raport z realizacji superwizji - Pomocna dłoń pod bezpiecznym

R A P O R T
z realizacji superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej
w ramach projektu „Pomocna Dłoń pod Bezpiecznym Dachem”
współfinansowanego ze środków Szwajcarsko-Polskiego Programu
Współpracy
PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH
SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI
CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ
Spis treści
I.
Superwizja dla kadry Domów Pomocy Społecznej ......................................................... 2
II.
Charakterystyka grupy odbiorców .................................................................................. 3
III. Wyzwania w ramach superwizowanych obszarów.......................................................... 3
IV. R E K O M E N D A C J E ............................................................................................... 9
V.
Podsumowanie ..............................................................................................................22
1
I.
Superwizja dla kadry Domów Pomocy Społecznej
Proces superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej został ukierunkowany
na rozwój zawodowy oraz osobisty. Poprzez dokonywanie wspólnie z superwizorem analizy
doświadczanych problemów, określanie ich przyczyn, a przede wszystkim poszukiwanie
rozwiązań, superwizja przyczynia się do podniesienia jakości świadczonych usług.
Ponieważ celem projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem” było m.in.,
podniesienie jakości usług opieki społecznej dla mieszkańców Małopolski poprzez
profesjonalizację zatrudnionego personelu, Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej
w Krakowie, zaoferował wsparcie superwizyjne dla pracowników Domów Pomocy Społecznej
z województwa małopolskiego.
W ramach realizowanych działań superwizja była definiowana jako proces uczenia się
i ciągłego rozwoju zawodowego służący wzmacnianiu profesjonalnych kompetencji poprzez
poszukiwanie źródeł trudności w pracy i możliwości ich pokonania. Jest to profesjonalny
dialog, w którym omawiane są kwestie poznawcze, emocjonalne i etyczne wynikające
z relacji pomiędzy klientem, pracownikiem i placówką, umożliwiający praktykom refleksję
nad jakością swej pracy1.
Profesjonalizacja personelu realizowana była w ramach dwóch komponentów
projektowych: drugiego, który objął szkolenia i studia podyplomowe dla personelu placówek
oraz trzeciego, obejmującego szkolenia dla pielęgniarek i położnych, pracujących
w Domach Pomocy Społecznej.
W związku z możliwością zrealizowania dodatkowych działań ukierunkowanych na
podniesienie kompetencji personelu, a co za tym idzie, również jakości świadczonych usług,
zdecydowano się na realizację superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej.
Warunkiem koniecznym do udziału osoby w superwizji było realizowanie bezpośredniej
pracy na rzecz mieszkańca.
Superwizja jako nieupowszechnione narzędzie wsparcia i rozwoju zawodowego niosło
za sobą pewne ryzyko. Możliwość wyrażania przez pracowników opinii, zgłaszania trudności i
1
Łuczyńska M., Olech A., Wprowadzenie do superwizji pracy socjalnej, Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich,
Warszawa 2013, str. 7.
2
sytuacji problemowych ze swoich placówek, nakazywało przyjęcie wszystkich kwestii i
konieczność zmierzenia się z trudnymi tematami.
II.
Charakterystyka grupy odbiorców
Działaniami superwizyjnymi objęto 28 grup reprezentujących 24 małopolskie Domy
Pomocy Społecznej, wśród których znajdowały się zarówno te, które obejmują opieką osoby
starsze, osoby przewlekle psychicznie chore, a także osoby z niepełnosprawnością
intelektualną.
Łącznie w superwizji uczestniczyło 313 pracowników: opiekunów, rehabilitantów,
fizjoterapeutów, terapeutów zajęciowych, psychologów i pielęgniarek. Spośród nich 21 osób
reprezentowało kadrę kierowniczą placówek. Uczestnicy superwizji reprezentowali Domy
Pomocy Społecznej, które oferują miejsce pobytu dla ponad 2900 mieszkańców.
