2. Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej

Transkrypt

Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
207
2. Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej
Dokonany w rozdziale III podział otoczenia (środowiska) firmy na część
niezależną od organizacji (nie podlegającą wpływowi przedsiębiorstwa) –
makrootoczenie i część od niej zależną - mikrootoczenie determinuje
podejście do analizy strategicznej (cel tej analizy). Podział ten wynika także z
różnych jakościowo procesów zachodzących w jednym i drugim rodzaju
środowiska, jak również różnych narzędzi służących do ich opisu
stworzonych nie tylko na gruncie nauki organizacji i zarządzania.
Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości
działania i rozwoju (wzrostu) organizacji. Z punktu widzenia organizacji
warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które
trzeba znać i przewidywać. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane
przez makrootoczenie w kategoriach szans i zagrożeń, bez możliwości
aktywnego na nie oddziaływania. Organizacje próbują mimo to wpływać na
pewne elementy tego środowiska tworząc grupy nacisku (np. politycznego)
tzw. lobby. W otoczeniu bliższym (mikrootoczeniu, sektorze) występują także
szanse i zagrożenia. Jednak różnią są one zdecydowanie rodzajem, siłą i
sposobem oddziaływania na organizację. Pochodzą bowiem z innych źródeł,
takich jak: klienci, dostawcy, odbiorcy, istniejący i potencjalni konkurenci
(producenci wyrobów zaspokajających te same potrzeby klientów). Jeżeli
organizacja potrafi dostrzec lub/i wytworzyć (wykreować) istniejące albo
przyszłe szanse może je wykorzystać dla własnego rozwoju (wzrostu).
Podobna sytuacja występuje z zagrożeniami, których powstawaniu (z definicji
mikrootoczenia) można i należy zapobiec, albo skutecznie przeciwdziałać ich
skutkom. Fakt, że czynniki pochodzące z mikrootoczenia organizacja może
kształtować (zmieniać) w sposób istotny odróżnia je od czynników
zewnętrznych, którym organizacja może się tylko przyglądać i dostosować
lub nie - zmniejszając ich negatywny wpływ na nią lub wykorzystując
nadchodzące zmiany do rozwoju (wzrostu).
Z pojęciem analizy otoczenia organizacji wiąże się też koncepcja analizy
sektorowej zwana także analizą atrakcyjności sektora (atrakcyjności
inwestycyjnej sektora). Analiza sektorowa nie jest analizą mikrootoczenia
gdyż celem analizy mikrootoczenia jest wykrycie szans i zagrożeń dla
konkretnej organizacji w branży, natomiast celem analizy sektorowej jest
określenie atrakcyjności całej branży (a nie konkretnej organizacji), a więc
dotyczy zupełnie innego problemu. Analiza sektorowa (branży) może mieć
różny zakres, ale powinna zawierać oprócz analizy sektora (branży, właśnie
mikrootoczenia organizacji), także informacje ogólne na temat całego
przemysłu, a nawet całej gospodarki kraju (regionu) w kategoriach
makroekonomicznych ingerując tym samym w makrootoczenie organizacji.
208
Jak widać, granica między makro- i mikrootoczeniem organizacji jest
płynna i zależy od potrzeb (celu) badań, ale z uwagi na stosowane narzędzia
do tych badań, podział taki jest wygodny, umożliwia bowiem wydzielenie
poszczególnych składników (czynników) wpływających na organizację i ich
ocenę. Analiza sektorowa, z uwagi na swoją obszerność jest zbliżona do
analizy strategicznej otoczenia, ale celem jej jest, przede wszystkim
określanie atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora) i z tego
tytułu (z uwagi na możliwość wykorzystania jej w celu budowy strategii
organizacji) jest przedmiotem zainteresowania w zarządzaniu strategicznym.
Z atrakcyjnością inwestycyjną sektora związane są takie pojęcia, jak
atrakcyjność rynkowa sektora, ryzyko inwestycyjne sektora oraz
konkurencyjność sektora, a także pojecie analizy strukturalnej sektora oraz
analizy wewnętrznej struktury sektora (metodą Portera – metoda pięciu sił i
mapa grup strategicznych).
Atrakcyjność rynkową sektora określona jest przez następujące elementy:
skala popytu na produkty danego sektora i dynamika zmian popytu
(atrakcyjność rynkowa produktów sektora).
Ryzyko inwestycyjne zależne jest m.in. od stopnia zaawansowania rozwoju
sektora, intensywności konkurencji, wahań popytu i wysokości barier wejścia
i wyjścia. Z reguły im wyższe ryzyko, tym wyższe potencjalne zyski.
Konkurencyjność sektora oznacza jego pozycję konkurencyjną na
światowym rynku; określa ona zatem szanse międzynarodowej ekspansji
firmy po ewentualnym wejściu do tego sektora. Ocena tych trzech zjawisk
(atrakcyjności rynkowej, ryzyka inwestycyjnego, konkurencyjności) daje
potencjalnym inwestorom pogląd na różne aspekty problemu i w zależności
od własnych preferencji (własnej koncepcji rozwoju, akceptowanego ryzyka)
oraz możliwości pozwala na podjęcie decyzji strategicznych.
Rozszerzając pojęcie atrakcyjności sektorowej na region można mówić o
atrakcyjności inwestycyjnej regionów, krajów. Atrakcyjność inwestycyjna
regionów jest określana na podstawie chłonności rynku lokalnego, stanu
rozwoju infrastruktury, klimatu dla biznesu, stanu rynku pracy, stanu zaplecza
przemysłowego. W odniesieniu do krajów ocena atrakcyjności polega na:
1) ocenie atrakcyjności rynkowej danego kraju na podstawie skali popytu i
tempa jego wzrostu;
2) ocenie ryzyka inwestycyjnego poprzez ocenę sytuacji ekonomicznej,
społecznej i politycznej danego kraju, klimatu społecznego i politycznego
dla inwestycji zagranicznych, ocen zaawansowania uregulowań
właściwych dla gospodarki rynkowej, regulacji dotyczących
funkcjonowania kapitału zagranicznego (m.in. prawa własności, transferu
zysków;
3) konkurencyjności gospodarki przez określenie konkurencyjności jej
sektorów.
209
A). Analiza Makrootoczenia
A.1. Koncepcja wielorakich możliwości.
Badanie makrootoczenia organizacji za pomocą koncepcji wielorakich
możliwości, zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń
płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną jej, jest oparcie się nie na
prognozach, ale na wnioskowaniu dedukcyjnym ze zmian w otoczeniu, które
już nastąpiły (dane historyczne) i zostały trafnie rozpoznane jako zmiany
dotyczące przyszłości.
A.1.1. Ekstrapolacja trendów
Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na
założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało
podobnie jak dotychczas (przekonanie to wynika z koncepcji o inercji
rozpatrywanego zjawiska). Trzeba jednak pamiętać, że trend nie wyraża
ogólnego prawa nauki, lecz jest jedynie generalizacją historyczną, której
granice czasowe są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy
prognozy. Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć
informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej
dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu (o dużej
inercji). Nie daje ona dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na
dowolny moment przyszłości, zwłaszcza, gdy zmiany nie zachodzą
ewolucyjnie.
A.1.2. Analiza luki strategicznej.
Badanie luki strategicznej wykorzystuje pojęcie trendu. Metoda ta bada
dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do
wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości,
zawartych w koncepcji trendu. Jeżeli przyjąć, że kierunek zmian w
działalności organizacji (na skutek przyjętej strategii) jest swego rodzaju
trendem procesu wewnątrz organizacji, a kierunek zmian w otoczeniu
trendom procesu zachodzącego w otoczeniu, to mogą wystąpić trzy przypadki
luki strategicznej:
• zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne (np.
sprzedaż nadąża za popytem) - tempo wzrostu rynku jest takie samo jak
wzrost organizacji, czyli w okresie objętym prognozą firma będzie
utrzymywała swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach
bezwzględnych (względny udział będzie maleć).Sytuacja taka może
oznaczać, że firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej
konkurenci: nie realizuje strategii odróżniającej ją od konkurentów.
Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na mało
210
konkurencyjnym rynku, co daje znaczne prawdopodobieństwo
przetrwania. Jednocześnie jednak sytuacja taka może świadczyć o
braku rozwoju, a to grozi wypadnięciem z gry w momencie wzrostu
konkurencji na danym obszarze. W tym przypadku istotne jest
określenie punktu nasycenia rynku, powyżej którego trend zewnętrzny
będzie na stałym poziomie (popyt nie będzie już wzrastał).
• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż
trend procesu w otoczeniu (np. sprzedaż wzrasta szybciej niż popyt). W
tym przypadku organizacja rozwija się. Należy zwrócić uwagę na dwa
aspekty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie
rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost
udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny, co
następuje zwykle wcześniej. Możliwe jest również, że luka nadmiaru
powstaje wskutek spadku popytu (a wzrost sprzedaży nie następuje
wskutek działań marketingowych firmy), a wtedy istotne jest, czy jest
to spadek przejściowy, czy popyt ma charakter stale gasnący, co może
oznaczać działalność bez przyszłości (konieczność zapewnienia innych
źródeł dochodu).
• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż
trend procesu w otoczeniu (np. popyt wzrasta szybciej niż sprzedaż
towaru). Pozornie korzystna sytuacja (gdy popyt rośnie szybciej
sprzedaż), gdyż możliwy jest wzrost udziału w rynku. Ale możliwe są
także inne przyczyny, które wymagają dokładnej analizy. Sytuacja luki
niedoboru może powstać na skutek nie tylko niedostosowania się
poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań rynku. Być
może przyczyny tkwią znacznie głębiej, np. niewłaściwy serwis, brak
sieci dystrybucji, słaba (spadająca) jakość wyrobów. Konieczne jest
przeanalizowanie trendów dotyczących jednostkowych kosztów
produkcji w określonym sektorze: gdy okaże się, że w badanej firmie
koszty jednostkowe maleją szybciej niż średnio w branży to sytuacja
stwarza podstawy do wypełnienia luki przez tą firmę.
Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu
wielu różnorodnych zjawisk zachodzących w różnych sferach:
• zasobów
• naturalnych zmian asortymentowych,
• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,
• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,
• skutków inwestowania.
Metoda analizy luki może mieć zastosowanie do kontroli bieżącej,
wynikowej i w prognozowaniu. Najczęściej daje wskazówki jak zlikwidować
istniejącą lukę - zwiększyć produktywność, doskonalić produkt, obniżyć
koszty, polepszyć jakość - stosując strategie konkurencji lub/i rozwoju.
211
A.2. Metody Scenariuszowe
Metody scenariuszowe dają możliwość analizy zmian w otoczeniu, które
mają charakter zmian nieciągłych. Metody ekstrapolacyjne, które nijako
przyjmują za pewnik dalszy rozwój badanego zjawiska w tym samym
kierunku, stają się nieprzydatne przy zjawiskach o charakterze nieciągłym,
które ze swej natury mogą nie zachowywać stałego kierunku zmian (zmiany
nieciągłe charakteryzują się bardzo małą inercją). Powoduje to konieczność
uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych stanów
otoczenia. Każdy bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na
organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny
sposób, zarówno korzystny, jak i niekorzystny dla organizacji.
Nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kryzysy ogólnoekonomiczne
przyspieszyły rozwój metod scenariuszowych, których głównym zdaniem
było zmniejszenie poziomu niepewności w podejmowaniu decyzji
strategicznych.
Metody scenariuszowe stały się nieodzownym narzędziem zarządzania
strategicznego w organizacjach, którym przychodzi działać w coraz bardziej
turbulentnym makrootoczeniu. Metody scenariuszowe nie służą
prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne czy opinie
ekspertów, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach
zmiennego i nie ustrukuralizowanego otoczenia [51 s. 59], i jako takie są
wykorzystywane w planowaniu strategicznym, czyli są wykorzystywane
do budowy strategii. Koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu
wielu (wariantów) scenariuszy opisujących ewolucję i stan otoczenia, w
którym w przyszłości będzie działać przedsiębiorstwo. Scenariusz należy
rozumieć jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji
makrootoczenia (tzw. alternatywne przyszłości). Obrazy te powinny
wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na
możliwości wpływania na jego przebieg.
W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy obecnej sytuacji
przyjmowane są założenia (projekcje, za pomocą różnych szczegółowych
metod prognostycznych np. ekonometryczne - w oparciu o szeregi czasowe,
deterministyczne czy modele niematematyczne: intuicyjne, ankietowe,
ekspertyz, kolejnych przybliżeń, delficka i in.) dotyczące sytuacji w
przyszłości. Analizowane są również wybrane czynniki wpływające na
rozwój otoczenia organizacji. Cechami charakterystycznymi scenariuszowej
metody planowania są:
• uwzględnianie efektów zakłóceniowych (zmian nieciągłych), które
wpływają na rozwój sytuacji w ten sposób, że ukierunkowują zupełnie
nowy bieg zdarzeń w przyszłości,
• określanie alternatywnych, równolegle rozwijanych obszarów
przyszłości,
212
• dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki
scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane.
czemu
Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz
pobudzają one kierownictwo organizacji do od przewidywania różnego
rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu
dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość będzie się
zawierać. Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy
antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są
pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie
rozważanych do tej pory wariantów strategii. Nie można pomijać też ważnego
aspektu poznawczego i edukacyjnego, ponieważ pozwala menedżerom
oderwać się od ciasnego kręgu schematów myślowych - ukazuje bowiem
wizje przyszłości, inne niż te, które stanowią jedynie wyliczoną ekstrapolację
teraźniejszości.
Scenariusz ekstremalny
S (B)
S (B1)
S (A)
S (C)
Scenariusz ekstremalny
Teraźniejszość
T1
T2
Przyszłość
S ( ) -- scenariusz ( ) = obraz myślowy przyszłej (stworzonej) sytuacji
T1 -- zdarzenie zakłócające, T2 -- zastosowanie przeciwdziałania.
Rys. 61. Tuba scenariuszy.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 157
213
Scenariusze buduje się na okres 2-10 lat (w zależności od sektora), z tym że
dla coraz bardziej odległej przyszłości spektrum możliwych sytuacji rozszerza
się tworząc jakby tubę (rysunek powyżej).
Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia,
w którym będą funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowaniu dla każdej z
wersji strategii działania.
Sposób działania z wykorzystaniem scenariusza zakłada, że w przypadku
gdy wartości przyjętych czynników kształtujących otoczenie nie ulegają
zmianom, to utrzymywany jest obecny trend i określony obraz przyszłości
osiąga postać scenariusza trendu oznaczonego jako „A”. W przypadku
przewidzianych zmian czynników realizowany jest scenariusz „B”, w którym
nie są uwzględniane efekty zakłóceniowe. Jeżeli taki efekt wystąpi (moment
T1), następuje zmiana pierwotnego kierunku rozwoju i powstaje całkiem
nowy obraz przyszłości według scenariusza „C”. W realnej sytuacji mogą być
zastosowane odpowiednie środki zaradcze na zakłócenie. Wprowadzenie tych
środków (przeciwdziałanie zakłóceniu) spowoduje ponowną zmianę kierunku
działania i wejście na drogę realizacji według scenariusza B1. Model tuby
wskazuje , że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne.
Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów
zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości.
Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów funkcjonowania organizacji.
Dzięki istnieniu różnych scenariuszy organizacja ma możliwość
natychmiastowej (skokowej) zmiany koncepcji rozwoju przez przyjęcie
gotowego planu strategicznego.
Scenariusze są w zasadzie narzędziem planowania zachowania się
organizacji w długich okresach, z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia
i warunków niepewności. Przedstawiają one logiczne zestawy warunków,
tendencji i symulowanych modeli do wykorzystania w zarządzaniu
strategicznym. Konstruowanie scenariusza można podzielić na następujące
etapy [87 s. 116]:
1. Zdefiniowanie pola i określenie struktury pola badawczego (analiza pola
badawczego w dyskusji ekspertów z zastosowaniem techniki pytań
kontrolnych).
2. Identyfikacja
i
strukturalizacja
najważniejszych
czynników
wpływających na kształtowanie się otoczenia analiza otoczenia pola.
3. Ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych (skrajnych
tj. takich dla których nie można określić dokładnych wartości)
decydujących o przyszłości stanu otoczenia (projekcje trendów).
4. Określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń
(grupowanie założeń). Jednym z ważniejszych elementów tej techniki
jest badanie założeń dotyczących rozwoju wskaźników krytycznych. W
wiązce takich założeń mogą występować założenia różnie ze sobą
214
skorelowane: sprzeczne, spójne i neutralne. Konieczna jest analiza i
dokumentacja takich powiązań (np. prosta analiza związków między parą
wybranych założeń lub inne bardziej skomplikowane metody). Chodzi o
to, aby ustalić strukturę zbioru założeń dotyczących rozwoju
wskaźników.
Ocena
wyjściowej
sytuacji
organizacji
Opracowanie
scenariuszy
antycypacyjnych
Wizja
Formułowanie
celów strategicznych
(strategii)
organizacji dla
konkretnego
scenariusza
Analiza
Makrootoczenia
Prognozy
Ekstrapolacyjne
Analiza Sektorowa
Analiza Firmy, Misja
Rys. 63. Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości
organizacji.
Źródło: opr. własne
Ad.1. Interpretacja wybranych scenariuszy (zgrupowanych założeń, trendów)
obszarów decydujących o rozwoju otoczenia (interpretacja scenariuszy).
