zarządzanie projektami - Wydział Inżynierii Zarządzania

Transkrypt

Politechnika Poznańska
Instytut Inżynierii Zarządzania
ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMI
Magdalena Wyrwicka
Poznań, 2004
¾ ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ½
Spis treści:
1. Dlaczego zarządzamy projektami ?
strona
3
2. Uruchomienie projektu.
11
3. Strukturyzacja projektu.
15
3. 1. Planowanie projektu.
3. 2. Plan nadzorowania projektu.
3. 3. Plan sterowania projektem.
20
31
33
4. Realizacja projektu.
34
5. Zamknięcie projektu.
36
Literatura
37
©Magdalena K. Wyrwicka
2
Rzeczy pierwsze
czyli identyfikacja problemu
„Tuk, tuk, zsuwa się Puchatek na grzbiecie, do góry nogami, w tyle za Krzysiem, który go ciągnie za
przednią łapkę. Odkąd Puchatek siebie pamięta, jest to jedyny sposób schodzenia ze schodów, choć
Miś czuje czasami, ze mógłby to robić zupełnie inaczej, gdyby udało mu się nie tuktać i choćby przez
jedną chwilę dobrze się nad tym zastanowić".
1. Dlaczego zarządzamy projektami ?
Coraz częściej przedsiębiorstwa realizują przedsięwzięcia, które mają charakter jednorazowy,
są obwarowane terminem realizacji, wykazują znaczną złożoność zadań, co sprawia, że trzeba
angażować fachowców z różnych dziedzin w celu opracowania, a następnie wprowadzenia w
życie, rozwiązania o charakterze interdyscyplinarnym. Takie przedsięwzięcia, wykazujące
cechy przedstawione na rysunku 1, nazywamy projektami.
¾ CECHY PROJEKTU ½
ª
jest jednokrotny (w danej firmie)
ª
ma zdefiniowany cel
ª
jest złożony: wiele zadań, analiz, decyzji, wykonawców,...
ª
jest ograniczony terminem, dostępnymi zasobami, prawem
ª
jego realizacja wiąże się z ryzykiem
ª
jest specyficznie zorganizowany
ª
wymaga kierowania
Rys. 1. Cechy projektu. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)
Magdalena Wyrwicka
3
Projekt jest przedsięwzięciem prowadzącym do zmiany, którego realizacja wymaga szeregu
decyzji:
POMYSŁ
{decyzja}→ zgłoszenie pomysłu
{decyzja}→ przygotowanie wstępne
{decyzja}→ przygotowanie szczegółowe
{decyzja}→ realizacja
{decyzja}→ odbiór gotowego rozwiązania - zakończenie
ZMIANA
Jako projekty klasyfikować będziemy takie przykładowe przedsięwzięcia, jak:
Ö wdrożenie nowego systemu komputerowego przetwarzania danych,
Ö opracowanie nowego produktu,
Ö doskonalenie istniejącego produktu,
Ö fuzja przedsiębiorstw,
Ö wdrożenie systemu zapewnienia jakości,
Ö modernizacja stanowiska pracy,
Ö budowa nowego biurowca.
Są to zawsze nowe zadania, których dotychczas nie realizowano, i które pojawią się
jednorazowo w systemie pracy.
Z punktu widzenia specyfiki zarządzania przedsięwzięciem warto zaklasyfikować projekt do
jednej z grup wskazanych na rysunku 2.
Stopień
komplikacji
ze szczególnym
otoczenia
problemem akceptacji
Pionierskie
standardowe
Potencjalne
zadania ograniczone
Zadania otwarte
stopień
komplikacji
projektu
Rys. 2. Typy projektów.
Sam rodzaj projektu determinuje w znacznej mierze tryb zarządzania nim. Projekty
standardowe i z problemem akceptacji mają przykładowo od początku jasno określony cel i
zakres prac, którego realizacji należy podporządkować wszelkie działania. Logika sugeruje tu
Magdalena Wyrwicka
4
oszczędnościową opcję w dążeniu do precyzyjnie określonych wyników. Z kolei przy
projektach potencjalnych i pionierskich, choćby z racji konieczności adaptacyjnego
formułowania celów cząstkowych oraz kroczącego planowania, istnieje potrzeba postawy
prowydajnościowej, gwarantującej maksymalne wyniki przy ograniczonych środkach.
Specyfikę poszczególnych typów projektów zestawiono w tabeli 1.
POTENCJALNE
PIONIERSKIE
Z PROBLEMEM
STANDAR-
AKCEPTACJI
DOWE
CHARAKTERY-
Przedsięwzięcia, które
Ich treść dotyczy zu-
Zadania są jasne,
Projekty podobne co
STYKA
wyjaśniają zasadnicze
pełnie nowych ob-
jednak napotykają
do rodzaju były już
możliwości, stano-
szarów często są
sprzeciw w sferze
wielokrotnie realizo-
wiące przygotowanie
związane z bardzo
socjalnej. Często są to
wane. Są sformalizo-
decyzji.
wysokim ryzykiem.
projekty, które w
wane. Wymagania co
Rozwinięcia proce-
podobnej formie są
do jakości i termi-
sowe.
właśnie realizowane.
nowości bardzo wysokie.
PRZYKŁADY
Wyjaśnianie sposobów Wprowadzenie do
Projekty budowlane.
Opracowanie konce-
otwarcia nowych kana- zarządzania projek-
Wdrażanie zakupio-
pcji oraz wdrożenie
łów dystrybucji
nego oprogramowania
sieci telefonicznej w
tami w przedsiębiorstwie
dużym przedsiębiorstwie (na zlecenie
klienta)
ORGANIZACJA
Realizacja w ograni-
Sztuką jest stworzenie
Podobnie jak przy
Stricte praca zespo-
PROJEKTU
czonych warunkach
zespołu projektowego
projektach pionier-
łowa, często współ-
(zespół przedprojek-
dobrze osadzonego w
skich, organizacja po-
praca bilateralna po-
towy). Połączenia
otoczeniu socjalnym i
winna być zorien-
między kierownikiem
socjalne z otoczeniem
uzyskanie zaufania
towana na otoczenie i
projektu i innymi sta-
gwarantować prawi-d-
nowiskami.
raczej nieformalne
łową komunikację.
