Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów

Transkrypt

Zarządzanie projektami
i funduszami unijnymiw świetle
standardów międzynarodowych
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
I FUNDUSZAMI UNIJNYMI
W ŚWIETLE STANDARDÓW
MIĘDZYNARODOWYCH
Redakcja naukowa
Marcin Lis
Dąbrowa Górnicza 2014
Prace naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej
Redakcja naukowa: Marcin Lis
Recenzent: dr hab. Dorota Jelonek prof. P. Cz.
Wydawca:
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
ul. Cieplaka 1c, 41-300 Dąbrowa Górnicza
tel. (32) 262 28 05
e-mail: [email protected], www.wsb.edu.pl
ISBN 978-83-62897-87-2
© Copyright by Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej 2014
Korekta: Laura Maria Ryndak
Skład, druk i oprawa:
Digitalpress Lidia Jaworska, ul. Kasztanowa 3/9, 42-500 Będzin
Spis treści
Wstęp ..................................................................................................................... 7
Jacek Uroda, Marcin Lis
Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi na przykładzie
doświadczeń europejskich
Methods of managing the EU projects and funds – example
of European experience ...................................................................................... 11
Grzegorz Zakrzewski
Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów wirtualnych
The evaluation of different factors and its impact on the performance
of virtual project teams ....................................................................................... 39
Piotr Pinoczek
Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny i planowania rozwoju
Project maturity of organization – modes of diagnosis, assessment
and development planning .................................................................................. 59
Piotr K. Sroczyński
Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PMI
Project management support tools based on the PMI methodology .................. 73
Joanna Podgórska-Rykała
Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy
i możliwości współfinansowania
The peculiarities of European project management. Characteristics, features
and possibilities of co-financing ......................................................................... 91
Joanna Kurowska-Pysz
Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi,
dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej – wybrane aspekty
Managing Polish-Slovak cross-border projects, co-financed by the European
Union – specific conditions ................................................................................. 115
Marcin Lis
Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej
na przykładzie wybranej organizacji usługowej
Managing the EU co-financed projects – example of a selected
service-providing organisation . ......................................................................... 139
Spis treści
Rafał Rębilas
Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych ze szczególnym
uwzględnieniem projektów finansowanych środkami unijnymi
Risk management in investment projects in particular projects financed
by EU funds ......................................................................................................... 163
6
Wstęp
Projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, stały się
trwałym elementem, który wspomaga rozwój gospodarczy i społeczny
w Polsce. Znajomość zagadnień związanych z zarządzaniem projektami
i funduszami unijnymi staje się coraz bardziej potrzebna ze względu na
zwiększenie ilości środków finansowych. Angażują one, i będą angażowały w przyszłości, szerokie rzesze projektodawców, beneficjentów a także
wykonawców.
Rozmaitość programów oraz projektów europejskich powodują, że jednym
z problemów staje się kwestia doboru właściwej metody planowania oraz
realizacji tych przedsięwzięć, czyli metodyki zarządzania projektami i funduszami unijnymi.
Celem monografii jest kompleksowe zaprezentowanie problematyki zarządzania projektem i funduszami unijnymi w oparciu o rozwiązania praktyki europejskiej.
Należy zaznaczyć, iż fundusze unijne to środki finansowe wykorzystywane w celu wspierania i przekształcania gospodarek krajów członkowskich Unii Europejskiej. Środki w budżecie Unii Europejskiej pochodzą
z trzech podstawowych źródeł:
− z ceł pobieranych od towarów importowanych z państw, które nie są
członkami Unii Europejskiej to tzw. tradycyjne zasoby własne Unii,
− z dochodów z VAT – jest to określony procent, który dane państwo
ma zapłacić Unii od środków pochodzących z podatku VAT,
− ze środków uzależnionych od dochodu narodowego każdego
z państw członkowskich. Każde państwo płaci 0,73% swojego Produktu Narodowego Brutto (PNB) do budżetu Unii. Jest to obecnie
największe źródło środków finansowych Unii Europejskiej.
Podstawowym instrumentem w dążeniu do osiągnięcia spójności w ramach Unii Europejskiej jest europejska polityka regionalna, wyrażana najczęściej stopniem zróżnicowania w poziomie PKB per capita, bezrobocia
oraz jakości życia1.
Celem nadrzędnym polityki regionalnej Unii Europejskiej jest wyrównanie dysproporcji w rozwoju społecznym, przestrzennym oraz gospodar1
F. Helbig, W. Magryś, Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013 – kompendium informacji dla samorządów lokalnych, Zeszyty Samorządowe nr 8, Śląski Związek Gmin i Powiatów, Katowice 2007, s. 8.
Wstęp
czym. Zmierza ona do niwelowania różnic i osiągania spójności między
poszczególnymi regionami Unii Europejskiej. Polityka regionalna bardzo
często utożsamiana jest z polityką spójności oraz polityką strukturalną. Polityka spójności ma na celu zmniejszenie różnic w poziomie rozwoju gospodarczego między poszczególnymi regionami oraz zmniejszenie różnic
pomiędzy państwami członkowskimi Unii Europejskiej. Natomiast polityka
strukturalna prowadzona jest w regionach, w których występują schyłkowe
gałęzie lub sektory gospodarki, tj. przemysł tekstylny lub przemysł ciężki2.
Wielu autorów stosuje te nazwy zamiennie, gdyż ponad 90% środków przeznaczonych przez Unię Europejską na politykę strukturalną związanych
jest z potrzebami regionalnymi3.
Polityka strukturalna Unii Europejskiej oparta jest na siedmioletnich
okresach programowania, które wyznaczają określone cele oraz kierunki
działań strukturalnych. Pierwszy okres programowania dla Polski obowiązywał w latach 2004-2006, który w ramach całej Unii Europejskiej obejmował lata 2000-2006. Początek programowania dla Polski – rok 2004 wiąże
się ze wstąpieniem do Unii Europejskiej. Zakończony okres obowiązywał
od roku 2007-2013, następny rozpoczęty i obowiązuje od 2014-20204.
Projekty unijne to projekty, które realizowane są w ramach polityki
i przy współdziałaniu Unii Europejskiej. Finansowane lub współfinansowane są ze środków unijnych. Zadaniem ich jest wspomagać rozwój gospodarczy państw członkowskich. W realizację ich zaangażowane są osoby tj:
projektodawcy, decydenci, wykonawcy i beneficjenci. Środki na realizację
pochodzą ze wszystkich państw Unii Europejskiej oraz są wypracowane
przez wszystkich obywateli UE, co powoduje, że oceniane są przez środowiska lokalne oraz regionalne, jak również przez obywateli państw członkowskich5. Charakteryzując projekty europejskie, można wyróżnić kilka
ich cech:
− angażują znaczne zasoby,
− do realizacji ich angażuje się szerokie grono uczestników,
− konieczność dostarczenia uczestnikom szczegółowej i kompetentnej
pomocy metodycznej,
− uczestnicy projektów wywodzić mogą się z różnych środowisk, mających różne wykształcenie i doświadczenie zawodowe, dlatego wiąże
2
P. Dubel, Polityka regionalna i fundusze strukturalne w praktyce, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, s. 12.
3
Ibidem, s. 12.
4
F. Helbig, W. Magryś, Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013 kompendium
informacji dla samorządów lokalnych, Zeszyty Samorządowe nr 8, Śląski Związek Gmin i Powiatów,
Katowice 2007, s. 8.
5
M. Domiter, A. Marciszewska, Zarządzanie projektami unijnymi. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2013, s. 42.
8
Wstęp
się to z koniecznością stworzenia dla nich wspólnego języka, metod,
zasad oraz technik.
Projekty mogą być realizowane w grupach lub osobno. Grupy projektów
tworzą programy. Programy są to „grupy powiązanych ze sobą projektów
realizowanych w skoordynowany sposób, aby osiągnąć wspólny cel nadrzędny niemożliwy do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno6”.
Programy są kategorią nadrzędną w stosunku do projektów, w ramach programów zazwyczaj jest realizowanych wiele projektów.
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej otworzyło szanse na pozyskanie środków finansowych, celem prowadzenia innowacyjnych projektów.
Należy zaznaczyć, iż kluczowe staje się wprowadzanie odpowiednich
mechanizmów zarządzania projektami i funduszami unijnymi, obecnie
istnieje słaba znajomość mechanizmów funkcjonowania UE, a zwłaszcza
procedur unijnych, co utrudnia wykorzystanie środków pomocowych. Dlatego zadaniem priorytetowym, wskazanym w przedmiotowej monografii
jest przygotowanie kadr, aby jeszcze w większym stopniu wykorzystywać
środki unijne. Kluczowe wydaje się również zapewnienie standardów zarządzania projektami europejskimi, poznanie metod zarządzania funduszami
unijnymi, wskazanie tworzenia modelu zarządzania projektami transgranicznymi dofinansowanymi ze środków unijnych, pokazanie jak zarządzać
ryzykiem w procesach inwestycyjnych, przedstawienie narzędzia zarządzania projektami w oparciu o model PMI, czy też pokazanie modelu diagnozy,
oceny i planowania rozwoju w oparciu o finansowanie unijne.
6
M. Trocki, B. Grucza, Zarządzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa 2007, s. 15.
9
Metody zarządzania projektami i funduszami
unijnymi na przykładzie doświadczeń europejskich
Methods of managing the EU projects and funds
– example of European experience
Abstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego omówienia problematyki badania świadomości i umiejętności zarządzania projektami i funduszami unijnymi na
podstawie doświadczeń korporacji europejskiej. „Wartość zarządzania projektami
i funduszami unijnymi stale rośnie”. Z kolei im bardziej cały proces zarządzania
projektami i funduszami unijnymi jest dojrzały, tym bardziej ta wartość jest lepiej
postrzegana przez organizację. Kluczowe staje się wprowadzenie odpowiednich
zasad, standardów zarządzania projektami i funduszami unijnymi, aby osiągnąć
wyznaczone cele biznesowe korporacji europejskiej.
Abstract: his paper is an attempt to discuss synthetically the issue of analysing the
awareness and ability to manage the EU projects and funds, on the basis of experiences of a European corporation. “The value of managing the EU projects and
funds is growing systematically”. The more mature the entire process of managing
the EU projects and funds, the better such a value is perceived by an organisation.
They key aspect is to introduce appropriate rules and standards of managing the
EU projects and funds in order to achieve the business objectives set by a European
corporation.
Wstęp
W zależności od wykonywanej działalności skuteczne i umiejętne zarządzanie projektami i funduszami unijnymi umożliwia osiągnięcie m.in.
wyższej wydajności produkcji, pozyskania nowszych technologii, lepszej
organizacji pracy, co w rezultacie skutkuje wzrostem przychodów dla firmy
europejskiej. W związku z charakterem projektowej działalności badanej
europejskiej firmy świadomość projektowa wszystkich uczestników jak
i menedżerów projektów jest kluczowym czynnikiem wpływającym na
kondycję spółki oraz projekty przez nią realizowane.
Kluczowe staje się wprowadzanie nowoczesnych standardów zarządzania projektami i funduszami unijnymi, aby w sposób wystandaryzwany dla
prowadzonych projektów bodować dokumentację, strukturę podziału pracy,
zarządzanie ryzykiem oraz co najistotniejsze zarządzać budżetem projektu.
Rozwiązania korporacyjne przedsiębiorstw europejskich wskazują, że doświadczenia korporacyjne w zakresie standardów zarządzania projektami
i funduszami unijnymi można wdrażać w każdym przedsiębiorstwie oraz
organizacji.
1. Nowoczesne podejście do zarządzania projektami
europejskimi
Projekt wg Prince2 – organizacja powołana na określony czas, w celu
wytworzenia unikatowych i wcześniej zdefiniowanych wyników lub rezultatów w ustalonym czasie, przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów1.
Projekt wg PMBoK- projekt (przedsięwzięcie) to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia
unikatowej usługi bądź osiągnięcia unikatowego rezultatu. Tymczasowy
charakter przedsięwzięć oznacza, że każde z nich ma określony początek
i określony koniec2.
W szerokim znaczeniu projekt jest modelem będącym usprawnieniem
(modernizacją) określonego obiektu lub systemu, rozwiązaniem bazowym
(innowacją), stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który umożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwestycyjnego, operacyjnego, publicznego.
W wąskim znaczeniu projekt może być rozumiany jako praca analityczno-badawcza, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, program, plan działania. W tym znaczeniu projekt nie
obejmuje efektów rzeczowych3.
Projekt – niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu, realizowane zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa,
za pomocą specjalnych metod oraz technik.4
W zależności od zakresu i rodzaju przedsięwzięć projekty dzielimy na:
1. Badawcze – prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe we wszystkich dziedzinach wiedzy, analiza wartości wyrobów, teoria niezawodności, rozwój aparatury pomiarowej, kontrola jakości, ocena
1
2
3
4
12
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2012.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition.
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006.
M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011.
Metody zarządzania projektami i funduszami unijnymi...
kształtowania się stosunków międzyludzkich, wykorzystanie czasu
pracy, analiza obciążenia fizycznego i psychicznego personelu.
2. Techniczne – rozwiązania konstrukcyjne wyrobów, technologii wytwarzania, projekty inwestycyjne (w tym projekty automatyzacji produkcji i komputeryzacji zarządzania).
3. Systemów zarządzania –ekonomiczne dotyczące: zarządzania strategicznego i marketingowego, zarządzania produkcją, zarządzania personelem, zarządzania cenami, zarządzania kosztami. organizacyjne
dotyczące: struktury organizacyjnej firmy, zarządzania zadaniami,
dystrybucji i kooperacji gospodarczej.
4. Produkcyjne – zintegrowane rozwiązania techniczno-organizacyjne:
organizacja i funkcjonowanie procesu produkcyjnego, systemy zaopatrzenia, transportu, zabezpieczenia ruchu, organizacja monitoringu, model controllingu produkcji, organizacja stanowisk roboczych.
Istotą projektów biznesowych, unijnych jako złożonych przedsięwzięć
jest ich określoność, która dotyczy podstawowych parametrów projektu, takich jak czas, zakres, koszt oraz jakość. Parametry te tworzą trójkąt zależności nazywany także trójkątem ograniczeń, który został zaprezentowany
poniżej.
Rys. 1. Trójkąt ograniczeń
Źródło: Opracowanie własne.
Zależności te są sztywne i jeżeli zmianie ulegnie jeden z parametrów,
zachodzi konieczność zmiany pozostałych parametrów, ponieważ w przeciwnym wypadku, któryś z nich nie będzie zachowany. Celem realizacji
projektu biznesowego, unijnego jest osiągnięcie wszystkich określonych
wyżej parametrów na założonym poziomie. Kluczowe staje się, więc wprowadzanie standardów metod zarządzania projektami.
13
Zarządzanie projektem – to zbiór czynności wykonywanych w celu
osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym
czasie. Zawiera się w nim między innymi planowanie, harmonogramowanie, realizacja i kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu5.
Zarządzanie projektami wg PMBoK – dziedzina zarządzania zajmująca się
zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu
spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców6. Zarządzanie projektami
wg PRINCE2 – to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaangażowanych
osób, aby osiągnąć cele projektu w granicach docelowych wskaźników wykonania dla czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyk7.
Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie projektem, w tym finansowanym z wykorzystaniem funduszy unijnych to dziedzina zajmująca
się efektywnym osiąganiem celów projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka, jak również jest dziedziną
zajmującą się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą komunikacją pomiędzy uczestnikami projektu. Należy powiedzieć, iż jedną
ze składowych zarządzania projektem i funduszami unijnymi jest praktyczna wiedza o eliminowaniu ryzyka porażki na poziomie całego cyklu życia
projektu.
Ryzyko w projekcie finansowanym ze środków unijnych pojawia się
głównie z niemożliwości wyeliminowania niepewności związanej z przyszłymi wydarzeniami na każdym etapie projektu, wynikającej z dynamiki
komunikacji pomiędzy uczestnikami, zmiennej wydajności zespołów projektowych, błędnego planowania oraz czynników otoczenia zewnętrznego.
Kluczowa jest analiza ryzyka i zaproponowanie działań.
Z innego punktu widzenia, zarządzanie projektem i funduszami unijnymi można zdefiniować jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów
przy jednoczesnej maksymalnie możliwej optymalizacji użycia zasobów
(np. czasu, pieniędzy, ludzi, itd.). Zarządzanie projektem to pole działania
i odpowiedzialności wielu osób w tym sponsora, kierownika projektu oraz
uczestników projektu8. Tak jak w przypadku projektu, zarządzanie projektami i funduszami unijnymi posiada charakterystyczne cechy: nieprzewidywalność, niepewność, założenie wykonywania po raz pierwszy, problemy
5
B. Jałocha, Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków maj
2011.
6
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide), Project Management
Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000.
7
PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, Londyn, 2010.
8
B. Jałocha, Podstawy zarządzania projektami– materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków maj
2011.
14
z realizacją, uzależnienie od czynników zewnętrznych i wewnętrznych,
trudności w planowaniu, potrzeba wizualizacji, kontrola kierownictwa na
każdym etapie monitorowania struktury podziału pracy w projekcie.
Umiejętność zarządzania projektami i funduszami unijnymi i poprawne
zastosowanie technik i metodyk do ich realizacji pozwala na ograniczenie
ewentualnych negatywnych skutków podczas realizacji projektu i przynosi
wiele korzyści są to:
– Lepsza skuteczność w dostarczaniu usług: Zarządzanie projektem stanowi mapę/schemat postępowania, łatwy w wykorzystaniu
i prowadzący do ukończenia projektu. Wiedząc w jakich miejscach unikać przeszkód będziesz pracował bardziej wydajnie,
a nie ciężej i dłużej.
– Zwiększona satysfakcja klienta: Jak wykonasz projekt na czas oraz
nie wykorzystując całego budżetu, to klient będzie szczęśliwy.
A jeśli klient jest szczęśliwy, jest duża szansa, że wróci do nas.
– Lepsza efektywność: Te same strategie zarządzania projektem, które
pozwoliły na pomyślne jego ukończenie posłużą ci wielokrotnie.
– Motywacja zespołu i jego rozwój: Pozytywne wyniki nie tylko budzą
szacunek, ale najczęściej inspirują zespół do poszukiwania sposobów
jeszcze bardziej skutecznego działania.
– Lepsza pozycja i konkurencyjność: Jest to korzyść wyniesiona
z zarządzania projektem, widzialna nie tylko w miejscu pracy, ale
i na zewnątrz niego; świat pędzi do przodu i nic lepiej nie zapewnia
pozycji na rynku niż działanie najwyższej jakości.
– Większa elastyczność: Prawdopodobnie jedną z większych korzyści
zarządzania projektem jest fakt, iż umożliwia bycie elastycznym. Bez
wątpienia zarządzanie projektem pozwala na przyjęcie strategii, która
doprowadzi do osiągnięcia finalizowanego projektu. Niemniej piękno
tego przedsięwzięcia zasadza się na fakcie, że jeżeli zostanie znalezione lepsze rozwiązanie to można je zastosować.
– Poprawa oceny ryzyka: Z chwilą ustalenia założeń realizacji projektu
rozważyć należy potencjalne rodzaje ryzyka, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację projektu. Zarządzanie projektowe sprzyja
identyfikacji takich zagrożeń.
Obecnie zarządzanie projektami z wykorzystaniem funduszy unijnych
stanowi rozbudowaną i kompletną dziedzinę zarządzania dysponującą
sprawdzonymi praktycznie metodami zarządzania, rozbudowanym systemem kształcenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi, propagującymi wiedzę z tego zakresu a potwierdzeniem odrębności zarządzania
projektami jako samodzielnej dziedziny zarządzania jest pojawienie się nowej grupy zawodowej – menedżerów (kierowników) projektów.
15
2. Współczesne metody zarządzania projektami
i funduszami unijnymi
Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi we współczesnym
świecie nabrało szczególnego znaczenia, zwłaszcza w obliczu intensywnego rozwoju społeczno-gospodarczego. Obecnie stanowi ono rozbudowaną
i kompletną dziedzinę wiedzy, charakteryzującą się m.in. sprawdzonymi
w praktyce metodami oraz efektywnym systemem kształcenia. Poniżej
zaprezentowano kluczowe metody zarządzania projektami możliwe do
implementacji przy prowadzeniu projektów z wykorzystaniem funduszy
unijnych.
2.1. PMBoK
PMBoK (A Guide to Project Management Body of Knowledge), który
obecnie uważa się za globalny standard zarządzania projektami, a jednocześnie za jedno z najlepszych i najbardziej uniwersalnych dostępnych źródeł wiedzy dla zarządzających projektami. Dokument ten jest cyklicznie
aktualizowany i wydanie z roku 2009 stanowi jego ostatnią edycję. W użyciu znajduje się obecnie ponad dwa miliony egzemplarzy PMBoK Guide.
PMI traktuje zarządzanie projektami jako samodzielną profesję i w przewodniku zawiera podstawowe założenia i wskazówki dla wykonujących ten
zawód. PMBoK składa się z trzydziestu dziewięciu procesów, z których
każdy przynależy do jednej z pięciu grup procesów i jednego z dziewięciu
obszarów wiedzy9:
W porównaniu z pozostałymi standardami, standard PMBoK ® PMI
jest najmocniej ukierunkowany na usystematyzowany zestaw konkretnych,
sprawdzonych technik i narzędzi zarządczych. Podstawą opisu każdego
procesu jest zestaw technik, które mogą być wykorzystane do jego realizacji. Techniki w standardzie PMBoK PMI są rozumiane szeroko. Pierwsza
grupa to techniki mające postać technik i modeli formalnych. Przykładami
mogą tu być Analiza Wartości Uzyskanej wykorzystywana jako metoda
oceny postępu prac, analiza wrażliwości czy symulacje stosowane w trakcie
ilościowej oceny ryzyka. W obszarze zarządzania jakością wskazywane są
techniki oparte na graficznej analizie lub prezentacji danych – np. diagramy
Ishikawy i diagramy Pareto. Następna grupa to opisy czynności, które muszą
być wykonane, aby procesy były zrealizowane. Na przykład jako technika
wyszukiwania dostawców wskazywane są konferencje i ogłoszenia. Jako
technika zarządzania personelem wskazywane są czynności budujące zespół (krótkie spotkania, imprezy wyjazdowe). Inna grupa to narzędzia „proceduralne”, czyli np. system zarządzania zmianami czy sposób odbioru prac
9
16
zarzadzanieprojekt.pl, 2014
projektu. PMBoK ® PMI często odwołuje się do narzędzi komputerowych.
Metoda ta co istotne jest do zastosowania w ramach zarządzania projektami
z wykorzystaniem funduszy unijnych, obejmuje m.in.: zarządzanie integracją projektu (działania zapewniające spójność projektu podczas jego
trwania), zarządzanie zakresem projektu, zarządzanie czasem w projekcie,
zarządzanie kosztem projektu, zarządzanie jakością w projekcie, zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie, zarządzanie komunikacją w projekcie,
zarządzanie ryzykiem w projekcie, zarządzanie zamówieniami w projekcie. Przedmiot dostaw (deliverable) – potrzeba klienta zdekomponowana na
mniejsze części, które będzie otrzymywał, np. materiały szkoleniowe, zorganizowana sala, zaproszeni uczestnicy, zebrane ankiety.
Pakiet roboczy (work package) – jednostka pracy wymagana do dostarczenia przedmiotu dostaw, np. wygląd graficzny wykonany przez grafika,
wydruk materiałów przez agencję wykonany. Jest to jednostka, do której
można przypisać odpowiedzialność za wykonanie i koszt.
Zadanie (activity) – wysiłek w czasie prowadzący do dostarczenia
pakietu roboczego. Oczywiście wiele zadań może realizować jeden pakiet roboczy, np. na wygląd graficzny wykonany przez grafika składa się:
z ustalenia założeń projektu, wykonanie projektu próbnego, wydruk próbny,
zatwierdzenie projektu, końcowe korekty, przekazanie projektu klientowi.
W myśl opisywanej metodyki projekt składa się z etapów a każdy etap
składający się na projekt ma swoje wejście i wyjście. Produkty będące rezultatem na wyjściu jednego etapu projektu, stanowią elementy na wejściu
etapu następnego. Kolejne fazy i ich produkty składają się na całościowy
cykl życia projektu. Cykl życia projektu decyduje o tym, jakie elementy
mają zasilić każdą z faz projektu oraz, jakie rezultaty fazy te mają dostarczać. Jest to procesowe podejście do zarządzania projektem, charakterystyczne dla podejścia PMBoK.
2.2. Prince2
Prince (akronim utworzony na podstawie angielskiej nazwy: PRojects
IN Controlled Environments – projekty w sterowalnych środowiskach) jest
strukturalną metodyką efektywnego zarządzania projektami. Została ona
po raz pierwszy wprowadzona w 1989 r. przez CCTA (ang.: Central Computer and Telecommunications Agency). PRINCE opracowano na bazie
PROMPTII, została zaadaptowana przez CCTA w 1979 r. jako standard
do stosowania we wszystkich rządowych projektach dotyczących systemów
informatycznych. W rządowych projektach metodyka PRINCE zastąpiła
PROMPTII w roku 1989.
Metodyka była ciągle rozwijana przez CCTA (obecnie Office of Government Commerce) i w 1996 roku przedstawiono PRINCE2 jako odpo17
wiedź na zgłaszane przez użytkowników zapotrzebowanie na ulepszone
wytyczne do zarządzania wszelkimi rodzajami projektów, a nie tylko tymi,
które dotyczą systemów informatycznych. PRINCE2 oparto na doświadczeniach kierowników projektów i zespołów projektowych, którzy wnieśli swój wkład, jedni – wynikający z popełnionych błędów lub przeoczeń,
a inni z ich sukcesów.
Metodyka PRINCE2 jest standardem, zastosowanym szeroko przez
agendy rządowe Wielkiej Brytanii, będąc jednocześnie powszechnie uznawana i stosowana w sektorze prywatnym zarówno w Wielkiej Brytanii, jak
i w skali międzynarodowej10.
W PRINCE2 stosuje się zasady dobrego zarządzania projektem, co pozwala uniknąć wyżej określonych problemów i przez to pomaga projektom
odnieść sukces. Te zasady zwracają uwagę na to, że: projekt jest procesem
o ograniczonym czasie trwania, z określonym początkiem i końcem, projekty, aby zakończyły się sukcesem, muszą być zarządzane; w celu osiągnięcia prawdziwego zaangażowania w projekt, wszystkie strony muszą mieć
jasność co do tego, dlaczego projekt jest potrzebny, co zamierza się za jego
pomocą osiągnąć, jak ten rezultat ma być uzyskany oraz jakie są związane
z tym obowiązki.
Organizacje stają się coraz bardziej świadome możliwości, jakie daje
zastosowanie podejścia projektowego do sposobu wprowadzania zmiany
biznesowej, są świadome korzyści, które może przynieść jedna, wspólna,
strukturalna metodyka zarządzania projektami, która jest powtarzalna,
może być nauczana, jest budowana na doświadczeniach, zapewnia, że każdy wie, czego oczekiwać, gdzie, jak i kiedy, wcześnie ostrzega o możliwych
problemach, będąc pro-aktywna, nie reaktywna, jest także zdolna do dostosowania się do nagłych, nieoczekiwanych wydarzeń.
Projekty mogą istnieć samodzielnie, mogą mieć związki z innymi projektami lub mogą być częścią większego programu. PRINCE2 nadaje się do
stosowania we wszystkich tych sytuacjach, umożliwiając organizacji:
– kontrolowane zarządzanie zmianą w kategoriach inwestycji i zwrotu
z inwestycji;
– aktywne zaangażowanie użytkowników i interesariuszy od początku
do końca projektu,
– zapewniające, że produkt(-y) spełni(-ą) wymagania biznesowe, funkcjonalne, środowiskowe, serwisowe i zarządcze;
– podejście, które odróżnia zarządzanie projektem od wytwarzania
produktu(-ów), dzięki czemu podejście zarządcze jest takie samo
zarówno wtedy, gdy celem projektu jest zbudowanie statku, jak
10
18
PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, Londyn, 2010
i wtedy, gdy chodzi o wdrożenie nowych zasad pracy.
PRINCE2 zapewnia korzyści kierownikom i dyrektorom projektu
oraz organizacji poprzez kontrolowane użycie zasobów i umożliwienie
skuteczniejszego zarządzania ryzykiem. Metodyka PRINCE2 obejmuje
ugruntowane i sprawdzone najlepsze praktyki zarządzania projektami. Jest
powszechnie uznawana i rozumiana, dzięki czemu zapewnia wspólny język
wszystkim uczestnikom projektu.
PRINCE2 zachęca do formalnego przydzielenia obowiązków w projekcie i koncentruje się na tym, co projekt ma dostarczyć, dlaczego, kiedy
i komu. Stosowanie metodyki PRINCE2 zapewnia projektom, w szczególności finansowanym ze środków unijnych:
– kontrolowane i zorganizowane rozpoczęcie, realizację i zakończenie;
– regularne przeglądy postępów w odniesieniu do planu i UzasadnieniaBiznesowego;
– elastycznie ustanawiane punkty decyzyjne;
– automatyczne sterowanie zarządcze wszelkimi odchyleniami od planu;
– zaangażowanie kierownictwa oraz interesariuszy we właściwych momentach podczastrwania projektu;
– dobre kanały komunikacyjne pomiędzy zespołem zarządzania projektem a reszta organizacji;
– uzgodnienie wymaganej jakości na początku projektu oraz ciągłe
monitorowanie jej zgodności z tymi wymaganiami.
Kierownicy Projektów, stosując PRINCE2, mogą w szczególności:
– ustalić specyfikację wymagań jako warunek wstępny dla rozpoczęcia projektu;
– stosować zdefiniowaną strukturę dla delegacji, zwierzchnictwa i komunikacji;
– dzielić projekt na etapy, łatwiejsze do zarządzania i dokładniejszego
zaplanowania;
– mieć pewność, że przydzielenie zasobów przez kierownictwo jest
częścią zgody na kontynuacje prac;
– dostarczać regularne, ale zwięzłe raporty zarządcze;
– ograniczyć spotkania z kierownictwem i interesariuszami do minimum, obejmującego wszystkie momenty istotne dla projektu.
Osoby, które będą bezpośrednio związane z użytkowaniem produktów
lub wykorzystywaniem rezultatów projektu, mogą:
– uczestniczyć w całym procesie podejmowania decyzji, dotyczących
projektu;
– jeśli to niezbędne, w pełni angażować się w bieżące prace;
– uczestniczyć w kontrolowaniu jakości w trakcie projektu;
– mieć pewność, że ich wymagania są należycie spełniane.
19
Wyższemu kierownictwu realizującemu projekt finansowany ze środków unijnych metodyką PRINCE2 proponuje się koncepcje „zarządzania
odchyleniami”, co oznacza, że kierownictwo zatwierdza plan, a następnie
pozwala Kierownikowi Projektu samodzielnie realizować go, do momentu
pojawienia się prognozy wystąpienia istotnych odchyleń od planu. Kierownicy wyższego szczebla są w pełni informowani o stanie projektu za pomocą raportów, bez potrzeby uczestniczenia w częstych, zabierających czas
spotkaniach.
PRINCE2 dodatkowo przyjmuje, że odpowiedzialni za projekt mogą nie
posiadać do oświadczeń wspólnej pracy w przeszłości nad wytworzeniem
podobnego zestawu wyników lub rezultatów dla danego klienta. Dlatego
niezbędne jest dobre zorganizowanie koordynacji pracujących nad projektem oraz istnieje potrzeba zrozumiałego dla wszystkich stron określenia podziału obowiązków między wykonujących prace, zarządzających projektem
i sponsorujących go.
Projekt unijny zarządzany według PRINCE2 posiada następujące cechy:
– określony i skończony cykl życia;
– zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe;
– odpowiedni zestaw działań służących uzyskaniu produktów biznesowych;
– określoną ilość zasobów;
– strukturę organizacyjną z określonymi zakresami obowiązków, służącą zarządzaniu projektem.
Każdy projekt jest realizowany w swoistym kontekście biznesowym.
Projekt może być odosobniony, może być jednym z szeregu powiązanych
ze sobą projektów lub może stanowić część programu lub strategii firmy.
Projekt ze swojej natury jest strukturą powołaną na określony czas, utworzoną dla osiągnięcia wyspecyfikowanych korzyści lub celów biznesowych.
Po wykonaniu tej pracy projekt jest rozwiązywany.
Projekt ma cykl życia, który jest określony przez ciąg kolejnych działań prowadzących do wytworzenia produktu końcowego. Określenia „okres
życia” używa się do opisania życia produktu. Tych dwóch określeń nie należy mylić.
Nie było intencją twórców metodyki PRINCE2 objęcie wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem projektami. W zależności od typu projektu i środowiska, w firmie mogą być potrzebne różne techniki i narzędzia
zarządzania projektem. Niektóre aspekty zarzadzania projektami unijnymi
są dobrze ujęte w istniejących już i sprawdzonych metodach i z tego względu wyłączono je z PRINCE2. Są to na przykład:
– techniki kierowania ludźmi, takie jak motywowanie, delegowanie
uprawnień i obowiązków oraz przewodzenie zespołowi, szkolenia
pracowników;
20
– ogólne techniki planowania projektu unijnego – jak wykresy Gantta
lub analiza ścieżki krytycznej;
– tworzenie i zarządzanie firmowym systemem jakości oraz mechanizmami zapewnienia jakości;
– techniki kontroli budżetowej oraz analizy wartości wypracowanej.
PRINCE2 obejmuje zarządzanie projektem i zarządzanie zasobami zaangażowanymi w wykonywanie prac. Nie obejmuje jednak technik specjalistycznych związanych z wytwarzaniem produktów. Jest to zadanie innych
metod, chociaż PRINCE2 musi współdziałać z nimi, by umożliwić dopływ
informacji niezbędnych do zarządzania projektem, na przykład w takich
obszarach jak szacowanie.
Chociaż metodyka PRINCE2 koncentruje się na projekcie, jej stosowanie rozpoczyna się przed jego rozpoczęciem, tak aby mógł on zostać uruchomiony w sposób zorganizowany i kontrolowany.
Innym, często krytycznym obszarem projektu są zakupy. PRINCE2 zakłada, że projekt jest realizowany w kontekście jakiegoś kontraktu. Sam
proces przygotowania i zawierania umów nie jest włączony do metodyki.
Przygotowywanie umów i zakupy same w sobie są działaniami specjalistycznymi (podobnie jak tworzenie programów komputerowych) i dlatego
mogą być zarządzane za pomocą metodyki PRINCE2. Jeżeli przygotowanie
umów zaopatrzeniowych lub kontraktu musi być wykonane we wczesnych
etapach projektu, może to powodować konieczność zmian w Komitecie Sterującym i innych częściach zespołu zarządzania projektem z chwilą zakończenia tych etapów.
Na przykład, może być wskazane włączenie do Komitetu Sterującego
przedstawiciela wyższego szczebla działu zakupów (w roli Głównego Dostawcy) jako osoby odpowiedzialnej za zaopatrzenie i reprezentującej interesy dostawców do momentu wyłonienia właściwych dostawców.
PRINCE2 oferuje tylko kilka technik, pozostawiając ich wybór użytkownikom metodyki, zależnie od warunków projektu. Jednak w celu wsparcia prezentowanej metodyki, niniejszy podręcznik przedstawia szczegóły
trzech technik: Planowanie oparte na produktach, Sterowanie zmianami
oraz Przegląd jakości.
PRINCE2 umożliwia rozpoczęcie prac planistycznych w oparciu o produkty. Wprowadza także strukturę planowania, którą można zastosować
w projektach dowolnego typu.
Obejmuje ona:
– ustalenie, jakie produkty są wymagane;
– określenie wyglądu (formatu) i zawartości każdego produktu;
– ustalenie kolejności, w jakiej poszczególne produkty powinny być
wytworzone.
21
W ramach techniki „Planowanie oparte na produktach” definiuje się
także standardy jakości, którym powinien odpowiadać każdy z produktów.
Każdy projekt wymaga techniki służącej do sterowania zmianami. Organizacjom, które dotychczas nie posiadają odpowiedniej techniki, PRINCE2
proponuje technikę „Sterowanie zmianami”.
PRINCE2 opisuje także specyficzna technikę „Przegląd jakości” , która
jest szczególnie odpowiednia do testowania jakości produktów będących
dokumentami, choć jej zasady mogą być stosowane do wszelkich form testowania i przeglądów jakości11.
2.3. Scrum
Scrum (rzecz.): metoda, przy użyciu której ludzie mogą z powodzeniem
rozwiązywać złożone problemy adaptacyjne, by w sposób produktywny
i kreatywny wytwarzać produkty o najwyższej możliwej wartości. Scrum
jest: lekki, łatwy do zrozumienia, bardzo trudny do opanowania.
Scrum stanowi ramy wykorzystywane w zarządzaniu procesami wytwarzania złożonych produktów od początku lat dziewięćdziesiątych. Sam
w sobie Scrum nie jest procesem czy techniką wytwórczą; opisuje jedynie
ogólne sposoby postępowania, w obrębie których możliwe jest stosowanie
różnego rodzaju procesów i technik. Scrum pomaga odkrywać nieefektywności praktyk zarządczych i technik inżynierskich tak, by można było je
doskonalić.
W obręb Scruma wchodzą: Zespoły Scrumowe (Scrum Teams) oraz
związane z nimi role, zdarzenia, artefakty i reguły postępowania. Wszystkie te elementy służą konkretnym celom i wszystkie są niezbędne do osiągnięcia sukcesu w stosowaniu Scruma.
Reguły Scruma łączą ze sobą zdarzenia, role i artefakty, regulując powiązania i relacje pomiędzy nimi.
Teoria Scruma obejmuje w szczególności analizę procesu – został osadzony w teorii empirycznej kontroli procesu, lub – krócej – w teorii empiryzmu. Empiryzm reprezentuje pogląd, iż wiedza wynika z doświadczania
i podejmowania decyzji w oparciu o to co poznane. Scrum wykorzystuje
podejście iteracyjne i przyrostowe w celu osiągnięcia lepszej przewidywalności i kontroli ryzyka. Każda realizacja empirycznej kontroli procesu
opiera się na trzech filarach: przejrzystości, inspekcji i adaptacji. Wszystkie
istotne aspekty procesu muszą być widoczne dla osób odpowiedzialnych
za osiągane rezultaty. Reguła przejrzystości wymaga, by aspekty te były
opisane powszechnie znanymi standardami tak, aby wszyscy obserwatorzy
mieli to samo rozumienie tego, co podlega obserwacji.
11
22
PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami; OGC, London 2010.
Przykład: jeden standard nazewnictwa elementów procesu – musi być
stosowane przez wszystkich jego uczestników, czy też wspólna Definicja
Ukończenia (Definition of “Done”) musi być znana zarówno osobom wykonującym pracę, jak i osobom, które wyniki tej pracy akceptują.
Inspekcja występuje gdy, osoby wykorzystujące Scruma muszą poddawać częstej inspekcji scrumowe artefakty, którymi się posługują oraz postępy na drodze do realizacji celu tak, by wykrywać niepożądane odstępstwa.
Inspekcja nie powinna jednak być zbyt częsta, aby nie stanowiła przeszkody w wykonywaniu pracy. Inspekcje przynoszą najwięcej korzyści, gdy są
sumiennie przeprowadzane przez wykwalifikowanych inspektorów, bezpośrednio w miejscu, w którym wykonywana jest praca. Adaptacja występuje,
gdy jeżeli osoba dokonująca inspekcji określi, że jeden lub więcej aspektów
procesu wykracza poza przyjęte limity oraz, że wytwarzany w ten sposób
produkt nie będzie akceptowalny, proces lub materiał poddany procesowi
muszą zostać skorygowane. Korekta musi być wykonana jak najszybciej, by
ograniczyć dalsze odstępstwa. Scrum przewiduje cztery formalne punkty
przeprowadzania inspekcji i okazje do dokonania korekty (adaptacji). Zostały one opisane w sekcji Zdarzenia w Scrumie:
– planowanie Sprintu (Sprint Planning Meeting),
– codzienny Scrum (Daily Scrum),
– przegląd Sprintu (Sprint Review),
– retrospektywa Sprintu (Sprint Retrospective).
Scrum jest metodą usprawniania procesów wytwarzania złożonych
produktów. W obręb Scruma wchodzą: Zespoły Scrumowe oraz związane
z nimi role, zdarzenia, artefakty i reguły postępowania. Wszystkie te elementy służą konkretnym celom i wszystkie są niezbędne do osiągnięcia
sukcesu w stosowaniu Scruma.
W skład Zespołu Scrumowego wchodzą: Właściciel Produktu (Product
Owner), Zespół Deweloperski (Development Team) oraz Scrum Master.
Zespoły Scrumowe są samoorganizujące się i wielofunkcyjne (interdyscyplinarne). Samoorganizujące się zespoły samodzielnie decydują, w jaki
sposób najlepiej wykonywać pracę, nie są przy tym w żaden sposób kierowane przez osoby spoza zespołu. Zespoły wielofunkcyjne posiadają wszelkie kompetencje niezbędne do ukończenia pracy, nie będąc zależnymi od
osób niewchodzących w skład zespołu. Model zespołu zaproponowany
w Scrumie został zaprojektowany tak, aby zoptymalizować elastyczność,
kreatywność i produktywność. Zespoły Scrumowe dostarczają produkty iteracyjnie i przyrostowo, zwiększając szanse na wczesne uzyskanie informacji zwrotnej. Przyrostowe dostarczanie „Ukończonego” produktu zapewnia,
że jego potencjalnie użyteczna i funkcjonalna wersja jest zawsze dostępna. Właściciel Produktu jest odpowiedzialny za maksymalizację wartości
23
produktu i pracy Zespołu Deweloperskiego. Sposób realizacji tej strategii
może się znacznie różnić pomiędzy poszczególnymi organizacjami, Zespołami Scrumowymi, czy osobami pełniącymi rolę. Właściciel Produktu jest
jedyną osobą zarządzającą Rejestrem Produktu (Product Backlog). Pojęcie
zarządzania Rejestrem Produktu mieści w sobie:
– jasne artykułowanie elementów Rejestru Produktu,
– określanie kolejności elementów Rejestru Produktu w sposób zapewniający osiąganie założonych celów i misji,
– zapewnianie wartości pracy wykonywanej przez Zespół Deweloperski,
– zapewnianie, że Rejestr Produktu jest dostępny, przejrzysty oraz jasny dla wszystkich, a także, że dobrze opisuje to, czym Zespół Scrumowy będzie się zajmował w dalszej kolejności,
– zapewnianie, że Zespół Deweloperski rozumie elementy Rejestru
Produktu w wymaganym stopniu.
Właściciel Produktu może wykonywać powyższe zadania samodzielnie
lub zlecać je Zespołowi Deweloperskiemu, jednak to Właściciel Produktu
pozostaje za nie odpowiedzialny. Właściciel Produktu to pojedyncza osoba,
nie komitet. Właściciel Produktu może reprezentować interesy grupy osób,
lecz osoby chcące zmienić priorytet elementu Rejestru Produktu, muszą
przekonać do tego Właściciela.
Aby Właściciel Produktu mógł odnieść sukces, cała organizacja musi
respektować jego decyzje. Decyzje te przejawiają się w zawartości i porządku elementów Rejestru Produktu. Nikt nie może nakazać Zespołowi
Deweloperskiemu aby pracował nad innym zestawem wymagań niż ten
przedstawiony przez Właściciela Produktu oraz nie wolno mu wykonywać
poleceń innych osób.
Zespół Deweloperski złożony jest z profesjonalistów, których zadaniem
jest dostarczenie, na zakończenie każdego Sprintu, gotowego do wydania
Przyrostu (Increment) produktu. Tylko członkowie Zespołu Deweloperskiego są zaangażowani w wytwarzanie Przyrostu.
Zespoły Deweloperskie są ustanowione w taki sposób i uprawnione
przez organizację do tego, aby mogły samodzielnie organizować i zarządzać swoją własną pracą. Synergia, będąca rezultatem takiego postępowania, zwiększa ogólną wydajność i efektywność Zespołu Deweloperskiego.
Charakterystyka Zespołów Deweloperskich jest następująca:
– Są samoorganizujące się. Nikt nie może mówić Zespołowi Deweloperskiemu, jak należy przekształcać elementy Rejestru Produktu
w przyrosty gotowej do wydania funkcjonalności;
– zespoły Deweloperskie są wielofunkcyjne, w swoim składzie posiadają wszystkie umiejętności niezbędne do wytworzenia Przyrostu;
24
– scrum nie przewiduje tytułów innych niż „Deweloper” dla członków Zespołu Deweloperskiego. Reguła ta obowiązuje bez względu
na charakter pracy wykonywanej przez daną osobę i nie ma od niej
wyjątków;
– mimo, iż pojedynczy członkowie Zespołu Deweloperskiego mogą
posiadać wyspecjalizowane umiejętności oraz mogą skupiać się na
konkretnych dziedzinach, odpowiedzialność za wykonywaną pracę
ponosi cały Zespół Deweloperski;
– zespoły Deweloperskie nie składają się z podzespołów przeznaczonych do wykonywania konkretnych rodzajów zadań, jak na przykład
testowanie czy analiza biznesowa12.
Metoda ta jest w pełni stosowana w przedsiębiorstwach do zarządzania
projektami z wykorzystywaniem środków unijnych.
2.4. TenStep
Metodyka zarządzania projektami TenStep Project Management Procesess stworzona została na bazie Project Management Body of Knowledge
(PMBoK Guide), opracowanego przez Project Management Institute. Rozwiązania zawarte w TenStep przekształcają zapisy zawarte w PMBoK
Guide do postaci kompletnego, spójnego oraz łatwego w zastosowaniu
i wdrożeniu systemu. TenStep to metodyka elastyczna i w pełni skalowalna.
Jej filozofia jest prosta: „wielki projekt – obszerna metodyka, mały projekt
– oszczędne i proste rozwiązania”. TenStep dostarcza Kierownikowi Projektu wszystkiego tego, co niezbędne do prowadzenia projektów dowolnej,
zmiennej skali.
Choć terminologia stosowana w metodyce jest w pełni zgodna ze słownikami PMBoK, dla uproszczenia procesu zarządzania projektami – wprowadzono pojęcie „kroku”. Poszczególne „kroki” („steps”) odpowiadają na
potrzebę zwiększania dyscypliny zarządzania projektem wraz ze wzrostem
jego skali.
Na przykład wg TenStep, każdy projekt powinien zostać zdefiniowany
(krok 1), nawet, jeśli nie będzie tworzony harmonogram w sposób formalny.
Jeśli projekt osiągnie pewną skalę harmonogram stanie się niezbędny (krok
2). Jeśli zostanie stworzony, konieczne stanie się zarządzanie nim (krok 3).
Jeśli projekt jest niewielki, prawdopodobnie nie jest niezbędne zajmowanie
się jego ryzykami czy jakością w sposób ściśle zaplanowany. Jeśli jednak
wystąpią problemy krytyczne – trzeba się nimi zająć (krok 4). Jeszcze większe przedsięwzięcie wymagało będzie zarządzania zmianą (krok 5) itd.
Numeracja „kroków” ustala równocześnie ich priorytety, dlatego odbiega ona od numeracji PMBoK. Obszerne projekty powinny być planowane
12
K.Schwaber, J.Sutherland, Przewodnik po Scrumie: reguły gry, 2013.
25
(kroki 1 i 2) i zarządzane (kroki 3 do 10) we wszystkich aspektach równolegle. Mniejsze projekty będą skoncentrowane po prostu na mniejszej ilości
kroków.
Poniżej przedstawiono opis poszczególnych kroków:
1. Definiowanie projektu – Pozwala w sposób kompletny opisać planowane przedsięwzięcie i ustalić parametry jego sukcesu. W skład tego
procesu wchodzi:
– określenie, co ma zostać wykonane w projekcie, a co nie;
– wybór narzędzi i technik, które będą używane przy zarządzaniu
projektem;
– tworzenie harmonogramu i budżetu projektu – dostarcza standardy
budowania harmonogramów i budżetów – określenie, jaki powinien być czas trwania, pracochłonność oraz budżet projektu.
2. Proces zarządzania harmonogramem i budżetem – pozwala na bezpieczne realizowanie projektu zgodnie z wcześniej ustalonym planem.
W skład tego procesu wchodzi:
– aktualizacja harmonogramu;
– aktualizacja budżetu;
– techniki korygowania harmonogramu;
– techniki korygowania budżetu;
– śledzenie niepokojących sygnałów na podstawie harmonogramu,
– proces zarządzania problemami krytycznymi – ustala sposób reagowania na problemy, których nie dało się przewidzieć na etapie
planowania;
– identyfikowanie problemów;
– analizowanie problemów;
– podejmowanie decyzji w sytuacjach krytycznych.
3. Proces zarządzania zmianami i konfiguracją – pozwala na wprowadzanie zmian do projektu, dzięki czemu można elastycznie odpowiadać na zmieniające się oczekiwania, ale także wykorzystywać nadarzające się okazje biznesowe. W skład tego procesu wchodzi:
– badanie projektu pod kątem konieczności wprowadzania zmian,
– analizowanie wniosków o zmiany;
– podejmowanie decyzji o zmianach;
– techniki pracy nad utrzymaniem adekwatnego zakresu projektu.
– planowanie komunikacji w projekcie;
– organizowanie obiegu dokumentów;
– oszczędne raportowanie;
– branding projektu;
– zarządzanie oczekiwaniami;
26
4. Proces zarządzania komunikacją – reguluje sposób zbierania informacji, raportowania stanu projektu, zarządzania dokumentacją.
– identyfikacja ryzyk;
– analiza ryzyk;
– wycena ryzyk;
– opracowywanie odpowiedzi na ryzyka;
– ryzyka skumulowane;
– ryzyka wrodzone projektu;
– ryzyka specyficzne projektu.
5. Proces zarządzania ryzykiem – umożliwia ocenę dających się przewidzieć problemów i zaplanowanie dla nich scenariuszy obsługi.
– nabór zespołu projektowego;
– budowanie zespołu projektowego;
– motywowanie zespołu;
– przydział zadań i kontrola ich realizacji;
– ocena zespołu.
6. Proces zarządzania zasobami ludzkimi pozwala uregulować pozyskiwanie wykonawców do projektu i pracę z nimi. W skład tego procesu
wchodzi:
– nabór zespołu projektowego;
– budowanie zespołu projektowego;
– motywowanie zespołu;
– przydział zadań i kontrola ich realizacji;
– ocena zespołu.
7. Proces zarządzania jakością i pomiarami pozwala na zaplanowanie
parametrów kompletności i jakości produktów, wspiera kontrolę jakości w projekcie, w tym jakości zarządzania. W skład tego procesu
wchodzi:
– planowanie jakości projektu;
– zarządzanie jakością projektu;
– pomiary jakości projektu;
– identyfikacja elementów projektu, które mają być mierzone;
– analiza wartości pomiarów;
– tworzenie mechanizmu pomiarowego;
– kalibracja systemu pomiaru w projektach;
– błędy pomiaru w projektach.
8. Proces zarządzania zakupami – pozwala na zaplanowanie relacji
z dostawcami i prowadzenie zakupów projektowych. W skład tego
procesu wchodzi:
27
– planowanie dostaw,
– tworzenie kontraktów,
– nadzorowanie prac zleconych,
– odbiór prac zleconych.
Zgodne z metodyką TenStep zarządzanie projektami daje organizacji
możliwość:
– ustandaryzowania systemu procesów, procedur, narzędzi, dzięki czemu skraca się czas wykonywania poszczególnych procesów;
– zastosowania bardzo prostego systemu raportowania opartego o dane,
które są wiarygodne i umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji
biznesowych;
– stworzenia jasnej struktury odpowiedzialności i uprawnień – wiadomo, czego, od kogo oczekiwać;
– porównywania projektów i pracy Kierowników Projektów, dzięki
czemu można eliminować nieefektywne rozwiązania i pracować nad
skutecznością Kierowników;
– wprowadzenia i egzekwowania jednoosobowej odpowiedzialności
sponsora, co pozwala na podejmowanie szybkich decyzji w sytuacjach kryzysowych i wpływa korzystnie na ograniczenie ryzyka
strat;
– realizowania projektów w sposób przejrzysty i przewidywalny;
– właściwego zdefiniowania sukcesu projektu i warunków jego skutecznej realizacji, poprzez uważną analizę otoczenia, na które projekt
oddziałuje (interesariusze, sponsor, zespół, klient, społeczeństwo)13.
3. Badanie poziomu wiedzy członków zespołów
projektowych na przykładzie korporacji europejskiej
Celem przedmiotowego badania była weryfikacja poziomu wiedzy
członków zespołów projektowych korzystających z funduszy unijnych
w zakresie stosowania nowoczesnych metod zarządzania projektami i funduszami unijnymi. Badanie przeprowadzono uwzględniając obszar komunikacji, metodyki oraz czasu i realizacji projektu.