Przygotowanie scenariuszy ma twórczy charakter procesu iteracyjnego, do
którego wprowadza się dane o wskaźnikach (dokładnych lub krytycznych)
oraz przewidywane reakcje organizacji. Każdy scenariusz prezentowany
jest w formie opowiadania.
215
Ad.2. Wprowadzanie i analiza oddziaływania wyraźnych efektów
zakłóceniowych (analiza zakłóceń). Spośród zbioru odkrytych
potencjalnych zakłóceń wybierane są te, które najbardziej wpływają na
scenariusz obszaru i których wystąpienie jest najbardziej prawdopodobne.
Po dokładnym zanalizowaniu i interpretacji efekty zakłóceniowe są
implantowane do scenariusza obszaru. Jeżeli zakłócenie decydująco
ukierunkowuje linię rozwojową, musi być opracowany nowy, aktualny
scenariusz.
Ad. 3. Wprowadzenie scenariuszy, ewentualnie określenie konsekwencji dla
pola badawczego (analiza oddziaływań). Ze scenariuszy obszarów
wyprowadzane są informacje o zagrożeniach i możliwościach. Na
podstawie tych informacji mogą być opracowane rozwiązania
poszczególnych problemów (idee produktów, sposoby zarządzania).
Ad. 4. Projektowanie środków działania i planów (planowanie przedsięwzięć)
- budowa strategii. Etap ten łączy scenariuszową analizę (makro)otoczenia
organizacji z procesem planowania sensu stricto. Na podstawie scenariuszy
są konstruowane pojedyncze, szczegółowe środki i plany dla
poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Konieczna jest w tym
momencie wiedza o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, które są
analizowane równolegle do badania otoczenia (co jest dalszym tematem
opracowania).
Można wyróżnić następujące grupy scenariuszy [51 s. 61]:
1) możliwych zdarzeń, oparte są na logice intuicyjnej. Ich istotą jest
tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla
organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń,
możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na
organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowywania
tych zjawisk. Podejście to umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju
sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji.
Niektóre zmienne decyzyjne mogą być zdefiniowane ilościowo (dane
demograficzne), a inne jakościowo. Metoda scenariuszowa możliwych
zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka,
przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze
sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa;
2) symulacyjne, służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości
poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od
oddziaływań otoczenia;
216
3) stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy, tzn.
Ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów (ogólnych)
występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania
prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej
przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.
Scenariusz stanów otoczenia jest tworzony w czterech aspektach:
optymistyczny,
pesymistyczny,
niespodziankowy,
najbardziej
prawdopodobny. Rozwinięciem scenariusza stanów otoczenia jest
scenariusz procesów w otoczeniu, który koncentruje się na najbardziej
istotnych (kluczowych) procesach dla organizacji.
Przy budowie scenariuszy ważne jest, aby nie wpaść w pułapkę, jakie
niesie on ze sobą. Często występuje brak powiązania scenariuszy z decyzjami
organizacji i jej procesem planowania strategicznego. Prognozy nie mogą być
nastawione tylko na zagrożenia płynące z otoczenia, muszą także pokazywać
szanse jakie niesie przyszłość. Często również w czasie opracowywania
scenariuszy analizowanych jest zbyt dużo trendów, w związku z czym
organizacja nie jest w stanie opracować adekwatnych strategii.
Wypracowanie scenariuszy wymaga głębokiej analizy i wrażliwości w
badaniu nawet niezbyt wyraźnie obserwowalnych zjawisk wpływających na
kształt otoczenia. Jest to założenie strategicznej elastyczności i prawidłowego
reagowania na ewentualne zmiany, załamania trendów, zakłócenia.
Scenariusze wymagają alternatywnego, lateralnego, a także twórczego
myślenia i planowania.
217
B). Analiza Mikrootoczenia
B.1. Metoda „pięciu sił” M. Portera
(Porter’s five competitive fores)
Podstawowym archetypem analizy otoczenia konkurencyjnego (sektora)
jest już od lat stosowany model pięciu sił konkurencji M. Portera.
Potencjalni nowi
producenci.
(nowe produkty)
Groźba
wejść
nowych
KONKURENCI
W SEKTORZE
Dostawcy
Siła
przetargowa
dostawców
Nabywcy
RYWALIZACJA
MIĘDZY
ISTNIEJĄCYMI
FIRMAMI
Groźba
wyrobów
Siła
przetargowa
nabywców
substytucyjnych
lub usług
Substytuty
Rys. 64. Model pięciu sił M. Portera.
Źródło: Porter M.E. “Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”,
PWE, Warszawa 1996, s. 22
218
Do oceny konkurencji M. Porter zaproponował swój model służący do
oceny relatywnego wpływu pięciu sił konkurencyjnych w sektorze:
1) siły przetargowej dostawców
2) siły przetargowej odbiorców.
3) konkurencji firm wytwarzających substytuty,
4) zagrożenia nowymi wejściami,
5) konkurencji firm działających w sektorze,
Suma oddziaływań tych sił i ich interakcji kształtuje stopę zysku
(rentowność) w sektorze. W poszczególnych sektorach wymienione wpływy
oddziałują z różną siłą, zatem wysokość stopy zysku jest wyraźnie
zróżnicowana. Zrozumienie i analiza źródeł pięciu sił konkurencyjnych są
niezbędne dla zidentyfikowania silnych i mocnych stron oraz zagrożeń i
okazji. Najsilniejsze wpływy wywierać powinny decydujący wpływ na
formułowanie strategii konkurencji.
Ad. 1. Ad. 2. Siła oddziaływania dostawców i odbiorców.
Najkorzystniejszy układ dla przedsiębiorstw w sektorze to pozycja
monopolisty. Głównym regulatorem stosunków między uczestnikami
wymiany gospodarczej w każdym przypadku jest relacja podaży i popytu,
czyli relacja klient - producent. Inne czynniki mogą wzmacniać lub osłabiać
pozycję firmy ukształtowaną przez podaż i popyt na wyroby tej firmy.
Zaliczyć można do nich następujące elementy:
1. Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy.
Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest siła jego
oddziaływania.
2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu
oferowanego dostawcy.
Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość
wyrobu klienta, to będzie starał się to wykorzystać w negocjowaniu
dostaw.
3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy.
Pozycja taka wynika w gospodarce rynkowej często z faktu posiadania
niepowtarzalnego wyrobu, rzadziej z unikatowej technologii czy
istnienia
monopolu
naturalnego
(wymiana
międzynarodowa,
liberalizacja handlu, likwidacja barier celnych, zwalczanie monopoli demonopolizacja, prywatyzacja).
4. Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy.
Wynika to z faktu, że nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny
wpływ na jego koszty i zysk.
5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta.
Może się to wiązać z utratą niepowtarzalnej jakości wyrobu, co może
powodować utratę klienta (segmentu). Zmiana długoletniego dostawcy
219
wiąże się z wieloma niewidomymi, jak na przykład: terminowość
dostaw, wymagania jakościowe, dodatkowe koszt – położenie).
6. Możliwość integracji poziomej (groźba podjęcia przez dostawcę
produkcji wyrobu finalnego lub przez odbiorcę produkcji podzespołu).
Oprócz utraty klienta lub dostawcy dochodzi także do pojawienia się
nowego konkurenta.
Ad. 3. Ad. 4. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów.
Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, czy jest on mocno
zagrożony ze strony substytutów i nowych wyrobów. Największa groźba
pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej
dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych
wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża. Natomiast groźba
substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje
znudzenie klientów produktem, postęp techniczny podsuwa nowe technologie
i wynalazki, lepiej zaspokajające określone potrzeby. W działaniach przeciw
temu zagrożeniu sektor prowadzi, na ogół wspólne akcje polegające na
generalnej poprawie jakości oraz działaniach marketingowych.
Według Portera groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów jak i
substytutów zależy od trzech czynników: atrakcyjności rynkowej sektora
(stopy wzrostu popytu i rentowności), wysokości barier wejścia do sektora i
wyjścia z niego do których można zaliczyć represje ze strony producentów
sektora (np. obniżkę cen produktów czy zamykanie kanałów dystrybucji) dotyczy rynków monopolistycznych i oligopolistycznych.
Atrakcyjność rynkową sektora określają następujące elementy [51 s. 94]:
1. Obecna wielkość sektora. Opisuje się podając roczne dochody
wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku (nie
licząc eksportu). Wielkość sektora to liczba lub wartość (zwykle w $
USA) wyrobów sprzedanych (a nie wyprodukowanych).
2. Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników
sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej. Do
określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w
poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz
liczebność potencjalnych klientów (prognozy demograficzne).
Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku
przez badanie takich cech, jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich
kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestników sektora i nowych
inwestorów, wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w
poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze.