ISTOTNE
Myślenie zależnoś-
Kształtowanie jedno-
Rozpoznawanie i
Kompetencje fachowe,
ASPEKTY
ciami i alternatywami
stek socjalnych oraz
kształtowanie relacji z
znajomość metodyki,
Metody strukturyzacji
procesów, umiejętność
otoczeniem, skuteczny
wspomaganie
problemów, analiza,
zarządzania ryzykiem.
controlling.
informatyczne.
WIEDZY O
ZARZĄDZANIU
kreatywność, zdolność
PROJEKTAMI
do pracy w zespole.
Tabela 1. Specyfika poszczególnych typów projektów.
Zarządzanie projektami odbywa się poprzez celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie
procesów wykonawczych i zasobów koniecznych podczas realizacji przedsięwzięcia, które ze
względu na jego wielkość (pracochłonność), złożoność i długotrwałość realizacji zostało
podzielone na odrębne, systematycznie rozwiązywane zadania cząstkowe.
Magdalena Wyrwicka
5
¾ Cechy zarządzania projektem ½
jest zadaniem kierowniczym
jest realizowany w sposób systematyczny
wymaga wiedzy o technikach i metodach
wymaga umiejętności rozwiązywania konfliktów
jego realizacja wiąże się z ryzykiem
wymaga fachowej koordynacji
Rys. 3. Cechy zarządzania projektem. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.;1997)
Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy z zakresu metod i technik
organizatorskich oraz zgromadzonych doświadczeń w celu realizacji potrzeb i
oczekiwań przyszłych użytkowników rozwiązania, a także w celu wspomagania
działalności wszystkich uczestników projektu.
Użytkownikami projektu są te osoby, które będą korzystały z rozwiązania ukształtowanego
podczas przeprowadzania zmiany.
Uczestnikami projektu są wszyscy, którzy są angażowani w przygotowanie, realizację lub
nadzorowanie przebiegu zmiany i w jakikolwiek sposób mogą wspomagać bądź blokować
realizację przedsięwzięcia
Istotę zarządzania projektami prezentuje rysunek 3.
Magdalena Wyrwicka
6
¾ PROJEKT ½
ª ograniczenia czasowe
ª ograniczenia finansowe
ª kompleksowość
¾ ZARZĄDZANIE ½
ª planowanie,
organizowanie,
motywowanie,
monitorowanie (kontrola)
kierowanie
ª rozmiar i różnorodność zadań
ª angażuje wiele stanowisk
ª wyznaczenie instytucji wiodącej,
zadanie
ª wymaga fachowej koordynacji
ª ryzykowny
ª koncepcja kierowania złożonymi
przedsięwzięciami
ª jednostka organizacyjna kierująca tym
przedsięwzięciem
Rys. 4. Istota zarządzania projektami (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.- 1997)
Magdalena Wyrwicka
7
Dla kierownictwa przedsiębiorstwa zarządzanie projektami jest narzędziem kształtowania
przyszłości, które ma ułatwiać realizację zadań kierowniczych. Stanowi ono
wieloelementowy system projektu, którego efektywne współgranie umożliwi osiągnięcie
stanu zadanego - wyznaczonego w celach projektu.
System ten tworzą:
• organizacja projektu,
• kierowanie projektem,
• instrumenty zarządzania projektem.
Otoczeniem systemu projektu, w istotny sposób oddziałującym na możliwość realizacji
celów, jest:
1. świadomość pracowników, - rozumiana tu jako postawa prezentowana wobec
wprowadzonych zmian;
2. kultura przedsiębiorstwa,
- czyli typowe reakcje i zachowania preferowane przez
społeczność przedsiębiorstwa.
Praktyka pokazuje, że „automatyczne” stosowanie metod zarządzania projektami nie
gwarantuje sukcesu - trzeba uwzględnić szereg warunków związanych ze sferą socjologiczno
- kulturową oraz z metodyką postępowania (rysunek 5.).
Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami
Elementy socjo - kulturowe
Elementy metodyczne
• motywacja załogi
• umiejętności kierownicze i kompetencja
kierownika projektu
• komunikatywność
• metodyka zarządzania projektem
• umiejętność pracy w zespole
• wprowadzenie w zarządzanie projektem
• zespoły interdyscyplinarne
• szkolenie i doskonalenie pracowników
• dobór członków zespołów
Rys. 5. Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami.
(źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)
Magdalena Wyrwicka
8
Szczególne zagrożenie dla prawidłowej realizacji projektów stanowią uwarunkowania socjo
- kulturowe, takie jak:
• konflikty osobiste między pracownikami,
• walka o władzę,
• myślenie w kategoriach „robienia” kariery,
• klasyfikowanie pracowników zaangażowanych w zespole projektowym (np. wg szczebla
w hierarchii organizacyjnej, stereotypów postrzegania niektórych zawodów lub prestiżu
stanowiska),
• nieumiejętność pracy w zespole,
• brak „wspólnego języka” (np. różnice w stosowanej terminologii i spory na tym tle).
Projekty - teoretycznie- realizowane są w czterech etapach (rysunek 6.):
1) uruchomienie projektu,
2) określenie struktury projektu,
3) realizacja projektu,
4) zamknięcie projektu.
Uruchomienie
Cele
Strukturyzacja
Ocena możliwości
Planowanie
Nadzorowanie
Sterowanie
Realizacja
Zamknięcie
Rys. 6. Logiczny przebieg zarządzania projektem. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)
W praktyce poszczególne procesy mają charakter współbieżny. Rzeczywisty przebieg
przedsięwzięcia bliższy jest modelowi zaprezentowanemu na rysunku 7.
Magdalena Wyrwicka
9
Rys. 7.
Kierujący projektem ma zazwyczaj do czynienia z koniecznością skoordynowania wielu
zadań cząstkowych, z których każde może znajdować się w innej fazie realizacji.
Aby zapanować nad tą różnorodnością konieczne jest rozpoznanie wszelkich uwarunkowań,
identyfikacja priorytetów oraz umiejętne wykorzystanie wiedzy z zakresu zarządzania.
