Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako

Transkrypt

M. Rosińska; Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako konsekwencja
regionalizacji gospodarki światowej; [w:] Rymarczyk J; Michalczyk W. (red.); Problemy
regionalne i globalne we współczesnej gospodarce światowej; Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu; Wrocław 2005; tom II; s. 146–154.
dr Magdalena Rosińska
Uniwersytet Łódzki
Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich
jako konsekwencja regionalizacji gospodarki światowej
Celem niniejszego opracowania, jest wykazanie, iż ewoluująca gospodarka światowa
wymusza zmianę standardów zarządzania i wybór nowych dróg rozwoju gospodarczego.
Rozważania stanowią próbę odpowiedzi na pytanie na ile styl zarządzania jest uwarunkowany
historycznie i kulturowo. Przedmiotem analizy są także modyfikacje, jakim podlegać mogą
trzy tradycyjne modele zarządzania: europejski, azjatycki (japoński) i amerykański, w wyniku
zachodzących dynamicznie zmian. Czy nadal można wyodrębnić specyficzne cechy
zarządzania w zależności od rejonu geograficznego? Czy nowe trendy, charakteryzujące się
ich przenikaniem doprowadziły do zatarcia tradycyjnych różnic, stanowiących o ich
wcześniejszym wyodrębnieniu. Czy nabierający coraz większego znaczenia, w dobie
liberalizacji
obrotów
handlowych
i
nasilających
się
tendencji
globalizacyjnych,
międzykulturowy model zarządzania, uwzględniający zmiany zachodzące w strukturze
gospodarki światowej, może zniwelować dotychczasowy trójdzielny podział.
Istotnym elementem analiz jest ponadto dostrzeżenie sprzężenia zwrotnego w
badanym zjawisku. Zmiany zachodzące w gospodarce światowej oddziaływują na sposoby
budowania przewagi konkurencyjnej (np. regionu), ale także systemy zarządzania wpływają
na funkcjonowanie i kierunki zmian w gospodarce. Pogłębiająca się otwartość gospodarek
oraz złożoność tego dwukierunkowego procesu skłania do rozważań nad podstawowymi
wyznacznikami światowych wzorców zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami.
Funkcjonujący – trójdzielny model gospodarki światowej (TRIADA) ukształtował się w
wyniku zmian polityczno-ekonomicznych, będących następstwem II wojny światowej, na
początku XXI w. wypada, więc zastanowić się na ile ta konstrukcja będzie nadal trwała. Co
stanowi podwaliny jej stabilności, mimo dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu
zewnętrznym na przestrzeni 60 lat (1945–2005). Wówczas wyraźnie wyodrębniły się bloki
integracyjne skupione wokół liderów regionalnych czyli w Europie – EWG(UE), w Azji-Japonii
oraz na kontynencie amerykańskim wokół Stanów Zjednoczonych. Zostały one osadzone w
1
realiach liberalizującej się gospodarki światowej, za pośrednictwem takich porozumień
wielostronnych jak GATT/WTO, MFW czy Bank Światowy. Układ ten ewoluował i rozwijając
się tworzył w miarę stabilne fundamenty stosunków międzynarodowych. Choć interesy
regionalne na forum każdej z tych organizacji czasem dość wyraźnie się ścierały (np. USA/UE)
to uczestnicy świadomi konieczności istnienia forum konsultacji swoich stanowisk starali się
osiągać konsensus. Nigdy jednak nie pojawiły się właściwie próby zintegrowania bloków
regionalnych. Stanowi to podstawę do poszukiwania cech specyficznych dla poszczególnych
regionów, na tyle odmiennych od pozostałych dwóch, że uniemożliwiających całkowitą
integrację elementów Triady. Dokonując głębszej analizy, można wyraźnie wyodrębnić style czy
też modele zarządzania, w ujęciu regionalnym. Każdy z trzech modeli charakteryzuje się bardzo
silnym osadzeniem w kulturze danego regionu i uwzględnia uwarunkowania historyczne jego