220
3. Rentowność. Określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze.
Niska rentowność nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora.
Nawet w starych sektorach, ze względu na minimalny poziom
inwestycji, bywa wyższa niż w młodych. Niska rentowność może być
skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy
życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu
narodowego. Niska rentowność może też wynikać z nadmiaru liczby
uczestników sektora. Informacja o niskiej rentowności sektora jest
zawsze zniechęcająca, ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich
jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki
państwa lub procesy koncentracji w sektorze. W wielu przemysłach
wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o
nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje
dotyczące B&R.
Analiza atrakcyjności rynkowej sektora powinna dostarczać informacji o
przewidywanych zmianach tej atrakcyjności.
O atrakcyjność sektora świadczą także bariery związane z wejściem
(związane są też z przeciwdziałaniem firm sektora) do niego i wyjściem.
Bariery na wejściu można przedstawić w sposób następujący:
1. Skala inwestycji i koszty utopione (nieodwracalne). Zbudowanie
większej lub lepszej fabryki, sieci placówek serwisu czy sprzedaży może
zniechęcić konkurentów do wchodzenia na nasz teren, zwłaszcza jeśli
nasz udział w rynku powoduje, iż osiągnięcie przez nich skali
działalności, która pokryłaby koszty początkowych inwestycji, zajęłoby
dużo czasu, lub też gdy nasze inwestycje oznaczają niższą bazę
kosztową niż baza osiągalna dla konkurentów. Ekonomia skali przedstawia minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt
jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. Miarą
kosztów utopionych jest ta część przewidywanych kosztów związanych
z dostarczeniem wyrobu, która zostałaby poniesiona, nawet gdyby
wyrób nie został w końcu sprzedany.
2. Najniższe koszty produkcji. Jedną z najlepszych barier oddzielających
naszą firmę od rywali jest możliwość wytwarzania konkretnego
produktu czy usługi na konkretny rynek po kosztach nieosiągalnych dla
konkurentów; dzieje się tak zwykle wtedy, gdy firma ma w pewnym
segmencie większą skalę produkcji niż rywale i zaciekle broni tej
przewagi. Jeśli przewaga kosztowa firmy ma stanowić dla konkurencji
barierę, powinniśmy przekazywać oszczędności klientom w postaci
niższych cen - choć równie efektywnie może być ich przeznaczanie na
promocję, sprzedaż czy prace B&R, dzięki czemu wydatki firmy w tych
ważnych dziedzinach przekroczą to, na co mogą pozwolić sobie
konkurenci.
221
3. Wysoki poziom technologiczny. Wiąże się z tym wysoka jakość
wyrobów. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o
wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwo w jej zastosowaniu,
a zarazem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii,
techniki i na organizację produkcji. Należy przy tym zwrócić uwagę
możliwość posiadania (udostępnienia) wiedzy zastrzeżonej (patentów,
licencji), której posiadanie może być nieosiągalne dla firmy usiłującej
wejść na rynek. Istotne też może się okazać brak doświadczenia i wiedzy
o potrzebach klientów i sposobach ich zaspokajania - brak odpowiednich
pracowników.
4. Zamykanie kanałów dystrybucji, utrudniając konkurentowi dostarczenie
produktu klientowi, np. przez zagarnięcie wszystkich możliwych
(najlepszych) lokalizacji punktów dystrybucji.
5. Zamykanie źródeł dostaw surowców. Uzyskanie najlepszego produktu u
samego źródła - bądź to dzięki własności produkujących je firm, bądź
przez nawiązanie specjalnych stosunków z dostawcami, bądź przez
płacenie im więcej niż byłaby gotowa płacić konkurencja.
6. Represje ze strony istniejących producentów. Uświadomienie
konkurentom, że firma jest zdecydowana ostro bronić swoich pozycji,
np. przez miażdżącą obniżkę cen produktów oferowanych klientom
potencjalnej konkurencji.
7. Bariery celne i inne (tajemnice państwowe, koncesje, zezwolenia)
ustanawiane pod wpływem określonego lobby przemysłowego.
Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora zniechęcające potencjalnych
inwestorów są bariery na wyjściu ustalone jako [82 s. 221]:
1. Koszty zwolnień pracowników. W zależności od przepisów w
konkretnych krajach są one bardzo zróżnicowane: od niewielkich w
krajach rozwijających się do wysokich w krajach europejskich.
2. Realne koszty wycofania się. Obecnie nasila się tendencja ekologiczna
zmuszająca właścicieli do przywrócenia terenu zakładu do pierwotnego
stanu. Należy ponieść dodatkowe (czasem znaczne) koszty z tym
związane. Czasami trzeba płacić czynsze nawet po zakończeniu
działalności - zgodnie z zawartą umową np. gdy okaże się, że działalność
jest nierentowna i ulegnie wcześniejszemu niż przewidywana
zakończeniu. Istnieje wtedy również konieczność spisania kosztownych
środków trwałych (np. urządzeń produkcyjnych), których nie da się
wykorzystać inaczej. Niekiedy mają one postać złomu (konstrukcje
stalowe) i posiadają określoną wartość, kiedy indziej należy do nich
dołożyć celem zdemontowania (konstrukcje żelbetowe).
3. Koszty wspólne. Wycofanie się z działalności przynoszącej straty często
bywa trudne, gdyż powoduje przerzucenie na rentowne obszary
wszystkich kosztów ogólnych, które wcześniej były dzielone. Jednak,
222
zawsze kiedy to możliwe należy zmniejszać koszty ogólne (stałe)
rentownych obszarów działalności do poziomu, jaki będzie niezbędny po
wycofaniu się z działalności nierentownej.
4. Wycofanie z nierentownej działalności jest niemożliwe czasem także z
uwagi na klientów, którzy żądają dostarczenia im w jednym pakiecie
(jednocześnie) wszystkich artykułów, których sobie życzą. Dla firmy
może okazać się wtedy, że utrzymanie produkcji nierentownych
wyrobów jest konieczne, gdyż w przeciwnym razie stracą klienta na
wyroby rentowne.
5. Przyczyny poza ekonomiczne. Występują wtedy, gdy na przykład
związki zawodowe domagają się dalszego funkcjonowania firmy i mają
środki by wyegzekwować to od właścicieli. Czasami bariery obejmują
ego kierownictwa i emocjonalne przywiązanie do firmy, obawę, że
wycofanie zaszkodzi obrazowi firmy i jej stosunkom handlowym.
Ad. 5. Konkurencja wewnątrz sektora o konsumenta na rynku.
W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego
przedsiębiorstwa z każdym - konkurencja toczy się o warunki i rozmiary
sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa
produkujące podstawową masę towarów danego gatunku (typu). W takich
warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat
techniczny realizują większy zysk (ponadprzeciętny) niż pozostałe. Firmy,
których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi, nie
są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego. Zmusza to je do naśladowania
rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących.
Pojęcie grup strategicznych - wprowadzone przez Portera - związane jest z
założeniem, że konkurencja w przemyśle toczy się tylko między
przedsiębiorstwami należącymi do danej grupy strategicznej tj. firm, które są
bezpośrednimi konkurentami badanej organizacji. W sektorach, w których
uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii,
odmienność poszczególnych grup strategicznych może być tak duża, że trzeba
przeprowadzić analizę każdej grupy. Mapa grup strategicznych łączy w sobie
dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne
przedsiębiorstwa. Zatem, punktem wyjścia w określeniu piątego elementu
modelu „pięciu sił” - walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie
jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa
podzieliły między siebie rynek. Analiza struktury wewnętrznej sektora składa
się z pięciu etapów [116 rozdz. 1]:
1) identyfikacja grup strategicznych i wykreślenie ich mapy (są rynki, gdzie
nie ma grup strategicznych - rozproszenie strategii rywali jest bardzo
duże albo jest mało firm na rynku i wszystkie mają takie same strategie),
223
2) określenie wysokości i składników barier wejścia, które chronią
poszczególne grupy,
3) ocena siły przetargowej każdej z grup w stosunku do ich dostawców i
odbiorców,
4) ocena zagrożeń każdej z grup ze strony substytutów,
5) analiza konkurencji między poszczególnymi grupami (zwykle nie
występuje, gdyż walka koncentruje się wewnątrz grupy),
Najważniejszą informacją dotyczącą sektora jest informacja o koncentracji
firm w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm,
mierzona wskaźnikiem S(10), która jest sumą udziałów pierwszych dziesięciu
firm , przy czym udział i-tej firmy można obliczyć na podstawie wzoru:
si = q i / Q
gdzie:
si = udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,
qi = wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa,
Q = wielkość produkcji ogółem dane branży.