Proporcje pracochłonności poszczególnych faz projektu oraz znaczenie starannego
przygotowania się do realizacji trudnych zadań podczas uruchomienia i strukturyzacji
doskonale oddaje sentencja autorstwa Alberta Einsteina:
"Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, od którego zależałoby moje
życie, to 45 minut poświęciłbym na sformułowanie problemu, 10 minut na
sprawdzenie, czy dobrze go sformułowałem i następnie 5 minut na rozwiązanie"
Magdalena Wyrwicka
10
Wymagania użytkownika
„- Jak się masz? A co tu robisz?
- Tropię - odpowiedział Puchatek.
- -A co tropisz?
- - Coś, coś, coś - odparł tajemniczo Puchatek.
- - A co, co, co? - spytał Prosiaczek, podchodząc bliżej.
- - Właśnie że nie wiem.
- - A jak ci się zdaje?
- - Będę musiał trochę poczekać, aż to coś wytropię i wtedy się dowiem - odparł Kubuś Puchatek”.
2. Uruchomienie projektu.
Uruchomienie projektu jest pierwszym etapem realizacji zmiany. Baza stworzona na starcie
będzie albo wspomagać, albo przeszkadzać w dalszych poczynaniach związanych ze
strukturyzacją, realizacją i zakończeniem projektu.
Uruchamiając projekt należy zadać cały szereg pytań związanych z identyfikacją problemu:
- jak powstał problem?
- kto lub co jest odpowiedzialne za ten stan?
- co próbuje się zrobić?
- dlaczego zmiana będzie konieczna?
- co jest najważniejsze (metoda, przedmiot pracy, środek pracy, klient)?
- jak brzmi podstawowe zadanie, które ma być realizowane?
Ważne jest również rozpoznanie uwarunkowań:
- ile mamy czasu, by rozwiązać problem?
- jakie osoby mają wpływ na istniejącą organizację?
- jakie zasoby są do dyspozycji?
- jakie koszty mogą być brane pod uwagę?
Uwarunkowania można zazwyczaj pogrupować na:
- te, które wynikają z obowiązującego prawa oraz
- te, które są związane ze specyfiką (lub obecną sytuacją) przedsiębiorstwa.
Kluczowym zadaniem podczas uruchomienia projektu jest nazwanie celu i sprecyzowanie
jego miar. Często mamy do czynienia z wieloma celami charakteryzującymi pożądany stan.
Cele stawiane w przedsięwzięciach typu projekt mogą mieć charakter:
- kosztowy,
- techniczny,
- organizacyjny lub
- osobowy.
Należy je uporządkować, wskazując cele konieczne do realizacji i te, których realizacja jest
pożądana / zalecana. Przy wielości celów można ustalić ich ważność, posługując się techniką
porównywania parami lub analizą Pareto.
Magdalena Wyrwicka
11
Podczas uruchomienia należy zidentyfikować oczekiwania i potrzeby użytkowników projektu
oraz wynegocjować i zdefiniować obowiązujący standard jakości. Stanowi on bazę dla
określenia czasu realizacji oraz kosztów, a wtórnie- obciążeń poszczególnych uczestników
projektu. Na tej zasadzie powstają "magiczne trójkąty" projektu (po. rys. 8). wskazujące
wzajemne warunkowanie się parametrów określających projekt.
Zapewnianie jakości
“- A jutro rano będziemy mieli miód na śniadanie - powiedział Puchatek. Czy Tygrysy lubią miód?
- Tygrysy wszystko lubią - odpowiedział Tygrys radośnie. (...)
Puchatek rozłożył obrus na stole i postawił na nim spory garnuszek miodu i razem z Tygrysem zasiedli
do śniadania. I gdy tylko siedli, Tygrys nabrał pełne usta miodu... po czym spojrzał w sufit z głową
przechyloną na bok, mlasnął parę razy językiem i powiedział stanowczym tonem:
- Tygrysy nie lubią miodu.”
Jakość
Czas
Koszt
Obciążenia
Rys. 8. „Magiczne trójkąty” projektu. (źródło: opracowanie własne)
Magdalena Wyrwicka
12
Rozważaniom dotyczącym wymienionych powyżej czterech parametrów projektu
towarzyszyć powinna analiza ryzyka.
Ryzyko przedsięwzięcia
„Otóż, przywiąże się jeden koniec sznurka do Prosiaczka, a Sowa pofrunie w górę do skrzynki na listy
z drugim końcem sznurka w dziobie, przesunie go pomiędzy prętami skrzynki i potem znów sfrunie na
dół, i razem z Puchatkiem pociągną, mocno za ten koniec, a Prosiaczek powoli wzniesie się w górę na
drugim końcu.
- I oto Prosiaczek już jest po tamtej stronie - rzekła Sowa - jeśli sznurek nie pęknie.
- A jeśli pęknie? - spytał Prosiaczek, chcąc wiedzieć całą prawdę.
- Wtedy weźmiemy inny sznurek.”
Ryzyko wielkość wyrażająca ocenę sytuacji, uwzględniająca dwa czynniki:
1. prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia niepożądanego
2. spodziewany wymiar następstw
ryzyko = prawdopodobieństwo x skutek
Zasady zarządzania ryzykiem
• wspólna wizja produktu
• praca zespołowa
• globalna perspektywa
• myślenie przyszłościowe
• komunikacja
• zintegrowane zarządzanie
• ciągłość procesów
Metodyka zarządzania ryzykiem
- identyfikacja zagrożeń
- analiza (preparacja decyzji o sposobach minimalizacji ryzyka)
- specyfikacja (dokumentowanie wyników analizy)
- planowanie działań (unikanie, łagodzenie skutków, akceptacja)
- monitorowanie (stanu rozpoznanego ryzyka i efektów działań)
- sterowanie (sprawdzanie i korygowanie odstępstw)
- komunikacja
Magdalena Wyrwicka
13
Analizę ryzyka prowadzi się metodą iteracyjną (kolejnych powtórzeń) i należy ją zamknąć
przed zatwierdzeniem planów.
Dobrze, jeśli w identyfikacji potencjalnych zagrożeń dla projektu bierze udział cały zespół.
Skład zespołu projektowego
„Wszyscy w długim szli szeregu, by północny odkryć Biegun. Więc na przedzie kroczył Krzyś, za nim
Królik, potem Miś, a za Misiem szedł Prosiaczek, co wełniany wziął serdaczek. Gardząc wręcz
niebezpieczeństwem, Kangurzyca szła z Maleństwem. Osioł, Sowa Przemądrzała, wykształcona i
bywała, a na końcu - cała klika krewnych-i-znajomych Królika".