rozwoju.
„Proces zarządzania to układ zależności pomiędzy celami działania przedsiębiorstwa i
strategiami ich osiągania, jego strukturami organizacyjnymi, a kulturą”1.
Zarządzanie jest więc głęboko osadzone w kulturze. Wartości wyznawane przez jednostkę
są zdeterminowane kulturowo. Z kolei wartości te decydują o organizacji przedsiębiorstwa, stylu
zarządzania, stosunkach i sposobach komunikacji między podmiotami w sferze biznesu. Nie
można jednak zapominać, że kultura nie jest jedynym, ale jednym z wielu czynników
wpływających na zarządzanie. Zachowania jednostek w obrębie danej kultury są podobne do
siebie, ale nigdy identyczne i ujednolicone2.
Ciekawe badania dotyczące związku między kulturą, a stylem zarządzania przedstawili G.
Hofstede3 oraz Ch. Hampden-Turnera i A. Trompenarsa4.
Dla określenia związku między kulturą, a zarządzaniem, należy zdefiniować samo pojęcie
kultury. Istnieje oczywiście bardzo wiele definicji kultury. Ciekawe ujęcie proponuje G.
Hofstede5 uważając, że kultura to „kolektywne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia
członków jednej grupy społecznej od innej”. Wyróżnia on trzy poziomy programowania umysłu:
1
Ph. Dobler; Controle de gestion et managment, Montchrestien;. Paris 1997; s. 69
A.K. Koźmiński; Zarządzanie. Teoria i praktyka; Wydawnictwo PWN; Warszawa 2000; s. 62-63 i s. 595
3
G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind; McGraw-Hill; London 1992
4
Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998
5
G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind; McGraw-Hill; London 1992; s. 5-8
2
2
 poziom uniwersalny -wspólny dla wszystkich ludzi, często utożsamiany z ludzką naturą;
obejmuje on np. zdolność odczuwania emocji, potrzebę bezpieczeństwa, uznania ze
strony grupy, akceptacji i samorealizacji; potrzeby te są najprawdopodobniej
dziedziczone i przekazywane genetycznie;
 poziom kolektywny - to właśnie to, co nazywamy kulturą; jest wspólny dla grup
społecznych, wyuczony i nabyty;
 poziom indywidualny - osobowość człowieka; taki sposób zaprogramowania umysłu,
który jest unikalny i charakterystyczny dla danej jednostki ludzkiej; osobowość
częściowo opiera się na dziedziczonym indywidualnie zestawie genów, ale kształtuje
się również pod wpływem kultury (poziom kolektywny) i osobistych doświadczeń.
„Program kulturowy” jest przekazywany w obrębie grup społecznych w postaci tzw.
artefaktów kulturowych, do których zalicza się następujące grupy:
 symbole – to słowa, gesty, obrazy i przedmioty, których znaczenie jest rozpoznawalne
tylko dla określonej kultury;
 bohaterowie – osoby, niekoniecznie prawdziwe (np. postacie z literatury), które
reprezentują idealny zestaw podziwianych w danej kulturze cech charakteru i stają się
wzorcem godnym naśladowania;
 rytuały – zachowania, do których przywiązuje się szczególne znaczenie, np. sposób
powitania, wyrażania szacunku, obrządki religijne;
 wartości – tendencje do faworyzowania jednych zachowań, stanów faktycznych przed
innymi.
Powstaje pytanie, w jakim stopniu kultura wpływa na życie gospodarcze oraz organizację
przedsiębiorstwa i sposób jego zarządzania. Można tutaj postawić dwie sprzeczne tezy6:
1.teza culture-free; według niej struktury tworzone w organizacjach są pewnymi
racjonalnymi
wzorcami,
które
prowadzą
do
rozwiązywania
problemów
przedsiębiorstwa; struktury te będą więc w długim okresie upodabniać się do siebie, nie
pozostawiając miejsca na rozwiązania typowe i charakterystyczne dla danej kultury;
6
K. Biedenkopf; Erfolgskonzepte der Führung; Winmühle GmbH; Hamburg 1984; s. 29-30
