Wartość czasu życia klienta jako próba oszacowania jego

Zeszyty
Naukowe nr
720
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Piotr Szczukiewicz
Katedra Mikroekonomii
Wartość czasu życia klienta
jako próba oszacowania
jego potencjału komercyjnego
1. Wprowadzenie
Należy się zastanowić, czy jesteśmy świadkami kształtowania się modelu
świata, w którym cały wolny czas, jakim dysponuje człowiek, zostanie poddany
procesom komercjalizacji, uzależniającej każdą organizację i jednostkę, a także,
czy społeczeństwa wysoko rozwinięte zostaną poddane próbie skomercjalizowania
wszystkich doznań i doświadczeń człowieka.
Wśród ekonomistów, prognostyków, futurologów oraz specjalistów od marketingu i zarządzania coraz powszechniejsza jest opinia, że w nadchodzącej
przyszłości, aby odnieść sukces rynkowy, trzeba będzie zmienić charakter prowadzonej działalności gospodarczej z produkcyjnej na marketingową (co wydaje
się oczywiste), ukierunkować się na sprzedaż oraz kształtowanie trwałych relacji
z klientami (co stanowi istotną zmianę jakościową).
W pracy S.M. Davisa i Ch. Meyera pt. Błysk: prędkość zmian w gospodarce sieciowej można znaleźć potwierdzenie, że celem dawnej gospodarki było zachęcanie
do kolejnych zakupów – odrębnych transakcji, natomiast w nowej – zadaniem każdej firmy jest ustanowienie trwałych relacji z klientami. D. Peppers i M. Rogers
w pracy pt. Przyszłość jeden na jeden wyrażają pogląd, że niezależnie od stopnia
kreatywności i innowacyjności firmy, jedynym cennym dobrem niematerialnym
jest relacja z klientem.
S.M. Davis, Ch. Meyer, Blur: The Speed of Change in the Connected Economy, Capstone
Publ., Oxford 1998, s. 48.
D. Peppers, M. Rogers, The One to One Future: Building Relationship One Customer at
a Time, Peppers & Rogers Group, New York 1993, s. 394.
198
Piotr Szczukiewicz
Kiedy firmy zaczynają kształtować długoterminowe relacje z każdym klientem, koncentrują się na możliwości komercjalizacji całego czasu w życiu danej
osoby. Specjaliści od marketingu używają wyrażenia „wartość czasu życia” (Lifetime Value – LTV), aby podkreślić korzyści wynikające ze zmiany z ukierunkowania na produkt na nastawienie na klienta, które powoduje, że negocjowanie
poszczególnych transakcji rynkowych jest mniej ważne niż utworzenie i przekształcenie w towar relacji z klientem (do końca jego życia). Komercyjny potencjał tkwiący w pozyskanych klientach jest wprost proporcjonalny do przewidywanego czasu trwania ich życiowej konsumpcji, dlatego wiele firm nie szczędzi
wysiłków, aby pozyskać jak najmłodszych klientów i w ten sposób osiągnąć optymalną wartość LTV.
Każda firma w trakcie swojej działalności nieustannie gromadzi dane dotyczące swojego wnętrza i otoczenia. Zasoby danych, jakie znajdują się w przedsiębiorstwie, można nazwać umownie aktywami niematerialnymi o charakterze
informacyjnym. Ich umiejętne wykorzystanie może przynieść organizacji znaczące korzyści.
Dane przechowywane w licznych repozytoriach, ze względu na swoją objętość i złożoność, przekraczają możliwości analityczne ludzkiego umysłu. Aby
móc wykorzystać zawartą w nich treść, niezbędne jest przetworzenie ich do przyswajalnej postaci. Z pomocą przychodzi tutaj wiele metod i narzędzi, składających
się na podejście Business Intelligence. Są to różnego rodzaju systemy raportowe
i analityczne, hurtownie danych, narzędzia do odkrywania zależności i wzorców
wśród danych (Data Mining). Zidentyfikowanie i zebranie zasobów informacyjnych organizacji w jednym miejscu, a następnie przetworzenie ich za pomocą
narzędzi analitycznych, pozwala na odkrycie w ogromnej masie danych ważnych
informacji, dotyczących najlepszych klientów i mechanizmów wpływających na
ich lojalność.