Przez dodawanie wskaźników si dla pierwszych dziesięciu lub pięciu firm
sektora można sobie wyrobić zdanie na temat jego koncentracji. Rozpatrując
dane historyczne można prześledzić zmianę stopnia koncentracji - stabilność
konkurencji (duża liczba wejść do sektora świadczy o atrakcyjności sektora,
natomiast duża ilość wyjść o fazie schyłkowej i będzie przyczyniać się do
wzrostu stopnia koncentracji). W przypadku, gdy wejścia odbywają się przez
wykupywanie starych firm to, stopień koncentracji się nie zmieni, zmienią się
natomiast zasady konkurencji. Analiza konkurencji powinna wykazywać, czy
uczestnicy sektora zwiększają swój udział, czy nie. Pomocnym modelem
może okazać się model ekonomiczny struktury rynku (monopol, oligopol,
konkurencja doskonała, rynek o charakterze konkurencji monopolistycznej).
Do określenia rywalizacji wewnątrz sektora korzysta się z pojęcia stopy
rywalizacji wyrażonej wzorem [51 s. 107]:
QF - QE
RC = --------------QF
gdzie:
RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa,
QF - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedawanego przez wszystkie
przedsiębiorstwa (produkcja sprzedana sektora),
QE - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedanego przez badane
przedsiębiorstwo.
224
Konkurencja w sektorze zależy od dojrzałości sektora oraz od siły
konkurencyjnej firm (mierzonej udziałem w rynku i rentownością firmy). Siła
konkurencyjna wynika z przewagi konkurencyjnej, która może być (jak już
wspomniano) oceniona z punktu widzenia firmy, gospodarek, klientów i jest
wprost proporcjonalna do tych dwóch parametrów. Istnienie przewagi
konkurencyjnej, w ostateczności zawsze sprowadza się do przewagi w oczach
klientów, które wynikać mogą z czterech parametrów: ceny produktu, jakości
produktu, systemu obsługi, renomy firmy. Działania konkurencyjne firm na
przykład w zakresie przywództwa kosztowego, powodują reakcję pozostałych
firm i w rezultacie wszystkim firmom spadają przychody (obroty). Dlatego
firmy często unikają konkurencji i dążą do porozumień. Nota bene
przywództwo kosztowe stanowi bardzo wąską bazę przewagi konkurencyjnej
w sektorze. Z reguły tylko dwie-trzy firmy w sektorze mogą być uznane za
liderów w zakresie kosztów. Natomiast dyferencjacja (np. odróżnienie
produktem - wzornictwo, nowoczesność lub systemem sprzedaży, serwisu metoda sprzedaży, dostępnością, kredytowaniem odbiorców, czasem obsługi,
zakresem i warunkami gwarancji
albo renomą - historią, tradycją,
solidnością, wielkością) daje bardzo duże możliwości osiągnięcia i
utrzymania przewagi konkurencyjnej dla wielu firm. Firmy mogą wyróżnić
się w wielu dziedzinach, lub/i ich kombinacjach, co zapewnia właśnie
możliwość istnienia przewagi konkurencyjnej dla wielu firm w danym
sektorze. Zatem idąc w przywództwo kosztowe natrafiamy na znacznie
większą konkurencję aniżeli stosując strategię dyferencjacji.
Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie
udziały w rynku i zyski nie pozwala na poznanie i przewidywanie form
(sposobów) walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji.
Wykorzystuje się do tego technikę mapy grup strategicznych. Przy okazji
analizy konkurencji podaję się także informacje dotyczące tzw. szarej strefy nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora
(oszacować ich obecność i przewidywany udział w obrotach). Istotne jest
także śledzenie udziału importu (i substytutów) i zachowania się importerów
(producentów substytutów) oraz porównanie konkurencyjności ich oferty z
produktami krajowymi.
225
B.2. Mapa grup strategicznych.
Grupy strategiczne można określić przez łączenie w jedną kategorię
wszystkich organizacji stosujących podobną strategię konkurencji - tzw.
bezpośrednich konkurentów. Jest nim każda firma produkująca wyroby
(niekoniecznie w tym samym sektorze) zaspokajające te same potrzeby
klientów (lub podobne) - działająca w tym samym segmencie rynku i
stosująca tę samą lub podobną strategię rynkową. Strategia konkurencji ma
zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną postrzeganą przez
odbiorców i jest to najważniejsza przewaga organizacji (gdyż od niej zależy
strumień pieniędzy napływających do firmy). Bezpośrednimi czynnikami
wpływającymi na uzyskanie tej przewagi jest to, w jaki sposób konsumenci
odbierają produkty firmy (a pośrednio samą firmę). Każdy wyrób można
scharakteryzować (z punktu widzenia konsumenta) następującymi
parametrami: ceną, jakością, systemem obsługi, renomą. Parametry te mogą
wynikać z wielu cech danego wyrobu , które można porównywać
wykorzystując na przykład technikę analizy grzebieniowej. Wyróżnione
parametry produktu odpowiadają możliwym, czystym strategiom firm w
ramach jednej grupy strategicznej. Od razu jednak trzeba nadmienić, że w
praktyce czyste strategie nie istnieją, lecz występują ich kombinacje, stąd w
rzeczywistości nie występują grupy strategiczne, które odpowiadałyby
czterem czystym strategiom:
1) niskich cen (przywództwa kosztowego),
2) wyróżnienia się jakością (dyferencjacji w zakresie produktu),
3) wyróżnienia się w systemie obsługi (dyferencjacji w dziedzinie obsługi),
4) wyróżnienia renomą (dyferencjacja postrzegania firmy).
Grupę strategiczną można identyfikować przez grupowanie przedsiębiorstw
stosujących podobne podejście w walce konkurencyjnej (walce o
konsumenta):
1) oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu
technicznego oraz nowoczesności,
2) używają podobnych kanałów dystrybucji,
3) są w tym samym stopniu zintegrowane pionowo,
4) oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,
5) są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów
(segmentów),
6) w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,
7) stosują identyczne technologie produktu,
8) oferują produkty o zbliżonych cenach.
Przewagę konkurencyjną można osiągnąć opierając się na różnych źródłach
uzyskania tej przewagi. Wykorzystywanie przez różne firmy w walce o
226
klienta tych samych źródeł przewagi konkurencyjnej jest właśnie podstawą do
zakwalifikowania przedsiębiorstwa do danej grupy strategicznej. Źródłami
przewagi konkurencyjnej organizacji i jednocześnie kryteriami różnicującymi
grupy strategiczne mogą być :
Kryterium
Cechy
standardowa,
przeciętna
wysoka, średnia
najwyższy
światowy poziom
standartowe
nowoczesne
wysoka technika
wąska
umiarkowana
niskie
niskie ze względu
na wykorzystanie
efektu skali
średni poziom
dywersyfikacja
portfela produkcji
bardzo wysokie
przeciętne
wysokie
Zakres obsługiwanego
rynku
mały
średni
duży
Rodzaj klientów
uboższe warstwy
społeczeństwa
Jakość wyrobu
Wykorzystywane
technologie
Specjalizacja
asortymentowa
Ceny produktu
Koszt produkcji
Sieć dystrybucji
brak własnej
Integracja pionowa
Integracja pozioma
niska
niska
zamożne
warstwy
społeczeństwa
sieć dystrybucji,
częściowo
własne sklepy
przeciętna
przeciętna
bardzo bogaci
klienci
specjalistyczne,
własne salony
sprzedaży
wysoka
wysoka
Rys. 65. Sposoby różnicowania strategii w sektorze.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
Mapa grup strategicznych jest płaszczyzną strategiczną wyznaczoną
przez osie współrzędnych zawierające odpowiednie kryteria
(różnicujące), w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej
atrakcyjności.
Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z
danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzędnych, może
być opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora.
Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar
korzyści konkurencyjnych, tj. takich dzięki którym, uzyskuje się
najlepsze wyróżniające zdolności (największą przewagę konkurencyjną,
największą liczbę klientów), a tym samym największy udział w rynku.
pełny
asortyment
wyrobów
227
Grupa A
Pełny asortyment,
pełna integracja pionowa
pionowa, a ponadto:
niskie koszty wytwarzania, ograniczona
obsługa klientów,
Grupa C
średnia jakość
Ograniczony asortyment wyrobów,
średnia integracja pionowa,
a ponadto: średnie ceny,
bardzo dobra obsługa
klientów, niska cena i
jakość
Specjalizacja
Grupa D
Wąski asortyment,
duży stopień integracji,
a ponadto: duży stopień
automatyzacji, niskie
ceny, niski stopień
obsługi klientów
Grupa B
Wąski asortyment, montaż
finalnych, a ponadto
wysokie ceny,
wysoka jakość
i technika
wąski
asortyment
wyrobów
wysoki stopień
integracji pionowej
montaż wyrobów
finalnych
Stopień integracji pionowej
Rys. 66. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze.