3
2.teza culture-bound, według której kultura jest ściśle związana z życiem gospodarczym;
dlatego organizacje powinny brać pod uwagę czynniki kulturowe, jeśli chcą być
efektywnymi podmiotami gospodarczymi.
Od lat osiemdziesiątych XX w., kiedy to rozwinęła się i zdobyła dużą popularność
dziedzina zwana zarządzaniem międzykulturowym, dominuje przekonanie, że zrozumienie
różnych kultur, różnic i podobieństw między nimi może przyczynić się do skuteczniejszego
zarządzania przedsiębiorstwem. Także procesy globalizacji i internacjonalizacji biznesu
spowodowały wzrost popularności tezy culture-bound.
G. Hofstede wyodrębnił cztery wymiary kultury, które mają szczególne znaczenie dla
zarządzania (tabela 1 prezentuje wartości czterech wymiarów kultury w odniesieniu do
omawianych modeli zarządzania) są to:
 dystans władzy (mały – duży);
 kolektywizm – indywidualizm;
 męskość – kobiecość;
 stopień unikania niepewności (mały – duży).
Tabela 1. Wartości czterech wymiarów kultury
w odniesieniu do omawianych modeli zarządzania
Model
zarządzania
Państwo
17UWAGI
Europejski
Dystans
władzy
Im wyższy
wskaźnik, tym
większy
dystans
władzy.
Indywidualizm
– kolektywizm
Wysoki wskaźnik
świadczy o
indywidualizmie,
niski o
kolektywizmie.
Kobiecośćmęskość
Wysoki wskaźnik
świadczy o
męskości, niski o
kobiecości.
Stopień
unikania
niepewności
Im wyższy
wskaźnik, tym
większy stopień
unikania
niepewności.
Niemcy
Francja
Szwecja
wartość
średnia
USA
35
68
31
47
67
71
71
70
66
43
5
38
65
86
29
60
40
91
62
46
Japonia
54
46
95
92
Amerykański
Azjatycki
4
Wartości
brzegowe
wskaźników
Wartość
najwyższa
Wartość
najniższa
104
(Malezja)
11
(Austria)
91
(USA)
6
(Gwatemala)
95
(Japonia)
5
(Szwecja)
112
(Grecja)
8
(Singapur)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Hofstede; Cultures and Organizations. Software of the mind;
McGraw-Hill; London 1992
Dystans władzy. Dystans władzy to stopień, w jakim członkowie organizacji lub instytucji
w danym modelu akceptują fakt, że władza nie jest przydzielana na zasadzie równości. Wobec
tego w krajach o małym dystansie władzy (model amerykański) ludzie są postrzegani jako równi
z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom w dostępie do władzy. Odwrotnie w krajach
o dużym dystansie władzy (Azja, jeszcze większy to kraje arabskie). Europa charakteryzuje się
średnim dystansem władzy, co świadczy o silnym wpływie różnorodności kulturowonarodowościowo-religijnej w obrębie tego modelu.
Dystans władzy wpływa na organizację pracy, strukturę organizacyjną, stosunki między
pracownikami i politykę płacową. W państwach o małym dystansie władzy:
 podwładni i przełożeni postrzegają siebie nawzajem jako osoby z natury równe hierarchia
w miejscu pracy jest postrzegana jako sposób organizacji pracy, pozycje i role mogą
łatwo ulegać zmianie;
 organizacje są zdecentralizowane, struktury płaskie;
 różnice w zarobkach między pracownikami niskich i wysokich szczebli są niewielkie;
 personel niższego szczebla jest stosunkowo wysoko wykwalifikowany;
 specjalne przywileje dla kadry zarządzającej nie są mile widziane;
 przełożeni często kontaktują się z podwładnymi, dbają o dobre stosunki między
pracownikami;
 pracownicy oczekują współuczestnictwa w procesie podejmowania decyzji.
Indywidualizm – kolektywizm. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, w którym
więzi między poszczególnymi jednostkami są dość luźne. Podstawowym elementem zbiorowości
jest jednostka, która posiada własną tożsamość, jest w pełni niezależna i jej celem jest
zaspokojenie własnych potrzeb (model amerykański). W społeczeństwach kolektywistycznych