Ustalenie wartości LTV danego klienta jest możliwe dzięki nowym technologiom informatycznym i telekomunikacyjnym. Elektroniczna rejestracja kodów
kreskowych dostarcza firmom aktualne dane o zakupach klienta, z których można
odtworzyć jego upodobania i styl życia – co je, jak się ubiera, na co choruje, jak
wypoczywa, dokąd podróżuje. Odpowiednie techniki modelowania przetworzą
tę masę danych indywidualnych i przewidzą przyszłe życzenia i potrzeby klienta,
odwzorują precyzyjnie kampanie marketingowe wciągające klientów w długotrwałe relacje komercyjne. Tworzy się technologie relacyjne koncentrujące się
Data Warehousing/Data Mining as Related to Customer Relationship Management,
http://www.data-warehouse.com/iknowledge/whitepapers/Maxim_1008.pdf.
Statistics and Data Mining Techniques for Lifetime Value Modeling, D.R. Mani, J. Drew,
A. Betz, P. Datta, Proceedings of KDD–99, Berghahn Book, New York 1999, s. 94–103.
Wartość czasu życia klienta…
199
na sterowaniu klientem. Stałe sprzężenie zwrotne pozwala firmom nieustannie
przewidywać i obsługiwać potrzeby klienta. Futurolodzy zajmujący się strategiami biznesowymi przewidują, że w niedalekiej przyszłości dominującą rolę na
rynku zajmą tzw. przedsiębiorstwa czasu rzeczywistego. Konstrukcja tych organizacji będzie nastawiona na błyskawiczne zmiany. Podstawową rolę będą w nich
pełnić procesy pozwalające na uczenie się, rozwijanie i natychmiastowe przekształcanie w celu dostosowania się do zmian, jakie zachodzą w zachowaniach
i preferencjach konsumentów. Wykreowanie holistycznego i zharmonizowanego
systemu, w którym klienci, producenci i dostawcy współistnieją, to wyzwanie
stojące przed większością uczestników procesu gospodarowania w skali krajów
dojrzałych ekonomicznie.
Lata 90. XX w. przyniosły rozwinięcie badań ukierunkowanych na analizę
potrzeb konsumentów. Firmy chcące je wykonywać muszą spełniać trzy wymagania:
– zmodyfikować kanały komunikacji z klientem w sposób umożliwiający „słuchanie”,
– podjąć decyzje, jakie dane o swoich klientach gromadzić i w jaki sposób je
pozyskiwać,
– opracować metody skutecznego wykorzystywania wiedzy o klientach w sposób umożliwiający wytwarzanie i dostarczanie lepszych produktów i usług.
2. Zarządzanie relacjami z klientem
Podejście Customer Relationship Management (CRM) naprowadza organizację na świadome budowanie relacji z klientami, wprowadza potrzebę zrozumienia
i spełniania oczekiwań swoich klientów, wyczula ją na korzyści, jakie przyniesie
spełnianie określonych potrzeb klientów. Dobrze opracowany CRM ma zastosowanie w określeniu wizji i misji firmy. Mogą być one realizowane dzięki odpowiednio
skonstruowanej strategii działania, to znaczy poprzez trafnie określone cele strategiczne oraz właściwe sposoby ich osiągnięcia. CRM to również strategia reorganizacji procesów biznesowych, której celem jest usprawnienie kontaktów z klientami poprzez standaryzację i automatyzację obsługi klienta, a także podniesienie
efektywności zarządzania kontaktami z klientami. CRM obejmuje m.in.:
– mierzenie kosztów marketingu, sprzedaży i usług oraz zysków z poszczególnych klientów,
– nabywanie i ciągłą aktualizację wiedzy o potrzebach i zachowaniu klientów,
– wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłej poprawy wyników organizacji
w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek,
http://www.infosys.com/knowledge_capital/thought-papers/Customer_Lifetime_Value.pdf.
200
Piotr Szczukiewicz
– implementację systemów, które wspierają nabywanie, analizę i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz pozwalają mierzyć efektywność CRM,
– integrację działań sektorów marketingu, sprzedaży i usług służących osiąganiu wspólnych celów.