Na rysunku wielkość kół grupujących firmy, które prowadzą podobną
działalność konkurencyjną powinna być proporcjonalna do wielkości ich
228
sumarycznej sprzedaży na rynku, stanowiąc jednocześnie obszar największej
korzystności rynkowej.
Z formalnego punktu widzenia - należy podkreślić, obszaru
największej korzystności rynkowej nie można w prosty sposób wyznaczyć
jako pochodną preferencji konsumentów dla danych kryteriów, gdyż
klientów nie interesuje w żaden sposób, co stanowi o przewadze
konkurencyjnej jednej firmy nad drugą (a więc wprost przeciwnie niż
zainteresowania samej organizacji). Wybierając konkretny produkt,
niespecjalnie obchodzi klienta, skąd się wziął na rynku określony
produkt i w jaki sposób powstał (pomijając aspekt renomy i
przywiązania do firmy, jako jeden z parametrów produktu, czyli - dla
przypomnienia: cena i wyróżnienie produktu jakością, systemem obsługi,
renomą). Można więc stwierdzić, że obszar korzystności wynika z
(wyróżniających) umiejętności organizacji nakłonienia konsumenta do
zakupu jego produktu. Podobne sposoby osiągania tego efektu są właśnie
podstawą określenia grup strategicznych (konkurentów).
Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:
1. Określenie liczby i rodzaju konkurentów na rynku (niekoniecznie w
sektorze - substytuty) i ich udziały rynkowe.
2. Podać kryteria, które najsilniej różnicują strategie wytypowanych
konkurentów. Można wykorzystać do tego tablicę na rys. 63. Lub listę
Kluczowych Czynników Sukcesu dla tego sektora (o ile wszystkie
przedsiębiorstwa należą do jednego sektora). Wybrane pary kryteriów
nie powinny być silnie powiązane (cena-jakość). Kryteria jednakowo
rozwinięte u wszystkich rywali nie nadają się do konstruowania mapy.
3. Sporządzić wykres(y) o osiach współrzędnych odpowiadający parom
wybranych kryteriów (o cechach ciągłych). Na osiach należy przyjąć
skalę w jednostkach naturalnych lub punktach (procentach). Początek
układu współrzędnych powinien oznaczać najniższą wartość danego
kryterium (0), a koniec osi - wartości maksymalne.
4. Każde z wybranych przedsiębiorstw, uważanych za konkurentów
bezpośrednich należy ocenić w oparciu o kryteria przyjęte na osiach, a
przecięcie współrzędnych wartości tych kryteriów oznaczyć, np.
punktem. Im więcej map tym lepiej.
5. Po oznaczeniu pozycji wszystkich wybranych przedsiębiorstw, grupy
punktów leżące w pobliżu otacza się kołem, którego powierzchnia jest
proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw.
Przedsiębiorstwa należące do jednego koła tworzą grupę strategiczną.
6. Na każdej z wykonanych map (dla różnych par kryteriów) konieczne jest
oznaczenie obszaru korzyści strategicznych (obszar uprzywilejowanych
pozycji strategicznych dla przedsiębiorstwa).
229
7. Po wykonaniu kilku różnych map można zorientować się, czy inne firmy
różnicują strategię (w oparciu o identyfikację źródeł strategii) w
podobny sposób jak badane przedsiębiorstwo. Dowodem będzie
obecność na każdej z map w tej samej grupie, co badane
przedsiębiorstwo. Oznacza to, że są to konkurenci bezpośredni i na nich
trzeba zwrócić szczególną uwagę przy budowie strategii.
Na podstawie mapy grup strategicznych można odpowiedzieć na wiele
interesujących pytań, odnośnie możliwości konkurowania:
• czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest
blisko tego obszaru,
• czy dana grupa ma znaczący udział w całym rynku,
• jakie bariery chronią tę grupę,
• jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych
grup strategicznych,
• czy bariery mobilności (wejścia i wyjścia) są jednakowe, czy nie
(symetryczne czy nie),
• w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak może
wyglądać mapa za kilka lat,
• w której grupie znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego
niesie szanse i zagrożenia rozwojowe.
Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym narzędziem analizy
sektora. Pozwala lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategiczne. Znajomość
mapy grup strategicznych umożliwia stwierdzenie:
1. Które z czynników strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek
potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnętrzna sektora, siła
dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe
zmiany w intensywności konkurencji14 między różnymi grupami
strategicznymi?
2. Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z
pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Czy istniejące
wyróżniające zdolności (kompetencje) i zasoby wystarczą do utrzymania
14
Możliwe jest zastosowanie strategii unikania konkurencji: bezpośredniej (w danej grupie
strategicznej), substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych
produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku.
Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w
oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej
firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności
konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania
strategicznych porozumień.
230
się w danej grupie strategicznej, czy trzeba ją zmienić (a więc zmienić
strategię)?
3. Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe15 (niewykorzystane
możliwości konkurowania), które nie są w polu zainteresowania żadnej
grupy strategicznej?
Podsumowaniem może być lista źródeł konkurencji (sposobów zdobywania
przewagi konkurencyjnej) dla każdej grupy z analizą, jak dana grupa
pozyskuje i utrzymuje swoich klientów i dlaczego inne firmy i grupy mają
lepsze lub gorsze wyniki (rentowność i zysk) - benchmarking.
Perspektywy rentowności oraz wzrostu udziału w rynku danej firmy zależą
po części od sektora, w którym firma działa i od grupy strategicznej, do której
należy, ale przed wszystkim zależy od pozycji firmy w grupie, która wynika
tylko i wyłącznie z posiadanych wyróżniających zdolności działania
(wytworzenia przewagi konkurencyjnej). Sektory i grupy o wysokiej
rentowności są chronione wysokimi barierami wejścia.
W wielu branżach sposób Portera podejścia do konkurencji znajduje swoje
uzasadnienie. Sytuacja w dzisiejszej gospodarce (zwłaszcza w odniesieniu do
gospodarki globalnej) wymaga głębszej analizy aliansów strategicznych i
kooperacji między konkurentami w różnych wymiarach (kapitałowym,
licencyjnym, informacyjnym, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych,
produkcyjnych, marketingowych i uzgodnień rynkowych, np. podziału
rynku).
B.3. Cykl Życia Produktu
15
Budowa niszy rynkowej oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnych dla
odbiorców cech produktu w aspekcie parametrów użytkowych wyrobu (cena, jakość,
system serwisu i obsługi, renoma), w którym firma chce być najlepsza na rynku.
Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową (geograficzny wybór rynku lub
określony typ klienta) lub produktową (ograniczenie asortymentu). Nie znaczy to, że
należy zaniechać działalności na dotychczasowych rynkach, jeżeli są opłacalne. Z punktu
widzenia (wyboru) konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm,
które także posługują się wybranymi aspektami źródeł strategii (dyferencjacją w zakresie
źródeł strategii konkurencji: strategii konkurencji integracją pionową, innowacjami,
modernizacją, a nie ceną).
W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy),
konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość
oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi
konsumentów. To one definiują niszę czy też segment, który chcemy zdominować lub
stworzyć i ochronić przed konkurencją bezpośrednią i substytutami np. z importu.
Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby
zdefiniować go innowacyjnie.
231
Podstawę analizy strategicznej stanowi analiza popytu na obecnym lub
przyszłym rynku (segmencie rynku, a w uproszczeniu także w sektorze),
zależnie od przyjętej koncepcji rozwoju (wzrostu).
Największe znaczenie w tym zakresie ma cykl życia (rozwoju) produktu.
sprzedaż
zysk
Wprowadzenie Wzrost
sprzedaż
zysk
Urodziny
0
koncepcja
rozwijanie
konstrukcyjna, produkcji
seria próbna seryjnej
Dojrzałość
produkcja
seryjna
produkcja seryjna
lub masowa
Schyłek
czas
wygaszanie
produkcji
Rys. 67. Cykl życia produktu.
Krzywa cyklu życia produktu przypomina kształt litery S i obrazuje
typowy przebieg rozprzestrzeniania się nowego produktu na rynku. Granice
poszczególnych faz wyznaczają punkty przegięcia krzywej popytu
(sprzedaży) na dane produkty.
Faza przygotowania produktu obejmuje prace badwczo-rozwojowe (B&R)
i budowę prototypów. W fazie tej ponoszone są nieraz duże wydatki, bez
jakiegokolwiek zysku. Czas trwania bywa bardzo różny.
232
W fazie wprowadzania produktu pojawia się pierwsza sprzedaż, lecz zysk z
tych produktów nie pokrywa zainwestowanych pieniędzy (kosztów). Produkt
oraz technologia są intensywnie ulepszane. Producenci prowadzą intensywne
działania marketingowe w celu powszechnego zaakceptowania wyrobu.