Stosowne wyniki badania przedstawiono poniżej.
Wyniki badania ankietowego na przykładzie korporacji europejskiej.
13
28
http://www.tenstep.pl/metodyki/tenstep
1. Określ swój poziom wiedzy na temat zarządzania projektami
europejskimi
Rys. 2. Poziom wiedzy na temat zarządzania projektami i funduszami unijnymi
Uczestnicy ankiety w większości (74%) oceniają swój poziom wiedzy
w stopniu umiarkowanym (przy zdefiniowanym kryterium oceny w %)
Umiarkowana – wydaje mi się że znam zasady, znam role i stosuję narzędzia
do zarządzania projektami) co w nawiązaniu do pytania nr 8 jest sprzeczne.
Zdecydowana większość ankietowanych nie potrafiła prawidłowo wymienić narzędzi do zarządzania projektami i funduszami unijnymi.
2. Czy uczestniczyłeś już w jakimś projekcie w organizacji europejskiej?
Rys. 3. Ilość projektów, w których uczestniczyli pracownicy korporacji europejskiej
Wśród ankietowanych tylko 12% odpowiedziało iż jest to ich pierwszy
projekt, co oznacza iż pozostali uczestnicy powinni mieć już doświadczenie i umiejętności w tematyce zarządzania projektami i funduszami unijnymi, co nie do końca ma przełożenie na efektywność w projekcie.
29
3. Jak oceniasz poziom prowadzenia projektów w organizacji
europejskiej?
Rys. 4. Ocena poziomu prowadzenia projektów w organizacji europejskiej
Ankietowani dość krytycznie wypowiedzieli się na temat prowadzenia
projektów co w powiązaniu z pytaniem nr. 7 o kompetencje kierownika
projektu pozwala wysnuć wnioski, że problem słabej oceny leży w świadomości projektowej całego zespołu projektowego.
4. Czy cele projektu były zdefiniowane jasno i klarownie?
Rys. 5. Ocena znajomości celu prowadzonego projektu europejskiego.
Badanie pokazuje, że cele projektu były jasno zdefiniowane a ilość ankietowanych wypowiadających się negatywnie może być spowodowana
brakiem świadomości globalnej dla projektu którą posiadają kierownicy
projektu.
30
5. Czy Twoja rola w projekcie była/jest dla Ciebie zrozumiała
a cele i oczekiwania jasno zdefiniowane?
Rys. 6. Znajomość roli w projekcie .
Zdecydowana większość ankietowanych (90%) zna cele przypisane do
swojej roli.
Zaledwie 10% nie zna swojej roli lub oczekiwania względem nich nie
są jasne.
6. Czy masz wpływ na przebieg projektu?
Rys. 7. Ocena wpływu na przebieg projektu.
Badanie pokazuje, że zdecydowana większość (87%) uważa że ma
wpływ na przebieg projektu co w powiązaniu z pytaniem nr 5 o znajomości
swojej roli stanowi potwierdzenie wyników dla obu tych pytań.
31
7. Jak oceniasz kompetencje kierownika projektu, z którym
współpracowałeś/współpracowałaś?
Rys. 8. Ocena kompetencji kierownik projektu.
Źródło: opracowanie własne.
Badanie znajduje swoje odzwierciedlenie w pytaniu nr 3 na temat poziomu prowadzenia projektów w firmie co na pewno jest sporym zaskoczeniem szczególnie gdy weźmiemy pod uwagę fakt iż wszyscy kierownicy
projektu mają szkolenia z metodyki PRINCE2 na poziomie Practitioner.
8. Czy Twoja firma ma jakąś preferowaną metodykę zarządzania
projektami?
Rys. 9. Ocena znajomości metodyki zarządzania projektami i funduszami unijnymi
Badanie ujawniło bardzo zaskakujące wyniki, mimo iż 15% ankietowanych twierdziło, że zna metodykę odpowiedz była niepoprawna, co za
tym idzie 100% ankietowanych nie potrafiło odpowiedzieć na pytanie poprawnie.
32
9. Jak zakończyły się projekty, w których brałeś/brałaś udział?
(czas trwania)/Jak zakończyły się projekty w których brałeś/
brałaś udział? (budżet)
Rys. 10. Przedstawienie efektu końcowego projektu w oparciu o budżet i czas jego trwania
Aż w 22% przypadków projekt zakończył się z opóźnieniem a 15% projektów przekroczyło jego zakładany budżet, co sugeruje iż wpływ na taki
właśnie wynik mogła mieć niska świadomość projektowa zespołu lub nieumiejętne zarządzanie projektami przez kierownika projektu.
Istotnym było również zbadanie percepcji kierowników projektów korporacji europejskiej w zakresie określenia poziomu wiedzy i świadomości
osób zarządzających projektami i funduszami unijnymi.
Poniżej zaprezentowano kluczowe wnioski z przeprowadzonego badania ankietowego.
1. Jak długo zajmujesz się zarządzaniem projektami?
Pytanie pokazuje, że osoby kierujące projektami i funduszami unijnymi
w korporacji europejskiej mają co najmniej 3 lata doświadczenia w zarządzaniu projektami, co w połączeniu z przebytymi szkoleniami w dziedzinie
zarządzania czyni ich kompetentnymi osobami do tej roli.
Rys. 11. Przedstawienie doświadczenia kierownika projektu
33
2. Wymień 3-5 czynników, które Twoim zdaniem mają negatywny
wpływ na projekt? (pytanie otwarte)
Większość odpowiedzi na to pytanie związana była z zespołem projektowym, wśród wymienionych czynników były: niezgranie zespołu, słaby
leader zespołu, niewystarczająco przeszkolona załoga (osoby bez doświadczenia), brak komunikacji, niekompetencja kluczowych uczestników projektu, przeciążenie zbyt wieloma projektami.
Odpowiedzi te mogą świadczyć o zbyt niskiej świadomości projektowej
uczestników. Biorąc pod uwagę wyniki ankiety skierowanej do uczestników jest to bardzo prawdopodobne.
Wśród innych odpowiedzi były: przerośnięta biurokracja, zbyt duży
nadzór managementu, opóźniony design.
3. Jakie narzędzia do zarządzania projektem stosujesz w pracy?
Wskazane odpowiedzi potwierdzają znajomość odpowiednich narzędzi
wykorzystywanych do zarządzania projektami i funduszami unijnymi.
Odpowiedzi jednostkowe: Harmonogramowanie, Checklisty, MS Project, Excel, ADEL - finanse Action Plan, PDCA, Harmonogramy przeglądów,
Plany działań, Plan projektu
4. Co Twoim zdaniem należy poprawić/zmienić aby projekty miały lepszy wynik?
Powtarzającą się odpowiedzią był problem komunikacji który dla projektu jest jednym z kluczowych aspektów funkcjonowania zespołu projektowego.
Inne odpowiedzi jednostkowe: uprościć procedury w zatwierdzaniu budżetów, należy nimi lepiej zarządzać, tworzyć oszczędności w początkowej
fazie projektu, ustabilizować konstrukcję produktu przed rozpoczęciem
produkcji, zarządzanie zasobami ludzkimi w obszarze produkcji (dyscyplina, egzekwowanie zadań itp.).
34
5. Czy Twoja grupa projektowa jest świadoma swojej roli i obowiązków w projekcie?
Rys. 12. Świadomość roli i obowiązków uczestników projektu organizacji
Źródło: Opracowanie własne
Wszyscy kierownicy projektów pozytywnie oceniają świadomość roli
i obowiązków uczestników projektu.
6. Wymień 5 słów, które kojarzą Ci się ze stwierdzeniem „Projekt
w mojej organizacji”
Większość skojarzeń dotyczyła finansowej strony zarządzania projektem
i funduszem unijnym. Przykładowe skojarzenia: budżet, marża, pokrywanie strat wygenerowanych w lakierni, inne dotyczyły: jakości, zarządzania,
opóźnienia, definiowania organizacji, zarządzania czasem oraz zespołem,
mnogości problemów, planowania, nadzorowania, przeglądu, project manager, plan, milestone, opóźnienia w stosunku do planu produkcji.
7. Czy procedury/procesy w firmie sprzyjają zarządzaniu projektami?
Wszyscy kierownicy zgodnie potwierdzili iż procedury i procesy w firmie sprzyjają zarządzaniu projektami.
Rys. 13. Ocena przychylności procedur/procesów dla zarządzania projektami.
35
8. Co Twoim zdaniem decyduje o sukcesie projektu?
Poniższe odpowiedzi nasuwają wniosek, iż o sukcesie zespołu w znacznym stopniu decyduje czynnik ludzki, m.in. zgranie zespołu projektowego,
oraz wysoko rozwinięta współpraca i zaangażowanie całego zespołu w dążeniu do wyznaczonego, wspólnego celu.
Odpowiedzi jednostkowe:
– praca zespołowa – jeśli zespół pracuje łatwiej rozwiązywać multidyscyplinarne problemy a brak eskalacji powoduje dużą zawartość
„pracy w pracy”;
– zaangażowanie zespołu;
– sukces to dobry zespół pomimo wielu problemów pojawiających się
każdego dnia. Porażka- brak pracy zespołowej, brak świadomości, co
się robi;
– sukces – Team Work, komunikacja;
– orientacja na cel;
– wspólny kierunek;
– współpraca;
– konsolidacja zespołu wokół jasnego celu;
– orientacja na termin realizacji;
– właściwa alokacja zasobów.
4. Podsumowanie
Wiele organizacji europejskich w obecnym okresie jest skazanych na
prowadzenie, zarządzanie projektami i funduszami unijnymi, istotne jest
aby zastosować odpowiednie standardy europejskie.
Należy wskazać, iż zwrócono szczególną uwagę na wiedzę projektową
uczestników jak i umiejętność prowadzenia projektów przez kierowników
projektu.
Po przeanalizowaniu wyników ankiety skierowanej do uczestników
projektu można wywnioskować, że pomimo doświadczenia w kilku projektach osoby te wciąż nie mają wystarczającej świadomości projektowej,
należy prowadzić cykliczne szkolenia utrwalające standardy prowadzenia,
zarządzania projektami i funduszami unijnymi. Jest to istotne w dobie możliwości aplikowania korporacji europejskich o fundusze unijne na bieżącą
działalność oraz inwestycje długookresowe.
Doświadczenie, kompetencje oraz odbyte kursy osób kierujących projektami i funduszami unijnymi są na wysokim poziomie i pozwalają na
ukończenie projektu w sposób satysfakcjonujący, jednak odpowiedzi udzielone w ankiecie wskazują obszary do poprawy. Niemal każdy z menadżerów chciałby widzieć w swojej grupie projektowej większą współpracę,
36
zaangażowanie zespołu oraz świadomość w dążeniu do celu, ponieważ specyfiką zarządzania projektami jest praca w zespole.
Korporacja europejska powinna skupić się na rozwoju pracowników
w dziedzinie zarządzania projektami i funduszami unijnymi, co wiąże się
z podniesieniem dojrzałości projektowej całej organizacji, w konsekwencji
czego doprowadzi do redukcji opóźnień i utrzymania budżetu na założonym pierwotnym poziomie.
Bibliografia
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition,
Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA,
2000.
Jałocha B., Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT
Mentor, Kraków 2011.
Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2012.
PRINCE2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami, OGC, Londyn, 2010.
Schwaber K., Sutherland J., Przewodnik po Scrumie: reguły gry, 2013.
Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi,
PWN, Warszawa 2006.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K. Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
2011.
http://www.tenstep.pl/metodyki/tenstep
http://zarzadzanieprojekt.pl/, 2014
37
Grzegorz Zakrzewski
Wpływ różnych czynników na wydajność
projektowych zespołów wirtualnych
The evaluation of different factors and its impact
on the performance of virtual project teams
Abstrakt: We współczesnych organizacjach stosujących projektowy styl zarządzania każdy kierownik projektu musi być świadomy kosztów swoich działań. Ta
odpowiedzialność nie spoczywa na osobnych działach finansów lub kontrolingu
ale na samym kierowniku projektu. Presja na obniżanie kosztów wywierana jest
przez sponsora projektu, klienta, kierownictwo wyższego szczebla oraz innych interesariuszy. Z uwagi na powyższe ważne jest, aby mieć świadomość jak można
zoptymalizować albo raczej zminimalizować nasze koszty projektowe. Kierownicy projektu muszą wiedzieć, jak odnaleźć w tym środowisku i znaleźć najlepszy
sposób na wykonanie projektu, mając na uwadze te ograniczenia. Dlatego właśnie
niezbędne jest, aby zmaksymalizować wydajność zespołów projektowych implementację i doskonalenie różnych czynników opisanych w tej pracy. Kierownicy
projektów muszą wykorzystać wszystkie swoje zdolności w taki sposób, aby dzięki takich czynnikom jak: przywództwo, czy komunikacja zoptymalizować czas
i przepływ informacji oraz zredukować wszystkie zbędne czynności.
Wirtualne środowisko projektowe dodatkowo utrudnia to zadanie, dlatego kierownicy projektów muszą być świadomi, jak różne czynniki wpływają na wydajność
zespołów projektowych. Kierownicy projektów muszą użyć zarówno wszystkich
swoich umiejętności, najlepszych praktyk i dostępnych narzędzi aby zakończyć
projekt w zakładanym czasie, budżecie i zakresie. Celem tego artykuły jest zbadanie oraz przedstawienie porad na temat wpływu pięciu czynników (przywództwo,
motywacja, komunikacja, dzielenie się wiedzą, różnice kulturowe) na wydajność
zespołów projektowych.
Abstract: Nowadays, each and every project manager in the project oriented organizations needs to be aware of the cost of his actions. This is not a responsibility
of separate financial or controlling department but of the project manager himself.
The pressure for cost cutting is coming from every direction: sponsor, customer,
organization senior management and other stakeholders. Due to this fact it is so
important to know what can optimize or rather minimize our project costs. Project
managers need to maneuver in this climate and find the best way to deliver what
was committed even with those challenges. Therefore it is crucial to maximize the
Grzegorz Zakrzewski
performance of the team so they can give the best of themselves by implementing
and improving different factors which were described in this paper. Project managers need to employee all soft skills to get the best of leadership, communication and
other factors in projects to optimize time and information flow, reduce wastes and
shorten to the absolute minimum rework and waiting times.
This is even more difficult in virtual project environment that is why we need to be
conscious how different factors can impact performance of virtual project teams
to use both best of skills and practices and available tools to delivers our projects
on within time, cost and agreed scope. The purpose of this paper is to research and
advise how five factors: leadership, motivation, communication, knowledge sharing, cultural diversities impact virtual project team performance.
Wprowadzenie
Jedną z najważniejszych miar efektywności zespołu projektowego jest
jego wydajność. We wszystkich organizacjach mamy do czynienia z niezliczoną ilością metryk, wykresów oraz raportów opisujących wydajność
zespołów lub jednostek. Zespoły te mają na celu osiągnięcie pewnych celów (realizację, których mierzy się wskaźnikami), związanych ze strategią
firmy. Jednakże czy możemy być pewni, że każdy kierownik projektu wykona krok wstecz i zrobi solidną analizę przyczyn wydajności jego zespołu:
dlaczego jest ona tak niska lub wysoka? Jakie są czynniki mogące zwiększyć lub zmniejszyć wydajność? Co i kto jest tak naprawdę odpowiedzialny
za wydajność zespołu projektowego i organizacji. Te wszystkie pytania są
bardzo istotne i na pewno nie ma na nie prostej odpowiedzi w dzisiejszym
złożonym świecie biznesowym.
Głównym celem tej pracy jest zaprezentowanie wytycznych dla kierowników projektów zarządzających zespołami wirtualnymi dotyczących
zwiększania wydajności zespołów projektowych. W pracy tej przedstawiono także praktyczne porady dla osób, które do tej pory zarządzały zespołami „zintegrowanymi” i mają problemy z odnalezieniem się w nowej
rzeczywistości.
Praca ta została oparta na rozmowach i wywiadach z doświadczonymi kierownikami projektów i liderami w branży IT zarówno z Polski jak
i z zagranicy oraz na doświadczeniach samego autora.
1. Wydajność zespołów wirtualnych
W dzisiejszych czasach praca w wirtualnym środowisku projektowym
jest czymś naturalnym i z upływem lat będzie stawała się coraz bardziej
popularna, także w polskich przedsiębiorstwach. W związku z tym badania
tego zagadnienia powinny być jednym z istotniejszych czynników w zarządzaniu projektami.
40
Wpływ różnych czynników na wydajność projektowych zespołów...
Z uwagi na fakt, że w ostatnich dwóch dekadach offshoring (z ang.
– w znaczeniu ekonomicznym oznacza przeniesienie biznesu lub jego części
poza granice kraju, do krajów o niższych kosztach pracy) stał się główną
siłą napędową wszelakich inicjatyw w wielkich korporacjach, mających na
celu przyniesienie oszczędności lub pokrycie braków w zasobach ludzkich,
zespół wirtualny stał się naturalnym tworem w dzisiejszym świecie biznesu. Dla przykładu Polska stała się jednym z największych dostawców usług
tak zwanych shared services (ang. usługi wspólne) obok Indii i Chin.
Wszystkie powyższe czynniki wskazują, jak niezmiernie ważne jest zagadnienie wydajności w zespołach wirtualnych oraz jak ważny jest rozwój
i badania na temat metod, mających na celu tę wydajność zwiększyć i w jak
największy sposób zbliżyć do zespołów „zintegrowanych”.
Termin „zespół wirtualny” stał się bardzo popularny w ostatnich latach.
Wynika to ze strategii największych korporacji, które przenoszą swój biznes w inne lokalizacje geograficzne takie jak Indie, Chiny, Malezja i oczywiście Polska, gdzie koszty pracy są zdecydowanie mniejsze niż w krajach
Europy Zachodniej czy Ameryce Północnej, a jakość staje się powoli porównywalna.
Powyższe zmiany rodzą potrzebę pracy w zespołach wirtualnych zarówno z klientami jak i współpracownikami. Jakie są główne wyzwania
takiej pracy i jak ona różni się od pracy z zespołami „tradycyjnymi”? Czy
nowy model jest bardziej czy mniej wydajny?
Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W tej pracy postaram
się odpowiedzieć na pytanie, jak różne czynniki wpływają na wydajność
projektowego zespołu wirtualnego.
Na wstępie należałoby zdefiniować pojęcie wydajności w projektowym
zespole wirtualnym. Na pewno różne zespoły czy kierownicy projektów
mogą to pojęcie definiować na różne sposoby, co będzie wiązało się ze strategią firmy lub celami danego projektu.
W niektórych przypadkach wydajność może być utożsamiana z wykonaniem różnych zadań projektowych szybciej, w innych, z lepszą jakością
wykonywanej pracy czy też mniejszym zużyciem przypisanego budżetu
i zasobów.
Wszystkie te stwierdzenia będą zasadne, a podążając za słownikiem
biznesu1, wydajność to „ukończenie danego zadania, mierzone w oparciu
o obecne standardy, wykonanie, koszt i szybkość”.
Ze względu na fakt, że wydajność może być różnie definiowana, powinna być też różnie mierzona.
1
http://www.businessdictionary.com dnia 3.08.2014
41
Grzegorz Zakrzewski
W tym artykule chciałem skupić się na kilku czynnikach takich jak:
przywództwo, komunikacja, etc., które mogą pośrednio lub bezpośrednio
wpłynąć na wydajność projektowych zespołów wirtualnych.
Jest to niezmiernie ważne, gdyż często możemy usłyszeć „tego nie da
się zrobić na odległość lub przez telefon – trzeba się spotkać”. W niektórych
przypadkach to może być prawda, natomiast istnieją sposoby i odpowiednie zachowania, które mogą pomóc zniwelować barierę odległości w zespole wirtualnym i pozwolić osiągać wydajność, do tej pory przypisywaną
tylko zespołom tradycyjnym.
Przywództwo, komunikacja, różnice kulturowe, motywacja oraz dzielenie się wiedzą to główne czynniki rozpatrywane w tym artykule pod
kątem wpływu na wydajność zarówno zespołu wirtualnego jak i tradycyjnego. Założenie to jest podyktowane faktem, że te czynniki stanowią punkt
wyjścia dla innych czynników, które mogą mieć wpływ na wydajność.
W szczególności przywództwo i komunikacja to dwa czynniki, które sterują wszystkimi innymi czynnikami i mają kluczowe znaczenie podczas prac
każdego zespołu projektowego.
Aby zbadać zjawisko wpływu różnych czynników na wydajność, autor
przeprowadził wywiady z kilkunastoma kierownikami projektów zarówno
w Polsce jak i za granicą aby móc być w stanie odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań związanych z wpływem wyżej wymienionych czynników
na wydajność projektowych zespołów wirtualnych:
1. Przywództwo – jak różne style przywództwa (od stylu autokratycznego do delegującego) wpływają na wydajność. Jak dopasować styl
zarządzania w nawiązaniu do zespołów wirtualnych i tradycyjnych.
Jaki styl będzie najlepszy aby osiągnąć najwyższą wydajność.
2. Różnice kulturowe – jak środowisko kulturowe i kultura pracy
w danym kraju wpływają na wydajność. Jak zaadaptować różnice
kulturowe aby nie powodowały spadku wydajności.
3. Transfer wiedzy (dzielenie się wiedzą) – jak transfer wiedzy wpływa na wydajność zespołu i jakie metody mają największą skuteczność? Czy przyrost wydajności spowodowany dzieleniem się wiedzą
w zespole wirtualnym jest porównywalny do przyrostu wydajności
w zespole tradycyjnym?
4. Komunikacja – metody komunikacji i użycie różnych narzędzi komunikacyjnych (uwzględniających nowe technologie) i ich wpływ na
wydajność zespołu projektowego. Jak poprawić komunikację i narzędzia komunikacji aby uzyskać optymalną wydajność,
5. Narzędzia motywacyjne – jakie dostępne narzędzia motywacyjne
najlepiej wpływają na wydajność projektowego zespołu wirtualnego
i jak je stosować.
42
2. Czynniki wpływające na wydajność zespołów
wirtualnych – wyniki badań.
Badania przeprowadzono w grupie kilkunastu doświadczonych kierowników projektów. Mediana zadeklarowanych przez nich projektów, które
zakończyły się sukcesem wynosiła 80% (w tym przypadku projekt zakończony sukcesem definiowany był jako projekt, który skończył się o czasie
i zmieścił w przewidzianym budżecie) (Rysunek 1).
Rys. 1. Udział projektów zakończonych sukcesem.
Źródło: Opracowanie własne
2.1.Przywództwo
Liderzy zostali zapytani czy ich styl można scharakteryzować jako:
− Transakcyjny – taki, który można scharakteryzować jako mieszczący się w wyznaczonej kulturze organizacyjnej, gdzie pracownicy
osiągają wyznaczone cele poprzez nagrody lub kary wyznaczone
przez lidera, który motywuje zespół, odnosząc się do ich własnych
interesów.
− Transformacyjny – taki, który można scharakteryzować jako proaktywny styl zarządzania, oparty na dążeniu do wprowadzenia zmian
w organizacji poprzez wprowadzanie nowych pomysłów. Lider wraz
z zespołem osiąga cele, odwołując się do wyższych ideałów i wartości moralnych stawiając cel grupy ponad interes jednostki.
Zdecydowana większość (87%) określiła swój dominujący styl zarządzania zespołem projektowym jako transformacyjny. Ponadto badana grupa zgodnie stwierdziła, że przywództwo ma wpływ na wydajność
projektowych zespołów wirtualnych. Dodatkowo zostało podkreślone, że
styl transformacyjny ma bardziej pozytywny wpływ na zespoły wirtualne,
43
Grzegorz Zakrzewski
gdzie nie ma możliwości fizycznej interakcji członków zespołu. Styl ten
może powodować większą spójność w zespole.
Duża liczba kierowników projektów dostosowywała także swój styl
do kultury organizacyjnej, danej fazy projektu i zarządzanego zespołu, co
najlepiej może zobrazować jeden z przytoczonych cytatów: „możesz rozpocząć od stylu transakcyjnego, gdyż tego wymaga projekt na początku,
aby w fazie egzekucji przejść w styl transformacyjny aby myśleć szerzej
i być bardziej elastycznym względem pojawiających się zmian w projekcie”.
Zdecydowana większość respondentów podkreśla, że bycie elastycznym jeśli chodzi o przywództwo, jest także pozytywnym czynnikiem wpływającym na wydajność zespołu projektowego.
Według przeprowadzonego badania wśród kierowników projektów różnej narodowości, przywództwo pośród czynników, które omawiamy, jest
swoistego rodzaju motorem napędowym wydajności (szczególnie ważnym
jeśli zakładamy, że zespół nie widzi lidera, jego mowy ciała, gestów, itp.).
Większość badanych wybrała go jako czynnik wiodący.
Aby zwiększyć wydajność zespołu, jego członkowie muszą być świadomi lidera i jego zdolności przywódczych – jednak praca w zespołach wirtualnych wymaga dodatkowego wysiłku żeby te cechy były także „widoczne”
przez telefon i inne narzędzia komunikacyjne.
Zauważono także, że sama organizacja musi popierać lidera w budowaniu silnych więzi w zespołach wirtualnych i nawet poświęcać część czasu
i budżetu projektowego, aby wzmacniać te więzi wraz z postępem projektu.
Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby taki zespół mógł się spotkać na kilka dni, gdzie sesje projektowe byłyby wsparte aktywnościami socjalnymi.
Niestety, w wielu przypadkach nie jest to możliwe ze względu na koszty (np.
zaproszenie kilku/kilkunastu osób z różnych kontynentów w jedno miejsce
byłoby bardzo kosztownym przedsięwzięciem i nawet ogromne korporacje
starają się tego unikać).
Większość badanych zgodnie podkreśla dobrodziejstwo mieszania stylów zarządzania w odpowiedzi na daną fazę projektu lub otoczenie projektowe i mimo że w większości skłania się ku stylowi transformacyjnemu
w niektórych przypadkach podkreśla zalety stylu transakcyjnego w odniesieniu do wydajności zespołu. W przypadku wprowadzania nowej osoby do
organizacji i delegowaniu jej do projektu (szczególnie istotne w przypadku
młodych ludzi bez większego doświadczenia zawodowego) jest niezmiernie
ważne aby w początkowym okresie nauki prowadzić takie osoby, zapoznając z procesami i instrukcjami, które obowiązują na projekcie i w organizacji. Jeszcze ważniejsze jest, w szczególności w zespołach wirtualnych,
aby obserwować takie osoby podczas wykonywania pierwszych czynności
projektowych kiedy się uczą.
44
Zgodnie z (Blanchardem i Loberem; 1984) kiedy powołujemy nową
osobę do organizacji powinniśmy postępować zgodnie z pięcioma krokami: przedstawienie instrukcji, zademonstrowanie, samodzielna próba,
obserwowanie wydajności, dostarczenie pozytywnej informacji zwrotnej
i w razie potrzeby przeorganizowanie celów. Nie zalecane jest na początku
dostarczanie negatywnej informacji zwrotnej, gdyż w szczególności kiedy
nie widzimy osoby, może mieć to negatywny wpływ na wydajność i motywację. Zamiast tego zalecane jest prześledzenie całego cyklu i zidentyfikowanie luki w wiedzy lub przeorganizowanie celów.
Powyższa zasada znajduje także zastosowanie nie tylko w przypadku
ludzi, ale także w przypadku projektów. W fazie inicjacji/planowania projektu dobrze jest rozpocząć od stylu transakcyjnego, gdyż projekt wymaga nakreślenia jasnych zasad i wytycznych aby wyprowadzić projekt na
właściwe tory (częstym zjawiskiem jest fakt, że w początkowych fazach
projektu może nie być zbyt dużo miejsca na kreatywność indywidualnych
jednostek, gdyż budżet i ramy czasowe są z góry narzucone). Następnie
przechodząc z projektem w fazę wykonania, stajemy się bardziej elastyczni i dopasowujemy styl zarządzania do danej sytuacji i pojawiających się
zmian projektowych, a także wymagań klienta.
Używanie stylu transakcyjnego pozwala nam na początku wyznaczyć
wymagane standardy, ale dopiero użycie stylu transformacyjnego w dalszych etapach projektu, pozwala naprawdę podnieść wydajność zespołu
projektowego i zachęcić ludzi do stosowania nieszablonowych rozwiązań.
Kolejnym z przykładów zastosowania stylu transakcyjnego jest sytuacja
kryzysowa w projekcie, gdzie nie ma miejsca na indywidualizm i musimy,
kierując się jasnymi wytycznymi, jak najszybciej osiągnąć zamierzony cel.
W dzisiejszych organizacjach nie jest to wcale tak rzadkie zjawisko, kiedy
termin goni termin, a koszty są coraz bardziej redukowane.
W niektórych przypadkach, to sama organizacja narzuca nam styl zarządzania, promując sytuację, gdzie lider wyznacza cele a ludzie są tylko
odpowiedzialni za ich wykonanie w systemie zero-jedynkowym, bez dalszej analizy otoczenia i okoliczności. W dłuższym horyzoncie czasowym
nie jest to najlepsze rozwiązanie w odniesieniu do wydajności, a organizacje stosujące to podejście muszą być świadome konsekwencji.
Podsumowując, w wirtualnych zespołach projektowych nadrzędnym
elementem jest zbudowanie wspólnego porozumienia i zaufania pomiędzy kierownikiem a zespołem projektowym, co ma szczególne znaczenie
z uwagi na fakt, że ludzie nie mają ze sobą bezpośredniego kontaktu, który
czasem może być ograniczony tylko do maili (z uwagi np. na różne strefy
45
Grzegorz Zakrzewski
czasowe). Za Blanchardem 2, ludzie są najbardziej wydajni kiedy potrafią
dostarczyć sobie pozytywną informację zwrotną lub konstruktywne wytyczne w celu naprawienia danej sytuacji. Jeśli zbudujemy taki zespół lider
może wyznaczać tylko kierunek i delegować zadania a zespół będzie sam
postępował z projektem.
Opisana sytuacja jest stanem idealnym, ale jako kierownicy projektów
możemy do niej dążyć, budując od pierwszego dnia w projekcie pozytywne
relacje z zespołem i wspólne zaufanie.
Warto podkreślić, że wpływ przywództwa na wydajność jest mocno
skorelowany z motywacją. Głównym czynnikiem jest tutaj fakt czy kierownik potrafi wspierać swój zespół i bronić jego racji przed klientem czy
managerami wyższego szczebla w organizacji. Należy pamiętać, że budowa zaufania w zespole to długa i mozolna ścieżka, z której łatwo można
zboczyć jedną nieprzemyślaną decyzją lub zachowaniem.
2.2.Różnice kulturowe
Aby dowiedzieć się więcej o wpływie różnic kulturowych na wydajność
zespołów projektowych respondenci zostali zapytani o to, jakie najczęściej
różnice kulturowe są widoczne w zespołach projektowych, którymi zarządzają. Główne uwzględnione czynniki to: język, religia, naturalne zachowania/zwyczaje dla danego narodu, równowaga pomiędzy pracą a życiem
prywatnym.
Najbardziej znaczącym czynnikiem okazał się język i naturalne zachowania/zwyczaje dla danego narodu (87% ankietowanych wybrało obydwa
jako mające największy wpływ na zespoły wirtualne). Odpowiednio 53%
i 47% rozpoznało język i naturalne zachowania/zwyczaje jako czynnik
bardzo istotny; 73 % ankietowanych rozpoznało czynnik równowaga pomiędzy pracą a życiem prywatnym jako średnio istotny lub mało istotny
(rysunek 2).
2
46
Blanchard K. Jednominutowy menadżer i przywództwo. MT Biznes Sp. z o.o. Białystok 2008
Rys. 2. Najczęściej odnotowywane różnice kulturowe w zespołach projektowych
Poniżej kilka przykładów czynników kulturowych negatywnie wpływających na wydajność zespołów projektowych wymienionych przez respondentów:
1. Naturalne zachowania/zwyczaje dla danego narodu:
a) W krajach europejskich (w szczególności w krajach nordyckich
i południowo zachodnich – Włochy, Hiszpania, Francja) większość
pracowników kończy pracę po 8 godzinach bez względu na okoliczności – co jest w opozycji np. do kultury pracy w Stanach Zjednoczonych.
b) Pracownicy w Indiach a także niektórych krajach arabskich boją
się udzielić negatywnej odpowiedzi aby kogoś nie urazić i panuje
tam tak zwana „yes culture”. Ma to oczywiście negatywny wpływ
na realne oszacowanie, niektórych sytuacji.
c) Występowanie kastowego społeczeństwa, w niektórych krajach
(Indie) skutkuje małą decyzyjnością i samodzielnością u pracowników niższego szczebla.
d) Pracownicy oczekują takiej samej mentalności od innych jaką wykazują sami – może to niejednokrotnie prowadzić do konfliktów
w zespole.
2. Język (głównie w firmach, gdzie angielski jest językiem urzędowym)
a) Pracownicy posługujący się w pracy swoim językiem ojczystym,
oczekują, że obcokrajowcy będą posługiwać się tym właśnie językiem w sposób bardzo zbliżony. Powoduje to niejednokrotnie
implikację w postaci negatywnej informacji zwrotnej w stosunku,
do niektórych pracowników.
47
Grzegorz Zakrzewski
b) Pracownicy używający drugiego języka w pracy mają tendencję
być przestraszonym lub nieśmiałym, używając drugiego języka
w mowie. Powoduje to problemy z komunikacją.
c) Pracownicy z różnych obszarów świata, mają różne zdolności językowe i sposób/szybkość przyswajania wiedzy w tym języku. Może
to spowodować, iż dostosowanie zespołu wirtualnego do takiego
samego poziomu komunikacji zajmie więcej czasu.
d) Problem z akcentem i wymową spowodowany uwarunkowaniami
ojczystego języka.
e) Z powodu różnego stopnia zaawansowania języka czasami ludzie
mogą nieświadomie obrazić kogoś, używając zwrotu lub wyrażenia, które do końca nie jest im znane.
Dla większości liderów religia nie była czynnikiem mającym jakikolwiek wpływ na wydajność. W dzisiejszych czasach firmy na każdym kroku
podkreślają swoją tolerancję dla wyznań religijnych, rasy, płci czy orientacji
seksualnej. Ponadto, w dzisiejszym świecie biznesu nie ma znaczenia czy
członek mojego zespołu to muzułmanin z Arabii Saudyjskiej czy wyznający taoizm człowiek z Chin – liczą się relacje biznesowe ponad podziałami
i religia w żaden sposób nie wpływa na wydajność zespołów wirtualnych.
Jako kolejny z czynników brany pod uwagę jest język. Powyżej zostały
już wymienione, niektóre z czynników, które mogą mieć wpływ na wydajność zespołu. W szczególności zostało jednak podkreślone to, że dla
osób, które nawet dzięki posiadanym certyfikatom są klasyfikowani jako
„dobrze” lub bardzo dobrze znający język” ciężko jest zrozumieć osoby
posługujące się angielskim jako językiem ojczystym a w szczególności
z akcentem z innych krajów niż Anglia (Szkocja, Irlandia). Pojawiają się
tu takie aspekty jak szybkość wysławiania się, akcent, wymowa, używanie specyficznych zwrotów, które w żaden sposób nie będą znane osobom,
które nigdy nie przebywały w tym kraju. Sytuacje te są szczególnie trudne
w przypadku osób młodych i niepewnych w organizacji (np. nowy członek
zespołu projektowego z Indii), które rozmawiają z wysoko postawioną osobą w organizacji, która posługuje się angielskim jako językiem ojczystym
i używa kwiecistego języka lub niezrozumiałych zwrotów.
Wszystkie te sytuacje mogą powodować nieporozumienia językowe.
Dodatkowym utrudnieniem w przypadku kiedy mówimy o zespołach wirtualnych jest fakt jakości połączenia przez telefon lub wideokonferencję.
Zalecanym remedium w powyższych wypadkach jest robienie notatek
ze spotkania i przesyłanie ich w formie e-mail do wszystkich uczestników.
W ten sposób możemy uniknąć nieporozumień związanych z wymową
i akcentem i mieć pewność, że wszyscy zrozumieli to w ten sam sposób.
48
Oczywiście wszystkie te aktywności wydłużają komunikację i powodują w pewnym stopniu obniżenie wydajności w zespole, jednakże wydają się
być niezbędne do przeprowadzenia właściwej komunikacji.
Kolejnym problemem może okazać się pisemna komunikacja pomiędzy
ludźmi posługującymi się angielskim jako językiem ojczystym a ludźmi,
używającymi go jako drugiego języka. Nieporozumienia w kanale komunikacyjnym mogą zachodzić tutaj w dwie strony i być wynikiem albo złego
użycia niektórych zwrotów lub wyrażeń przez jedną stronę lub niezrozumienia wynikającego ze zbyt skomplikowanych wypowiedzi przez stronę
drugą.
Najpoważniejszym skutkiem tego stanu rzeczy mogą być nieporozumienia w zespole projektowym, nadinterpretacje, a w szczególnych przypadkach urażenie poszczególnych członków zespołu lub interesariuszy
projektu.
Ankietowani zgodnie stwierdzili, że powyższe przykłady w pewnym
stopniu wpływają na obniżenie wydajności, natomiast na pewno nie są
głównym czynnikiem i w dzisiejszych środowiskach projektowych, eliminacja problemów z nich wynikających jest rzeczą naturalną.
Kolejnym czynnikiem w ramach różnic kulturowych jest tzw. równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym. Członkowie zespołu projektowego z różnych narodowości będą mieli do tego inne podejście i aby dobrze
zarządzać zespołem projektowym trzeba być świadomym tych zmian. Dla
przykładu obywatele z krajów skandynawskich bardzo cenią sobie swój
czas i życie prywatne i w większości przypadków niewiele będzie ich w stanie zatrzymać po upływie 8 godzin w pracy. Z kolei mieszkańcy Włoch czy
Hiszpanii nie będą mieli problemu z długimi przerwami w ciągu dnia jeśli
chodzi o odpoczynek (siesta) co dla innych narodowości (Anglicy) może
się okazać dość nietypowym rozwiązaniem. W kontraście do powyższych
Amerykanie mogą pracować praktycznie o każdej porze, co szczególnie jest
widoczne jeśli zarządzamy projektami globalnymi.
Ostatnim z poruszonych aspektów są naturalne zachowania/zwyczaje. Jak wspominano wcześniej jednym z silniejszych aspektów wpływających na wydajność jest tutaj „yes culture” – kultura nie znająca słowa „nie”
w niektórych krajach azjatyckich i arabskich jeśli ktoś w pozycji nadrzędnej o coś prosi, należy się spodziewać, że nie usłyszymy odpowiedzi negatywnej. Ma to bardzo silny wpływ na wydajność, gdyż niejednokrotnie
osoby, nie mające wcześniejszych doświadczeń na tym polu, przyjmą taką
deklarację za wiążącą i zakomunikują przekaz do klienta czy kierownictwa
wyższego szczebla w firmie. Po jakimś czasie okazuje się, że osobom, które
zobowiązały się coś wykonać brakuje kompetencji lub na przeszkodzie stoi
proces, który nie pozwala zrobić danego zadania w ten czy inny sposób.
49
Grzegorz Zakrzewski
Wypadkową powyższego będzie konieczność robienia danej czynności ponownie, co może też wiązać się z szukaniem innego zasobu, posiadającego
odpowiednie kompetencje.
Powyższe problemy najlepiej zaadresować odpowiednim doświadczeniem związanym ze znajomością różnic kulturowych i komunikacją.
W tym obszarze zachowań kulturowych, o którym warto tutaj wspomnieć jest mała elastyczność oraz brak zdolności do podejmowania decyzji
przez członków zespołów pochodzących z niektórych kultur (np. Filipiny,
Malezja, Indie). Podobnie jak powyższy czynnik może mieć to negatywny
wpływ na wydajność, gdyż jako kierownik projektu musimy stosować tzw.
mikro zarządzanie aby być pewnym, że wszystkie deklaracje zostaną dotrzymane zamiast delegować odpowiedzialność na członków zespołu.
Konkluzją powyższego paragrafu jest fakt, że najlepszym sposobem na
eliminację zagrożeń płynących z różnic kulturowych jest właściwa komunikacja i odpowiednia znajomość specyfikacji środowiska wielokulturowego.
2.3.Dzielenie się wiedzą
Badani zgodnie twierdzą, że dzielenie się wiedzą ma pozytywny wpływ
na wydajność projektowych zespołów wirtualnych, aczkolwiek głównym
problemem może być fakt, że w dzisiejszych projektach nie ma ani zarezerwowanego czasu ani środków w budżecie, aby te aktywności przeprowadzić
z należytą starannością.
Dzięki dzieleniu się wiedzą pracownicy stają się bardziej wydajni poprzez zdobywanie nowych zdolności lub wykonywanie nowych zadań z kimś
bardziej doświadczonym. Zagrożeniem może być podejście niektórych pracowników, którzy posiadają bogate doświadczenie (i czują, że dzięki temu
doświadczeniu są ważni i niezastąpieni w organizacji) i w danej sytuacji
zmuszeni są podzielić się swoją wiedzą z innymi (np. nowymi pracownikami), co w ich odczuciu będzie ich czyniło mniej ważnymi w organizacji lub
bardziej podatnymi na zwolnienie, co w konsekwencji może obniżyć ich
wydajność. Kluczem do rozwiązania tej sytuacji może być właściwe zakomunikowanie przez lidera samej idei dzielenia się wiedzą i podkreślenie jej
niezbędności dla zakończenia projektu z sukcesem.
Respondenci za najbardziej skuteczne i popularne narzędzia do dzielenia się wiedzą uważają:
a) Repozytoria wiedzy – bazy wiedzy, gdzie przechowywane są wszelkie istotne informacje. Istotą skutecznego repozytorium jest odpowiednie uporządkowanie składowanych tam dokumentów, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za ich bieżące uaktualnianie (np. członek
biura projektowego), a także odpowiednia nawigacja w takim repozy-
50
torium, aby każdy mógł się tam swobodnie poruszać i w jak najkrótszym czasie odszukać pożądane informacje i materiały.
b) Warsztaty przez telefon (koniecznie z włączoną opcją dzielenia się
ekranem) lub wideokonferencje, gdzie następuje bezpośrednia interakcja i możliwość natychmiastowej informacji zwrotnej.
c) Uczenie się poprzez wykonywanie zadań oraz naśladowanie (ang.
shadowing). Nowy członek zespołu projektowego uczy się poprzez
wykonywanie zadań w realnym środowisku. Kluczową rzeczą jest
tutaj odpowiednia kontrola osoby bardziej doświadczonej i natychmiastowa informacja zwrotna, która pozwoli w czasie rzeczywistym
wyeliminować wszelkie odstępstwa w wykonywaniu zadań od założonych standardów przez osobę mniej doświadczoną.
Jest rzeczą oczywistą jak istotną kwestią są wszelkie repozytoria wiedzy. Kolejne osoby, zamiast zadawać wciąż te same pytania mogą poprzez
przygotowany pakiet startowy zdobyć cenne informacje, aby rozpocząć
dane zadanie. Ma to oczywiście niezmiernie wysoki wpływ na wydajność,
gdyż eliminuje marnotrawstwo czasu spędzonego na szukaniu informacji
lub ciągłe angażowanie doświadczonych zasobów, aby te udzieliły informacji.
Kierownicy projektów zgodnie zaznaczyli, że takie repozytoria powinny posiadać obszary zawierające najlepsze praktyki (ang. best practices)
oraz zebrane doświadczenia z projektów tzw. lessons learnt.
Kolejnym znanym faktem dzielenia się wiedzą jest reguła, że nie można tego robić nieproduktywnie (w dzisiejszym świecie biznesowym jest
szczególny nacisk na obniżanie kosztów). Wymiana tej wiedzy musi być
efektywna, zaplanowana i od razu związana z produkcyjnymi zadaniami.
Najlepszym przykładem tego będzie wspominana powyżej metoda uczenia
się poprzez wykonywanie zadań oraz naśladowanie (ang. shadowing). Ankietowani podkreślają, że w wirtualnych zespołach ze względu na trudniejszą komunikację ten sposób dzielenia się wiedzą w szczególności musi być
dobrze zaplanowany aby być produktywnym.
Kierownicy projektów postrzegają także dzielenie się wiedzą jako nie
tylko przysposobienie osób do nowych zadań, ale także dzielenie się bieżącymi informacjami projektowymi z całym zespołem projektowym. Sprowadza się to do posiadania odpowiedniego planu komunikacji w projekcie oraz
systemu zarządzania, aby każdy w zespole był świadomy takich faktów jak:
kto jest za co odpowiedzialny, jakie są zależności pomiędzy kluczowymi
kamieniami milowymi projektów, jaki jest obecny status projektów, jakie
są ryzyka projektowe, itp. Upewnienie się przez kierownika projektu, że
wszystkie te informacje są szeroko dostępne zapewni spójną komunikację
51
Grzegorz Zakrzewski
oraz zredukuje ryzyko, że ktoś robi coś co do niego nie należy lub wykona
swoje zadania bez świadomości, jaki mają one wpływ na zadania innych
członków projektu.
Ostatnim wspomnianym faktem jest awersja najbardziej doświadczonych pracowników do dzielenia się wiedzą. Co ważne zaobserwowano także, że ci pracownicy nie tylko nie są skłonni dzielić się wiedzą ale z uwagi
na swoje doświadczenie niejednokrotnie uważają, że sami nie potrzebują
już się rozwijać, co w dzisiejszym zmiennym i dynamicznym otoczeniu
może być bardzo mylnym stwierdzeniem.
Podsumowując należy mieć świadomość, że dzielenie się wiedzą to aktywność, która jak najbardziej musi być zaplanowana i kontrolowana, co
w szczególności jest ważne w wirtualnym otoczeniu. Jako kierownicy projektów powinniśmy także walczyć o miejsce w budżecie i harmonogramie
na te aktywności, gdyż sam biznes będzie raczej dążył do ich eliminacji.
3.4. Komunikacja
W przeprowadzonym wywiadzie zostały hierarchicznie przedstawione
różne narzędzia do komunikowania się w zespołach wirtualnych: komunikator internetowy, e-mail (poczta elektroniczna), telefon, telekonferencja.
Jako najważniejsze narzędzia komunikacji większość respondentów
wskazała na e-mail (93%) oraz komunikator internetowy (87%) (Rysunek 3).
Rys. 3. Narzędzia komunikacyjne stosowane przez zespoły wirtualne.
Respondenci byli zgodni co do faktu, że dobra komunikacja w projekcie
zawsze zwiększa wydajność. Komunikacja zaraz obok przywództwa została wybrana najważniejszym czynnikiem wpływającym na wydajność projektowych zespołów wirtualnych. Nie znalazła się na pierwszym miejscu
tylko z uwagi na fakt, że większość badanych stwierdziła, że trzeba mieć
52
dobrego lidera i zaimplantowany odpowiedni styl zarządzania, aby wprowadzić właściwy poziom komunikacji w projekcie.
Kolejnym ważnym elementem w odniesieniu do komunikacji werbalnej
w zespołach wirtualnych jest fakt, że jej uczestnicy są ograniczeni tylko do
głosu i jego tonu (z pominięciem całej gestykulacji).
Obecnie technologia pozwala na zniwelowanie niektórych ograniczeń
wynikających z pracy w środowisku wirtualnym. Dwa najbardziej popularne środki komunikacji do tej pory (telefon i e-mail) zostały wsparte komunikatorami internetowymi z wbudowaną telefonią i opcją wideokonferencji
oraz dzielenia się ekranem podczas spotkania. Narzędzia te pozwalają na
aktywną komunikację z ludźmi z całego świata i pracę w czasie rzeczywistym (zakładając, że mamy ku temu wymaganą infrastrukturę).
Najbardziej powszechnym (a także oficjalnym) sposobem komunikacji
najprawdopodobniej w całym świecie biznesowym jest e-mail. Nawet biorąc pod uwagę fakt, że to narzędzie zapewnia bardzo małą interakcję ma
on niezaprzeczalną zaletę – pozostawia dowód wymiany informacji. Jest to
niezmiernie ważne kiedy chcemy poczynić jakieś uzgodnienia. Podobnie
rzecz się ma w przypadku dokumentowania spotkań. Robiąc notatki po
spotkaniu i rozsyłając je w formie mailowej teoretycznie zakładamy, że
każdy został o danym fakcie, zadaniu poinformowany a w praktyce mamy
zabezpieczenie, że nikt nie będzie nam w stanie zarzucić, że coś nie zostało
ustalone. Ma to oczywiście pozytywny wpływ na wydajność i jest także
skorelowane z wcześniej wspomnianymi barierami językowymi – nawet jeśli ktoś na telekonferencji nie zrozumiał jakiegoś fragmentu lub był używany zbyt kwiecisty język, słowo pisane ma prawie 100% skuteczność bycia
zrozumianym w ten sam sposób przez wszystkich zainteresowanych.
Oczywiście używanie maili ma także swoje wady negatywnie wpływające na wydajność. Jedną z najbardziej widocznych jest załączanie przez
nadawcę maila osób postronnych (tzw. „do wiadomości”), które nie są zainteresowane tematem, co powoduje zaśmiecanie skrzynki odbiorczej i tracenie czasu na czytanie tych wiadomości. Jest z tym także związany fakt, że
ludzie praktycznie toczą dyskusję, tworząc tzw. „łańcuszki mailowe”, które
mogą prowadzić do wymiany kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu maili
w sprawach, które niejednokrotnie mogą być załatwione za pomocą, krótkiej rozmowy telefonicznej. Oczywiście jesteśmy sobie w stanie wyobrazić
jak może to wpływać na wydajność.
Ostatnią rzeczą wartą wspomnienia jeśli chodzi o negatywny wpływ
wiadomości e-mail na wydajność jest sytuacja, kiedy dana osoba wysyła
polecenie/prośbę wykonania czegoś i zakłada, że zostanie to zrobione nie
upewniając się nawet, że ta wiadomość dotarła do adresata. Prowadzi to
do sytuacji kiedy przez kilka dni lub nawet tygodni dane zadanie nie jest
53
Grzegorz Zakrzewski
wykonywane i może zablokować inną ważną aktywność. Może to prowadzić do dużych opóźnień w projekcie. Zawsze upewnijmy się, że odbiorca
jest świadomy, że czegoś od niego oczekujemy i tak samo jak my rozumie
to oczekiwanie.
Drugim najbardziej popularnym narzędziem komunikacji jest telefon
i telekonferencja. Niezaprzeczalnym atutem rozmowy telefonicznej jest
możliwość jej natychmiastowego podjęcia co skraca do minimum czas
oczekiwania na odpowiedź (co jest rzeczą naturalną w przypadku wysłania
maila). Jeśli zaś chodzi o telekonferencję, dostajemy możliwość zebrania
dużej liczby osób w jednym miejscu i przeprowadzenia aktywnej dyskusji. Przygotowując się do telekonferencji musimy być świadomi poczynienia odpowiednich przygotowań. Kluczową rzeczą jest ustalenia agendy
i skrupulatne moderowanie takiej telekonferencji, aby mieć pewność, że
wszystkie przygotowane punkty spotkania zostaną omówione i rozmowa
nie wymknie się spod kontroli ze względu na liczbę uczestników.
Idealnym zakończeniem takiego spotkania będzie wysłanie notatki po
spotkaniu w formie maila, która zagwarantuje, że spotkanie zostało udokumentowane i przez wszystkich zrozumiane w ten sam sposób.
Komunikator tekstowy – większość osób pracujących w wirtualnym
środowisku jest zgodna, że jest to jedno z najskuteczniejszych narzędzi do
komunikacji w wirtualnym zespole projektowym i ma znaczący wpływ na
wydajność ze względu na różne funkcje. Przede wszystkim pozwala nam
rozmawiać („czatować”) z wieloma osobami jednocześnie w osobnych
okienkach komunikatora, oraz robić w międzyczasie także inne czynności (np. będąc na telekonferencji). Dzięki komunikatorowi możemy uzyskać
o wiele szybciej odpowiedź niż za pomocą maila od członków zespołu projektowego, a także w czasie rzeczywistym uzyskać pewność, że odbiorca
wiadomość otrzymał. Komunikator poprzez wbudowaną funkcję archiwum
pozwala nam także na zachowanie śladu, że dana komunikacja miała miejsce. Każdy kto używał komunikatora w zespole projektowym ma świadomość w jak niesamowity sposób podnosi on wydajność pracy projektowej
i pozwala całym zespołom projektowym posiadać ten sam zestaw informacji w tym samym czasie. Jest to możliwe dzięki opcji „chatów grupowych”
gdzie kilka lub kilkanaście osób (lub kilkadziesiąt) może rozmawiać dniami. Czaty te mogą być cały czas aktywne jeśli nie wyłączymy komputera
i nawet idąc na parę dni urlopu możemy szybko po powrocie dowiedzieć co
działo się podczas naszej nieobecności.
Powyższe ma zbawienny wpływ na wydajność poprzez fakt, że informacja jest dostępna tu i teraz bez oczekiwania, a rozmowy można kontynuować, wykonując inne czynności w tle. Dodatkowo, niektóre komunikatory
mają wbudowane opcje telefonii, wideokonferencji oraz dzielenia się ekra54
nem, stanowiąc swoistego rodzaju „skrzynkę narzędziową” do komunikowania się w zespole projektowym.
Myśląc o komunikatorze, jako naszym głównym narzędziu komunikacyjnym należy mieć świadomość, że nie jest to narzędzie służące do oficjalnej komunikacji, a także będzie używane raczej tylko w obrębie danej
firmy (z klientem czy podwykonawcami będziemy się raczej komunikować
poprzez telefon czy wiadomość e-mail).
Wideokonferencje – na chwilę obecną opinie raczej są podzielone co do
skuteczności tego narzędzia. Z jednej strony jest ono najbliższym substytutem spotkań twarzą w twarz i pozwala nam wyeliminować ograniczenia
środowiska wirtualnego, z drugiej strony dobry sprzęt do wideokonferencji
jest dość kosztownym zakupem i nie każdy projekt może sobie na niego
pozwolić.
Podsumowując, komunikacja ma bardzo duży wpływ na wydajność
zespołów wirtualnych. Jaki to będzie wpływ (pozytywny czy negatywny)
w głównej mierze będzie pochodną tego, jak komunikacja zostanie zaplanowana i przeprowadzona, a to w głównej mierze będzie zależeć od kierownika projektu i kultury organizacyjnej panującej w firmie.
5.5.Motywacja
Ankietowani potwierdzili używanie różnych narzędzi motywacyjnych
w wirtualnych zespołach projektowych i ich pozytywny wpływ na wydajność (pod warunkiem, że są one właściwie użyte). Najczęściej wymieniane
narzędzia to:
a) informacja zwrotna i notki z podziękowaniami,
b) pozwalanie na rozwój poszczególnych jednostek poprzez przydzielanie trudniejszych i bardziej wyzywających zadań.
c) traktowanie pracowników bardziej personalnie, a nie tylko jak przypisane zasoby do wykonania jakiegoś zadania, poprzez wchodzenie
z nimi w interakcje nie tylko skoncentrowane na danym projekcie,
d) rozpowszechnianie komunikacji pokazującej, że pracownicy właściwie wykonują swoją pracę w projekcie i jak jest ona cenna. Przedstawianie szerszego obrazu projektu z perspektywy biznesowej aby
wzbudzać świadomość jak istotne jest to co robią w projekcie.
Respondenci zgodnie potwierdzili, że narzędzia motywacyjne powinny
być dostosowane do kultury z jaką pracujemy. Dla przykładu pracownicy
np. z Indii będą o wiele bardziej podatni na pozytywną informację zwrotną
niż członkowie zespołów z Europy Zachodniej.
55
Grzegorz Zakrzewski
Ankietowani są też w miarę zgodni z teorią Herzberga3, która rozróżnia czynniki motywujące i higieniczne, w przypadku kwestii finansowych.
Może to też natomiast wynikać z faktu, że w dzisiejszych czasach firmy
coraz bardziej oszczędzają i coraz trudniej o dodatkową pieniężną gratyfikację za wykonanie projektu.
Liderzy są zgodni co do faktu, że pozytywna informacja zwrotna
ma wpływ na wydajność, trzeba natomiast pamiętać o kilku zasadach jej
udzielania. Przede wszystkim musimy pokazać z czego ona wynika aby
pozytywne zachowania były powielane w przyszłości. Nie można także jej
stosować za często i z błahych powodów, gdyż dojdziemy do sytuacji, że
przekaz taki straci na znaczeniu, a jego odbiorca stwierdzi, że co by nie
zrobił to zostanie pozytywnie odebrane więc po co się w ogóle starać.
Także informacja korygująca musi być przedstawiona we właściwy sposób, ma adresować konkretny problem, a nie osobę. Musimy być bardzo
spójni pokazując jasno co zostało źle zrobione, a nie wytykając indywidualnych cech charakteru osobie to robiącej. Ważne jest także zapewnienie,
że informacja zwrotna jest dostarczana od razu a nie po kilku tygodniach
– aby miała odpowiednią moc i nie została zapomniana.
Istotną rzeczą jest pokazanie przez kierownika projektu, że wspiera
i broni swój zespół (jest to odpowiednio trudniejsze w zespołach wirtualnych). Pamiętajmy, że nawet jeśli mamy świadomość, że członek naszego
zespołu projektowego zrobił coś źle nie piętnujmy go personalnie przed
zespołem czy klientem – starajmy się go bronić a potem na osobności wytłumaczyć co zostało zrobione źle, stosując powyższą zasadę informacji korygującej. Ludzie, widząc takie zachowanie lidera na pewno będą bardziej
zmotywowani do osiągania lepszych rezultatów.
Podążając dalej teorią Herzberga dawanie pracownikom bardziej odpowiedzialnych zadań bardziej ich zmotywuje i poprawi wydajność, gdyż
będą oni chcieli pokazać, że zasłużyli na zaufanie, którym się ich obdarzyło. Musimy być tylko pewni czy dana osoba chce robić coś bardziej odpowiedzialnego – są osoby, którym jest dobrze robić to co robią (są w swojej
strefie komfortu) i powierzenie im nowych obowiązków może wywołać
skutek wręcz przeciwny do zamierzonego.
Ostatnią rzeczą wartą poruszenia jest interakcja z członkami zespołu
nie tylko w kwestiach projektowych – jest to szczególnie ważne w zespołach wirtualnych, które eliminują możliwość wspólnego wyjścia po pracy
lub przyjacielskich pogawędek podczas przerwy obiadowej czy porannej
kawy.
3
F.I. Herzberg One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review. 1987. Vol.
65 Issue 5, p. 109-120.
56
Rozpoczynając regularne spotkania z zespołem zapytajmy jak spędzili
weekend lub jaka jest pogoda w ich kraju, starajmy się nawiązać przyjacielski kontakt, aby ludzie wierzyli, że nam zależy – robiąc tak możemy
tylko zyskać jeśli chodzi o wydajność (trudniej zawieść kogoś z kim mamy
pozytywny kontakt).
Podsumowując, motywacja choć trudniejsza do przeprowadzenia w zespole wirtualnym, jak pozostałe czynniki musi być dobrze zaplanowana
i przeprowadzona. W dzisiejszych czasach trzeba do każdego członka zespołu podejść indywidualnie, a przekazanie od czasu do czasu pewniej puli
pieniędzy na nagrody (której de facto, jako kierownik projektu, możemy
nie posiadać do rozdysponowania) nie jest już wystarczające.
3. Podsumowanie
Respondenci zostali poproszeni w ostatnim pytaniu o ich priorytetyzację czynników wpływających na wydajność i wskazanie najsilniejszego
i najsłabszego. Jak widać z tabeli poniżej (tabela 1) przywództwo i komunikacja zostały określone jako czynniki o najsilniejszym wpływie – odpowiednio 67% i 60% ankietowanych udzieliło takiej odpowiedzi (wręcz
zostały uznane za czynniki komplementarne), a różnice kulturowe jako
czynnik o najsłabszym wpływie – odpowiednio 67%.
Tabela 1. Priorytety czynników wpływających na wydajność zespołów projektowych
Priorytet
Priorytet 1
Priorytet 2
Priorytet 3
Priorytet 4
Priorytet 5
Czynnik
Przywództwo
Komunikacja
Dzielenie się wiedzą
Motywacja
Różnice kulturowe
% odpowiedzi
67%
60%
33%
53%
67%
Wybór został uzasadniony jak poniżej:
1. Przywództwo – lider z przejrzystą wizją jest zawsze głównym
czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce. Styl przywództwa wyznacza kierunek i nadaje pęd wszystkim innym czynnikom.
2. Komunikacja – to najważniejsza część projektu. Sposób, w jaki
członkowie projektu komunikują się ze sobą i otoczeniem ma zdecydowany wpływ na wydajność.
3. Różnice kulturowe – mają wpływ na wydajność jednak w porównaniu z innymi czynnikami wpływ ten jest mniejszy (w sensie negatywnym). Dodatkowo znaczna część negatywnego wpływu może
być mitygowana poprzez właściwe przywództwo i skuteczną komunikację.
57
Grzegorz Zakrzewski
Na koniec chciałem podkreślić, że to kierownicy projektów tak naprawdę w dużej mierze kształtują otoczenie projektowe i wydajność zespołu projektowego to głównie ich odpowiedzialność.
Bibliografia
Blanchard K. Jednominutowy menadżer i przywództwo. MT Biznes Sp.
z o.o. Białystok 2008.
Herzberg, F.I. One more time: How do you motivate employees? Harvard
Business Review. 1987. Vol. 65 Issue 5, p. 109-120.
Źródła internetowe
http://www.businessdictionary.com
58
Piotr Pinoczek
Dojrzałość projektowa organizacji,
sposoby diagnozy, oceny i planowania rozwoju
Project maturity of organization – modes of
diagnosis, assessment and development planning
Abstrakt: Artykuł podejmuje problematykę związaną z prowadzeniem oceny dojrzałości projektowej organizacji. Zarządzanie projektami jest jednym z najbardziej
kluczowych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Modele dojrzałości projektowej stanowią narzędzie poprawy efektywności firmy, a także ułatwiają swego
rodzaju ciągłe doskonalenie.
Abstract: The article presents issues connected with assessing of project maturity
in organizations. Project management is one of the key area of enterprise’s activity. The project management maturity models are tools of efficiency improvement
of firms, and simplify the kind of continuous improvement.
1. Wprowadzenie
Rosnące znaczenie projektów w działalności firm spowodowało
w ostatnim czasie szybki rozwój zarządzania projektami. Obecnie temat
ten jest coraz częściej podejmowany, ze względu na wzrastającą liczbę
projektów prowadzonych w gospodarce. Szacuje się, że nawet 25% działalności gospodarczej nadaje się do zarządzania przez projekty1. Taka sytuacja jest wynikiem między innymi rosnącej liczby inwestycji, większego
nacisku na działalność badawczo-rozwojową oraz coraz większej liczby
przedsiębiorstw zarządzanych za pomocą struktury projektowej. Niestety
w przypadku wielu firm stopień skomplikowania procesów zarządzania
projektami wzrósł w sposób wymykający się spod kontroli. Jednocześnie
zwiększył się nacisk na realizację projektu spełniającą rosnące oczekiwania
klientów. Na tym tle jawi się po pierwsze konieczność analizy bieżącej sytuacji projektowej organizacji, a następnie zainteresowanie optymalizacją
tej sfery aktywności, co ostatecznie prowadzić ma do większej pewności
skuteczności procesów projektowych, a tym samym – skuteczności samych
projektów.
1
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 318-323.
Piotr Pinoczek
2. Dojrzałość projektowa jako sposób na doskonalenie
organizacji
Obok profesjonalnie realizowanych rutynowych działań procesowych,
to właśnie umiejętność zarządzania projektami wydaje się być kluczowa
z punktu widzenia sukcesu organizacji. Poziom wiedzy w tym zakresie
jest jednak bardzo zróżnicowany: od podmiotów, które dopiero niedawno
uświadomiły sobie inny charakter unikatowych przedsięwzięć, jakimi są
projekty, aż po jednostki, które rozpoczęły nawet działania optymalizacyjne w tym zakresie (wprowadziły standardy, metodyki oraz starają się
wciąż poprawiać procesy realizowane podczas projektów). Taka sytuacja
prowadzi do konkluzji, że przedsiębiorstwa wykazują różny poziom dojrzałości projektowej, a tym samym stoją przed nimi inne wyzwania w tym
obszarze.
Dojrzałość – czyli stan osiągnięcia pełni rozwoju czy też gotowości
do określonych zadań – od wielu lat znajduje się w centrum zainteresowania menedżerów. W okresie dużej konkurencji to właśnie między innymi
w dojrzałości upatruje się elementów, które pozwolą organizacji w dłuższym okresie uzyskać przewagę nad konkurentami.
Zjawisko to rozpatrywane jest najczęściej z punktu widzenia całego
podmiotu („dojrzałość organizacyjna”), a w szczególności w kontekście
zachodzących w przedsiębiorstwie procesów („dojrzałość procesowa”) i realizowanych zmian (np. „dojrzałość projektowa”).
Badanie dojrzałości w jakimkolwiek wymiarze ma na celu dwa podstawowe zamiary. Po pierwsze organizacja uzyskuje w ten sposób rzetelną,
często dość wnikliwą analizę obecnego stanu w pewnym obszarze swojego
funkcjonowania, co pozwala porównać się z innymi podmiotami, a także
śledzić progres zachodzących zmian. Po drugie, wyniki oceny dojrzałości
stanowią punkt odniesienia dla planowanych działań rozwojowych, które
miałyby prowadzić do zwiększenia poziomu dojrzałości. Taka sytuacja prowadzi ostatecznie do ciągłego doskonalenia dziedziny aktywności organizacji, która podlega analizie w kontekście dojrzałości.
Termin „dojrzałość projektowa” ma wiele definicji, które na przestrzeni
wielu lat prowadzonych przez firmy projektów, stały się terminem precyzyjnie określonym.
Projektowa dojrzałość organizacji to poniekąd stopień umiejętności
organizacji w zakresie efektywnego doboru i zarządzania przedsięwzięciami, których celem jest realizacja i wspieranie celów danego podmiotu 2.
Można ją także określić jako stopień rozwoju w zakresie zarządzania pro2
Zob.: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation, Project Management Institute Inc., 2003, s. 5.
60
Dojrzałość projektowa organizacji, sposoby diagnozy, oceny...
jektami, albo gotowość do realizacji unikalnych przedsięwzięć. Takie definiowanie dojrzałości projektowej prowadzi do wniosków, że organizacja
dojrzała w wymiarze projektowym rozumie przyczyny sukcesu w projektach, potrafi unikać powtarzalnych problemów, dobiera portfele projektów
w zgodzie z własną strategią i celami strategicznymi, a ponadto stosuje
narzędzia, techniki i metodyki pracy w taki sposób, że prowadzi to do powtarzalnych sukcesów podejmowanych przedsięwzięć3.
Podsumowując, zadaniem instytucji, która chce zwiększyć swoją skuteczność w dziedzinie projektowej jest między innymi poszukiwanie sposobów na przejście z sytuacji, gdy projekty udają się tylko w wyjątkowych
sytuacjach do stanu, gdy dzieje się to regularnie, bądź gdy podczas tymczasowych inicjatyw osoby zaangażowane w projekty powtarzają te same
błędy, do sytuacji, gdy dobre praktyki projektowe są standaryzowane.
Rys. 1. Droga do dojrzałości projektowej.
3. Korzyści z badania dojrzałości projektowej
przedsiębiorstw
Kompleksowymi narzędziami diagnostycznym w kontekście dojrzałości są współcześnie tzw. modele dojrzałości projektowej. Podstawową korzyścią z ich wykorzystania jest przede wszystkim możliwość oceny, a tym
3
Por.: J. Schlichter, Surveying project management capabilities, “PM Network”, 13 (4), 39, kwiecień
1999, s. 8-10.
61
Piotr Pinoczek
samym – dokonanie szczegółowej diagnozy stanu zarządzania projektami
w organizacji (zob.: Rysunek 2).
Rys. 2. Zbiór korzyści z badania dojrzałości projektowej.
Brak świadomości istnienia pewnych procesów w organizacji to
– wbrew pozorom – dość częsta sytuacja. Procesy, zwłaszcza te dotyczące projektów, są niejednokrotnie realizowane w sposób intuicyjny. Nikt
nie próbuje ich mierzyć lub kontrolować, nie mówiąc już o standaryzacji
czy udoskonalaniu. Z pomocą przychodzi właśnie ocena dojrzałości, która poniekąd wymusza rozpoznanie wszystkich procesów, które przecież
w jakimś stopniu zachodzą, ale brak im sprecyzowanych atrybutów. Ponadto
taka ocena umożliwia wskazanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
w zakresie zarządzania projektami. Rozpoznanie tych dwóch obszarów jest
pierwszym krokiem organizacji do identyfikacji źródeł sukcesów i porażek
oraz doskonalenia swojej działalności. Poza tym ustanowienie jednolitych
metod pomiaru pozwala organizacji na swego rodzaju benchmarking, czyli
bezpośrednie porównanie z konkurencją i kooperantami. W ten sposób firma uzyskuje cenną wiedzę na temat źródeł przewagi konkurencyjnej oraz
źródeł ewentualnych trudności we współpracy, problemach z jakością dostarczanych produktów.
Warto wspomnieć, że wiele modeli dojrzałości zawiera, obok narzędzi
diagnostycznych, zbiór narzędzi wspomagających rozwój samego przedsiębiorstwa. W niektórych wypadkach są one dość luźno nakreślone, jednak
niejednokrotnie mają charakter ściśle określonych, mierzalnych rekomen62
dacji, jakie należy wdrożyć, by móc starać się o wyższy poziom dojrzałości
projektowej.
Scenariusze zastosowania badania dojrzałości projektowej w organizacjach bywają różne. Dominuje przeświadczenie, że – tak jak w przypadku
procesów – firmy powinny wciąż szukać drogi do doskonałości projektowej. W takiej sytuacji zakłada się, że dojrzałość projektowa będzie oceniana cyklicznie, a badany podmiot po ocenie zaplanuje odpowiednie działania
rozwojowe, by za jakiś czas znów rozpocząć całą procedurę. Niektóre podmioty jednak preferują tzw. podejście skokowe, czyli podejmowanie inicjatyw badawczych dopiero na specjalne polecenie kierownictwa, najczęściej
w sytuacjach, gdy wyniki projektów okazują się być niewystarczające.
Inną wartą odnotowania przesłanką wyzwalającą zainteresowanie
przedsiębiorstw problemem dojrzałości projektowej jest chęć uzyskania potwierdzenia odpowiedniego jej poziomu w postaci określonej certyfikacji,
co często pozwala podnieść prestiż firmy, a także sprawia, że dany podmiot
jest lepiej postrzegany przez potencjalnych klientów. Certyfikacja dotycząca dojrzałości projektowej stanowi poniekąd uzupełnienie, czy nawet rozwinięcie certyfikacji przeznaczonej dla kierowników projektów i na pewno
jest w stanie wyróżnić przedsiębiorstwo na tle konkurencji.
4. Koncepcja modeli dojrzałości projektowej
Obszar wiedzy zarządzania projektami to jedna z najszybciej rozwijających się dziedzin działalności przedsiębiorstw. Obecnie coraz większa
liczba organizacji legitymuje się wysokimi kompetencjami w zakresie realizacji projektów. Jednak zróżnicowane podejście do podejmowania przedsięwzięć projektowych przez poszczególne przedsiębiorstwa spowodowało
konieczność określenia sposobu na rozróżnienie umiejętności projektowych
każdego z nich. Takim narzędziem stały się – coraz bardziej popularne
– modele dojrzałości projektowej.
Najogólniejszym podziałem wspomnianych modeli jest pogrupowanie
ich w dwóch obszarach4:
1. Modele statyczne, skokowe:
– Kerzner Project Management Maturity Model;
– PRINCE2 Maturity Model;
– OGC Project Management Maturity Model;
– PM Solutions Project Management Maturity Model.
2. Modele oceniające wybrane obszary zarządzania projektami organizacji:
– Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);
– Własne modele wypracowane przez przedsiębiorstwa.
4
M. Juchniewicz, Dojrzałość projektowa organizacji, Bibliotek Project Managera, Warszawa, 2009, s. 48.
63
Piotr Pinoczek
Ideą modeli pierwszej grupy jest określenie poziomu dojrzałości projektowej poprzez przyporządkowanie swego rodzaju miejsca organizacji na
skali punktowej (np. od 1 do 5). Druga grupa modeli zajmuje się oceną
różnych obszarów zarządzania projektami (np. ryzyko, komunikacja) badanego podmiotu określając poziom umiejętności procentowo lub punktowo.
5. Wybrane modele dojrzałości projektowej
Popularność istniejących na rynku modeli dojrzałości projektowej
w Polsce jest stosunkowo niewielka. Poniżej została przedstawiona w zarysie idea wybranych, najpopularniejszych modeli stosowanych na świecie.
Modelem który został wypracowany w celu wspierania instytucji rządowych w doborze kontrahentów realizujących projekty publiczne w Wielkiej
Brytanii (obecnie model wykorzystywany jest komercyjnie także w innych
branżach) jest OGC Project Management Maturity Model (PMMM).
Idea modelu opiera się na pięciostopniowej skali dojrzałości, dla
których określono kluczowe obszary procesowe. Każdy obszar procesowy zawiera kilka sugerowanych procedur niezbędnych do wdrożenia dla
opanowania danego obszaru procesowego (są to tzw. kluczowe praktyki).
Założeniem modelu jest opanowanie przez przedsiębiorstwo obszarów procesowych przypisanych danemu poziomowi (dla poziomu oczekiwanego).
64
Rys. 3. Zasadnicza konstrukcja modelu dojrzałości projektowej OGC PMMM.
Źródło: Opracowanie własne na podst.: http://www.apmg-international.com/pl/konsulting/ oraz Harpham A., The APMG Assesment Model for Portfolio, Programme
and Project Management, its PRINCE2® Maturity Model and their benefits for
organization, APMG 2006.
Proces oceny dojrzałości zakłada pracę niezależnego akredytowanego
konsultanta, który najpierw wspólnie z przedstawicielami badanej organizacji dokonuje pierwotnej oceny, by następnie pogłębić ją (na podstawie
65
Piotr Pinoczek
zestandaryzowanych narzędzi diagnostycznych) wraz z innymi akredytowanymi konsultantami. Po wszystkich działaniach wystawiany jest stosowny certyfikat.
Innym modelem dojrzałości projektowej, poniekąd wyodrębnionym
z PMMM jest – również brytyjski – PRINCE2® Maturity Model (P2MM).
Model ten stanowi odpowiedź na bardzo popularną także w naszym kraju
i cieszącą się dużym uznaniem przy realizacji projektów metodykę PRINCE2®. Zastosowanie tego narzędzia dotyczy więc dojrzałości projektowej
właśnie w kontekście tej metodyki (w jakim stopniu metodyka jest wykorzystywana w organizacji do zarządzania projektami).
Model zbudowany jest na trzech poziomach dojrzałości (zobacz Rysunek 4). Poszczególne poziomy zawierają kluczowe obszary procesowe
(podobnie jak w PMMM), a te – tzw. opisy przeznaczenia (w jakim celu
dany obszar ma być wdrożony) i kluczowe praktyki (procedury niezbędne
do realizacji, aby wdrożyć odpowiedni obszar procesowy).
Rys. 4. Model dojrzałości P2MM – charakterystyka poziomów
Źródło: Opracowanie własne na podst.: PRINCE2 Maturity Model 1.0, OGC, 2006, s. 7.
Ponieważ P2MM jest narzędziem pochodnym PMMM, dlatego i tutaj
przy ocenie wymagana jest praca akredytowanego konsultanta. Również
proces badania jest bardzo podobny: najpierw wstępne wywiady z członkami organizacji (kierownicy projektów, członkowie komitetów sterujących,
etc.), potem pogłębione wywiady i szczegółowa analiza.
Warto zauważyć, że certyfikat potwierdzający poziom dojrzałości organizacji w wykorzystaniu metodyki PRINCE2® przy projektach, stanowi dla
wielu podmiotów atut podczas procesów przetargowych.
Jednym z najbardziej cenionych w środowisku project management modeli dojrzałości jest The Kerzner Project Management Maturity Model
(The Kerzner PMMM). Jego uniwersalność (dla każdej branży), nieskomplikowana budowa oraz opracowane narzędzia diagnostyczne pozwalają
w zasadzie każdemu przedsiębiorstwu na dokonanie samooceny w obszarze zarządzania projektami. Jedyną wadą wydaje się być brak certyfikacji,
choć to w niczym nie umniejsza wartości tej koncepcji.
66
Model zawiera pięć poziomów dojrzałości projektowej (zob.: Tabela 1).
Tabela 1. Charakterystyka poziomów dojrzałości The Kerzner PMMM.
Poziom Nazwa poziomu
Charakterystyka
Dostrzeganie wagi projektów i potrzeby dobrej zna1
WSPÓLNY JĘZYK jomości podstawowej wiedzy o zarządzaniu przedsięwzięciami oraz terminologii z nią związanej.
Dostrzeganie konieczności zdefiniowania i doskonaWSPÓLNE
2
lenia wspólnych procesów w celu uzyskiwania powtaPROCESY
rzalności sukcesu w kolejnych projektach.
Dostrzeganie efektu synergii wynikającego z połączePOJEDYNCZA
nia wszystkich metodyk w organizacji w jedną, której
3
METODYKA
sednem jest zarządzanie projektami. Efekt synergii
umożliwia łatwiejszą kontrolę procesów.
Dostrzeganie, że udoskonalanie procesów jest niezbędne do utrzymania przewagi konkurencyjnej.
4
BENCHMARKING Traktowanie benchmarkingu jako narzędzia ciągłego
doskonalenia (przedsiębiorstwo decyduje czego się
uczyć i od kogo).
Ciągła ewaluacja informacji pozyskanych w wyniku
benchmarkingu oraz wykorzystanie ich podczas doCIĄGŁE UDOSKO5
skonalenia własnej metodyki zarządzania projektami.
NALANIE
Śledzenie zmian w różnych obszarach (np. technologia,
badania naukowe, publikacje, etc.)
Źródło: opracowanie własne na podst.: H. Kerzner, Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001,
s. 42 i nast.
Poziom pierwszy dla wielu podmiotów może się nieznacznie różnić.
Niektóre z firm mają już pewną wiedzę o zarzadzaniu projektami i potrafią
odróżniać działalność operacyjną od projektowej, inne natomiast są na początku tej drogi. Najczęstsze problemy takich podmiotów to:
– Brak identyfikowania korzyści z zarządzania projektami;
– Przedkładanie interesu jednostki ponad interes organizacji w kontekście projektów;
– Prowadzenie projektów w sposób nieuporządkowany.
Drugi poziom dojrzałości cechuje rozpoznawalność procesów zarządzania projektami. Istnieje świadomość znaczenia tego tematu na wszystkich poziomach firmy, podstawowe korzyści z inicjatyw są definiowane,
a organizacja widzi potrzebę ujednolicenia metodyki pracy w tym zakresie.
Trzeci poziom pozwala rozpoznać przedsiębiorstwo jako podmiot o zintegrowanych procesach, posiadający scentralizowany system zarządzania
projektami, wspierany kulturą organizacyjną ukierunkowaną na projekty.
Funkcjonuje jednolita metodyka zarządzania projektami (jeszcze na bazie
nieformalnych powiązań i ograniczonej biurokracji), a jej rozwój jest możliwy między innymi dzięki cyklicznym szkoleniom załogi.
67
Piotr Pinoczek
Na poziomie czwartym firma stosuje z sukcesem jednolitą metodykę
zarządzania projektami, mając jednocześnie świadomość możliwości jej
ciągłego udoskonalania. Często organizacje osiągające taki poziom dojrzałości posiadają biuro projektów ze stałym personelem, a ponadto benchmarking projektowy zakrojony jest na szeroką skalę. Natomiast na piątym
poziomie dojrzałości, rezultaty bechmarkingu są wykorzystywane do ciągłego udoskonalania zarządzania projektami firmy.
Zakłada się, że w momencie osiągnięcia najwyższego poziomu dojrzałości organizacja zaczyna konsumować korzyści z coraz lepszej realizacji
projektów. Możliwe jednak, że konkurencja osiąga podobny poziom, zagrażając tym samym pozycji firmy. Stąd stałe wykorzystanie benchmarkingu
prowadzi do uruchamiania cyklicznych działań doskonalących5.
Tabela 2. Droga do doskonałości projektowej. Problemy i rozwiązania.
Przejście z poziomu 1 na poziom 2
Możliwe problemy:
– opór przed zmianą,
– przekonanie o nieprzydatności metodyki,
w działalności przedsiębiorstwa,
– obawa przed rozwiązaniem „z zewnątrz”.
Kluczowe działania:
– szkolenia z podstaw zarządzania projektami,
– zatrudnienie lub wyszkolenie profesjonalnej
kadry (certyfikowanie, kierownicy projektów),
– zachęcanie do stosowania „języka projektowego”,
– promowanie standardów i metodyk projektowych.
Możliwe problemy:
– obawa przed nadmierną biurokracją,
– przekonanie o sprawnym funkcjonowaniu
dotychczasowych rozwiązań,
– opór przed skonkretyzowaniem parametrów
projektu (czas, koszt, zakres).
– koncentracja na ilościowej interpretacji
parametrów projektu,
– rozwój wspólnej metodyki zarządzania
projektami pozwalającej osiągać oczekiwane
rezultaty w sposób powtarzalny,
– system cyklicznych szkoleń w zakresie
wsparcia metodyki.
Możliwe problemy:
– obawa przed wdrożeniem jednolitej metodyki, która zmieni „układ sił” w organizacji,
– opór kierowników liniowych przed zmianą
organizacji na charakter projektowy,
– trudność w integracji działań w ramach
organizacji o zróżnicowanej kulturze (np.
korporacje),
– przywiązanie do biurokracji.
– integracja wszystkich procesów w jednolitą
metodykę i prezentacja wynikających z tego
korzyści w ramach całej firmy,
– wspieranie nowej kultury projektowej organizacji poprzez odpowiednią komunikację
– przebudowa struktury organizacyjnej na
bardziej macierzową.
5
Zob.: H. Kerzner, Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001, s. 113.
68
Możliwe problemy:
– uznawanie rozwiązań wskazanych w benchmarkingu za nieprzydatne,
– poddawanie w wątpliwość wyników benchmarkingu,
– obawa przed słabymi wynikami procesu
benchmarkingu, ukazującymi błędy i słabe
strony organizacji.
– definiowanie precyzyjnych planów i procesów benchmarkingu,
– publiczne wskazywanie korzyści benchmarkingu,
– ukierunkowanie kultury organizacji na
benchmarking.
Źródło: opracowanie własne na podst.: M. Juchniewicz, Dojrzałość projektowa organizacji, Bibliotek Project Managera, Warszawa, 2009, s. 52-59 oraz H. Kerzner, Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity
Model, John Wiley and Sons, 2001, s. 42-46.
Istotnym aspektem w opisanym modelu jest fakt, że The Kerzner
PMMM zakłada częściowe „nakładanie się” poziomów dojrzałości. Dalej
jednak pozostaje spełnienie warunków niższego poziomu, by mówić o dojrzałości na poziomie wyższym.
Praktyka pokazuje, że najtrudniejszym elementem prac organizacji
jest wypracowanie klarownej metodyki zarządzania projektami (poziom
3). Bardzo często jest to proces długotrwały (między innymi zależny od
wielkości organizacji), okupiony dużym wysiłkiem i wymagający znacznej
determinacji ze strony kierownictwa.
Inne możliwe problemy, a także rekomendowane działania sugerowane
w modelu w celu „przejścia” z jednego poziomu na drugi zaprezentowano
w Tabeli 2.
6. Dojrzałość projektowa jako sposób na doskonalenie
organizacji
Proces badania dojrzałości projektowej przedsiębiorstwa powinien
przebiegać według ustalonego schematu, bowiem taka systematyka pozwala po pierwsze sprawniej zrealizować całą inicjatywę, a po drugie umożliwia uzyskanie pewnego stopnia powtarzalności badania.
Wydaje się, że pierwszym elementem mogłoby być zapoznanie się podmiotu z danym modelem dojrzałości. Kształt i logika takiego modelu zmusza poniekąd organizację do innego spojrzenia na działania w jakikolwiek
sposób związane z prowadzonymi przez nią projektami. W tym momencie
niejednokrotnie firma zaczyna rozpoznawać u siebie i powoli nazywać procesy zarządzania projektami, a także – co bardzo ważne w późniejszym
okresie badania – wprowadza jednolity język związany ze środowiskiem
projektowym.
Następnie, gdy ustalona jest wspólna terminologia i interpretacja zachodzących w projektach zjawisk, następuje zasadnicza ocena, która poddaje analizie aspekty zarządzania projektami w sposób określony w modelu.
Wynikiem tychże prac jest swego rodzaju mapa dojrzałości projektowej
69
Piotr Pinoczek
ukazująca poziomy dojrzałości dla poszczególnych elementów, a także zidentyfikowane luki w poszczególnych elementach.
W momencie gdy organizacja uzyskuje pełną wiedzę o własnej dojrzałości projektowej rozpoczyna się okres udoskonalania. Z punktu widzenia
zabezpieczenia odpowiedniej ilości środków i zasobów, istotne jest określenie docelowego poziomu dojrzałości dla każdego procesu zarządzania projektami, czy też innych kluczowych elementów. Wielkość przedsiębiorstwa
determinuje często wybór strategii rozwojowej. Większe organizacje będą
najprawdopodobniej dążyły do zmian w ramach „kompleksowej mapy”
dojrzałości, czyli starały się poprawić wszystkie obszary ocenione poniżej własnych oczekiwań. Inne podmioty mogą preferować koncentrację na
wybranych obszarach mapy i planować rozwój (doskonalenie) w wybranym
elemencie. Ostatecznie, plan będący rezultatem takiej decyzji powinien pozostawać w zgodzie z celami strategicznymi organizacji, jej kulturą organizacyjną i zapewniać, że działania doskonalące są realne. W związku z tym
ostatnim założeniem zasadne jest zatem określanie priorytetów.
Rys. 5. Schemat procesu badania dojrzałości projektowej.
7. Podsumowanie
Cechą nowoczesnych organizacji jest niewątpliwie nastawienie na stały
rozwój i doskonalenie swoich procesów biznesowych. Nauki o zarządzaniu
– wychodząc naprzeciw tym oczekiwaniom organizacji w kwestii stałego
doskonalenia – niosą ze sobą szereg wskazówek (tzw. dobrych praktyk) jak
również zasad pozwalających na określenie stanu organizacji, ułatwiając
wyznaczenie kierunków osiągnięcia wyższego poziomu organizacyjnego.
A zatem, wpływ dojrzałości na realizację projektów jest jednym z podstawowych parametrów decydujących o powodzeniu realizacji takich przedsięwzięć.
70
Wraz z popularyzacją zarządzania projektami przedsiębiorstwa potrzebują więc metod, które pozwoliłby ocenić ich działania związane z realizacją projektów oraz wskazać problematyczne obszary. Ocena stopnia
dojrzałości projektowej w oparciu o przyjęty wcześniej model pozwala na
dokonanie takiej analizy stanu faktycznego oraz bazując na jej wynikach
na wytyczenie ewentualnych ścieżek dalszego rozwoju.
Ocena dojrzałości projektowej, a także doskonalenie organizacji w obszarze projektów wiąże się na pewno z wieloma trudnościami. Jednak wdrożenie metody zarządzania projektami powinno mieć charakter systemowy.
Warto zachęcać osoby zarządzające, zwłaszcza w przedsiębiorstwach już
zorientowanych projektowo, bądź zainteresowanych tego typu innowacją,
do dokładniejszego analizowania koncepcji modeli dojrzałości projektowej,
albowiem stała praca nad wdrażaniem i rozwijaniem jednolitego podejścia
do realizacji projektów ma zdecydowanie więcej atutów niż słabości.
Bibliografia
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 318-323.
Harpham A., The APMG Assesment Model for Portfolio, Programme
and Project Management, its PRINCE2® Maturity Model and their
benefits for organization, APMG 2006.
Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji, Biblioteka Project
Managera, Warszawa, 2009.
Kerzner H., Strategic Planning for Project Management Using
a Project Management Maturity Model, John Wiley and Sons, 2001.
Kruszewski L.M., Organizational Project Management Maturity Model,
PMI, Pittsburgh, 2003.
Mitrofaniuk K., Dojrzałość projektowa organizacji, [w:] Gospodarka
Materiałowa i Logistyka nr 4/2006, PWE, Warszawa 2006.
Schlichter J., Surveying project management capabilities, “PM Network”,
13 (4), 39, kwiecień 1999.
Podręczniki i standardy
A guide to the project management body of knowledge Fourth Edition,
PMI, MT&DC, Warszawa, 2009.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation, Project Management Institute Inc., 2003.
PRINCE2 Maturity Model 1.0, OGC, 2006.
PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami, OGC, 2009.
http://www.apmg-international.com/pl/konsulting/
71
Narzędzia wspomagające zarządzanie projektami
w oparciu o metodykę PMI
Project management support tools based on the
PMI methodology
Abstrakt: Artykuł stanowi przegląd i próbę określenia roli, jaką w wybranych
obszarach zarządzania projektami pełnią narzędzia informatyczne wspomagające
zarządzanie projektami. W szczególny sposób uwzględniono rolę narzędzi w projektach informatycznych (IT) realizowanych zgodnie z jedną z najpopularniejszych
i uznanych metodyk zarządzania projektami – metodyką PMBOK opublikowaną
przez międzynarodowy instytut PMI.
Abstract: The article is an overview and attempt to speficy the role of software
tools in selected areas of project management in real projects. In a special way
takes into account the role of tools in IT projects (IT) carried out in accordance
with one of the most popular and recognized project management methodologies
– PMBOK methodology published by the International Institute PMI.
Wstęp
Projekt to tymczasowe działanie, podejmowane w celu wytworzenia
unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskanie unikalnego rezultatu1. Projekt jest przedsięwzięciem złożonym, niepowtarzalnym
a jego realizacja wiąże się z zaangażowaniem wielu zasobów i często wymusza współpracę wielu zasobów różnych organizacji inaczej rozumiejących znaczenie definicji stosowanych w projekcie2.
Unikalność i złożoność projektu wprowadzają czynniki ryzyka związane z poprawnością wymiarowania podstawowych ograniczeń projektu:
– zakres: określony specyfikacją często stanowiącą załącznik do umowy wiążącej stronę realizującą i zlecającą3. Specyfikacje te, pomimo
1
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Management, Newton 2008, s. 4.
2
T. Jeruzalski, Efektywność i skuteczność wdrażania systemów IT w administracji publicznej. Wspomaganie procesów podejmowania decyzji., CeDeWu, Warszawa 2009, s. 79.
3
Szczególnym przypadkiem są tutaj specyfikacje stanowiące załączniki do umów wiążących strony
w ramach projektów realizowanych na podstawie zamówienia udzielonego w trybie określonym przez
Prawo Zamówień Publicznych.
często bardzo dużej objętości4 zwykle nie stanowią wystarczającego
źródła precyzującego zakres realizowanego projektu.
– czas: projekt powinien mieć zdefiniowane daty rozpoczęcia i zakończenia. Cechą charakterystyczną projektów informatycznych jest
zwykle niedoszacowany czas realizacji. Źródeł niedoszacowania jest
wiele, wśród nich znaczący udział mają błędy szacowania5, nieprzewidziane fluktuacje zasobów ludzkich oraz zmiany zakresu realizowanego projektu.
– koszt: całkowity koszt realizacji projektu uwzględniający koszty zasobów (w tym zasobów ludzkich), narzędzi i materiałów. Zmiana
(w szczególności wzrost) kosztu ponad pierwotnie planowany związana jest ze zmianą (zwiększeniem) zakresu i czasu realizacji.
Podstawowe ograniczenia występujące w projekcie są ze sobą silnie
wzajemnie powiązane. Zmiana jednego z ograniczeń powoduje zmianę
co najmniej jednego z pozostałych. W literaturze funkcjonuje wiele pojęć
i definicji obrazujących ten model zależności. Jednym z najbardziej obrazowych modeli jest tzw. „złoty trójkąt”6 projektu.
Pewną ewolucją modelu „złotego trójkąta” jest model „diamentu projektu” zaproponowanego przez C. Browna7 wprowadzający dodatkowy wierzchołek bryły o stałym polu dla jednego z dodatkowych ograniczeń projektu
jakim jest jakość. Czynnik jakości jest silnie powiązany z podstawowymi
ograniczeniami projektu. Na powiązania te wskazywać mogą następujące,
typowe zdarzenia w projektach:
– w projekcie zdefiniowane zostały zakres, czas i koszt. W wyniku
błędów szacowania czasu, w połowie zakładanego czasu realizacji
projektu zidentyfikowano potrzebę wydłużenia niektórych zadań.
W projekcie nie ma możliwości dokonania kompresji harmonogramu,
nie jest dopuszczalne przekroczenie czasu ani ponoszenie dodatkowych kosztów. W rzeczywistości projektowej często występuje w takiej sytuacji dążenie do obniżenia jakości dostarczanych rozwiązań.
Działanie skierowane w stronę obniżenia jakości może wynikać ze
sposobu wymiarowania ograniczeń projektu i sposobu wykazania
zgodności z tymi wymiarami (w umowie wiążącej stronę realizującą
4
Niejednokrotnie objętość ta jest jedną z przyczyn „pływania” (zmienności) zakresu.
http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informatycznych. Badanie przeprowadzone przez 4PM.pl jako jedną z podstawowych przyczyn niepowodzenia w terminowej realizacji etapu projektu wskazuje zbyt optymistyczne szacowanie czasu realizacji
prac przez deweloperów. Optymistyczne szacowanie czasu realizacji przez członków zespołów projektowych, w tym także deweloperów, jest zjawiskiem często występującym w projektach informatycznych.
6
W literaturze można spotkać również pojęcie „trójkąta projektu” lub „żelaznego trójkąta”.
7
http://www.betterprojects.net/2009/03/it-used-to-be-iron-triangle.html
5
74
projekt ze stroną zlecającą można w bardzo konkretny i łatwo weryfikowalny sposób zdefiniować terminy i wartość zamówienia oraz
zakres; znacznie bardziej płynne są definicje dotyczące jakości – występują tutaj obszary lepiej opisane normami oraz obszary całkiem
otwarte na interpretację pojęcia jakości).
– w projekcie zdefiniowano zakres, czas i koszt. Zbliża się data zakończenia projektu, rozpoczynają się testy akceptacyjne z użytkownikiem końcowym. Podczas testów wykazana zostaje niska jakość
wytworzonych produktów niepozwalająca na ich użycie zgodnie
z przeznaczeniem lub niezgodnie z wymaganiami opisanymi w specyfikacji, która została załączona do umowy łączącej stronę wykonującą projekt ze stroną zlecającą. Doprowadzenie wytworzonego
rozwiązania do poziomu akceptowalnego przez stronę zlecającą (lub
odpowiadającą zapisom umownym) generuje dodatkowy czas (potrzebny na wytworzenie braków, obsługę zmian i wdrożenie poprawek) i koszt (wynikający z dłuższej pracy zasobów ludzkich i dodatkowo z kar umownych naliczonych przez zlecającego jako skutek
przekroczenia terminów umownych).
W rzeczywistości projektowej ograniczenia zakresu, czasu, kosztu i jakości nie zamykają jednak listy istotnych ograniczeń projektu, gdyż w projekcie istotne czynniki ograniczające wynikają dodatkowo z zasobów oraz
ryzyk. Pełną listę 6 ograniczeń wraz z modelem „gwiazdy”8 wprowadza
PMBOK9.
Realizacja projektów informatycznych w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP) wiąże się z dodatkowymi ryzykami wynikającymi z ich
charakterystyki:
– braku wystarczających zasobów niezbędnych do realizacji podejmowanych przedsięwzięć,
– braku lub niewystarczających kompetencji i doświadczenia zespołu
realizującego projekt, w tym często braku zasobów pełniących kluczowe role techniczne i merytoryczne (główny analityk, architekt)
lub zarządcze (doświadczony project manager posiadający tzw. background10 techniczny/merytoryczny).
– braku odpowiedniego zaplecza infrastrukturalnego i narzędziowego
8
Jest to rozszerzenie modelu trójkąta do postaci obejmującej zależności pomiędzy 6-ma ograniczeniami w projekcie.
9
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)..., op. cit. s. 6.
10
Należy dobrze rozumieć potrzebę wiedzy technicznej i merytorycznej u project managera – project
manager nie musi i wręcz nie powinien być osobą najbardziej kompetentną technicznie/merytorycznie
ale powinien posiadać wiedzę pozwalającą rozumieć istotę realizowanego projektu IT, umieć komunikować się z zasobami technicznymi w sposób dla nich zrozumiały i móc podejmować decyzje projektowe świadomie ich dalszych implikacji.
75
– braku lub często niejasnych metodyk zarządzania projektami i zarządzania procesem wytwórczym.
Specyfika MSP odróżniająca je od innych firm (płaska struktura,
wszechstronność wykonywanych prac przez zasoby, uczestnictwo zasobów w wielu projektach równocześnie)11 sprawia, że zarządzanie projektami wiąże się z dodatkowymi wyzwaniami, w których umiejętne i dobrze
zorganizowane użycie właściwie dobranych narzędzi może zadecydować
o sukcesie projektu.
Z raportu CHAOS Manifesto 2013 (dalej w treści nazywanym raportem
CHAOS) sporządzonym przez grupę analityków The Standish Group wynika, że wśród badanych w 2012 roku projektów, które nie zakończyły się
w ramach zakładanego zakresu, czasu i kosztu, czas realizacji projektu został przekroczony średnio o 74% a koszt tychże projektów przekroczony
został średnio o 59% przy jednoczesnej realizacji 69% zakresu12.
Z badań prowadzonych systematycznie od 1994 roku przez The Standish Group (TSG) wynika, że wśród grupy badanych projektów w roku
2012 tylko 39% zakończyło się sukcesem13, 18% zostało przerwanych lub
dostarczonych lecz produkty projektu nie zostały nigdy wykorzystane
a 43% zostało zakończonych z przekroczonym czasem / kosztem / niepełnym zakresem14. W raporcie CHAOS15 zidentyfikowano i opisano 10 głównych czynników sukcesu projektu. Każdy z czynników otrzymał punktację
odzwierciedlającą poziom wpływu na osiągnięcie sukcesu16 realizowanego
projektu IT. Wśród czynników sukcesu w raporcie ujęto również czynnik
związany z wykorzystaniem narzędzi i infrastruktury w projekcie17. Chociaż punktacja, jaka została przyznana przez TSG czynnikowi plasuje go
na samym końcu listy najistotniejszych czynników sukcesu projektu, to nie
stanowi to odzwierciedlenia faktycznego wpływu wykorzystania narzędzi
na sukces projektu. Już w samym raporcie świadczyć może o tym fakt, że
w opisie większości pozostałych czynników sukcesu znajdują się odwołania
11
J. Werewka, Zagadnienia wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania projektami w firmie
informatycznej, [w]: Dylematy zarządzania projektem informatycznych, PTI, Szczyrk 2006, s .1.
12
T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small, The Standish Group, Boston 2013, p. 2.
13
zakończyły się w ramach założonego czasu, kosztu i przy realizacji założonego zakresu.
14
T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013..., op. cit., p. 1.
15
Ibidem.
16
Lub nieosiągnięcie sukcesu
17
T. Big i A. Small, Chaos manifesto 2013..., op. cit., p. 3.
76
do narzędzi18 wspierających zarządzanie projektami. Szczegółowa analiza
przedstawionych wyników nie stanowi celu tego artykułu, jednakże nie
sposób bezkrytycznie przyjąć takiej oceny19 zważywszy na realia współczesnej realizacji projektów informatycznych, w których trudna do wyobrażenia jest realizacja tychże projektów bez użycia podstawowych narzędzi.
Obszary wiedzy w PMBOK
PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge)
stanowi zbiór standardów i rozwiązań w obszarze zarządzania projektami zebranych i opublikowanych przez członków organizacji Project Management Institute20. PMBOK stanowi najbardziej popularną
i jedną z najbardziej uznanych na świecie metodyk zarządzania projektami.
Zasadniczą częścią PMBOK w wersji 4 jest 9 obszarów wiedzy:21
– zarządzanie integracją projektu,
– zarządzanie zakresem,
– zarządzanie czasem,
– zarządzanie kosztami,
– zarządzanie jakością,
– zarządzanie zasobami ludzkimi,
– zarządzanie komunikacją,
– zarządzanie ryzykiem,
– zarządzanie zamówieniami.
W artykule O. Zwikaela22 podjęto próbę oceny poziomu wpływu poszczególnych obszarów wiedzy na sukces projektu niezależnie od dziedziny/gałęzi gospodarki, jakiej projekt dotyczył. Jako kluczowe obszary wiedzy
zidentyfikowano w kolejności zarządzanie czasem, ryzykiem, zakresem
i zarządzanie zasobami ludzkimi23, co dobrze wpisuje się w praktykę za-
18
Ponieważ czynnik „Narzędzia i infrastruktura” jest stosunkowo nowym czynnikiem, nie występującym we wszystkich wcześniejszych raportach TSG, zasadne byłoby rozszerzenie tego czynnika
sukcesu w kolejnym raporcie w taki sposób, aby obejmował wszystkie narzędzia, do których raport
się odwołuje; działanie takie w efekcie pozwoliłoby na wykazanie faktycznego (pełnego) wpływu
wykorzystania narzędzi na sukces projektu informatycznego.
19
Czynnika sukcesu „Narzędzia i infrastruktura”.
http://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Project_Management_Body_of_Knowledge, PMI
PMBOK and Standards: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
21
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)..., op. cit., s. 43.
22
O. Zwikael , The Relative Importance of the PMBOK Guide’s Nine Knowledge Areas During Project Planning, [w:] Project Management Journal, t. 40, nr 4, s. 94-103, 2009.
23
Ibidem, s. 98.
20
77
rządzania projektami informatycznymi24. Dalsza część artykułu skupiać się
będzie na narzędziach wspomagających realizację projektu w tych kluczowych obszarach.
Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie
projektem IT
Wachlarz dostępnych narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie projektami jest bardzo duży. Praktycznie dla każdego z obszarów
zarządzania dostępnych jest co najmniej kilkanaście a często kilkadziesiąt
i więcej alternatyw. Narzędzia te różnią się funkcjonalnością, sposobem
udostępniania (stacjonarne programy instalowane na komputerze osobistym), licencją (różne rodzaje licencji freeware, shareware, open-source,
komercyjne).
W odniesieniu do sposobu wspierania zarządzania projektem (bezpośredni, pośredni) oraz funkcjonalności (pakiety oprogramowania o rozległej
funkcjonalności wspomagające zarządzanie w wielu obszarach, o wąskiej
funkcjonalności), ze względów praktycznych wprowadzony zostanie następujący podział dostępnych narzędzi:
– narzędzia bezpośrednio wspierające zarządzanie projektami (w tym
pakiety oprogramowania obejmujące platformę pracy grupowej, śledzenie zgłoszeń, harmonogramowanie, zarządzanie zasobami, zarządzanie dokumentami, workflow czy narzędzia do raportowania;
dobrym punktem wyjściowym do rozpoczęcia przeglądu takich pakietów jest porównanie25 oraz szczegółowe porównanie 5 najpopularniejszych rozwiązań klasy open-source wraz ze wskazaniem ich
zgodności z PMBOK 26). Należy mieć na uwadze, że narzędzia te
w różny27 sposób wspierają zarządzanie projektami w poszczególnych
obszarach, dlatego niejednokrotnie w praktyce wykorzystywana jest
część funkcjonalności takiego narzędzia, a pozostałe obszary (nie
wspierane bądź słabo wspierane) wspomaga się innym narzędziem.
Dobrym przykładem jest tutaj pakiet phpCollab doskonale wspiera24
Jak pokazuje praktyka zarządzania projektami informatycznymi, zarządzanie czasem, zakresem,
ryzykiem i zasobami ludzkimi są obszarami krytycznymi, angażującymi znaczną ilość czasu zarówno
w fazie planowania jak i wszystkich pozostałych fazach realizacji projektu. Są to także obszary, dla
których najczęściej stosuje się wspomaganie z użyciem specjalizowanych narzędzi informatycznych.
25
Porównanie 143 pakietów wspomagających zarządzanie projektami:
http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project_management_software; Trzeba mieć na uwadze,
że funkcjonalność większości z pakietów opisywanych jako wspierających zarządzanie projektami,
w rzeczywistości oferują funkcjonalność task-manager-ów lub bug-tracker-ów.
26
A.M. Pereira, R.Q. Gonçalves, C.G. Von Wangenheim, i L. Buglione, Comparison of open source
tools for project management, [w:] International Journal of Software Engineering and Knowledge
Engineering, t. 23, p. 189-209, 2013.
27
Lepszy, gorszy a czasami w ogólne nie zapewniają wsparcia w danym obszarze
78
jący definiowanie działań (składających się na pakiety robocze) ale
bardzo słabo wspierający budowanie harmonogramu 28;
– narzędzia specjalistyczne dla projektów IT, pośrednio wspierające
zarządzanie projektami (np. pakiety wspomagające zarządzanie wymaganiami);
– narzędzia uniwersalne (takie jak email, pakiety biurowe).
Narzędzia w zarządzaniu czasem
W badaniu 29 przeprowadzonym w pierwszym kwartale 2010 roku przez
4PM.pl30 jako przyczyny opóźnień w danym etapie projektu wskazano następujące przyczyny, które mogą mieć związek z obszarem zarządzania
czasem:
– „zbyt optymistyczne szacowanie pracochłonności (...)”,
– „brak czasu klienta (...)”,
– „zmiana wymagań w trakcie implementacji”,
– „(...) brak synchronizacji i dostępności poszczególnych zespołów”31.