Wdrożenie CRM jest trudnym przedsięwzięciem, ponieważ dotyczy niemal
wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa. Zmiany powinny więc zachodzić ewolucyjnie – konieczna jest stopniowa (choć stosunkowo szybka) przemiana
kolejnych aspektów działalności. Dla każdej firmy istnieje właściwa kolejność
działań, prowadzących do ukształtowania CRM. Najpewniejszą metodą budowy
CRM w organizacji jest stworzenie podstawowego portfela analiz na podstawie
posiadanych danych. Dzięki temu możliwe będzie zgromadzenie informacji na
temat klientów i relacji z nimi, takich jak np. informacje dotyczące zasobności
klientów, ich lojalności, satysfakcji czy oczekiwań, które mogą być przykładowo
scharakteryzowane za pomocą nastepujących wielkości:
– średnia liczba stałych klientów w danym segmencie,
– średnia liczba powtarzanych zamówień w danym segmencie,
– średnia liczba nowych wersji produktu lub usługi wprowadzanych w danym
segmencie,
– wskaźnik zatrzymania aktywnych klientów w danym segmencie,
– wskaźnik wznowienia relacji komercyjnych z danymi klientami,
– wskaźnik wierności konsumentów w przeliczeniu na istniejące kanały dystrybucji lub punkty obsługi,
– zmiany w liczbie wznawianych (powtarzanych) zamówień (zleceń) w danym
segmencie,
– średni przychód na 1 klienta,
– średnia zyskowność z 1 klienta,
– wartość przeciętnego zamówienia (zlecenia) w danym segmencie,
– koszty obsługi klientów w danym segmencie,
– zmiany w przychodach ze sprzedaży nowo wprowadzanych produktów.
Informacje uzyskane z analiz dają firmie podstawę do planowania działań
– wskazują na miejsca przede wszystkim wymagające zmian, mają wpływ na
kierunek rozwoju CRM w organizacji oraz wspomagają niezbędny w obecnych
warunkach rynkowych proces dynamicznego dostosowywania strategii. Podstawą
zrozumienia zachowań klientów jest założenie, że każdy klient jest wyjątkowy,
lecz jednocześnie, że klienci są do siebie podobni. CRM ma w znacznym stopniu
ułatwić określenie podobieństwa klientów i przez to umożliwić przewidywanie
prawdopodobieństwa wystąpienia pewnych zachowań. Jednym z oczekiwanych
efektów stosowania CRM jest wykrycie niezidentyfikowanych wcześniej relacji
http://www.databaseanswers.com/data_models/crm_customer_metrics/customer_metrics.htm.
Wartość czasu życia klienta…
201
pomiędzy zarejestrowanymi faktami i skwantyfikowanie tych relacji. Wybrane
spośród najbardziej typowych analiz proponowanych przez zarządzanie relacjami
z klientem (CRM) to:
– wielowymiarowa segmentacja klientów,
– analiza wartości klienta (LTV),
– analiza lojalności klientów,
– analiza zadowolenia klientów,
– analiza punktów zwrotnych w relacjach z klientem,
– badanie odpowiedzi na kampanie marketingowe,
– analiza koszykowa,
– analiza wykorzystania kanałów elektronicznych,
– klasyfikacja i modelowanie predyktywne.
Takie rozwiązanie określa się jako CRM analityczny. Wybrane korzyści wynikające z zastosowania takiego podejścia to:
– wykrycie luk w istniejącej infrastrukturze danych – dokonując analiz, można
wskazać braki w danych, zawężające możliwości poprawnego wnioskowania,
– zlokalizowanie szczelin pomiędzy działającymi systemami – podmioty
gospodarcze wyposażone są w wiele systemów informatycznych, w których dane
o konsumentach mogą być przechowywane w sposób uniemożliwiający ich połączenie; lokalizacja takich miejsc jest niezwykle istotna, gdy realizuje się główne
założenie CRM, wskazujące na potrzebę utworzenia spójnego obrazu klienta,
– określenie obszarów do korekty i przebudowy – analizując dostępne informacje o relacjach z klientami, można zidentyfikować obszary działalności wymagające przekształcenia strategii,
– wzrost sprzedaży poprzez zmniejszenie o 30–40% czasu poświęcanego
na czynności administracyjne; handlowcy, mając szybki dostęp do bazy danych
o klientach, ich potrzebach, zamówieniach, produktach nie tracą czasu na zdobywanie tych informacji czy ręczne przygotowywanie raportów; w związku z tym
więcej czasu mogą poświęcić na szukanie i zawieranie nowych transakcji,
– wzrost efektywności działań posprzedażowych – obserwacja zachowań i zamówień klientów pozwala na dobre dopasowanie oferty do potrzeb klienta, ustalenie
korzystnych warunków cenowych, terminów płatności; wpływa to na zwiększenie
lojalności klientów i umożliwia stałe zwiększanie sprzedaży; wzrost lojalności
klienta o 5% spowodować może zwiększenie jego zakupów nawet o 25–50%,
– szybsza informacja dla zarządu – zgromadzone w systemie CRM dane na
temat klientów, ich reakcji na ofertę firmy, potencjalnych szans sprzedaży to nieocenione informacje dla kadry zarządzającej, umożliwiające ciągłe orientowanie
się w sytuacji firmy na rynku i podjęcie aktywnych działań,
Pakiet programów do zarządzania relacjami z klientami, http://crm-centrum.com.pl/gfx/rozwiazania/viking-crm/viking-crm.pdf.