Tempo wzrostu sprzedaży jest dość szybkie, lecz jej poziom nie jest wysoki.
Jeżeli produkt zostanie przyjęty przez rynek - następuje faza wzrostu, w
której sprzedaż rośnie bardzo szybko i osiąga masowe rozmiary. Następuje
dalszy postęp jakości wyrobu i technologii, co wraz ze wzrostem skali i
nabywaniem doświadczenia czyni produkcję coraz bardziej rentowną.
Po pewnym czasie następuje nasycenie rynku: tempo wzrostu sprzedaży
spada. Sprzedaż osiąga swoje maksimum (zerowe tempo wzrostu sprzedaży),
a zysk jest maksymalny - produkt osiąga stadium dojrzałości. Pod koniec tego
stadium rentowność zaczyna spadać.
Gdy zauważa się szybsze tempo spadku sprzedaży i rentowności oznacza to
produkt wszedł w fazę schyłkową
Cykl rozwoju jest różny dla różnych produktów, tak pod względem czasu
trwania, jak sekwencji faz. W niektórych przypadkach faza schyłku zaczyna
się po fazie wzrostu z pominięciem dojrzałości (moda). Niekiedy faza
rozwoju powraca po okresie spadku (rowery, zegarki), natomiast dla
niektórych produktów jest bardzo długi. Dotyczy to zwłaszcza fazy
dojrzałości, która dla pewnych produktów może trwać nawet stulecia
(przemysł stalowy), a w przypadku innych miesiące (np. wyroby wysokiej
techniki).
Należy zauważyć, że określenie skali popytu i jej zmian zdecydowanie nie
wystarcza do oceny skali sprzedaży danej firmy w przyszłości, czyli jej
udziału w rynku. Istnieje jeszcze wiele innych czynników kształtujących
udział firmy w rynku, a najważniejszym z nich jest konkurencja.
Znajomość cyklu produktu pozwala na określenie prawdopodobnej skali
popytu, tj. stwierdzenie, czy rynek jest stabilny (i jak długo będzie),
wzrostowy (z jakim tempem wzrostu: równomiernym bądź zmiennym, okresy
zmian), czy kurczący się (z jakim tempem spadku i w jakim okresie). Analiza
tendencji zmian popytu jest niezwykle istotna dla określenia strategii
rozwoju firmy. Strategia penetracji rynku jest bardzo efektywna na rynku
wzrostowym. Najlepszym momentem do wejścia na nowy rynek jest
początkowa faza wzrostu. Dla kształtowania strategii rozwoju firmy ważne są
również badanie reakcji konsumentów na zmiany jakości oraz cen produktów,
jak też metod sprzedaży i serwisu. Wymaga to badań w zakresie
marketingowych: kto jest naszym odbiorcą istniejącym i potencjalnym
(segmentacja), jakie są jego preferencje, jakie ma i będzie miał możliwości
zakupu (elastyczność cenowa popytu).
Firmy, które znają cykle życia produktów mają bardzo dobre podstawy do
prawidłowego kształtowania swojego rozwoju.
233
Podkreślić należy, że czynnikiem najbardziej wpływających na
atrakcyjność sektora jest określenie prawdopodobnej skali popytu, tj.
stwierdzenie czy rynek jest stabilny i wzrostowy (tempo zmian). Analiza tego
typu znajduje najpełniejszy wyraz w cyklu życia produktu i stanowi o sensie
istnienia (inwestycji) sektora wytwarzającego określone dobra.
C). Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora).
Ocena sektorowa można przeprowadzać w oparciu o metodę „pięciu sił”
M. Portera lub/i punktową ocenę atrakcyjności sektora. Tradycyjnym
234
sposobem opisu i porównywania sektorów (branż) stosowanym w literaturze
i przez firmy konsultingowe jest także profil ekonomiczny sektora (Industry’s
Dominant Economic Characteristic) wyróżniający najważniejsze cechy
sektora (przemysłu) do których należą [51 s. 109-110]:
1) rozmiar rynku; mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych
przychodach ze sprzedaży (obrót),
2) zakres geograficzny konkurowania - lokalny, regionalny, krajowy,
globalny,
3) roczna stopa wzrostu (całego) rynku sektora; mierzona procentami
wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i faza życia sektora,
4) konkurencja; liczba konkurentów w sektorze i ich relatywne udziały w
rynku z podaniem stopnia koncentracji sektora,
5) nabywcy; ich rodzaj, liczba bezwzględna i relatywna wielkość,
6) zakres integracji pionowej; poziom i możliwości integracji w przód i w
tył (zróżnicowany, czy nie)
7) bariery wejścia i wyjścia i wymagania kapitałowe; wysokość barier
wejścia i wyjścia określona metodą techniczną (szacowania kosztów
produkcji hipotetycznej wytwórni) lub metodą utrzymujących się na
rynku (koszt produkcji firm istniejących),
8) technologia/innowacje; tempo zmian w technologii wytwarzania i
komercjalizacji nowych produktów.
9) charakterystyka produktu; stopień dyferencjacji (zróżnicowania)
produktów konkurujących firm,
10)ekonomika skali; występowanie efektu skali w produkcji, transporcie i
masowym marketingu produktów sektora,
11)wykorzystanie mocy produkcyjnych; zależność niskiego kosztu
produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,
12)efekt doświadczeń; występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania
się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji
skumulowanej,
13)rentowność; rentowność sektora w odniesieniu do
średniej
rentowności przemysłu krajowego (światowego).
Profil ekonomiczny sektora w syntetyczny sposób charakteryzuje sektor,
podając jego najważniejsze - zdaniem ekspertów - dane. Może służyć do
wstępnej (ogólnej) oceny branży (przez pryzmat wyników firm działających
w nim). Niestety w odniesieniu do polskich przedsiębiorstw przemysłowych
ocena sektorów w ten syntetyczny sposób – jak to zaznaczono wcześniej - nie
ma szerokiego zastosowania, z uwagi na małą reprezentatywność wyników
uzyskiwanych przez firmy w sektorach naszej gospodarki.
Punkt widzenia na sektor powinien być zawsze taki sam. Może się zdarzyć,
że dwie oceny tego samego sektora będą się różnić zdecydowanie, gdyż
inaczej na sektor patrzą potencjalni inwestorzy, a inaczej uczestnicy tego
sektora, np. dla jednych bariery wejścia są wadą, dla drugich zaletą. Nie da się
235
zupełnie wyeliminować subiektywizmu ponieważ atrakcyjność branży tkwi
już w samym oko obserwatora i ocena atrakcyjności sektora jest zawsze
względna, chociaż trzeba dążyć do ocen bezwzględnych. Należy też zwrócić
uwagę na moment czasowy oceny - obecna wartość (do oznaczenia pozycji
konkurencyjnej firmy) czy przyszła (do projektowania strategii).
Punktem odniesienia może być zestaw cech dobrej branży [82 s. 65-66]:
• wysoka rentowność kapitału u graczy stanowiących większość na danym
rynku (wysoka średnia ważona rentowność zaangażowanego kapitału),
• stabilna lub rosnąca przeciętna w branży rentowność kapitału,
• wyraźnie widoczne bariery, zniechęcające wielu potencjalnych graczy do
wchodzenia na rynek,
• ogólna zdolność produkcyjna odpowiadająca poziomowi popytu lub od
niego niższa; słabe bariery na wyjściu z rynku,
• rozsądne lub wysokie tempo rozwoju rynku,
• niewielkie lub żadne zagrożenie ze strony substytutów (branż
konkurencyjnych),
• mała siła przetargowa dostawców w porównaniu z siłą przetargową firm z
branży,
• mała siła przetargowa klientów w porównaniu z siłą przetargową firm z
branży.
W sektorach polskiej gospodarki, gdzie nie istnieje rozwinięta współpraca
między organizacjami badanie sektora w oparciu o metodę „pięciu sił”
Portera jest zadowalające i zapewnia dobre rozpoznanie branży. Przypisując
ocenę dla każdej z pięciu sił według następującej skali ocen: słabe (1 punkt) =
0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej
niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujace (5 pkt) = 76-100% można określić
wartość sektora.
Konieczna jest zatem analiza wybranych kryteriów (cząstkowych) w
obrębie każdej siły, aby w jej wyniku przydzielić ilość punktów każdemu
kryterium cząstkowemu według zasady: najsłabsze oddziaływanie na
przedsiębiorstwo - 1 punkt, najsilniejsze - 5 punktów, a później ustalić
poziom konkretnej siły według zaproponowanej zasady agregacji wyników.
Ocena sektora według Portera zaczyna się od określenia struktury
konkurentów (sporządzenie wykresu kołowego lub tabeli prezentującej
udziały poszczególnych firm w rynku produktów sektora) dla ostatnich kilku
(3-5) lat (por. rozdział B.1 punkt ad.5). Konieczne jest także sporządzenie
kilku map grup strategicznych w zależności od wybranych kryteriów
różnicujących strategie konkurencyjne firm (por. rozdział B.2).