Powyższe problemy mogą zostać zniwelowane przy wykorzystaniu
wsparcia jakie oferują narzędzia do budowania, kontroli i zmiany harmonogramu oraz współpracującego z nim oprogramowania zarządzającego
zadaniami delegowanymi do członków zespołów wykonawczych.
„Brak czasu klienta” może nie być skutkiem de facto rzeczywistego braku zdolności do wygospodarowania czasu na rzecz projektu ale wynika
często z braku uprzedniego zaplanowania czasu, w którym jego dostępność
jest niezbędna dla projektu; zdarza się, że pomimo sporządzenia takiego
harmonogramu nie jest on zwyczajnie przekazany klientowi lub przekazany
jest w formacie wymagającym posiadania przez klienta specjalistycznych
narzędzi, przez co jest on nieskuteczny.
Zmiana wymagań w trakcie implementacji może nie wynikać z popełnionych wcześniej błędów, w związku z czym jest normalnym zdarzeniem
projektowym w obszarze zarządzania zmianą. W odniesieniu do zarządzania czasem oznacza to, że konieczna jest zmiana harmonogramu, jednakże
w przypadku projektów informatycznych, ocenianych przez TSG jako projekty o małym budżecie32, harmonogram wykazuje się sporą złożonością
28
A.M. Pereira, R.Q. Gonçalves, C.G. Von Wangenheim, i L. Buglione, Comparison of open source
tools for project management, [w]: International Journal of Software Engineering and Knowledge
Engineering, t. 23, p. 189-209, 2013.
29
http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informatycznych
30
Project Evolution Sp. z o.o.
31
Budowanie harmonogramu uwzględniającego wiele zależności wymaga odpowiedniego oprogramowania.
32
T. Big i A. Small, „Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small”, op. cit., s. 4.
79
i wielością powiązań pomiędzy zadaniami. Próba wprowadzenia zmiany
w harmonogramie zbudowanym bez jakiegokolwiek wsparcia narzędziami informatycznymi33, np. w harmonogramie zbudowanym „na papierze”
w postaci diagramu sieciowego z wykorzystaniem metody PERT byłoby
rozwiązaniem bardzo czasochłonnym i wrażliwym na błędy czynnika
ludzkiego34 a więc zupełnie niepraktycznym i nieakceptowalnym z punktu
widzenia ograniczeń czasowych i kosztowych w projekcie.
Wprowadzenie zmiany w złożonym harmonogramie wymaga więc
odpowiedniego wsparcia aplikacyjnego pozwalającego co najmniej na
uwzględnienie wielości zadań i odzwierciedlenie złożoności powiązań
między zadaniami oraz dodatkowo możliwość symulacji / otrzymywania
w czasie rzeczywistym wyników wpływu zmian czasu realizacji poszczególnych zadań na termin zakończenia danego etapu i całego projektu ale
również na terminy pozostałych zadań. Funkcje podstawowe zapewnić
może pakiet klasy open-source dotProject35 36 oraz komercyjny Microsoft
Project Standard37 posiadający wszystkie wyżej wymienione cechy.
Ostatni, niezwykle istotny obszar zarządzania czasem wymagający
wsparcia zapewnianego przez narzędzia informatyczne to kontrola harmonogramu. Jakkolwiek czynności związane z kontrolą harmonogramu mogą
być wykonywane manualnie (dane pozyskiwane bez wsparcia narzędzi informatycznych a modyfikacja harmonogramu wprowadzana manualnie),
półautomatycznie (dane pozyskiwane w ramach narzędzia do zarządzania
zadaniami a modyfikacja harmonogramu wprowadzana manualnie z ewentualnym wsparciem w zakresie symulowania wpływu wprowadzanych
zmian na inne terminy w projekcie) to największe wsparcie zarządzania
projektami w obszarze zarządzania czasem uzyskuje się przy pełnych rozwiązaniach łączących budowanie harmonogramu z zarządzaniem zadaniami. W takich narzędziach na harmonogramie na bieżąco uwidaczniane są
zmiany wynikające z opóźnień w zadaniach realizowanych przez członków
zespołu projektowego, dostarczając bieżącej aktualnej wiedzy o stanie realizacji projektu38 i pozwalając szybko reagować na pojawiające się zmiany
i materializujące się ryzyka.
33
Takie założenie może się wydawać nierzeczywiste we współcześnie realizowanych projektach.
Wynikające chociażby z błędów obliczeniowych.
34
35
http://www.dotproject.net
A.M.. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., p. 199,
p. 204.
37
http://office.microsoft.com/pl-pl/project/porownanie-produktow-microsoft-project-oprogramowanie-do-planowania-projektow-FX103797367.aspx
38
Taka możliwość spełnia oczekiwania wielu ról projektowych, w tym jest to jedna z podstawowych
informacji oczekiwanych przez sponsora projektu.
36
80
Zarządzanie zakresem
Zakres w projekcie, po jego dekompozycji, określa kompletne zestawienie wszystkich prac, jakie w projekcie będą wykonywane. Zakres
w projektach informatycznych często cechuje się wysoką złożonością (wieloma wątkami i zależnościami) a samo rozwiązanie opisywane w zakresie charakteryzuje się niejednokrotnie wysoką złożonością technologiczną.
W praktyce zarządzania projektami informatycznymi najważniejsze w zarządzaniu zakresem jest więc:
– dokładna, kompletna, spójna, stabilna i doprecyzowana definicja
zakresu,
– jednakowe rozumienie zakresu i dostępność dokumentacji zakresu
w jednakowej wersji dla wszystkich członków zespołu projektowego,
– kontrola realizacji zakresu – realizacja nie mniej i nie więcej ale
wyłącznie zaplanowanego zakresu,
– zarządzanie zmianą – możliwość szybkiej oceny wpływu zmiany
na projekt i możliwość świadomego podejmowania decyzji bez ryzyka nieprzewidzianych implikacji39.
Niemożliwość ustabilizowania zakresu (tzw. pływanie zakresu), występuje w projektach informatycznych realizowanych w sektorze administracji publicznej w ramach tzw. zamówień publicznych. Są to projekty często
dofinansowane ze środków UE, projekty wysoce sformalizowane, także
w odniesieniu do zakresu, co sprawia, że błędy popełnione na etapie tworzenia studium wykonalności, czy też szczegółowego opisu przedmiotu zamówienia (niepełna analiza wymagań lub niespójna dokumentacja, problem
w weryfikacji założeń) są źródłem zmienności zakresu i problemem w jego
ustabilizowaniu (powodują to zapisy specyfikacji: wzajemnie sprzeczne,
niejasne bądź bardzo otwarte na interpretacje, czyli stanowiące zarzewie
konfliktu między Zamawiającym a Wykonawcą). Okres od identyfikacji
i opisywania pierwotnych wymagań do momentu ich analizy w ramach już
toczącego się projektu realizowanego przez Wykonawcę powoduje, że zdarzają się sytuacje, w których sam Zamawiający nie potrafi dookreślić lub
zinterpretować wymagania.
W badaniu40 przeprowadzonym w pierwszym kwartale 2010 roku przez
4PM.pl jako powody opóźnień w danym etapie projektu wskazano następu39
Niejednokrotnie w projektach informatycznych można spotkać się z sytuacjami, w których pojawia
się żądanie zmiany. Sama zmiana nie jest kosztowna czasowo ale implikacje wynikające z jej wdrożenia sięgają innych komponentów projektowanego systemu. Brak oglądu całości zakresu w takiej sytuacji może stanowić poważne źródło zagrożeń projektu związanych z zarządzaniem zakresem/zmianą
zakresu.
40
http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-na-czas-realizacji-projektow-informatycznych
81
jące przyczyny, które mogą mieć związek z obszarem zarządzania zakresem:
– „niedokładne przygotowanie specyfikacji”,
– „pojawienie się nowych wymagań, nieujętych na etapie analizy
(...)”,
– „zmiana wymagań”,
– „płynne wymagania, «miękki kontrakt»”.
Brak jasno zdefiniowanych, doprecyzowanych i przemyślanych
w kontekście całego dostarczanego rozwiązania (a nie tylko jego części41)
wymagań powoduje, że nie zostaną one osiągnięte – projekt aplikacji zrealizowany na niepełnej lub błędnej analizie nie będzie spełniał postawionych
i oczekiwanych przez Zamawiającego wymagań. Podobny efekt będzie
występował przy błędnie/niepełnie sporządzonym projekcie dostarczanego rozwiązania i przy jego nieprzemyślanej architekturze, choć, z drugiej
strony nawet najlepszym projektem czy architekturą nie da się naprawić
błędnej, niespójnej i niekompletnej analizy. Jeszcze gorszy obraz tworzy
połączenie niskiej jakości analizy wraz z nieprzemyślanym projektem
– niezależnie od skuteczności zarządzania zadaniami delegowanymi członkom zespołu projektowego sytuacja taka może oznaczać brak możliwości
zakończenia projektu42. Narzędzia informatyczne wspierające definiowanie
zakresu pozwalają uporządkować proces zbierania wymagań, ich precyzowania, analizy w sposób zapewniający spójność dokumentacji analitycznej
oraz kompletną definicję zakresu obejmującą zarówno obraz całości zakresu jak również szczegóły elementów składających się na zakres.
Brak stosowania odpowiednich narzędzi informatycznych w procesie
analizy oraz projektowania niejednokrotnie nie pozwala na ocenę, czy rzeczywiście wymaganie zgłaszane przez Zamawiającego43 mieści się, czy
nie mieści się w zakresie nie wynika z pierwotnej specyfikacji i jeżeli nie,
a powinno zostać ujęte to jaki będzie miało wpływ na zakres).
41
Zdarza się, że w projektach informatycznych realizowanych przez MSP w ramach udzielonego
zamówienia publicznego po stronie Wykonawcy (firmy MSP) brakuje zupełnie lub występują niewykwalifikowane zasoby pełniące główne role merytoryczne i techniczne takie jak główny analityk
czy architekt. Ponieważ role te są odpowiedzialne za budowanie takiego całościowego obrazu projektowanego i dostarczanego rozwiązania to w projekcie brakuje takiego obrazu bądź jest on błędnie
sporządzony. Sytuacja taka jest źródłem „pływającego zakresu” a w skrajnych przypadkach może
doprowadzić do przedwczesnego przerwania projektu.
42
43
Projekt będzie realizowany na zasadzie „może teraz to będzie coś, co klient zamówił i zaakceptuje”?
Dotyczy sytuacji, w której występuje konflikt dotyczący zakresu: Zamawiający utrzymuje, że wymaganie jakie wskazuje wynika z zakresu, podczas gdy Wykonawca nie chce wymagania przyjąć
do realizacji wychodząc z założenia, że wymaganie nie wynika z zakresu określonego specyfikacją
zamówienia.
82
Wśród narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie zakresem
i jego definiowanie można wyróżnić:
– narzędzia wspomagające tworzenie WBS (Work Breakdown Structure – Struktura Podziału Pracy). WBS tworzyć można z użyciem
wielu rodzajów narzędzi:
– specjalizowanych, takich jak np. WBS Schedule Pro44 (narzędzia
tego typu często posiadają możliwość eksportowania WBS do postaci struktury zadań programu MS Project);
– narzędzi typu mind-mapper, takich jak np. XMind, SimTech MindMapper czy MatchWare MindView Business45. WBS w narzędziach tego typu budowany jest w postaci mapy myśli. Narzędzia
typu mind-mapper mają tę uniwersalną funkcjonalność szybkiego
nadawania struktury początkowo nieuporządkowanej informacji.
– arkusze kalkulacyjne, np. Microsoft Excel46. Narzędzia tego typu
są narzędziami najbardziej uniwersalnymi, znajdującymi jednak
bardzo często zastosowanie w budowaniu szeregu dokumentacji
projektowych mających formę tabelaryczną i wykorzystujących
formuły wyliczeniowe;
– pakiety oprogramowania wspomagającego zarządzanie projektami
wyposażone w moduły budowania harmonogramu i zarządzania
zadaniami, takie jak np. dotProject, Project.NET czy MS Project.
WBS odzwierciedlany jest w takich pakietach w postaci hierarchicznej struktury zadań (gdzie nadrzędne zadania to produkty
główne, te z kolei dekomponowane są na produkty cząstkowe aż
do poziomu pakietów roboczych).
– Narzędzia specjalizowane, wykorzystywane w projektach IT w celu:
– zarządzania wymaganiami47 i tworzenia dokumentacji analitycznej (zapisywania dokumentacji wymagań, tworzenia przypadków
użycia, mapowania wymagań na przypadki użycia, etc). Dobrym
przykładem narzędzia posiadającego taką funkcjonalność i często
wykorzystywanym w projektach IT realizowanych w Polsce jest
Sparx Systems Enterprise Architect (EA)48;
44
http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.htm
45
MindMapping software for WBS and Gantt charts: http://www.matchware.com/en/products/mindview/mindview2_be/project_management.htm
46
Microsoft Office strona główna: http://office.microsoft.com/pl-pl/
47
Comparison of project management software: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project_management_software
48
http://www.sparxsystems.com/products/ea/
83
– modelowania UML systemu i komponentów aplikacyjnych49. Dobrym przykładem takiego oprogramowania jest znów Enterprise
Architect (EA). EA jest rozbudowanym, zgodnym z notacją UML
2.1, kompleksowym pakietem do analizy i projektowania, obejmującym wszystkie fazy rozwoju oprogramowania od zbierania wymagań, przez analizę, projektowanie, testowanie aż po utrzymanie.
Zważywszy na złożoność zakresu projektów informatycznych oraz
złożoność technologiczną tworzonych rozwiązań w IT stosowanie ww. typów oprogramowania wspomagających zarządzanie i definiowanie zakresu
w istotny sposób wpływa na szanse osiągnięcia sukcesu w realizowanym
projekcie.
Narzędzia w zarządzaniu ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem w projekcie to obszar zarządzania, na temat
którego powstało wiele pozycji literaturowych. W praktyce projektów informatycznych częściej zarządzanie ryzykiem przekłada się na „mówienie”
o ryzyku a w najlepszym przypadku kończy się utworzeniem bardzo
uproszczonego zestawienia kilku typowych ryzyk na etapie budowania planu projektu.
Wśród przyczyn takiego stanu wymienić można niedoszacowanie roli
jaką pełni zarządzanie ryzykiem, brak wiedzy o metodach zarządzania ryzykiem, jak również brak wsparcia50 lub niewielkie wsparcie dla zarządzania ryzykiem w pakietach oprogramowania przeznaczonego do wspierania
zarządzania projektami. Wsparcie w zakresie zarządzania ryzykiem oferują
rozwiązania specjalizowane charakteryzujące się wysoką złożonością (stanowiące sporą barierę wejścia dla przeciętnego project managera) i zwykle
są mocno zorientowane na konkretną dziedzinę51. Wśród możliwych rozwiązań skierowanych na automatyzację rozwiązań można wskazać przykładowo:
– wykorzystanie narzędzi uniwersalnych takich jak arkusz kalkulacyjny (np. Microsoft Excel) jako bazy aplikacyjnej do zbudowania
rejestru ryzyka i macierzy prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka
na projekt. Oczywiście, stworzenie pewnej automatyzacji w ramach
takich narzędzi wymaga dodatkowego nakładu czasu pracy ale pozwoli wypracować narzędzie, które znajdzie zastosowanie w wielu
kolejnych projektach
– stworzenie oprogramowania odpowiadającego potrzebom i dosto49
UML Modeling Tools Comparison: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Unified_Modeling_Language_tools
50
51
84
A.M. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., s. 204-206
np. http://www.gessnet.com/#!products/cog4
sowanego do specyfiki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa.
Jedna z polskich firm IT świadczących usługi wytwarzania oprogramowania na zamówienie wytworzyła w roku 2008 narzędzie wspomagające zarządzanie ryzykiem w postaci wtyczki do popularnej
platformy JIRA52. W ramach narzędzia powstał rejestr ryzyka wraz
z macierzą prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka. Proces zarządzania ryzykiem odzwierciedlony został w postaci przepływów (workflow). Zaimplementowane przepływy zapewniały wykonywanie
czynności przewidzianych w ramach zarządzania ryzykiem, np.
– przy zatwierdzaniu planów reakcji na ryzyko wykraczających po
za uprawnienia project managera wymuszały stosowną eskalację
do osoby o wyższych uprawnieniach,
– zapewniały konieczność wykonywania okresowych przeglądów
i aktualizacji ryzyk w rejestrze.
Narzędzia w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi w praktyce zarządzania projektami
informatycznymi skupia się na trzech głównych obszarach: planowaniu
zasobów ludzkich (dobór, pozyskiwanie, kształtowanie), alokacji zasobów
w projekcie (budowanie terminarza, przyporządkowanie do zadań zdefiniowanych w harmonogramie, bilansowanie zasobów) i kierowanie zespołem
(zarządzanie raportowaniem z wykonania prac przez zasób, ewaluacja zasobu – ocena terminowości i jakości wykonywanej pracy). Względy praktyczne determinują szereg zasadniczych funkcjonalności jakie powinny
posiadać narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie zasobami:
– możliwość planowania wykorzystania zasobów ludzkich w czasie (budowanie terminarza) z uwzględnieniem indywidualnych
cech poszczególnych zasobów lub grup zasobów (np. kalendarze
dostępności);
– możliwość wspomaganego bilansowania zasobów ludzkich w czasie;
– możliwość zarządzania zadaniami realizowanymi przez poszczególne zasoby z możliwością uzyskania bieżącej i okresowej informacji
o terminowości i jakości wykonywanej pracy na pracownika.
Przykładem narzędzia posiadającego powyższą funkcjonalność jest
Microsoft Project Online. Rozwiązania klasy open-source przytaczane
w artykule spełniają jedynie część wymagań53.
52
https://www.atlassian.com/software/jira
A.M.. Pereira et al., Comparison of open source tools for project management..., op. cit., s. 205-206.
53
85
Dobór narzędzi
W artykule wskazano na kilka najczęściej stosowanych typów narzędzi wspomagających zarządzanie projektami. Każde ze wskazanych typów
narzędzi jest dostępne w postaci wielu gotowych produktów oferujących
funkcjonalność charakterystyczną ale nie jednakową dla danego typu narzędzia. Wielość gotowych rozwiązań może być problematyczna dla firm
MSP stających przed wyborem konkretnego narzędzia lub narzędzi w celu
wsparcia zarządzania projektami.
The Standish Group w raporcie CHAOS Manifesto 2013 podkreśla, że
narzędzia należy dobierać z rozwagą54 gdyż źle dobrane narzędzie lub zbyt
duża ich ilość może wywołać skutek odwrotny do skutku wdrożenia właściwego (rozważnie dobranego i we właściwej ilości). W praktyce dobór narzędzi wspomagających zarządzanie projektami wywołuje wiele trudności:
– narzędzie jest wybierane na podstawie dobrych opinii lub recenzji,
– narzędzie jest wybierane ponieważ jedna lub kilka osób biorących
udział w projekcie miało doświadczenie z wykorzystaniem narzędzia,
– narzędzie jest wybierane ponieważ w innej, podobnej wielkościowo
firmie wdrożenie narzędzia zakończyło się sukcesem,
– rzadziej: przeprowadzono analizę wymagań użytkowników w zakresie oczekiwanej funkcjonalności (podstawowych grupy projektowej)
a następnie wykonano badanie rynku w poszukiwaniu rozwiązania
pokrywającego wymagania, wybierane jest rozwiązanie, które pokrywa wymagania w najszerszym zakresie.
Są to metody niedoskonałe, a wybrane w ten sposób narzędzia zwykle
nie są dobrze dobrane do danej firmy, obszaru działalności, projektu i zespołu.
Na podstawie praktyki projektowej oraz metodyk stwierdzić można, że
oczekiwania poszczególnych ról projektowych (grup użytkowników, takich
jak kierownicy projektów, sponsorzy, członkowie zespołów wykonawczych
– np. programiści) w zakresie funkcjonalności wdrażanego narzędzia/
i są różne. W związku z faktem, że narzędzia powinny być dobierane
z uwzględnieniem cech i profilu kompetencyjnego zasobów ludzkich55 konkretnego przedsiębiorstwa, w kolejnym opracowaniu opisane zostaną wyniki przeprowadzonych badań oczekiwań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych
poszczególnych grup użytkowników do wdrażanego narzędzia wspomagającego zarządzanie projektami. Badanie zostanie zrealizowane za pośrednictwem ankiet skierowanych do wielu uczestników projektów o różnym
doświadczeniu i pełniących różne role w projektach. Wyniki badania po54
T. Big i A. Small, „Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small”, op. cit., p. 41.
Oznacza to również uwzględnienie wymagań użytkowników w zakresie użyteczności oprogramowania (usability).
55
86
służą do dalszego opracowania skuteczniejszej metody doboru narzędzi
z wykorzystaniem AHP56 (jednej z wielokryterialnych metod hierarchicznej analizy problemów decyzyjnych).
Zakończenie
W artykule określono rolę, jaką pełnią informatyczne narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w obszarach zarządzania czasem, zakresem, ryzykiem oraz zasobami ludzkimi. Niektóre z narzędzi (takich jak
narzędzia przeznaczone do budowania harmonogramów czy też narzędzia uniwersalne) trwale wpisały się w praktykę zarządzania projektami.
W przypadku projektów informatycznych, w tym ze szczególnym uwzględnieniem projektów dofinansowanych ze środków UE realizowanych na
podstawie udzielonego zamówienia publicznego nie sposób sobie wyobrazić realizacji takiego projektu bez wykorzystania narzędzi informatycznych
wspomagających zarządzanie w sposób bezpośredni i pośredni. W wyniku
wyśrubowanych wymagań co do czasu realizacji, optymalizacji kosztu57
oraz deficytu kompetentnych zasobów niezbędnych do realizacji projektu
wspomaganie zarządzania narzędziami informatycznymi jest koniecznością. Narzędzia te wprowadzają bowiem:
– optymalizację czasu:
– w zakresie czynności planistycznych, np. tworzenia dużego i złożonego harmonogramu i zarządzania jego zmianą,
– w zakresie bieżącej oceny stanu realizacji projektu, pozwalającej
na szybkie reagowanie na zmiany,
– w zakresie zarządzania pracą wykonywaną przez członków zespołu projektowego,
– w zakresie bilansowania zasobów w czasie.
– ograniczenie negatywnego wpływu czynnika ludzkiego na ilość błędów:
– w definiowaniu, kontroli i zarządzaniu zmianą zakresu,
– w definiowaniu, kontroli i zarządzaniu zmianą czasu (harmonogramu),
– w komunikacji dotyczącej zlecanej do wykonania pracy i raportowania stanu realizacji.
– optymalizację jakości wykonywanej pracy, np. w zakresie spójności tworzonej dokumentacji wymagań i projektu (systemu, komponentów aplikacyjnych),
56
Al-Harbi K.M.A.S., Application of the AHP in project management, [w:] International Journal of
Project Management, Imprint, t. 19, p. 19-27, 2001.
57
Zjawisko charakterystyczne dla projektów dofinansowanych ze środków UE realizowanych w ramach zamówienia publicznego. W niektórych przypadkach można wręcz mówić o wymaganiach niemożliwych do spełnienia.
87
– możliwość realizacji projektów o dużej złożoności, które w innym
przypadku byłyby niemożliwe do realizacji lub wymagałyby dużej
ilości zasobów o wysokich kompetencjach, dodatkowego czasu i budżetu.
W opracowaniu bazowano na narzędziach wspomagających zarządzanie
projektami realizowanymi zgodnie z metodyką PMBOK, jednakże wiele ze
wskazanych w artykule narzędzi znajdują zastosowanie także w projektach
realizowanych zgodnie z innymi metodykami zarządzania projektami.
Chociaż w opracowaniu nie zbudowano miary ilościowej wskazującej
na poziom wpływu narzędzi wspomagających zarządzanie projektem na
zakończenie projektu sukcesem to:
– wielość narzędzi wspierających zasadnicze obszary zarządzania,
– kluczowa rola jaką pełnią niektóre z wymienionych narzędzi,
– oraz fakt, że brak ich zastosowania w projekcie praktycznie uniemożliwia realizację projektu w ramach założonego czasu, kosztu
i zakresu stanowią wystarczające przesłanki do tego aby postawić
tezę, że rzeczywisty wpływ narzędzi58 w osiągnięciu sukcesu przez
projekt jest większy niż wynikałoby to z raportu The Standish Group.
Do wykazania słuszności tak postawionej tezy niezbędne jest wykonanie dalszych badań obejmujących wpływ stosowanych narzędzi
w polskich przedsiębiorstwach i realizowanych przez nie projektach w celu zbudowania obiektywnej miary pozwalającej ilościowo
ocenić wpływ narzędzi wspomagających zarządzanie projektami na
zakończoną sukcesem realizację projektu.
Bibliografia
Big T., i Small A., Chaos manifesto 2013: Think Big, Act Small, The Standish Group, Boston 2013.
Jeruzalski T., Efektywność i skuteczność wdrażania systemów IT w administracji publicznej. Wspomaganie procesów podejmowania decyzji., CeDeWu, Warszawa 2009.
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide), Management, Newtown Square 2008.
Al-Harbi K.M.A.S., Application of the AHP in project management, [w:] International Journal of Project Management, Imprint, t. 19, p. 19-27, 2001.
Mustafa K.M., Al-qutaish R.E., i Muhairat M.I., Classification of Software
Testing Tools Based on the Software Testing Methods, [w]: Electrical
Engineering, p. 229-233, 2009.
58
Narzędzi informatycznych uwzględniających typy wymienione w artykule oraz wszystkie pozostałe, nieopisywane w niniejszym opracowaniu, takie jak np. bug-track-ery, systemy wersjonowania kodu,
systemy wspomagające zarządzanie konfiguracją i inne.
88
Pereira A.M., Gonçalves R.Q., Von Wangenheim C.G., i Buglione L., Comparison of open source tools for project management, [w]: International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, t. 23,
p. 189-209, 2013.
Werewka J., Zagadnienia wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania projektami w firmie informatycznej, [w]: Dylematy zarządzania projektem informatycznych, PTI, Szczyrk 2006.
Zwikael O., The Relative Importance of the PMBOK Guide’s Nine Knowledge Areas During Project Planning, [w]: Project Management Journal, t.40, nr 4, s. 94–103, 2009.
Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, Dz. U.
2004 Nr 19 poz. 177 z późn. zm.
– Wpływ stosowanych metodyk na czas realizacji projektów informatycznych: http://www.4pm.pl/artykuly/wplyw-stosowanych-metodyk-naczas-realizacji-projektow-informatycznych
– It used to be iron triangle: http://www.betterprojects.net/2009/03/it-usedto-be-iron-triangle.html
– Volere Requirements Tools: http://www.volere.co.uk/tools.htm
– http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_open-source_configuration_management_software
– Comparison of project management software: http://en.wikipedia.org/
wiki/Comparison_of_project_management_software
– Project Portfolio Management Tools: Which approach is best? http://prioritysystem.com/tools.html
– Standish OptiMix Product Overview: http://www.standishgroup.com/
flyers/OptiMix_flyer.pdf
– PMI PMBOK and Standards: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-andStandards.aspx
– http://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Project_Management_
Body_of_Knowledge
– http://www.dotproject.net
– http://office.microsoft.com/pl-pl/project/porownanie-produktow-microsoft-project-oprogramowanie-do-planowania-projektow-FX103797367.
aspx
– http://office.microsoft.com/en-us/project/project-portfolio-managementppm-project-online-FX103802026.aspx
– Microsoft Office strona główna: http://office.microsoft.com/pl-pl/
– WBS Schedule Pro: http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.
htm
– MindMapping software for WBS and Gantt charts: http://www.matchware.
com/en/products/mindview/mindview2_be/project_management.htm
89
–
–
–
–
90
http://www.sparxsystems.com/products/ea/
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Unified_Modeling_Language_
tools
http://www.gessnet.com/#!products/cog4
https://www.atlassian.com/software/jira
Specyfika zarządzania projektem europejskim.
Charakterystyka, elementy i możliwości
współfinansowania
The peculiarities of European project management.
Characteristics, features and possibilities
of co-financing
Abstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego scharakteryzowania wybranych
elementów projektów europejskich oraz procesu zarządzania ich realizacją, jako
specyficznymi rodzajami przedsięwzięć, cechującymi się – bez względu na branżę
i skalę oddziaływania – elementami wspólnymi, wyróżniającymi je spośród projektów jako takich. Zaprezentowane zostaną także kluczowe informacje związane z finansowaniem przedmiotowych przedsięwzięć: począwszy od okresu przed
wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej, a skończywszy na aktualnych ustaleniach odnoszących się do perspektywy finansowej 2014-2020.
Abstract: Article provides a synthesis of characteristics of selected elements of
European projects and the process of their implementation management, viewed
as specific type of activities that are – regardless of domain or scale – composed
of common components which distinguish them from other projects. This paper
presents also the key information related to financing projects in question, starting
from the period before the accession of Poland to the European Union up until the
latest arrangements associated with financial perspective of 2014-2020.
Wstęp
W nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy i nieograniczonym przepływie informacji niezbędne jest ciągłe doskonalenie form i sposobów
działania,1 zarówno urzędów administracji publicznej i przedsiębiorstw
prywatnych, jak i organizacji społecznych. Wszystkie wskazane podmioty, reprezentujące trzy sektory aktywności społeczno-gospodarczej państw
demokratycznych, w dobie globalizacji coraz częściej stają w obliczu złożonych wyzwań. Na tym tle uwidacznia się wyraźny wpływ heraklitejskiego
wariabilizmu, który najpełniej wyraża formuła przypisywana filozofowi,
M. Fic, Gospodarka oparta na wiedzy, [w:] Teoretyczne aspekty gospodarowania, (red.) D. Kopycińska, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 95-96.
1
głosząca, że „wszystko płynie” (gr. panta rhei)2. Jak nadążyć za dynamicznie zmieniającą się rzeczywistością? Nie wystarczy już tzw. podejście klasyczne, które jako zbiór uniwersalnych, biurokratycznych i naukowych zasad
zarządzania dało się zastosować w każdej sytuacji3. Odpowiedzią może być
zarządzanie projektami. „Uznawane jest ono bowiem za nośnik zmian”4.
Przez długie lata projekty stanowiły przedsięwzięcia wyjątkowe. Obecnie, sposób funkcjonowania wielu podmiotów ewoluuje w kierunku przekształcenia się z procesowego w „projektowy”. Coraz częściej „projekty
są wykonywane w celu doskonalenia istniejących procesów, tworzenia (...)
nowych (...) oraz rozwiązania (...) problemów związanych z koniecznością
zmian procesów”5. Niegdyś jednostkowe działania stają się współcześnie
regułą, a potencjalne, nieuniknione zmiany niosą za sobą szansę przeobrażeń w pożądanych kierunkach. Metoda zarządzania projektami znajduje się
aktualnie w zaawansowanej fazie, proponując wiele nowych zastosowań
i łatwo poddając się niezbędnym modyfikacjom. To wszystko sprawia, że
zarządzanie projektami może być uważane za podejście zwiększające znacząco sprawność organizacji i zapewniające skuteczniejszą realizację jej
celów, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.
Nie bez znaczenia jest w tym kontekście wciąż rosnąca dostępność
środków unijnych, które zmieniają nie tylko życie konkretnych beneficjentów, ale gruntownie przekształcają całe polityki sektorowe i przyczyniają
się do wzrostu kapitału społecznego. Projekty europejskie6 stanowią ważny
element polityki rozwoju, zdefiniowanej przez ustawodawcę jako „zespół
wzajemnie powiązanych działań podejmowanych i realizowanych w celu
zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju kraju, spójności społeczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia konkurencyjności gospodarki oraz tworzenia nowych miejsc pracy w skali krajowej,
regionalnej lub lokalnej”7. Jako, że liczba realizowanych w Polsce i w całej
Europie projektów współfinansowanych przez UE jest ogromna, szeroki
jest też zakres tematyczny tych przedsięwzięć, nie można pominąć ich in2
W. Tatarkiewicz, Historia filozofii, t. I, Filozofia starożytna i średniowieczna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007, s. 32.
3
J.M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 47.
4
K. Janasz, J. Wiśniewska, Wstęp, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz,
J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014, s. 9.
5
W. Chmielarz, Ewolucja pojęć i koncepcji zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, (red.) J. Bogdaniecko, W. Piotrowski, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2013, s. 214.
6
Terminy „projekt europejski” i „projekt unijny” będą w opracowaniu używane zamiennie.
7
Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz.U. 2006 Nr 227 poz.
1658.
92
Specyfika zarządzania projektem europejskim. Charakterystyka, elementy...
fluencji na rozwój dziedziny zarządzania projektami. Przy tak dużej skali
zjawiska znalezienie właściwej metody planowania i realizowania projektów staje się kluczowym czynnikiem dla prawidłowego wydatkowania, będących w naszej dyspozycji środków.
Projekt i zarządzanie projektem – definicje
wprowadzające
Termin projekt pochodzi od łacińskiego słowa proiectus oznaczającego
„wysunięcie ku przodowi”. Sformułowanie to można rozumieć jako planowanie konkretnego zadania, które ma być wykonane w przyszłości8. W literaturze funkcjonuje wiele jego definicji Tadeusz Listwan ujmuje projekt
jako „realizowane jednorazowo, niepowtarzalne i złożone przedsięwzięcie,
ukierunkowane na osiągnięcie konkretnego celu”9. Robert Wysocki pod
tym pojęciem rozumie sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i powiązanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania
w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu10. Michał
Trocki uważa natomiast, że projekt to zorganizowany ciąg ludzkich działań,
zmierzających do osiągnięcia zakładanego rezultatu, charakteryzujący się
niepowtarzalnością, wysokim stopniem złożoności, zamkniętym w czasie
okresem realizacji (z określonym początkiem i końcem), wiążący się z ryzykiem technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych zasobów ludzkich, rzeczowych,
finansowych oraz posiadania specjalistycznej wiedzy11. Celem każdego
projektu jest niwelowanie rozbieżności pomiędzy sytuacją faktyczną, a pożądanym stanem docelowym. Jego realizacja prowadzi bowiem do pozytywnego skutku i tworzy nową jakość.
Projekty „mają nie tylko zróżnicowane źródła, ale także różny charakter. Z tego względu można je podzielić na wiele (...) typów, klasyfikując według szeregu odmiennych kryteriów”12. Na wyróżnienie zasługują podziały,
m.in. ze względu na: znaczenie dla organizacji: projekty strategiczne, taktyczne i operacyjne; cel nadrzędny: projekty naukowo-badawcze, rozwojowe, odtworzeniowe, dostosowawcze, marketingowe, badawczo-rozwojowe
i społeczne; stosunek do celu finalnego: projekty poprzedzające, finalizują A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Państwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 2006, s. 29.
8
9
T. Listwan, Sprawne kierowanie zespołem projektowym, [w:] Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim, (red.) P. Bohdziewicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, s. 405.
10
R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2005, s. 47.
11
M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] Zarządzanie
projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 14.
12
J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 62.
93
ce i alternatywne; rozmiary: projekty wielkie, średnie i małe; pochodzenie:
projekty zewnętrzne i wewnętrzne; powiązanie z obszarem działalności:
projekty inwestycyjne, organizacyjne, biznesowe i techniczne; rodzaje rezultatu: projekty twarde i miękkie, organizację prac nad projektem: projekty indywidualne, zespołowe, specjalne, macierzowe (lub agregatowe);
stopień nowości – projekty o wysokim stopniu nowości (innowacyjne) i te,
o niskim stopniu nowości13. Obok zaprezentowanych klasyfikacji można
jeszcze wyróżnić poszczególne branże, na których koncentrują się projekty.
W związku z tym będziemy mieli do czynienia z projektami przemysłowymi, biznesowymi, budowlanymi, społecznymi, politycznymi itd.14
Wraz z upowszechnieniem się stosowania terminu projekt pojawiło
się pojęcie określające cały mechanizm związany z jego realizacją – tzw.
zarządzanie projektami.15 Jest to obecnie tematyka bardzo obszerna, choć
samo zagadnienie uznaje się za stosunkowo młodą dziedzinę wiedzy. Pewne zasady charakteryzujące zarządzanie projektami stosowane były już
w starożytności, na co zwrócił uwagę Duncan Haughey, wskazując, że
podczas budowy piramidy Cheopsa w Gizie (2560 p.n.e.) dało się wychwycić planowość całego przedsięwzięcia oraz wyszczególnić jego konkretne
fazy. Podobnie było przy budowie Chińskiego Muru (208 p.n.e.)16. Jednym
z pierwszych projektów zarządzanych w sposób nowoczesny była próba
skonstruowania bomby atomowej (okres II wojny światowej), której nadano
kryptonim Manhattan.17 Było to przedsięwzięcie skomplikowane, angażujące 125 tys. osób i z pewnością odegrało przełomową rolę w odniesieniu
do omawianej problematyki.18 Wśród innych znaczących projektów można
wyróżnić: budowę pierwszego podwodnego okrętu atomowego (lata 50. XX
wieku), umieszczenie pocisków nuklearnych na Kubie (1962 r.), lądowanie
pierwszego człowieka na księżycu (1969 r.)19 czy też budowę zapory Hoovera (1931-1935 r.), kiedy po raz pierwszy wykorzystano narzędzie planowania graficznego – tzw. wykres Gantta20.
13
J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania projektami..., op. cit., s. 63-65.
Ibidem, s. 65.
15
K. Borowska, Zastosowanie metody Project Cycle Management w zarządzaniu projektami współfinansowanymi ze środków unijnych, [w:] Hereditas mercaturć. Księga pamiątkowa dedykowana śp.
prof. Stanisławowi Miklaszewskiemu, (red.) P. Czubik, Z. Mach, Instytut Multimedialny, Kraków 2012,
s. 145-146.
16 D. Haughey, A Brief History of Project Management, 2010. Źródło: http://www.projectsmart.co.uk/
brief-history-of-project-management.php, dostęp: 10.07.2014 r.
17
P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003, s. 7.
18
G. Krzos, Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organizacyjne i międzynarodowe,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 15.
19 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 22-23.
20
R. Luecke, Zarządzanie projektami małymi i dużymi: podstawowe umiejętności pracy zgodnej
z budżetem i terminarzem, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 11.
14
94
W literaturze funkcjonuje wiele metodologii zarządzania projektami21.
Opierają się one na różnych narzędziach oraz technikach. Jedne mają charakter uniwersalny, inne sektorowy lub firmowy, ale ich cechą wspólną jest
kompleksowość w podejściu do procesu kierowania przedsięwzięciem. Zarządzanie projektami według Project Management Institute jest dziedziną zajmującą się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi
oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu 22. Zgodnie z podręcznikiem PMBOK natomiast „polega na zastosowaniu
wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych
w projekcie, w celu spełnienia wymagań danego projektu”23. Zarządzanie
projektem poszukuje więc odpowiedzi na szereg pytań, m.in. o podmiot
projektu, jego cele, harmonogram, kompetencje i odpowiedzialność osób
go realizujących, sposób włączenia w struktury organizacji czy też motywację uczestników.
Robert Wysocki wyróżnił trzy grupy metod zarządzania projektami:
tradycyjne, zwinne i ekstremalne24. Pierwsze, wykorzystać można do zarządzania nieskomplikowanym projektem o zamkniętym cyklu, niewrażliwym
na zmianę czynników zewnętrznych. Zarządzanie zwinne (adaptacyjne)
będzie adekwatne w przypadku projektów wieloletnich, obejmujących zasięgiem szerokie spektrum działań, przy których realizacji konieczne jest
dostosowanie planowanych poczynań do szybko zmieniających się warunków gospodarczych (postęp technologiczny, globalizacja, konkurencja).
Zarządzanie ekstremalne natomiast, odnosi się do projektów o charakterze
innowacyjnym, charakteryzujących się wysokim stopniem ryzyka.
Specyfika projektów europejskich
Pojęcie projektu europejskiego wprowadził do literatury Michał Trocki
zastrzegając, że przymiotnik „europejski” nie odnosi się, ani do obszaru
geograficznego, ani podmiotowego – dotyczy raczej źródła finansowania25.
21
Np. IPMA (International Project Management Associa-tion), PMI (Project Management Institute),
PRINCE2 (Projects In a Con-trolled Environmentt), PMBOK (Project Management Body of Knowledge) oraz Scrum. Źródło: Strojny J., Orientacja zadaniowa jako systemowe podejście do zarządzania
oparte na filozofii zarządzania projektami, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XIV, zeszyt 11,
część II: Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami, (red.) T. Listwan, Ł. Sułkowski, Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013, s. 187 oraz Kozioł-Nadolna K., Metodyki zarządzania
projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 154-172.
22
M. Trocki, B. Grucza., K. Ogonek., Zarządzanie projektami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 26-28.
23
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBOK Guide – 2000, Management Training & Development Center, Warszawa 2003, p. 7.
24
R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, ONE PRESS
Grupa Helion, Gliwice 2013.
25
M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 14.
95
W tym znaczeniu termin charakteryzuje projekty współfinansowane ze
środków UE, obecnie przede wszystkim w ramach tzw. funduszy strukturalnych (EFS, EFRR) oraz Funduszu Spójności. W poradnikach przeznaczonych dla beneficjentów wskazuje się, że projekt „to zorganizowany
i ułożony w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu działań,
zmierzający do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych”26.
W Ustawie z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju zdefiniowano projekt następująco: „przedsięwzięcie realizowane
w ramach programu operacyjnego na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie, zawieranej między beneficjentem a instytucją zarządzającą,
instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą”27. Art. 28 przytoczonej
ustawy wskazuje na trzy podstawowe typy projektów unijnych (podział ze
względu na rodzaj). Po pierwsze, indywidualne, o strategicznym znaczeniu dla realizacji programu, wskazywane przez instytucję zarządzającą. Po
drugie, systemowe, polegające na realizacji zadań publicznych w zakresie
określonym przepisami prawa i dokumentami strategiczno-programowymi
przyjętymi przez Radę Ministrów. Po trzecie, wyłonione w trybie konkursu.28 Można także wskazać inne typologie podziałów. Ze względu na występowanie pomocy publicznej projekty unijne dzielą się na objęte pomocą
publiczną i nieobjęte. Natomiast biorąc pod uwagę kryterium dochodu,
wskazuje się projekty generujące dochód i niegenerujące dochodu. Podmiotem, któremu ustawodawca przyznaje zdolność do korzystania z funduszy
unijnych jest beneficjent. Może to być „osoba fizyczna, osoba prawna lub
jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, realizująca projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł zagranicznych na podstawie decyzji lub umowy
o dofinansowanie projektu”29.
Projekty europejskie wyczerpują co prawda znamiona projektu w ogóle,
ale stanowią specyficzną grupę przedsięwzięć, gdyż ich realizacja jest uwarunkowana szczegółowymi wytycznymi przepisów unijnych i krajowych,
a wdrożenie przyczynia się do rozwoju społecznego i gospodarczego kraju
oraz całej UE. To, co wyróżnia projekty unijne spośród innych, to również
26
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, (red.) M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Warszawa 2006, s. 8.
27
Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz.U. 2006 Nr 227 poz.
1658.
28
Ibidem.
29
Ibidem.
96
fakt, że zarządzanie ich realizacją trwa od sformułowania konkretnych pomysłów, do rozliczenia dotacji i zrealizowania założonych wskaźników oraz
utrzymania trwałości projektu przez 3-5 lat po jego zakończeniu30. Mimo,
że projekty unijne są bardzo różnorodne, to wszystkie podlegają wspólnym,
wysoce sformalizowanym regułom, przejawiającym się pod postacią precyzyjnego systemu m. in. ich planowania, wdrażania, finansowania, kontrolowania i ewaluowania. O konieczności przyjęcia takiego rozwiązania
zdecydował fakt, iż upowszechnienie się metody pracy projektowej pociągnęło za sobą zaangażowanie w procesy zarządzania przedsięwzięciami
osób, mających małe pojęcie o zarządzaniu w ogóle31. Szczegółowe wytyczne w tym zakresie stanowią więc poręczne wskazówki dla beneficjentów,
jak prawidłowo realizować projekty.
Zarządzanie Cyklem Projektu – jako metoda
zarządzania projektami europejskimi
W odniesieniu do projektów można mówić o swoistym cyklu życia. Jest
on skonstruowany w oparciu o fazy, które wyznaczają rytm przedsięwzięcia, nakreślając jego ramy i stymulując dynamikę. Ich liczba i rodzaj są
zdeterminowane przez charakter projektu, ale można wyróżnić od czterech
do sześciu standardowych etapów: fazę przedprojektową (zidentyfikowanie
problemu, wskazanie potrzeby), fazę projektową (definiowanie i planowanie
projektu), fazę realizacji (wdrażanie zaplanowanych działań) oraz fazę zakończenia (archiwizacja, ocena i ewaluacja)32. W oparciu o przyjęty system
faz konstruuje się metodologię zarządzania. Mimo, że UE nie obliguje projektodawców do posługiwania się konkretną metodologią, to metoda ZCP
jest rekomendowana i stanowi istotną cześć wniosku o dofinansowanie33.
Zarządzanie Cyklem Projektu (ang. Project Cycle Management) to model realizacji złożonych przedsięwzięć przyjęty przez Komisję Europejską
w 1992 roku. Pozwala jasno sprecyzować cele, zadania i efekty przy jednoczesnym zminimalizowaniu ryzyka niepowodzenia. Metoda powstała na
bazie analizy efektywności pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwoju Pomocy OECD. Wnioski ewaluacyjne instytucji wskazywały bowiem,
że dotychczas realizowane przedsięwzięcia były słabo planowane i niedostatecznie przygotowywane, nieadekwatne dla konkretnych rodzajów
beneficjentów, niewystarczająco uwzględniały potencjalne zagrożenia,
30
Zgodnie z wymogami charakterystycznymi dla określonych programów i wybranych priorytetów.
M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 14-15.
32
Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, (red.) S. Mazur, Małopolska
Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004, s. 15-16.
33
B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 54.
31
97
ignorowały czynniki wpływające na trwałość korzyści, a beneficjenci nie
korzystali z doświadczeń poprzednich projektów. ZCP stanowi remedium
nie tylko na błędy instytucjonalne, ale także na niedociągnięcia podczas
przygotowywania samych wniosków. Do tej grupy problemów zaliczyć można: niejasne ramy strategiczne projektu, niepełną analizę sytuacji, planowanie zorientowane na działania, a nie na cele, niemożność zweryfikowania
efektów, presję wydatkowania środków, krótkowzroczną wizję działania,
niespójną dokumentację oraz brak jasnej i wspólnej wizji całego przedsięwzięcia34. Koncepcja cyklu życia projektu jest schematem metodycznym,
opierającym się na założeniu, że projekt składa się z pięciu zamkniętych
i następujących po sobie faz, z których każda prowadzi do następnej. Są to:
programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie oraz ewaluacja35.
W fazie programowania analizowana jest sytuacja na poziomie narodowym
i sektorowym tak, by określić problemy, ograniczenia i możliwości, które można objąć projektem. Wymaga to przeglądu wskaźników społecznoekonomicznych, narodowych priorytetów oraz priorytetów określonych dla
funduszu, z którego projekt ma być finansowany. W fazie identyfikacji pomysły na projekty są sortowane do dalszych studiów. Należy skonsultować
się z domyślnymi beneficjentami każdego z planowanych działań, przeprowadzić analizę problemów, z którymi się stykają oraz określić możliwości
ich rozwiązania (analiza celów i wybór strategii). W fazie formułowania
pomysły są doprecyzowywane i na ich podstawie tworzy się operacyjne
plany projektów. Wypracowana idea jest oceniana pod kątem wykonalności
oraz trwałości. W fazie finansowania propozycje są weryfikowane przez
kompetentne władze i zapada decyzja o przekazaniu funduszy. W fazie
wdrażania przedsięwzięcie jest uruchamiane i realizowane. W fazie ewaluacji instytucja finansująca projekt ocenia go i stwierdza, czy zakładane
rezultaty zostały osiągnięte36.
Z metodologią ZCP nierozerwalnie związane jest podejście LFA (ang.
Logical Framework Approach), tzw. ramy logicznej, które zmierza do poprawy systemów planowania i kontroli projektów. Zgodnie z jego założeniami, do pełnego przygotowania projektu prowadzą dwa etapy: analizy
i planowania. W ramach pierwszego z nich, wykonywane są następujące
kroki: analiza interesariuszy obejmująca identyfikację i charakterystykę
głównych grup docelowych i beneficjentów projektu; analiza problemu,
obejmująca identyfikację kluczowych problemów, zagrożeń i trudności,
które mają być rozwiązane za pomocą interwencji projektowej; analiza
celów, obejmująca identyfikację celów wynikających z istniejących prob34
Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 6-7.
G. Krzos, Zarządzanie projektem europejskim…, s. 65.
36
Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 5-6.
35
98
lemów oraz wybór strategii, czyli wskazanie różnych strategii prowadzących do osiągnięcia wybranych celów i dokonanie wyboru najwłaściwszej
z nich37. W ramach drugiego etapu, planowania, na podstawie przeprowadzonych wcześniej analiz należy opracować tzw. matrycę logiczną38.
W swojej podstawowej formie składa się ona z czterech kolumn i czterech
wierszy. W pierwszej kolumnie umieszcza się opis projektu z rozbiciem na:
jego cele nadrzędne, cel projektu, rezultaty i działania. W kolejnych kolumnach należy wpisać odpowiednio: obiektywnie weryfikowalne wskaźniki,
źródła weryfikacji wskaźników (oparte na dowodach z wiarygodnych źródeł typu: dokumenty, wywiady, akty administracyjne, statystyki) i założenia, na których opiera się projekt. Kolejność jest nieprzypadkowa, jako,
że określa tzw. logikę działania, z podziałem na logikę pionową i logikę
poziomą. Ta pierwsza definiuje ogólny kształt projektu, wyjaśnia związki
przyczynowo-skutkowe, określa ważne założenia i obszary problemowe. Ta
druga, poprzez określanie niezbędnych środków i kluczowych wskaźników
odnosi się do mierzenia efektów projektu i zasobów używanych w trakcie
jego realizacji39. Matryca logiczna nie może być postrzegana jako zestaw
mechanicznych procedur, a raczej dynamiczne narzędzie, które musi być
na bieżąco modyfikowane w miarę jak rozwija się projekt, a okoliczności
zmieniają40.
Elementy projektu europejskiego
Projekt powinien być dobrze zaplanowany. Powtarzane do znudzenia
zdanie, że „projekt i wniosek to nie to samo”41 niestety wciąż nie przekonuje wielu beneficjentów, co skutkuje później dużą liczbą niepowodzeń. Sam
wniosek o dofinansowanie, który liczy od kilkunastu do kilkudziesięciu
stron nie jest wystarczającym planem potencjalnego projektu. „Projekt jest
metodą pracy – owocem planowania działań”42 – jak zauważył autor podręcznika pt. Jak stworzyć dobry projekt? Warto pamiętać, że planowanie
stanowi, obok organizowania, motywowania i kontroli, jeden z elementów
zarządzania43. „Planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji”44 – stwierdził Russell L.
37
Ibidem, s. 10-12.
B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 53-110.
39
Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu…, s. 16.
40
Ibidem, s. 15-16.
41
M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt?, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2007, s. 4.
42
Ibidem, s. 3.
43
K. Szopik-Depczyńska, Planowanie i organizowanie procesu realizacji projektu, [w:] Zarządzanie
projektami w organizacji…, s. 111.
44
R.L. Ackoff, Zasady planowania w korporacjach, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993, s. 35.
38
99
Ackoff. Konsekwencje nieprawidłowego przygotowania się do wdrażania
projektu obrazuje tzw. zasada dwóch trójkątów45.
Aby sprecyzować pożądany stan docelowy konieczne jest postępowanie według określonego schematu, tzw. logiki projektowej46. Począwszy
od przygotowania uzasadnienia potrzeby realizacji projektu, opartego na
rzetelnej analizie problemu, poprzez wybór adekwatnych celów, określenie
rezultatów i wskaźników ich osiągnięcia, sprecyzowanie posiadanych zasobów, wskazanie zadań i ułożenie harmonogramu, określenie ram finansowych przedsięwzięcia i czynników ryzyka, a kończąc na zaplanowaniu
działań kontrolnych i ewaluacyjnych – potencjalny beneficjent konstruuje
swój projekt, tworząc jego mapę – późniejszy układ odniesienia. Dopiero,
gdy powyższe komponenty zostaną „wypracowane” niezbędne informacje
mogą być przepisane do wniosku o dofinansowanie, który jest tylko formularzem zawierającym pytania o najważniejsze elementy projektu.
Projekt, jako narzędzie zmiany społecznej lub gospodarczej ma za zadanie przekształcić negatywny obraz rzeczywistości w pozytywny47. Jego
realizacja powinna więc wynikać z dostrzeżonego problemu. W celu zdiagnozowania sytuacji faktycznej można posłużyć się metodą tzw. drzewa
problemów, która polega na spisaniu wszystkich dostrzeżonych problemów
i przyporządkowaniu im odpowiednich miejsc w strukturze drzewa, tak,
aby na dole (korzenie) znajdowały się przyczyny, a coraz wyżej (gałęzie)
ich kolejne skutki. W ten sposób uda się stwierdzić, czy wstępny problem
kluczowy, wciąż – na bazie wypracowanego schematu – można za taki
uznać. Drzewo jest doskonałą graficzną ilustracją problemu: jego przyczyn,
skutków i ich wzajemnych powiązań48. Ten etap przygotowywania projektu
jest zdecydowanie jednym z najważniejszych i najbardziej czasochłonnych,
jako, ze stanowi fundament kolejnych. Diagnoza sytuacji faktycznej, tworzona w oparciu o różne dane ilościowe i jakościowe, obrazujące wycinek
rzeczywistości, który ma stać się obszarem interwencji projektowej, będzie
stanowiła podstawę uzasadnienia potrzeby realizacji projektu, dlatego konieczne jest wskazanie źródeł przytaczanych danych.
Kolejnym elementem projektu jest analiza celów, obejmująca określanie celów wynikających z istniejących problemów oraz wskazanie środków
prowadzących do osiągnięcia pożądanych efektów. Przeprowadza się ją analogicznie do analizy problemów, także za pomocą „drzewa”, które w tym
45
M. Kasperek, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach,
Katowice 2001, s. 91.
46
M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt…, s. 3.
47
M. Pawlak, Zarządzanie projektami…, s. 33.
48
B. Grucza, Metodyka zarządzania projektem europejskim…, s. 77.
100
przypadku stanowi graficzną prezentację sytuacji pożądanej.49 Wszystkie
cele powinny charakteryzować się cechami, których pierwsze litery tworzą akronim „SMART”50. Istnieje wiele rozwinięć akronimu, wśród nich
znajdują się: S – simple, specific (prosty, konkretny, szczegółowy); M – measurable (mierzalny); A – achievable, ambitious, attainable, acceptable,
accurate, assignable (osiągalny, ambitny, akceptowalny, dokładny, przyporządkowany do konkretnych osób), R – relevant, realistic (istotny, realistyczny); T – time-related, trackable (określony w czasie, możliwy do
prześledzenia)51. Richard Jones tak podsumował istotę określania prawidłowych celów projektu: „Jeśli nie masz pojęcia dokąd zmierzasz, to prawdopodobnie dotrzesz właśnie tam.” Autor zauważył też, że „Realizowanie
projektu bez jasno zdefiniowanych celów jest jak prowadzenie samochodu
z zawiązanymi oczami. Być może uda ci się nawet dotrzeć na miejsce, ale
z pewnością będzie to okupione bólem i licznymi ofiarami w ludziach”52.
Kiedy już zostaną sprecyzowane cele należy wybrać sposób poprawy
sytuacji, jako, że nie jest możliwe, aby w ramach jednego projektu zająć się
wszystkimi zdiagnozowanymi problemami. Projektodawca na podstawie
przygotowanych materiałów dokonuje identyfikacji możliwych rozwiązań
i typuje konkretną strategię działania. Decyzja ta musi być poparta argumentami natury zewnętrznej (czas, budżet, akceptacja społeczna, możliwe
źródła finansowania) oraz wewnętrznej (zdolności, potencjał i doświadczenie projektodawcy)53.
Realizacja projektu odbywa się zawsze w środowisku społecznym,
którego główny element stanowią ludzie – tzw. interesariusze. Pojęcie to
zostało wprowadzone przez R.E. Frejmana w latach 80. XX wieku, który jako pierwszy zwrócił uwagę na konieczność uwzględniania w procesie zarządzania projektem różnych grup interesów54. Interesariuszami są
wszelkie podmioty, w tym osoby, grupy i instytucje, które mają pośredni
lub bezpośredni wpływ na realizację projektu lub, które podlegają jego oddziaływaniom w jakikolwiek sposób55. Prawidłowa i dokonana na wczesnym etapie planowania projektu identyfikacja interesariuszy: ich potrzeb,
oczekiwań, motywacji i potencjalnych reakcji pozwoli trafnie określić
49
G.T. Doran, There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, [w:] Management Review, t. 70 (11), 1981, s. 35-36.
50
51
J. Wiśniewska, Podstawy zarządzania…, s. 53; R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami…,
s. 106; M. Dadel, Jak stworzyć dobry projekt…, s. 11.
52
R. Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 77 i 79.
53
54
M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady…, s. 18.
55
B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami projektu, [w:] Strategiczne zarządzanie projektami, (red.)
M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Bizarre, Warszawa 2009, s. 370.
101
możliwości realizacyjne przedsięwzięcia. Wyróżnia się trzy kategorie interesariuszy: wewnętrzni (osoby i instytucje bezpośrednio zaangażowane
w realizację projektu), zewnętrzni będący częścią podmiotu realizującego
projekt, ale nie zaangażowani w to konkretne przedsięwzięcie oraz zewnętrzni spoza podmiotu, którzy jednak pozostają z nim we wzajemnych
relacjach56. Inne będą oczekiwania i interesy poszczególnych grup interesariuszy, co bezpośrednio wiąże się z ich charakterem w projekcie. Istotną
grupę osób zaangażowanych w projekty unijne stanowią tzw. beneficjenci.
Są to wszystkie osoby i instytucje, które osiągają korzyści w ramach projektu. Istnieje także pojęcie tzw. beneficjenta ostatecznego, który stanowi
ostatnie ogniwo wsparcia. Beneficjenci czerpiący z projektu korzyści wykazują postawę pozytywną, tzw. hamulcowi i poszkodowani – negatywną57.
Podstawą dobrych relacji z jednymi i drugimi jest proces komunikowania
się, gdyż właśnie „jednym z podstawowych narzędzi kształtowania pożądanych zachowań (...) jest komunikowanie się”58. Wśród wielu przyczyn
niepowodzenia projektów wskazać można tzw. lukę informacyjną59, która powstaje przy braku wystarczających informacji o potrzebach i oczekiwaniach uczestników/beneficjentów projektu. Zarządzanie komunikacją
w projekcie, według podręcznika PMBOK polega na sterowaniu procesami,
w takim kierunku, aby zapewnić prawidłowe i terminowe wyszukiwanie,
gromadzenie i przechowywanie informacji związanych z projektem, a także dysponowanie nimi i ich rozpowszechnianie60.
Kolejnym krokiem w pracy nad projektem jest sprecyzowanie działań.
Warto kierować się w tym miejscu wymogami efektywności. Można posłużyć się tzw. zasadą Pareto61, zgodnie z którą, 20% wysiłku przekłada się na
80% rezultatów. Gdy zadania zostaną wyodrębnione należy ułożyć je w odpowiedniej kolejności. Harmonogram należy do najstarszych technik planowania i kontroli realizacji konkretnych czynności w czasie. Jego głównym
założeniem jest wskazanie zadań z jednoczesnym przyporządkowaniem
im dat rozpoczęcia i zakończenia (wizualizacja zaplanowanych czynności
w postaci odcinków o długości proporcjonalnej do czasu ich trwania) oraz
56
J. Wiśniewska, A. Świadek, Sukces i dojrzałość organizacji w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 70.
57
Ibidem, s. 70-73.
58
A. Potocki, Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu wiedzą w organizacji, [w:]
Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, (red.) T. Listwan, S.A. Witkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 617.
59
M. Kasperek, Zarządzanie projektami…, s. 42-43.
60
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami…, s. 153.
61
M. Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 106-107.
102
danych osoby odpowiedzialnej za prawidłową ich realizację 62. Przygotowując harmonogram najlepiej posłużyć się tzw. wykresem Gantta, mającym
postać tabeli. Tę metodę preferuje się w systemie realizacji projektów unijnych, a każdy projektodawca ma obowiązek taki harmonogram sporządzić
(służą do tego specjalne tabele w generatorze wniosków on-line). Harmonogram pozwala ustalić terminy realizacji poszczególnych działań przez
personel projektu, podwykonawców i partnerów, zabezpiecza kompatybilność konkretnych zadań i wskazuje, które będą mogły być podejmowane
równolegle. Ponadto mobilizuje zespół projektowy do pracy, gdyż stanowi
namacalny i jasny plan całego przedsięwzięcia. Obok harmonogramu projektu należy sporządzić także tzw. pakiety robocze63, będące dokładnym
opisem poszczególnych zadań oraz pamiętać o tzw. kamieniach milowych
(ang. milestones), które oznaczają zadania o charakterze kluczowym dla
dalszej realizacji przedsięwzięcia, stanowiąc punkty kontrolne terminowości wykonania planowanych działań64. Bieżące monitorowanie kamieni
milowych pozwala określić stan wykonania zaplanowanych działań i oszacować potencjalne ryzyko65. Szczególnej uwagi wymagają wszystkie zadania, znajdujące się na tzw. ścieżce krytycznej66.
Ważne w procesie planowania projektu jest określenie dostępnych dla
projektodawcy zasobów. Zasadniczo można podzielić je na materialne
i niematerialne. Do tych pierwszych należą: praca (zasoby ludzkie), materiały (towary, półprodukty, grunty), infrastruktura (sprzęt, zaplecze, maszyny), finanse (środki finansowe, wierzytelności, zdolność kredytowa).
Do zasobów niematerialnych zalicza się m.in.: wiedzę, własność intelektualną, umiejętności, kompetencje, reputację i markę, kulturę organizacji,
wizerunek społeczny i relacje z klientami67. Zasoby można też sklasyfikować ze względu na własność. Będą to wówczas zasoby własne, bądź obce
(dzierżawa, leasing, wynajem). Robert Keeling określił zestaw zasobów koniecznych do realizacji projektu skrótem „7M”: manpower (zasoby ludzkie),
management (kadra zarządzająca), materials (materiały), money (środki
finansowe), merchandise (towary), machinery (maszyny i urządzenia), movement (ruch)68.
62 K. Szopik-Depczyńska, Planowanie i organizowanie procesu…, s. 125-126.
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi…, s. 53.
64
M. Pawlak, Zarządzanie projektami…, s. 110-111.
65
E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 144-146.
66
R. Jones, Zarządzanie projektami…, s. 159-160.
67
K. Kozioł-Nadolna, Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji…, s. 135.
68
R. Keeling, Project Management. An International Perspective, St. Martin Press, New York 2000,
s. 67.
63
103
Kolejnym elementem projektu, następującym po określeniu zasobów
jest stworzenie budżetu, który stanowi następstwo wcześniejszych etapów
planowania69. Przed jego skonstruowaniem należy wstępnie oszacować
koszty, przypisane do poszczególnych zadań wskazanych w harmonogramie. Budżet to zestawienie środków finansowych związanych z realizacją
przedsięwzięcia, obejmujące cały okres jego trwania, wynikające bezpośrednio ze wskazanych wcześniej zadań70. Wydatek, który nie wiąże się
z żadnym z opisanych działań będzie uznany przez grantodawcę za niekwalifikowalny.71 Na tym etapie należy także określić poziom cross-financingu72 oraz kosztów pośrednich, które powinny być adekwatne do skali
projektu oraz mieścić się w przyjętych limitach73. W odniesieniu do projektów unijnych mamy do czynienia z tzw. montażem finansowym. Jest to
zestawienie możliwych źródeł finansowania przedsięwzięcia i określenie
ich procentowego udziału. Na koszty całkowite składają się koszty kwalifikowane (pokryte z dotacji) oraz koszty niekwalifikowalne (środki własne,
w tym: wkład własny, kredyty bankowe, inne źródła)74.
Każdy projektodawca ma obowiązek w procesie planowania projektu
wziąć pod uwagę wszelkie czynniki, które mogą wpłynąć na proces realizacji przedsięwzięcia, tak by zabezpieczyć jego prawidłową realizację.
„Ryzyko to potencjalna zmienność zdarzeń”75. Sam termin pochodzi o łacińskiego risicare, które oznacza „odważyć się” lub „omijać coś”76. Pojęcie
ryzyka ma charakter wieloaspektowy i wieloznaczeniowy. Waldemar Rogowski definiuje je jako „możliwość odchylenia od wartości oczekiwanej”77
zaznaczając, że można mówić zarówno o ryzyku negatywnym, jak i pozytywnym. Należy podkreślić, że ryzyko jest wyborem, nie zaś nieuchronnym przeznaczeniem, dlatego też przewidywalność i zapobiegawczość mają
w procesie zarządzania ryzykiem kluczowe znaczenie78.
104
69
B. Grucza, Zasady zarządzania projektami w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki – wymagania wobec projektodawców, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy
113, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012, s. 49.
70
E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego…, s. 157.
71
B. Grucza, Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 179-190.
72
Tzw. finansowanie krzyżowe, zgodnie z którym projekt może być współfinansowany ze środków
dwóch funduszy europejskich. Zostało uregulowane w Rozporządzeniu Rady (WE) nr 1083/2006
z dnia 11 lipca 2006 r.
73
B. Grucza, Zasady zarządzania projektami w Programie…, s. 50.
74
E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego…, s. 158.
75
K. Janasz, Dylematy ryzyka w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji..,
s. 125-174.
76
T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem: ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006, s. 51.
77
W. Rogowski, Rachunek efektywności projektów europejskich, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 217.
78
C.L. Pritchard, Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa
2002, s. 7-9.
Korzystanie z funduszy unijnych oznacza konieczność poddania się
licznym procedurom oceny. Już na etapie składania wniosku o dofinansowanie niezależna komisja poddaje go szczegółowej weryfikacji. Następnie,
w okresie realizowania przedsięwzięcia beneficjent jest zobligowany do
bieżącego monitorowania postępów rzeczowych i finansowych, ewaluowania poszczególnych etapów realizacji projektu oraz poddawania się kontrolom ze strony instytucji udzielającej dotacji. Większe projekty są także
obowiązkowo objęte audytem zewnętrznym. Należy odróżnić od siebie pojęcia takie, jak: audyt, kontrola, monitoring i ewaluacja. Choć ich znaczenie koncentruje się wokół podobnych zagadnień, to każde z nich ma inny,
wyraźnie różnicujący charakter. Ewaluacja to szacowanie stopnia realizacji
projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów. Dokonuje się
jej w konkretnych momentach projektu: ex ante (ewaluacja wstępna), ongoing (bieżąca), midterm (okresowa), ex post (końcowa). Jej celem jest stałe
ulepszanie skuteczności działań79. Monitorowanie to proces systematycznego zbierania i analizowania informacji dotyczących wdrażania projektu.
Rzetelne i terminowe prowadzenie monitoringu harmonogramu, budżetu
i rezultatów pozwala ocenić postępy oraz zweryfikować tempo i kierunek
projektu, co daje szansę na bieżącą modyfikację założeń80. Kontrola ma na
celu porównanie stanu istniejącego (faktycznego) z postulowanym, z punktu
widzenia przepisów prawa oraz wytycznych (w szczególności dotyczących
kwestii finansowych i promocji) ustalonych przez grantodawcę81. Ma charakter wycinkowy lub całościowy. Można mówić o kontroli wewnętrznej,
która jest obowiązkiem każdego beneficjenta oraz o kontroli zewnętrznej,
realizowanej przez instytucję przekazującą dotację. Audyt jest natomiast
ustaleniem prawno-finansowej prawidłowości w wydatkowaniu środków
unijnych i przeprowadza się go w projektach o dużej skali ryzyka.
Możliwości współfinansowania: od pomocy przedakcesyjnej do nowej perspektywy finansowej 2014-2020
Specyfika projektów unijnych koncentruje się przede wszystkim na
źródłach dofinansowania i związanych z nimi wytycznymi, warto przyjrzeć
się dynamice zmian, która towarzyszyła planowaniu i wdrażaniu nowych
zasad współfinansowania projektów unijnych. Modyfikacje poszczególnych programów i zmiany w zakresie alokacji środków finansowych miały
niebagatelny wpływ na kształtowanie się praktyk projektowych beneficjentów.
79
M. Zysińska, Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich, [w:] Zarządzanie projektem europejskim…, s. 225 i 229.
80
Ibidem, s. 225.
81
Ibidem, s. 227.
105
Do 2004 roku Polska korzystała z tzw. pomocy przedakcesyjnej, czyli
bezzwrotnych środków finansowych przeznaczonych dla krajów starających się o członkowstwo w UE. Najważniejszym celem ich wydatkowania
była pomoc w wyrównaniu różnic gospodarczych pomiędzy krajem starającym się o przyjęcie do Wspólnoty, a krajami ją tworzącymi. W Polsce funkcjonowały trzy Fundusze Przedakcesyjne: PHARE82, ISPA83, SAPARD84.
Po wstąpieniu do UE, 1 maja 2004 r. Polska nadal miała prawo wykorzystywać przyznaną pomoc przedakcesyjną, a ponadto, jako pełnoprawny kraj członkowski otrzymała nowe możliwości wsparcia. Do końca 2006
roku korzystała więc dodatkowo ze środków 5 sektorowych programów
operacyjnych (SPO Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, SPO Rozwój Zasobów Ludzkich, SPO Rybołówstwo i przetwórstwo ryb, SPO Transport, SPO Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz
rozwój obszarów wiejskich), Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna, Inicjatyw
Wspólnotowych (EQUAL, INTERREG III) oraz Funduszu Spójności. Na
realizację tzw. Narodowego Planu Rozwoju na lata 2004-2006 otrzymano
z UE kwotę blisko 12,8 mld. euro, w ramach której dofinansowano ponad
88 tys. projektów85.
W kolejnym okresie programowania 2007-2013 liczbę funduszy strukturalnych ograniczono z czterech do dwóch – Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego (EFRR) oraz Europejskiego Funduszu Społecznego
82
Program PHARE (ang. Poland and Hungary: Action for the Restructuring of the Economy) został
ustanowiony Rozporządzeniem Rady UE numer 3906/89 z 18 grudnia 1989 r. o ekonomicznej pomocy
dla Republiki Węgier i Polski. W miarę rozwoju procesu transformacji, zasięg programu znacznie się
poszerzał obejmując nowe kraje. W początkowych latach jego celem była bezzwrotna pomoc wspierająca procesy ekonomicznej transformacji oraz realizację reform instytucjonalnych. W 1997 r. program
został przekształcony w instrument pomocy przedakcesyjnej i skierowany do 10 państw kandydujących do UE wraz z Polską. Źródło: http://web.archive.org/web/20090626215346/http://www.dsc.kprm.
gov.pl/strona.php?id=48&id2=23, dostęp: 8.07.2014 r.
83
Program ISPA (ang. Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) został stworzony na wzór
działającego w niektórych krajach unijnych Funduszu Spójności. Wspierane były głównie inwestycje w
zakresie ochrony środowiska oraz transportu. Źródło: http://www.dobrepraktyki.org.pl/page/fp.html,
dostęp: 8.07.2014 r.
84
Program SAPARD (ang. Special Accession Programme for Agriculture and Rural Development)
powstał jako instrument pomocy dla dziesięciu krajów starających się o członkostwo w Unii. Miał
służyć procesom przekształceń strukturalnych na wsi oraz przygotować instytucje i beneficjentów do
korzystania z instrumentów Wspólnej Polityki Rolnej po przystąpieniu do UE. Podstawę prawną dla
Programu stanowiły: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1268/99 z dnia 21 czerwca 1999 r. oraz Rozporządzenie KE (WE) nr 2222/2000 z dnia 7 czerwca 2000 r. Źródło: http://www.arimr.gov.pl/dla-beneficjenta/biblioteka/archiwum/programy-i-dzialania-wdrozone-w-poprzednich-latach/sapard.html,
dostęp: 8.07.2014 r.
85
Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006. Efekty, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa
2009.
106
(EFS). Fundusz Spójności został utrzymany86. Polscy beneficjenci mogli
ubiegać się o wsparcie w ramach tzw. programów operacyjnych (PO Kapitał Ludzki, PO Infrastruktura i Środowisko, PO Innowacyjna Gospodarka,
PO Rozwój Polski Wschodniej, Regionalne Programy Operacyjne), których
nadrzędnym celem było „tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości zapewniającej
wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej”87. Z informacji przedstawionej przez Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju wynika, że do końca maja 2014 r. złożono 296,8
tys. wniosków (poprawnych pod względem formalnym) na całkowitą kwotę
dofinansowania (zarówno środki unijne, jak i środki krajowe) 603,3 mld zł.
Łącznie, od początku realizacji NSRO 2007-2013 zawarto 98 721 umów.
Wartość wydatków kwalifikowalnych dla tych projektów wyniosła 394,9
mld. zł., natomiast dofinansowanie z UE 274,3 mld. zł. Na koniec maja 2014
r. najwyższą kontraktację odnotowano w ramach PO Kapitał Ludzki – 104
proc. dostępnej alokacji na lata 2007-2013 i w ramach PO Innowacyjna Gospodarka oraz programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej – po 101
proc. Alokacja 16 RPO– 94 proc., podobnie w przypadku PO Pomoc Techniczna (94 proc.), PO Infrastruktura i Środowisko – 95 proc., a PO Rozwój
Polski Wschodniej 98 proc. Z danych88 wynika także, iż w tym okresie aż
32 proc. wszystkich dotacji otrzymały przedsiębiorstwa, 31 proc. jednostki
samorządu terytorialnego, 23 proc. organy władzy administracji rządowej,
8 proc. uczelnie i jednostki naukowe, 3 proc. organizacje non-profit, a pozostałe 3 proc. inne podmioty89.
Aktualnie trwają prace nad nowym budżetem na lata 2014-2020. Polska negocjuje z Komisją Europejską kształt krajowych programów operacyjnych. Najważniejszym dokumentem, który zapewni ramy prawne po
stronie polskiej dla realizacji zapisów Umowy Partnerstwa90 jest ustawa
o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 (tzw. ustawa wdrożeniowa).
86
Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz
Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999.
87
Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie, Narodowa Strategia Spójności, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007, s. 40.
88
Dane z wyłączeniem PO Europejskiej Współpracy Terytorialnej.
89
Wykorzystanie środków UE w ramach Narodowej Strategii Spójności 2007-2013, Informacja miesięczna za maj 2014 r., Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju.
90
Umowa Partnerstwa jest dokumentem określającym strategię interwencji funduszy europejskich
w ramach trzech polityk unijnych: polityki spójności, wspólnej polityki rolnej i wspólnej polityki
rybołówstwa w Polsce w latach 2014-2020. Instrumentami jej realizacji są krajowe i regionalne programy operacyjne. Źródło: Programowanie perspektywy finansowej 2014-2020. Umowa Partnerstwa,
Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.
107
Wiadomo już, że Polska otrzyma 82,5 mld. euro. Samorządy województw
będą zarządzać około 40 proc. funduszy polityki spójności – 31,28 mld.
euro. Zainwestują te pieniądze poprzez regionalne programy operacyjne,
które zaplanowano jako dwufunduszowe, tj. finansowane ze środków, zarówno EFRR, jak i EFS. Jest to istotna zmiana w porównaniu z perspektywą
2007-2013. Środki unijne w nowej perspektywie będzie można wydatkować
m.in. na badania naukowe i ich komercjalizację, kluczowe połączenia drogowe (autostrady, drogi ekspresowe), rozwój przedsiębiorczości, transport
przyjazny środowisku (kolej, transport publiczny), cyfryzację kraju (szerokopasmowy dostęp do Internetu, e-usługi administracji) czy włączenie
społeczne i aktywizację zawodową. Poziom dofinansowania wyniesie 85
proc. (dla regionów mniej rozwiniętych) oraz 80 proc. dla Mazowsza91.
W latach 2014-2020 fundusze polityki spójności zainwestowane zostaną poprzez 6 krajowych programów operacyjnych, w tym jeden ponadregionalny
dla województw Polski Wschodniej. Podział środków na programy krajowe
będzie następujący: Program Infrastruktura i Środowisko – 27,41 mld. euro,
Program Inteligentny Rozwój – 8,61 mld. euro, Program Polska Cyfrowa
– 2,17 mld. euro, Program Wiedza Edukacja Rozwój – 4,69 mld. euro, Program Polska Wschodnia – 2 mld. euro, Program Pomoc Techniczna – 700,12
mln. euro92.
Zakończenie
Jednym z głównych powodów rosnącego zainteresowania problematyką
zarządzania projektami są przeobrażenia, jakie zachodzą w gospodarce i otoczeniu rynkowym współczesnych organizacji93. Realizowanie projektów jest
wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają. Dużą rolę odgrywa w tym procesie także globalizacji rynku oraz rozwój nauki i techniki.
Z badań przeprowadzonych przez Grzegorza Krzosa oraz przeglądu
literatury przedmiotu wynika, że zarządzanie projektami europejskimi
różni się od zarządzania pozostałymi projektami m.in. takimi elementami,
jak: otoczenie prawne; stopień formalizacji; udział administracji rządowej
i samorządowej w procesie pozyskiwania dofinansowania; centralizacja decyzji; różnorodność form i zasad finansowania; różnorodność instytucjonalnych form zarządzania projektem; nierówność traktowania podmiotów
starających się o dofinansowanie; system kontroli i monitoringu; zróżnicowanie pomocy strukturalnej w zależności od położenia geograficznego
91
http://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/start.aspx,dostęp: 10.07.2014 r.
http://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/start.aspx, dostęp: 10.07.2014 r.
93
B. Olszewska, Kubicka J., Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach współczesnych
zmian w otoczeniu, Difin, Warszawa 2011.
92
108
projektodawcy; preferowanie określonych sektorów gospodarki i typów beneficjentów94.
W obliczu szerokich możliwości pozyskiwania dotacji z UE wiele podmiotów dotąd nie zaznajomionych z tematyką zarządzania w ogóle podejmuje się realizowania, mniej lub bardziej złożonych przedsięwzięć. Aby
zabezpieczyć skuteczność wydatkowania pieniędzy unijnych ustanowiono
– bardziej niż w przypadku innych projektów – standardowy i sformalizowany system. Mimo więc, że projekty z zasady powinny charakteryzować
się cechą unikalności, nie wszystkie realizowane zadania są niepowtarzalne95. W rzeczywistości większość projektów unijnych ma charakter typowy
i powtarzalny, jako, że duża ich część stanowi odpowiedź na konkretne
wymagania konkursowe określone przez grantodawcę.
Bibliografia
Ackoff R.L., Zasady planowania w korporacjach, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.
Dadel M., Jak stworzyć dobry projekt?, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2007.
Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007.
Kaczmarek T.T., Ryzyko i zarządzanie ryzykiem: ujęcie interdyscyplinarne,
Difin, Warszawa 2006.
Kasperek M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2001.
Keeling R., Project Management. An International Perspective, St. Martin
Press, New York 2000.
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBOK Guide – 2000, Management
Training & Development Center, Warszawa 2003.
Krzos G., Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organizacyjne i międzynarodowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, Wrocław 2013.
Luecke R., Zarządzanie projektami małymi i dużymi: podstawowe umiejętności pracy zgodnej z budżetem i terminarzem, MT Biznes, Warszawa
2006.
94
G. Krzos, Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami, [w:] Strategie
sukcesu organizacji, (red.) J. Rybicki, T. Dryl, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot
2011, s. 103-104.
95
A. Stabryła, Zarządzanie projektami, [w:] A. Stabryła, Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012,
s. 302.
109
Nicholas J.M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie,
inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.
Olszewska B., Kubicka J., Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach współczesnych zmian w otoczeniu, Difin, Warszawa 2011.
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Pietras P., M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki,
Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003.
Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki
i Pracy, Warszawa 2004.
Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego
Funduszu Społecznego, (red.) M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski,
M. Małek, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.
Pritchard C.L., Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIGPRESS, Warszawa 2002.
Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2006.
Strojny J., Orientacja zadaniowa jako systemowe podejście do zarządzania oparte na filozofii zarządzania projektami, [w:] Przedsiębiorczość
i Zarządzanie, t. XIV, zeszyt 11, część II: Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami, (red.) T. Listwan, Ł. Sułkowski,
Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013.
Tatarkiewicz W., Historia filozofii, t. I: Filozofia starożytna i średniowieczna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
Ward M., 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
Wysocki R.K., Efektywne zarządzanie projektami, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2005.
Wysocki R.K., Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2013.
Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, (red.)
S. Mazur, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004.
Artykuły w pracach zbiorowych
Borowska K., Zastosowanie metody Project Cycle Management w zarządzaniu projektami współfinansowanymi ze środków unijnych, [w:] Hereditas mercaturz. Księga pamiątkowa dedykowana śp. prof. Stanisławowi
110
Miklaszewskiemu, (red.) P. Czubik, Z. Mach, Instytut Multimedialny,
Kraków 2012.
Bukłaha E., Planowanie projektu europejskiego, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Chmielarz W., Ewolucja pojęć i koncepcji zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, (red.) J. Bogdaniecko, W. Piotrowski, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.
Doran G.T., There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and
objectives, [w:] Management Review, t. 70 (11), 1981.
Fic M., Gospodarka oparta na wiedzy, [w:] Teoretyczne aspekty gospodarowania, (red.) D. Kopycińska, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego, Szczecin 2005.
Grucza B., Zarządzanie interesariuszami projektu, [w:] Strategiczne zarządzanie projektami, (red.) M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Bizarre,
Warszawa 2009.
Grucza B., Zasady zarządzania projektami w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki – wymagania wobec projektodawców, [w:] Studia i Prace
Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 113, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.
Janasz K., Dylematy ryzyka w zarządzaniu projektami, [w:] Zarządzanie
projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.
Kozioł-Nadolna K., Metodyki zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.
Kozioł-Nadolna K., Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa
2014.
Krzos G., Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami, [w:] Strategie sukcesu organizacji, (red.) J. Rybicki, T. Dryl,
Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011.
Listwan T., Sprawne kierowanie zespołem projektowym, [w:] Efektywność
gospodarowania kapitałem ludzkim, (red.) P. Bohdziewicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.
Potocki A., Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu
wiedzą w organizacji, [w:] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy,
(red.) T. Listwan, S.A. Witkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
Rogowski W., Rachunek efektywności projektów europejskich, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
111
Stabryła A., Zarządzanie projektami, [w:] A. Stabryła, Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.
Szopik-Depczyńska K., Planowanie i organizowanie procesu realizacji
projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz,
J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.
Trocki M., Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki,
B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Wiśniewska J., Podstawy zarządzania projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.
Wiśniewska J., Świadek A., Sukces i dojrzałość organizacji w zarządzaniu
projektami, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, (red.) K. Janasz,
J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014.
Zysińska M., Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich,
[w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Grucza B., Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim, [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Akty prawne
Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu
Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999.
Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju.
Dz.U. 2006 Nr 227 poz. 1658.
Dokumenty i raporty
Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost
gospodarczy i zatrudnienie, Narodowa Strategia Spójności, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007.
Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006. Efekty, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2009.
Programowanie perspektywy finansowej 2014-2020. Umowa Partnerstwa,
Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.
Wykorzystanie środków UE w ramach Narodowej Strategii Spójności 20072013, Informacja miesięczna za maj 2014 r., Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.
112
http://www.dobrepraktyki.org.pl/page/fp.html.
http://web.archive.org/web/20090626215346/http://www.dsc.kprm.gov.pl/
strona.php?id=48&id2=23.
http://www.arimr.gov.pl/dla-beneficjenta/biblioteka/archiwum/programy-idzialania-wdrozone-w-poprzednich-latach/sapard.html.
http://www.projectsmart.co.uk/brief-history-of-project-management.php
http://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/strony/
start.aspx.
113
Zarządzanie polsko-słowackimi projektami
transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków
Unii Europejskiej – wybrane aspekty
Managing Polish-Slovak cross-border projects,
co-financed by the European Union
– specific conditions
Abstrakt: Artykuł identyfikuje specyficzne uwarunkowania dotyczące zarządzania projektami transgranicznymi, w aspekcie wykorzystania dofinansowania ze
środków Unii Europejskiej. W tekście scharakteryzowano rolę funduszy strukturalnych, jako instrumentu wsparcia integracji i rozwoju pograniczy – na przykładzie Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika
Słowacka 2007-2013. Ponadto, omówiono kluczowe warunki efektywnego partnerstwa wymaganego w tego typu projektach. W pracy zaprezentowano etapy realizacji projektu transgranicznego oraz kryteria efektywnego zarządzania projektami
transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej.
Abstract: This paper applies to the specific conditions of cross-border project management, in terms of the use of funds from the European Union. The role of Structural Funds as an instrument of support of integration and development at the borderlands has been characterized - for example CBC Programme Poland – Slovak
Republic 2007-2013; also the key conditions for effective partnerships needed in
such projects have been discussed. The paper presents the milestones of the crossborder project and the criteria of effective management of cross-border projects
have been defined.
Wprowadzenie
Problematyka zarządzania projektami, w aspekcie rozwoju polityki
strukturalnej Unii Europejskiej1, staje się obecnie coraz bardziej istotną
dziedziną wiedzy teoretycznej i aplikacyjnej. Wiedza ta znajduje wszechstronne zastosowanie m.in. w związku z realizacją projektów transgranicznych. Są to przedsięwzięcia o wysokim stopniu złożoności, realizowane
w partnerstwie co najmniej dwóch podmiotów, z dwóch sąsiadujących krajów, na obszarze pogranicza tych państw, z wykorzystaniem specjalnych
1
R. Leonardi, Cohesion policy in the European Union: The building of Europe, Palgrave Macmillan,
Hampshire 2005.
funduszy Unii Europejskiej. Międzynarodowy charakter tych projektów, jak
również wykorzystanie unijnych dotacji, oznaczają nie tylko rozbudowane
procedury aplikowania o dofinansowanie, ale także równie wygórowane
wymogi związane z zarządzaniem tego typu przedsięwzięciami (m.in. wymóg równoczesnego zaangażowania co najmniej dwóch partnerów, przygotowanie dwóch komplementarnych budżetów, sterowanie specyficznym
ryzykiem, jakością czy np. personelem projektowym po obu stronach granicy). Szczególne uwarunkowania związane z realizacją projektów transgranicznych, jak też szereg specyficznych założeń, które należy uwzględnić
w toku wdrażania tego typu przedsięwzięć – stały się dla Autorki inspiracją
do podjęcia tej aktualnej i istotnej problematyki. Tematyka ta odgrywa rosnące znaczenie w zarządzaniu organizacjami różnego typu, zlokalizowanymi na terenach pograniczy i wykazującymi zainteresowanie pozyskaniem
bezzwrotnych form wsparcia ze środków Unii Europejskiej.
Celem pracy jest identyfikacja kluczowych kryteriów efektywnego
zarządzania projektami transgranicznymi, określanych z perspektywy
instytucji zarządzających programami współpracy terytorialnej oraz beneficjentów aplikujących o środki i wdrażających tego typu przedsięwzięcia na pograniczach. Autorka nakreśliła rolę projektów transgranicznych
w zarządzaniu rozwojem pograniczy i osiąganiu celów polityki strukturalnej Unii Europejskiej, przede wszystkim w aspekcie wykorzystania środków
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, na przykładzie Programu
Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013. Autorka odniosła się również do problematyki partnerstw
transgranicznych, stanowiących podstawę realizacji tego typu projektów,
ale będących zarazem ich najbardziej trwałym rezultatem. W tym zakresie
Autorka przedstawiła własne rekomendacje dotyczące efektywnego zarządzania partnerstwami transgranicznymi. W ostatniej części pracy Autorka
skupiła się na analizie kluczowych etapów cyklu życia projektu transgranicznego, jak również zdefiniowała kryteria efektywnego zarządzania projektami transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii Europejskiej.
1. Fundusze Unii Europejskiej jako instrument rozwoju
partnerstw transgranicznych
Większość państw i regionów Unii Europejskiej boryka się z problemami marginalizacji i dysproporcji rozwojowych niektórych obszarów,
czego przyczyną są różnego typu czynniki i uwarunkowania, m.in. peryferyjna lokalizacja. Niezależnie od przyczyn występowania tych tendencji,
stanowią one istotne utrudnienie w efektywnym zarządzaniu rozwojem
społeczno-gospodarczym Unii Europejskiej, poszczególnych krajów i regionów. Przykładem obszarów szczególnie narażonych na upośledzenie
116
Zarządzanie polsko-słowackimi projektami transgranicznymi...
rozwojowe są pogranicza, czyli tereny przygraniczne dwóch sąsiadujących
państw2. Na pograniczach, m.in. ze względu na uwarunkowania historyczne, geopolityczne, infrastrukturalne czy urbanistyczne, jakość czynników
rozwojowych jest w wielu przypadkach znacznie gorsza niż w większych
aglomeracjach. Nierzadko mają na to wpływ również czynniki geograficzne, charakterystyczne dla granic np. występowanie pasm górskich, stąd
z przyczyn naturalnych intensyfikacja działalności gospodarczej nie jest
tam możliwa (np. granica polsko-słowacka). Regiony przygraniczne często
nie mają wystarczającego potencjału endogenicznego, by efektywnie stymulować procesy rozwojowe3, a jednocześnie nasila się tam tzw. zjawisko
wymywania, polegające na odpływie strategicznych zasobów: kapitału ludzkiego, środków finansowych, dóbr i usług do regionów o szybszym tempie
rozwoju4. Pomimo, że potrzeba współpracy i kontaktów pomiędzy ludźmi
zamieszkującymi sąsiadujące obszary jest naturalna i oczywista, zyskuje
ona specyficzny charakter właśnie na terenach, które przedziela granica państwowa. Granica funkcjonuje bowiem często w świadomości zbiorowej jako
instytucjonalna i naturalna bariera w integracji sąsiadujących społeczności,
stwarzająca sztuczne poczucie ich rozdzielenia, mimo wielu podobieństw
językowych, kulturowych czy ekonomicznych5. Wyrównaniu możliwości
rozwojowych na terenach zagrożonych marginalizacją, obarczonych licznymi barierami rozwojowymi, sprzyja zmiana podejścia do polityki regionalnej, rozumianej m.in. jako wspomaganie procesów restrukturyzacyjnych
w regionach zacofanych6, która została zdecentralizowana, a znaczną rolę
w jej realizacji przejęły jednostki terytorialne.7 Decyzje, środki i odpowiedzialność przenoszone są na niższe szczeble administracji, a regiony zyskują większą samodzielność w kreowaniu rozwoju, choć zarazem rośnie
odpowiedzialność zamieszkujących je społeczności za politykę rozwoju
i jej konsekwencje. Przesądza to również o rosnącym znaczeniu administracji regionalnej, zwłaszcza tej, która zajmuje się zarządzaniem funduszami unijnymi m.in. transgranicznymi8.
2
S. Dołbzasz, Raczyk A., Współpraca transgraniczna w Polsce po akcesji do UE, Oficyna Wolters
Kluwer business, Warszawa 2010, s. 16.
3
W. Kosiedowski, (red.) Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego i lokalnego, Dom
organizatora, Toruń 2005, s. 27.
4
W. Kowalczewski (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Dialog, Warszawa 2003, s. 23.
5
W. Malendowski, Ratajczak M., Euroregiony. Polski krok do integracji, Atla2, Wrocław 2000, s. 9,
6
M. Greta, Kasperkiewicz W., Podstawy integracji europejskiej, Wydawnictwo Absolwent, Łódź
1999, s. 135.
7
Pietrzyk I., Polityka regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich, WN PWN,
Warszawa 2001, s. 16-19.
8
M. Trojanowska-Strzęboszewska, Unia Europejska i europeizacja w opinii urzędników administracji publicznej szczebla regionalnego [w:] Wyciskanie Brukselki? O europeizacji społeczności lokalnych
na pograniczach, (red.) Kurczewska J., Bojar H., Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2009, s. 94.
117
Opisane uwarunkowania odnoszą się m.in. do regionów zlokalizowanych na pograniczach dwóch lub więcej państw, które uzyskują w ostatnich latach silny mandat do wspólnego zarządzania swoim rozwojem
w wymiarze transgranicznym, jak też podejmowania zintegrowanych działań na rzecz rozwiązywania wspólnych, ponadnarodowych problemów9.
Tego typu działania określane są jako polityka intraregionalna, tj. regionalna polityka społeczno-gospodarcza, stanowiąca ogólnie politykę regionów w stosunku do samych siebie.10
Na poziomie europejskim, polityka regionalna, zwana też polityką strukturalną, jest płaszczyzną współpracy organów rządowych, samorządowych,
centralnych, regionalnych i lokalnych oraz organizacji międzynarodowych,
zmierzającą do realizacji kluczowych celów rozwojowych Wspólnoty Europejskiej. Polityka spójności służy wspieraniu działań prowadzących do
wyrównania warunków ekonomicznych i społecznych we wszystkich regionach Unii Europejskiej, a przede wszystkim dąży do zmniejszenia różnic
w poziomie rozwoju regionów oraz likwidacji zacofania najmniej uprzywilejowanych regionów i wysp, w tym obszarów wiejskich. Realnym wymiarem polityki spójności są programy operacyjne, z których udzielane są
dotacje bezzwrotne oraz finansowane są inne formy pomocy dla regionów
w Unii Europejskiej. Następuje to bezpośrednio poprzez wsparcie udzielane określonym grupom beneficjentów (odbiorców tej pomocy), na ścisłych
warunkach i na wyraźnie wskazane cele. W latach 2007-2013 polityka spójności Unii Europejskiej koncentrowała się na realizacji trzech najważniejszych celów:
– budowanie konwergencji (czyli spójności) poprzez rozwój infrastruktury oraz potencjału gospodarczego i ludzkiego najbiedniejszych regionów,
– podniesienie konkurencyjności regionów i zatrudnienia, poprzez
wsparcie innowacji i badań naukowych, zrównoważony rozwój oraz
szkolenia zawodowe w mniej rozwiniętych regionach,
– europejską współpracę terytorialną, polegającą na wspieraniu, promocji i realizacji wspólnych projektów o charakterze międzynarodowym na terytorium całej Unii Europejskiej11.
Środki unijne, przeznaczone na wspieranie regionów i wyrównywanie
różnic pomiędzy regionami słabszymi, gorzej rozwiniętymi i regionami
9
M. Jakubiec, Kurowska-Pysz J., Jakość kształcenia zawodowego na pograniczu polsko-czeskim
jako determinanta konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Akademii TechnicznoHumanistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013, s. 10-11.
10
P. Niedzielski, Jaźwiński I., Polityka regionalna i innowacje w rozwoju społeczno-gospodarczym
województwa zachodniopomorskiego, Uniwersytet Szczeciński, http://www.instytut.info/IIIkonf/
referaty/1b/NiedzielskiJazwinski%20Polityka%20regionalna%20i%20innowacje.pdf (01.08.2014)
11
Portal Funduszy Strukturalnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl, dostęp: 01.08.2014
118
bogatszymi, lepiej rozwiniętymi, skoncentrowane są w Europejskim Funduszu Rozwoju Regionalnego. Zgodnie z wytycznymi dotyczącymi m.in.
wydatkowania środków z tego funduszu, są one kierowane m.in. na obszary
„naturalnie pokrzywdzone”, o specyficznych cechach terytorialnych, wynikających np. z peryferyjnej lokalizacji, górskiego krajobrazu lub słabego zaludnienia. Obszary te są traktowane w sposób specjalny, korzystając
ze szczególnie intensywnego wsparcia, co ma zrekompensować skutki ich
upośledzenia12. Fundusz ten finansuje wszystkie programy unijne, które
służą realizacji opisanego wyżej wsparcia m.in. 53 programy współpracy
transgranicznej na wewnętrznych granicach Unii Europejskiej, wśród nich
np. Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-201313.
Partnerstwo transgraniczne, jako forma integracji społecznej mieszkańców sąsiadujących ze sobą społeczności, stanowi istotny aspekt polityki strukturalnej Unii Europejskiej, gdyż sprzyja dynamizacji rozwoju
gospodarczego obszarów defaworyzowanych na pograniczach. Niezależnie
od aspektów ekonomicznych, jednocząca się Europa kładzie obecnie duży
nacisk na neutralizację potencjalnie zapalnych obszarów przygranicznych,
gdyż w przeszłości źródłem konfliktów międzypaństwowych, a nawet
wojen, bywały często napięcia na tych terenach. W niektórych państwach
europejskich pogranicza zajmują znaczącą część kraju, dlatego tak duży
nacisk kładzie się obecnie na współpracę przygraniczną i procesy euroregionalizacyjne14. W dyskusji o procesach integracji europejskiej niejednokrotnie podejmowano problem współpracy transgranicznej m.in. na forum
Rady Europy15. Normatywne ramy współpracy transgranicznej wynikają
z Europejskiej Konwencji Ramowej o Współpracy Transgranicznej między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi, która określa ją jako każde wspólnie podjęte działanie, mające na celu umocnienie, i dalszy rozwój
sąsiedzkich kontaktów między wspólnotami i władzami terytorialnymi
dwóch lub większej liczby krajów, jak również zawarcie porozumień i przyjęcie uzgodnień koniecznych do realizacji takich zamierzeń. Współpraca
transgraniczna ograniczona jest ramami właściwości wspólnot i władz.te-
12
European Regional Development Fund, www. ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/regional/index_en.cfm, dostęp: 01.08.2014
13
Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013,
www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.
14
K. Lewandowski, Greta M., Euroregion’s “mission” and the success of the Lisbon strategy, Business and Economic Horizons (Business and Economic Horizons), nr 01 / 2010, str. 14- 20, www.ceeol.
com, dostęp: 01.08.2014
15
W. Malendowski, Ratajczak M., Euroregiony.., op. cit., s. 46.
119
rytorialnych, w sposób określony przez prawo wewnętrzne16 . Istotne znaczenie z punktu widzenia instytucjonalizacji współpracy przygranicznej
ma Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych, stanowiąca ratyfikację europejskiego porozumienia o współpracy na terenach
przygranicznych. W tekście zawarto m.in. normy dotyczące tworzenia euroregionów17 oraz współpracy miast partnerskich18. Pierwszym polskim aktem prawnym dotyczącym problematyki współpracy transgranicznej jest
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym19, która mówi,
że w celu wspierania idei samorządu terytorialnego oraz obrony wspólnych
interesów, gminy mogą tworzyć stowarzyszenia20 .
Nowoczesne partnerstwo transgraniczne wpisuje się w założenia gospodarki sieciowej, z wielką różnorodnością nieformalnych sieci procesów
zachodzących pomiędzy ludźmi21, jak też kooperacją sformalizowaną
w postaci m.in. klastrów, sieci, różnego typu związków, stowarzyszeń 22. Intensywnie rozwija się także współpraca bilateralna, oparta głównie na umowach dotyczących współpracy miast i regionów partnerskich tzw. umowach
o zbliźniaczeniu 23 (np. umowy pomiędzy miastami: Bielsko-Biała i Żylina,
Żywiec i Liptovski Mikulas). Innym przykładem sieciowych powiązań partnerskich i transgranicznych jest Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej TRITIA, realizujące współpracę transgraniczną na rzecz rozwoju
i poprawy warunków życia mieszkańców pogranicza czesko-polsko-słowackiego. Jest to pierwsza tego typu instytucja, utworzona na terenie Polski,
z siedzibą w Cieszynie24. Przedstawione przykłady partnerstw transgranicz16
Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej między Wspólnotami i Władzami
Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia 21 maja 1980 r., Dz. U z dnia 10 lipca 1993r. http://www.
cie.gov.pl/, dostęp: 01.08.2014.
17
M. Perkmann, Euroregions: institutional entrepreneurship in the European Union [w:] Perkmann
M.,Sum N. (red.) Globalization, regionalization, and cross-border regions, Palgrave MacMillan,
Loughborough University, Leicestershire, 2002, s. 115.
18 Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych uchwalona w Euroregio na
pograniczu Niemiec i Holandii 20 listopada 1981 r. nowelizowana w 2004, http://www.cie.gov.pl/, dostęp: 01.08.2014.
19
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. Nr 16 z 1990 r., poz. 95.
20
Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach, Dz. U. Nr 20 z 1989 r., poz. 104 ze
zmianami.
21
B. Mikuła, Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami
w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 21.
22
H.R. Baker, Building multi-community rural development partnership, [w:] Rounds R.C.
(red..), The structure, theory and practice of partnerships in rural development, ARRG.
Working Paper Series Nr 5, Brandon 1993, s. 35-45.
23
H. Howaniec, Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument rozwoju polsko-słowackiej współpracy
trans granicznej, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa
Górnicza 2014, s. 83.
24
Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej TRITIA z siedzibą w Cieszynie, www.ewtslaskie.pl, dostęp: 01.08.2014.
120
nych uwypuklają rolę władz publicznych w działaniach prorozwojowych na
rzecz swoich regionów oraz we współpracy międzyregionalnej. Często to
właśnie jednostki samorządu terytorialnego lub same euroregiony angażują
się w kojarzenie partnerstw, opierających się na współpracy transgranicznej partnerów, pozwalającej im zrealizować wspólne cele i cele rozwoju całego pogranicza (np. partnerstwo Koalicji Marek Ziem Górskich w Żywcu
i Klastra Liptov, zainicjowane przez partnerskie miasta Żywiec i Liptovski
Mikulas25 czy też partnerstwo Regionalnej Izby Przemysłowo-Handlowej
w Bielsku-Białej oraz Żylińskiej Izby Regionalnej Słowackiej Izby Handlowo-Przemysłowej26).
Analizując skalę zainteresowania możliwościami wykorzystania funduszy europejskich na rozwój pograniczy i współpracę transgraniczną, bez
wątpienia można stwierdzić, że instrument ten stanowi swoisty katalizator
tego typu procesów. Rozstrzygają o tym m.in.:
– możliwość uzupełnienia funduszami pochodzącymi z dotacji niedoboru kapitałów publicznych, społecznych i prywatnych inwestowanych w rozwój tego obszaru,
– ścisłe ukierunkowanie wsparcia na obszary strategiczne i priorytetowe w aspekcie polityki rozwojowej pogranicza, zapobieganie rozpraszaniu wsparcia,
– mobilizacja interesariuszy rozwoju pogranicza do podejmowania
wspólnych, transgranicznych inicjatyw, wykorzystywania efektu synergii, skali i masy krytycznej27,
– rosnąca popularność partnerstw terytorialnych, w tym transgranicznych, jako kierunku rozwoju współpracy sieciowej w nowoczesnej
gospodarce opartej na wiedzy,
– mobilizacja beneficjentów korzystających z unijnego wsparcia do doskonalenia jakości przygotowywanych projektów, rzetelnego diagnozowania potrzeb i oczekiwań odbiorców wsparcia, profesjonalizacji
narzędzi i metod zarządzania projektami oraz utrzymywania wymaganej trwałości ich rezultatów.
Mimo wielu niezaprzeczalnych zalet, wynikających z pozyskiwania dotacji unijnych na rozwój pograniczy i współpracę transgraniczną, pamiętać
należy o licznych, restrykcyjnych ograniczeniach i szczególnych uwarun25
H. Howaniec, Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument…, op. cit., s. 93.
26
Projekt: Sieć przedsiębiorczości bez granic, http://www.polsko-slowackieporozumienie.cci.pl/,
dostęp: 01.08.2014
27
M. Furmankiewicz, Foryś M., Partnerstwa terytorialne na rzecz rozwoju obszarów wiejskich
w polskiej części Sudetów – historia powstania i pierwsze efekty działań, [w:] Problemy współpracy
na rzecz ekorozwoju Sudetów, (red.) Furmankiewicz M., Jadczyk J., Muzeum Przyrodnicze w Jeleniej Górze, Katedra Planowania i Urządzania Terenów Wiejskich Akademii Rolniczej we Wrocławiu,
Jelenia Góra 2006, s. 109-128.
121
kowaniach wiążących się z bezzwrotnym charakterem tego instrumentu.
Wskazuje to na dalszą potrzebę profesjonalizacji zarządzania projektami
transgranicznymi, w tym także zarządzania partnerstwami transgranicznymi, stanowiącymi integralny element tych przedsięwzięć.
2. Możliwości realizacji projektów transgranicznych na
przykładzie Programu Współpracy Transgranicznej
Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013
W latach 2007-2013 podmioty o określonym statusie prawnym, prowadzące działalność na terenach przygranicznych Unii Europejskiej, zgodnie
ze swoją właściwością terytorialną, miały możliwość pozyskania funduszy
unijnych z opisanego wyżej Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Przykładem programu europejskiej współpracy terytorialnej, realizowanego na ściśle wytyczonym obszarze pogranicza dwóch krajów, jest
Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika
Słowacka 2007-2013. Obszar polsko-słowackiego pogranicza tj. teren objęty wsparciem w ramach tego programu obejmuje 38 096 km (22 314 km, po
stronie polskiej i 15 782 km, po stronie słowackiej). Długość granicy państwowej Polski z Republiką Słowacką wynosi 541 km, co stanowi 15,40%
całkowitej długości granic Polski oraz 39,93% całkowitej długoúci granic
Republiki Słowackiej. Obszar wsparcia programu obejmuje następujące
jednostki terytorialne NTS28 III i NTS IV:
– po polskiej stronie granicy – NTS III (podregiony): bielsko-bialski,
nowosądecki,
– krośnieńsko-przemyski oraz NTS IV: powiat oświęcimski (podregion krakowsko-tarnowski – NTS III), powiat pszczyński (podregion
centralny śląski – NTS III), powiat rzeszowski oraz powiat grodzki
Rzeszów (podregion rzeszowsko – tarnobrzeski – NTS III),
– po słowackiej stronie granicy – NTS III (regiony) Kraj Žilinský oraz
Kraj Prešovský29.
28
Nomenklatura Jednostek Terytorialnych do celów statystycznych (NTS) stanowi uporządkowany
wykaz nazw jednostek terytorialnych i przypisanych im symboli terytorialnych występujących na poszczególnych poziomach podziału terytorialnego kraju, wykorzystywany w procesie zbierania danych
statystycznych, gromadzenia, przechowywania i opracowywania zebranych danych oraz ogłaszania,
udostępniania i rozpowszechniania wyników badań statystycznych w przekrojach terytorialnych. Poziomy regionalne obejmują:
Poziom 1 – regiony,
Poziom 2 – województwa,
Poziom 3 – podregiony.
Źródło: www.stat.gov.pl, dostęp 01.08.2014.
29
Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013,
www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.
122
Kluczowe znaczenie w realizacji projektów transgranicznych ma fakt,
iż każde tego typu przedsięwzięcie powinno być wdrażane po obu stronach granicy, przez partnerów pochodzących z dwóch sąsiadujących krajów.
O transgraniczne wsparcie unijne mogą się ubiegać przede wszystkim: jednostki samorządu terytorialnego wszystkich szczebli, organizacje pozarządowe, jednostki administracji publicznej, uczelnie wyższe, szkoły i inne
podmioty oraz stowarzyszenia o charakterze non profit, zlokalizowane
bądź działające na obszarze pogranicza polsko-słowackiego30.
Głównym celem Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013 jest intensyfikacja, opartej na
partnerstwie, współpracy polsko-słowackiej, która sprzyjać będzie trwałemu rozwojowi obszaru przygranicznego. Ten wiodący cel został uszczegółowiony poprzez cele strategiczne31:
– wspieranie rozwoju partnerskiej współpracy polsko-słowackiej w zakresie poprawy stanu infrastruktury transgranicznej, prowadzącej do
integracji przestrzennej obszaru oraz zwiększenia jego dostępności
i atrakcyjności dla mieszkańców, inwestorów i turystów,
– promowanie partnerskiej współpracy polsko-słowackiej na rzecz
trwałego rozwoju społeczno-gospodarczego, kulturalnego i środowiska w polsko-słowackim regionie przygranicznym,
– promowanie inicjatyw lokalnych i nawiązywanie kontaktów transgranicznych poprzez realizację mikroprojektów opartych na działaniach typu „ludzie dla ludzi”.
W dążeniach do realizacji celów strategicznych programu konieczne
jest uwzględnienie poniższych aspektów32:
– stworzenia wspólnej wizji zintegrowanej gospodarki regionalnej,
spójności społecznej i stosunków dobrosąsiedzkich;
– dążenia do stabilnego wzrostu gospodarczego po obu stronach granicy;
– tworzenia warunków do szeroko pojętego bezpieczeństwa na polskosłowackim pograniczu;
– ochrony i poprawy stanu przyrody i dziedzictwa kulturowego;
– potrzeb lokalnych grup społecznych.
W tabeli 1. przedstawiono poszczególne osie priorytetowe i tematy
współpracy.
30
31
32
Ibidem.
Ibidem.
Ibidem.
123
Tabela 1. Priorytety współpracy w ramach Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013
Cel główny priorytetu: Rozwój polsko-słowackiej współpracy partnerskiej w zakresie poprawy stanu infrastruktury
Oś priorytetowa 1
transgranicznej ukierunkowanej na integrację przestrzenną,
Rozwój infrastruktury
bezpieczeństwo, zwiększenie dostępności komunikacyjnej i
transgranicznej
atrakcyjności regionu dla mieszkańców, inwestorów
i turystów
1. Infrastruktura komunikacyjna i transportowa
Tematy:
2. Infrastruktura ochrony środowiska
Wybrane typy działań:
– budowa infrastruktury transgranicznej o znaczeniu regionalnym i lokalnym w kontekście usprawnienia bezpośrednich połączeń pomiędzy przygranicznymi terenami Polski i
Republiki Słowackiej
– rozwój systemów podnoszących jakość i efektywność transportu publicznego i multimodalnego,
– wspólne planowanie i lepsze zarządzanie usługami transportowymi na terenach przygranicznych,
– budowa transgranicznej infrastruktury w dziedzinie środowiska, ochrony przyrody, zasobów naturalnych, odnawialnych źródłach energii i systemów podnoszących ich jakość,
– rozwój wspólnych systemów ochrony ludności przed katastrofami naturalnymi,
– wspólne planowanie i lepsze zarządzanie usługami związanymi ze środowiskiem na
terenach przygranicznych.
Cel główny priorytetu: Promowanie polsko-słowackiej współOś priorytetowa 2
pracy partnerskiej dla zrównoważonego społeczno-gospoRozwój społeczno-godarczego, środowiskowego i kulturalnego rozwoju terenów
spodarczy
przygranicznych Polski i Republiki Słowackiej
1. Rozwój współpracy transgranicznej w zakresie turystyki
2. Ochrona dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego
Tematy:
3. Projekty sieciowe
wspieranie rozwoju sieci współpracy gospodarczej i społecznej, skoncentrowanej na ściśle
określonych tematach i realizowanej na obszarze programu,
– rozwój wspólnych usług edukacyjnych,
– wspólne systemy rozwoju rynku pracy i świadczeń socjalnych,
– rozwój transgranicznej współpracy pomiędzy instytucjami biznesowymi, badań i rozwoju,
– wspieranie transgranicznego rozwoju działań podejmowanych przez przemysł i klastrów
przemysłowych,
– wspieranie rozwoju nowych produktów i lepsze zarządzanie w turystyce,
– inwestycje w transgraniczną infrastrukturę turystyczną oraz powiązane z ochroną dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego,
– wspieranie tworzenia wspólnych produktów kulturowych, turystycznych i tradycyjnego
rzemiosła,
– wspieranie wspólnego systemu ratownictwa,
– rozwój i wdrażanie wspólnych usług elektronicznych.
Oś priorytetowa 3
Cel główny priorytetu: Nawiązanie i wzmocnienie bezpośredWsparcie inicjatyw
nich kontaktów pomiędzy polską i słowacką społecznością na
lokalnych (mikropro- terenach przygranicznych
jekty)
Tworzenie bazy dla kolejnych projektów w przyszłości
Priorytet wdrażany poprzez „projekty parasolowe” zarządzane przez odpowiednich partnerów po stronie polskiej (EuroreWdrażanie
giony) i słowackiej Samorządowe regiony (Wyższe Jednostki
Terytorialne)
124
– wzmocnienie współpracy, rozwój zasobów ludzkich i edukacji, wspieranie małych projektów infrastrukturalnych,
– odnowienie i podtrzymanie tradycji regionalnych i kulturalnych,
– rozwój wspólnych transgranicznych przedsięwzięć w dziedzinie edukacji, sportu i kultury,
– wspieranie tworzenia wspólnych produktów kulturowych, turystycznych i tradycyjnego
rzemiosła.
Oś priorytetowa 4
Cel główny priorytetu: Zapewnienie wdrożenia, zarządzania,
Pomoc techniczna
promocji, monitoringu i kontroli programu
– wsparcie w zakresie zarządzania programem
– realizacja programu
– kontrola programu
Cele operacyjne:
– promocja programu
– monitoring programu
– ocena programu
– przygotowanie materiałów dla wyboru projektu, ich rozpatrzenie i ciągły monitoring
realizacji, zarządzanie programem,
– weryfikacja i kontrola działań w miejscu ich realizacji, - konsultacje z kandydatami
podczas przygotowywania wniosku,
– działanie sytemu monitoringu zaprojektowanego dla zarządzania programem, ciągły
monitoring i ocena,
– rozpowszechnianie informacji i publikacji zgodnie z art. 69 Rozporządzenia nr
1083/2006,
– przeprowadzanie szkoleń w celu realizacji struktur, ocena programu.
Źródło: J. Kurowska-Pysz, Wiedza, innowacje, konkurencyjność – uwarunkowania działalności przemysłowego klastra technologicznego na pograniczu polsko-słowackim, CEIT AS, Żylina 2013, s. 24-26 na podstawie Programu Współpracy
Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013, www.
plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.
Możliwości realizacji projektów transgranicznych w oparciu o współfinansowanie ze środków Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-201333 wymagają respektowania
następujących uwarunkowań:
– poza nielicznymi wyjątkami, proces aplikowania musi odbywać się
w partnerstwie co najmniej dwóch podmiotów/instytucji, działających po przeciwnych stronach granicy,
– ocena wniosku o dofinansowanie trwa od kilku do kilkunastu miesięcy;
– cel i zakres projektu musi być zgodny z celami Programu Współpracy
Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007201334, beneficjenci nie mają swobody w kształtowaniu zakresu i celów projektu wyłącznie w oparciu o własne potrzeby, ich zadaniem
jest udowodnienie realnej potrzeby uzyskania wsparcia unijnego na
podejmowane działania;
Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska - Republika Słowacka 2007-2014, Ministerstwo Rozwoju i Infrastruktury, Warszawa 2014, www.plsk.eu, dostęp: 10.07.2014.
34
Ibidem.
33
125
– aplikowanie o środki odbywa się w trybie konkursowym, nie ma
gwarancji uzyskania dofinansowania, decyduje ocena uzyskana
przez projekt i wysokość ocen innych projektów;
– wnioski projektowe podlegają kontroli 2-stopniowej, najpierw formalnej, a następnie merytorycznej, pozytywna ocena nie gwarantuje
uzyskania dofinansowania;
– podmioty aplikujące o środki powinny zabezpieczyć fundusze na realizację planowanych działań, gdyż wsparcie z programu rozliczane
jest na zasadach refundacji, nie praktykuje się zaliczek dla beneficjentów;
– beneficjenci są zobowiązani wnieść wkład własny do projektu (maksymalnie 15%), w pozostałym zakresie projekty są finansowane przez
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (85%) oraz budżety państwa Polski i Słowacji;
– proces uzyskiwania zwrotu zaangażowanych środków trwa przeciętnie od kilku do kilkunastu miesięcy;
– wszelkie zmiany w projekcie wymagają bezwzględnego zatwierdzenia przez kontrolerów krajowych, a w określonych przypadkach również przez Wspólny Sekretariat Techniczny Programu w Krakowie
lub polskie Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, pełniące rolę Instytucji Zarządzającej tym programem;
– beneficjentów realizujących projekty transgraniczne obowiązuje zasada zachowania trwałości zgodnie z celami projektu tj. utrzymania
rezultatów wykonanych działań i wykorzystywania nabytej w projekcie infrastruktury, sprzętu, aparatury na cele wynikające z projektu przez okres co najmniej 5 lat od daty jego zakończenia.
3. Partnerstwa w projektach transgraniczych
Już na etapie przygotowania projektu, a następnie przez cały okres jego
wdrażania oraz przez okres zapewnienia trwałości rezultatów (minimum 5
lat), podmiot/instytucja wnioskująca o środki powinna udokumentować, że
spełnione zostało podstawowe kryterium programu tj. efekt transgraniczny. Jak wspomniano wyżej, w projekcie musi uczestniczyć przynajmniej
dwóch partnerów – w przypadku Programu Współpracy Transgranicznej
Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka 2007-2013 – jeden z Polski
i jeden ze Słowacji. Partnerzy pomiędzy sobą ustalają, który z nich pełnił
będzie rolę Partnera Wiodącego35. Obowiązki Partnera Wiodącego określa art. 20 Rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego
i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju
35
126
Ibidem.
Regionalnego, wskazują, iż jest on odpowiedzialny za36:
– ustalenie dotyczące jego relacji z innymi partnerami przystępującymi
do projektu,
– zapewnienie realizacji całego projektu,
– monitoring wydatków przedstawionych przez partnerów uczestniczących w projekcie pod kątem zgodności z realizowanym projektem
i wykonywanymi zadaniami,
– koordynację procesu zatwierdzania wydatków beneficjentów uczestniczących w projekcie przez odpowiednich kontrolerów,
– przekazanie wkładu Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
partnerom uczestniczącym w projekcie,
– złożenie wniosku o dofinansowanie projektu i jego ewentualne uzupełnienia,
– podpisanie w imieniu wszystkich partnerów umowy o dofinansowaniu projektu.
Z kolei pozostali partnerzy:
– wypełniają swoje zadania zgodnie z projektem oraz umową partnerską,
– ponoszą odpowiedzialność w przypadku wystąpienia nieprawidłowości w zakresie zadeklarowanych przez siebie wydatków.
Zgodnie z obowiązującymi wytycznymi, wynikającymi m.in. z Rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z 05.07.
2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego – współpraca partnerów musi opierać się na przynajmniej dwóch z czterech poniższych kryteriów37:
a) wspólne przygotowanie – projekt jest wynikiem prac i uzgodnień
wszystkich partnerów, partnerzy będący w stałym kontakcie aktywnie uczestniczą w jego przygotowaniu, od pomysłu do wypełnienia
wspólnego wniosku wraz z załącznikami,
b) wspólna realizacja projektu – partnerzy wspólnie uczestniczą w realizacji działań przewidzianych w projekcie, przyczyniając się do realizacji jego celów, w ramach projektu muszą istnieć jasno określone
ogniwa scalające działania realizowane przez poszczególnych partnerów, nad realizacją działań, zgodnie ze wspólnie wypracowanym
harmonogramem projektu, czuwa Partner Wiodący,
c) wspólny personel – w zależności od projektu można np. powołać
wspólny zespół, który będzie pracował na rzecz realizacji projektu;
nad realizacją działań czuwa koordynator;
d) wspólne finansowanie – projekt ma jeden wspólny budżet, w którym
zawarte są wydatki ponoszone przez wszystkich partnerów. Zobo36
Europejska Współpraca Terytorialna, http://ewt.slaskie.pl/article/1279787593, dostęp: 01.08.2014
37
Ibidem.
127
wiązania finansowe partnerów wynikają z działań, jakie prowadzą
oni w ramach projektu. Za zarządzanie i przekazywanie partnerom
środków z dotacji oraz monitorowanie ich wykorzystania odpowiada
Partner Wiodący.
Praktyka wskazuje, że w niektórych sytuacjach partnerstwo projektowe staje się czynnikiem raczej osłabiającym niż wzmacniającym projekt.
W efekcie dochodzi np. do zachwiania efektu transgranicznego, a zadania
i rezultaty projektu koncentrują się głównie po jednej stronie granicy. Może
się na to składać szereg przyczyn, wśród nich można wskazać:
– celowe angażowanie do projektu partnera biernego, uległego i nie
kłopotliwego,
– przypadkowe partnerstwo,
– skupienie się wyłącznie na zamiarze wspólnego zdobycia środków
unijnych,
– uzależnienie partnerstwa od relacji formalnych np. zbliźniaczonych
gmin a nie od realnych potrzeb współpracy,
– brak świadomości wzajemnych, realnych oczekiwań i potrzeb każdej
ze stron,
– partnerstwo „przerastające” jednego z uczestników np. pod względem możliwości finansowych, organizacyjnych, dostępnych zasobów
ludzkich itp.
– dopasowanie projektu wyłącznie do potrzeb jednej ze stron,
– partnerstwo ukierunkowane na instytucje (podmioty) realizujące
projekt, a nie na potrzeby ich interesariuszy np. odbiorców oferty
kulturalnej.
Dla uniknięcia opisanych wyżej sytuacji, poszukując partnerów do
wspólnej realizacji projektów transgranicznych, należy mieć na uwadze, iż
zgodnie z wytycznymi dotyczącymi współpracy terytorialnej, nawiązane
w projekcie relacje powinny być kontynuowane i rozwijane również po jego
zakończeniu, w 5-letnim okresie trwałości, a nawet dłużej. Identyfikując
potencjalnych partnerów, należy zatem angażować do współpracy podmioty/instytucje, które:
– posiadają kompatybilne cele działania, interesy, oczekiwania,
– są świadome swoich potrzeb i korzyści, jakich oczekują ze współpracy,
– chcą partycypować w korzyściach ze współpracy, ale są też gotowe
do dzielenia się kosztami i ryzykiem,
– posiadają odpowiedni potencjał zasobowy do współpracy: wiedza,
ludzie, zasoby finansowe i rzeczowe,
– mają autentyczną motywację, aby podjąć współpracę,
– są ukierunkowane na partnerstwo trwałe a nie tymczasowe.
128
Kluczowe zasady partnerstwa38 opierają się na:
– jednakowych prawach dla wszystkich partnerów, co prowadzi do
wzajemnego szacunku,
– przejrzystości we wzajemnych relacjach, co prowadzi do zaufania,
– obopólnych korzyściach dla partnerów, co rokuje na trwałość współpracy.
Dobrze przygotowany projekt partnerski uwzględnia następujące założenia:
– jest odpowiedzią na realne potrzeby potencjalnych odbiorców po stronie każdego z partnerów, potrzeby są zbadane i ocenione realistycznie, w stosunku do działań i kosztów zaplanowanych w projekcie,
– angażuje w partnerstwo współpracujące strony w sposób uzgodniony,
adekwatny do ich realnych kompetencji i możliwości,
– jest przygotowany w sposób zapewniający każdemu z partnerów uzyskanie oczekiwanych efektów,
– wynika z autentycznej chęci współpracy, a nie jest wymuszony okolicznościami,
– prowadzi do rezultatów, z których powinna wynikać dalsza ścieżka
rozwoju partnerstwa np. zdefiniowana w oparciu o stworzoną strategię współpracy,
– jego realizacja sprzyja budowie i umacnianiu zaufania pomiędzy
partnerami oraz usuwaniu barier w komunikacji i współpracy,
– jest prowadzony w taki sposób, że po jego zakończeniu partnerzy
nadal chcą ze sobą współpracować.
4. Procesy i kryteria efektywnego zarządzania projektami
transgranicznymi, dofinansowanymi ze środków Unii
Europejskiej
Każdy projekt stanowi zorganizowany ciąg ludzkich działań, zmierzających do osiągnięcia zakładanego rezultatu. Cechy charakterystyczne
projektu to: wysoki stopień złożoności, niepowtarzalność, określony czas
realizacji. Projektom towarzyszy różnego typu ryzyko, a ich realizacja wymaga zaangażowania określonych zasobów: ludzkich, rzeczowych, finansowych oraz specjalistycznej wiedzy39. Projekt określić można również jako
przedsięwzięcie nowe, nietypowe, różniące się od działań rutynowych40,
38
Na podstawie: Jak animować lokalne partnerstwo na obszarach wiejskich? Poradnik praktyczny.
Podręcznik przygotowany w ramach projektu TEPA (Training of European Partnership Animators),
39
M. Trocki, Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi [w:] Zarządzanie
projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 14-15.
40
M. Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007, s. 17.
129
a zarazem jako operację spójną i skoordynowaną, o jasno określonych
celach, zmierzającą do wykonania niepodzielnego zadania41. Powyższa
charakterystyka, w odniesieniu do projektów transgranicznych, współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej, powinna zostać uzupełniona
co najmniej o następujące cechy charakterystyczne42:
– partnerstwo (spośród co najmniej dwóch partnerów z dwóch krajów biorących udział w Programie należy wyznaczyć Partnera Wiodącego, koordynującego wszystkie działania po obu stronach granicy, partnerstwo
spełniające co najmniej dwa z czterech kryteriów: wspólne przygotowanie, wspólna realizacja, wspólny personel, wspólne finansowanie);
– dodatkowość (projekt musi zawierać działania dodatkowe w stosunku do tych, które są normalnie wykonywane przez partnerów);
– terminowość (konieczność realizacji wszystkich działań w terminie
nie dłuższym niż wynosi okres kwalifikowalności dla wszystkich
wydatków w ramach Programu);
– finansowanie (budżet projektu może uwzględniać jedynie koszty
ściśle związane z projektem, musi być realistyczny i wykonalny, nie
może być używany do finansowania codziennych i rutynowych zadań organizacji partnerskich, powinien uwzględnić wydatki po obu
stronach granicy);
– zapewnienie efektu transgranicznego (projekt powinien przynosić
korzyści nie tylko jednemu państwu, a jego wyniki powinny być widoczne na całym obszarze objętym projektem, tj. na obszarze całego
pogranicza);
– tematyka ściśle związana z celami Programu.
Realizacja każdego projektu ściśle wpisuje się w określony cykl życia43.
Stanowi on sekwencję etapów, przez które projekt musi przejść od momentu otwarcia aż do zamknięcia. Przejścia między etapami są z reguły definiowane jako kamienie milowe, w których, w zależności od jakości lub
oceny rezultatów etapu można podjąć odpowiednią decyzję44. Zarządzanie
cyklem projektu, w ujęciu klasycznym, może odnosić się do następujących
etapów: programowanie, identyfikacja ocena wstępna, finansowanie, ewaluacja45. W aspekcie cyklu życia projektu transgranicznego przebieg kolejnych jego etapów prezentuje Tabela 2.
41
T. Szot-Gabryś T., Projekty inwestycyjne, infrastrukturalne i biznesowe, Difin, Warszawa 2011, s. 11.
42
Podręcznik Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka
2007-2013, www.plsk.eu, dostęp: 01.08.2014.
43
Aid Delivery Methods. Guidelines on the Programming, Design and Management of General Budget Support, European Commission, 2007, s. 32.
44
Stowarzyszenie Project Management Polska, Zarządzanie projektami. Podręcznik, Warszawa 2009, s. 54.
45
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 398.
130
Tabela 2.Cykl życia projektu transgranicznego realizowanego z dofinansowaniem ze środków Unii Europejskiej
Kolejne etapy
cyklu życia
projektu
1.Diagnoza
potrzeb
i identyfikacja zapotrzebowania na
partnerstwo
2.Opracowanie
projektu
i procedura
aplikowania
o środki
unijne
Uwarunkowania dotyczące zarządzania kolejnymi etapami
realizacji projektu
Wymogi wynikające z ubiegania
się o dofinansowanie ze środków
UE
– realizacja projektu musi wynikać z autentycznych potrzeb
i należy ją umotywować realistyczną diagnozą problemu;
– współpracę powinni podejmować partnerzy, którzy mają
wspólne cele i potrzebny potencjał do realizacji projektu,
każdy z partnerów powinien
osiągnąć w projekcie oczekiwane korzyści;
– dokumentacja potwierdzająca
występowanie problemu (dane
wtórne, badania własne itp.);
– notatki ze spotkań roboczych
(inne dokumenty np. listy intencyjne, korespondencja itp.)
potwierdzające nawiązanie
partnerstwa;
– zapewnienie zgodności koncepcji projektu z wymogami
Programu np. konsultacje
projektu z pracownikami
Wspólnego Sekretariatu Technicznego, euroregionu itp.
– wspólne przygotowanie przez
partnerów wniosku projektowego (dane o partnerach i
współpracy, opis projektu, harmonogram, budżet, wskaźniki
itp.) i wszystkich załączników;
– spełnienie wymogów dotyczących kwalifikowalności wniosków w ramach ogłoszonego
naboru projektów (m.in. terminowe przedstawienie kompletnego wniosku i poprawnie
przygotowanych załączników),
3.Ocena
projektu
i zapewnienie
finansowania
Ocena projektu: formalna i ocena kwalifikowalności, ocena techniczna
(jakościowa), ocena strategiczna, ocena operacyjna;
W trakcie oceny – ewentualne uzupełnienie do wniosku aplikacyjnego
i/lub załączników składane przez Partnera Wiodącego;
Po uzyskaniu pozytywnej oceny wniosku i decyzji o przyznaniu środków – zawarcie umowy o dofinansowanie projektu, podpisanie umowy
partnerskiej.
4.Wdrożenie
i finansowanie
– wspólne działania partnerów
na rzecz realizacji zadań
w projekcie transgranicznym,
zgodnie z zapisami wniosku
aplikacyjnego;
– zarządzanie projektem przez
wspólny personel (m.in.
zapewnienie właściwej komunikacji w zespole, zaleca
się powołanie koordynatora
projektu i kierownika finansowego projektu);
–wspólne finansowanie działań
w projekcie (obowiązuje zasada refundacji wydatków);
– przedstawianie sprawozdań
z realizacji projektu transgranicznego organom kontroli
I stopnia w kraju partnerów
projektu oraz Wspólnemu
Sekretariatowi Technicznemu
Programu;
– sporządzanie wniosków
o płatność i zapewnienie refundacji wydatków
dla partnerów;
– spełnienie wymogów informacji i promocji funduszy unijnych;
131
4.Wdrożenie
i finansowanie
5.Zapewnienie
trwałości
i ewaluacja
– zarządzanie ryzykiem w projekcie (monitorowanie zdiagnozowanych obszarów ryzyka
i podejmowanie działań
minimalizujących prawdopodobieństwo jego wystąpienia);
– zarządzanie jakością w projekcie (monitoring wskaźników
realizacji projektu, wewnętrzna ewaluacja projektu).
– prowadzenie dokumentacji
projektu zgodnie z wymogami
unijnymi (np. karty czasu
pracy osób zatrudnionych
w projekcie);
– obsługa wizyt monitorujących
w ramach projektu;
– opracowywanie sprawozdań
z realizacji projektu i wniosków o płatność.
– utrzymanie trwałości projektu
i efektu transgranicznego
przez co najmniej 5 lat;
– umacnianie i dalszy rozwój
partnerstwa nawiązanego
w projekcie;
– monitoring i analiza trwałych
rezultatów projektu;
– określenie strategii dalszej
współpracy transgranicznej
partnerów po zakończeniu
okresu trwałości projektu.
– kontrola projektu przez
powołane do tego instytucje
i organy np. organy kontroli
I stopnia w kraju partnerów
projektu oraz Wspólny Sekretariat Techniczny Programu,
Urząd Kontroli Skarbowej
itp.;
– monitoring zachowania trwałości projektu i współpracy
partnerów oraz oddziaływania efektu transgranicznego
projektu.
Odnosząc się do problematyki zapewnienia profesjonalizmu w zarządzaniu projektami transgranicznymi, trzeba podkreślić, iż tego typu przedsięwzięcia są realizowane przez partnerów z umiarkowaną częstotliwością
(m.in. z uwagi na skomplikowane warunki opracowania projektu, konieczność zaangażowania własnych środków, stosunkowo długą procedurę
oceny itp.). Oznacza to, iż zdobycie wiedzy, kompetencji i umiejętności
dotyczących zarządzania projektami transgranicznymi wymaga czasu i powinno być poparte udziałem w co najmniej kilku takich przedsięwzięciach,
najlepiej realizowanych zarówno jako duże projekty, jak też w ramach tzw.
funduszy mikroprojektów, w euroregionach. Udział w projektach, pełnienie
funkcji koordynatora, specjalisty czy eksperta wiąże się nie tylko z możliwością aktywnego uczestnictwa w bardzo rozbudowanych procedurach
im towarzyszących, ale daje także pogląd na rozwijanie partnerstw transgranicznych, które powinny być kwintesencją tego typu projektów. Osoby
zarządzające projektami transgranicznymi powinny mieć świadomość, iż
są one ukierunkowane nie tylko na zaspokojenie potrzeb wdrażających je
organizacji (np. jednostek samorządu terytorialnego, szkół, uczelni wyższych, ośrodków kultury itp.), ale w co najmniej równym stopniu powinny
respektować potrzeby i oczekiwania klientów tych instytucji (np. społeczności lokalnej, turystów, inwestorów). Poszczególne grupy klientów mogą
mieć odmienne cele, wymagania, mierniki sukcesu46. Sukces danego przed46
132
R. Newton, Skuteczny kierownik projektu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 27.
sięwzięcia zależy w dużym stopniu od tego, kto ustalił kryteria oceny i dokonuje pomiaru wyników47. W aspekcie projektu transgranicznego można
wyróżnić co najmniej dwie grupy kryteriów oceny efektywności projektu,
które przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Wybrane kryteria efektywnego zarządzania projektem transgranicznym realizowanego z dofinansowaniem ze środków Unii Europejskiej
Perspektywa Instytucji Zarządzającej programem współpracy
transgranicznej
Kryteria efek1.Realizacja projektu zgodnie
tywności zarząz wnioskiem aplikacyjnym
dzania projektem
i harmonogramem rzeczowo-fitransgranicznym
nansowym.
2.Osiągnięcie wszystkich zadeklarowanych wskaźników.
3.Prawidłowe relacje i komunikacja pomiędzy partnerami.
4.Spełnienie wymogów promocji
i informacji o projekcie.
5.Spełnienie wszystkich wymogów
kwalifikowalności
w projekcie.
6.Wydatkowanie środków zgodnie
z harmonogramem i budżetem,
w sposób efektywny, celowy
i oszczędny.
7.Pozytywne wyniki wizyt monitorujących i kontroli projektu.
8.Zachowanie trwałości projektu
przez okres 5 lat od daty ostatniej płatności w projekcie.
9.Efekt transgraniczny projektu
wskazujący na jego oddziaływanie po obu stronach granicy i
przyczyniający się do realizacji
celów programu współpracy
transgranicznej.
Perspektywa partnerów biorących
udział w projekcie
1.Realizacja projektu w sposób zapewniający osiągnięcie założonych przez partnerów celów
i efektów współpracy.
2.Zapewnienie w projekcie właściwej i akceptowalnej przez
partnerów relacji nakładów do
efektów.
3.Spełnienie wszystkich wymogów
dotyczących partnerstwa
i realizacji projektów (kwalifikowalność, budżet, czas realizacji,
zakres), wynikających
z wytycznych dotyczących
środków Unii Europejskiej, pod
rygorem utraty części dofinansowania.
4.Zapewnienie w projekcie komunikacji i współpracy pomiędzy
partnerami, umożliwiającej im
wspólne, prawidłowe zarządzanie projektem i kontynuację
współpracy po jego zakończeniu
(np. opracowanie strategii dalszej współpracy).
5.Porozumienie co do zapewnienia
trwałości projektu,
z udostępnieniem przez partnerów wszystkich wymaganych do
tego celu zasobów (np. ludzkich,
finansowych, rzeczowych itp.).
Przedstawione w Tabeli 3. kryteria nie wyczerpują zagadnienia, ze
względu na szereg innych grup interesariuszy projektów transgranicznych
(np. władze lokalne, przedsiębiorcy, inwestorzy itp.), których wymagania
czy mierniki sukcesu mogłyby również zostać w podobny sposób przeanalizowane. Zarządzanie projektami transgranicznymi, choć jest z natury procesem złożonym i skomplikowanym, o ile dotyczy przedsięwzięć
współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej, podlega dodatkowo
47
T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2000, s. 14.
133
pewnym cyklicznym zmianom. Wynikają one z następujących po sobie
kolejnych perspektyw finansowych Unii Europejskiej, wiążących się także ze zmieniającymi się wytycznymi dotyczącymi wdrażania projektów
transgranicznych48, co z kolei jest efektem zbierania doświadczeń i wyciągania wniosków z przebiegu dotychczasowych projektów. Mając na uwadze
bardzo wysokie zapotrzebowanie na unijne, bezzwrotne dofinansowanie
projektów realizowanych na pograniczach, problematyka ta z pewnością
będzie nadal podejmowana i rozwijana w pracach badawczych i aplikacyjnych, przede wszystkim jeśli chodzi o metodologię profesjonalnego zarządzania projektami transgranicznymi.
Podsumowanie
Problematyka profesjonalnego zarządzania projektami transgranicznymi to szybko poszerzająca się dziedzina wiedzy teoretycznej i aplikacyjnej,
której znaczenie – ze względu na rosnącą rolę polityki strukturalnej Unii
Europejskiej – będzie w przyszłości co najmniej tak istotne jak obecnie,
a być może nawet większe. Efektywne i profesjonalne wydatkowanie
środków publicznych, szczególnie unijnych bezzwrotnych środków pomocowych, należy rozpatrywać nie tylko w aspekcie zaspokojenia potrzeb
i oczekiwań organizacji wdrażających w partnerstwie tego typu przedsięwzięcia, ale także w kategoriach wsparcia procesów zarządzania rozwojem
transgranicznym. Jak się okazuje, nie tylko procesy i procedury, ale także
odpowiednie zarządzanie partnerstwem organizacji współpracujących w ramach projektów transgranicznych ma istotne znaczenie z punktu widzenia
powodzenia ich realizacji. Wychodząc naprzeciw potrzebie zapewnienia jak
najwyższej efektywności realizacji wszelkich, prorozwojowych projektów,
należy edukować podmioty uczestniczące w procesie absorpcji funduszy
unijnych w zakresie profesjonalnego przygotowania i realizacji projektów,
co zapewni właściwe wykorzystanie środków publicznych. Przedstawione w pracy zagadnienia uwzględniają rekomendacje i wnioski dotyczące
zarządzania projektami transgranicznymi z perspektywy organizacji korzystających z tego typu wsparcia, na przykładzie Programu Współpracy
Transgranicznej Rzeczpospolita Polska - Republika Słowacka 2007-2013.
Odrębnych rozważań i analiz wymaga kwestia zarządzania projektami
z perspektywy instytucji odpowiedzialnych za realizację programów
współpracy transgranicznej np. Instytucji Zarządzającej, Wspólnych Sekretariatów Technicznych, Instytucji Certyfikującej czy organów kontroli
48
Np. w latach 2004-2006 projekty tego typu były wdrażane w oparciu o Inicjatywę Wspólnotową
INTERREG III A, natomiast w kolejnej perspektywie finansowej 2007-2013 – w oparciu o Program
Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika Słowacka; pod ta nazwą program
będzie prawdopodobnie kontynuowany w latach 2014-2020. Każdy z tych programów zawiera jednak
inne wytyczne jeśli chodzi o sposób przygotowania i realizacji projektu.
134
I stopnia w kraju partnerów. Tym zagadnieniom Autorka zamierza poświęcić dalsze badania związane z problematyką zarządzania funduszami transgranicznymi.
Bibliografia
Aid Delivery Methods. Guidelines on the Programming, Design and Management of General Budget Support, European Commission, 2007.
Baker H.R., Building multi-community rural development partnership, [w:]
Rounds R.C. (red.), The structure, theory and practice of partnerships in
rural development, ARRG Working Paper Series Nr 5, Brandon 1993.
Dołbzasz S., Raczyk A., Współpraca trans graniczna w Polsce po akcesji
do UE, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
Europejska Karta Regionów Granicznych i Transgranicznych uchwalona
w Euroregio na pograniczu Niemiec i Holandii 20 listopada 1981 r. nowelizowana w 2004, http://www.cie.gov.pl/
Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej między
Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia
21 maja 1980 r., Dz. U z dnia 10 lipca 1993r. http://www.cie.gov.pl/
European Regional Development Fund, www. ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/regional/index_en.cfm
Europejska Współpraca Terytorialna, http://ewt.slaskie.pl/article/1279787593
Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej TRITIA z siedzibą
w Cieszynie, www.ewt-slaskie.pl
Furmankiewicz M., Foryś M., Partnerstwa terytorialne na rzecz rozwoju obszarów wiejskich w polskiej części Sudetów – historia powstania
i pierwsze efekty działań, [w:] Problemy współpracy na rzecz ekorozwoju Sudetów, (red.) Furmankiewicz M., Jadczyk J., (red.), Muzeum Przyrodnicze w Jeleniej Górze, Katedra Planowania i Urządzania Terenów
Wiejskich Akademii Rolniczej we Wrocławiu, Jelenia Góra 2006.
Greta M., Kasperkiewicz W., Podstawy integracji europejskiej, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999.
Howaniec H., Kurowska-Pysz J., Klaster jako instrument rozwoju polskosłowackiej współpracy trans granicznej, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014.
Jak animować lokalne partnerstwo na obszarach wiejskich? Poradnik praktyczny. Podręcznik przygotowany w ramach projektu TEPA (Training
of European Partnership Animators), Warszawa 2008.
Jakubiec M., Kurowska-Pysz J.: Jakość kształcenia zawodowego na
pograniczu polsko-czeskim jako determinanta konkurencyjności
przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2013.
135
Kosiedowski W., (red.) Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego i lokalnego, Dom organizatora, Toruń 2005.
Kowalczewski W. (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Dialog,
Warszawa 2003.
Kurowska-Pysz J., Wiedza, innowacje, konkurencyjność – uwarunkowania
działalności przemysłowego klastra technologicznego na pograniczu
polsko-słowackim, CEIT, Żylina 2013.
Leonardi R., Cohesion policy in the European Union: The building of Europe, Palgrave Macmillan, Hampshire 2005.
Lewandowski K., Greta M., Euroregion’s „mission” and the success of the
Lisbon strategy, Business and Economic Horizons, nr 01 / 2010, www.
ceeol.com, dostęp: 01.08.2014
Malendowski W., Ratajczak M., Euroregiony. Polski krok do integracji,
Atla2, Wrocław 2000.
Mikuła B., Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
Newton R., Skuteczny kierownik projektu, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Warszawa 2010.
Niedzielski P., Jaźwiński I., Polityka regionalna i innowacje w rozwoju
społeczno-gospodarczym województwa zachodniopomorskiego, Uniwersytet Szczeciński, http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty/1b/Nied
zielskiJazwinski%20Polityka%20regionalna%20i%20innowacje.pdf
Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007.
Perkmann M., Euroregions: institutional entrepreneurship in the European
Union [w:] Perkmann M.,Sum N. (red.) Globalization, regionalization,
and cross-border regions, Palgrave MacMillan, Loughborough University, Leicestershire, 2002.
Pietrzyk I., Polityka regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach
członkowskich, WN PWN, Warszawa 2001.
Podręcznik Programu Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska
– Republika Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu
Portal Funduszy Strukturalnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl, dostęp: 01.08.2014.
Program Współpracy Transgranicznej Rzeczpospolita Polska – Republika
Słowacka 2007-2013, www.plsk.eu
Projekt: Sieć przedsiębiorczości bez granic, http://www.polsko-slowackieporozumienie.cci.pl/, dostęp 01.08.2014.
PWN, Warszawa 2006.
Stowarzyszenie Project Management Polska, Zarządzanie projektami. Podręcznik, Warszawa 2009.
136
Szot-Gabryś T., Projekty inwestycyjne, infrastrukturalne i biznesowe, Difin,
Warszawa 2011.
Trocki M.: Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi [w:] Zarządzanie projektem europejskim, (red.) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Trojanowska-Strzęboszewska M., Unia Europejska i europeizacja
w opinii urzędników administracji publicznej szczebla regionalnego
[w:] Wyciskanie Brukselki? O europeizacji społeczności lokalnych na
pograniczach, (red.) Kurczewska J., Bojar H., Wydawnictwo IFiS PAN,
Warszawa 2009.
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. Nr 16
z 1990 r., poz. 95.
Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach, Dz. U. Nr 20
z 1989 r., poz. 104 ze zmianami.
Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2000.
137
Marcin Lis
Zarządzanie projektami współfinansowanymi
ze środków Unii Europejskiej na przykładzie
wybranej organizacji usługowej
Managing the EU co-financed projects – example
of a selected service-providing organisation
Abstrakt: Artykuł stanowi próbę syntetycznego scharakteryzowania procesu zarządzania projektami finansowanymi ze środków europejskich w zakresie realizacji projektu budowy strategii doskonalenia pracowników i polityki szkoleniowej na
przykładzie organizacji obsługujących klientów biznesowych.
W obliczu dynamicznego rozwoju oraz coraz większej konkurencji między firmami inwestowanie w kapitał ludzki i ciągłe jego doskonalenie jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania w organizacjach. Na rynku pracy rośnie liczba
kandydatów do pracy, którzy posiadają odpowiednie wykształcenie oraz doświadczenie, jednak odpowiednie prowadzenie przedmiotowego projektu daje możliwość uzyskania profesjonalizacji procesu.
Abstract: This paper is an attempt to describe synthetically the process of managing the EU co-financed projects in the area of building strategies for developing
employees and training policies, illustrated by an example of organisations providing services for corporate customers.
In the face of rapid development and increasing competition among companies,
investing in human capital and its continuous development is one of the most important elements of management in organisations. In the labour market, there is an
increasing number of candidates with relevant education and experience, but running the project concerned in an appropriate manner makes it possible to achieve
process professionalization.
Wstęp
Przedmiotem artykułu jest przedstawienie efektywnie funkcjonującego
modelu zarządzania projektami na przykładzie projektu doskonalenia kompetencji pracowników, systemu szkoleniowego w przedsiębiorstwie usługowym branży bankowej. Projekt przedstawia najnowsze metody rozwoju
personelu oraz wskazuje nowe rozwiązania pozwalające na uzyskanie zachowania wysokiej samooceny swoich kompetencji u zatrudnionych, związanych z organizacją pracowników.
Marcin Lis
Należy wskazać, iż nieefektywne zarządzanie projektem doskonalenia
kompetencji pracowników w badanej organizacji przyczynić się może do
spadku efektywności operacyjnej.
Współczesne przedsiębiorstwa, które na rynku spotykają się z bardzo
dużą konkurencją są zmuszone do szybkiego reagowania na zachodzące
zmiany w otaczającej nas rzeczywistości. Często o wysokim poziomie konkurencyjności przedsiębiorstwa decyduje szybkie przystosowanie się firmy
do bieżących potrzeb rynku. Każda firma dokładnie obserwuje rynek pod
względem przede wszystkim szans, ale również zagrożeń. Kadra zarządzająca przedsiębiorstwem nie jest w stanie podejmować trafnych decyzji
bez dokładnej wiedzy dotyczącej poziomu wiedzy i kompetencji swoich
podwładnych. To dzięki umiejętnościom oraz doświadczeniu pracowników
firma ma szanse na osiągnięcie sukcesu poprzez szybkie zmiany, które
pozwalają na zaspakajanie coraz to nowszych potrzeb odbiorców. Najbardziej efektywnym sposobem kontrolowania poziomu wiedzy pracowników jest odpowiednio przygotowany program szkoleniowy i odpowiednie
nim zarządzanie. Firmy, w których jest bardzo skrupulatnie przestrzegana i prowadzona strategia szkoleniowa, na każdym poziomie zatrudnienia
pracowników nie mają większych problemów z właściwym zarządzaniem
przedsiębiorstwem1.
1. Pojęcie i zarządzanie projektami doskonalenia
pracowników
Każda firma zatrudniająca pracowników musi zmierzyć się z przygotowaniem projektu szkolenia, doskonalenia kompetencji pracowników dla
nowo zatrudnionych osób. Organizacje, w szczególności duże korporacje,
które zatrudniają wielu ludzi prowadzą rozbudowane, długofalowe procesy
szkoleniowe, które są wdrażane nawet przez kilka lat początkowej pracy
nowo zatrudnionej osoby. Natomiast dla małych przedsiębiorców szkolenie może być prowadzone w sposób mniej sformalizowany i często bez
wcześniejszych określonych, długofalowych planów. Jednak każda firma,
powinna kierować się istotą szkolenia. Mianowicie istotą każdego projektu doskonalenia pracowników jest działanie mające na celu uzupełnienie
lub poszerzenie wiedzy oraz kształtowanie umiejętności i odpowiednich
postaw pracowników2. Nowy pracownik, który rozpoczyna dopiero pracę
w firmie powinien być odpowiednio przygotowany do wykonywanej pracy. Często nowozatrudnione osoby posiadają bardzo wysokie kompetencje
oraz bardzo wszechstronną wiedzę, ale często taka osoba potrzebuje upo1
2
140
M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE, Kraków 2001, s. 93.
M. Adamska (red.), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 575-576.
Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej...
rządkowania i przekazania wskazówek w zakresie wykorzystania zdobytego doświadczenia i dostosowania do specyfiki organizacji. Wykonywane
obowiązki w nowej organizacji mogą być bardzo zbliżone, a nawet takie
same jak w poprzedniej firmie, natomiast należy pamiętać, iż nowy pracodawca może kierować się odmiennymi celami, misją czy strategią działania. To właśnie szkolenia powinny dać nowo zatrudnionym pracownikom
możliwość poznania sposobu myślenia i funkcjonowania całej organizacji.
Często dla nowych pracowników zmiana miejsca pracy wiąże się całkiem
z nowym, odmiennym spojrzeniem na prowadzenie biznesu.
Najczęściej pojęcie szkolenia oraz doskonalenia uważa się za synonimy.
Natomiast Rysunek 1 prezentuje odmienne spojrzenie na powyższe pojęcia.
Dla niektórych autorów szkolenie obejmuje swoim zakresem tylko przygotowanie pracowników do wykonywania pracy na odpowiednim stanowisku.
Natomiast doskonalenie jest procesem, który obejmuje pracowników w celu
rozwijania już posiadanych kwalifikacji i kompetencji.
Rys. 1. Różnica między szkoleniem a doskonaleniem
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Listwan, Zarządzanie kadrami, CH BECK,
Można uznać, iż obydwie definicje nie wykluczają się i tak więc doskonalenie jest szkoleniem, bądź nawet wieloma szkoleniami, które odbywają
się po szkoleniach wstępnych nowozatrudnionych osób. Projekt doskonalenia pracowników jest programem szkoleń podczas których możemy zdobyć
nowe umiejętności i kompetencje lub też rozwinąć te, które już posiadamy,
a których wcześniej umiejętnie nie wykorzystywaliśmy3.
1.1.Cele projektów doskonalenia pracowników i ich znaczenie
w aspekcie zarządzania kadrami
Każda firma projektując system projektów doskonalenia pracowników
kieruje się różnymi, często odmiennymi czynnikami. Jednak podstawowy3
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 378.
141
Marcin Lis
mi celami jakie stawia przed sobą każde przedsiębiorstwo są:
– zapewnienie zatrudnienia pracowników na stanowiska kluczowe
w firmie,
– zorganizowanie technicznych możliwości realizacji zadań i obowiązków poprzez wykwalifikowaną kadrę menedżerską,
– przygotowanie warunków w organizacji umożliwiających pracownikom o odpowiednich predyspozycjach zaspokojenie potrzeb samorealizacji oraz uznania4,
– podnoszenie efektywności pracy na poziomie stanowiska pracy, procesu oraz całej organizacji5.
Wszystkie organizacje, które chcą zapewnić sobie pewny i długofalowy udział w rynku powinny stawiać na bardzo aktywny rozwój kadry, korzystają w tym celu najczęściej z funduszy unijnych. Jeżeli firma zapewni
pracownikom możliwość szerokiego rozwoju i podnoszenia kompetencji,
pracownicy będą coraz silniej utożsamiać się z przedsiębiorstwem i nie będą
odczuwać potrzeby zmiany pracy. Dlatego też dobrze zarządzająca kadra
menedżerska powinna przygotować program szkoleń w dwóch perspektywach. Pierwsza powinna skupić się na indywidualnym rozwoju każdego
z pracowników. Każdy człowiek jest inny i każdy ma inny system wartości
i motywacji. Dlatego też z każdą osobą powinny być prowadzone indywidualne rozmowy wskazujące na możliwość rozwoju odpowiednich kompetencji i umiejętności. Natomiast z drugiej perspektywy warto przygotować
program rozwoju dla wszystkich pracowników organizacji. Wszyscy zatrudnieni pracownicy powinni znać misję, strategię, czy podstawowe cele
firmy, dla której pracują, i z którą się utożsamiają6. Poprzez prowadzenie
ścieżki rozwoju pracowników w tych dwóch perspektywach przedsiębiorstwo zapewni sobie zatrudnienie pracowników, którzy będą w wielu aspektach czuć się poważnie związani z firmą, a także będą czuć, iż firmie zależy
na ich pracy. W dużych przedsiębiorstwach, gdzie zatrudnionych jest wielu
pracowników oraz gdzie znajduje się wiele działów większość pracowników zajmuje się tylko swoimi obowiązkami i nawet nie ma świadomości
jaka jest obecna strategia firmy czy jej misja. Organizacja, która planuje
odnieść sukces na rynku powinna zapewnić każdemu pracownikowi, na
każdym stanowisku okresowe szkolenie z zakresu podstawowych danych
o przedsiębiorstwie. Każdy pracownik zapytany o misję czy strategię swojej
firmy, w której pracuje powinien nie mieć problemu z odpowiedzią na takie
pytanie. Niestety jest wiele osób, które nie znają misji swojej organizacji.
4
T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, CH BECK, Warszawa 2006, s. 147.
G.A. Rummler, A. P. Blache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 245.
6
Ibidem, s. 148.
5
142
1.2.Proces rozwoju pracowników poprzez zarządzanie projektami
doskonalącymi pracowników
W czasach ciągle postępującej globalizacji jednym z podstawowych zadań każdego menedżera, kierownika projektu jest podnoszenie efektywności pracy pracowników poprzez korzystanie z metod zarządzania projektami
doskonalenia pracowników oraz funduszy unijnych. W celu podniesienia
poziomu wiedzy oraz rozwoju potrzebnych dla organizacji kompetencji
przygotowanie odpowiednich szkoleń powinno być priorytetem dla kadry
zarządzającej. Tylko wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą przyczynić się do sukcesu organizacji. Dlatego zaprojektowanie odpowiedniego
programu rozwoju pracowników wymaga bardzo skrupulatnych działań.
Przeprowadzenie w firmach jakiegokolwiek szkolenia nie powinno być
przypadkiem. Każda organizacja stojąca przed zadaniem stworzenia pewnego programu rozwoju pracowników powinna zastanowić się czemu to
ma służyć. Przygotowanie szczegółowej analizy szans i zagrożeń na rynku
powinno ułatwić decyzję w jakim kierunku szkolić pracowników. Powinniśmy dokładnie przeprowadzić analizę rynku, aby przewidzieć i zaplanować
w jakim kierunku planujemy rozwijać nasz biznes i jakich umiejętności
będziemy potrzebować w przyszłości. I tak poniżej na Rysunku 2 zaprezentowano uproszczony schemat postępowania w procesie realizacji szkolenia,
bądź nawet całego systemu doskonalenia pracowników. Poszczególne elementy przedstawionego projektu doskonalenia kompetencji pracowników
przedstawione zostały w kolejnych podrozdziałach.
Rys. 2. Etapy przygotowania szkolenia
Źródło:Opracowanie własne na podstawie: G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie
efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 247.
W celu zorganizowania skutecznego i przynoszącego efektywne działania programu doskonalenia pracowników należy dokładnie zaplanować
poszczególne etapy powyższego procesu. Każde zorganizowane szkolenie powinno wiązać się z wniesieniem pewnej wartości dodanej dla firmy,
w innym przypadku szkolenie nie ma sensu.
143
Marcin Lis
1.2.1. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
Pierwszym etapem przygotowania projektu doskonalenia pracowników
jest rozpoznanie potrzeb i ich szczegółowa analiza. Poprzez rozpoznanie
potrzeb szkoleniowych rozumie się konkretne wskazanie potrzeb szkoleniowych oraz rozwojowych dla poszczególnych pracowników pracujących
w firmie jak i dla całej firmy. Po rozpoznaniu pewnych potrzeb szkoleniowych kolejnym etapem jest dokładna analiza tych potrzeb, która polega
na wskazaniu najbardziej efektywnych i skutecznych metod zaspokojenia
potrzeb. Można powiedzieć, iż analiza potrzeb na początku projektowania całego projektu szkolenia jest najważniejszym elementem, ponieważ
może się okazać, że szkolenie wcale nie jest konieczne w danej sytuacji.
Czasami wystarczy tylko pewien instruktaż dla kilku pracowników, który
automatycznie podniesie efektywność wykonywanej pracy7. Po prawidłowej identyfikacji oraz analizie potrzeb szkoleniowych firma powinna znać
dokładnie istniejący problem w przedsiębiorstwie, jego przyczyny, rozmiar
oraz całą skalę. Na tym etapie również powinna być przedstawiona lista
możliwych sposobów rozwiązania tego problemu8.
Każdy organizowany projekt doskonalenia pracowników wiąże się
z pewnymi, często niemałymi kosztami szkolenia. Dlatego też decyzja
o przeprowadzeniu szkoleń jest często niełatwą decyzją dla zarządzających.
Przeprowadzone błędnie szkolenie może wcale nie podnieść zakładanej
efektywności przedsiębiorstwa, a narazić ją tylko na wysokie koszty.
W każdej dobrze zarządzanej firmie przeważnie potrzeby szkoleniowe
są prawidłowo identyfikowane i wtedy mają one największy sens. Na rynku
znajduje się jeszcze jednak wiele firm, gdzie szkolenia organizowane są
przez pojedyncze osoby bez wcześniejszej analizy faktycznego zapotrzebowania na dane szkolenie. Natomiast skuteczne przygotowanie naprawdę
potrzebnego szkolenia wymaga współpracy kilku osób. W literaturze cały
zespół zajmujący się zorganizowaniem szkoleń jest nazywany kwintetem
treningowym. Rysunek 3. prezentuje przykład osób odpowiedzialnych za
realizację szkolenia na każdym szczeblu zarządzania.
Potrzeba szkoleniowa nie miałaby prawa zaistnienia gdyby nie osoba
ucząca się, która nie jest odpowiedzialna tylko za uczenie się. Osoba ucząca się jest samym źródłem zaistnienia potrzeby szkoleniowej. To dzięki
osobie uczącej się oraz menedżerowi liniowemu powstaje myśl o potrzebie
podniesienia pewnych kwalifikacji za pośrednictwem szkolenia. Dopiero
w następnym etapie ma miejsce współpraca menedżera liniowego oraz menedżera ds. szkoleń w celu stworzenia dokładnej analizy potrzeby szko7
8
144
L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 14-15.
M. Kossowska, op. cit., s. 95.
leniowej w danym temacie. Po przygotowaniu dokładnej analizy potrzeb
i pewności, że dane szkolenie jest potrzebne dla organizacji menedżer liniowy i menedżer ds. szkoleń prowadzi rozmowy z wyższą kadrą kierowniczą
w celu otrzymania zgody na przeprowadzenie szkolenia oraz co najważniejsze na otrzymanie odpowiednich środków finansowych potrzebnych na
zorganizowanie wymaganego szkolenia. Od tego momentu wyższa kadra
kierownicza sprawuje odgórną kontrolę nad przebiegiem szkoleń oraz oczekuje odpowiednich raportów i wyników z przebiegu szkoleń. Po uzyskaniu
wszystkich zezwoleń i środków finansowych menedżerowie, a w szczególności menedżer ds. szkoleń odpowiedzialni są za wybór odpowiednio wykwalifikowanych trenerów, którzy zajmą się profesjonalnie i na wysokim
poziomie zorganizowaniem szkolenia dla pracowników.
Rys. 3. Kwintet szkoleniowy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 19.
Ostateczną rolę w powyższym układzie składu kwintetu szkoleniowego
odgrywa menedżer ds. szkoleń, który staje się bezpośrednim pośrednikiem
między trenerami, a kadrą zarządzającą wyższego szczebla. To właśnie
menedżer ds. szkoleń odpowiedzialny jest za przedstawienie odpowiednich
wyników dla przełożonych.
1.2.2. Ustalenie celów i planów realizacji projektu doskonalenia pracowników
Organizacja mająca już konkretnie określone potrzeby szkoleniowe powinna szczegółowo określić jakie są cele i zadania planowanego szkolenia.
Sprecyzowanie celów szkolenia pozwoli na przygotowanie odpowiedniego
planu szkolenia oraz ułatwi stworzenie systemu oceny danego szkolenia.
Cel projektu doskonalenia pracowników ma przede wszystkim wskazać
145
Marcin Lis
pracownikom uczestniczącym w nim czego mogą oczekiwać po zakończeniu szkolenia oraz w jakim stopniu odbycie szkolenia ułatwi im wykonywanie dalszych obowiązków zawodowych . Przygotowanie dokładnych
celów powinno również ułatwić podjęcie decyzji z jakich metod szkolenia
skorzystać. Wybór odpowiedniej metody przeprowadzenia szkolenia oraz
odpowiednich trenerów może okazać się kluczem do pozytywnych efektów
szkolenia.
Podstawową zasadą przy formułowaniu celów powinna być zasada ,,od
ogółu do szczegółu”. Im bardziej sprecyzowane cele tym dokładniej możemy
wybrać i przygotować odpowiednie merytorycznie i technicznie szkolenie.
Oprócz powyższej metody firmy bardzo często w procesie formułowania
celów szkoleniowych stosują znaną metodę SMART, celem definiowania
celów projektu. W Tabeli 1. zaprezentowano elementy uwzględniane we
wspomnianej metodzie SMART.
Tabela 1. Zastosowanie metody SMART w przygotowywaniu celów szkoleń
S
Sprecyzowany
M
Mierzalny
A
Akceptowalny
R
Realistyczny
T
Terminowy
Bardzo precyzyjnie określony, najlepiej zgodnie z regułą ,,od ogółu
do szczegółu”
Cel powinien dać możliwość ilościowego zmierzenia efektów jego
osiągnięcia
Powinien być zaakceptowany i przyjęty przez wszystkich uczestników szkolenia
Cel powinien oscylować w pewnych granicach możliwości danej
firmy oraz powinien mieć narzucone pewne ramy czasowe i finansowe na jego realizację
Cele powinny być określone w czasie. Każdy cel powinien mieć
narzucony pewien termin jego realizacji, aby miał sens
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności
pracowniczych, AKADE, Kraków 2001, s. 96.
W momencie kiedy mamy przygotowaną ostateczną i precyzyjną listę
celów szkolenia, które chcemy osiągnąć po jego zakończeniu powinniśmy
zaplanować szkolenie organizacyjnie. Osobą, która powinna być odpowiedzialna za przygotowanie planu szkolenia jest menedżer ds. szkoleń. Dobrze
przygotowany plan projektu doskonalenia pracowników powinien składać
się z:
– wykazu osób, które będą w nim uczestniczyć,
– dokładnego terminu szkolenia,
– wskazania miejsca szkolenia,
– wielkości środków możliwych do przeznaczenia w ramach danego
szkolenia,
– wskazania odpowiedniego trenera szkolenia,
– dokładnego programu szkolenia z uwzględnieniem rozkładu zajęć9.
9
146
M. Adamska, op. cit., s. 576.
W przypadku planowania cyklu szkoleń na dłuższy okres plan powinien dodatkowo zawierać konkretny zakres czasowy szkoleń. Najczęściej
system szkoleń planuje się w zakresie jednego roku.
1.2.3. Przygotowanie projektu doskonalenia pracowników
Po dokładnej identyfikacji i analizie potrzeb oraz dokładnym przygotowaniu celów i planu projektu doskonalenia pracowników jest
przeprowadzone zaplanowane szkolenie. Szkolenie jest prowadzone przez wybranego wcześniej trenera na podstawie ustalonych wcześniej metod i zgodnie
z przygotowanym programem.
Dobrze wykwalifikowany trener umie w umiejętny sposób wykorzystać
pewne techniki szkoleniowe dobierając je do odpowiednich predyspozycji
danej grupy szkoleniowej. Do podstawowych technik szkoleniowych należą: wykład, dyskusja, gry symulacyjne, odgrywanie ról, studia przypadków,
czy filmy szkoleniowe. Oprócz przekazania odpowiedniej wiedzy i rozwinięcia odpowiednich umiejętności szkolenie powinno integrować i bawić
uczestników. Zadaniem trenera jest poprowadzenie szkolenia w taki sposób, aby żaden z uczestników na nim się nie nudził, a jak najwięcej z niego
wyniósł. Rolą trenera jest również nawiązanie relacji z ich uczestnikami,
które pozwolą mu zebrać jak najwięcej informacji o firmie i jej środowisku
w celu przekazania firmie informacji o jej mocnych oraz słabych stronach10.
1.2.4. Ocena projektu doskonalenia pracowników
Każdy przeprowadzony w organizacji projekt doskonalenia pracowników powinien zostać zakończony odpowiednią oceną. Dzięki odpowiedniej
ocenie szkolenia można sprawdzić, w jakim stopniu program szkoleniowy
umożliwił osiągnięcie celów, które zostały określone na podstawie wyników analizy potrzeb szkoleniowych.
Pierwszej oceny projektu doskonalenia pracowników powinny dokonać
osoby, które brały w nim udział za pomocą ankiety lub podczas rozmowy
z bezpośrednim przełożonym. Również osoby przeszkolone powinny zostać ocenione przez trenera prowadzącego daną sesję szkoleniową. Dzięki obiektywnej ocenie osoby z zewnątrz firmy pracownik ma informację
zwrotną nad czym powinien popracować w celu doskonalenia własnych
kompetencji. Każdy z nas często popełnia podstawowe błędy, których nawet nie jest świadomy. Po pewnym czasie od momentu zakończenia szkolenia oceny efektów szkolenia powinien dokonać bezpośredni przełożony
osób, które uczestniczyły w szkoleniu11.
10
11
M. Kossowska, op. cit., s. 99.
M. Adamska, op. cit., s. 576.
147
Marcin Lis
Prawidłowa ocena projektu doskonalenia pracowników powinna być
oceniona w kilku wymiarach. Wyniki oceny powinny dać odpowiedź na
następujące pytania:
– Wymiar I: Czy uczestnicy szkolenia są z niego zadowoleni?
– Wymiar II: Czy podczas szkolenia przekazano odpowiednią wiedzę?
– Wymiar III: Czy przekazana wiedza jest wykorzystywana podczas
pracy?
– Wymiar IV: Czy zastosowanie zdobytej wiedzy przyczyniło się do
podniesienia efektywności organizacji?12
Odpowiedź na powyższe pytania daje firmie możliwość sprawdzenia
trafności szkolenia. Jeżeli szkolenie nie przyniosło zamierzonych efektów
prawidłowa ocena pomoże uniknąć lub wyeliminować organizowanie niepotrzebnych szkoleń w przyszłości.
Wiele szkoleń odbywa się za pośrednictwem trenerskich firm zewnętrznych. Ze względu na proces ciągłego uczenia się i podnoszenia kwalifikacji
trenerów oraz osób zaangażowanych w przygotowanie szkolenia bardzo
ważna jest współpraca trenerów z organizatorami tak przed, jak i po zakończeniu szkolenia. Bardzo ważny jest moment podsumowania i sformułowania wniosków ze wspólnych działań. Takie ostateczne podsumowanie
po szkoleniu w literaturze nazywane jest przeglądem ex post. Jest to spotkanie, które odbywa się w momencie kiedy projekt szkoleniowy został już
zamknięty – zrealizowany i oceniony13.
Coraz częściej po zakończonym szkoleniu prowadzi się tzw. warsztaty
follow up. Są to warsztaty mające na celu przypomnienie i odświeżenie
informacji zdobytych podczas szkolenia. Osoby po zakończonym szkoleniu mają czas na skonfrontowanie zdobytej wiedzy i umiejętności z rzeczywistością. Jeżeli pojawiają się pewne bariery podczas próby stosowania
nowych umiejętności to właśnie warsztaty follow up mają na celu pomoc
w przezwyciężeniu tych barier14.
2. Metody podnoszenia kwalifikacji pracowników
W obecnym świecie każda firma dąży do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku i ciągłego podnoszenia jakości swoich produktów bądź
usług. W celu podniesienia jakości każdy pracownik powinien wiedzieć co
powinien zrobić, aby swoją pracę wykonać najlepiej za pierwszym razem.
Proces podnoszenia kompetencji pracowników najczęściej odbywa się poprzez trzy etapy: kształcenie, rozwijanie umiejętności oraz szkolenia. Etap
12
G.A. Rummler, A.P. Blache, op. cit., s. 254.
M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002, s. 214.
14
J. Tyborowska, Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 86.
13
148
pierwszy najczęściej jest realizowany już przed zatrudnieniem. Pracodawcy
w obecnych czasach poszukują ludzi, którzy mają odpowiednie wykształcenie. Poprzez to zapewniają sobie zatrudnienie osób, które przynajmniej
w jakimś stopniu posiadają wiedzę w podstawowych kwestiach. Kolejnym
jest rozwijanie umiejętności, nowy pracownik otrzymuje na początku podstawowe dostępy do systemów oraz najczęściej zajmuje się najprostszymi obowiązkami. Z czasem otrzymuje dodatkowe obowiązki i bardziej
rozszerzone dostępy do systemów, dzięki którym poznaje nowe procesy
w firmie i rozwija swoje umiejętności. Często kreatywność i wcześniejsze
doświadczenie nowych pracowników daje możliwość rozwijania i ulepszania procesów w organizacji. Pracownicy, którzy znają już bardzo dobrze
zakres swoich obowiązków i mają całkowitą wiedzę potrzebną do pracy na
swoim stanowisku pracy w celu podnoszenia swoich kompetencji i wiedzy
biorą udział w szkoleniach organizowanych przez pracodawców15. Często,
aby zapewnić sobie lepszą pozycję w firmie pracownicy uczestniczą w różnych szkoleniach na własny koszt i poza czasem pracy.
Każda osoba, która zostaje zatrudniona w firmie potrzebuje pewnego
czasu na adaptacje oraz poznanie warunków i systemu organizacyjnego
nowej pracy. Zatem celem szkolenia wstępnego jest przekazanie nowo zatrudnionej osobie informacji dotyczących: charakteru i organizacji firmy,
rodzaju pracy i jej specyfiki oraz warunków i przepisów bezpieczeństwa
i higieny pracy (bhp) oraz przeciwpożarowych (p/poż). Te działania mają
zmierzać w kierunku ułatwienia nowo zatrudnionemu pracownikowi aklimatyzacji psychicznej, zawodowej i organizacyjnej16.
Ważną częścią szkolenia wstępnego jest szkolenie bhp, które jest wymagane zgodnie z kodeksem pracy i bez takiego szkolenia pracownik nie
powinien zostać zatrudniony. Zakres szkolenia bhp jest dostosowywany
do rodzaju wykonywanej pracy17. Nieważne w jakim zakresie i jak będzie
przeprowadzone szkolenie wstępne, ale po jego zakończeniu każdy nowy
pracownik musi znać tzw. sprawy organizacyjne oraz przepisy bhp18. Kierownik ma obowiązek integrowania nowo zatrudnionej osoby w organizacji
w sposób jak najbardziej gładki i nie budzący niepokojów19.
W dzisiejszej rzeczywistości trenerzy korzystają z wielu metod oraz
technik prowadzenia szkoleń. Techniki, które wykorzystują można w najprostszy sposób podzielić na trzy grupy, m.in.:
15
D. Lock (red.), Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 658-659.
E. Dobrodziej, Szkolenie i doskonalenie zawodowe w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza OPO,
Bydgoszcz 1994, s. 41-42.
17
http://www.vat.pl/szkolenie_bhp_umowa_o_prace_pracownicy_i_zus_7252.php [dostęp: 14-06-2014]
18
E. Dobrodziej, op.cit., s. 42-43.
19
S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 278.
16
149
Marcin Lis
– oparte na słowie (np. wykład, prelekcja, odczyt, dyskusja),
– oparte na oglądzie (np. obserwacja, prezentacja),
– oparte na działaniu (np. symulacje, gry, odgrywanie ról, studia przypadków, rozwiązywanie problemów)20.
Wykład często jest metodą, która jest łączona z innymi formami szkoleniowymi. Jest wtedy pewną formą wprowadzenia w nową tematykę lub też
formą podsumowania, czy uporządkowania informacji zdobytych podczas
całego szkolenia21.
Wykład można uznać za narzędzie, które pozwala w bardzo skoncentrowany i systematyczny sposób przekazać wiedzę. Jednak ta forma również
posiada wiele wad. Jedną z podstawowych to trudność w zapamiętywaniu 22. Tempo prowadzenia wykładu jest ustalane przez prowadzącego, więc
może być niedostosowane do wszystkich uczestników. Ze względu na to, iż
wykład jest przeważnie komunikacją jednokierunkową to wykładowca nigdy nie ma pewności, czy przekazywane treści są dostatecznie zrozumiałe
przez odbiorców. Również do ważnych ograniczeń należy fakt, iż poziom
koncentracji słuchaczy podczas wykładu spada. Im wykład jest dłuższy tym
uczestnicy wykładu mniej zapamiętują. Zapamiętane informacje są bardzo
krótkotrwałe23. Każda prawidłowo przeprowadzona dyskusja powinna być
zakończona podsumowaniem oraz wyciągnięciem wniosków24.
Burza mózgów może być uznana za pewnego rodzaju dyskusję. Burza
mózgów jest to sposób na dojście do interesujących, niekonwencjonalnych,
twórczych oraz nowych rozwiązań. Aby burza mózgów mogła zachować
strukturę burzy mózgów, a nie dyskusji powinna spełniać kilka zasad,
m.in.: wszyscy uczestnicy powinni współpracować i wzajemnie się motywować25.
Studium przypadków jest metodą, która daje możliwość na podstawie
szczegółowo opisanego skomplikowanego przykładu wyciągnąć wnioski
dotyczące różnych tematów. Najczęściej przedstawiane problemy nie posiadają tylko jednego rozwiązania. Podczas studium przypadku uczestnicy na
początku otrzymują opis problemu, następnie mają czas na zapoznanie się
z materiałami i przemyślenie problemu, a następnie analizują swoje przemyślenia i wyciągają wnioski oraz formułują pewne zasady26.
20
M. Kossowska, I. Sołtysińska, op cit., s. 79-80.
M. Łaguna, Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 145.
22
T. Listwan, op. cit., s. 158.
23
M. Łaguna, op. cit., s. 146.
24
L. Rae: Op. cit., s. 122.
25
M. Kossowska, I. Sołtysińska, op.cit., s. 82.
26
M. Kossowska, I. Sołtysińska, op.cit., s. 83.
21
150
Rozszerzoną formą studium przypadku jest tzw. symulacja, która polega na tym, że uczestnicy wcielają się w firmę lub pewną grupę konkurencyjnych firm. Na początku również otrzymują wszystkie potrzebne informacje,
ale dodatkowo uczestnicy otrzymują informacje dodatkowe w formie, np.
bazy danych lub dane z arkuszy kalkulacyjnych. Następnie muszą przeanalizować otrzymane dane i wyciągnąć stosowne wnioski27.
Metoda odgrywania ról najczęściej jest wykorzystywana do wykształcenia umiejętności np. przyjmowania reklamacji, nawiązywania kontaktu
z nowym klientem, prowadzenia rozmowy z tzw. ,,trudnym klientem”, czy
negocjacji. Zaprezentowana przez uczestników sytuacja jest analizowana
i każda osoba otrzymuje od trenera informację zwrotną odnośnie swojego
zachowania. Jest wiele, szkoleń podczas których odgrywane role są nagrywane w celu bardziej szczegółowego przeanalizowania gestów oraz zachowań uczestników28.
Wszystkie metody, które zostały omówione do tej pory najczęściej są
wykorzystywane na kursach i szkoleniach odbywających się poza organizacją. Natomiast obecnie stosuje się bardziej nowoczesne metody, które można prowadzić w firmie. Należą do nich m.in.: mentoring, coaching,
e-learning.
Mentoring jest pewnego rodzaju sposobem uczenia przez indywidualnego nauczyciela, który powinien być wzorem do naśladowania, partnerem
przy rozwiązywaniu trudnych spraw oraz autorytetem wskazującym odpowiednie wartości29. Sam mentoring nie polega więc na pewnego rodzaju
bezpośrednim szkoleniu30.
Zakładając, że mentoring nie jest bezpośrednio szkoleniem nie zmienia
to faktu, iż jest to proces. Proces mentoringu składa się z czterech podstawowych etapów.
Do najważniejszych odpowiedzialności mentora powinno należeć pomaganie uczniowi w radzeniu sobie z błędami i niepowodzeniami w celu
wzmocnienia u ucznia wiary w siebie. Zakończenie każdego procesu mentoringu powinno zakończyć się oceną wyników. Mentor powinien pomóc
swojemu uczniowi w przygotowaniu do formalnej oceny jego pracy31. Mentoring ma za zadanie zapobiegać, aby wiedza opuszczała firmę wraz z osobami, które z niej odchodzą lub przechodzą na emeryturę32.
27
L. Rae, op. cit., s. 123.
M. Łaguna, op. cit., s. 170.
29
K. Chmielnik, Szkolenie pracowników, UNIVERS, Zielona Góra 2000, s. 137.
30
A. Żółcińska (red.), Coaching i mentoring. Jak rozwijać największe talenty i osiągać lepsze wyniki,
Wydawnictwo MT Biznes, Łódź 2006, s. 120.
31
E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor-udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 82-85.
32
A. Żółcińska, op. cit., s. 128-129.
28
151
Marcin Lis
Coaching jest jedną z kolejnych nowoczesnych form pracy z pracownikami, która ma służyć podniesieniu ich kompetencji i zapewnieniu rozwoju pracowników. Definicji coachingu jest wiele, natomiast w najprostszym
ujęciu coaching to rozmowa lub seria rozmów jednej osoby z drugą. Jest to
rozmowa trenera oraz podopiecznego. Przy takiej definicji trener jest osobą,
która wspiera swojego podopiecznego w procesie uczenia się lub samorozwoju33. Po rozmowie coachingowej ludzie powinni dostrzegać nowe możliwości oraz przekraczać pewne bariery. Pozwala to im ukazać się w nowym
świetle i są umocnieni i zainspirowani do dalszego działania34.
Każdy dobrze przygotowany trener ustala odpowiedni przebieg rozmowy, w celu uzyskania jak najlepszego efektu po jej zakończeniu, kluczowe
etapy polegają na:
1. Sytuacja – ustalenie pewnej sytuacji, w której potrzebne jest wsparcie z wykorzystaniem coachingu.
2. Przyczyna coachingu – ustalenie dokładnych przyczyn, które wywołują niepożądane zjawiska, zachowania, czy niezadowalające wyniki.
3. Diagnoza – jest to już etap obejmujący samą rozmowę coacha z pracownikiem. Podczas tego etapu określana jest różnica pomiędzy stanem obecnym a stanem oczekiwanym, do którego ma doprowadzić
sesja coachingowa. Podczas szczegółowej diagnozy wyjaśnione zostają powody, dla których coaching został przeprowadzony, analizie
podlegają zachowania, czy działania powodujące problemy. Podczas
tego etapu pracownik powinien potwierdzić akceptację diagnozy.
4. Planowanie działania – jest to etap, podczas którego następuje określenie niezbędnych działań w celu podniesienia efektywności i jakości pracy. Plan powinien być ustalony w sposób, który daje możliwość
osiągnięcia poprawy oraz powinien być obowiązkowo zaakceptowany przez pracownika. Każdy plan działania powinien mieć określony
czas jego realizacji35. Coach nie musi być ekspertem, ale musi posiadać przynajmniej pewną wiedzę z zakresu, w którym będzie prowadzić coaching36. Dzisiaj coachów możemy spotkać nie tylko w organizacjach, ale również w sporcie, muzyce, pisaniu czy finansach37.
Od ostatnich kilkunastu lat coraz bardziej wzrasta zainteresowanie
wykorzystaniem nowych technologii w procesie nauczania. Coraz częściej wykorzystuje się systemy multimedialne i Internet w ramach szkoleń.
33
J. Starr, Coaching, PWE, Warszawa 2005, s. 189.
R. Hargrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 68.
35
J. Tyborowska, op. cit, s. 91.
36
S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007, s. 43-44.
37
J. Starr, Coaching dla menedżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał zespołu, Samo Sedno,
34
152
Dostarczanie wiedzy poprzez różnego rodzaju media elektroniczne, np.
Internet, intranet, extranet, czy przekazy satelitarne nazywane jest e-learningiem. Poprzez wykorzystanie mediów elektronicznych coraz łatwiej
możemy łączyć przekaz obrazowy, dźwiękowy oraz słowny co sprawia, że
nauka staje się bardziej ciekawa i atrakcyjna38.
E-learning obejmuje sporo różnych metod nauczania, ale jedną ich
wspólną cechą jest wykorzystanie technik informacyjnych. Nowe technologie dają możliwość uczniom uwolnienia się od sztywnych terminów zajęć
obowiązujących w szkołach czy placówkach szkoleniowych, ale tym samym mobilizują do własnej inicjatywy w poszukiwaniu wiedzy, samodyscypliny oraz organizacji własnego czasu. W przypadku tej formy edukacji
uczniowie pracują bez bezpośredniego kontaktu z nauczycielem, dlatego
też muszą być szczególnie zmotywowani i zaangażowani do nauki39.
Tak jak każda metoda nauczania tak i e-learning posiada wiele wad oraz
zalet. Do najważniejszych zalet e-learningu należą:
– duża swoboda wyboru miejsca, czasu oraz tempa uczenia się,
– nauka w przyjaznych warunkach, np. w domu,
– specjalnie przygotowane materiały dydaktyczne o wysokim poziomie , które rozwijają zainteresowania i motywację do nauki,
– zindywidualizowany system nauki,
– oszczędność czasu oraz kosztów.
Natomiast do wad multimedialnych sposobów edukacji zalicza się:
– zmniejszenie roli trenera podczas szkolenia,
– ograniczenie bezpośrednich kontaktów z uczniami,
– wysokie koszty, które należy ponieść na przygotowanie odpowiedniego systemu,
– trudność w przełamaniu bariery technicznej – usterki w Internecie,
ograniczony dostęp do Internetu40.
3. Zarządzanie projektem budowy poziomu wiedzy
i kompetencji pracowników przedsiębiorstwa usługowego
Poniższy rozdział przedstawia strukturę organizacyjną oraz propozycję
zastosowania nowych rozwiązań w celu usprawnienia działania systemu
szkoleń i edukacji pracowników Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych w jednym z polskich banków. 38
M. Łaguna, op. cit., s. 184-185.
A. Clarke, E-learning nauka na odległość, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2007, s. 11-12.
40
J. Olearnik (red.), Nowoczesne kształcenie z wykorzystaniem technik multimedialnych – możliwości
i przykłady, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2011, s. 21-22.
39
153
Marcin Lis
3.1.Struktura i zakres obowiązków Centrum Obsługi Klientów
Korporacyjnych
Omawiane Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jednego z polskich banków zajmuje się obsługą posprzedażową klientów korporacyjnych
oraz prowadzących działalność gospodarczą. Do głównych zadań Centrum
należy:
– otwieranie/zamykanie rachunków firmowych, subkont oraz rachunków pomocniczych,
– wprowadzanie zmian do rachunków, bądź kartotek, np. zmiana siedziby firmy, zmiana adresu do korespondencji, zmiana nr telefonu,
zmiana danych personalnych wspólników, zmiany dotyczące statusów prawnych spółek i in.,
– zakładanie lokat, negocjacje oprocentowania lokat, zrywanie lokat,
– ustanawianie pełnomocnictw do rachunków, obsługa kart płatniczych – zamawianie kart, zmiany limitów wypłat gotówkowych oraz
transakcji bezgotówkowych, zastrzeganie kart,
– awizowanie środków o wyższych sumach wypłat w Oddziałach oraz
Punktach Obsługi Klienta, realizowanie poleceń zapłaty oraz zleceń
stałych,
– wystawianie zaświadczeń oraz opinii dotyczących rachunków i produktów depozytowych, obsługa bankowości elektronicznej rachunków firmowych – wydawanie dostępów do rachunków firmowych
oraz wprowadzanie wszelkich zmian z nią związanych, przyjmowanie oraz rozpatrywanie reklamacji,
– monitorowanie ewentualnych niedozwolonych sald na rachunkach
i ewentualne wysyłanie monitów, czy wezwań do zapłaty, obsługa
płatności masowych dla korporacyjnych rachunków, pełna obsługa
jednostek budżetowych obsługiwanych przez bank.
Szczegółowy podział stanowisk prezentuje Rysunek 4. Kierownicy
działów starają się współpracować ze sobą, natomiast ze względu na bardzo
duży zakres obowiązków całego Centrum często powstaje wiele konfliktów
z powodu małej ilości pracowników, a coraz to większej ilości pracy. Może
wydawać się, że 50 pracowników to wcale nie jest mała liczba, natomiast
zakładając, że każdy pracownik ma prawo do wykorzystania urlopu wypoczynkowego, czy sytuacja zmusza do skorzystania ze zwolnienia lekarskiego to stan pracowników nie zawsze jest pełny.
154
Rys. 4. Struktura organizacyjna Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych
Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych nie zajmuje się produktami kredytowymi. Jednak co warto podkreślić w przypadku organizowania
pewnych akcji sprzedażowych łączonych, np. kredyt samochodowy/leasing
z rachunkiem Centrum przejmuje otwieranie rachunków i ich obsługę w ramach takiej akcji. Przy otwieraniu rachunków dla klientów należy przygotować stosowne dokumenty, wydać dostępy do bankowości elektronicznej
oraz często karty płatnicze.
Analiza błędów i zakłóceń w Centrum Obsługi Klientów
Korporacyjnych
W obecnych czasach prowadzonych jest wiele firm oraz korporacji.
Każda z nich z pewnością nie funkcjonuje idealnie. W każdej z firm są procesy działające bardzo dobrze, natomiast są inne, które często potrzebują
modyfikacji i zmian.
155
Marcin Lis
Rys. 5. Przyczyny błędów i zakłóceń w funkcjonowaniu Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych na przykładzie diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy
Rysunek 5. przedstawia diagram przyczynowo-skutkowy błędów i zakłóceń, które często powodują utrudnienia w codziennej pracy Centrum
Obsługi Klientów Korporacyjnych. Zaprezentowane na diagramie niezgodności są to przykłady kilku najbardziej podstawowych błędów. Nie sposób
jest jednak umieścić wszystkich przyczyn i skutków błędów w omawianej
organizacji.
Wnioski jakie można wyciągnąć z powyższego diagramu to nieodpowiedni system szkoleń pracowników. Na diagramie często pojawiają się
przyczyny w formie błędów informacyjnych, powielanie czynności, różne
punkty spojrzenia na komunikaty skierowane do pracowników. Ogrom obowiązków i zadań jaki ciąży na kierownikach zespołów przytłacza potrzebę szkoleń i edukacji pracowników, która z pewnością mogłaby rozwiązać
wiele podstawowych problemów całego Centrum, a tym samym usprawnić
pracę wszystkich pracowników.
Analiza popełnionych błędów na diagramie Ishikawy zawiera dane tylko z Centrum Obsługi Firm. Należy podkreślić, iż nie dotyczy to w żadnym
stopniu działów zajmujących się obsługą osób indywidualnych. Segment
obsługi osób indywidualnych prowadzi odrębny system szkoleń i rozwoju
156
swoich pracowników. Dział korporacyjny jest całkowicie odrębną jednostką organizacyjną.
3.2.Stworzenie nowej funkcji – Menedżer ds. szkoleń oraz rozwoju
pracowników
Dokładna analiza diagramu przyczynowo-skutkowego błędów i zakłóceń w działaniach Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych omawianych
w tym rozdziale pozwala wyciągnąć jeden wspólny wniosek, iż największym problemem tej części organizacji to błędy informacyjne między
działami i samymi pracownikami wynikające z błędnego systemu szkoleń
i edukacji pracowników od momentu samego zatrudnienia do czasu samodzielnego wykonywania pracy. Ciągle przybywająca ilość wykonywanych
zadań powoduje, że pracownicy często zmieniają swój zakres obowiązków.
Kierownicy poszczególnych zespołów nie mogą pozwolić sobie czasowo na
zorganizowanie dodatkowych szkoleń.
Najbardziej efektywnym i najszybciej możliwym rozwiązaniem do
wdrożenia byłoby stworzenie stanowiska – Menedżera ds. szkoleń i rozwoju. Osoba zatrudniona na tym stanowisku powinna być odpowiedzialna
za wspieranie kierowników w rozwoju i podnoszeniu kompetencji pracowników. Kierownicy zespołów mogliby zająć się spokojnie działaniami
operacyjnymi swoich zespołów, natomiast menedżer ds. szkoleń i rozwoju odpowiadałby za wszelkie szkolenia oraz doszkalanie pracowników
w zakresie produktów firmowych oraz w zakresie ewentualnych nowych
obowiązków poszczególnych pracowników. Rysunek 8 przedstawia proponowaną strukturę organizacyjną Centrum Obsługi Firm z uwzględnieniem
w niej Menedżera ds. szkoleń i rozwoju.
Zadania dedykowane:
– mentoring dla nowozatrudnionych pracowników, szkolenia dla pracowników Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych, szkolenia dla
pracowników Oddziałów oraz Punktów Obsługi Klientów w zakresie
obsługi firm,
– stworzenie i koordynowanie systemu e-learningowego w celu multimedialnych szkoleń produktowych dla pracowników wszystkich jednostek,
– szkolenie pracowników w zakresie nowych obowiązków, które powinni posiadać w ramach nowych zadań,
– wprowadzenie i aktualizowanie materiałów pomocnych w obsłudze
klientów firmowych przeznaczonych w szczególności dla pracowników pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientami, dodatkowe wsparcie w ramach wszystkich dodatkowych akcji prowadzonych
przez Centrum Obsługi Firm.
157
Marcin Lis
3.3.Wdrożenie systemu e-learningowego
Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych jest działem, gdzie realizowanych jest ciągle wiele projektów. Dlatego też jest niewiele czasu na
wychwytywanie błędów i próbą ich rozwiązania. Nie ma osoby, która byłaby odpowiedzialna za aktualizowanie wiedzy pracowników. Kierownicy
poziom wiedzy pracowników znają ze swoich obserwacji, natomiast nie
posiadają żadnych informacji potwierdzających, np. znajomość produktów
przez swoich pracowników.
W przypadku braku czasu na organizowanie tradycyjnych form szkoleń
w Centrum powinien zostać wprowadzony system e-learningowy, który pozwoli prowadzić okresowe szkolenia pracowników w zakresie produktów
oraz systemów. Każdy pracownik powinien mieć dostęp do przygotowanej prezentacji w ramach poszczególnych tematów, a następnie po zapoznaniu się z materiałami zobowiązany byłby do uzupełnienia testu wiedzy
w danym temacie. Mogłoby to być fantastyczne narzędzie dla prowadzenia
szkoleń w wielu aspektach, np.:
– stopniowe szkolenia dla nowych pracowników,
– szkolenia okresowe dla pracowników Centrum Obsługi Firm oraz dla
pracowników Oddziałów i Punktów Obsługi Klientów,
– szkolenia w ramach nowych produktów wdrażanych w banku.
Prowadzenie szkoleń dzięki platformie e-learningowej pozwoliło na
obniżenie kosztów poprzez ograniczenie tradycyjnych szkoleń oraz co
najważniejsze zaoszczędziłoby czas. Pracownicy nie musieliby opuszczać
swoich stanowisk w celu wzięcia udziału w szkoleniach. Każdy pracownik
miałby wyznaczony czas przez swojego przełożonego na odbycie szkolenia
poprzez platformę multimedialną.
3.4.Wdrożenie materiałów projektu doskonalenia pracowników do
ogólnego stosowania
Jednym z kolejnych poważnych problemów Centrum Obsługi Klientów
Korporacyjnych jest fakt, iż pracownicy placówek bankowych nastawieni
są na obsługę klientów detalicznych. Niewielu pracowników tych jednostek orientuje się w produktach firmowych. Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem w takim przypadku jest przeszkolenie pracowników placówek
w ramach platformy e-learningowej z produktów firmowych oraz stworzenie
przez Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych bardzo szczegółowych
manuali. Manuali, czyli dokładnych instrukcji obsługi najważniejszych
produktów firmowych. Owe manuale powinny zawierać kolejne zrzuty
ekranów podstawowych procesów.
158
3.5.Program okresowych spotkań dyskusyjnych
W przypadku stworzenia stanowiska Menedżera ds. szkoleń i rozwoju
oraz zbudowania platformy e-learningowej powinny również być organizowane spotkania z pracownikami, w których powinni brać udział kierownicy
zespołów oraz menedżer ds. szkoleń. W ramach takich grupowych spotkań
powinna mieć miejsce burza mózgów odnośnie nowych pomysłów udoskonalania przepływu informacji. Pracownicy, którzy w codziennej pracy realizują setki wniosków najbardziej wiedzą co należy poprawić, skąd wynika
najwięcej błędów. Menedżer ds. szkoleń razem z kierownikami zespołów
powinien na tej podstawie wprowadzać aktualizację danych procesów, manuali oraz komunikaty do pracowników.
Podczas spotkań powinny również być omówione przyszłe plany projektowe całego działu, gdzie wszystkim pracownikom byłyby komunikowane
wszelkie zmiany. Pracownicy mogliby również zgłaszać wszelkie spostrzeżenia, czy pomysły, a to ograniczyłoby konflikty w działach i pozwoliłoby
na bardziej precyzyjne i trafne planowanie przyszłych projektów.
3.6.Uniwersalizacja stanowisk
W celu ułatwienia pracy kierownikom zespołów większość stanowisk
powinna być zuniwersalizowana. Pracownicy powinni znać większość procesów w swoich zespołach i w przypadku nieobecności, któregoś z pracowników powinni umieć wykonać obowiązki osoby nieobecnej. W centrum
powinien być ustalony dokładny system zastępstw i systematycznie zuniwersalizowane stanowiska.
Do wdrożenia uniwersalizacji stanowisk powinien być również zaangażowany menedżer ds. szkoleń i rozwoju i powinien on koordynować poszerzanie wiedzy wszystkich pracowników z poszczególnych działów ze
wsparciem ich kierowników.
4. Podsumowanie
W dzisiejszych czasach zatrzymanie przy sobie strategicznych klientów
jest możliwe tylko dzięki nawiązywaniu trwałych relacji z klientami, poprzez
zarządzanie projektem i przy wsparciu funduszy zewnętrznych. Trudno jest
nawiązać relację z klientem, gdy nie będziemy specjalistami w swojej branży. Nawet jeżeli zajmujemy się w naszej firmie tylko małą częścią pewnego
procesu to i tak powinniśmy znać ten proces od początku do samego końca.
A oprócz tego powinniśmy wiedzieć jak ten cały proces, którego jesteśmy elementem ma się do działalności całej firmy. Opisana w tej pracy część jednego z polskich banków jaką jest Centrum Obsługi Klientów Korporacyjnych
pozwoliła na wyciągnięcie wniosków, iż ważną funkcją w zakresie przygotowania projektu doskonalenia pracowników dla każdej firmy jest stanowisko
159
Marcin Lis
Menedżera ds. szkoleń i rozwoju. Menedżer odpowiedzialny za szkolenia
i rozwój powinien mieć ogólny ogląd na wszystkie procesy w każdym
dziale i w ścisłej współpracy z kierownikami zespołów powinien budować
efektywny i przyjazny dla wszystkich pracowników projekt rozwoju kompetencji pracowników, odpowiedni system szkoleniowy.
Analiza przyczynowo-skutkowa pozwoliła potwierdzić tezę, iż projekt
rozwoju kompetencji pracowników nie funkcjonuje sprawnie. W Centrum
Obsługi Klientów Korporacyjnych jest wiele zakłóceń wynikających z niewiedzy pracowników. Często źródłem tej niewiedzy lub błędnych informacji posiadanych przez pracowników jest przekazywanie wiedzy przez
wiele osób, a nie przez konkretnie wyznaczonych do tego menedżerów.
W większości przypadków informacja, która dociera do pracowników jest
już w pewien sposób zniekształcona. Jest to kolejny dowód na to, iż stanowisko Menedżera ds. szkoleń i rozwoju przyczyniłoby się do poprawy
funkcjonowania i zwiększenia efektywności całej opisanej organizacji.
Warto również zastanowić się nad skorzystaniem z możliwości nowych
technologii i uruchomieniem platformy e‑lerningowej, która może być narzędziem umożliwiającym w szybki sposób przeszkolenie pracowników
w danym zakresie tematycznym oraz sprawdzenia poziomu ich wiedzy.
Taki system w długiej perspektywie czasu może zdecydowanie ograniczyć
koszty prowadzonych szkoleń dla organizacji.
Każda firma oraz również każdy pracownik indywidualnie powinni dbać o swój rozwój. Postęp technologiczny jest bardzo zaawansowany,
dzięki czemu każdy człowiek biorący czynny udział na rynku pracy musi
być świadomy, iż uczyć musi się już całe życie.
Bibliografia
Adamska M. (red.), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004.
Chmielnik K., Szkolenie pracowników, UNIVERS, Zielona Góra 2000.
Clarke A., E-learning nauka na odległość, Wydawnictwo Komunikacji
i Łączności, Warszawa 2007.
Dobrodziej E., Szkolenie i doskonalenie zawodowe w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1994.
Hargrove R., Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
http://www.vat.pl/szkolenie_bhp_umowa_o_ prace_ pracownicy _i_zus_
7252.php [dostęp: 14-06-2014].
Kossowska M., Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, AKADE,
Kraków 2001.
Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Listwan T., Zarządzanie kadrami, CH BECK, Warszawa 2006.
160
Lock D. (red.), Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002.
Łaguna M., Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2004.
Olearnik J. (red.), Nowoczesne kształcenie z wykorzystaniem technik multimedialnych - możliwości i przykłady, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2011.
Parsloe E., Wray M., Trener i mentor – udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa
2002.
Rummler G.A., Blache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,
Warszawa 2000.
Starr J., Coaching dla menedżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększ potencjał
zespołu, Samo Sedno, Warszawa 2008.
Starr J., Coaching, PWE, Warszawa 2005.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa
2001.
Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, Dom Wydawniczy REBIS,
Poznań 2007.
Tyborowska J., Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H.
Beck, Warszawa 2006.
Żółcińska A. (red.), Coaching i mentoring. Jak rozwijać największe talenty
i osiągać lepsze wyniki, Wydawnictwo MT Biznes, Łódź 2006.
161
Rafał Rębilas
Zarządzanie ryzykiem w projektach
inwestycyjnych ze szczególnym uwzględnieniem
projektów finansowanych środkami unijnymi
Risk management in investment projects
in particular projects financed by EU funds
Abstrakt: Artykuł prezentuje podstawowe zagadnienia związane z problematyką zarządzania ryzykiem w projektach inwestycyjnych, z wyspecyfikowaniem
charakterystycznych czynników ryzyka dla projektów finansowanych środkami
unijnymi (projektów europejskich). W części wprowadzającej dokonano przybliżenia istoty projektów inwestycyjnych i źródeł ich finansowania. Zasadniczą część
opracowania stanowi identyfikacja i systematyzacja czynników ryzyka występujących na etapie przygotowania, realizacji i rozliczania projektu inwestycyjnego,
w tym analiza specyficznych uwarunkowań projektów europejskich i wynikające
z nich zagrożenia dla realizacji inwestycji. Zaproponowano również ogólną procedurę postępowania w zakresie zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnego.
Abstract: This article presents the basic concepts concerning risk management
in investment projects focusing on the risk factors for UE funded projects. In the
introduction, the essence of investment projects as well as the sources of their financing have been described. The core of this paper is to identify and systemize
risk factors that occur during planning, delivering and closing of the investment
project including the analysis of the specific conditions for EU funded projects and
threats for investment delivery that result from such conditions. Moreover, the general procedure of risk management in investment project has also been discussed
in this paper.
Wprowadzenie
Jednym z podstawowych warunków skutecznej realizacji jakiegokolwiek projektu inwestycyjnego jest identyfikacja czynników ryzyka z nim
związanych oraz zaplanowanie i skuteczna realizacja działań zmierzających do ograniczenia negatywnych skutków materializacji tego ryzyka. Nie
inaczej wygląda sytuacja z realizacją projektu finansowanego ze środków
unijnych. Należy jednak podkreślić, że w tego typu projekcie występują
Rafał Rębilas
również specyficzne czynniki ryzyka, charakterystyczne dla tej formy finansowania lub współfinansowania inwestycji rzeczowej. Celem niniejszej
pracy jest analiza uwarunkowań realizacji projektu inwestycyjnego finansowanego ze środków unijnych, ze szczególnym omówieniem czynników
ryzyka, które wyróżniają tę formę finansowania projektu. Prezentowane
rozważania powinny wyposażyć zarządzających w kompetencje, pozwalające na dokonanie właściwego przygotowania i realizacji projektu inwestycyjnego, w tym inwestycji współfinansowanych tymi środkami.
1. Istota projektu inwestycyjnego i możliwości jego
finansowania
Przedsiębiorstwo dążąc do realizacji podstawowego celu działania jakim jest maksymalizacja wartości skazane jest na intensywny rozwój, który
może nastąpić na jeden z dwóch sposobów: zewnętrzny lub wewnętrzny1.
Rozwój zewnętrzny polega na poszukiwaniu zasobów niezbędnych do realizacji strategii poza przedsiębiorstwem. Najczęściej ta forma rozwoju przedsiębiorstwa dokonywana jest poprzez fuzje i przejęcia innych podmiotów.
Rozwój wewnętrzny przedsiębiorstwa polega na rozbudowie istniejącego
potencjału przedsiębiorstwa w drodze realizacji inwestycji rzeczowych. Inwestycje te stanowią nakłady kapitałowe, których głównym celem jest tworzenie nowych lub ulepszanie już istniejących środków trwałych i procesów
technologicznych. W tym znaczeniu do inwestycji zalicza się: budowę,
rozbudowę, przebudowę budynków, zakup maszyn i urządzeń, aparatury,
przyrządów, pojazdów. Inwestycją rzeczową jest również tworzenie od
podstaw nowego przedsiębiorstwa (inwestycja green field). Zasadniczym
celem tak zdefiniowanych inwestycji jest zapewnienie przedsiębiorstwu
w przyszłości określonych korzyści, istotnych z punktu widzenia właścicieli przedsiębiorstwa. Tak też najczęściej definiowane jest pojęcie inwestycji.
Inwestycja polega na przeznaczeniu zasobów dostępnych dla przedsiębiorstwa nie na bieżącą konsumpcję, lecz na inny cel, wyrażający się w uzyskaniu w przyszłości określonych korzyści2. W literaturze przedmiotu spotkać
można szereg różnych definicji inwestycji3. Wszystkie one jednak akcentują takie elementy jak:
1
W. Jakubowska, Sposoby rozwoju przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 118, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012, s. 85.
2
K. Marcinek, Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw. Wydanie IV, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 11.
3
H. Walica, Inwestycje i controlling w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu
w Dąbrowie Górnicze, Dąbrowa Górnicza 2007, s. 13-14; Różanski J., Inwestycje rzeczowe oraz procesy fuzji i przejęć w przedsiębiorstwie, [w:] Inwestycje rzeczowe i kapitałowe (red.) J. Różański, Difin,
Warszawa 2006, s. 14; Marcinek K., Finansowa ocena… s. 11.
164
Zarządzanie ryzykiem w projektach inwestycyjnych...
– bieżące zaangażowanie (kapitału, środków finansowych, nakładów),
– transformację nakładów w inne dobra,
– osiąganie określonych korzyści w przyszłości (materialnych, niematerialnych, w postaci bezpośredniej lub pośredniej).
W klasycznym ujęciu inwestycja przedsiębiorstwa charakteryzuje się
długotrwałym zamrożeniem kapitału, ponadprzeciętną skalą nakładów
(istotnie przewyższającą codzienną działalność przedsiębiorstwa) oraz
ukierunkowaniem na przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa4.
Omawiając pojęcie inwestycji należy również zwrócić uwagę na następujące jej cechy:
– nakład inwestycyjny,
– czas,
– korzyść,
– ryzyko5.
Nakłady inwestycyjne to wszelkie wydatki ponoszone celem wdrożenia pomysłu inwestycyjnego w praktykę gospodarczą. Obejmują zatem:
wydatki poniesione na badania i rozwój, w tym przygotowanie techniczno-organizacyjne oraz ekonomiczno – finansowe inwestycji, nabycie (zakup, wniesienie aportem, użytkowanie wieczyste) nieruchomości oraz
wykonanie niezbędnych robót adaptacyjnych; nabycie maszyn, urządzeń,
linii technologicznych, pojazdów, aparatury i pozostałego wyposażenia
wykorzystywanego w procesie produkcji, sprzedaży, świadczenia usług
oraz wydatki na organizację procesu skutkującego realizacją w przyszłości
określonego celu. Efektem poniesienia nakładów inwestycyjnych powinny
być określone i założone przez przedsiębiorstwo korzyści. Podstawowym
celem inwestycji jest zazwyczaj uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej przewagi konkurencyjnej bądź zapobiegnięcie utraty posiadanej pozycji
rynkowej. Są to tak zwane inwestycje rzeczowe. Dają one przedsiębiorstwu
szereg korzyści, które można ująć w trzech obszarach: ekonomicznym,
społecznym i organizacyjnym6.
Czas w inwestycjach wyraża się w okresie na jaki następuje zaangażowanie kapitału i w jakim uzyskiwane są przez inwestora korzyści. Inwestycje często wiążą się z długim horyzontem czasowym. Każda inwestycja
charakteryzuje się swoim „okresem życia” i niekoniecznie musi on wyrażać
się wieloma latami. Dlatego zwrócenie uwagi na czas w inwestycji odnosi
się raczej do kwestii przesunięć czasowych pomiędzy zainwestowaniem
i skutkowaniem inwestycji, nie natomiast do jej długookresowości.
4
J. Różanski, Inwestycje rzeczowe…, s. 14.
W. Rogowski, Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008, s. 15.
6
W. Rogowski, Metodyka rachunku opłacalności inwestycji: zasady i korzyści inwestycji, [w:] Finanse – nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse przedsiębiorstw, (red.) S. Wrzosek, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 188-190.
5
165
Rafał Rębilas
Ostatnią ze wskazanych cech inwestycji jest ryzyko. Podejmowanie
działalności inwestycyjnej nieodzownie związane jest z ryzykiem rozumianym jako możliwość wystąpienia sytuacji, w której rzeczywiste parametry
inwestycji (nakłady, efekty, okres realizacji) będą różniły się od parametrów zakładanych na etapie przygotowania inwestycji.
Z definicją inwestycji wiąże się również szereg innych pojęć bliskoznacznych, a mianowicie: procesu inwestycyjnego, przedsięwzięcia inwestycyjnego oraz projektu inwestycyjnego. O ile pojęcie inwestycji bliskie
jest pojęciu procesu inwestycyjnego (zwanego również inwestowaniem)7,
o tyle należy odróżnić je od dwóch pozostałych. Przedsięwzięcie inwestycyjne to kompleksowo ujęty zakres celowej inwestycji przewidziany do
zrealizowania w określonym czasie i miejscu8. Natomiast pod pojęciem
projektu inwestycyjnego rozumie się jednorazowe przedsięwzięcie zorganizowane w odrębną strukturę organizacyjną, które jest przeprowadzone
w określonym celu przy wykorzystaniu dostępnych zasobów finansowych,
ludzkich i rzeczowych9. Warto podkreślić, że w literaturze przedmiotu nie
ma zgodności definicyjnej projektu inwestycyjnego. Zakres definicji jest
bardzo różnorodny. W najwęższym znaczeniu pod pojęciem projektu inwestycyjnego rozumie się opracowanie, stanowiące podstawę realizacji inwestycji rzeczowych.
Podjęcie decyzji o realizacji projektu inwestycyjnego nierozłącznie wiąże się z dokonaniem wyboru źródła jego finansowania. Ogół źródeł pozyskiwania kapitału finansującego projekt można zakwalifikować, podobnie
jak ma to miejsce w zakresie finansowania działalności przedsiębiorstwa,
do jednej z dwóch grup: finansowania wewnętrznego lub finansowania
zewnętrznego10. Do źródeł finansowania wewnętrznego zalicza się zysk
przeznaczony na inwestycję oraz wartość zakumulowanej amortyzacji.
Natomiast w ramach finansowania zewnętrznego wyróżnia się kapitały własne i kapitały obce. Zewnętrzny kapitał własny to kapitał zebrany
w drodze pozyskiwania wkładów i udziałów oraz emisji akcji. Finansowanie zewnętrzne za pośrednictwem obcych kapitałów obejmuje głównie
zaciąganie kredytów i pożyczek, emisję obligacji, leasing. Szczególnym
7
Jakkolwiek autorzy zazwyczaj nie różnicują pojęcia inwestycje i inwestowanie, można spotkać i odmienny pogląd. J. Różański zwraca uwagę, że pod pojęciem inwestowania należy rozumieć proces gospodarczy uruchomiony przez podjęcie decyzji o inwestycji. Różanski J., Inwestycje rzeczowe…, s. 14.
8
W. Rogowski, Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008, s. 21.
9
A. Korombel, Ryzyko w finansowaniu działalności inwestycyjnej metodą project finance, Difin,
Warszawa 2007, s. 14. Podobne definicje prezentuje pozycja Tkaczyński J.W., Świstak M., Sztorc E.,
Projekty europejskie. Praktyczne aspekty pozyskiwania i rozliczania dotacji unijnych, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 5-8.
10
J.Ickiewicz, Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 29; Duliniec A., Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 32-34.
166
źródłem finansowania projektu inwestycyjnego zaliczonym do kapitałów
obcych są środki unijne.
2. Identyfikacja czynników ryzyka realizacji projektów
inwestycyjnych
Realizacja każdego projektu inwestycyjnego wiąże się z określonym
ryzykiem11. Ryzyko w projektach inwestycjach to możliwość zaistnienia
sytuacji, że rzeczywiste nakłady inwestycyjne i (lub) rzeczywiste efekty
inwestycji będą odchylały się od pierwotnie zaplanowanych, przy czym
odchylenia te mogą mieć pozytywny lub negatywny skutek dla przedsiębiorstwa12. Możliwa skala odchyleń odzwierciedla wielkość potencjalnego
ryzyka.
Ryzyko inwestowania ma swoje źródło zarówno w uwarunkowaniach
zewnętrznych jak i wewnętrznych w stosunku do inwestycji (Rysunek 1).
Rys. 1. Źródła ryzyka projektów inwestycyjnych
11
Problematykę klasyfikacji ryzyka przedsięwzięć inwestycyjnych podejmują między innymi: Rogowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005; Marcinek K., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2001; Walica H., Inwestycje i controlling…; Kliem R.K., Ludin I.S.,
Reducing project risk. GOWER, Aldershot 1997; Kozłowska M., Ryzyko inwestycji ze szczególnym
uwzględnieniem bezpośrednich inwestycji zagranicznych, [w:] Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie. (red.) R.N. Hanisz, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa
Górnicza 2010.
12
K. Marcinek, Ryzyko projektów inwestycyjnych…, s. 80.
167
Rafał Rębilas
Ryzyko wewnętrzne projektu wiąże się najczęściej z:
– błędami w prognozowaniu inwestycji (niedoszacowanie nakładów,
niewłaściwe określenie cyklu przedsięwzięcia inwestycyjnego, nieprawidłowe założenia w zakresie sprzedaży, niedoszacowanie kosztów operacyjnych),
– indywidualnymi cechami danego projektu (ryzyko wyłączne projektu), takimi jak: duży zakres rzeczowy, wartość i złożoność zadania,
unikatowość i innowacyjność przedsięwzięcia, nowoczesność technologii, czas realizacji projektu, lokalizacja przedsięwzięcia13, pośpiech w planowaniu i wdrażaniu inwestycji,
– brakiem możliwości zapewnienia źródeł finansowania projektu (przy
czym w tym zakresie ryzyko to jest również w dużej mierze zależne
od czynników zewnętrznych),
– inwestorem (brakiem jego wiedzy i doświadczenia w zakresie realizowanej inwestycji, nieracjonalnymi oczekiwaniami dotyczącymi
stopy i okresu zwrotu z inwestycji, brakiem właściwej kontroli nad
realizacją kolejnych etapów projektu),
– zarządzającymi projektem (brak kompetencji, trudności w zatrudnieniu odpowiedniej kadry realizującej zadania inwestycyjne, brak
umiejętności pracowników w obszarze projektowym, za który są odpowiedzialni)14.
W praktyce realizacji projektów inwestycyjnych istotnym czynnikiem
ryzyka jest wybór odpowiedniego wykonawcy, a następnie współpraca
z nim. Podstawowym z powodów takiej sytuacji jest przyjmowanie jako
jedynego kryterium wyboru wykonawcy zaoferowanej przez niego ceny.
W dużej mierze bierze się to z uwarunkowań prawnych realizacji przetargów (w szczególności gdy w inwestycje zaangażowane są środki publiczne
lub finansowanie unijne). Bardzo często oferent z najlepszą ceną nie jest
w stanie zapewnić odpowiedniej jakości robót, terminowości ich realizacji,
a nawet w ogóle wykonania zadania. Brak doświadczenia w danej dziedzinie, nisko opłacana kadra, brak bazy kapitałowej wykonawcy to czynniki
generujące istotne ryzyko inwestycji. Z tych powodów wybór wykonawcy przez inwestora powinien dokonywać się na podstawie rozsądnej oceny
jakości w stosunku do ceny usługi. Dobrym standardem jest takie przygotowanie dokumentacji przetargowej, aby na jej podstawie możliwe było
prawidłowe ustalenie przez wykonawców wszystkich elementów cenotwór13
Ryzyko związane z miejscem realizacji inwestycji odnosi się do miasta/gminy, regionu i kraju. Zależne jest ono od sytuacji społeczno-ekonomicznej i politycznej na danym obszarze. Wpływa na możliwość: wykorzystania zasobów naturalnych, warunków infrastruktury telekomunikacyjnej, bankowej,
lokalizacyjno-komunikacyjnej, wodociągowo-kanalizacyjnej, pozyskania siły roboczej. Kozłowska
M. 2010: Ryzyko inwestycji…, s. 105.
14
Poruszone również w: Walica H., Inwestycje i controlling…, s. 68.
168
czych. W tym zakresie inwestor nie powinien „liczyć” na błędy wykonawcy
w zakresie niedoszacowania kosztów własnych, ponieważ w rezultacie brak
lub niewłaściwe wykonanie usługi będzie skutkowało negatywnie na całą
inwestycję. Przy dużych projektach inwestycyjnych najczęściej powoduje
to upadłość wykonawcy. W takim przypadku zabezpieczenie inwestora
w postaci kaucji, gwarancji dobrego wykonania czy kar umownych niekoniecznie zrekompensuje powstałe u inwestora straty.
Ryzyko zewnętrzne można rozpatrywać w wielu aspektach. Ryzyko
rynkowe, prawne, polityczne, społeczne, ekologiczne to podstawowe rodzaje ryzyka, które w różnym stopniu wpływają na powodzenie projektu
inwestycyjnego.
Ryzyko rynkowe uwarunkowane jest przez takie czynniki jak: wielkość popytu i podaży na towary/usługi oferowane dzięki realizacji projektu,
cena produktów/usług i ich konkurencyjność, podaż surowców, półproduktów, komponentów, maszyn i urządzeń, technologii itp. wykorzystywanych w inwestycji. Ryzyko zmiany popytu (a konkretnie jego spadku)
na produkty/usługi oferowane dzięki realizacji inwestycji związane jest
ze zmianami preferencji klientów. Może ono wynikać z wielu przesłanek.
Pojawienie się na rynku alternatywy produktowej/usługowej do oferowanej przez przedsiębiorstwo (bardziej interesującej ze względu na cenę,
użyteczność lub funkcjonalność), nasilenie kampanii promocyjnej przez
konkurentów, niekorzystne zmiany przepisów prawnych to podstawowe
czynniki wpływające na zmiany w zakresie zapotrzebowania na konkretne
dobra. Również czynniki losowe, mogą istotnie wpłynąć na ograniczenie
popytu. Użycie wadliwego komponentu do produkcji partii towaru skutkującego obniżeniem jego jakości, przypadkowe zdarzenie powodujące
zanieczyszczenie środowiska w ramach procesu technologicznego tworzą
negatywny wizerunek marki skutkujący obniżeniem sprzedaży produktów.
W okresie spowolnienia gospodarczego główny wpływ na zmianę popytu
może mieć wzrost bezrobocia i związana z nim obawa o utratę pracy przez
potencjalnych nabywców. W tym przypadku konsumenci albo rezygnują
z nabycia określonego dobra nie posiadając środków pieniężnych, albo też
w obawie przed „trudnymi czasami” zaczynają oszczędzać. Elementem
wpływającym na popyt, który należy również wziąć pod uwagę w kryzysie,
jest prawdopodobna zmiana polityki kredytowej banków finansujących zakupy konsumpcyjne ludności. Nawet jeśli zapotrzebowanie i zainteresowanie zakupami nie spadnie, to ograniczenie wolumenu udzielanych kredytów
gotówkowych ograniczy potencjalne możliwości nabywców.
Z drugiej strony w gospodarce konkurencyjnej istnieje ryzyko wzrostu
podaży wynikające z rosnącej konkurencji. Istnienie krajowej i/lub zagranicznej konkurencji w danym produkcie, łatwość wejścia podmiotów spoza
169
Rafał Rębilas
branży na rynek tego produktu, możliwość pojawienia się „czarnego rynku”
to czynniki które mogą spowodować istotne obniżenie wartości sprzedaży
przedsiębiorstwa, która w dłuższym okresie wpływa negatywnie na rentowność inwestycji.
Kolejnym czynnikiem ryzyka rynkowego jest zmiana podaży surowców, półproduktów, komponentów, maszyn i urządzeń, technologii oraz
ryzyko tkwiące w uzależnieniu inwestycji od dostawców. Im bardziej złożona, specjalistyczna technologia, unikatowe komponenty, rzadkie surowce, ograniczony zakres dostawców tym ryzyko takiej inwestycji większe.
Wynika ono bowiem z braku możliwości natychmiastowego uzupełnienia
niedoborów w przypadku ich pojawienia się.
Osobnym zagadnieniem jest ryzyko finansowania projektu inwestycyjnego. Polityka kredytowa banków komercyjnych, sytuacja na rynkach
kapitałowych, podaż pieniądza ale również ryzyko wynikającego z istoty
instrumentów finansowych to tylko niektóre czynniki wpływające na stopień ryzyka finansowania inwestycji. Wybór źródeł finansowania projektu stanowi – na etapie podejmowania decyzji inwestycyjnej – podstawowy
dylemat inwestora. Mając na uwadze ryzyko finansowania dobrą praktyką jest rozpoczynanie etapu realizacyjnego projektu inwestycyjnego tylko
w przypadku zapewnienia pełnego finansowania przedsięwzięcia, uwzględniającego wszystkie zakładane nakłady inwestycyjne oraz rezerwę, której
wielkość powinna być uzależniona od stopnia złożoności przedsięwzięcia
inwestycyjnego.
Innymi istotnymi czynnikami rynkowymi ryzyka projektu inwestycyjnego, szczególnie w sytuacji niestabilnego otoczenia gospodarczego, są:
– zmiana stóp procentowych,
– fluktuacja kursów walut.
Ryzyko stóp procentowych w projekcie inwestycyjnym wyraża się
w możliwości zmian zakładanej rentowności inwestycji spowodowanych
nieoczekiwanymi zmianami stóp procentowych15. Jeśli przedsiębiorstwo
finansuje inwestycje kredytem o zmiennej stopie procentowej, wówczas
wzrost stóp procentowych spowoduje zwiększenie obciążeń odsetkowych.
Jeśli w ślad za wzrostem kosztów obsługi kredytu nie ma możliwości podniesienia cen sprzedaży lub zwiększenia wolumenu ilościowego sprzedaży
wówczas spadnie rentowność inwestycji, która w skrajnych przypadkach
może przybrać wartości ujemne. Projekty inwestycyjne, przedstawione
15
Szczegółowo ryzyko stopy procentowej i metody jego ograniczania prezentuje: Kalinowski N., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej w przedsiębiorstwie, CeDeWu, Warszawa 2009; Dmowski A.,
Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej za pomocą instrumentów pochodnych, [w:] Studia i prace
Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 44, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 56-77.
170
w banku do finansowania, powinny zatem charakteryzować się stosunkowo
wysoką rentownością aby sprostać w tym zakresie oczekiwaniom banków
jako kapitałodawców.
Również ryzyko walutowe istotnie wpływa na rentowność projektu inwestycyjnego16. Przedsiębiorstwa dokonujące zakupu maszyn i urządzeń,
technologii, surowców za granicami kraju najczęściej określają swoje płatności w walucie obcej i przyszłym terminie zapłaty. Narażają się zatem na
ryzyko wzrostu kursów waluty obcej. Podobna sytuacja występuje w przypadku finansowania inwestycji kredytem walutowym lub denominowanym
w walucie (przy braku wpływów ze sprzedaży w tej walucie).
Ryzyko polityczne związane jest z realizowaną przez państwo polityką: gospodarczą, społeczną, ochrony środowiska czy też działań legislacyjnych17. Do czynników ryzyka związanych z sytuacją polityczną w kraju czy
regionie zalicza się również: stabilność sceny politycznej, stopień rozproszenia interesów politycznych, radykalizm partii mających wpływ na realizowaną politykę społeczną i gospodarczą, siłę oddziaływania związków
zawodowych oraz innych pozaparlamentarnych grup nacisku, w szczególności w zakresie kreowania zmian przepisów prawnych. Niestety negatywne zjawiska związane z kryzysem gospodarczym w każdym niemalże
przypadku wpływają destabilizująco na sytuację polityczną. Następuje
radykalizacja żądań różnych grup społecznych, istotne poparcie zyskują
ugrupowania skrajne, nacjonalistyczne, gospodarka staje się zakładnikiem
polityki. Czynniki te wpływają zarówno bezpośrednio na realizowany projekt jak i na tzw. „klimat inwestycyjny”.
Realizując projekt inwestycyjny przedsiębiorstwo spotyka również inne
czynniki ryzyka zewnętrznego, których siły zasadniczo nie potęguje fakt
występowania kryzysu gospodarczego. Jednym z podstawowych jest ryzyko prawne. Ryzyko prawne, związane z wieloma obszarami prawa, wynikać może z:
– dużej liczby przepisów prawnych odnoszących się do zakładanej inwestycji (czasem ze sobą niespójnych),
– niespodziewanej zmiany przepisów prawnych w obszarze istotnym
dla projektu inwestycyjnego,
– interpretacji przepisów prawnych przez inwestora oraz różnego rodzaju organy administracji państwowej,
– źle sformułowanych umów.
16
Istota ryzyka walutowego oraz instrumentów jego zabezpieczania szczegółowo omówiona została
[w:] Rogowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem…, s. 119-151 oraz Rębilas R., Zarządzanie
ryzykiem walutowym w przedsiębiorstwie, [w:] Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie (red.) Hanisz
R.N., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2010.
17
A. Zachorowska, Ryzyko działalności inwestycyjnej przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 70.
171
Rafał Rębilas
Ryzyko to odnosić się może do wszystkich aspektów realizacji projektu.
Szczególnie istotne wydaje się jednak być ryzyko prawno-podatkowe. Często zmieniające się przepisy podatkowe, w szczególności w zakresie stawek
opodatkowania oraz w zakresie możliwości zaliczania określonych kosztów
w koszty uzyskania przychodów (pomniejszających podstawę opodatkowania) stanowią poważny czynnik ryzyka projektu inwestycyjnego. Wpływają
bowiem bezpośrednio na rentowność danej inwestycji. Również różnorodna interpretacja przepisów podatkowych przez organy skarbowe determinuje ponadprzeciętne ryzyko prowadzenia działalności inwestycyjnej przez
przedsiębiorstwo. Osobnym zagadnieniem jest ryzyko regulacyjne, które
wiąże się z koniecznością uzyskania wymaganych pozwoleń, koncesji, licencji, itp.18
Ryzyko społeczne realizacji inwestycji związane jest z wpływem
otoczenia społecznego na realizację przedsięwzięcia inwestycyjnego19.
W szczególności duże inwestycje infrastrukturalne i przemysłowe (np.: autostrady, lotniska, elektrownie atomowe, zapory wodne) wrażliwe są na tego
typu ryzyko. Społeczeństwo, często z braku informacji, bądź niezrozumienia inwestycji, nie akceptuje jej sąsiedztwa. Stworzyć to może skuteczną
barierę w realizacji przedsięwzięcia. Brak akceptacji społecznej inwestycji może wynikać również z uwarunkowań kulturowych, religijnych czy
uprzedzeń mających często kontekst historyczny. W szczególności dotyczy
to inwestycji realizowanej poza granicami kraju, w którym przedsiębiorstwo dotychczas prowadziło działalność bądź posiada swoją siedzibę.
Ryzyko ekologiczne związane jest z możliwością poniesienia określonych skutków finansowych w wyniku oddziaływania inwestycji na środowisko naturalne. Ten czynnik ryzyka potęgowany jest przez niewiedzę
bądź nie uwzględnianie na etapie planowania inwestycji norm prawnych
z zakresu ochrony środowiska (w tym przepisów międzynarodowych).
Ważne jest również przewidywanie określonych trendów w zakresie ochrony środowiska w przyszłości. Inwestycje bowiem często oddziałują na
środowisko w długim okresie. Stąd istotne jest określenie potencjalnych
skutków dla inwestycji, bardziej restrykcyjnych przepisów odnoszących
się do ochrony środowiska naturalnego. Skutki te najczęściej wyrażają się
w dodatkowych nakładach środków finansowych co oczywiście wpływa na
rentowność projektu.
Omówione rodzaje ryzyka wyodrębnione zostały w oparciu o czynniki
je wywołujące. Ryzyko można jednak klasyfikować według innych kryteriów20. Biorąc pod uwagę wpływ ryzyka na podejmowane decyzje inwe18
W. Rogowski, Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem..., s. 37.
K. Marcinek, Ryzyko projektów..., s. 69.
20
Kryteria przytoczone za: Kliem R.K., Ludin I.S., Reducing project..., s. 5.
19
172
stycyjne rozróżnia się ryzyko akceptowalne dla zarządzających projektem
lub ryzyko nieakceptowalne. Te drugie determinuje decyzję odrzucenia
inwestycji lub istotnej jej zmiany. Biorąc pod uwagę czas w jakim ryzyko
oddziałuje na inwestycje występuje ryzyko krótko-, średnio- lub długoterminowe. Z punktu widzenia możliwości zarzadzania ryzykiem dzieli się
je na kontrolowane i pozostające poza kontrolą. W końcu ze względu na
skutki jakie wywoła materializacja ryzyka wyróżnia się ryzyko pozytywne
i negatywne. 3. Uwarunkowania przygotowania i realizacji projektów
finansowanych ze środków unijnych i czynniki ryzyka
z nich wynikające
Przygotowanie i realizacja projektów inwestycyjnych finansowanych
ze środków unijnych narażona jest na wszystkie wymienione wcześniej
czynniki ryzyka. Mając jednak na uwadze specyfikę projektów unijnych
można wyróżnić określone obszary ryzyka charakterystyczne dla tego typu
projektów. Można je na ogół ująć w zdefiniowaną wcześniej grupę ryzyka
wewnętrznego projektu inwestycyjnego. Celem ich analizy konieczne jest
krótkie przybliżenie istoty finansowania projektów środkami unijnymi.
Aby można było mówić o projekcie finansowanym ze środków unijnych,
co oczywiste, konieczne jest wykorzystanie środków unijnych w strukturze
finansowania przedsięwzięcia. Środki te stanowią formę bezzwrotnej publicznej pomocy finansowej. W zdecydowanej większości pomoc publiczna
jest udzielana na podstawie programu pomocy, pod pojęciem którego rozumie
się akt normatywny (najczęściej rozporządzenie, ustawa, uchwała jednostki samorządu terytorialnego), który ustala zasady udzielania wsparcia na
rzecz beneficjentów. Program taki określa krąg podmiotów udzielających
pomocy, jak też i jej beneficjentów, kryteria warunkujące uznanie środków
za zgodne z rynkiem wewnętrznym – w tym: cel, intensywność wsparcia
i jego formę21. W praktyce występuje wiele form pomocy publicznej, a do
podstawowych należy zaliczyć: dotacje, refundacje, rekompensaty, dopłaty
do oprocentowania kredytów bankowych, zwolnienia od podatków i opłat,
zbycie mienia na warunkach korzystniejszych niż rynkowe, udzielenie pożyczek lub kredytów preferencyjnych, jak również udzielenie poręczeń lub
gwarancji.
Celem finansowanych środkami unijnymi programów pomocowych
jest niwelowanie różnic gospodarczych i społecznych pomiędzy najsłabiej
a najlepiej rozwiniętymi regionami Unii Europejskiej. Odbywa się to poprzez wsparcie finansowe różnorodnych projektów. Jedną z podstawowych
21
K. Meder, Bogusz J., Nieciuński J., Pietrzyk P., Pomoc publiczna dla przedsiębiorstw społecznych
w świetle uregulowań prawnych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012, s. 18.
173
Rafał Rębilas
klasyfikacji, jaką przyjęło się stosować wobec projektów finansowanych
ze środków Unii Europejskiej jest podział na projekty inwestycyjne (infrastrukturalne) oraz projekty szkoleniowe i doradcze. Te pierwsze nazywa
się potocznie „projektami twardymi”, a drugie – „projektami miękkimi”.
Taki prosty podział nie wyczerpuje jednak całego spektrum możliwości
dofinansowania oferowanych przez Unię Europejską. Wśród projektów
wspieranych środkami unijnymi można wyróżnić projekty: badawcze, zintegrowane, sieci doskonałości, wdrożeniowe, demonstracyjne, związane
wyłącznie z realizacją, tzw.działań towarzyszących, czy też projekty typu
CRAFT (ang. Cooperative Research Projects) – opierające się na współpracy małych i średnich przedsiębiorstw z sektorem nauki22. Do jeszcze innej
grupy zalicza się projekty dofinansowane z programów wspólnotowych
związanych z edukacją, szkoleniami i kształceniem zawodowym.
Przyznanie dotacji oraz uruchomienie funduszy wsparcia odbywa się
zgodnie z określonymi zasadami, które przekładają się na wymogi dotyczące realizacji projektów objętych wsparciem. Zasady te są różne w stosunku
do poszczególnych programów pomocowych, istnieją jednak pewne cechy
wspólne, które odnoszą się do wszystkich projektów. Wnioski o dotację
unijną są składane w odpowiedzi na konkurs i podlegają ocenie formalnej.
W ramach oceny weryfikowana jest poprawność złożonej dokumentacji
z wymogami formalnymi. Weryfikowana jest także zgodność zapisów zawartych w złożonym wniosku z dołączonymi załącznikami. W przypadku
stwierdzenia określonych braków istnieje możliwość dokonania uzupełnień
wniosku. Aplikacje, które przejdą pozytywnie etap oceny formalnej, podlegają ocenie merytorycznej, za którą przyznawane są punkty. Metodologia
przyznawania punktów w poszczególnych kryteriach dla każdego z działań
ustalana jest odrębnie. W każdym wypadku jest ustalana minimalna liczba punktów, które wniosek powinien dostać na etapie oceny merytorycznej, aby wnioskodawca mógł otrzymać dotację. Ocenione w taki sposób
wnioski tworzą listę rankingową. Wnioski, które uzyskały w procesie oceny
najwyższą liczbę punktów są rekomendowane do udzielenia wsparcia. Na
tej podstawie przedsiębiorcy mogą przystąpić do podpisania umowy o dofinansowanie.
Już samo złożenie wniosku o dofinansowanie unijne stanowi w praktyce jedno z największych wyzwań dla przedsiębiorstwa realizującego projekt
inwestycyjny. Do najczęściej popełnianych błędów na tym etapie realizacji
projektu zalicza się:
– nieprawidłowo sporządzone harmonogramy realizacji zadań (zbyt
ogólne, bez podziału na kwartały),
22
M. Dylewski, Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu europejskiego, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 23-24.
174
– błędnie wskazane lub źle wyliczone wskaźniki charakteryzujące projekt,
– źle określone cele i rezultaty projektu,
– błędy w budżecie (między innymi: duży stopień ogólności, objęcie
budżetem kosztów niekwalifikowanych bez ich wyszczególnienia,
brak przyporządkowania kosztów do poszczególnych kategorii),
– błędnie obliczona kwota dofinansowania,
– brak odpowiednio sporządzonych załączników do wniosku,
– brak uwiarygodnienia środków współfinansujących realizację projektu,
– źle przygotowany biznes plan projektu (zaniżanie lub zawyżanie
kosztów, zawyżanie przychodów, nieuwzględnianie różnego rodzaju zobowiązań, brak analizy ekonomicznej efektywności inwestycji,
inne błędy merytoryczne odnoszące się do istotnych obszarów realizacji projektu),
– błędy w studium wykonalności projektu (niezgodność wartości między tymi samymi wielkościami prezentowanymi w biznes planie
i studium, niezgodność harmonogramu inwestycji, brak analizy ekonomicznej i finansowej lub błędy w jej przygotowaniu, brak odniesienia do kryteriów oceny merytorycznej)23.
Powyższe braki często powodują odrzucenie wniosków na etapie formalnego badania lub merytorycznej oceny. W Polsce w przedsiębiorstwach
wciąż jeszcze brakuje odpowiednich specjalistów posiadających umiejętność przygotowania wniosku unijnego. Z tych powodów wiele przedsiębiorstw często rezygnuje z aplikowania o dotacje. Inne podmioty w ogóle
nie mają świadomości możliwości jakie dają środki unijne. Z tych powodów wiele ciekawych projektów, kwalifikujących się do wsparcia unijnego
nie jest współfinansowanych z tego źródła. Pewnego rodzaju rozwiązaniem problemu może być wykorzystanie podmiotów odpłatnie przygotowujących wnioski o wsparcie unijne. Należy jednak mieć na uwadze nie
tylko etap aplikowania o dotację ale również kolejne fazy realizacji projektu, w których następuje uruchamianie środków jak również rozliczanie
dotacji.
Również na tym etapie należy zapewnić sobie właściwe zaplecze eksperckie. Dotacje na projekty inwestycyjne przyznawane mogą być jako zaliczki
otrzymane na poczet dofinansowania projektu lub jako refundacja samodzielnie poniesionych wydatków kwalifikowanych. W tym drugim przypadku
oznacza to, że do wypłaty środków przez instytucję wdrażającą należy zapewnić finansowanie projektu we własnym zakresie. Nie ma przy tym określonego minimalnego udziału własnego wnioskodawcy. Może on zatem korzystać
23
A. Szymańska A., Jak przygotować dobry wniosek, czyli jak skutecznie pozyskiwać fundusze unijne
2007-2013, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2011, s. 162-163, s. 211-212, s. 249-252.
175
Rafał Rębilas
zarówno z obcych źródeł finansowania jak i ze środków własnych. Zarówno
pierwsze jak i drugie rozwiązanie wiąże się z określonym ryzykiem dla zarządzającego projektem. Ryzyko to wynika z możliwości braku zakwalifikowania określonych wydatków do wsparcia unijnego, na które inwestor liczył.
Wydatki aby mogły być uznane za kwalifikowane, powinny zwykle spełniać
następujące warunki:
– są niezbędne do realizacji projektu i bezpośrednio z nim związane,
– odpowiadają wymaganiom efektywnego zarządzania,
– dokonano ich w zgodzie z obowiązującymi przepisami (na przykład
dotyczącymi zamówień publicznych, podatków, rachunkowości),
– są zgodne z przyjętym w umowie o dofinansowanie kosztorysem i harmonogramem realizacji projektu,
– poniesiono je w związku z wykonanymi dostawami, usługami i pracami
oraz ujęto w ewidencji księgowej na podstawie prawidłowej (zgodnej
z przepisami) dokumentacji źródłowej (faktury oraz inne dokumenty
księgowe),
– zostały poniesione i udokumentowane w ustalonym w umowie o dofinansowanie okresie24.
Sytuacja taka może być spowodowana błędami w przygotowaniu budżetu projektu ale i problemami interpretacyjnymi w zakresie kwalifikowalności
wydatków. W takim przypadku przedsiębiorstwo realizujące projekt powinno
zapewnić finansowanie nakładów inwestycyjnych we własnym zakresie. Powyższe istotnie wpłynie na rentowność projektu, mogąc czynić go w skrajnych
przypadkach nieopłacalnym
Dotacja przyznana na mocy podpisanej umowy o dofinansowanie projektu nie jest wypłacana automatycznie – warunkiem wypłaty jest przedstawienie rozliczenia projektu i złożenie poprawnie wypełnionego wniosku
o płatność. W wypadku projektów inwestycyjnych wniosek taki można złożyć po zakończeniu ponoszenia nakładów (wówczas następuje jednorazowa wypłata środków) lub też możliwe jest podzielenie przedsięwzięcia na
etapy i wnioskowanie o tzw. płatności pośrednie – po każdym zrealizowanym etapie. Również tutaj istnieje określone ryzyko dla przedsiębiorstwa.
W szczególności wynika ono z dwóch przesłanek: trudności w poprawnym
wypełnieniu wniosku o płatność, zwłoki w realizacji płatności przez płatnika. Zarówno jeden jak i drugi przypadek spowoduje perturbacje w relacji
z partnerami biznesowymi przedsiębiorstwa realizującego projekt, wynikające z opóźnienia zapłaty zobowiązań. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo powinno posiadać rezerwę pozwalającą na dokonanie zapłaty zgodnie
z ustalonymi terminami.
24
176
S. Koc, Dofinansowanie inwestycji z dotacji unijnych, [w:] Rachunkowość Nr 10/2011, s. 18.
Kolejnym warunkiem przyznania dotacji jest zapewnienie przez
wnioskodawcę odpowiedniej trwałości efektów realizowanego projektu inwestycyjnego. Może oznaczać to konieczność prowadzenia działalności gospodarczej, zatrudniania określonej ilości pracowników czy też użytkowania
środka trwałego zakupionego w ramach realizacji inwestycji przez określony czas. W przypadku gdy projekt inwestycyjny nie przynosi oczekiwanych
rezultatów, inwestor i tak zobowiązany będzie do kontynuacji działalności.
Jej przerwanie skutkować bowiem może dodatkowymi karami polegającymi na zwrocie środków jakie otrzymał w ramach dotacji wraz z odsetkami
ustawowymi. W efekcie spowoduje to jeszcze większe problemy finansowe
przedsiębiorstwa.
Realizując projekt inwestycyjny dofinansowywany środkami unijnymi
konieczne jest przestrzeganie przepisów ustawy Prawo zamówień publicznych25. W wypadku, gdy wydatek zostanie zrealizowany z pominięciem
wymaganych procedur – przy istnieniu obowiązku – nie będzie on podlegał refundacji. Oznacza to, iż wysokość przyznanej dotacji zostanie obniżona
proporcjonalnie do wartości wydatków poniesionych nieprawidłowo. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na wspomniane już wcześniej ryzyko wynikające z konieczności wyboru oferenta z najniższą ceną. Często powoduje
to wybór kontrahenta nie przygotowanego do właściwego wykonania oferty,
co skutkuje opóźnieniami w realizacji projektu, a w skrajnych przypadkach
jego likwidacją.
Wydatki wskazane we wniosku o dofinansowanie mogą być refundowane tylko wówczas jeśli nie zostały poniesione przed określonym dniem.
Może to być na przykład dzień następujący po dniu złożenia wniosku o dofinansowanie lub dzień otrzymania od instytucji wdrażającej potwierdzenia, iż złożony wniosek, co do zasady kwalifikuje się do objęcia wsparciem.
Oznacza to, że dofinansowaniu nie będą podlegać projekty rozpoczęte
wcześniej a nie zakończone (na przykład z braku środków finansowych).
Powyższa zasada, jakkolwiek słuszna z punktu widzenia biznesowego,
ogranicza zakres podmiotowy wsparcia.
Kolejną zasadą w realizacji projektów europejskich jest zachowanie
odpowiedniej kolejności działań. W praktyce oznacza to, iż konieczne jest
zachowanie pewnego porządku realizowanych czynności, w których punktem
wyjścia zawsze jest harmonogram określony w projekcie. Powyższe stwarza
ryzyko opóźnień w realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Instytucja
wdrażająca nie dokona wypłaty środków finansujących kolejny etap robót
przed zakończeniem realizacji etapu poprzedniego. Aby tego uniknąć należy w sposób właściwy zaplanować budżet projektu i harmonogram jego
25
Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r., Prawo zamówień publicznych, Dz. U. Nr 19, poz. 177 z późn. zm.
177
Rafał Rębilas
realizacji. Koniecznym jest przyjęcie nie tylko poprawnej kolejności realizowanych działań ale również zachowanie odpowiedniego stopnia szczegółowości ich opisu. W tym przypadku bardzo precyzyjne sformułowanie
planowanych działań nie zawsze jest korzystne dla realizującego projekt.
Przedsiębiorstwo, które uzyskało dotację na wykonanie projektu inwestycyjnego, jest zobowiązane do wypełniania określonych obowiązków informacyjnych. Polegają one na przekazaniu do otoczenia informacji o tym, że
realizuje ono projekt z udziałem środków wspólnotowych. Jest to związane z koniecznością umieszczenia odpowiedniej informacji w widocznym
miejscu w siedzibie przedsiębiorstwa czy też odpowiedniego oznakowania
wybudowanych budynków oraz nabytych środków trwałych – przy zachowaniu wymaganych standardów w zakresie właściwej wizualizacji. Powyższe zasadniczo nie stwarza istotnego ryzyka dla przedsiębiorstwa, niemniej
jednak należy pamiętać o tej zasadzie.
W trakcie trwania projektu jak i na jego zakończenie, beneficjent jest
zobowiązany do dochowania obowiązków sprawozdawczych, wskazanych
w umowie o dofinansowanie. W praktyce oznacza to sporządzanie w odpowiednich terminach sprawozdań okresowych oraz sprawozdania końcowego z realizacji dofinansowanego projektu. Prawidłowo sporządzone
sprawozdania umożliwiają wychwycenie ewentualnych opóźnień czy też
nieprawidłowości pojawiających się w trakcie wykonywania przedsięwzięcia.
W praktyce przedsiębiorstwa często mają problemy z realizacją tych obowiązków. Dlatego konieczne jest zapewnienie już we wstępnym etapie projektu
właściwej kadry, przygotowanej do realizacji tego typu czynności.
Przedsiębiorca realizujący dotowany projekt jest również zobowiązany do poddawania się kontrolom sprawdzającym prawidłowość wykorzystania przyznanej dotacji. Takie kontrole mogą wystąpić w całym okresie
wykonywania projektu, jak też w wymaganym okresie trwałości projektu.
W tym przypadku przedsiębiorstwo realizujące projekt narażone jest na ryzyko wynikające z dwóch źródeł: stwierdzenia faktycznie popełnionych błędów
w trakcie realizacji projektu, niezrozumienia istoty projektu przez kontrolujących
i wynikającej z tego błędnej interpretacji przepisów. Zarówno w pierwszym
jak i drugim przypadku konsekwencją może być konieczność zwrotu otrzymanego wsparcia. 4. Zarządzanie ryzykiem w unijnych projektach
inwestycyjnych
Omówione wcześniej czynniki ryzyka realizacji projektu inwestycyjnego, w tym specyficzne jego rodzaje odnoszące się do projektów europejskich w praktyce gospodarczej w różnym stopniu oddziałują na realizację
przedsięwzięcia inwestycyjnego. Istotnym jest nie tylko zidentyfikowanie
178
ryzyka ale również podjęcie działań zmierzających do ograniczenia negatywnych skutków jego materializacji.
Jednym z podstawowych warunków minimalizacji ryzyka projektu inwestycyjnego jest przygotowanie profesjonalnego biznes planu i/lub
studium wykonalności projektu inwestycyjnego. Dokumenty te powinny
stanowić podstawę dla konkretnych i ostatecznych decyzji inwestycyjnych,
Dobrze przygotowany biznes plan nie tylko odpowiada na podstawowe pytania dotyczące funkcjonowania projektu inwestycyjnego ale również identyfikuje potencjalne czynnika ryzyka oraz precyzuje działania jakie muszą
być podjęte celem neutralizacji ryzyka lub minimalizacji negatywnych
skutków jego materializacji. Biznes plan jest zatem podstawowym instrumentem zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnej, w ramach którego
wyróżnia się cztery etapy:
– identyfikację ryzyka – polegającą na wyspecyfikowaniu czynników
ryzyka, na które przedsięwzięcie jest szczególnie wrażliwe,
– pomiar poziomu ryzyka,
– kontrolę ryzyka – identyfikującą działania jakie będą podejmowane
celem minimalizacji prawdopodobieństwa materializacji negatywnych skutków wystąpienia ryzyka,
– wnioskowanie o ryzyku i skuteczności podjętych działań 26.
Identyfikacja czynników ryzyka możliwa jest tylko wówczas jeżeli
zarządzający projektem ma świadomość wszystkich czynników ryzyka
z jakim wiąże się określone przedsięwzięcie inwestycyjne. Posiadając rozeznanie w tym zakresie zarządzający może wykorzystać określone metody identyfikacji. Do najczęściej stosowanych należy zaliczyć metodę
listy pytań kontrolnych, polegającą na wyszczególnieniu przez ekspertów
– na podstawie doświadczenia – różnych kategorii ryzyka wynikających
z poszczególnych obszarów ryzyka (zaprezentowanych na schemacie 1)27.
W przypadku projektów finansowanych środkami unijnymi należy wyspecyfikować pytania dotyczące wszystkich zagrożeń charakterystycznych dla
tego typu inwestycji. W szczególności powinny one odnosić się do wcześniej określonych czynników ryzyka wynikających ze specyfiki finansowania unijnego. Należy jednak podkreślić, że przedstawiony zbiór czynników
ryzyka nie jest zbiorem zamkniętym. W praktyce może występować szereg
innych zagrożeń w odniesieniu do konkretnego europejskiego projektu inwestycyjnego, wynikających z jego specyfiki.
Inną z metod możliwych do wykorzystania w procesie identyfikacji
ryzyka realizacji projektów jest burza mózgów, oparta na pracy grupy lu26
W. Tarczyński, Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 36.
27
K. Marcinek, Ryzyko projektów..., s. 112-115.
179
Rafał Rębilas
dzi zróżnicowanych zawodowo (specjalistów z zakresu realizacji projektu
inwestycyjnego, finansowania unijnego, ale i osób nie związanych bezpośrednio z problemem). Dobór osób powinien zapewnić możliwie największy
potencjał wiedzy odnoszący się do ryzyka realizacji projektu europejskiego.
W takich warunkach możliwa jest pełna identyfikacja zagrożeń.
Efektem identyfikacji ryzyka powinna być lista źródeł ryzyka, tj. niekorzystnych czynników, które będą wpływały na efektywność projektu inwestycyjnego. Czynniki te powinny zostać poddane ocenie. Do najczęściej
stosowanych metod oceny ryzyka inwestycji zaliczyć należy analizę: wrażliwości, scenariuszy i symulacyjną.
Analiza wrażliwości przedsięwzięcia inwestycyjnego polega na ocenie wpływu zmian określonych parametrów przedsięwzięcia inwestycyjnego na kształtowanie się rentowności inwestycji28. Zmiany te wynikają
z materializacji określonych czynników ryzyka działalności inwestycyjnej. W swojej najprostszej postaci analiza wrażliwości pozwala na zbadanie wpływu zmiany jednej zmiennej na wskaźniki rentowności projektu.
W przypadku projektów finansowanych unijnie może być wpływ braku refinansowania wydatków lub nie zakwalifikowania ich części do refinansowania na kształtowanie się NPV i IRR projektu. Ze względów praktycznych
wpływ ten wyrażany jest najczęściej w postaci współczynnika zmienności (wrażliwości) obrazującego o ile procent zmieni się badany wskaźnik
(zmienna objaśniana) jeśli jeden z parametrów przedsięwzięcia (zmienna
objaśniająca) ulega zmianie o 1%. Jeśli za zmienną objaśnianą przyjąć NPV
współczynniki zmienności wyraża wzór (1).
gdzie:
WZ– Współczynnik zmienności NPV na jednoprocentową zmianę
wartości zmiennej objaśniającej,
Zb – wartość bazowa zmiennej objaśniającej (na przykład zakładany
udział dotacji unijnej w strukturze finansowania projektu),
Zi– wartość zmiennej objaśniającej (na przykład faktyczny udział
dotacji unijnej w strukturze finansowania projektu,
28
180
H. Walica, Inwestycje i controlling..., s. 69.
NPVb – wartość NPV przy bazowej wartości zmiennej objaśniającej,
NPVi – Wartość NPV przy i – tej wartości zmiennej objaśniającej.
Wysoka wartość współczynnika świadczy o dużej wrażliwości rentowności projektu inwestycyjnego na zmianę określonej zmiennej. Analizując
w ten sposób wszystkie istotne zależności można zidentyfikować, które
odchylenia będą miały najsilniejszy wpływ na rentowność projektu. Dzięki temu zarządzający projektem inwestycyjnym mogą zwrócić szczególną
uwagę na określony obszar przedsięwzięcia inwestycyjnego.
Analiza wrażliwości pozwala również na określenie granicznych wartości odchylenia poszczególnych zmiennych w przedsięwzięciu inwestycyjnym, przy których jest ono jeszcze uznawane za rentowne. Wartość
ta stanowi próg rentowności projektu inwestycyjnego. Próg rentowności
(punkt przełamania, BEP – Break Even Point) to taka wartość określonej
zmiennej (np. wielkości produkcji) przy której rentowność projektu równa
jest 0. Przy każdym poziomie mniejszym od BEP rentowność projektu będzie ujemna, a przy każdym poziomie wyższym – dodatnia. W szerszym
znaczeniu pod pojęciem progu rentowności rozumie się taką wartość określonej zmiennej wpływającej na przepływy, przy której pewna charakterystyka projektu (np. NCF) przyjmuje wartość progową. Wyznaczenie progu
rentowności dokonuje się poprzez symulację zakładającą kształtowanie się
danej wielkości na różnych poziomach. Mając jednak określoną wrażliwość
kształtowania się zmiennej objaśnianej na zmianę zmiennej objaśniającej,
próg rentowności wyznacza się ze wzoru (2).
gdzie:
BEP– próg rentowności (określony procentowo) zmiennej objaśnianej,
WZ – współczynnik zmienności zmiennej objaśnianej na jednoprocentową zmianę zmiennej objaśniającej.
Tak przeprowadzona analiza wrażliwości nie zakłada zmiany kilku
parametrów przedsięwzięcia inwestycyjnego jednocześnie. Wadę tę eliminują bardziej złożone procedury: metoda scenariuszy oraz metoda symulacyjna29, które pozwalają na określenie wpływu zmian kilku zmiennych na
zmienną objaśnianą oraz uwzględniają różne scenariusze kształtowania się
zmiennych objaśnianych. W praktyce bowiem rzadko zdarza się dokładnie
29
Szczegółowy opis wykorzystania analizy scenariuszy i analizy symulacyjnej prezentuje Rogowski
W., Rachunek efektywności..., s. 266-292.
181
Rafał Rębilas
zaprognozować wszystkie parametry projektu inwestycyjnego ze względu
na ciągłą zmienność otoczenia. Jeśli na przykład na rynku pojawi się inflacja powyżej prognozowanego poziomu, najprawdopodobniej wpłynie ona
na wysokość stóp procentowych (a zatem kosztu kapitału finansującego
inwestycję), wysokość kosztów operacyjnych ponoszonych w związku z realizacją inwestycji, poziom cen sprzedawanych produktów/usług oraz wielkość popytu na nie.
W analizie scenariuszy, stanowiącej kontynuację analizy wrażliwości,
wykorzystuje się współczynniki zmienności dla określenie różnych możliwych wariantów kształtowania się zmiennych mających wpływ na rentowność projektu. Na tej podstawie wyznacza się interesującą wartość zmiennej
objaśniającej (najczęściej NPV lub IRR przedsięwzięcia). Zakłada się przy
tym kilka scenariuszy (przynajmniej dwa). Oprócz wariantu bazowego
(najbardziej realnego) przyjąć należy wariant pesymistyczny, zakładający materializację ryzyka we wszystkich obszarach wrażliwych inwestycji.
Przyjęcie innych scenariuszy (na przykład wariantu optymistycznego) zależne jest od potrzeb decyzyjnych inwestora. Analiza scenariuszy pokazuje
zatem jaki wpływ na rentowność projektu będzie miał brak realizacji na zakładanym poziomie określonych wielkości związanych z inwestycją. Dzięki
szeroko przeprowadzonej analizie można wyciągnąć wnioski odnoszące się
do poziomu ryzyka podejmowanego przez inwestora. Z tych powodów analiza ta jest niezbędna na etapie podejmowania decyzji o realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego. Analiza scenariuszy pozwala na budowę różnego
rodzaju wariantów rozwoju zdarzeń i determinuje do określenia sposobów
postępowania w sytuacji materializacji określonego ryzyka.
Rozwinięciem analizy scenariuszy są metody probabilistyczno – statystyczne, które pozwalają na oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia
określonych poziomów zmiennych objaśniających a przez to prawdopodobieństwo ukształtowania się rentowności inwestycji na określonym poziomie. Podstawowym problemem w tych metodach jest określenie wartości
prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych scenariuszy. W literaturze podawane są różne propozycje w tym zakresie. Najczęściej, mając na
uwadze symetryczny rozkład prawdopodobieństwa, przyjmuje się dla wariantów optymistycznego i pesymistycznego wartość 0,25 a dla scenariusza
bazowego 0,530. Mając określone wartości prawdopodobieństwa poszczególnych scenariuszy można z łatwością wyliczyć oczekiwaną wartość NPV,
odchylenie standardowe oraz współczynniki zmienności.
Mając świadomość czynników ryzyka oraz ich możliwego wpływu na
rentowność projektu należy określić sposób reagowania na ryzyko projektu
30
P. Kawa, Wydymus S., Metodologia oceny efektywności projektów inwestycyjnych według standardów Unii Europejskiej, Text, Kraków 1998, s. 68.
182
inwestycyjnego. W tym zakresie wyróżnić można cztery podstawowe grupy działań:
– unikanie ryzyka,
– ograniczanie jego źródeł oraz skutków,
– transfer ryzyka,
– tworzenie rezerw na ryzyko.
Unikanie ryzyka w praktyce jest trudne do zrealizowania, chyba że
podjęta zostanie decyzja o zaniechaniu realizacji projektu, bądź zaniechaniu jego finansowania środkami unijnymi (jeżeli analizie podlegać będzie
ryzyko generowane w tym obszarze). Innym zagadnieniem jest postawa inwestora wobec ryzyka, która może wyrażać się w: neutralności, awersji lub
skłonności do ryzyka31. Neutralność wobec ryzyka przejawia się rozsądnym
spojrzeniem na rachunek potencjalnych zysków i strat. Decyzja o podjęciu
inwestycji podjęta zostaje wówczas, gdy szanse na jej sukces przewyższają
zagrożenia wynikające z materializacji ryzyka. Postawa awersji paraliżuje decyzje inwestycyjne. Zaangażowanie w przedsięwzięcie nastąpi tylko
wówczas, gdy korzyści z inwestycji zdecydowanie przewyższają możliwe
koszty związane ze spełnieniem się czarnych scenariuszy. Natomiast odwrotna postawa charakteryzuje inwestorów skłonnych ponieść ryzyko ale
i osiągnąć ponadprzeciętne zyski. Ocena ryzyka inwestycyjnego jest zatem
procesem w dużej mierze subiektywnym. Zależy bowiem od skłonności
inwestora do ponoszenia ryzyka32. Pewne czynniki ryzyka uznawane przez
jednych inwestorów za nieakceptowalne są ze spokojem przyjmowane przez
innych. I często nie wynika to z braku lub nadmiaru wiedzy inwestorów
w tym zakresie, ale ich wewnętrznych uwarunkowań.
Zakładając neutralne podejście do ryzyka, zarządzający projektem powinni skupić się na ograniczaniu źródeł i skutków ryzyka. Powyższe można
osiągnąć poprzez zaplanowanie konkretnych działań. W przypadku chęci
minimalizacji ryzyka związanego z finansowaniem unijnym podstawowe
działania powinny koncentrować się na:
– zapewnieniu odpowiednio przygotowanej pod względem merytorycznym kadry opracowującej wniosek unijny oraz monitorującej
wykorzystanie środków z tego źródła,
– korzystanie z pomocy zewnętrznych ekspertów w obszarze finansowania unijnego,
– stały monitoring realizacji projektu,
31
P. Czajor, Analiza decyzyjna w procesie zarządzania ryzykiem inwestycyjnym, [w:] Analiza finansowa w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem, (red.) M. Walczak, Difin, Warszawa 2007, s. 294.
32
Zasadniczo wyróżnić można trzy podstawowe postawy zarządzających i inwestorów w stosunku do
ryzyka: preferowanie ryzyka i jego skutków, neutralności wobec ryzyka, niechęcie do ryzyka i awersji
do jego pomiaru. Szerzej problematykę omawia Ostrowska E., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 35-36.
183
Rafał Rębilas
– realizacja wewnętrznych i zewnętrznych audytów dotyczących prawidłowości wykorzystania środków unijnych,
– implementacji w praktykę zaleceń poaudytowych.
Powyższe powinno zapewnić właściwą realizację projektu i zminimalizować ryzyka charakterystyczne dla tego typu projektów.
Kolejna z metod działania – transfer ryzyka – polega na formułowaniu
takich zapisów kontraktowych by negatywne konsekwencje materializacji
ryzyka przenieść na partnera biznesowego bądź też na ubezpieczeniu ryzyka. W przypadku ryzyka wynikającego z finansowania środkami unijnymi,
w praktyce trudne jest dokonanie transferu odnoszącego się do specyficznych czynników ryzyka. Można co prawda uzależnić wypłatę wynagrodzenia firmie przygotowującej wniosek unijny od powodzenia aplikowania,
niemniej jednak nie powoduje to ograniczenia ryzyka braku otrzymania
dotacji czy też niewłaściwego jej wykorzystania.
Natomiast tworzenie rezerw na skutki materializacji ryzyka jest uniwersalną metodą możliwą do wykorzystania w zarządzaniu każdym projektem.
Wyraża się ona w tworzeniu rezerw dla zmiennych, które są najtrudniejsze
do przewidzenia. Pod pojęciem rezerw rozumie się wielkości dodawane
do już oszacowanych parametrów, aby uwzględnić możliwe ich zmiany.
W przypadku finansowania unijnego można przez to rozumieć zapewnienie finansowania części nakładów ze środków własnych, które mogą zostać
wyłączone jako wydatki kwalifikowane.
Ostatnią grupą działań w ramach zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnego jest wnioskowanie o ryzyku i skuteczności podjętych działań.
Powyższe stanowić powinno podstawę do procesu doskonalenia organizacji
w zakresie zarzadzania ryzykiem projektu przy realizacji kolejnych zadań.
Podsumowanie
Planowanie i realizacja unijnych projektów inwestycyjnych stanowi złożony problem decyzyjny. Zarządzający projektem muszą brać pod uwagę
specyficzne uwarunkowania finansowania inwestycji ze środków unijnych.
Determinują one istotne wewnętrzne ryzyko realizacji projektu. Ryzyko to
może być w dużym stopniu ograniczone. W zasadniczej mierze negatywne
skutki materializacji ryzyka wynikają z braku odpowiednich kompetencji
osób zarządzających projektem. Dlatego niezwykle istotnym jest zapewnienie właściwego zespołu projektowego, nie tylko doświadczonego w realizacji inwestycji, ale również potrafiącego identyfikować i przeciwdziałać
zagrożeniom jakie generuje finansowanie unijne. W stosunku do pozostałych czynników ryzyka wpływających na efektywność projektu stosować
należy standardowe procedury zarządzania ryzykiem, uzależnione od konkretnej sytuacji.
184
Bibliografia
Dmowski A., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej za pomocą instrumentów pochodnych, [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy 44, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie,
Warszawa 2004.
Duliniec A., Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Dylewski M., Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu europejskiego, C.H.Beck, Warszawa 2009.
Hanisz R.N. (red.), Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2010.
Ickiewicz J., Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach,
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.
Jakubowska W., Sposoby rozwoju przedsiębiorstw zdywersyfikowanych,
[w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt Naukowy
118, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.
Kalinowski N., Zarządzanie ryzykiem stopy procentowej w przedsiębiorstwie, CeDeWu, Warszawa 2009.
Kawa P., Wydymus S., Metodologia oceny efektywności projektów inwestycyjnych według standardów Unii Europejskiej, Text, Kraków 1998.
Kliem R.K., Ludin I. S., Reducing project risk. GOWER, Aldershot 1997.
Koc S., Dofinansowanie inwestycji z dotacji unijnych, [w:] Rachunkowość
Nr 10/2011.
Korombel A., Ryzyko w finansowaniu działalności inwestycyjnej metodą
project finance, Difin, Warszawa 2007.
Marcinek K., Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw. Wydanie IV, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.
Marcinek K., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Akademia Ekonomiczna
w Katowicach, Katowice 2001.
Meder K., Bogusz J., Nieciuński J., Pietrzyk P., Pomoc publiczna dla przedsiębiorstw społecznych w świetle uregulowań prawnych, Instytut Spraw
Publicznych, Warszawa 2012.
Ostrowska E., Ryzyko projektów inwestycyjnych, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Różanski J. (red.) Inwestycje rzeczowe i kapitałowe, Difin, Warszawa
2006.
Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Polska
Sp. z o.o., Kraków 2008.
185
Rafał Rębilas
Rogowski W., Michalczewski A., Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Szymańska A., Jak przygotować dobry wniosek, czyli jak skutecznie pozyskiwać fundusze unijne 2007 – 2013. Placet, Warszawa 2009.
Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
Tkaczyński J. W., Świstak M., Sztorc E., Projekty europejskie. Praktyczne aspekty pozyskiwania i rozliczania dotacji unijnych, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2011.
Walczak M., (red.) Analiza decyzyjna w procesie zarządzania ryzykiem inwestycyjnym, Difin, Warszawa 2007.
Walica H., Inwestycje i controlling w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górnicze, Dąbrowa Górnicza
2007.
Wrzosek S. (red.) Finanse – nowe wyzwania teorii i praktyki. Finanse przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
Wrocław 2011.
Akty prawne
Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r., Prawo zamówień publicznych, Dz. U. Nr
19, poz. 177 z późn. zm.
186

Zarządzanie projektami i funduszami unijnymi w świetle standardów

Transkrypt

Podobne dokumenty

Program szkolenia

Wydział Nauk Ekonomicznych

Specjalista ds. zarządzania projektami

Zarządzanie projektami dla prawników

PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA Kierunek: Informatyka

dyrektor biura zarządu dyrektor produkcji dyrektor ds

Inżynier Budowy w Dziale Inwestycji

Wydział Nauk Ekonomicznych

Pobierz CV wykładowców z PWr.