podstawową jednostką społeczną jest grupa. Więzi pomiędzy członkami grupy są bardzo silne, a
lojalność wobec grupy jest jedną z podstawowych wartości (Azja, kraje arabskie). W
społeczeństwie europejskim przejawiają się cechy charakterystyczne dla obydwu grup, choć z
5
wyraźną przewagą indywidualizmu (co wydaje się być konsekwencją przynależności do
cywilizacji Zachodu). Postępowaniem pracowników w modelu europejskim, z jednej strony,
kieruje chęć osiągnięcia korzyści i zaspokojenia własnych potrzeb> Z drugiej strony jednak w
Europie dominuje kolektywnie podejmowanie decyzji, preferuje się działanie w zespołach, co
jest charakterystyczne dla społeczeństw kolektywistycznych.
Kobiecość-męskość. W społeczeństwach męskich uwypuklają się cechy postrzegane jako
typowo męskie: aktywność, ambicja, stanowczość, nastawienie na sukces i dominację. Męskość
zarządzania opiera się przede wszystkim na skupianiu się na osiągnięciach dających przewagę,
perfekcjonizmie wykonywania czynności, poświęceniu dla pracy, autokratycznym, zadaniowym
stylu kierowania, chęci awansu według jasno określonych hierarchicznych kryteriów.
Najbardziej męskim modelem jest wzorzec japoński, silne cechy kultury o cechach męskich
wykazuje również model amerykański.
Kultury kobiece skupiają się przede wszystkim na jakości życia. Cechuje je idea
współzależności i wzajemnej pomocy w kontaktach międzyludzkich oraz zaangażowanie na
rzecz społeczeństwa. Europejski styl zarządzania również w tym przypadku będzie łączył cechy
społeczeństw męskich i kobiecych. Dominujące jest jednak rozwiązywanie konfliktów na
zasadzie kompromisu, system współdecydowania i znacząca rola związków zawodowych, a
także preferencje dla pracy w grupach czyli niewątpliwie cechy kultury kobiecej.
Stopień unikania niepewności. Unikanie niepewności można zdefiniować jako stopień, w
jakim członkowie danego społeczeństwa czują się zagrożeni w nietypowych lub nieznanych
sytuacjach. W społeczeństwach o wysokim stopniu unikania niepewności (Japonia) życie
społeczne jest bardzo sformalizowane, istnieje wiele pisanych i niepisanych praw, sytuacje
nietypowe budzą strach i są źródłem stresu.
W dziedzinie zarządzania wysoki stopień unikania niepewności przejawia się następująco:
 działania są ustrukturalizowane i kontrolowane przez wiele przepisów prawnych
nieformalnych zasad;
 punktualność i precyzja w pracy;
 nacisk na standaryzację i ujednolicenie organizacji;
 duża rola ekspertów i specjalistów;
 kadra menedżerska dużo czasu poświęca na działalność operacyjną, natomiast mniej
na planowanie strategiczne.
6
W społeczeństwach o niskim wskaźniku unikania niepewności (model amerykański)
istnieje duża skłonność do podejmowania ryzyka. Wiąże się to z podejmowaniem nietypowych
wyzwań, kreowaniem nowych rozwiązań, pobudzaniem innowacyjności i inicjatywy społecznej
nieskrępowanej konwenansami i uszczegółowionymi przepisami prawnymi. Kultura europejska
również w tym względzie lokuje się w raczej centralnie, o czym świadczą średnie wartości
wskaźnika unikania niepewności.
Aby zrozumieć, w jaki sposób wartości kulturowe wpływają na wybory w sferze
gospodarki, należy przyjrzeć się procesom, w których kształtowały się ich systemy. Kluczowe
znaczenie mają tutaj reguły, kodeksy, przepisy i procedury dotyczące m.in. zarządzania
jednostkami, budowania struktur organizacji, procesu podejmowania decyzji. Na podstawie tych
elementów, dotyczących funkcjonowania organizacji, Hampeden-Turner i Trompenaars
stworzyli zestaw siedmiu par przeciwstawnych wartości, które określają styl zarządzania i
kulturę biznesu7:

uniwersalizm – partykularyzm – czy stosuje się jeden zestaw reguł i praw w każdej
sytuacji, nie uwzględniając wyjątków, czy też rozważa się każdy przypadek w jego
wyjątkowości, niezależnie od reguł;

analiza – synteza – czy menedżerowie działają bardziej skutecznie rozkładając zjawiska
na części, pojedyncze fakty, zadania, czy raczej łącząc elementy i tworząc z nich nowe
schematy;

indywidualizm – kolektywizm – czy należy skupiać się na potrzebach jednostek, czy
też mieć na uwadze interes całego przedsiębiorstwa jako całej zbiorowości;

wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność – czy w wytaczaniu kierunków działania
ważniejsze są wewnętrzne sądy i decyzje, czy wymagania zewnętrzne, do których
należy się dostosować;

sekwencyjność – synchronizacja – czy ważniejsze jest szybkie działanie w możliwie
najkrótszym czasie, czy synchronizacja wysiłków i zakończenie działania w sposób
skoordynowany;

równość – hierarchia – czy pracownicy są traktowani na zasadzie równości, czy istnieje
wyraźna hierarchia i podział władzy;
7
Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998; s.
266
7

osiąganie stanowiska – otrzymywanie stanowiska – czy pozycja pracownika zależy od
jego osiągnięć i wysiłku, jaki w to włożył, czy od innych cech tj. wiek, płeć,
wykształcenie, zdolności.
Analizując modele zarządzania przez prymat zestawu wartości stworzony przez
Hampeden-Turnera i Trompenaarsa, możemy zauważyć, iż modele amerykański i japoński
stanowią przeciwstawne systemy, zaś model europejski to wypośrodkowanie skrajnych
elementów. W każdym przypadku skłania się on jednak wyraźniej ku wzorcom
amerykańskim. (z wyjątkiem Francji i w dwóch przypadkach Niemiec), co potwierdza
związki cywilizacyjne Europy i Stanów Zjednoczonych. (tabela 2).
Podstawą ukształtowania się określonych wzorców zachowań jest, moim zdaniem,
specyfika uwarunkowań historyczno-kulturowych danego regionu geograficznego. Stąd
mówimy dziś o modelu europejskim, azjatyckim czy amerykańskim. Postaram się więc
odpowiedzieć na pytanie jakie wzorce zachowań menedżerów oferują poszczególne koncepcje
zarządzania,
przyjmując,
że
czynnikiem
konstytuującym
wzorce
zarządzania
przedsiębiorstwami w różnych częściach świata jest kultura.
Tabela 2. Charakterystyka modeli zarządzania z uwzględnieniem cech kultur
narodowych wyodrębnionych przez Ch. Hampeden-Turnera i A.
Trompenaarsa (na wybranych przykładach)
Model amerykański
Uniwersalizm
USA
Model europejski
Uniwersalizm
Wielka Brytania,
Model japoński
Partykularyzm
Francja
Partykularyzm
Japonia
Niemcy, Szwecja
Podejście analityczne
USA
Analiza
Wielka Brytania,
Synteza
Francja, Niemcy,
Ujęcie syntetyczne
Japonia
Niemcy, Szwecja
Indywidualizm
USA
Indywidualizm
Wielka Brytania,
Kolektywizm
Niemcy, Francja,
Kolektywizm
Japonia
Holandia, Szwecja
Wewnątrzsterowność
Zewnątrzsterowność
Zewnątrzsterowność/
USA
USA, Wielka Brytania,
Szwecja, Holandia,
Niemcy
Francja, Japonia
Japonia
8
Osiąganie własnego
Osiąganie stanowiska
stanowiska
USA
Wielka Brytania,
Otrzymywanie
Otrzymywanie / Osiąganie
stanowiska
stanowiska
Francja
Japonia
Niemcy, Szwecja,
Holandia
Równość
USA
Równość
Wielka Brytania,
Hierarchiczność
Hierarchia
Francja
Japonia
Niemcy, Szwecja,
Holandia
Sekwencyjność działańwertykalny charakter
Synchronizacja horyzontalna/
Sekwencyjność
Sekwencyjność
Synchronizacja
powiązań
USA
Wielka Brytania,
Francja
Japonia
Niemcy, Szwecja,
Holandia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu;
Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998; s. 266
Kultura przedsiębiorstwa jest zbiorem założeń, które jego uczestnicy tworzą ucząc się
w długotrwałym procesie efektywnej i zintegrowanej realizacji celów przedsiębiorstwa.
Wspólnie podzielany system wartości i przekonań kształtuje reguły zachowania się kadry
menedżerskiej oraz pracowników przedsiębiorstwa.
Kulturę można więc interpretować w różnych ujęciach, a mianowicie jako8:

dominujące w grupach wierzenia, wartości i normy zachowań;

mity i opowieści o organizacji odwołujące się do jej tradycji i sukcesów;

rytuały zbiorowe integrujące pracowników;

tabu – nawiązujące bezpośrednio do strachu organizacji np. przed porażką, utratą
zarobków, miejsca pracy itp.
Zbiór podstawowych wartości - znaczeń cenionych przez organizację stanowi zasadniczą
treść jej kultury. Można wyodrębnić siedem podstawowych cech wyznaczających istotę
kultury9:
8
9
S.R.Robins; Zarządzanie w organizacji; PWN; Warszawa 1998; s. 403 i dalsze
Zarządzanie firmą... Strategor; op. cit., s. 511 i następne
9

innowacja i podejmowanie ryzyka (stopień, w jakim zachęca się pracowników do
innowacyjności i podejmowania ryzyka);

zwracanie uwagi na szczegóły (stopień, w jakim oczekuje się od pracowników
analitycznego i drobiazgowego podejścia do zadań i celów);

nastawienie na wyniki (stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę na wynikach, niż
na metodach oraz procesach prowadzących do ich uzyskania);

nastawienie na ludzi (stopień, w jakim kierownictwo w procesie podejmowania decyzji
uwzględnia ich wpływ na sytuację ludzi w organizacji);

nastawienie na zespoły (stopień, w jakim organizuje się pracę wokół poszczególnych
zespołów i grup);

agresywność (stopień, w jakim ludzie nastawieni są na rywalizację);