Lp.
Kryterium cząstkowe
1
2
Liczba konkurentów
Struktura udziałów w rynku
Ilość punktów za oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
236
3
4
Strategie konkurentów
Pozycja firmy postrzegana
przez klientów
Razem (wartość siły
konkurencji)
Maksymalna liczba punktów = 20
Rys. 68. Ocena punktowa wnętrza sektora (wewn. siła konkurencji) [opr.
wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słaba (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominująca (5 pkt) = 76-100.
Wyznaczona wartość siły konkurencji wewnętrznej sektora jest ........... i
wynosi ...........punktów.
Ocena zagrożenia sektora nowymi wejściami i substytutami polega na
określeniu sytuacji w podobny sposób (por. rozdział B.1. punkt ad.4).
Lp.
1
2
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Atrakcyjność (rynkowa) sektora z uwagi na nowe
produkty
Możliwość oddziaływania na nowowchodzących
Wiek sektora (faza życia sektora) -możliwość
rozwoju)
Czy faza życia produktów sektora może być
powodem rozwoju
Czy istnieje duża ilość potencjalnych inwestorów
Razem (zagrożenie nowymi wejściami)
Maksymalna ilość punktów = 40
3
4
6
7
8
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
Rys. 69. Ocena punktowa groźby nowych wejść (produkty) [opr. wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
dominujące (5 pkt) = 76-100%,
Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest
................ i wynosi ...........punktów.
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
237
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
Atrakcyjność sektora z uwagi na
substytuty (atrakcyjność rynkowa sektora)
Wiek sektora (faza życia sektora)
Szybkość zmian technologii
Ilość istniejących substytutów
Możliwość i ilość substytutów w
przyszłości i zagrożenie dla sektora
Wysokość barier wejścia
Razem (zagrożenie substytutami)
Rys. 70. Ocena punktowa groźby pojawienia się substytutów [opr. wł.].
dominujące (5 pkt) = 76-100%.
Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest
................ i wynosi ...........punktów.
Istotnym elementem analizy sektorowej są klienci i dostawcy (por. rozdział
B.1. ad.1. ad.2).
Określenie siły przetargowej dostawców następuje w poniższej tabeli.
Lp.
Ilość punktów za
238
oddziaływanie słabe=1,
mocne=5
1
2
3
4
5
6
7
8
Stopień
koncentracji
sektora
dostawcy
Stopień uzależnienia produktu od
jakości wyrobu dostawcy
Niepowtarzalność
wyrobu
dostawcy
Łatwość zmiany dostawcy
Wysokość
kosztu
zmiany
dostawcy
Wysokość udziału dostawcy w
tworzeniu zysków (wszystkich)
producentów sektora
Możliwość
podjęcia
przez
dostawcę
produkcji
wyrobu
finalnego
Ostrość walki konkurencyjnej w
sektorze dostawców
Razem
(siła
przetargowa
dostawców)
Rys. 71. Wielkość siły przetargowej dostawców [opr. wł.].
Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony dostawców jest
................ i wynosi ...........punktów.
Lp.
1
Stopień koncentracji sektora nabywcy
Uzależnienie
jakości
wyrobu
finalnego
od
jakości
wyrobu
dostawcy
2
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
3
4
5
6
7
8
239
Niepowtarzalność produktu
Łatwość zmiany dostawcy
Koszt zmiany dostawcy
Poziom
udziału
dostawcy
w
tworzeniu zysku nabywcy
Możliwości podjęcia przez nabywców
produkcji wyrobu dostawcy
Ostrość walki konkurencyjnej w
sektorze nabywców
Razem (siła przetargowa klientów)
Rys. 72. Wielkość siły przetargowej klientów [opr. wł.].
Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony klientów jest
................ i wynosi ...........punktów.
Konstruując listę czynników (kryteriów) różnicującą sektory i stopień
atrakcyjności branży można zastosować wielowymiarową analizę
porównawczą do określenia punktowej atrakcyjności (wartości) sektora.
Proponowana lista kryteriów wraz z przydzielonymi im wagami
wyczerpująco opisuje sektor, uwzględniając najważniejsze aspekty otoczenia
konkurencyjnego. Może służyć do porównywania różnych branż, pod
warunkiem konsekwentnego stosowania tych samych kryteriów i wag dla
każdej branży, jak również do oceny pozycji strategicznej na macierzy
McKinseya.
Wyniki przedstawionej wcześniej analizy sektora metodą pięciu sił Portera
należy agregować według zasad przedstawionej w tabeli na rys. 73 (jeżeli
dane kryterium nie było uwzględnione w analizie pięciu sił Portera trzeba je
opracować wykorzystując do tego na przykład analizę typu SWOT).
Lp.
1
Kryterium
oceny sektora
(siły w sektorze)
Wielkość rynku (rys.68)
Wartość
Waga
w
Ocena
min =1 sektorze ważon
max =3 min=1,
a
max=5
3
240
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Przewidywana stopa wzrostu rynku (>8%=5)
Rentowność sektora (rys. 68)
Stopień koncentracji sektora (rys. 68)
Ostrość walki konkurencyjnej (rys. 68)
Wysokość barier wejścia (rys. 69,70)
Groźba pojawienia się substytutów (rys 70)
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Pewność zaopatrzenia
Stabilność technologiczna (> 5 lat = 5)
Możliwość różnicowania produktów
Możliwość dywersyfikowania działalności
Sezonowość i cykliczność
Zagrożenie środowiska przyrodniczego
Poziom cen (elastyczność cenowa, czy nie)
Marża zysku
Źródła wartości dodanej
Szanse opanowania nowych umiejętności
Obecna równowaga popytu i podaży
Względna siła przetargowa dostawców (rys. 71)
Względna sił przetargowa klientów (rys. 72)
Łączna ocena (razem)
Maksymalna ocena: 200 punktów.
3
3
2
3
3
1
2
3
1
2
2
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
40
Rys. 73. Lista kryteriów wraz z wagami do punktowej oceny atrakcyjności
sektora [opr. wł.].
Wartość, to ilość punktów w wyniku analizy ustalona następująco, według
siły oddziaływania: słabe = 1 punkt, mniej niż średnie = 2 pkt, średnie = 3
pkt, więcej niż średnie = 4 pkt, dominujące = 5 pkt.
Wartość (atrakcyjność) sektora jest ustalona jako iloraz wyniku (wartość
oceny ważonej razem z tabeli z rys. 71 – ilość punktów razem) do wartości
maksymalnej (200 punktów) można interpretować następująco [82 s. 66]:
• 0-20%, branżą bardzo nieatrakcyjna bardzo. Należy ją opuścić, a
jeżeli znajdzie się chętny na kupno przedsiębiorstwa to należy szybko
je sprzedać – ocena liczbowa 1;
• 21-35%, branża nieatrakcyjna (poniżej średniej). Jeżeli
przedsiębiorstwo nie zajmuje pozycji lidera, należy sprzedać segment
(firmę) – ocena liczbowa 2;
0
241
• 36-50%, branża jest niezbyt atrakcyjna, lecz firmy wiodące oraz
dobrze zarządzane maja rację bytu (są rentowne) – ocena liczbowa 3;
• 51-60%, branża nie jest ani atrakcyjna, ani nieatrakcyjna. Strategia
zależy wyłącznie od pozycji konkurencyjnej – ocena liczbowa 4;
• 61-80%, branża atrakcyjna. Działając już w niej należy wzmacniać
pozycję, starając się osiągnąć lub utrzymać miejsca lidera. Jeżeli
organizacja nie działa w niej, należy rozważyć wejście – pod
warunkiem, że chodzi o segment przyległy (podobny) do naszej
dotychczasowej działalności i mamy odpowiednie kwalifikacje
(umiejętności) bądź można dzielić koszty nowej działalności z
kosztami działalności dotychczasowej – ocena liczbowa 5;
• 81-100%, branża niezwykle atrakcyjna. Jeżeli organizacja już
znajduje się w takiej branży należy dołożyć wszelkich starań, aby jak
najszybciej osiągnąć pozycję lidera. Jeśli nie – wejście do niej będzie
trudne, a w przypadku pojawienia się takiej możliwości, koniecznie
należy ją wykorzystać (nabywając przedsiębiorstwo lub nawiązując
współpracę) – ocena liczbowa 6.

2. Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej

Transkrypt

Podobne dokumenty

Pobierz PDF

Zarządzanie strategiczne

Gastronomia polityczna kuchmistrza litewskiego Michał Wielhorski

IV. Metody analizy strategicznej, jako narzędzia oceny i

SpiS treści

Psychologia w pracy sędziego

Zobacz - Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa