrudniejsze stawiane przed nimi
wyzwania najczęściej łączą się z walką z czasem. Elastyczność, chociaż
nie jest wymieniana z nazwy, w tym momencie okazuje się kompetencją
kluczową, stawianą w hierarchii nawet ponad wiedzę teoretyczną.
Kompetencja elastyczność nierozerwanie wiąże się z kolejną umiejętnością – odpornością na stres, jest jej istotnym komponentem.
Jest to na pewno odporność na stres, bo czasami jest taka sytuacja, że w paru miejscach coś się dzieje, a nas jest mało, mało jest
automatyków, jest właściwie jedna osoba na zmianie i może być
parę rzeczy na raz i on wie, że może być wezwany w parę miejsc
jednocześnie i musi wykonywać swoją pracę szybko, dobrze i teoretycznie jest narażony na stres, ponieważ ktoś tam czeka, wszystko jest pilne. W takiej firmie wszystko jest pilne, wszystko jest na
już, a on jest sam. Poza tym musi wiedzieć, że właściwie nie może
liczyć na kogoś, kto mu pomoże, tylko on jest od tego, żeby załatwić sprawę. Także ta odporność na stres naprawdę musi być
duża (wywiad nr 1: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej
firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
98
Dyspozycyjność w jakimś stopniu i energia. U nas potrzebna jest
energia – energia, szybkość reakcji, bo zdarzali się u nas ludzi,
którzy mieli bardzo dużą wiedzę, ale nie potrafili wejść w ten
rytm działu utrzymania ruchu, że ta reakcja była taka, powiedzmy spokojniejsza… To była osoba na stanowiska typowo, że tak
powiem, projektowe, gdzie się, że tak powiem, pewne rzeczy powtarza i tak dalej – nie najważniejsza jest szybkość reakcji, bardziej istotne jest przemyślenie tematu, sprawdzenie dwukrotne,
trzykrotne, a tutaj [w dziale utrzymania ruchu] zazwyczaj trzeba
reagować bardzo szybko i nieraz nietrafnie. Z tą trafnością to
może być na drugim miejscu – bo wiadomo, pomyłki się zdarzają
i tak dalej, i tak dalej, ale reakcja musi być szybka, także to musi
być osoba energiczna i u nas jest sporo takich sytuacji, zresztą
jesteśmy sporą firmą i nie mamy awarii, a nieraz się zdarzają trzy
i szybko trzeba oprócz tego, że usunąć te awarie, to wiedzieć do
której maszyny najpierw podejść i tak dalej, i tak dalej (wywiad
nr 19: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Elastyczność i odporność na stres w pracy automatyka i robotyka należą do niezbędnego minimum kompetencji, którymi musi wykazać się
każdy, kto chce pracować w dziale utrzymania ruchu. Skuteczna (szybka i adekwatna) reakcja na zmieniające się warunki, czyli wspomniana
elastyczność, w dużym zakładzie produkcyjnym działającym non stop,
nastawionym przede wszystkim na efektywność prowadzi niejednokrotnie do sytuacji stresowych. Umiejętność radzenia sobie ze stresem, wykonywanie powierzonych zadań pod presją czasu bez uszczerbku dla
jakości pracy jest jedną z najbardziej pożądanych kompetencji, a jej deficyt może doprowadzić do dyskwalifikacji potencjalnego kandydata na
stanowisko. Poprzez pryzmat odporności na stres automatycy i robotycy
z działu utrzymania ruchu definiują specyfikę swojej pracy, oddzielając
ją od innych profesji. Jak wspomina jeden z rozmówców – odporność
na stres, umiejętność radzenia sobie z natłokiem zadań, presją czasu,
są bardziej cenione od wiedzy teoretycznej. Dominuje przekonanie, że
pewne informacje można przyswoić – zwłaszcza w dużych zakładach,
które zapewniają pracownikom różne formy szkolenia, a określone
99
Raport z badania...
predyspozycje czy, posługując się nazewnictwem preferowanym przez
rozmówców – typ osobowości jest kwestią indywidualną, trudniej ulegającą modyfikacjom. W tej perspektywie odporność na stres łączona
z elastycznością są kompetencjami bardzo cenionymi, czego rozmówcy
są świadomi.
Stres w pracy automatyka i robotyka determinuje wspomniana różnorodność zadań, które niejednokrotnie się na siebie nakładają. Tutaj
bardzo często dochodzi do sytuacji, kiedy trzeba zrobić coś natychmiast,
porzucając wcześniejsze działania na rzecz sprawy najpilniejszej, priorytetowej ze względu na dobro firmy. Nieoczekiwane problemy na stałe
wpisują się w pracę automatyków i robotyków zatrudnionych w dziale utrzymania ruchu. Praca w kilkuset osobowym zakładzie produkcyjnym, gdzie na jednej zmianie najczęściej pracuje jeden automatyk
lub robotyk wiąże się z koniecznością obsługi całej sali produkcyjnej,
wszystkich stanowisk technicznych. Sama świadomość, że w rutynowej
pracy i w momentach kryzysowych należy liczyć zwłaszcza na siebie jest
czynnikiem stresogennym. Niewątpliwie trudne warunki pracy, jakie
stwarza dział utrzymania ruchu sprawiają, że odporność na stres staje
się podstawą funkcjonowania w tym zawodzie.
Znaczy się, przede wszystkim jest to osoba odporna na stres i, że
tak powiem, logicznie myśląca właśnie w tych sytuacjach stresowych, także… no, energiczna, pewna siebie, no i szybko i logicznie myśląca (wywiad nr 19: kierownik działu utrzymania
ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Trudne warunki pracy, stresujący klimat zakładu produkcyjnego,
który nie może pozwolić sobie na zastój, na odkładanie wykonania prac
technicznych na później, sprawiają trudności w sprawnym i poprawnym
formułowaniu wniosków. Konieczność szybkiej reakcji nie może stać
się usprawiedliwieniem dla popełnianych w pracy błędów, podejmowanych zły decyzji. Nawet jeśli w rozmowach pojawia się stwierdzenie, że
100
najważniejsza jest energiczność w działaniu, to nie sprowadza się ona do
pobłażliwego traktowania pomyłek. Automatycy i robotycy pracujący
w dziale utrzymania ruchu są częścią przedsiębiorstwa produkcyjnego,
które nastawione jest przede wszystkim na zysk. Nie dziwią zatem wszelakie programy wewnętrzne wprowadzane przez firmy, które mają na
celu zmniejszanie awaryjności i zwiększanie efektywności pracy zatrudnionych osób.
Obok elastyczności i odporności na stres ważnym komponentem
kanonu umiejętności, jakimi powinien dysponować automatyk i robotyk jest myślenie analityczne. Przede wszystkim wymagane jest ono ze
względu na dużą ilość różnych informacji, z jakimi pracownicy działu
utrzymania ruchu spotykają się codziennie. Ich podstawowym zadaniem staje się w związku z tym poprawne wnioskowanie. Konieczność
rozłożenia problemu na części pierwsze, wyodrębnienie skutku i przyczyny jest podstawowym krokiem do usunięcia awarii. Analiza pozwala zauważyć trudności i rozwiązać problemy – w pracy automatyka
i robotyka jest narzędziem niezbędnym. Chociaż myślenie analityczne
wskazywane jest, gdy zapytano o to wprost, jako kompetencja ważna,
to częściej w rozmowie rozmówcy posługują się terminem myślenie logiczne. Można je albo utożsamić z myśleniem analitycznym, albo uznać
za osobny typ myślenia, które w przypadku automatyków z dwóch firm
produkcyjnych oznaczałoby umiejętność mniej wymagającą, opierającą
się wszak na zasadzie algorytmu. W tym kontekście zrozumiałe jest,
dlaczego rozmówcy nie podejmują tematu kreatywności. Wydaje się, że
w dziale utrzymania ruchu twórcze myślenie w momencie, gdy trzeba
pracować pod presją czasu, zastępuje posługiwanie się sprawdzonymi
schematami. Na ewentualne innowacje może pozwolić sobie przede
wszystkim kadra zarządzająca.
101
Raport z badania...
Kompetencje ważne dla konstruktora
Kreatywność
Kreatywność w tym sensie, że jeżeli mówimy, że jesteśmy jedynym
w kraju producentem, czyli te wyroby muszą się ciągle zmieniać,
żeby sprostać konkurencji, czyli ludzie muszą być kreatywni, oni
muszą ciągle ten wyrób zmieniać, tutaj nie pomogą żadne naciski
z góry – oni sami muszą mieć po prostu potrzebę, że ich produkt
musi bez przerwy ulegać zmianie, szukać nowych rozwiązań (wywiad nr 16: właściciel małego zakładu energoelektronicznego
w województwie kujawsko-pomorskim).
Kreatywność w pracy konstruktorów wprowadzających na rynek
nowe rozwiązania jest kompetencją podstawową – samoistnie pojawiającą się w rozmowach z przedsiębiorcami. Automatycy i robotycy
pracujący w przedsiębiorstwach, które zajmują się automatyką przemysłową i przemysłem maszynowym mają za zadanie projektowanie urządzeń produkcyjnych, robotów i pełnią nadzór nad nimi. Mniej ważne od
analitycznego czy logicznego myślenia staje się w ich przypadku myślenie twórcze skierowane nie tylko ku ulepszaniu starych rozwiązań, ale
przede również związane z kreowaniem i propagowaniem nowych idei.
Ważnym czynnikiem staje się tutaj konkurencja. Jest ona pryzmatem,
poprzez który dokonuje się oceny osiągnięć automatyków i robotyków
– ten, komu uda się stworzyć oryginalniejszy projekt i ubiec kolegów
po fachu, jest pracownikiem bardziej cenionym. Kreatywność stawiana
na piedestale kompetencji właściwych dla konstruktorów sprawia, że
nawet mogą być oni otoczeni swego rodzaju nimbem chwały, co rodzi
przekonanie, że wszelkie kompetencje miękkie są im zbędne, podobnie
jak sztywne zasady organizacji przedsiębiorstwa.
Dla tych najlepszych stosowany jest (przynajmniej w mniejszych
przedsiębiorstwach) osobny kanon zasad. Konstruktor automatyk, robotyk nie jest – przynajmniej pozornie – tak ograniczony w swoich działaniach, jak członek zespołu działu utrzymania ruchu. Jego zadaniem,
nie jest realizacja określonych schematów, przeciwnie – oczekuje się od
102
niego nietuzinkowych rozwiązań, w związku z czym nie pracuje również
pod presją czasu. Kreatywne działania są gwarancją sukcesu firmy na
rynku, a sam automatyk i robotyk wcielający się w rolę konstruktora
może być jej filarem.
Konstruktor też musi być świadom tego, że jeśli coś konstruuje, to
to musi się sprzedać – nie może to być jakaś fantazja, bajka czy
statek kosmicznym, ale coś, co klient kupi… świadomość ceny
– warunków jest dużo […] Nie, to jest standardowe [działanie;
tj. szkolenia dla klientów], proszę pani, bo jeżeli coś chce się
sprzedać, to trzeba klientów zainteresować. Najlepsze metody to
jest albo udział w jakichś konferencjach, albo targi – to są takie
narzędzia, które w znacznym stopniu ułatwiają, albo po prostu
zapraszanie, pokazywanie rzeczy; potencjalnych klientów można
na dzień, dwa zaprosić, przeszkolić w obsłudze pewnych urządzeń, żeby się po prostu z tym zapoznali, żeby i się to po prostu
spodobało (wywiad nr 17: kierownik małego zakładu automatyzacji i robotyzacji zakładów produkcyjnych w województwie
kujawsko-pomorskim).
Istotną kompetencją jest również orientacja na klienta. Kreatywność
sama w sobie może nie mieć wielkiej wartości, kiedy jest oderwana od
oczekiwań i potrzeb potencjalnych nabywców. Wymagana jest świadomość rynku – konstruktor automatyk-robotyk ma za zadanie stworzyć
coś nowego, co jednocześnie stanie się chwytliwym towarem na rynku.
Należy tutaj rozważnie balansować – tak, aby puszczone wodze wyobraźni nie zamieniły się w fikcyjne marzenia.
Ważnym elementem orientacji na klienta staje się również pozyskiwanie nowych klientów, często za pomocą działań wymagających pracy
całej firmy.
103
Raport z badania...
4.1.6. Najważniejsze kompetencje
u diagnostyka laboratoryjnego/ chemika
W pracy młodego absolwenta zatrudnionego w laboratorium istotnych
jest wiele kompetencji miękkich. Najczęściej wybieranymi kompetencjami przez respondentów zajmujących się rekrutacją laborantów (badanie ilościowe) były: samodzielność, myślenie analityczne, sumienność
i dokładność, organizacja pracy oraz branie odpowiedzialności, a także etyka i profesjonalizm.
W badaniu jakościowym respondenci uznali za ważne kompetencje
już wymienione m.in. samodzielność, myślenie analityczne, sumienność
i dokładność oraz organizację pracy. Ponadto wskazano na: komunikatywność, pracę zespołową, orientację na klienta, dążenie do rozwoju, kreatywność, uczenie i szkolenie oraz zaangażowanie.
Tabela 21. Najważniejsze kompetencje w pracy laboranta/chemika
Kategoria pracy
Kompetencje uznane
ilościowego
Kompetencje uznane
jakościowego
Samodzielność
Organizacja pracy
Diagnostyk laboratoryjny/ Chemik
Komunikatywność
Etyka i profesjonalizm
Praca zespołowa
104
Kreatywność
Tabela 22. Kompetencje kluczowe dla laboranta/ chemika
– szczegółowe zestawienie (b. ilościowe)
Rodzaj kompetencji Odsetek respondentów, który wybrał daną kompetencję
SAMODZIELNOŚĆ
32/44 (73%)
29/44 (66%)
23/44 (52%)
ORGANIZACJA PRACY
16/44 (36%)
15/44 (34%)
15/44 (34%)
Kompetencje uznane za ważne w pracy laboranta/chemika (kompetencje wskazane zarówno w badaniu ilościowym, jak i jakościowym)
Samodzielność
Samodzielność to jedna z kompetencji wymienianych w obu modułach
badań jako istotna. Chwilowy brak szefa nie może być wymówką dla
pozostawienia problemów czy nieporadności w rozmowie z klientem.
W niektórych podmiotach uważa się, że młody absolwent nie powinien
załamywać rąk, czy stale szukać pomocy (chociaż konsultacje są mile widziane), ale poszukiwać aktywnie rozwiązań problemów m.in. poprzez
sięgnięcie do literatury przedmiotu. Absolwent nie musi od początku
być samodzielny, ale po okresie wdrożenia wymaga się od niego, aby
umiał poradzić sobie sam. Wtedy ta kompetencja staje się niezbędna.
Kompetencję tę respondenci uważają za bardzo istotną dla pracy w laboratorium. Wiążą ją oni w jakimś zakresie z twardymi kompetencjami i wiedzą laborantów. Umiejętność rozwiązywania problemów jest
istotna szczególnie na stanowiskach koncepcyjnych – poszukiwanie
optymalnego rozwiązania łączy się wtedy z kompetencją kreatywność.
105
Raport z badania...
Na stanowiskach odtwórczych (np. u praktykantów) jest to mniej istotne. Mimo to część respondentów dostrzega u studentów problem szablonowanego i schematycznego myślenia. Kompetencja jest istotna
szczególnie przy analizie wyników – laborant musi być świadom, czego
wynikiem może być odchylenie w wynikach: czy to jest błąd analizy, czy też
może to być jakieś zaburzenie, wada [w3].
Aby klient otrzymał dokładnie taki sam wynik, jaki powstał w laboratorium, gdzie zatrudniony jest absolwent, wszystko musi być dokładnie
zmierzone i zbadane. Zbyt dużych pośpiech przy przeprowadzaniu badań może skutkować błędami, co jest niedopuszczalne – wynik musi być
dokładny, z uwagi na klientów, a także z powodu konieczności utrzymania certyfikacji. Dla osób niedokładnych nie ma miejsca w laboratorium.
Organizacja pracy
Samodzielność może łączyć się z kompetencją organizacja pracy – nierzadko wymaga się, zwłaszcza w mniejszych podmiotach, aby pracownik
potrafił sam zorganizować sobie pracę, gdyż nikt nie ma czasu zrobić
tego za niego. Jest to również istotne ze względu na system zmianowy
– plan na dany dzień musi zostać wykonany, więc dobra organizacja
zakładająca podział obowiązków jest istotna.
Pozostałe kompetencje uznane za ważne w pracy laboranta/chemika (kompetencje wskazane jedynie w badaniu ilościowym)
Etyka i profesjonalizm
Kompetencja ta wiąże się z opisaną dalej orientacją na klienta w tej
kategorii zawodowej. Młody chemik czy laborant nie może w żadnym
stopniu dopuszczać możliwości zmiany wyników pod wpływem żądań
106
klienta. Sugestie od zleceniodawcy tego rodzaju zresztą prawie nigdy
się nie zdarzają – w jednej z firm respondent z badania jakościowego
mówił o jednym przypadku na 500 pomiarów przez ostatnie 3 lata. Pracownicy byli oburzeni. Podobnych praktyk zabraniają zresztą surowe
normy i wydane firmom certyfikaty jakości, które są podstawą do funkcjonowania na konkurencyjnym rynku.
Z etyką i profesjonalizmem wiąże się kompetencja branie odpowiedzialności. Laboratorium ma zapewnić rzetelne i wiarygodne wyniki zgodnie z metodologią prowadzenia badań. Certyfikacja zapewnia klienta,
że analizy zostały przeprowadzone zgodnie ze sztuką i za to m.in. płaci w ramach usługi. Tym samym laboratorium i każdy jego pracownik
musi wziąć odpowiedzialność za swoją pracę – wyniki, które uzyskano
w ramach badań. Nie może zaistnieć sytuacja, w której zleceniobiorca
wycofa się, nie chcąc brać odpowiedzialności z przekazanych klientowi
wniosków.
Pozostałe kompetencje uznane za ważne w pracy laboranta/ chemika (kompetencje wskazane jedynie w badaniu jakościowym)
Praca zespołowa
Według respondentów, dla laborantów praca zespołowa jest kompetencją absolutnie podstawową. Większość pracowników pracuje w kilkuosobowych zespołach w ruchu ciągłym (24 godziny na dobę, również
w święta) w systemie zmianowym. Od zgrania zespołu zależy jego sukces – kluczowe jest przekazanie zmiany koledze/koleżance, która jest na
następnej. Dlatego ważna jest również kompetencja komunikatywność,
która łączy się z kompetencją praca zespołowa, aby umożliwić poprawną
pracę. Źle widziane jest zachowywanie informacji dla siebie na temat
tego co i jak się zrobiło w trakcie swojej zmiany. Zwłaszcza w małych
firmach nie ma miejscu na tego typu zachowania, ponieważ utrudniają
107
Raport z badania...
pracę kolejnym zmianom. Nadmierna pewność siebie, arogancja i nieumiejętność dostrzegania zdania innych czy krytycznego spojrzenia na
siebie to przejawy deficytu kompetencji pracy zespołowej, które są bardzo niepożądane, ponieważ mogą one powodować konflikty i skłócenie
zespołu.
Na tle innych pracowników, zdaniem respondentów, młodzi absolwenci w zakresie posiadania kompetencji praca zespołowa radzą sobie
dobrze – co więcej, czasami to starsi pracownicy mają z tym problemy – jeśli chodzi o deficyt w dysponowaniu określonymi kompetencjami
to właściwie można by powiedzieć, że u starszych pracowników mogłaby być trudność z przestawieniem się na tę pracę zespołową [w3]. Badani
wyrażają zróżnicowane opinie na temat wpływu studiów na rozwój tej
kompetencji – niektórzy podkreślają, że za ich czasów wiele ćwiczeń
podczas kształcenia odbywało się w grupach, rozwijając tę kompetencję. Inni wskazują na osobowość jako kluczowy składnik kompetencji
praca zespołowa, do tego stopnia, że studia nie mają tutaj znaczenia, bo
pracownik albo z charakteru posiadł tę kompetencję albo nie.
Praca zespołowa przydaje się również przy rozwiązywaniu problemów, które się pojawiają. Druga osoba to nowe spojrzenie i pomoc
przy pokonywaniu wyzwań.
W mniejszym podmiocie, gdzie wszyscy pracownicy się znają, praca
zespołowa może wiązać się też stricte z koleżeństwem. Nie jest to obowiązek czy coś formalnie określonego, ale jest to element istotny dla
podtrzymania wysokiej efektywności zespołu. Przykładowy opis pożądanego zachowania opisują przygotowania czynione przez pracowników przed wyjazdem do klienta. Przed samym wyjazdem trzeba sprawdzić sprzęt. Jest na to bardzo mało czasu, więc koledzy wyjeżdżających
przychodzą do pracy szybciej i pomagają im w przygotowaniach przed
swoją normalną pracą.
Częścią kompetencji orientacja na klienta jest oczywiście kompetencja
komunikatywność. Klienci u chemików dzielą się na dwa rodzaje zależnie od profilu działu.
108
Praca może być zorientowana na klienta wewnętrznego, którym są
inne działy – dzieje się to zwłaszcza gdy laboratorium jest częścią większej całości. Tutaj, jak mówią respondenci, trudno jest o orientację na
klienta – relacja między kontrolerem a jednostką kontrolowaną to nie jest
relacja, taka prawda, przyjazna i nastawiająca się na jakieś takie – trudno
być zorientowanym w tym momencie na klienta. Jeśli przychodzi kontroler z Urzędu Skarbowego to on niespecjalnie jest na klienta zorientowany – w sensie osoby, którą kontroluje. Jego klientem to w tym momencie
jest budżet państwa (w3). Pracownicy, których zadania skupiają się na
kontroli wewnętrznego klienta, na ogół nie mają na uwadze szerszej
ponadzakładowej orientacji na klienta, ale skupiają się na bliskich sobie
i widocznych celach.
Druga możliwość to prowadzenie badań komercyjnych dla klientów
zewnętrznych. W obu przypadkach kompetencja orientacja na klienta
jest realizowana zupełnie inaczej. Rozmówcy mówili, że częściej to kadra kierownicza jest zorientowana na klienta zewnętrznego (co objawia się m.in. bieżącym monitoringiem rozporządzeń ministrów) i jest to
bardzo ważne, gdyż od zleceń klientów zewnętrznych zależy czy laboratorium się utrzyma: My musimy się, my nie jesteśmy samowystarczalni,
my nie możemy sobie czegoś robić, po to, żeby to robić. My robimy coś po
to, żeby to sprzedać. Więc na ile nad tym czuwają pracownicy… Oni po
prostu wiedzą: słuchaj, musimy oznaczyć to, to i tamto, bo akurat w wodzie takie rzeczy się oznacza i klient będzie tego wymagał [w4].
Szeregowi pracownicy mający kontakt z klientem są zachęcani do
orientowania swoich działań na jego potrzeby poprzez system motywacyjnych premii – w niektórych podmiotach istnieją premie dla pracowników od wypracowanych zysków (prowizje). Nierzadko pracownicy
laboratorium, z uwagi na swoją wiedzę i doświadczenie oraz niewiedzę
klientów, starają się nie tylko realizować życzenia zleceniodawcy, ale
też aktywnie doradzać i proponować rozwiązania, starając się wręcz wyprzedzać oczekiwania klienta.
W każdym przypadku orientacja na klienta jest ważna, ale istnieje
uniwersalna zasada – badania muszą być rzetelne i wyniki muszą być
przyjęte przez klienta takie, jakie są: zarówno klienta wewnętrznego,
109
Raport z badania...
jak i zewnętrznego (tutaj można mówić o kompetencjach asertywność
oraz etyka i profesjonalizm).
Przestrzeganie norm może być w sposób pośredni traktowane jako
orientacja na klienta. Należy czynić starania, by zdobywać akredytacje
i tym samym zyskiwać na konkurencyjności – bo im więcej ich mamy
(akredytacji – dopisek badacza), tym więcej klientów będzie zainteresowanych i będziemy mieli większą paletę do zaprezentowania klientowi
(w4). Ponownie można tu mówić o wyprzedzaniu oczekiwań klientów
– wprowadzenie nowej metody zajmuje wiele czasu, podobnie jak jej
audyt. Klienci zwłaszcza na początku mogą nie być zainteresowani nowością, ale nierzadko później okazuje się, że rynek się zmienił i że nowa
metoda była krokiem w dobrą stronę, bo teraz jest właśnie tym czego
klienci potrzebują i realną przewagą nad konkurencją.
Częściej i łatwiej sugestie o zmianie wyników pojawiają się
w przypadku klientów wewnętrznych, ale również raczej nie ma tu możliwości zmiany. Respondenci podchodzą z dystansem do takich próśb.
Młody chemik czy pracownik laboratorium również w ramach szerzej
pojętej orientacji na klienta nie może pozwolić sobie na udział w takich
nieprawidłowościach.
Zaznaczyć należy, że podobne deklaracje mogłyby pojawić się niezależnie od rzeczywistych praktyk – żaden kierownik nie przyzna się do
manipulacji wynikami przed osobą z zewnątrz.
Kompetencja ta rozumiana jest jako chęć do nauki, nastawienie na poznanie nowych metod, nowego sprzętu. W branży niezbędny jest stały rozwój – wykorzystywanie nowych metod pozwala zdobywać nowe
akredytacje, co umożliwia zaspokojenie potrzeb klienta i utrzymanie
się na rynku. Rozwój może odbywać się przez bieżące badania, ale też
sięganie do literatury fachowej, w która niektóre laboratoria są wyposażone. Ważne jest poszukiwanie nowych rozwiązań, a nie tylko czekanie
na gotowe.
110
Kreatywność
Kreatywność jest ważna przede wszystkim dla pracowników z doświadczeniem pracujących jako technologowie czy analitycy. Według badanych, technolog to jest osoba, która ma tworzyć, wdrażać nowe metodyki
analityczne chociażby czy technologiczne [w3]. Inaczej u początkującego
absolwenta, który jest laborantem – u laboranta nawet lepiej, żeby jej
(kompetencji „kreatywność” – dopisek badacza) nie było; laborant ma być
tym, kto dokładnie według tej instrukcji wykona analizę [w3]. Z drugiej
strony są stanowiska laborantów, gdzie nie tylko kreatywność, ale dociekliwość jest ważna i dobrze widziana jest próba poszukiwania nowych
rozwiązań, gdy coś nie wychodzi.
4.1.7. Kompetencje miękkie jako kompetencje nieważne
dla młodego pracownika (specjalista ds. obsługi klienta)
Proszę panią, uczelnia powinna uczyć wszystkiego innego, a nie
tego. To są cechy osobowościowe, których nie można ukształtować. […] One nie mają żadnego znaczenia, dlatego że jak człowiek sprzedaje coś bardzo – jest kompetentny i trafi do niszowej
działki, to te umiejętności nie mają żadnego znaczenia (wywiad
nr 14: właściciel niedużej firmy działającej w Toruniu).
Wśród badanych kierowników/właścicieli podmiotów zajmujących
się obsługą klienta pojawił się jeden respondent, który negował całkowicie zastosowanie kompetencji miękkich w pracy zawodowej. Jego
podejście wynikało z błędnego (i często powtarzającego się w wywiadach przekonania), że kompetencje miękkie są niemodyfikowalnymi
cechami osobowości. Istnieje tu niepisane założenie mówiące o tym, że
pracownik powinien domyślnie być normalnym, tj. posiadać na podstawowym poziomie szereg kompetencji miękkich.
Respondent zaznaczył też, że w przypadku rozwojowego, niszowego
obszaru pewne dobra/towary/usługi są tak mało popularne/tak rzadkie,
a jednocześnie nieustannie potrzebne, że ten, kto je dostarcza, nie musi
111
Raport z badania...
martwić się o zbyt. Badany kładł też nacisk na fakt, że w obecnych czasach kontakt elektroniczny może z powodzeniem wyrugować kontakt
twarzą w twarz. Z uwagi na jakościowy charakter badania nie można
stwierdzić, jaki odsetek właścicieli/kierowników podmiotów nastawionych na obsługę klienta prezentuje te poglądy, natomiast warto o tym
wspomnieć jako o ciekawym przypadku. W tym miejscu warto również
wspomnieć, że w czasie realizacji badania niejednokrotnie odmawiano
wywiadowcy spotkania właśnie ze względu na pogląd, że zajmowanie
się kompetencjami miękkimi jest stratą czasu. Nie była to opinia powszechna, ale pojawiająca się raz na jakiś czas, głównie z ust pracowników małych podmiotów.
4.2. Najistotniejsze kompetencje deficytowe
na opisywanych stanowiskach pracy
Aby dobrze wypełniać obowiązki na danym stanowisku, absolwent studiów wyższych, obok kompetencji tzw. twardych, musi posiadać również
miękkie kompetencje, które ułatwiają czy wręcz umożliwiają właściwą
pracę na danym stanowisku. Problem dla absolwenta, który zaczął
pierwszą pracę, pojawia się, gdy brakuje mu odpowiedniego poziomu
wymaganych, niezbędnych kompetencji miękkich. W ramach badań
ankieterzy oraz wywiadowca pytali respondentów o deficyt najistotniejszych kompetencji u absolwentów mogących pracować w danej kategorii pracy.
W tym podrozdziale znajdują się dane na temat niedostatków poszczególnych kompetencji uznanych przez respondentów za istotne czy
to w badaniu ilościowym, czy jakościowym.
W przypadku badań ilościowych deficyt kompetencji określano za
pomocą dwóch rodzajów pytań. Po pierwsze, badanych pytano, których
kompetencji ich zdaniem brakuje młodym pracownikom. W opisach poniżej określono ten rodzaj deficytu jako subiektywne określenie braków,
ze względu na sposób zadania pytania respondentom – bezpośredni.
112
Po drugie, badanych zapytano bezpośrednio, czy mieli trudności ze
znalezieniem młodego pracownika, który posiadałby daną, niezbędną
kompetencję. Ten rodzaj braków niedostatku obiektywnym określeniem
braków. Do wyników analizy ilościowej odnoszono się, gdy w ramach
określonego stanowiska pracy daną kompetencję jako istotną wskazało
ponad 10 osób.
Wyniki badania ilościowego zawarto w tabelach poniżej. Kompetencje w nich wymienione, to kompetencje uznane we wcześniejszej
części raportu za istotne dla danej kategorii zawodowej (rozdział 5) poukładane według częstotliwości wyboru (od najczęściej wybieranych).
W kolumnie środkowej, po nazwach kompetencji, zawarto dane dotyczące subiektywnego poczucia deficytu, a kolumna po prawej odnosi się
do obiektywnego poczucia deficytu danej kompetencji.
Ze względu na małą liczebność poszczególnych kwot w badaniu ilościowym poniższe dane należy traktować jedynie jako wskazówki mogące świadczyć o deficycie kompetencji u absolwentów starających się
o pracę w poniższych kategoriach zawodowych. Pewność w tej kwestii
mogłyby dostarczyć większe i dokładniejsze badania połączone z analizą assessment center przeprowadzoną na reprezentatywnej próbie młodych absolwentów zatrudnionych w opisanych kategoriach pracy. To
zadanie przekracza jednak ramy tego modułu badań.
4.2.1. Kompetencje deficytowe u absolwentów zatrudnianych
na stanowisku programisty
Tabela 23. Kompetencje deficytowe programistów
Programista – kompetencje
kluczowe
który subiektywnie określił
deficyt danej kompetencji
u absolwentów
który obiektywnie określił
u absolwentów
7/22 (32%)
5/22 (23%)
SAMODZIELNOŚĆ
12/20 (60%)
4/20 (20%)
113
Raport z badania...
Cd. tabeli 23
Programista – kompetencje
kluczowe
u absolwentów
u absolwentów
11/18 (61%)
4/18 (22%)
ZAANGAŻOWANIE
9/13 (69%)
3/13 (23%)
KOMUNIKATYWNOŚĆ
9/12 (75%)
4/12 (33%)
ORGANIZACJA PRACY
7/12 (58%)
1/12 (8%)
KREATYWNOŚĆ
6/11 (55%)
3/11 (27%)
W przypadku kategorii programisty, w odniesieniu do każdej z ważnych kompetencji, obiektywny niedostatek kompetencji u pracownika
był rzadziej spotykany niż subiektywna deklaracja o problemie deficytu
kompetencji.
Ponad połowa pracodawców uznających dane kompetencje za istotne uznała, że istnieje problem niedostatku u młodych absolwentów kierunków ścisłych pracujących jako programiści takich kompetencji, jak:
komunikatywność, kreatywność, zaangażowanie, sumienność i dokładność oraz samodzielność.
Jedynie myślenie analityczne w opinii pracodawców należy uznać za
kompetencję, z którą absolwenci nie mają problemów. Zarządzający
pracą absolwentów nie uważają myślenia analitycznego za kompetencję deficytową. Jednocześnie nie mieli problemów ze znalezieniem pracowników charakteryzujących się tą kompetencją.
Drugą najczęściej wskazywaną kompetencją, tj. samodzielność, ponad połowa osób uznała za deficytową u respondentów. Jednocześnie
ten wysoki odsetek nie znajdował pokrycia w problemach ze znalezieniem pracowników posiadających daną kompetencję. Osób wskazujących na obiektywny niedostatek samodzielności było trzykrotnie mniej
niż mających takie subiektywne poczucie. Wydaje się, że w przypad114
ku tej kompetencji również nie ma problemu deficytu samodzielności
u młodych absolwentów na poziomie obiektywnym, ale subiektywne
odczucie badanych jest zgoła inne.
Deficyt sumienności i dokładności można opisać w zasadzie identycznie do deficytu samodzielności. Kompetencja ta została uznana za
istotną i większość badanych skarży się, że absolwenci jej nie posiadają
(61%). Mimo to większość z nich nie miała problemów ze znalezieniem
pracowników, którzy się nią charakteryzują.
Również w przypadku zaangażowania widać dużą różnicę między
odczuciem osób odpowiedzialnych za rekrutację na temat posiadania
tej kompetencji przez młodych absolwentów, a faktycznym problemem
ze znalezieniem odpowiednich pracowników mających dobrze rozwiniętą kompetencję zaangażowanie. Prawie 70% badanych uznało, że
obecnym absolwentom brakuje zaangażowania, ale tylko 23% miało
z tym realny problem.
Szczególnie często badani widzą deficyt komunikatywności u młodych absolwentów starających się o pracę programisty. Aż 75% badanych wskazało, że brakuje im tej kompetencji. Najwyższy odsetek – 33%
badanych – zadeklarował, że miał problem ze znalezieniem pracowników po studiach charakteryzujących się posiadaniem tej kompetencji.
Organizacja pracy dość często określana jest przez pracodawców
jako deficytowa kompetencja u absolwentów, jednak bardzo nieliczni
z nich mieli realne kłopoty z brakiem tej kompetencji u osób starających się o pracę.
Ogółem można uznać, że pracodawcy za deficytowe uznają u osób
starających się o pracę następujące kompetencje: komunikatywność, zaangażowanie, samodzielność, sumienność i dokładność, organizacja pracy oraz kreatywność. Obiektywne problemy badani mieli przede wszystkim z brakiem komunikatywności u młodych programistów.
115
Raport z badania...
4.2.2. Kompetencje deficytowe u absolwentów
zatrudnianych na stanowisku pracownika wsparcia IT
Braki w kompetencjach – pracownicy service desk (badanie ilościowe)
Tabela 24. Kompetencje deficytowe pracowników wsparcia IT
Rodzaj kompetencji
u absolwentów
u absolwentów
KOMUNIKATYWNOŚĆ
14/19 (74%)
6/19 (32%)
13/18 (72%)
7/18 (39%)
SAMODZIELNOŚĆ
12/15 (80%)
4/15 (27%)
ORGANIZACJA PRACY
10/14 (71%)
2/14 (14%)
8/13 (62%)
5/13 (38%)
7/12 (58%)
3/12 (25%)
PRACA ZESPOŁOWA
6/12 (50%)
3/12 (25%)
4/12 (33%)
2/12 (17%)
Również w odniesieniu do pracowników wsparcia IT respondenci w przypadku każdej z ważnych kompetencji częściej widzieli braki
w kompetencjach niż mieli faktyczne problemy ze znalezieniem absolwenta posiadającego daną kompetencję
Subiektywny deficyt kompetencji wystąpił w odniesieniu do rzadziej
wymienianej kompetencji: etyka i profesjonalizmu. W pozostałych przypadkach ponad 50% respondentów, uznających daną kompetencję za
kluczową, dostrzegło jej brak u młodych pracowników.
Obiektywny brak kompetencji, tj. problem ze znalezieniem pracownika posiadającego daną kompetencję, miało, podobnie jak w przy116
padku respondentów odnoszących się do programistów, do 40% osób
uznających daną kompetencję za istotną.
Na bazie badania ilościowego można więc stwierdzić problem niedostatku kompetencji: komunikatywność, myślenie analityczne oraz
orientacja na klienta.
Braki w kompetencjach – pracownicy service desk (badanie jakościowe)
W badaniu jakościowym respondenci za deficytowe uznali kompetencje: odporność na stres, orientację na klienta, komunikatywność, organizację pracy, sumienność i dokładność oraz elastyczność.
Są takie osoby, które nie lubią takiego kontaktu z użytkownikiem, co prawda radzą sobie dobrze i w kontakcie telefonicznym
widzę, że bardzo dobrze sobie radzą, ale strasznie ich to denerwuje, irytuje, bo nie potrafią, nie mają tej takiej właśnie predyspozycji, właśnie spokoju można powiedzieć (wywiad nr 2: kierownik
działu wsparcia IT w dużej firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
Zawód potocznie określany jako informatyk polega na udzielaniu
wsparcia użytkownikom – instalacji oprogramowania, jego naprawie
oraz ogółem utrzymania komputerów w dobrym, pozwalającym na codzienną pracę, stanie. Na poziomie stereotypu określa się go jako niewymagający kompetencji społecznych czy też miękkich. W potocznej
opinii (również przyszłych informatyków) informatyk rzadko miewa
kontakt ze światem innym niż komputery. Niejednokrotnie prowadzi to
do problemów w pracy. Niestety, w rzeczywistości praca osoby z service
desk wymaga częstego kontaktu z ludźmi. Kompetencje społeczne mają
w tym przypadku duże znaczenia dla właściwego działania.
Rozmówcy wymieniali wiele braków w zakresie miękkich kompetencji u młodych informatyków. Wynika on raczej z niedostatku doświadczenia zawodowego niż niedouczenia. Wdrożenie zajmuje około
3–6 miesięcy, po których absolwent powinien być w stanie samodzielnie
rozwiązać większość problemów użytkowników.
117
Raport z badania...
Problem niedostatku odporności na stres
Dostrzega się u części informatyków braki przejawiające się m.in.
w zakresie kompetencji odporność na stres, tj. nerwowym zachowaniu
związanym z częstymi zgłoszeniami problemów ze sprzętem komputerowym jak również w odpowiedzi na niemiłe reakcje klienta. Problem
może pojawiać się zarówno na poziomie słownych utarczek z użytkownikiem, ale również, jak twierdzi jeden z respondentów, w widocznej
irytacji przy samej konieczności odbioru telefonu.
Badania ilościowe raczej nie potwierdziły braku tej kompetencji,
natomiast z uwagi na niewielką próbę nie można jednoznacznie stwierdzić, czy absolwenci mają braki w jej zakresie.
Problem niedostatku orientacji na klienta
Problemy tego rodzaju wiążą się z brakiem innej kompetencji, tj. orientacji na klienta. Ważna jest uprzejmość, połączona z empatią, ale i nierzadko stanowczością (asertywność). Głównym sensem pracy informatyka z service desk jest pomoc użytkownikowi, któremu nierzadko bardzo
się spieszy i jest zdenerwowany, bo miał do wykonania ważne zadanie.
Tym samym ważne jest zwracanie się do niego w odpowiedniej formie.
Jak powiedział jeden z badanych klient ma zawsze rację, bo dzięki niemu firma prosperuje i informatycy mają pracę. Niestety, zdarza się, że
młodzi absolwenci traktują pracę w IT jako pracę samą w sobie, w której użytkownik nie tylko nie jest potrzebny, ale i przeszkadza. Potrzebny
jest czas, aby starsi koledzy wdrożyli młodego w zasady panujące, w tym
przekazali mu znaczenie ww. zasady.
Brak tej kompetencji potwierdziły również badanie ilościowe.
W odniesieniu do orientacji na klienta badania ilościowe i jakościowe
zgodnie wskazywały na jej deficyt u młodych pracowników wsparcia IT.
118
Problem niedostatku komunikatywności
Nawet jeśli informatykowi nie brak zimnej krwi, to ciągle może mieć
problemy na poziomie komunikacji – kontaktów z użytkownikiem, czyli
cierpliwego wysłuchania opinii na temat problemu oraz odpowiedniego
zadania właściwych pytań, aby zorientować się, co może nie działać,
skracając tym samym czas niezbędny na diagnozę. Użytkownicy nierzadko nie mają wiedzy niezbędnej do zdefiniowania problemu i od
kompetencji komunikatywność zależy, czy informatyk zidentyfikuje
problem od razu, czy też będzie musiał poświęcić czas na wykrycie problemu. Młodym informatykom nierzadko brakuje właśnie komunikatywności.
Podobnie jak w przypadku orientacji na klienta również w odniesieniu do komunikatywności zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe
jednoznacznie stwierdziły deficyt kompetencji komunikatywność u pracujących we wsparciu IT absolwentów kierunków ścisłych.
Problem niedostatku organizacji pracy
Jeden z kierowników IT odnotował również problem braku kompetencji organizacja pracy objawiający się niedostosowaniem swojego miejsca pracy do pełnienia obowiązków służbowych – bałagan wpływa na
zdolność do terminowej realizacji zadań, co ma wpływ na zadowolenie
klienta i w rezultacie opinię firmy.
Na poziomie subiektywnych opinii w badaniu ilościowym potwierdza się niedostatek organizacji pracy, jednak jednocześnie nie ma problemu na poziomie znalezienia absolwenta z odpowiednim rozwojem
tej kompetencji.
Problem niedostatku sumienności i dokładności
Z brakiem tej kompetencji wiąże się także problem braku u części
absolwentów kompetencji sumienności i dokładności w wykonywaniu
zadań. Deficyt kompetencji oznacza niedokładność rozwiązywania
119
Raport z badania...
problemów i w rezultacie nierzadko konieczność powtórnej realizacji
zadań, co oznacza stratę czasu własnego oraz klienta, jest więc niedopuszczalne. Jak podkreślił respondent nie jest to jednak cecha tylko
nowych kandydatów. Sumienności ogólnie brakuje pracownikom.
Analogicznie do organizacji pracy poza badaniem jakościowym,
również subiektywne odczucia badanych z badania ilościowego potwierdzają deficyt tej kompetencji. Problem nie istnieje jednak na poziomie obiektywnym, tj. kadra kierownicza chociaż widzi niedostatek
tej kompetencji, nie ma problemów ze znalezieniem posiadających ją
pracowników.
Problem niedostatku elastyczności
W service desk w dużej firmie dostrzega się z kolei problem braku elastyczności. Praca w dziale jest pracą zmianową i pomimo zgody na opisane warunki pracy, część pracowników narzeka jednak na elastyczny
czas pracy.
Badania ilościowe nie potwierdziły braku elastyczności. Nie można
więc jednoznacznie stwierdzić, czy istnieje rzeczywisty problem niedostatku elastyczności u młodych absolwentów pracujących/starających się
o pracę w dziale wsparcia IT.
zatrudnianych na stanowisku specjalisty ds. obsługi klienta
W odniesieniu do absolwentów studiów wyższych zajmujących stanowiska związane z obsługą klienta przeprowadzono jedynie badania
jakościowe, których wyniki opisano poniżej. Wynika z nich, że młodym
pracownikom brakuje przede wszystkim kompetencji: zaangażowanie,
branie odpowiedzialności, dążenie do rozwoju oraz komunikatywności
i sumienności i dokładności.
120
Problem niedostatku zaangażowania
[…] ja pamiętam jedną osobę, która wydawała mi się, wydawała się, no nie wiem, jakby z konieczności – nie było widać chęci podjęcia tej pracy, tylko jakby z musu taka osoba dotarła na
rozmowę. No ja tego akurat nie rozumiem. Skoro dana osoba,
nie wiem, jak to nazwać – konsekwencja: skoro podejmujemy
jakąś decyzję, decydujemy się, jesteśmy zaproszeni, to już trwajmy w tym, bo też pracodawca jakiś tam swój czas poświęca i ma
nadzieję, że kogoś konkretnego wybierze, a jeśli już samo podejście, bo… ale to też jest znowu skrajność. Była jedna osoba, która właśnie nie wykazywała zainteresowania […] (wywiad nr 15:
kierowniczka działu w małej firmie zajmującej się sprzedażą
profili aluminiowych).
Badani wymienili kilka kompetencji deficytowych u młodych absolwentów, co utrudnia im codziennie funkcjonowanie w firmie. Tematem/problemem poruszanym przez niemal każdego z rozmówców był
brak zaangażowania ze strony studentów i absolwentów. Chodzi o zaangażowanie na dwóch etapach – od rozmowy rekrutacyjnej zaczynając, do codziennej pracy kończąc. Z obserwacji dwójki respondentów
wynika, że część absolwentów sprawia wrażenie niezdeterminowanych
do zdobycia pracy – nie wykazują zainteresowania na rozmowach rekrutacyjnych, są bierni w swoich poszukiwaniach. Ponadto nie zależy
im na utrzymaniu pracy – nie angażują się w swoje obowiązki, nie daje
z siebie wszystkiego, nie są skłonni nawet do krótkotrwałych poświęceń,
które w dłuższej perspektywie mogłyby im się opłacić i firmie.
Problem niedostatku brania odpowiedzialności oraz dążenia do rozwoju
Nie biorą odpowiedzialności, nie chcą brać odpowiedzialności
– to nie moje, to nie mój problem. […] Nie wiem, w młodym
człowieku powinien być ten duch, powinien on chcieć coś robić,
powinien mieć ADHD, naprawdę – mogę pani pokazać palcem
– wiem, że jak mu coś dam, to on to zrobi czy dobrze, czy nie, ale
chce zrobić; ale często: zrobię, bo muszę (wywiad nr 18: kierownik w dużej firmie).
121
Raport z badania...
Z brakiem zaangażowania wiąże się brak kompetencji branie odpowiedzialności. Kierownik dużej firmy mówił o niechęci do angażowania
się w pracę i co za tym idzie o braku chęci wzięcia na siebie odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Konsekwencją jest nierzadko brak
dążenia do rozwoju. Pracownik nie myśli o swojej przyszłości w firmie
czy o rozwoju własnym przez zaangażowanie w pracę w obecnym miejscu zatrudnienia, interesują go tylko wyznaczony zakres obowiązków,
nie wychodzi poza sztywne ramy, jakie określa mu umowa o pracę albo
wyznacza szef.
Dostrzeżenie problemu może jednak nie wynikać z braku posiadania tych kompetencji, ale z niskiej motywacji pracowników, którzy ze
względu na np. nieatrakcyjne warunki pracy nie czują potrzeby dodatkowego zaangażowania w pracę (czy potrzeby rozwoju), którą wykonują. Specyfika toruńskiego rynku pracy wpływa nierzadko na decyzję
absolwenta o zatrudnieniu się przy pierwszej okazji, a niekoniecznie
zgodnie z zainteresowaniami, co może skutkować brakiem zaangażowania.
Każdy ma z tym problem po skończeniu studiów – strach przed
kontaktem. […] Z drugą osobą – żeby zadzwonić, przedstawić
się, powiedzieć, czym się zajmuje i czego potrzebuje. Oczywiście
to wszystko trochę się zmieniło, bo teraz jest Internet, czyli cała
wiedza jest w Internecie, ale nie zawsze – czasem trzeba się zapytać, trzeba się zapytać w wydziale architektury, czy są pozwolenia
na budowę, jakie dokumenty administracyjne są niezbędne do
całej procedury, jakie są potrzebne – albo w Internet [trzeba zajrzeć], albo zadzwonić. Zawsze mnie denerwuje: a dzwoniliście;
dlaczego – i brak odpowiedzi dlaczego (wywiad nr 18: kierownik
w dużej firmie).
Problem braku kompetencji według jednego z badanych objawia się
jeszcze w odniesieniu do jednej kompetencji – komunikatywności. Pytany kierownik tłumaczy to stresem związanym z pierwszą pracą (brak
122
odporności na stres). Jak mówi, u niektórych osób komunikatywność
rozwija się, w innych nie. Pracownicy niekomunikatywni bywają gorzej
postrzegani, a brak komunikatywności ogranicza w pewnych przypadkach zakres obowiązków. Są w pewnych zawodach wymagających komunikatywności takie ścieżki kariery, które mogą rozwijać się bez tej
umiejętności. Dodać należy, że kierownik mówił z perspektywy swojego
działu, ten dział nie musi zdobywać, poszukiwać klientów, namawiać
ich do współpracy, nie musi reklamować firmy itd. Prawdopodobnie
w przypadku wskazanego przez niego działu sprzedaży kompetencja ta
byłaby niezbędna.
Problem niedostatku sumienności i dokładności
Ostatni mankament części młodych pracownik wiąże się z brakiem
sumienności i dokładnością, czyli nie dość dokładnym wypełnianiem
bardzo ważnych, choć często prostych obowiązków, co może skutkować problemami z realizacją zamówienia, a w konsekwencji wiązać się
ze stratami dla firmy.
zatrudnianych na stanowisku nauczyciela
Podobnie jak w przypadku programistów tak i pracowników związanych z obsługą klienta badanie deficytów kompetencji zrealizowano
jedynie za pomocą metod jakościowych. Zdaniem rozmówców, młodzi
nauczyciele cierpieli na deficyt: elastyczności, komunikatywności, odporności na stres oraz organizacji pracy.
Problem niedostatku kompetencji miękkich ogółem (coach)
Z wywiadu z osobą związaną z firmą szkoleniową zajmującą się m.in.
szkoleniem informatyków wynika, że kompetencje miękkie ogółem są
podstawą pracy trenera IT. Problem w szkoleniu informatyków zaczy123
Raport z badania...
na się, gdy coach nie ma odpowiednio rozwiniętej komunikatywności
czy asertywności. Badany jest zresztą zdania, że informatycy nie mają
problemów z kompetencjami twardymi tylko właśnie miękkimi, które
należałoby u nich szczególnie rozwijać. Tym samym trener powinien
sam posiadać dobrze rozwinięte kompetencje miękkie, aby skuteczne
je rozwijać u ludzi w szkolonej grupie.
Problem niedostatku elastyczności (nauczyciel)
Wśród kompetencji, jakie respondenci uznali za deficytowe u młodych nauczycieli, wymieniono m.in. elastyczność związaną z godzinami
pracy. Badana dyrektorka mówiła o oczekiwaniu przez młodych nauczycieli, że codziennie będą pracować od 8. do najwyżej 14. podczas
gdy, według niej, często nie ma takich możliwości – zwłaszcza, jeśli
szkoła uczy również uczniów wieczorami lub w weekendy. Nie jest do
końca jasne czy to kwestia postawy i podejścia do godzin pracy, czy
szerzej braku kompetencji elastyczność.
oraz odporności na stres (nauczyciel)
Najczęściej, tak jak powiedziałam, są to problemy z nawiązaniem kontaktu z młodzieżą, ale takiego kontaktu, żeby oni czuli
respekt, a jednocześnie, żeby mieli zaufanie do tego nauczyciela,
żeby potrafił z nimi porozmawiać. Bo też czasami przychodzą do
nas uczniowie i mówią, że mają gdzieś jakiegoś młodego wychowawcę i pani czy pan nigdy na przykład z nimi nie potrafi jakoś
tak normalnie porozmawiać (wywiad nr 12: wicedyrektorka
Zespołu Szkół w Toruniu).
Inna respondentka mówiła o problemach młodych nauczycieli
w nawiązaniu kontaktu z młodzieżą, co oznacza w praktyce potrzebę
posiadania przez młodego nauczyciela przede wszystkim kompetencji
komunikatywność oraz odporność na stres.
124
Nauczyciela, który mamrocze pod nosem, ma jakąś wadę wymowy lub odwraca się plecami do klasy, nie przerywając wykładu, trudno zrozumieć. Taki nauczyciel ma braki w zakresie komunikatywności,
przez co uczniowie, nie mogąc zrozumieć przekazu, zajmują się innymi
rzeczami w klasie. W konsekwencji takiemu nauczycielowi może być
ciężko utrzymać spokój na lekcji i przekazać wiedzę. Komunikacja
musi przebiegać bez zakłóceń. To właśnie brak komunikatywności, zdaniem części badanych, dyskwalifikuje absolwenta z pracy nauczyciela.
Nauczyciel w ramach kontaktów z młodzieżą powinien mieć autorytet.
Pomagają mu w tym odporność na stres, czyli kompetencja pomagająca mu zachować zimną krew w kontaktach z grupą młodzieży i dzięki
temu, pozwalając płynnie i swobodnie prowadzić lekcję. Kompetencja
ta może łączyć się z wymienioną wcześniej komunikatywnością – o ile
bycie odpornym na stres raczej nie ma wpływu na komunikatywność,
o tyle odporności na stres może w konsekwencji prowadzić do problemów z komunikacją – zestresowany młody nauczyciel może mówić
szybko lub niewyraźnie, przez co przekaz traci na jakości.
Problem niedostatku organizacji pracy (nauczyciel)
Wśród kompetencji deficytowych jedna z respondentek wymieniła
też problemy z organizacją pracy. Młody nauczyciel często nie potrafi odpowiednio podzielić czasu lekcji pomiędzy poszczególne etapy – wejść
w rytm lekcji. Rozwój tej kompetencji przychodzi z czasem – niestety, zdaniem badanych, teoria ze studiów nie wystarcza do opanowania
kompetencji w stopniu zadowalającym przed zdobyciem doświadczenia
zawodowego. Nauczyciel, który chaotycznie prowadzi zajęcia, będzie
mniej skutecznie przekazywał wiedzę, a w skrajnych przypadkach częstego przeglądania notatek, może mieć problem z zachowaniem spokoju w klasie, kiedy nudząca się grupa uczniów zajmie się np. rozmową.
125
Raport z badania...
zatrudnianych na stanowisku robotyka/ automatyka
Braki w kompetencjach – robotycy i automatycy (badanie ilościowe)
Tabela 25. Kompetencje deficytowe automatyków/ robotyków
Rodzaj kompetencji
u absolwentów
u absolwentów
SAMODZIELNOŚĆ
6/14 (43%)
2/14 (14%)
8/12 (67%)
3/12 (25%)
PRACA ZESPOŁOWA
3/9 (33%)
5/9 (56%)
4/8 (50%)
3/8 (38%)
6/7 (86%)
1/7 (14%)
ZAANGAŻOWANIE
5/6 (83%)
3/6 (50%)
4/6 (67%)
2/6 (33%)
Z uwagi na bardzo małą liczebność kwoty (N = 23) trudno jest
przeprowadzić wiarygodną analizę ilościową. W tym przypadku należy
kierować się przede wszystkim wskazaniami z badania jakościowego.
Subiektywny deficyt kompetencji wystąpił w odniesieniu do następujących kompetencji: myślenia analitycznego, odporności na stres, sumienności i dokładności, zaangażowania oraz planowania i koordynowania.
Obiektywny brak kompetencji, tj. problem ze znalezieniem pracownika posiadającego daną kompetencję, mieli pracodawcy poszukujący absolwentów z kompetencjami: myślenie analityczne, odporność na
stres, praca zespołowa oraz zaangażowanie.
Ogółem więc problem braku kompetencji pojawia się według badania ilościowego na poziomie myślenia analitycznego oraz zaangażowa126
nia – zarówno subiektywny, jak i obiektywny wskaźnik mówi o deficycie
kompetencji u młodych pracowników.
Braki w kompetencjach – robotycy i automatycy (badanie jakościowe)
W opisie jakościowym kompetencji miękkich uznanych za istotne
wyodrębniono podział na kompetencje istotne u pracowników w dziale utrzymania ruchu oraz u konstruktorów (podział opisano w punkcie
5.1.5). W odniesieniu do pracowników utrzymania ruchu odnotowano
deficyt zaangażowania i brania odpowiedzialności. Konstruktorom, zdaniem badanych, brakuje raczej kreatywności i nastawienia biznesowego.
AUTOMATYK I ROBOTYK W DZIALE UTRZYMANIA RUCHU
Rozmówcy pytani o braki kompetencyjne wśród absolwentów pracujących jako automatycy i robotycy na ogół przekonywali, że takowe się
nie pojawiają. Trudno było im z pamięci przywołać konkretne sytuacje,
w jakich nowi pracownicy nie dawali sobie wybitnie rady. Najprawdopodobniej wynikało to z faktu, że stricte za nowych pracowników danej
firmy uznawano osoby, którym udało się przejść przez sito rekrutacyjne
– ci, którym brakowało podstawowych kompetencji, nie przechodzili
pomyślnie okresu próbnego, nie wchodzili w szeregi załogi działu utrzymania ruchu. Jedyne, o czym można tutaj wspomnieć, to pewne braki,
które jednak nie dyskwalifikują kandydatów.
Problem niedostatku zaangażowania
Zaangażowanie – u ludzi, którzy przyszli do tej pracy, bo chcieli
przyjść, bo ich to pociąga, bo im to się podoba, bo chcą to robić
– jak najbardziej. Tylko czasami zdarzają się takie sytuacje, że
ktoś pojawia się w pracy, bo innej pracy nie znalazł i tak dalej,
i siedząc u nas szuka innej pracy, bo nie czuje – no to tutaj ciężko
o zaangażowanie. Ale jeżeli trafimy na człowieka, który chce pra-
127
Raport z badania...
cować w tej branży, ta branża mu odpowiada – jak najbardziej
zaangażowanie jest (wywiad nr 19: kierownik działu utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Każdy pracodawca chciałby pracownika jak najbardziej zaangażowanego w wykonywanie swoich obowiązków, czy nawet wykraczającego
poza ich obręb. Ta cecha jednak w dużym stopniu uzależniona jest od
tego, czy automatyk i robotyk realizuje się w dziale utrzymania ruchu
czy może jego osobowość albo ambicja nie pozwalają mu na zawodowe
spełnienie. Zdarza się również tak, że pracownicy przychodzą do pracy
w dziale utrzymania ruchu, ale od samego początku traktują ją jako
przejściową – trudno wtedy mówić o zaangażowaniu realizowanym na
wyższym poziomie.
Również badania ilościowe potwierdziły zarówno problem ze znalezieniem pracowników o tej kompetencji wśród absolwentów robotyki/ automatyki, jak również subiektywne odczucia pracodawców, że
kompetencja ta należy do deficytowych.
Problem niedostatku brania odpowiedzialności
Branie odpowiedzialności – no z tym byłby jakiś problem, bo naprawdę trzeba nauczyć człowieka takiego, który przychodzi do
nas, że za pewne rzeczy trzeba brać tę odpowiedzialność. Ciężko
jest, żeby doświadczył tego podczas studiów – no i to wychodzi,
z tym jakiś tam problem jest (wywiad nr 19: kierownik działu
utrzymania ruchu w dużej firmie produkcyjnej w województwie kujawsko-pomorskim).
Jest to ta kompetencja, którą, jak pokazują doświadczenia jednego
z rozmówców, może zostać wyćwiczona za pomocą wewnętrznych programów firmy. Branie odpowiedzialności należy do ważnych cech, ale
nie można powiedzieć, że stricte jest umiejętnością właściwą w pracy
automatyków i robotyków, a raczej taką kompetencją, która przynajmniej na elementarnym poziomie, wymaganym przez rozmówców, pożądana jest w każdym przedsiębiorstwie czy instytucji.
128
Respondenci z badań ilościowych nie odnosili się do tej kompetencji, nie można więc z pewnością uznać, że jest ona na szerszą skalę deficytowa.
AUTOMATYK I ROBOTYK JAKO KONSTRUKTORZY
Problem niedostatku kreatywności
Wie pani, bo może to też wynika z pewnego procesu nauki, bo
w szkole – już nie mówię o szkole średniej czy o studiach, ale
o szkole podstawowej – nie wymaga się jakiejś kreatywności i samodzielności […]. Trzeba po prostu zmusić młodych ludzi, aby
już na tym etapie nauki zaczęli coś nowego tworzyć i poszukiwać
(wywiad nr 17: kierownik małego zakładu automatyzacji i robotyzacji zakładów produkcyjnych w województwie kujawsko-pomorskim).
A to [kreatywność] może wypływać głównie z ich kwalifikacji, ale
przede wszystkim także z doświadczenia. W związku z tym, oczywiście, ta kreatywność nie od razu może się pojawić, ale może się
pojawić po trzech, czterech latach […] (wywiad nr 16: właściciel
małego zakładu energoelektronicznego w województwie kujawsko-pomorskim).
Kreatywność poza tym, że jest zdaniem rozmówców najważniejszą
kompetencją w pracy konstruktora, jest również umiejętnością deficytową na rynku pracy. To na jej brak na ogół mogą skarżyć się przedsiębiorcy. Na taki stan rzeczy ma ich zdaniem wpływ system edukacyjny,
który skutecznie zabija myślenie twórcze wśród dzieci i młodzieży.
Pojawia się również pogląd, że kreatywność jest taką umiejętnością,
której młodzi pracownicy nie posiadają z oczywistych względów – po
prostu nabywa się ją w toku pracy, na drodze różnych zawodowych doświadczeń.
Osoby odpowiedzialne za rekrutację pracowników w tej kategorii
pracy nie dostrzegły w badaniu ilościowym problemu braku kreatywności wśród młodych absolwentów/pracowników.
129
Raport z badania...
Problem niedostatku nastawienia biznesowego
Przede wszystkim nie potrafią jak gdyby oszacować…, nie posiadają umiejętności działania w biznesie, że tak powiem. Są dobrzy
teoretycznie, mają doświadczenie praktycznego nawet w tym,
w czym chcieliby robić, ale jeżeli chodzi o zajęcie się handlem,
sprzedażą – nie mają w ogóle doświadczenia, w ogóle tego nie
czują (wywiad nr 17: kierownik małego zakładu automatyzacji
i robotyzacji zakładów produkcyjnych w województwie kujawsko-pomorskim).
Podobnie, jak trudno wymagać od świeżo przyjętych absolwentów
orientacji na klienta, tak jeszcze bardziej abstrakcyjną umiejętnością
okazuje się nastawienie biznesowe. Umiejętność zmiany toku myślenia
pozyskuje się w toku pracy, co jednak może sprawiać pewne problemy.
Analogicznie jak w odniesieniu do kreatywności, również w odniesieniu do nastawienia biznesowego respondenci z badania ilościowego
nie zauważyli deficytu nastawienia biznesowego.
zatrudnianych na stanowisku laboranta/chemika
Braki w kompetencjach – laboranci i chemicy (badanie ilościowe)
Tabela 26. Kompetencje deficytowe laborantów / chemików
130
Rodzaj kompetencji
u absolwentów
u absolwentów
SAMODZIELNOŚĆ
16/32 (50%)
6/32 (19%)
19/29 (69%)
10/29 (34%)
17/23 (74%)
4/23 (17%)
Cd. tabeli 26
Rodzaj kompetencji
u absolwentów
u absolwentów
ORGANIZACJA PRACY
11/16 (69%)
3/16 (6%)
7/15 (47%)
4/15 (27%)
9/15 (60%)
4/15 (27%)
Na poziomie subiektywnego odczucia problem braku kompetencji
miękkich respondenci określili jako związany z brakiem: samodzielności, myślenia analitycznego, sumienności i dokładności, organizacji pracy
oraz brania odpowiedzialności.
Jednocześnie na poziomie rekrutacji na stanowisku pracownika
laboratorium problem zaistniał tylko w odniesieniu do myślenia analitycznego. W odniesieniu do tej kompetencji (co potwierdza również
badanie jakościowe) można mówić o problemie braku kompetencji
u młodych pracowników.
Braki w kompetencjach – laboranci i chemicy (badanie jakościowe)
W badaniu jakościowym dotyczącym kompetencji deficytowych
u laborantów i chemików zasygnalizowano deficyt: myślenia analitycznego, kreatywności, samodzielności i dążenie do rozwoju.
Problem niedostatku myślenia analitycznego i kreatywności
Mamy tutaj kolegę […] w ciągu kilku lat daje wszystkim praktykantom to samo zadanie – w zasadzie do policzenia w ciągu trzydziestu sekund w pamięci, tyle tylko, że przez te trzy lata jeszcze
nikt go nie rozwiązał. […] jest bardzo proste. Tyle tylko, że stosując schematy, które są, w momencie kiedy się próbuje… Inaczej
– zadanie trzeba rozwiązać myśląc logicznie. Jeżeli się próbuje
131
Raport z badania...
podstawić te dane, które się pojawiają w zadaniu do wzoru, to
się człowiek wykłada (wywiad nr 3: kierownik w dużym laboratorium w województwie kujawsko-pomorskim).
Jednym z problemów zaobserwowanych przez kierowników laboratoriów jest problem schematycznego myślenia – brak kompetencji
myślenie analityczne i kreatywność. Badani podkreślali nieumiejętność
połączenia wiedzy nabytej na uczelni wyższej z praktyką – wykorzystania jej w nowy sposób. Zasadniczym problemem z absolwentami jest
trzymanie się przez nich wyuczonych metod i schematów. Podkreśla
się, że w przypadku prac odtwórczych nie ma raczej problemu, ale gdy
zadanie nie pasuje do wyuczonego schematu część absolwentów sobie
nie radzi.
Badania ilościowe potwierdza deficyt myślenia analitycznego wśród
młodych pracowników laboratorium – zarówno na poziomie odczucia
pracodawcy, jak i realnego problemu znalezienia pracownika posiadającego tę kompetencję. Jednocześnie kreatywność nie została w opisywanym module uznana za deficytową.
Problem niedostatku samodzielności i dążenia do rozwoju
Te osoby [stażyści], które tutaj wykazywały lepszą umiejętność
radzenia sobie z problemami, po prostu przedłużaliśmy im staże,
jeżeli była taka możliwość na jeszcze pół roku. Z tych osób, które
sobie mniej radziły, rezygnowaliśmy (wywiad nr 4: małe laboratorium w województwie kujawsko-pomorskim).
Inny problem to niedostatek kompetencji samodzielność i dążenia
do rozwoju – w laboratoriach prywatnych pracownicy po obowiązkowym krótkim wdrożeniu nie mają czasu na stałe doglądanie młodych
absolwentów. Nowy pracownik musi być w stanie samemu poradzić sobie w bieżącej pracy. Jest on zachęcany do nauki, ale nikt nie podejmie
wysiłku za niego. Musi on wykazać się kompetencją dążenie do rozwoju,
aby samodzielnie pogłębić wiedzę, czy to poprzez zapoznanie się z literaturą, czy zapytanie starszego kolegę o niejasne zagadnienia. Przydaje
132
się tu również, zaangażowanie – pracownik powinien wychodzić z inicjatywą. Tej właśnie niektórym absolwentom brakuje. Niestety, brak
tych kompetencji może oznaczać zakończenie współpracy.
Problemów z adaptacją jako takich nie ma – absolwenci są uznawani
przez wszystkich respondentów za na ogół komunikatywnych, otwartych
i potrafiących pracować w zespole – czasem lepiej niż starzy pracownicy.
Wielu z młodych absolwentów (chociaż nie wszyscy) to, zdaniem respondentów, ludzie ambitni i nastawieni na rozwój, w przeciwieństwie
do starszych pracowników. Ogólny poziom adaptacji do pracy młodych
pracowników został określony jako wysoki.
Deficyt samodzielności na poziomie opinii osób zajmujących się rekrutacją pracowników do laboratorium potwierdza badanie ilościowe,
jednocześnie nie mieli oni problemów ze znalezieniem pracowników
z tą kompetencją. Powyższe badanie nie potwierdza niedostatku dążenia do rozwoju, należy więc ostrożnie orzekać o rzeczywistym deficycie tej kompetencji u absolwentów kierunków ścisłych starających się
o pracę laboranta czy chemika.
5. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie,
a wielkość podmiotu zatrudniającego
Na początku badań założono, że niezależnie od kategorii pracy wielkość podmiotu i panujące w niej stosunki społeczne mogą mieć istotny
wpływ na wymagane u pracowników kompetencje miękkie. Praktyka
pokazała, że różnice często nie są duże i zależą od konkretnych przypadków. 10-osobowy zespół w dużej korporacji może działać bardzo
podobnie do małej firmy. Podkreślało to wielu respondentów w wywiadach jakościowych.
Istotna różnica pojawia się (chociaż nie zawsze) w odniesieniu do
elastyczności, czy też jak mówili respondenci wszechstronności. Zdaniem
większości respondentów w małych podmiotach nie ma mowy o specjalizacji i zajmowaniu się wyłącznie jedną dziedziną pracy. Ze względu
na ograniczone zasoby ludzkie niezbędna jest duża elastyczność, która
umożliwia nie tylko podejmowanie się różnych wyzwań, ale też zastąpienie pracownika nieobecnego z powodu choroby lub urlopu.
Wnioski
Ogólna ocena istotności3 kompetencji według badania ilościowego zawarta w rozdziale 2 oraz 5 jest zbiorczą opinią wszystkich respondentów z podmiotów niezależnie od wielkości.
3 Istotność w tym rozdziale jest rozumiana analogicznie do definicji z wcześniejszych rozdziałów. W badaniu ilościowym za istotną uznawano kompetencję
134
5. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie, a wielkość podmiotu zatrudniającego
W badaniu ilościowym pojawiały się kompetencje bardzo często
wybierane w podmiotach mikro i małych oraz rzadko w podmiotach
średnich i dużych (i odwrotnie). W opisywanej sytuacji, jeśli mimo to
dana kompetencja została wskazana przez ogółem ponad 30% badanych, to uznano ją za istotną.
W badaniu jakościowym istotność danej kompetencji w podmiotach danej wielkości była kwestią interpretacji przez badacza opinii respondentów.
Tym samym kompetencje w niniejszym raporcie można podzielić na
(kolumna po lewej w tabelach poniżej):
– istotne zarówno w podmiotach średnich i dużych oraz mikro
i małych (kolor zielony),
– istotne w podmiotach średnich i dużych oraz nieistotne w mikro
i małych (kolor pomarańczowy),
– istotne w podmiotach mikro i małych oraz nieistotne w średnich
i dużych (kolor niebieski),
– nieistotne w podmiotach mikro i małych oraz nieistotne w średnich i dużych (te pominięto w niniejszym rozdziale).
W pierwszym z opisywanych przypadków (kompetencja istotna zarówno w mikro i małych, jak i w średnich i dużych podmiotach) kompetencja może być uznawana za:
– tak samo istotną w podmiotach obu rodzajów (różnica wskazań
na poziomie 15% badanych w badaniu ilościowym i brak informacji o różnicach od respondentów w badaniu jakościowym).
Brak różnicy w tabelach poniżej oznaczano za pomocą „–”,
– istotną w podmiotach mikro i małych wyraźnie częściej (różnica
wskazań na poziomie 15% badanych w badaniu ilościowym i wyraźna opinia respondentów w badaniu jakościowym) niż w podmiotach średnich i dużych (oznaczenie w kolumnie po prawej
stronie tabel: mikro/małe),
wybraną jako ważną przez minimum 30% badanych. W badaniu jakościowym była
to kwestia interpretacji opinii badanych.
135
Raport z badania...
– istotną w podmiotach średnich i dużych wyraźnie częściej (różnica wskazań na poziomie 15% badanych w badaniu ilościowym
i wyraźna opinia respondentów w badaniu jakościowym) niż
w podmiotach mikro i małych (oznaczenie w kolumnie po prawej
stronie tabel: średnie/duże).
Oczywiście w przypadku gdy dana kompetencja była istotna w podmiotach jednej kategorii wielkości, a nieistotna w podmiotach innej
kategorii wielkości, to używano analogicznych oznaczeń.
Tabela 27.1. Wnioski – wielkość podmiotu, w którym zatrudniony jest
programista, a znaczenie kompetencji miękkich
Programista – badanie ilościowe
Kompetencja
Kompetencja wyraźnie istotniejsza w podmiotach
–
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
SAMODZIELNOŚĆ
mikro/małe
średnie/duże
ZAANGAŻOWANIE
średnie/duże
ORGANIZACJA PRACY
mikro/małe
pracownik wsparcia IT, a znaczenie kompetencji miękkich
Pracownik wsparcia IT – badanie ilościowe
136
Kompetencja
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
–
–
SAMODZIELNOŚĆ
–
Cd. tabeli 27.2
Pracownik wsparcia IT – badanie ilościowe
Kompetencja
–
PRACA ZESPOŁOWA
–
średnie/duże
ORGANIZACJA PRACY
–
Pracownik wsparcia IT – badanie jakościowe
Kompetencja
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
–
SAMODZIELNOŚĆ
–
–
PRACA ZESPOŁOWA
–
–
–
–
ASERTYWNOŚĆ
–
ELASTYCZNOŚĆ
mikro/małe
Tabela 27.3. Wnioski – wielkość podmiotu, w którym zatrudniony
jest specjalistą ds. obsługi klienta, a znaczenie kompetencji miękkich
Specjalista ds. obsługi klienta – badanie jakościowe
Kompetencja
–
–
[137]
Cd. tabeli 27.3
Specjalista ds. obsługi klienta – badanie jakościowe
Kompetencja
–
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
PRACA ZESPOŁOWA
mikro/małe
–
Tabela 27.4. Wnioski – wielkość podmiotu, w którym zatrudniony jest nauczyciel,
a znaczenie kompetencji miękkich
Nauczyciel – badanie jakościowe
[138]
Kompetencja
UCZENIE I SZKOLENIE
–
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
–
ASERTYWNOŚĆ
–
SAMODZIELNOŚĆ
–
ELASTYCZNOŚĆ
–
ORGANIZACJA PRACY
–
KREATYWNOŚĆ
–
PRACA ZESPOŁOWA
–
–
–
automatyk/robotyk, a znaczenie kompetencji miękkich
Automatyk/ robotyk – badanie jakościowe
Kompetencja
SAMODZIELNOŚĆ
mikro/małe
–
PRACA ZESPOŁOWA
mikro/małe
–
KREATYWNOŚĆ
–
mikro/małe
–
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
ZAANGAŻOWANIE
–
–
ELASTYCZNOŚĆ
mikro/małe
laborant/chemik, a znaczenie kompetencji miękkich
Laborant/ chemik – badanie ilościowe
Kompetencja
SAMODZIELNOŚĆ
średnie/duże
średnie/duże
mikro/małe
ORGANIZACJA PRACY
–
mikro/małe
–
[139]
Raport z badania...
Cd. tabeli 27.6
Laborant/ chemik – badanie jakościowe
Kompetencja
SAMODZIELNOŚĆ
mikro/małe
–
–
ORGANIZACJA PRACY
mikro/małe
KOMUNIKATYWNOŚĆ
–
PRACA ZESPOŁOWA
mikro/małe
–
–
KREATYWNOŚĆ
–
5.1. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie programistów,
Komunikatywność oraz myślenie analityczne są w zasadzie tak samo
istotne dla respondentów niezależnie od wielkości podmiotu zatrudniającego.
Według danych ilościowych samodzielność jest kompetencją częściej pożądaną w mikro i małych podmiotach w kategorii pracy programisty. Wskazało ją 61% badanych z małych podmiotów i 40% respondentów ze średnich lub dużych podmiotów. Podobna różnica została
odnotowana w odniesieniu do kompetencji organizacja pracy, w małych
firmach jako istotną wskazało ją 35% badanych, w średnich i dużych już
tylko 20%.
Wyraźnie częściej w podmiotach większych wskazywano na ważność
sumienności i dokładności. W podmiotach dużych i średnich wskazało
140
ją 70% respondentów, natomiast małych i mikro 48% respondentów.
Podobnie zresztą oceniono wagę zaangażowania, które za ważne uznało
60% badanych z dużych i średnich firm i zaledwie 43% respondentów
z małych i mikropodmiotów. Wydaje się to zaskakujące, ponieważ jak
wynika z wywiadów pogłębionych, zaangażowanie jest kojarzone raczej
z małymi firmami. Różnicę tę może tłumaczyć fakt, że nie była to ocena
kompetencji, które posiadają absolwenci kierunków ścisłych pracujący
jako programiści, ale kompetencje pożądane. O ile w mikro i małych
podmiotach prawdopodobnie nie byłoby problemu braku zaangażowania, to w dużych podmiotach przeciwnie – to właśnie respondenci z tych
podmiotów mogli uznać, że są one istotne, z uwagi na ich deficytowość.
Niezależnie od tych różnic każda z opisywanych kompetencji była
istotna w pracy. Jedynym wyjątkiem była organizacja pracy, której znaczenie w podmiotach dużych i średnich było niewielkie (mniej niż 30%
badanych uznało ją za ważną u programistów w podmiotach tej wielkości).
Tabela 28. Kompetencje ważne dla programistów według częstości wyborów
przez respondentów z podmiotów różnej wielkości
Kompetencja
Mikro i małe podmioty
Średnie i duże podmioty
15/23 (65%)
6/10 (60%)
SAMODZIELNOŚĆ
14/23 (61%)
4/10 (40%)
11/23 (48%)
7/10 (70%)
ZAANGAŻOWANIE
10/23 (43%)
6/10 (60%)
KOMUNIKATYWNOŚĆ
8/23 (35%)
4/10 (40%)
ORGANIZACJA PRACY
8/23 (35%)
2/10 (20%)
141
Raport z badania...
5.2. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie pracowników
wsparcia IT, a wielkość podmiotu zatrudniającego
Wyniki badania ilościowego
W badaniu ilościowym w większości przypadków kompetencje były
tak samo istotne niezależnie od wielkości podmiotu zatrudniającego.
Różnicę większą niż 15% wyborów odnotowano tylko w odniesieniu
do kompetencji orientacja na klienta, która była wyraźnie istotniejsza
(i ogółem ważna) w dużych i średnich podmiotach. W małych podmiotach wskazało ją zaledwie 21% badanych, czyli ponad dwukrotnej mniej.
Tabela 29. Kompetencje ważne dla pracowników wsparcia IT według częstości
wyborów przez respondentów z podmiotów różnej wielkości
Kompetencja Mikro i małe podmioty
KOMUNIKATYWNOŚĆ
9/19 (47%)
10/20 (50%)
8/19 (42%)
10/20 (50%)
SAMODZIELNOŚĆ
9/19 (47%)
9/20 (45%)
ORGANIZACJA PRACY
7/19 (37%)
7/20 (35%)
4/19 (21%)
9/20 (45%)
6/19 (32%)
7/20 (35%)
6/19 (32%)
5/20 (25%)
PRACA ZESPOŁOWA
6/19 (32%)
9/20 (45%)
Wyniki badania jakościowego
Orientacja na klienta – brak różnic
Trzeba mieć tę świadomość, że mamy tych klientów wymagających i myślę, że tylko pod tym kątem, ale myślę, że inne małe
142
przedsiębiorstwa też mają klientów wymagających. To zależy od
specyfiki klienta – tak naprawdę zależy jak wielkie branże porównać... (wywiad nr 2: kierownik działu wsparcia IT w dużej
firmie w województwie kujawsko-pomorskim).
Większa firma z branży IT posiada więcej wyspecjalizowanych zespołów zajmujących się konkretnymi fragmentami wsparcia. Przykładowo w dużej korporacji z Torunia zespół IT dzieli się na kilka podzespołów: klasycznych pracowników wsparcia IT (na poziomie software),
tzw. sprzętowców, tj. osoby odpowiedzialne za zakup sprzętu informatycznego oraz hardware, a także grupę programistów starających się
udzielać użytkownikom wsparcia na poziomie tworzenia nowego oprogramowania. Klient zarówno małej firmy/działu IT, jak i dużej firmy IT
tak czy inaczej jest przede wszystkim wymagający i oczekuje terminowej i dobrej obsługi. Różnica może pojawiać się na poziomie kontaktu
z klientem.
O ile programiści w większej firmie mogą w ramach specjalizacji nie
mieć kontaktu z klientem, to zespół service desk, niezależnie od wielkości podmiotu, ma kontakt z użytkownikami. Przekłada się to oczywiście
na rozwój kompetencji orientacja na klienta. W większych podmiotach
może być ona istotniejsza z uwagi na jej częściej deficytowy charakter.
Brak kontaktu z klientem sprzyja pracy w oderwaniu od realnych wymagań. Opinia taka pojawiła się w rozmowie z jednym z kierowników
IT z dużej firmy. W małych podmiotach nie ma mowy o braku kontaktu
z klientem, kompetencja ta więc jest również bardzo istotna.
Elastyczność – kompetencja ważna w małych podmiotach
Elastyczność. Ważne dla małej firmy. [...] Bo mniejsza firma – są
mniej wyspecjalizowane osoby do zadań i trzeba być elastycznym
bo są bardzo różne zadania i wiadomo, że gros osób podejmuje
się wszystkiego co się da w swojej branży, ale niestety nie ma dużo
pracy dedykowanej osobom, które tylko tym się zajmują i trzeba
przeskakiwać z zagadnienia na zagadnienia, z projektu na projekt – podobny do tego, co robiło się rok temu, a jest to zupełnie
143
Raport z badania...
nowy – trzeba się nauczyć, więc ta elastyczność jest bardzo wskazana, to jest bardzo ważne i w naszej firmie jest to bardzo ważne
– ta elastyczność od takiej strony, czyli być takim uniwersalnym
trochę pracownikiem (wywiad nr 8: kierownik małej firmy service desk z Torunia).
W firmie mniejszej rośnie znaczenie kompetencji elastyczność. Specjalizacja nie jest możliwa. Po pierwsze, specjalista mógłby mieć problem z zapewnieniem sobie pracy tylko i wyłącznie w obszarze specjalizacji, ale sytuacja taka mogłaby być również potencjalnie kłopotliwa dla
firmy – nawet krótka nieobecność specjalisty (choroba, urlop, zwolnienie) mogłaby prowadzić do zastojów i problemów z dotrzymaniem terminów. Wszechstronność z kolei daje większe pole manewru i pozwala
często zmieniać obszary pracy. Respondenci często wiążą elastyczność
z młodym wiekiem, z czasem pracownicy wolą specjalizację i nierzadko
w związku z tym zmieniają pracę.
5.3. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie specjalistów
ds. obsługi klienta, a wielkość podmiotu zatrudniającego
Praca zespołowa – kompetencja ważna w małym podmiocie
W wywiadach związanych z pracą specjalisty ds. obsługi klienta wątek
wielkości przedsiębiorstwa jako czynnika wpływającego na kompetencje pojawiał się sporadycznie.
Do rangi szczególnie ważnych urasta praca zespołowa (wiele zadań
wykonywanych wspólnie lub naprzemiennie, konieczność bieżącej komunikacji postępów w razie przejęcia zadania od innej osoby). Niezbędna jest elastyczność i dostosowywanie się do warunków zewnętrznych i aktualnych mocy przerobowych zespołu. Ta kompetencja została
uznana za istotną w pracy w obsłudze klienta.
Inne opisywane jako przydatne w małych podmiotach kompetencje
(w obsłudze klienta) to: elastyczność, zaangażowanie i samodzielność.
144
Należy jednakże podkreślić, że przydatność nie oznacza istotności – to
kompetencje uzupełniające dla tej kategorii pracy, a nie podstawowe.
W przypadku małego przedsiębiorstwa w drugim wywiadzie kładziono (podobnie jak w pozostałych wywiadach) nacisk na przydatność
elastyczności – wszechstronności pracowników. Nie ma mowy o specjalizacji, ponieważ jest zbyt mało specjalistycznej pracy, aby było to dla
firmy opłacalne.
Również w przypadku małych firm częściej kładzie się nacisk na
zaangażowanie pracownika, który musi być bardziej samodzielny i skupiony na wykonywaniu nierzadko trudnego zadania niż w dużym podmiocie, gdzie wiele innych osób wykonuje analogiczną pracę i ma czas
na wsparcie nowego kolegi/koleżanki.
5.4. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie nauczycieli,
Kadra kierownicza jednostek odpowiedzialnych za nauczanie niemal
nie wspomniała o zróżnicowaniu wymaganych kompetencji u pracowników zajmujących się nauczaniem zależnie od wielkości zatrudniającego podmiotu. Należy wiązać to z charakterem pracy. Zdecydowania
większość szkół i jednostek nauczania zakłada model jeden nauczyciel–wielu uczniów niezależnie od wielkości podmiotu organizującego naukę. Uwzględniając ten fakt, należy zaznaczyć, że zdecydowana
większość podmiotów, którym celem jest edukacja zarówno młodzieży, jak i dorosłych, to podmioty małe, tj. zatrudniające do 50 pracowników.
Spośród kompetencji przydatnych, ale nie kluczowych (w rozumieniu z rozdziału 2 i 5) jedna z respondentek wspomniała jedynie, że
kompetencje mobilizowanie innych oraz zaangażowanie są przydatniejsze w małych podmiotach niż w dużych – biorąc pod uwagę pozostałe wywiady należy uznać, że jest to ogółem cecha małych podmiotów,
a niekoniecznie cecha związana z kategorią pracy nauczyciela czy szkoleniowca.
145
Raport z badania...
5.5. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie robotyków/
automatyków, a wielkość podmiotu zatrudniającego
Różnice między zespołem kompetencji miękkich wyznacza nie tylko
zakres wykonywanych obowiązków, ale także wielkość podmiotu w jakim zatrudnieni są automatycy i robotyce. W tym przypadku granica ta
pokrywa się. Automatycy i robotycy zatrudnieni w dziale utrzymania
ruchu są pracownikami dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, natomiast automatycy, nazywani roboczo konstruktorami, pracują często
w małych firmach. Pytani wprost o dostrzegalne czy potencjalne różnice wynikające z wielkości podmiotu, respondenci nie wskazali konkretnych kompetencji. Składani się oni raczej ku odpowiedzi, że takie
zróżnicowanie nie istnieją.
Ze względu na ogromną dominację w badaniu ilościowym respondentów z dużych podmiotów (21) i bardzo niewielką próbę z małych
podmiotów (2) nie przeprowadzono analiz ilościowych.
Samodzielność – kompetencja ważna w małym podmiocie
Praca w małym przedsiębiorstwie wymaga się przede wszystkim większej samodzielności. Tutaj szef nie zawsze ma czas wszystko i wszystkich
sprawdzać. Pracownik musi zatem być gotowy podejmować część roboczych decyzji bez konsultacji z przełożonym. Ta swoboda niesie ze sobą
szereg innych zobowiązań.
Elastyczność – kompetencja ważne w małym podmiocie
Inaczej niż w dużym przedsiębiorstwie, tutaj nie ma ścisłej specjalizacji – automatyk i robotyk nie tylko zajmuje się tworzenie projektów,
ale uczestniczy także w innych zadaniach dotyczących na przykład marketingu nowego produktu. Wymaga to od pracownikach dużej dozy
wszechstronności, czy też elastyczności.
146
Praca zespołowa – kompetencja ważna w małym podmiocie
Praca w małej firmie opiera się także na pracy zespołowej. Automatyk,
robotyk, uczestnicząc w wielu działaniach, nie zamyka się w wąskiej
grupie specjalistów podobnych do siebie, przeciwnie. Ze względu na
wspólne cele – dobro firmy – pracownik taki musi nawiązywać pozytywne relacje z innymi pracownikami firmy. Problemem staje się nie
tyle usilne poszukiwanie kontaktów, nawiązywanie ich, ile umiejętność
odnalezienie się w środowisku ludzi posiadających różne wykształcenie,
zajmujących się odmiennymi zadaniami, posiadających odmienny rytm
pracy itp. Maszyny, na których pracuje automatyk, nierzadko wymagają
do poprawnego działania również innych specjalistów np. elektryka.
Orientacja na klienta – kompetencje ważne w małym podmiocie
Tym, co jeszcze wyróżnia małe przedsiębiorstwo, jest kompetencja
orientacja na klienta. W przeciwieństwie do dużej firmy, w małej klient
staje się bliższy pracownikowi, który niejednokrotnie ma z nim kontakt
twarzą w twarz. Analogicznie: łatwiej także myśleć o potrzebach firmy
(orientacja na cel, nastawienie biznesowe), w momencie, gdy ma się poczucie bycia jej ważną częścią – trudniej o takie przekonanie w wielkich
zakładach produkcyjnych.
Mimo tych różnic trudno wskazać kompetencje, które byłyby szczególnie typowe dla pracy automatyka i robotyka ze względu na wielkość
przedsiębiorstwa. Raczej są to kompetencje charakterystyczne dla specyfiki pracy w firmach małych i dużych w ogóle.
147
Raport z badania...
5.6. Zapotrzebowanie na kompetencje miękkie laborantów/
/chemików, a wielkość podmiotu zatrudniającego
Wyniki badania ilościowego
Dwie kompetencje miękkie były istotne zarówno w podmiotach dużych, jak i małych u absolwentów kierunków ścisłych pracujących jako
laboranci. Były to: branie odpowiedzialności oraz organizacja pracy.
Wskazania pozostałych kompetencji różniły się wyraźnie ze względu na wielkość laboratorium. Ze względu na bardzo małą liczebność
respondentów z małych podmiotów (6) należy ostrożnie podchodzić do
przedstawianych różnic.
Wyraźnie częściej w małych podmiotach ceniono kreatywność, sumienność i dokładność oraz etykę i profesjonalizm. Kreatywność w dużych podmiotach zresztą zdaje się być kompetencją raczej nieistotną
dla pracy w laboratorium, podobnie jak etyka i profesjonalizm.
Inaczej w podmiotach dużych myślenie analityczne oraz samodzielność były wyraźnie częściej wskazywane przez badanych. Obie te
kompetencje chociaż rzadziej typowane przez badanych z małych podmiotów, ciągle pojawiły się często jako ważne w pracy w laboratorium
kompetencje.
Tabela 30. Kompetencje ważne dla pracowników wsparcia według
częstości wyborów przez respondentów z podmiotów różnej wielkości
148
Kompetencja
SAMODZIELNOŚĆ
2/6 (33%)
20/38 (53%)
3/6 (50%)
26/38 (68%)
6/6 (100%)
30/38 (79%)
ORGANIZACJA PRACY
3/6 (50%)
19/38 (50%)
2/6 (33%)
16/38 (42%)
3/6 (50%)
8/38 (21%)
Cd. tabeli 30
Kompetencja
KREATYWNOŚĆ
3/6 (50%)
5/38 (13%)
3/6 (50%)
8/38 (21%)
2/6 (33%)
16/38 (42%)
Wyniki badania jakościowego
Wielkość podmiotu, w którym zatrudnieni są absolwenci kierunków
ścisłych na stanowisku laboranta, ma pewne znaczenie dla wymaganych
u nich kompetencji. Kluczowa jest liczba osób w zespole w laboratorium – nierzadko w dużym podmiocie jest małe laboratorium albo laboratorium, na które składa się kilka małych np. 4-osobowych zespołów,
przez co praca liczebnością jest zbliżona do małej firmy-laboratorium.
W takim przypadku pracujący w dużych podmiotach mają styczność
głównie z kolegami i koleżankami z małego zespołu i różnice nie są
duże.
Pracownicy dużych podmiotów nie dostrzegali w zasadzie odmienności od małych, chociaż z uwagi na subiektywny charakter tej wiedzy,
możliwe, że doświadczenie w pracy w małym podmiocie zmusiłoby ich
do weryfikacji tej wiedzy.
Praca zespołowa i elastyczność – kompetencje ważne w małym podmiocie
Jedna z respondentek z małego podmiotu kładła nacisk na pracę zespołową (kompetencja istotna w pracy laboranta/ chemika) i konieczność
bycia elastycznym przez pracowników (kompetencja przydatna, ale nie
kluczowa). W sytuacji, gdy w laboratorium pracuje niewiele osób, nie
ma miejsca na specjalizację, która jest obecna w dużych firmach. Po
prostu brakuje ludzi, którzy mogliby przejąć pracę nieobecnego chwilowo z powodu choroby czy urlopu specjalisty od jakieś maszyny czy
149
Raport z badania...
metody, więc polityka firmy dąży do rozwoju wszystkich pracowników
w możliwie szerokim zakresie. Na wszechstronność wpływu również rotacyjność zespołów – pracownicy są zgrani z uwagi na stałą konieczność
współpracy przy przekazywaniu zadań. Ze względu na brak zmienników muszą zająć się wszystkimi napotkanymi problemami, nie mając
komfortu wyboru tych, na których znają się najlepiej.
Samodzielność, organizacja pracy
– kompetencje ważna w małym podmiocie
Samodzielność w małych podmiotach jest związana z koniecznością radzenia sobie z problemami nierzadko we własnym zakresie z uwagi na
nieobecności przyjaciół z innej zmiany. Brak czasu oraz pracowników
specjalizujących się w motywowaniu personelu wiąże się z kolei większym naciskiem na kompetencje zaangażowanie (kompetencja przydatna, ale nie kluczowa). Jak mówi jedna z respondentem [w4], w małej firmie nie ma po prostu czasu na pilnowanie pracowników by wykonywali
swoją pracę przez co większy ciężar położony jest na ich samodyscyplinę. Tutaj pojawia się również kompetencja organizacja pracy – młody
absolwent musi być nastawiony na samorzutne zaplanowanie w czasie
swoich zadań.
Dodatki
Dodatek A: Opis badanych kategorii zawodowych
Robotyk/automatyk – zajmuje się zagadnieniami automatyki przemysłowej oraz podstawami programowania robotów przemysłowych.
Praca może być także związana samodzielnym prowadzeniem i rozliczaniem projektów. Może się też wiązać z programowanie sterowników
PLC, paneli operatorskich HMI, systemów SCADA oraz testowanie
i uruchomienia systemów automatyki Robotyk może znaleźć zatrudnienie w działa konstrukcyjnych dużych form technologicznych oraz
na stanowiskach związanych z procesem produkcji. Poza tym robotyk
może podjąć pracę na wszelkich stanowiskach, gdzie wymagane jest
wykształcenie techniczne, np. jako inżynier procesu czy przedstawiciel
techniczno-handlowy.
Pracownik wsparcia IT – szerokie pojecie określające pracownika
wsparcia w zakresie funkcjonowania systemów IT przedsiębiorstwach/
użytkowników domowych poczynając od zamontowania sprzętu, jego
konfiguracji, ustawień, oprogramowania, przez bieżącą obsługą, związaną z instalacją bieżącego oprogramowania po rozwiązywanie problemów użytkownika jak nie mogę włączyć komputera, coś się popsuło, nie
mogę podłączyć telefonu itd. Wykonywane usługi mogą być świadczone
na rzecz klienta wewnętrznego informatyk w firmie oraz jako usługa na
rynku zarówno dla firm, jak i osób prywatnych. Często też funkcjonuje
jako pracownik telefonicznego wsparcia dla klientów banków, instytucji, producentów urządzeń itp.
Laborant – pracownik laboratorium zajmujący się pobieraniem
i przygotowaniem do badań próbek różnych materiałów organicznych
i nieorganicznych (w zależności od specjalizacji), które następnie poddaje badaniom fizykochemicznym, mechanicznym i termicznym. Wyniki uzyskane podczas badań są podstawą do oceny (w różnym kontekście, np. jakości, składu, pochodzenia) badanych próbek.
Chemik – osoba zajmująca procesami chemicznymi, analizowaniem i planowaniem procesów, związków, poszukiwaniem rozwiązań
w zakresie tworzenia nowych materiałów, struktur (np. leków itp.)
153
Inne: Chemik prowadzi prace naukowo-badawcze w instytutach, wykonuje analizy, ekspertyzy i pomiary w laboratoriach. Może
też nauczać chemii w szkołach podstawowych i średnich (ogólnokształcących i zawodowych), w technikach chemicznych i na wyższych uczelniach. W związku z rozwojem nauki i techniki chemik powinien się nieustannie dokształcać i doskonalić zawodowo.
W pracy badawczej w instytutach i laboratoriach chemik studiuje literaturę fachową i naukową krajową i zagraniczną, rozwiązuje problemy badawcze (teoretyczne i praktyczne), projektuje aparaturę
i modyfikuje metody badań, przeprowadza badania i opracowuje wyniki, które przedstawia w formie raportów i ekspertyz. Opracowuje
też teorie na podstawie wyników badań doświadczalnych i weryfikuje te teorie w praktyce. W pracy laboratoryjnej przygotowuje sprzęt
laboratoryjny do analiz, przeprowadza analizy różnych substancji,
wyznacza właściwości fizyczne i chemiczne, oznacza wielkości fizykochemiczne. W pracy dydaktycznej w szkole wyższej przygotowuje
program wykładów i szczegółowy rozkład materiału nauczania, prowadzi wykłady, seminaria, ćwiczenia rachunkowe i laboratoryjne, stosuje nowoczesne metody kształcenia (np. problemowe, heurystyczne).
Nauczając w szkołach podstawowych i średnich, opracowuje konspekty lekcji, organizuje i wyposaża szkolną pracownię chemiczną, ocenia
wiedzę uczniów, organizuje sprawdziany ustne, klasówki, egzaminy,
nadzoruje końcowe prace dyplomowe, prowadzi dzienniki lekcyjne.
Ponadto do jego zadań należy działalność wychowawcza wśród młodzieży, organizowanie kół zainteresowań i olimpiad chemicznych,
prezentowanie uczniom doświadczeń chemicznych, nadzorowanie wykonywania doświadczeń przez uczniów, kontrolowanie pracowni pod
względem bhp, wdrażanie uczniów do ochrony środowiska naturalnego. W ramach pracy organizacyjnej bierze udział w radach pedagogicznych, organizuje wywiadówki z rodzicami. Rozbudza u uczniów zainteresowanie chemią, rozwija właściwe cechy osobowościowe, dając im
przykład swoim postępowaniem, doradza w rozstrzyganiu problemów
szkolnych i życiowych.
154
Dodatek B: Źródła
Podgórski A., Jankowski T. (2010), Zapotrzebowanie pracodawców województwa kujawsko-pomorskiego na tzw. kompetencje miękkie absolwentów
kierunków ścisłych, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń.
Żmijewska-Jędrzejczyk T. (2004), Badania internetowe, w: P. Sztabiński, F. Sztabiński, Z. Sawiński, Nowe metody, nowe podejścia badawcze w naukach
społecznych, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa.
Dodatek C: Scenariusz IDI
KATEGORIA PRACY:
WIELKOŚĆ PODMIOTU ZATRUDNIAJĄCEGO:
PODMIOT ZATRUDNIAJĄCY:
PŁEĆ:
NAZWISKO RESPONDENTA:
STANOWISKO:
NUMER TELEFONU:
1. Kompetencje miękkie ogółem. Wprowadzenie.
a) Czym są kompetencje miękkie dla pracodawców?
b) Czy kompetencje miękkie są potrzebne na konkretnym stanowisku pracy?
c) Znaczenie kompetencji miękkich w efektywnym pełnieniu obowiązków służbowych w przypadku konkretnej kategorii zawodowej.
– Jakie kompetencje są istotne dla właściwego pełnienia obowiązków na danym stanowisku pracy?
– Jak uzasadnia swój wybór? (także w kontekście danej firmy)
Dlaczego konkretnie te kompetencje są ważne?
2. Kompetencje miękkie u absolwentów.
a) Czy wymienione, ważne dla danej kategorii zawodowej i danego
stanowiska w firmie, kompetencje miękkie charakteryzują (czy
są typowe czy może należą do wyjątków) absolwentów i na jakim
poziomie są realizowane?
b) Czy poziom realizacji tych kompetencji jest wystarczający? (poruszyć kwestię braku, w jakich sytuacjach, jak można temu zapobiec, jak firma radzi sobie z tymi deficytami, jak deficyty wpływają na przebieg pracy – zakłócenia?)
c) W jaki sposób zmienia się poziom kompetencji miękkich w zależności od stanowiska/stażu pracy/zakresu obowiązków?
d) Jak wygląda poziom kompetencji miękkich u młodych absolwentów w opisywanej kategorii pracy na tle starych pracowników?
156
Dodatek C: Scenariusz IDI
3. Kompetencje miękkie a wielkość firmy.
a) Jaki związek istnieje między rodzajem i poziomem potrzebnych
kompetencji miękkich a wielkością przedsiębiorstwa?/Czy istnieje zależność…?
b) W jaki sposób ścisła specjalizacja w firmie wypływa na wymagania dotyczące kompetencji miękkich? (jak wpływa struktura
firmy…?)
c) Jakie kompetencje są szczególnie wymagane na określonym stanowisku (w zależności od wielkości przedsiębiorstwa)? Dlaczego?
4. Kompetencja praca zespołowa
a) W jakich sytuacjach obserwuje ujawnianie się tej kompetencji?
(w odniesieniu do zakresu obowiązków pracownika)
b) Czy ta kompetencja jest ważna? (czy jest ważna dla efektywnego
wykonywania obowiązków przez pracownika?)
c) Dlaczego jest ważna? (czy wynika to ze specyfiki branży czy
może jest podyktowane panującym trendem?)
5. Kompetencja orientacja na klienta
a) W jakich sytuacjach obserwuje ujawnianie się tej kompetencji?
(w odniesieniu do zakresu obowiązków pracownika)
b) Czy ta kompetencja jest ważna? (czy jest ważna dla efektywnego
wykonywania obowiązków przez pracownika?)
c) Dlaczego jest ważna? (czy wynika to ze specyfiki branży czy
może jest podyktowane panującym trendem?)
157
Dodatek D: Kwestionariusz przekładowej ankiety
Poniższa ankieta została przedstawiona w wersji okrojonej (identyczne,
pojawiające się pytania zostały usunięte; odpowiednie informacje znalazły się w nawiasach kwadratowych [] i przypisach).
Stanowisko: Programista
Szanowni Państwo,
Dziękujemy za wyrażenie chęci uczestnictwa w badaniu, które pozwoli
nam uzyskać wiele cennych informacji dotyczących Państwa oczekiwań
wobec przyszłych pracowników.
Celem badania jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie:
Jakich kompetencji oczekują pracodawcy od przyszłych pracowników, absolwentów kierunków ścisłych UMK.
Organizatorem badania jest Biuro Karier Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Szczegóły projektu znajdziecie Państwo na www.
kdp.umk.pl. W razie jakichkolwiek pytań proszę o kontakt z Tomaszem Jankowskim:
tel.: 56 611 49 50
Wypełnienie poniższej ankiety zajmie Państwu od 5 do 8 min.
Kryteria udziału
W niniejszej ankiecie zwracamy się do Pana/Pani z prośbą o udzielanie odpowiedzi w odniesieniu do stanowiska, które spełnia następujące
warunki:
158
1. można je określić jako Programista
2. obecnie istnieje w Państwa podmiocie.
3. jest to stanowisko, na którym doświadczenie nie jest wymagane lub
wymagane jest doświadczenie nie większe niż dwa lata.
1. Czy w Pana/Pani miejscu pracy istnieje stanowisko spełniające
wszystkie powyższe kryteria? *
Proszę wybrać jedną odpowiedź z poniższych:
Tak
Nie
2. Proszę określić wymagany na opisywanym stanowisku ukończony kierunek studiów absolwenta (proszę zaznaczyć maksymalnie
2 najbardziej pasujące odpowiedzi) *
Pozwól na udzielanie odpowiedzi, gdy spełnione są warunki:
° Odpowiedź była „Tak” w pytaniu „1 [p1000]” (Czy w Pana/Pani miejscu pracy istnieje stanowisko spełniające wszystkie powyższe kryteria?)
Proszę wybrać najwyżej 2 odpowiedzi:
Fizyka ogólna
Fizyka techniczna
Astronomia
Automatyka i robotyka
Informatyka stosowana
Materiały współczesnych technologii
Matematyka
Informatyka
Informatyka inżynierska
Chemia
Ukończenie któregokolwiek z wyżej wymienionych kierunków
ścisłych nie jest wymagane
3. Proszę o wpisanie nazwy stanowiska, które zostało przez Pana/Panią wybrane. *
159
Raport z badania...
° Odpowiedź była ‚Tak ‚ w pytaniu ‚1 [p1000]’ (Czy w Pana/Pani miejscu
pracy istnieje stanowisko spełniające wszystki powyższe kryteria?)
4. Proszę wpisać dwa główne obowiązki wykonywane na wybranym
stanowisku. *
° Odpowiedź była „Tak” w pytaniu „1 [p1000]” (Czy w Pana/Pani miejscu pracy istnieje stanowisko spełniające wszystki powyższe kryteria?)
Proszę wpisać odpowiedź/odpowiedzi tutaj:
1.
2.
Wybór najważniejszych kompetencji
5. Proszę o wybranie z poniższej listy, od dwóch do pięciu kompetencji, które są Pana/Pani zdaniem niezbędne do właściwego
wykonywania obowiązków związanych z badanym stanowiskiem
i ułożenie ich w kolejności, rozpoczynając od najważniejszej.
Proszę wziąć pod uwagę definicje kompetencji znajdujące się
u dołu strony.
Pozwól na udzielanie odpowiedzi, gdy spełnione są warunki: ° Odpowiedź była „Tak” w pytaniu „1 [p1000]” (Czy w Pana/Pani miejscu
pracy istnieje stanowisko spełniające wszystki powyższe kryteria?)
Lista kompetencji ASERTYWNOŚĆ: Wyrażanie własnych opinii i potrzeb w sposób
nienaruszający praw i uczuć innych osób, w tym w szczególności zdol160
ność do obrony własnych interesów przy zachowaniu dobrych relacji ze
współpracownikami, klientami etc.
BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI: Gotowość do brania osobistej odpowiedzialności za realizację powierzonych zadań i obowiązków
oraz ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej lub zespołu, zarówno pozytywne, jak i negatywne.
BUDOWANIE RELACJI: Nawiązywanie, kształtowanie i utrzymywanie pozytywnych, satysfakcjonujących dla wszystkich stron relacji
międzyludzkich.
DĄŻENIE DO ROZWOJU: Nieustanne zdobywanie nowej wiedzy
i doświadczeń oraz chęć ciągłego doskonalenia się i wprowadzania pozytywnych zmian w życiu zawodowym.
DELEGOWANIE: Przekazywanie pracownikom odpowiedzialności
za wykonywanie zarówno rutynowych, jak i niestandardowych zadań,
a także informacji, środków i uprawnień koniecznych do ich realizacji.
ELASTYCZNOŚĆ: Szybka i sprawna zmiana zachowania w odpowiedzi na zmieniające się warunki, a także utrzymanie wysokiego poziomu wykonania zadań w trakcie zmian.
ETYKA I PROFESJONALIZM: Budowanie wiarygodności własnej
i organizacji poprzez podejmowane działań zgodnych z wyznawanymi
normami etycznymi i wartości firmy oraz przyjętych standardów pracy.
KOMUNIKATYWNOŚĆ: Skuteczne komunikowanie się poprzez
przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób, a także uważne i aktywne słuchanie wypowiedzi innych, zarówno w formie
ustnej jak i pisemnej.
KREATYWNOŚĆ: Używanie twórczego myślenia w celu ulepszania istniejących lub zapoczątkowania nowych rozwiązań, propagowanie
i realizowanie nowych idei.
MOBILIZOWANIE INNYCH: Umiejętne motywowanie współpracowników do zwiększania wysiłku i osiągania założonych celów.
MYŚLENIE ANALITYCZNE: Dostrzeganie wielu aspektów rzeczywistości, efektywna praca z dużą ilością różnych informacji, dostrzeganie zależności oraz wyciąganie wiarygodnych wniosków z posiadanych danych.
161
Raport z badania...
NASTAWIENIE BIZNESOWE: Poszukiwanie szans biznesowych
i podejmowanie decyzji, wiążących się z ryzykiem i ukierunkowanych
na dochodowość przedsięwzięć w oparciu o aktualną wiedzę na temat
rynku i konkurencji oraz skalkulowane ryzyko.
ODPORNOŚĆ NA STRES: Efektywne działanie w trudnych warunkach (natłok pracy, presja czasu, konflikt, wysokie wymagania).
ORGANIZACJA PRACY: Zarządzanie swoim czasem oraz organizowanie swojej pracy w sposób zaplanowany, usystematyzowany i pozwalający na osiągnięcie zamierzonych celów.
ORIENTACJA NA CEL: Wytrwałe dążenie do realizowania celów
firmy poprzez realizowanie celów indywidualnych (stanowiska) i osiągania jak najlepszych wyników poprzez planowanie, konstruktywne
podejście do problemów oraz szukanie możliwości przekraczania założonych celów.
ORIENTACJA NA KLIENTA: Znajomość i rozumienie potrzeb
klientów, spełnianie, a także przekraczanie ich oczekiwań. W razie potrzeby aktywne poszukiwanie i zdobywanie nowych klientów dla organizacji.
PLANOWANIE I KOORDYNOWANIE: Jasne określanie priorytetów i zadań wszystkich członków zespołu oraz ich konsekwentne
koordynowanie poprzez podział złożonych zadań na etapy, określanie
potrzeb, a także zapewnienie odpowiednich środków i wsparcia w realizacji.
PRACA ZESPOŁOWA: Nawiązywanie i utrzymywanie długotrwałej i produktywnej współpracy z innymi pracownikami.
SAMODZIELNOŚĆ: Zdolność do w pełni samodzielnego realizowania uzgodnionych celów, w tym do podejmowania niezbędnych decyzji.
SUMIENNOŚĆ I DOKŁADNOŚĆ: Nastawienie na jak najlepsze
wykonywanie każdej czynności, dbanie o szczegóły i wysoką jakość
efektów pracy (produktów, usług etc).
UCZENIE I SZKOLENIE: Gotowość i umiejętność skutecznego
przekazywania innym posiadanej wiedzy oraz dzielenia się z nimi swoimi doświadczeniami.
162
WYTRWAŁOŚĆ I KONSEKWENCJA: Terminowe i konsekwentne
realizowanie powierzonych zadań, także trudnych i monotonnych.
ZAANGAŻOWANIE: Aktywne działanie i wykazywanie się inicjatywą, determinacja do pokonywania trudności i gotowość do poświęceń
w razie potrzeby.
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM: Tworzenie i zarządzanie zespołami,
rozumienie ich potrzeb oraz mobilizowanie ich do jak najefektywniejszego działania.
6. Czy Pana/i zdaniem ogólnie istnieje deficyt w zakresie posiadania
kompetencji ASERTYWNOŚĆ4 u absolwentów studiów wyższych
starających się o pracę na badanym stanowisku? *
Tak
Nie
ASERTYWNOŚĆ: Wyrażanie własnych opinii i potrzeb w sposób
nienaruszający praw i uczuć innych osób, w tym w szczególności zdolność do obrony własnych interesów przy zachowaniu dobrych relacji ze
[w niniejszym dodatku pominięto analogiczne pytanie do kolejnych
kompetencji]
4 W tym miejscu respondent odpowiadał wyłącznie na pytania dotyczące kompetencji, na które wskazał w bloku „Wybór najważniejszych kompetencji” – liczba
pytań zależała od liczby wybranych kompetencji (nie więcej niż 5).
163
Raport z badania...
Kompetencje w ofertach pracy
W poniższej grupie pytań proszę o wskazanie, czy umieściłby Pan/Pani
wymóg posiadania określonej kompetencji w ofercie pracy. Proszę
wzięć pod uwagę fakt, że oferta pracy zawiera ograniczoną liczbę oczekiwań wobec kandydatów do pracy.
30. Proszę o wskazanie czy umieściłby Pan/Pani wymóg posiadania
kompetencji ASERTYWNOŚĆ5 w ofercie pracy na badanym stanowisku. *
Tak
Nie
kompetencji]
Trudności w znalezieniu pracownika
54. Czy miał/a Pan/i problemy ze znalezieniem kandydata/ki na opisywane stanowisko, który/a posiadał(a)by kompetencje ASERTYWNOŚĆ6 na poziomie pozwalającym na efektywne wypełnianie obowiązków na badanym stanowisku? *
5 W tym miejscu respondent odpowiadał wyłącznie na pytania dotyczące kompetencji na które wskazał w bloku „Wybór najważniejszych kompetencji” – liczba
pytań zależała od liczby wybranych kompetencji (nie więcej niż 5).
6 W tym miejscu respondent odpowiadał wyłącznie na pytania dotyczące kompetencji, które wskazał w bloku „Kompetencje w ofertach pracy” – liczba pytań
164
Tak
Nie
kompetencji]
55. Proszę o wskazanie z czego, w Pana/Pani opinii wynikały trudności
w znalezieniu kandydata do pracy na badanym stanowisku posiadającego kompetencję ASERTYWNOŚĆ na poziomie pozwalającym na efektywne wypełnianie obowiązków zawodowych. *
Proszę wpisać odpowiedź tutaj:
kompetencji]
Metryczka
102. W jakim sektorze Pan/i pracuje? *
Sektor państwowy
Sektor prywatny
Sektor pozarządowy
zależała od kompetencji, które respondent umieściłby w ofertach pracy (nie więcej
niż 5).
165
Raport z badania...
103. Proszę określić wielkość podmiotu, w którym Pan/i pracuje. *
Mikropodmiot zatrudniający do 9 osób włącznie
Mały podmiot zatrudniający między 10 a 49 osób
Średni podmiot zatrudniający od 50 do 249 osób
Duży podmiot zatrudniający powyżej 250 osób
104. Proszę określić swoje stanowisko w firmie. *
Kadra menadżerska/Dyrektor/Kierownik/Prezes/Członek Zarządu
Pracownik dzialu personalnego/kadr/HR
Pracownik sekretariatu
Inne
105. Proszę określić branżę, w której działa Państwa firma. *
Produkcja
Usługi
Administracja
106. Proszę uszczegółowić branżę, w której działa Państwa firma *
[dotyczy wyboru branży produkcyjnej w pytaniu 105]
Akcesoria reklamowe
Artykuły budowlane
Artykuły gospodarstwa domowego
Artykuły poligraficzne
Artykuły spożywcze, alkohole i napoje
Kosmetyki
Maszyny, narzędzia i urządzenia
Materiały budowlane i konstrukcyjne
Meble
Ochrona środowiska
166
Odzież, obuwie, tekstyli
Oprogramowanie
Papier, materiały biurowe oraz opakowania
Produkcja aut, części i akcesoria samochodowe
Produkty chemiczne
Produkty dla dzieci
Produkty elektryczne i elektroniczne
Produkty farmaceutyczne, medyczne i lekarskie
Produkty gumowe
Produkty plastikowe
Produkty przemysłowe i inżynieryjne
Produkty rolne i rolnicze
Produkty zabezpieczające
Sprzęt audio-wizualny i fotograficzny
Sprzęt komputerowy i telekomunikacyjny
Sprzęt sportowy i rekreacyjny
Środki ochrony pracy
Węgiel i paliwa energetyczne
Wyroby jubilerskie, zegarki
Zaawansowane technologie
Inne
[dotyczy wyboru branży usługowej w pytaniu 105]
Agencje ochrony
Agroturystyka
Architektura oraz konserwacja zabytków
Budownictwo
Doradztwo
Edukacja
Hotele i baza noclegowe
Inne
167
Raport z badania...
Magazynowanie
Nieruchomości i budownictwo
Ochrona
Reklama i marketing
Sieci handlowe
Służba zdrowia i medycyna
Sprzedaż i handel
Telekomunikacja i zaawansowane technologie
Transport/Spedycja
Usługi badawczo-rozwoje
Usługi bankowe, finansowe i ubezpieczenia
Usługi komputerowe
Usługi poligraficzne
Usługi prawne
Usługi turystyczne
Windykacja
Inne
[dotyczy wyboru administracji w pytaniu 105]
Administracja samorządowa
Administracja rządowa
Administracja bezpieczeństwa publicznego
Inne
109. Proszę wskazać nazwę województwa, w której znajduje się siedziba Państwa firmy: *
Województwo dolnośląskie
Województwo kujawsko-pomorskie
Województwo lubelskie
Województwo lubuskie
Województwo łódzkie
168
Województwo małopolskie
Województwo mazowieckie
Województwo opolskie
Województwo podkarpackie
Województwo podlaskie
Województwo pomorskie
Województwo śląskie
Województwo świętokrzyskie
Województwo warmińsko-mazurskie
Województwo wielkopolskie
Województwo zachodniopomorskie
110. Proszę wpisać nazwę miejscowości, w której znajduje się siedziba
Państwa firmy. *
Proszę wpisać odpowiedź tutaj:
Dziękujemy za udział w badaniu! Zachęcamy do pisania uwag na
adres [email protected]

Pobierz publikację

Transkrypt

Podobne dokumenty

ZAŚWIADCZENIE ukończył(a) studia w grupie 5% najlepszych

Animator czasu wolnego

Załącznik nr 5 do Zarządzenia Rektor nr 34/12

100 lat łączenia tradycji z nowoczesnością

Dobra praktyka – praca zespołowa w szkole