stabilność (stopień, w jakim organizacja zmierza do utrzymania stanu dotychczasowego,
niż naciska na przyspieszony rozwój).
Ocena organizacji przedsiębiorstwa
według tych siedmiu cech daje złożony układ
kultury organizacyjnej. Kultury zarządzania danym przedsiębiorstwem nie można wyjaśnić w
oderwaniu od
kultury
kraju, w którym
działa dane przedsiębiorstwo oraz od kultury
narodowej kraju, z którego pochodzi przedsiębiorstwo. Analiza kultury przedsiębiorstwa
wymaga zatem poznania historii oraz ewolucji środowiska gospodarczego, społecznego i
politycznego danego kraju10.
Uznając kulturę jako „ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i
niematerialnych, wartości i uznanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i
przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i
następnym pokoleniom”11, można stwierdzić, że wzorce zarządzania przedsiębiorstwami
charakteryzują się silnym zróżnicowaniem. Ma ono zarówno charakter geograficzny jak i
historyczny, czyli można je nazwać odpowiednio przestrzennym i zmiennym w czasie.
Liberalizacja gospodarki światowej i postępujące procesy globalizacyjne, sprawiają, że
znikają granice, zacierają się różnice między poszczególnymi rynkami. Z pewnością nadal da
się wyodrębnić w gospodarce trzy wyżej opisane modele zarządzania, związane z liderami
10
J. Szczepański; Elementarne pojęcia socjologii; PWN; Warszawa 1963; s. 43
J.K. Solarz; Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty? Ossolineum; Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk,
Łódź; 1984
11
10
gospodarczymi danego regionu. Równocześnie należy jednak zauważyć, iż pojawia się
wyraźna tendencja do unifikacji stylu zarządzania. Coraz częściej mówimy o modelach:
międzykulturowym, międzynarodowym i globalnym, czyli niejako zmodyfikowanych
modelach tradycyjnych. Model międzykulturowy to bowiem właściwie policentryczny
wzorzec europejski. Międzynarodowy najbardziej zbliżony jest to tradycyjnego spojrzenia
azjatyckiego, o nachyleniu etnocentrycznym. Globalny model zarządzania to odzwierciedlenie
tendencji geocentrycznych najlepiej widocznych w tradycyjnym modelu amerykańskim.
Zmiany w gospodarce światowej powodują, więc niewątpliwie przebudowę systemów
zarządzania przedsiębiorstwami, tworząc nowe trendy i teorie, ale nie da się ich dokładnie
prześledzić bez gruntownej analizy tradycyjnej Triady (Europa, stany Zjednoczone, Japonia) i
wypracowanych przez nią wzorców kulturowo-cywilizacyjnych.
11
Streszczenie
Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako konsekwencja
regionalizacji gospodarki światowej
Celem niniejszego opracowania, jest wykazanie, iż ewoluująca gospodarka światowa
wymusza zmianę standardów zarządzania i wybór nowych dróg rozwoju gospodarczego.
Rozważania stanowią próbę odpowiedzi na pytanie na ile styl zarządzania jest uwarunkowany
historycznie i kulturowo oraz jakim modyfikacjom podlegać mogą trzy tradycyjne modele
zarządzania: europejski, azjatycki (japoński) i amerykański. Pragnę wykazać iż, nadal istnieją
specyficzne cechy zarządzania w zależności od rejonu geograficznego, choć wyraźne są nowe
trendy, charakteryzujące się ich przenikaniem. W dobie liberalizacji obrotów handlowych i
nasilających się tendencji globalizacyjnych coraz większego znaczenia nabiera
międzykulturowy model zarządzania, uwzględniający zmiany zachodzące w strukturze
gospodarki światowej.
W pracy przedstawiono kulturę jako czynnik konstytuujący wzorce zachowań i modele
zarządzania. Omówione zostały wyznaczniki odrębności kulturowych oraz wpływ wzorców
kulturowych na wybór strategii zarządzania. Przedstawiono trzy modele zarządzaniaamerykański, japoński oraz europejski jako zbiory charakterystycznych cech zachowań
menedżerów wynikających z uznawanego w danej kulturze systemu norm i wartości.
Summary
The model of management and management patterns – as the consequences of
regionalism of world economy
The aim of this study, is to proof that the evolving world economy exerts the pressure
to change the standards of the management and to choose new possibility of economic
development. This essay tries to answer the question how much the style of management is
determined by history and culture and how can be changed three traditional models of
management: European, Asiatic (Japanese) and American. I wont like to show that there are
some specific elements of management which defend on geographical region. In the era of
trade liberalization and globalization tends international model of management becomes more
and more important.
The levis article culture is seen as the key factor for the management model and the
patterns of managers’ behaviour. The influence of cultural models on the choice of
managements strategy is discussed and three models of management- (American, Japanese and
European) are presented as the result of characteristic managers behaviours which comes from
different systems of norms and values.
12

Modele zarządzania i wzorce zachowań menedżerskich jako

Transkrypt

Podobne dokumenty

Przypisy Dr Jerzy Jaśkowski GMO a zdrowie • www.jonrappoport

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY na lata 2013

Dziennik z podróży konkwistadora