Zespół projektowy powinien liczyć 6 do 8 osób . Oznacza to, że dla dużych przedsięwzięć
maksymalnie tak liczna powinna być grupa robocza. Kierownik odpowiedzialny za projekt
staje się liderem i ma za zadanie koordynować wszelkie działania oraz dbać o poprawną
komunikację i dobrą atmosferę pracy.
Członkowie zespołu projektowego powinni:
• mieć do siebie zaufanie,
• być lojalni,
• współpracować ze sobą i
• wspierać się wzajemnie, szczególnie w sytuacjach decyzyjnych.
Stworzenie zespołu wymaga czasu i wysiłków ze strony wszystkich zainteresowanych.
Typowym jest, że grupa zanim stanie się zespołem musi przejść kilka typowych etapów:
W momencie zwołania pierwszego spotkania ludzi wytypowanych do pracy w zespole,
następuje zderzenie indywidualności. Zaobserwować można relatywnie niskie
zaangażowanie, brak uważnego słuchania, niejasne sformułowania wypowiedzi.
Ponieważ sytuacja wymusza wspólną pracę, następuje szukanie porozumienia.
Rozpoczynają się dyskusje, rozważanie szerokich kontekstów problemów,
argumentowanie, ujawnianie własnych poglądów. Pojawia się więź i troska o innych
członków zespołu.
W miarę upływu czasu, gdy wszyscy uczestnicy poznali swoje możliwości,
wypracowali wspólny pogląd dotyczący projektu, następuje „rozdanie ról”, czyli
uregulowanie zasad i sposobów współpracy w zespole. Niebezpieczne będzie, jeśli
podział ten zostanie zrealizowany na podstawie autokratycznej decyzji kierownika
podczas pierwszego spotkania zespołu.
Magdalena Wyrwicka
14
Samo działanie zespołu powinno odbywać się na zasadzie maksymalnego
wykorzystania indywidualnych predyspozycji i umiejętności poszczególnych członków.
Istotna jest prawidłowa komunikacja oraz partycypacyjne kierowanie dopuszczające
dyskutowanie decyzji oraz ryzykownych przedsięwzięć. Pamiętać należy, że sprawne
funkcjonowanie zespołu jest warunkiem koniecznym prawidłowego zarządzania
projektem.
Zakończenie współpracy, ale przed tym podsumowanie zgromadzonych doświadczeń i
podziękowanie wszystkim uczestnikom przedsięwzięcia.
Zespół - w sensie organizacyjnym - może ukształtować swoją strukturę wewnętrzną
hierarchicznie, na podobieństwo zespołu chirurgicznego, zespołu specjalistów, zgodnie ze
strukturą zadania bądź na zasadach pełnego partnerstwa (struktura "nieegoistyczna").
W strukturze organizacyjnej firmy, zespół projektowy może być wkomponowany na zasadzie:
– liniowej,
– sztabowej,
– wydzielonej grupy projektowej,
– macierzowej.
Przyjęcie konkretnego rozwiązania wynika przede wszystkim z zakresu uprawnień
decyzyjnych, jakie uzyskuje szef projektu, ze specyfiki przedsięwzięcia oraz przyjętych w
tym zakresie zwyczajów.
Szef projektu
„Zanosiło się od rana na jeden z tych dni, w których Królik bywał bardzo zajęty. Gdy tylko się zbudził,
poczuł się bardzo ważny, tak jak gdyby wszystko zależne było od niego. Był to właśnie dzień, w
którym należało Coś Zorganizować lub Napisać Obwieszczenie z Podpisem „Królik", lub dowiedzieć
się, co inni myślą o tym. [...] Byt to dzień Rozkazodawczy, dzień, w którym każdy mówił: „Tak, Króliku",
„Nie, Króliku" i czekał na to co Królik powie".
3. Strukturyzacja projektu.
Strukturyzacja projektu to dekompozycja przedsięwzięcia (work breakdown structure)
w celu:
1) stworzenia kompletnego poglądu na całość projektu i jego cele;
2) podzielenia go na małe, możliwe do samodzielnej realizacji zadania indywidualne
wchodzące w skład zadań cząstkowych (rysunek 9.),
3) określenia warunków brzegowych dla planowania, sterowania i nadzorowania realizacji
projektu,
4) stworzenie bazy normatywnej dla kontroli terminów, efektów oraz kosztów,
Magdalena Wyrwicka
15
5)
6)
7)
8)
określenia wszystkich niezbędnych zasobów do realizacji projektu,
umożliwienia bieżącego przeglądu kosztów projektu,
ustalenia punktów kontrolnych projektu,
uporządkowania miar efektywności.
Poziom 1.
Projekt
Poziom 2.
Zadanie
indywidualne
Zadanie
cząstkowe
Zadanie
indywidualne
Poziom 3.
Zadanie
indywidualne
Zadanie
cząstkowe
Zadanie
indywidualne
Poziom 4.
Zadanie
indywidualne
Zadanie
indywidualne
Rys. 9. Strukturyzacja projektu według zadań. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997)
Wyodrębnianie zadań indywidualnych w strukturze projektu może odbywać się na bazie
różnych orientacji:
– na obiekt,
– na wykonawcę,
– na fazę prac,
– na funkcję
– w sposób mieszany.
Funkcje strukturyzacji projektu i jej nadrzędny, porządkujący, charakter przedstawiono na
rysunku 10.
Magdalena Wyrwicka
16
Planowanie projektu:
- sieć czynności
- planowanie środków
- specyfikacje
Plan sterowania
projektem:
- zbieranie i wymiana
informacji
- informacja o zmianach
- przedsięwzięcia
minimalizujące
koszty
- wykorzystanie środków
zewnętrznych
Plan
strukturalny
projektu
Plan nadzorowania
projektu:
- raporty o stanie
realizacji
- raporty finansowe
- nadzorowanie
wykorzystania środków
- nadzorowanie prac
zespołów
- kontrola postępu
projektu
Rys. 10. Funkcje planowania strukturalnego projektu.
Przykłady strukturyzacji projektów według faz i według procesów planowania przedstawiono
na rysunkach: 11. i 12. (źródło: Prussak W., Wyrwicka M.; 1997).