202
Piotr Szczukiewicz
– wyższy poziom obsługi klientów – usprawnienie wewnętrznego obiegu informacji znacznie poprawi jakość obsługi klientów.
3. Wartość życia klienta jako wartość długotrwałych relacji
komercyjnych z konsumentami
Podstawowym dobrem i wartością każdej organizacji stają się jej klienci, a nie
– jak dotychczas uważano – produkty, technologia czy wewnętrzne procedury.
Mają tego świadomość np. wystawcy kart kredytowych, redakcje czasopism oraz
katalogi sprzedaży wysyłkowej, zależne od abonentów i stałych klientów, stosując rachunek kosztów do prognozowania LTV. Klienci są coraz bardziej wymagający, bardziej wnikliwie dokonują wyborów, są również bardziej krytyczni. Oto
wybrane przykłady zachowań konsumenckich:
– tendencja do zmiany dotychczasowego dostawcy – istnieje możliwość znalezienia produktów lepszej jakości,
– firmy wynajdują produkty tańsze niż dotychczas,
– przejawy niezadowolenia ze sposobu realizowania dostaw,
– niezadowolenie z oferowanego serwisu i podjęcie działań mających na celu
znalezienie nowych dostawców.
Celem przeprowadzania analiz LTV jest określenie oczekiwanych korzyści
płynących ze współpracy z poszczególnymi klientami. Aby obliczyć LTV klienta,
firma przyjmuje aktualną wartość wszystkich jego przyszłych zakupów przy
danych kosztach handlowych i kosztach obsługi klienta dla utworzenia i utrzymania długotrwałej relacji. Wartość czasu życia klienta (the lifetime value of a customer lub LTV) to kwota zysku, którą przeciętny klient danego przedsiębiorstwa
wytwarza na przestrzeni n lat trwania relacji komercyjnej, sprowadzona do wartości zaktualizowanej. LTV jest wartością bieżącą (są to przyszłe zyski wytworzone przez konsumenta w okresie n lat trwania relacji).
LTV uwzględnia czynnik czasu poprzez wykorzystanie technik dyskontowania i jest sumą zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto wytwarzanych
w związku z danym klientem. Inaczej LTV to bieżąca wartość przyszłych zysków
z klientów. Można ująć to jeszcze w inny sposób – jest to zaktualizowany (zdyskontowany) zysk, jaki otrzymujemy w wyniku transakcji z klientem w okresie,
J. Rifkin, Wiek dostępu, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2003, s. 107.
Technika dyskontowa pozwala sprowadzić do porównywalności nakłady i efekty z różnych
okresów poprzez określenie ich wartości teraźniejszej, to jest na moment przeprowadzenia oceny;
technika dyskontowa (analogicznie jak dla NPV – net present value) sprowadza się do podzielenia
przyszłych zysków przez stopę dyskontową.
Wartość czasu życia klienta…
203
gdy dokonuje on zakupów w danej firmie10. Można ponadto rozpatrywać wartość
LTV jako przewidywaną sumę wydatków klienta, będących dla firmy przychodami, odniesioną do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną
obsługą klienta. Poniżej podano dwa przykłady kalkulacji wartości czasu życia
klienta. Tabela 1 zawiera kalkulację wartości 3-letniej relacji komercyjnej, a tabela
2 kalkulację LTV dla okresu 10-letniego.
Tabela 1. Przykładowa kalkulacja wartości 3-letniej relacji komercyjnej LTV
Liczba klientów
Wyszczególnienie
Stopa zatrzymania (lojalności, wierności) – w %
Przeciętna kwota zakupu dokonana przez 1 klienta
(w zł)
Utarg całkowity (w zł)
Łączne koszty zmienne w ujęciu względnym obsługi
klientów (w %)
Łączne koszty zmienne w ujęciu bezwzględnym (w zł)
Łączny koszt pozyskania wyjściowej liczby klientów
– koszty stałe (przeciętny koszt pozyskania klienta
160 zł)
Łączne koszty całkowite (w zł)
Zysk (w zł)
Stopa dyskontowa
Wartość bieżąca zysku (w zł)
Skumulowana wartość bieżąca zysku (w zł)
LTV w przeliczeniu na jednego klienta (w zł)
Źródło: obliczenia własne.
Rok 1
20 000
Rok 2
Rok 3
8 000
3 600
600
640
680
12 000 000
5 120 000
2 448 000
60
50
45
7 200 000
2 560 000
1 101 600
3 200 000
0
0
40
10 400 000
1 600 000
45
2 560 000
0
1 101 600
2 560 000
1 346 400
1 600 000 2 206 896,5
997 333,3
1,00
1,16
1,35
1 600 000 3 806 896,5 4 804 229,8
80
190,34
240,21
Ustalanie stopy dyskonta:
1) rynkowa stopa procentowa 8%,
2) szacowana stopa ryzyka (podwojona rynkowa stopa procentowa) 16%,
3) lata = n,
4) wybrana stopa procentowa / 100 = i,
5) formula stopy dyskonta: D = (1 + i)n,
6) kalkulacja stopy dyskonta po 2 latach:
7) D = (1 + 0,16)2 = (1,16)2 = 1,35.
10
Infovide Sp. z o.o., Budowa CRM Analitycznego, http://www.infovide.pl.
Piotr Szczukiewicz
204
Obliczanie wskaźnika zatrzymania (lojalności):
1) monitorowanie wszystkich konsumentów, którzy dokonywali zakupów w roku 1;
ustalenie ich liczby (q1),
2) ustalenie, jaka ich część (q2) dokonywała zakupów w roku 2,
3) obliczenie ilorazu (q2)/(q1) . 100%.
Przykład. 12 240 klientów dokonało zakupów w pierwszym roku, a 7836 spośród nich dokonało zakupów w roku następnym, zatem wskaźnik zatrzymania =
= (7836 / 12 240) . 100% = 64%.
Tabela 2. Przykładowa kalkulacja LTV dla okresu 10 lat
Wskaźnik
Kolejne Liczba zatrzymania
Utarg
lata klientów (lojalności) całkowity
w%
1
2
3
4
5
6
900
495
297
208
156
70,00
75,00
78,00
129 240,00 108 000,00 21 240,00
150 282,00
59 400,00 90 882,00
63 118,44
24 948,00 38 170,44
90 169,20
47 338,83
35 640,00 54 529,20
1,08
84 150,00
1,259712
30 300,93
15 197,22
1,1664
18 711,00 28 627,83
1,36048896
11 967,56 18 310,36
1,586874323
8 646,56 13 229,24
1,85093021
82,00
36 924,29
14 594,58 22 329,71 1,469328077
85
85,00
25 736,23
10 172,42 15 563,81
100
9
72
10
60,00
Zysk netto
122
7
8
55,00
Koszty
zmienne
Wartość
bieżąca
Stopa dyszysku netto
kontowa
na koniec 1
roku
1 21 240,00
61
85,00
85,00
30 277,92
21 875,79
18 594,42
1,713824269
7 349,58 11 244,85 1,999004627
46 750,00
21 042,31
11 538,63
9 081,33
7 147,34
5 625,22
skumulowana
wartość bieżąca zysków
skumulowany zysk netto
252 072,99
314 127,43
(suma zysków netto)
netto (na
koniec 1 roku
działalności)
LTV = skumulowana wartość bieżąca zysków netto na koniec 1 roku działalności/wyjściowa liczba klientów z 1 roku
280,08
średni utarg z klienta w 1. roku – 143,6,
średni utarg z klienta w 2. roku i następnych – 303,6,
średni koszt obsługi 1 klienta rocznie – 120,0,
stała roczna stopa procentowa – 8,00%
Źródło: obliczenia własne.
LTV stanowi odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu z inwestycji (ROI),
uzyskanej z danych działań marketingowych. Za pomocą złożonych algorytmów
Wartość czasu życia klienta…
205
wartość LTV obliczana jest dla każdego klienta11. Analiza LTV ma doprowadzić do
stworzenia swoistego rankingu klientów pod względem ich przydatności dla organizacji. Dokonana segmentacja pozwala wyłonić następujące grupy nabywców:
– klienci opłacalni dziś i w przyszłości,
– klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości,
– klienci opłacalni dziś, ale nieopłacalni w przyszłości,
– klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości.
Ci, dla których LTV jest największe, przydzielani są do górnej kategorii (tzw.
złoci klienci). Przynoszą oni najwięcej zysków. Traktowani powinni być w sposób
szczególny. Należy dostarczać im najlepsze usługi – takie, które nie są oferowane
przeciętnemu klientowi. Dla nich należy tworzyć indywidualne oferty. Kategorię
drugą i trzecią tworzą klienci standardowi. Akcje marketingowe prowadzone dla
tych segmentów mają na celu zwiększenie LTV klientów i przeniesienie ich do
pierwszej kategorii. Do najniższej kategorii należą klienci o najniższym LTV.
Inwestycje ponoszone na tych klientów w większości przypadków nie zwracają
się. Pośród tej grupy należy szukać klientów, którzy dopiero rozwiną się i w przyszłości, zwiększając swoją aktywność, awansują do wyższej kategorii.
W okresie od rozpoczęcia do zakończenia związku wyróżnia się trzy grupy
klientów: nowi, zatrzymani i utraceni. Każdy klient kupujący produkty po raz
pierwszy jest klientem nowym. Jeśli decyduje się kontynuować zakupy i staje się
wielokrotnym nabywcą, przechodzi do grupy klientów zatrzymanych. Jeśli przestaje kupować produkty danej firmy – tworzy grupę klientów utraconych. Zysk
tworzony przez klientów nowych i zatrzymanych składa się na całkowitą rentowność danej marki w określonym czasie. Zatrzymani klienci tworzą większość
zysku firmy. Potencjalny zysk natomiast jest reprezentowany przez klientów utraconych i jest określany jako zysk możliwy do osiągnięcia (profit opportunity).
Zaprezentowane wyżej dwa przykłady kalkulacji wiążą się z często wprowadzanymi uproszczonymi charakterystykami relacji z konsumentem. Współpracę z klientem rozpoczyna się od pewnej inwestycji w jego pozyskanie, następnie
klient wytwarza dodatnie przepływy pieniężne stałe w czasie, a czas wytwarzania
tych przepływów jest z góry określony jako okres współpracy. Z takim podejściem
wiąże się wiele uproszczeń, tj.:
– jednorazowy koszt na pozyskanie klienta,
– liniowy model korzystania przez klienta z oferty,
– stała wartość przychodów i kosztów,
– przychody zawsze wyższe od kosztów.
Przepływy pieniężne początkowo mogą być ujemne, gdyż współpraca zaczyna
się od inwestycji o pewnej wartości dokonywanej przez firmę. Następnie, z upłyCustomer Lifetime Value Modeling and Its Use for Customer Retention Planning, S. Rosset,
E. Neumann, U. Eick, N. Vatnik, Y. Idan, http://www-stat.stanford.edu/~saharon/papers/ltv.pdf.
11
206
Piotr Szczukiewicz
wem czasu, klient przynosi zyski, które pokrywają inwestycję. Wprowadzenie dyskonta czyni analizę bardziej precyzyjną. Jest to ważne, jeżeli nakłady ponoszone
w związku z klientem są nierównomiernie rozłożone w czasie oraz gdy oczekiwany
czas współpracy jest znaczny (minimum 1 rok) lub gdy współczynnik dyskonta
(rynkowe stopy procentowe) jest wysoki. Obliczenia LTV koncentrują się na trzech
elementach:
– dokładnym poznaniu wartości kosztu pozyskania klienta,
– określeniu funkcji przynoszenia zysków przez klienta w czasie (raczej nie
będzie to funkcja liniowa),
– obliczeniu przewidywanego czasu współpracy.
Aby określić poziom przychodów ze świadczonych usług, należy dokładnie
wiedzieć, co będzie kupował klient oraz jak będą się zmieniać ceny tych usług
(dóbr) w przyszłości. Dokonanie wszystkich obliczeń umożliwia określenie przepływów pieniężnych związanych z danym klientem, a ich zdyskontowanie pozwala
na zmierzenie dzisiejszej (bieżącej) wartości klienta12. Wysoka wartość poznawcza kalkulacji LTV uwarunkowana jest wykorzystaniem precyzyjnych danych,
takich jak:
– lista klientów: kod źródła pochodzenia klienta (skąd klient pochodzi), data,
kiedy klient został wprowadzony do bazy danych (kiedy został klientem),
– lista transakcji: numer identyfikacyjny transakcji (na którą ofertę klient odpowiedział), data zawarcia transakcji, kwota transakcji (kwota sprzedaży), ilość
sprzedanych artykułów, co zostało sprzedane, numer identyfikacyjny transakcji
sprzedaży (kto i gdzie sprzedał),
– lista towarów: opis towaru (kategoria zakupu, koszty transakcji), koszty
towaru (do odjęcia od kwoty sprzedaży),
– lista dotycząca marketingu: koszty marketingu poniesione w celu wyprodukowania jednej oferty, opis każdej oferty (liczba wysłanych ofert, obniżki itp.).
Analiza wartości czasu życia klienta ma wiele słabych stron. Przykładowo,
czy istnieje możliwość precyzyjnego rozliczenia pozycji kosztowych w rachunku
kosztów i odpowiedniego odniesienia danych kwot do określonych klientów. Problemem jest także krótki czas, jaki jest dostępny na obliczenie LTV. Wskaźnik ten
jest bardzo pilnie potrzebny przedsiębiorstwu, ponieważ od LTV zależy poziom
obsługi klientów. Tak więc LTV powinien być obliczany jak najszybciej, aby na
jego podstawie decydować o poziomie oferowanej obsługi.
Procedura kalkulowania wartości klienta w czasie jest zazwyczaj realizowana
dwuetapowo – poprzez sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie
ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań, a następnie prognozę przyszłego
postępowania. Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jedB. Arnold, Use Customer Lifetime Value for Direct Marketing Success, http://www.bizjournals.com/louisville/stories/2003/11/17/smallb4.html?page=1.
12
Wartość czasu życia klienta…
207
norazowego zamówienia, suma, jaką klient wydaje na dany rodzaj produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości.
Dla nowych nabywców ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce.
Mimo pewnych ułomności tej formuły, a zwłaszcza przyjmowania założeń, które
mogą okazać się mylące, oferuje ona organizacji określoną wartość poznawczą.
Jakościowo inna jest sytuacja (jeżeli chodzi o oszacowanie wartości klienta),
gdy dana firma ma do czynienia z zupełnie nowym klientem13. Wtedy należy
dokonać uproszczonej analizy wartości klienta. Należy przeanalizować wszystkich klientów, w szczególności tych, którzy dokonywali częstych i dużych zakupów. Następnie należy zwrócić uwagę na tych spośród nich, którzy od jakiegoś
czasu nie dokonali żadnej transakcji (na przykład od 6–9 miesięcy). Oznaczać to
będzie, że ich cykl życia skończył się. W ten sposób na podstawie długości kontaktów z tymi klientami można oszacować średni cykl życia klientów firmy. Ten
zaś daje możliwość określania wartości danego klienta.
Przy przeprowadzaniu analizy wartości klienta należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. Jeśli dany klient na pewien czas zaniechał kontaktów z firmą,
nie można postrzegać go jako stałego klienta. Zdarza się bowiem tak, że klienci
odchodzą, a po pewnym czasie wracają do firmy. Takich klientów trzeba traktować
jak nowych. Problemem jest określenie okresu braku zainteresowania produktami
i usługami firmy, po jakim klienta należy uznać za nowego. Jednak uwzględnienie tego problemu jest ważne z dwóch powodów. Po pierwsze – pominięcie tej
kwestii może spowodować, że długość cyklu życia klienta wydłuża się w sposób
nienaturalny, po drugie – wszelkie informacje pochodzące z analizy LTV mogą
być niewiarygodne i niedokładne.
Warto wspomnieć ponadto o analizie opłacalności klient – produkt (customer product profitability analysis). Dla celów tej analizy klienci przedstawiani są
w kolumnach, a produkty w rzędach. Każda rubryka zawiera symbol określający
zyskowność sprzedaży danego produktu w danej grupie klientów. Analizując
sytuację na podstawie tak przedstawionych danych, przedsiębiorstwo może podjąć
następujące decyzje: podnieść cenę mniej dochodowych produktów lub wycofać
je z rynku czy też podjąć działania, które doprowadziłyby do sprzedaży produktów dochodowych klientom nie przynoszącym firmie zysku. Macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle) jest również narzędziem
pomocnym w zrozumieniu wpływu różnych grup klientów na rentowność firmy.
Wskazuje ona precyzyjnie, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają
się do wzrostu lub spadku obrotów firmy. Zaletą macierzy jest fakt, że w sposób
oczywisty udowadnia, iż rzadko występuje tylko jednokierunkowa relacja między
nowymi klientami a wzrostem obrotów i – w konsekwencji – zysków. Jeśli w gru13
J. Novo, Calculating Lifetime Value or Lifetime Customer Value, www.jimnovo.com.
208
Piotr Szczukiewicz
pie pozyskanych klientów będą dominować nabywcy mało opłacalni, to zysk może
wzrosnąć w niewielkim stopniu, nawet jeśli przybędzie ich znaczna liczba. Z kolei niewielka utrata klientów z grupy wysoko opłacalnych może w istotny sposób
zaważyć na rentowności przedsiębiorstwa.
4. Podsumowanie
Zasoby danych, jakie znajdują się w przedsiębiorstwie, można nazwać umownie aktywami niematerialnymi o charakterze informacyjnym, których znaczenie
przy wycenie organizacji gospodarczych coraz bardziej wzrasta. Pojawiają się
nawet opinie, że wartość czasu życia klienta może być podstawą szacowania wartości rynkowej jednostki gospodarczej. Umiejętne wykorzystanie tych zasobów
informacyjnych może przynieść organizacji znaczące korzyści.
Scharakteryzowana analiza wartości klienta LTV jest jedną z wielu, które
wykonywane są w ramach systemów Customer Relationship Management. Umożliwia ona precyzyjną analizę klientów danego przedsiębiorstwa. Przypisanie klientom wielkości obrazującej ich wartość daje możliwość indywidualnego prowadzenia kontaktów z nimi. Na tej podstawie można lepiej przewidywać ich przyszłe
zachowania, a także szacować możliwość powodzenia działań podjętych przez
firmę w stosunku do nich.
Literatura
Arnold B., Use Customer Lifetime Value for Direct Marketing Success, http://www.bizjournals.com/louisville/stories/2003/11/17/smallb4.html?page=1.
Customer Lifetime Value Modeling and Its Use for Customer Retention Planning, S. Rosset,
E. Neumann, U. Eick, N. Vatnik, Y. Idan, http://www-stat.stanford.edu/~saharon/
papers/ltv.pdf.
Data Warehousing/Data Mining as Related to Customer Relationship Management,
http://www.data-warehouse.com/iknowledge/whitepapers/Maxim_1008.pdf.
Davis S.M., Meyer Ch., Blur: The Speed of Change in the Connected Economy, Capstone
Publ., Oxford 1998.
Infovide Sp. z o.o., Budowa CRM Analitycznego, http://www.infovide.pl.
Novo J., Calculating Lifetime Value or Lifetime Customer Value, www.jimnovo.com.
Pakiet programów do zarządzania relacjami z klientami, http://crm-centrum.com.pl/gfx/
rozwiazania/viking-crm/viking-crm.pdf.
Peppers D., Rogers M., The One to One Future: Building Relationship One Customer at
a Time, Peppers & Rogers Group, New York 1993.
Rifkin J., Wiek dostępu, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2003.
Statistics and Data Mining Techniques For Lifetime Value Modeling, D.R. Mani, J. Drew,
A. Betz, P. Datta, Proceedings of KDD–99, Berghahn Book, New York 1999.
Wartość czasu życia klienta…
209
Lifetime Value of a Customer as an Attempt to Estimate
a Consumer’s Commercial Potential
In this article, the author reviews solutions for calculating the time value of long-lasting
business relations with customers (exhibiting the „lifetime value of a customer” (LTV)
category as an amount of profit that an average customer of a given enterprises generates
over the years during which a business relationship lasts, expressed in present value) and
referring, inter alia, to the following issues:
– expected duration of the business relationship,
– defining the cost of obtaining a customer,
– estimating the profit generated by the customer over time,
– defining the value of accumulated profit as well as accumulated value of current
profit,
– difficulties in calculating the lifetime value of a customer.
The author draws attention to changes in the prospects for conducting business
operations, which govern the achievement of market success and which relate to the need
to build lasting business relations with customers.
The author characterises the strategy of re-organising business processes, the objective
of which is to streamline contacts with customers through standardisation and automation
of customer service, as well as increase the effectiveness of managing customer contacts
– Customer Relationship Management.
The author, in presenting his concept of customer relations management, indicates the
benefits that a business may achieve from this approach.