Magdalena Wyrwicka
17
Koncepcja stopniowego wdrażania
programów do przetwarzania danych
Analiza stanu
istniejącego
Logika procesu
Planowanie
Wymaganie /
koncepcja ogólna
Szczegółowy projekt
przetwarzania danych
Oprogramowanie
Realizacja
Integracja /
testowanie systemu
Test przebiegu
Przygotowanie wdrożenia
- zarządzanie projektem
Koncepcja
szczegółowa
Wdrożenie
Przygotowanie
techniczno - organizacyjne
Szkolenie
Wdrożenie
Rys. 11. Strukturyzacje projektu według faz.
Magdalena Wyrwicka
18
Magdalena Wyrwicka
Analiza odchyłek
Planysieciowe
Kadry
Budżet całkowity
Przetwarzaniedanych
Kadry
Budżetycząstkowe
Planowanie kosztów
Przedsięwzięcia sterujące
Pomieszczenia
Przetwarzaniedanych
Materiały
Kontrola projektu
Opis graficzny
Strukturakolejności
Harmonogram
Planowanie zasobów
Rys. 12. Strukturyzacja projektów wg procesów planowania i sterowania.
Zadania
Kompetencje
Kwalifikacje
Zespół projektowy
Organizacja
Planowanie przebiegu;
planowanie cykli;
planowanie terminów
Struktura organizacyjna
Planowanie wstępne
Koncepcja ogólna
Koncepcja szczegółowa
Procesy planowania i sterowania projektami
19
Planowanie działań
KOLEJNOŚĆ SZUKANIA ROZMAITYCH RZECZY
1. Zupełnie inne miejsce - (żeby znaleźć Prosiaczka).
2. Prosiaczek - (żeby dowiedzieć się, kto to jest Mały).
3. Mały - (żeby znaleźć Małego).
4. Królik - (żeby powiedzieć mu, że znalazłem Małego).
5. Znowu Mały - (żeby powiedzieć mu, że znalazłem Królika).
„Z czego wynika, że zanosi się na bardzo kłopotliwy dzień" - myślał Puchatek, idąc Lasem.
3. 1. Planowanie projektu.
Planowanie projektu to systematyczne pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu
realizacji i myślowa antycypacja (uprzedzanie) niezbędnych zachowań. Celem jest ustalenie
działań, których podjęcie w przyszłości doprowadzi do zamierzonego celu, ale i będzie
możliwe do przeprowadzenia w istniejących warunkach.
Planowanie rozpoczyna się od określenia wszystkich potencjalnych alternatyw służących
osiągnięciu wyznaczonego celu.
Istotne jest rozpoznanie wszystkich możliwych i poprawnych koncepcji realizacji celu
projektu. Pomocna może się tu okazać bazująca na podejściu systemowym metodyka
myślenia sieciowego.
Podstawą planowania musi być rozpoznanie właściwych zadań. Podejście metodyczne do
wybranych zadań jest kwestią wtórną.
Ponieważ planowanie dotyczy przyszłości, zawsze wiąże się z wykorzystaniem
niekompletnych lub niepewnych informacji - czyli zawiera w sobie element ryzyka.
Dobrze sporządzony plan określa co, jak, gdzie, przez kogo i kiedy oraz dlaczego ma być
zrobione.
Planowanie projektu odbywa się w czterech płaszczyznach:
1) organizacji projektu,
2) określenia miar wyniku,
3) przygotowania procesu,
4) przebiegu projektu.
Na płaszczyźnie organizacji projektu tworzony jest w przedsiębiorstwie zespół
odpowiedzialny za jego realizację. Nazwane zostają cele projektu, ramy kosztowe oraz fazy
realizacji, ustala się obowiązujący sposób podejścia do zadania, dzieli role, określa formy
współpracy, zasady komunikowania się oraz tryb pracy. Istotne jest doprowadzenie do
porozumienia pomiędzy zespołem projektowym a użytkownikami, których projekt dotyczy
(„klientami projektu”). Płaszczyzna ta jest nadzorowana przez zarząd przedsiębiorstwa, który
na ogół wyznacza osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie całego przedsięwzięcia. Jest to
kierownik projektu, koordynator projektu lub moderator - w zależności od przyjętego trybu
pracy zespołu projektowego i sposobu współpracy z „klientami projektu”.
Magdalena Wyrwicka
20
Określenie miar wyniku to kolejny etap uzgodnień, które toczą się zasadniczo z inicjatywy
zespołu projektowego, dotyczą zarządu (decydentów) i „klientów projektu”. Rzecz w tym,
aby precyzyjnie określić, co to znaczy: osiągnąć cel.
Przedmiotem uzgodnień są tu szczegółowe kryteria, należące z reguły do kategorii:
ª jakość
ª czas
ª koszt
ª wydajność
ª zadowolenie klienta
oraz sposoby ich mierzenia.
Klarowne określenie miar wyników pośrednich i wyniku końcowego wspomagają
konstruktywną współpracę w zespole projektowym i ułatwiają komunikację z „klientami
projektu”.
Przygotowanie procesu to identyfikacja wszystkich zasobów niezbędnych dla realizacji
projektu w formie specyfikacji, np. dotyczących zasobów:
ª finansowych,
ª ludzkich,
ª materiałowych,
ª czasowych.
Ważne jest zinwentaryzowanie potencjalnych możliwości i zestawienie ich z przyjętymi
budżetami (czasowymi i finansowymi), a także zebranie znanych już normatywów
związanych z realizacją wyróżnionych zadań, np. dotyczących cykli zakupu.
Pod pojęciem przygotowania procesu należy również rozumieć ustalenie trybu i sposobu
przekazywania informacji o stopniu zaawansowania projektu, przyjęcie / zaprojektowanie
formularzy służących dokumentowaniu poszczególnych faz realizacyjnych (dokumentacja
przebiegu i dokumentacja wyników) oraz wskazanie osób odpowiedzialnych za
gospodarowanie zasobami, a także pozyskiwanie, zestawianie i gromadzenie danych
niezbędnych dla scharakteryzowania stanu zaawansowania robót.
Przebieg projektu przedstawiony jest zazwyczaj w postaci sieci czynności z zaznaczeniem
tzw. ścieżki krytycznej - czyli tego ciągu zadań, których terminowa realizacja zapewni
terminowe wdrożenie.
Sieć czynności ukazuje ich przebieg w czasie, lecz by mówić o planowaniu przebiegu
projektu, trzeba ją jeszcze skojarzyć z dyspozycyjnością pracowników, dostępem do zasobów
finansowych oraz do niezbędnych środków pracy. Sztuka polega na skojarzeniu w czasie
różnych procesów analizowanych zazwyczaj odrębnie:
- od strony człowieka,
- od strony środka pracy i
- od strony przepływu informacji.
Ze względu na konieczność uwzględnienia szeregu uwarunkowań, planowanie projektu ma
zazwyczaj charakter iteracyjny
Magdalena Wyrwicka
21
Poniżej na rysunku 13 zaprezentowano standardowy program działań przy planowaniu
przedsięwzięć przy pomocy techniki planu sieciowego.
Warto zauważyć, że zarówno określanie zasobów finansowych jak i niezbędnego czasu opiera
się na porównywaniu i szacowaniu. Stąd konieczność tworzenia rezerw, które pokryją
ewentualne niedokładności.
Szacowanie zasobów
“- Jak się masz, Króliku! Czternaście, prawda?
- Czego czternaście?
- Garnczków miodu, które liczyłem.
- Tak, czternaście.
- Czy aby na pewno?
- Nie - odparł Królik. - Ale co za różnica?
- Tak tylko chciałem wiedzieć (...). A może piętnaście ?
- Więc przypuśćmy, że szesnaście - powiedział Królik (...)”
Magdalena Wyrwicka
22
Analiza struktury
Analiza czasowa
1
Przedsięwzięcia
przygotowujące
2
Sporządzić plan
strukturalny
projektu
3
Sprecyzować procesy i sporządzić
listę procesów
4
Narysować plan
sieciowy
5
Ustalić czas
trwania procesów
i odstępy czasowe
6
Ustalić punkty czasowe, czasy buforowe i
drogę krytyczną
Przykład:
Mianować kierownika projektu
Lista procesów
2
1
3
5
4
6
Proces (4): Przygotować fundamenty
a) trwa 5 dni
b) może zacząć się najwcześniej po procesie (1)
(4)
Przygotować fundamenty
4
5
4
0
9
9
Analiza kosztów
(jeśli jest potrzebna)
7
Zoptymalizować koszty całkowite i przeprowadzić plan kosztów
a) optymalny kosztowo czas trwania projektu
20 dni
b) koszty projektu 110 000 Zł.
Planowanie zdolności
(jeśli jest potrzebne)
8
Zaplanować wymagane zdolności
produkcyjne
dla procesu (4) potrzeba 9 fachowców
9
Określić terminy
procesów i termin
projektu
Sterowanie projektem
Proces
(4)
Początek
Koniec
najwcześniejszy najpóźniejszy najwcześniejszy najpóźniejszy
06.09
06.09 12.09
12.09
Rys.13. Program standardowy techniki planu sieciowego. (źródło: materiały REFA)
Magdalena Wyrwicka
23
zadanie
Sporządź plan przedsięwzięcia zaprezentowanego w tabeli
Przedsięwzięcie: zrealizować niestandardowe zlecenie klienta
Nr
Oznaczenie procesu
Czas trwania Początek
dni
Koniec
punkty czasowe
Koszt
Praco
wnicy
zł/dzień
liczba
1
Zamówić materiał
3
0
3
200
1
2
Sporządzić plany pracy
5
0
5
900
3
3
Obliczyć koszty materiałowe
4
3
7
200
1
4
Dostarczyć materiał
7
3
10
1200
2
5
Poinstruować pracowników
4
5
9
3200
2
6
Obliczyć koszty płac
5
5
10
1000
1
7
Ustalić koszty własne
5
10
15
1000
1
8
Wykonać pracę
6
10
16
6400
6
Lista procesów (cyfrowy model planowania czasu)
(Nr 3, 6, 7 - Czy ten sam pracownik?)
Czas trwania procesu lub projektu w dniach
Nr Oznaczenie procesu
1
1
Zamówić materiał
2
3
Obliczyć koszty materiałowe
4
5
Poinstruować pracowników
6
7
8
Wykonać pracę
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16
Diagram słupkowy (analogowy model planowania czasu)
Magdalena Wyrwicka
24
(1)
Zamówić
materiał
3
(0)
(3)
Obliczyć koszty
materiałowe
4
(4)
Dostarczyć
materiał
7
(7)
Ustalić koszty
własne
5
(9)
Start projektu
Cel projektu
(2)
Sporządzić
plany pracy
5
(6)
Obliczyć koszty
płac
5
(5)
Poinstruować
pracowników
4
(8)
Wykonać
pracę
6
Nr procesu
Oznaczenie procesu
Najwcześniejszy początek
Najpóźniejszy początek
Czas trwania procesu
Najwcześniejszy koniec
Najpóźniejszy koniec
Czas buforowy
Plan sieciowy typu węzły procesów (MPM)
Magdalena Wyrwicka
25
Lista terminów dla projektu „zrealizować zlecenie klienta”
Początek projektu: 20 sierpień (poniedziałek)
Nr
Oznaczenie procesu
Czas
Najwcześtrwania
niejszy
w dniach początek
Najpóźniejszy
początek
Najwcześniejszy
koniec
Najpóźniejszy
koniec
Czas
buforowy
w dniach
1
Zamówić materiał
3
20.08
20.08
22.08
22.08
0
2
5
20.08
21.08
24.08
27.08
1
3
Obliczyć koszty mater.
4
23.08
29.08
28.08
03.09
4
4
7
23.08
23.08
31.08
31.08
0
5
Poinstruować pracown.
4
27.08
28.08
30.08
31.08
1
6
5
27.08
28.08
31.08
03.09
1
7
5
03.09
04.09
07.09
10.09
1
8
Wykonać pracę
6
03.09
03.09
10.09
10.09
0
1
3
Materiał
zamówiony
Obliczone
koszty płac
3
4
3
10
11
3
5
0
0
5
5
Start
projektu
0
Koszty własne
ustalone i praca
wykonana
16
7
5
6
2
4
Plany pracy
sporządzone
Materiał przygotowany pracownicy poinstruowani
5
6
4
10
16
10
Nr zdarzenia
Nazwa zdarzenia
Najwcześniejszy punkt
czasowy zdarzenia
Najpóźniejszy punkt czasowy zdarzenia
Plan sieciowy typu PERT (węzły - zdarzenia)
Magdalena Wyrwicka
26
Dzień
Liczba pracowników
Koszty w tys.
Razem
Razem
Narastająco
1
2
3
Zestawienie danych planistycznych na potrzeby określenia obciążeń
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Razem
Magdalena Wyrwicka
27
Plan zatrudnienia
Magdalena Wyrwicka
28
Plan kosztów
Magdalena Wyrwicka
29
Krzywa narastania kosztów
Magdalena Wyrwicka
30
3.2. Plan nadzorowania projektu.
Celem nadzorowania projektu jest gromadzenie informacji kontrolnych, które w
odpowiednim zestawieniu ułatwiają identyfikację odchyłek przebiegu projektu w stosunku do
przyjętego planu. Postępowanie sprowadza się do:
1) pozyskiwanie danych umożliwiających analizę stanu bieżącego projektu,
2) porównania stanu istniejącego ze stanem zadanym (planowanym),
3) analizy odchyłek pod kątem:
- gdzie i kiedy się pojawiają?
- dlaczego się pojawiają?
Przy złożonych projektach, proces nadzorowania integruje działania szeregu osób, gdyż
zazwyczaj następuje podział obowiązków i kompetencji:
- ktoś zbiera informacje kontrolne w wyznaczonych terminach,
- inny dokonuje porównania sytuacji istniejącej z obowiązującym planem i wskazuje
wielkość odchyłki,
- jeszcze inna osoba posiada kompetencje, by na podstawie tej informacji podjąć decyzję,
czy ingerować w przebieg projektu - czyli spowodować działania związane już
ze sterowaniem.
Zasadniczo, bez dobrego planu (wzorca postępowania) uwzględniającego wszystkie
szczegóły operacyjne oraz alternatywy na wypadek pojawienia się zagrożeń bez wyznaczenia
trybu przekazywania informacji kontrolnej, a także typowych ścieżek komunikacyjnych,
nadzorowanie projektu jest trudne, a czasami wręcz niemożliwe.
Z kolei, sprawny obieg informacji o odchyleniach zaistniałych podczas realizacji, warunkuje
sprawne sterowanie projektem (rozumiane jako szybkie reagowanie na zaistniałe
rozbieżności).
Poniżej zaprezentowano podstawową metodę nadzorowania przebiegu projektu kontrolującą
koszty, wartość oraz terminowość realizacji.
Magdalena Wyrwicka
31
Rys. 14.
Magdalena Wyrwicka
32
3. 3. Plan sterowania projektem.
Podstawowe zadanie zespołu projektowego, a w szczególności jego kierownika, polega na
sterowaniu procesem realizacji projektu z uwzględnieniem celów kluczowych (jakościowych,
terminowych, kosztowych).
Wiążą się z tym również zadania dotyczące wprowadzenia w nową sytuację pracowników,
których projekt w jakimś zakresie dotyczy (użytkowników projektu) i pozyskanie ich
akceptacji dla zmienionego systemu pracy.
Zasadniczo, cele sterowania projektem (controllingu) sprowadzają się do:
1) likwidowania odchyłek, między realnym przebiegiem projektu a zaplanowanym,
2) zapobiegania zjawiskom negatywnym w sytuacji zagrożenia zamiast reagowania na
zakłócenia.
Bazą wyjściową dla sterowania projektem są założenia poczynione podczas planowania
projektu.
Sterowanie polega na:
– decydowaniu o ingerencji w realizację lub zmianie planu na podstawie analiz
i bilansów,
– podejmowaniu przedsięwzięć niwelujących luki w projekcie w różnej perspektywie
czasu (np. wykorzystywanie środków i zasobów zewnętrznych),
– identyfikowaniu nowych uwarunkowań zewnętrznych,
– określaniu trendów zaobserwowanych zjawisk.
Ułatwi to:
– organizowanie oraz weryfikowanie pod względem merytorycznym procedur
sterujących,
– tworzenie nowych, kroczących planów dotyczących dalszej realizacji projektu,
– tworzenie raportów okresowych w projekcie,
– zapewnienie przepływu informacji o projekcie wewnątrz zespołu projektowego oraz
w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętymi regułami.
W ramach sterowania projektem mogą następować zmiany planów lub ich uzupełnienia
(rozszerzanie) przedsięwzięciami korygującymi zaistniałe odchylenia.
Sterowanie powinno uwzględniać stale różne perspektywy czasowe. W bliskiej perspektywie
chodzi o zagwarantowanie skutecznej realizacji bieżących zadań projektowych (prawidłową
realizację zamierzeń przewidzianych planem = właściwe wykonywanie rzeczy).
W dalszej perspektywie czasowej priorytet zmienia się - istotny jest poprawny dobór działań i
kształtowanie podejścia do dalszej realizacji projektu (wykonywanie właściwych rzeczy).
W praktyce sterowanie projektem jest na ogół niedoceniane. Przypominamy sobie o nim, gdy
stoimy przed faktem przekroczenia założonych terminów lub ponoszenia zbyt wysokich
nakładów.
Przyczyna takich krytycznych sytuacji zazwyczaj wiąże się z nieklarownym sformułowaniem
zadań (a szczególnie kryteriów ich oceny) oraz z brakiem priorytetów dla osób
współpracujących przy realizacji projektu.
Magdalena Wyrwicka
33
„Wąskie przekroje” w zakresie zasobów lub czasu powstają wówczas, gdy przy planowaniu
projektu zaniedbano zasadę harmonii lub nie uwzględniono istniejących możliwości
obciążania (a raczej dociążania) poszczególnych specjalistów. Negatywne efekty
zwielokrotnią obciążenia pracowników zaangażowanych w projekt. Prowadzi to wprost do
sytuacji, kiedy pracownik uznaje projekt za niesterowalny i rozpoczyna się „poszukiwanie
winnego”. Znowu, zamiast przewidywać i zapobiegać - jedynie reagujemy.
Dlatego sterowanie projektem powinno być przemyślane zanim rozpoczniemy realizację i
wmontowane w przebieg projektu. Musi mieć przypisaną funkcję kierunkującą i
porządkującą, co prowadzi do aktywnego, bieżącego kształtowania prac w ramach
przedsięwzięcia. Tym sposobem zachowuje się możliwość oddziaływania na sposób realizacji
zadań cząstkowych i indywidualnych oraz na poziom osiągania celów cząstkowych, a tym
samym - na efektywność całego projektu.
Sterowanie jest działaniem opartym na zasadzie sprzężenia zwrotnego i w związku z tym
stanowi podstawową regułę postępowania przy zarządzaniu - także projektami.
Realizacja projektu
„Gdy przyszli do starego mieszkania Sowy, zastali tam wszystkich z wyjątkiem Kłapouchego. Krzyś
wydawał każdemu rozporządzenia, a Królik powtarzał to jeszcze raz na wypadek, gdyby kto nie
usłyszał. A potem każdy robił to, co miał do robienia.”
4. Realizacja projektu.
Podczas realizacji projektu zależy nam na kroczącym rozpracowaniu poszczególnych zadań
przewidzianych planem oraz na ich skoordynowaniu, zsynchronizowaniu, zharmonizowaniu.
Realizacja projektu rzadko przebiega w sposób liniowy. Najczęściej jednocześnie dzieje się
cały szereg procesów, pomiędzy którymi zachodzą relacje wynikające ze wzajemnego
warunkowania się, korzystania z tych samych zasobów lub środków.
Magdalena Wyrwicka
34
Rys. 15.
Typowym jest zjawisko nierównomiernego tempa robót (czy angażowania poszczególnych
zasobów) podczas realizacji projektu. Rysunek 15 prezentuje przebieg krzywej osiągania
celów projektu. Jak zauważył nasz rodak ze Lwowa - Z. Rytel, pojawia się kształt litery „S”
jako typowy dla zamodelowania przebiegu złożonych przedsięwzięć.
Przy dobrze zorganizowanym procesie sterowania, realizacja projektu jest na bieżąco
relacjonowana wszystkim zainteresowanym, co pozwala:
- prawidłowo oszacować aktualne ryzyko,
- skoordynować, zsynchronizować lub zharmonizować zadania cząstkowe,
- zminimalizować udział emocji i subiektywizmu w opiniach na temat stanu
zaawansowania projektu,
- na bieżąco kontrolować wielkości determinujące powodzenie każdego z zadań
cząstkowych, a w efekcie i całego projektu (szczególnie kontrolowane będą jakość,
czas i koszty),
- przygotowywać wymagane raporty,
Magdalena Wyrwicka
35
- przewidywać konflikty i zakłócenia.
W trakcie realizacji konieczne jest regularne raportowanie stanu projektu. Typowe dokumenty
to: raport okresowy, raport o sytuacji, raport nadzwyczajny.
5. Zamknięcie projektu.
Zamknięcie projektu to etap końcowy działań związanych ze zmianą. Wszystkie zaplanowane
czynności muszą być zgłoszone jako wykonane przez uczestników przedsięwzięcia, a ze
strony użytkownika - jako przyjęte do eksploatacji.
Przekazanie do użytku
„Gdy Puchatek zobaczył, co jest w paczuszce, o mało co nie przewrócił się z radości. Była to
skrzyneczka kolorowych ołówków. [...] Był tam jeszcze scyzoryk do ostrzenia ołówków i gumka do
wycierania tego wszystkiego, co się źle napisało, i linia do rysowania linijek, żeby na nich równo pisać
słowa, i podziałka, zrobiona na linii, żeby można nią było wszystko wymierzyć, i Niebieskie Ołówki, i
Czerwone Ołówki i Zielone Ołówki, żeby mówić o rozmaitych rzeczach na niebiesko, na czerwono i na
zielono".
Niezależnie od struktury projektu i procesów realizacji należy, zamykając przedsięwzięcie,
wykonać następujące zadania:
1) zestawić wyniki kosztowe, czasowe oraz jakościowe projektu dla „klientów projektu” i
przekazać oficjalnie system do użytku (raport końcowy + prezentacja)
2) ocenić zastosowane metody, techniki, procedury,
3) zebrać recenzje/ opinie o realizacji projektu oraz pozytywnych lub negatywnych
skutkach,
4) uporządkować dokumentację przebiegu projektu tak, aby mogła służyć jako pewien
wzorzec sposobu realizacji dla kolejnych przedsięwzięć i zarchiwizować ją,
5) rozwiązać zespół projektowy dziękując mu za owocną pracę.
Co to znaczy, że projekt jest gotowy?
Sygnałem będzie osiągnięcie założonego poziomu jakości lub wydajności, ale często brak
pewności, czy drobne usterki i związane z tym zmiany są już działaniami związanymi z
normalną eksploatacją, czy też wciąż jeszcze - z okresem prób.
Magdalena Wyrwicka
36
Literatura wykorzystana oraz zalecana:
1. Burton C., Michael N. - Zarządzanie projektami - Astrun, Wrocław, 1999,
2. Chrościcki Z. - Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi - C.H.Beck,
Warszawa 2001,
3. Clarke L. - Zarządzanie zmianą - Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997,
4. Krawiec F. - Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi - Difin,
Warszawa, 2000,
5. Prussak W., Wyrwicka M. - Zarządzanie projektami - Zachodnie Centrum
Organizacji, Roznań, 1997
6. Szyjewski Z. - Zarządzanie projektami informatycznymi - AW Placet,
Warszawa, 2001,
7. Szyjewski Z. – Metodyki zarządzania projektami informatycznymi – AW
Placet, warszawa 2004,
8. Trocki M., Grucza B., Ogonek K. – Zarządzanie projektami – PWE,
Warszawa, 2003,
9. Wyrwicka M. - Wybrane aspekty zarządzania projektami [w:] Logistyka 4/99
10. http://www.pmi.org/
11. http://www.spmp.org.pl/
12. materiały REFA
Magdalena Wyrwicka
37

zarządzanie projektami - Wydział Inżynierii Zarządzania

Transkrypt

Podobne dokumenty

Program szkolenia

Wydział Nauk Ekonomicznych

Zarządzanie projektami dla prawników

PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA Kierunek: Informatyka

dyrektor biura zarządu dyrektor produkcji dyrektor ds

Specjalista ds. zarządzania projektami

Inżynier Budowy w Dziale Inwestycji

Wydział Nauk Ekonomicznych