W celu zapewnienia możliwie najwyższego standardu realizowanych działań,
uczestnikami grupy były osoby, pomiędzy którymi nie zachodziła zależność służbowa,
a liczebność grup wynosiła max 12 osób.
III.
Wyzwania w ramach superwizowanych obszarów
W
ramach
przeprowadzonej
superwizji
wyszczególniono
5
obszarów,
w obrębie których byli superwizowani uczestnicy projektu:





ja – mieszkaniec,
ja – rodzina mieszkańca,
ja – współpracownicy,
ja – przełożeni,
ja – emocje.
3
obszary podlegające superwizji
20%
20%
20%
20%
20%
1. ja - mieszkaniec
2. ja - rodzina mieszkańca
3. ja-współpracownicy
4. ja - przełożeni
5. ja - emocje
Rysunek 1. Superwizowane obszary
W każdej grupie pracowników uczestniczących w superwizji, były poruszane
problemy zawodowe dające zakwalifikować się do jednego z pięciu obszarów.
Najczęściej poruszanymi zagadnieniami z zakresu ja-mieszkaniec były kwestie
związane ze sposobami reagowania na tzw. trudne zachowania podopiecznych.
Wśród takich zachowań pracownicy umieścili całe spektrum nieakceptowalnych
tendencji
behawioralnych
obserwowanych
u
swoich
podopiecznych.
Pracownicy
superwizowali zarówno zachowania nadające się do treningu behawioralnego, który w wielu
przypadkach może zakończyć się wypracowaniem pożądanych zachowań, jak również
zachowania, które ze względu na zmiany chorobowe, wynikające np. z niepełnosprawności
intelektualnej bądź psychicznej nie doprowadzą do oczekiwanych zmian zachowania.
Doprecyzowanie trudnych zachowań, przeanalizowanie ich, poznanie motywów, które je
wywołują spowodowało, że pracownicy mogli spojrzeć z innego punktu widzenia na
zachowania przejawiane u swoich podopiecznych.
4
Kolejnym zagadnieniem w obszarze ja-mieszkaniec było analizowanie trudnych
interwencji, których oczekuje się od pracowników pomimo, że wykracza to często poza ich
przygotowanie do wykonywania zawodu. Wśród takich zagadnień z obszaru ja-mieszkaniec
pojawiły się m.in. zagadnienia związane z seksualnością mieszkańców, która przejawia się
głownie eksponowanymi zachowaniami masturbacyjnymi.
Do kwestii trudnych obszaru ja-mieszkaniec należy również samoocena pracowników
Domów Pomocy Społecznej.
Analiza tego zagadnienia wskazała, że pracownicy dokonują samooceny zawodowej
przez pryzmat sposobu, w jaki są traktowani przez mieszkańców. Wulgaryzmy pod adresem
personelu, roszczeniowa postawa mieszkańca, szantaż emocjonalny i zaburzona komunikacja
(jak np. posługiwanie się agresywnym komunikatem, „służalcze” traktowanie personelu,
polecenia wydawane przez mieszkańca) powodują, że pracownicy marginalizują swoje
umiejętności. Taka postawa ogranicza osiąganie satysfakcji zawodowej i generuje frustrację.
Doświadczanie powyższych zachowań może być przyczyną występowania nieprofesjonalnych
zachowań w stosunku do mieszkańców. Podczas superwizji pracowano nad wzmocnieniem
poczucia własnej wartości u superwizowanych, a co za tym idzie, przyczynieniem się do
wzmocnienia pożądanych zachowań w stosunku do mieszkańców.
W obszarze ja-rodzina mieszkańca, za Piotrem Passowiczem2 można wyróżnić dwie
tendencje zachowań przejawianych przez rodziny.
Pierwsza bazuje na nieświadomej tendencji przypisywania szczególnego znaczenia
osobie kierowanej do DPS. Rodzina przekonuje kadrę, iż krewny jest przypadkiem
szczególnym, a działania podejmowane na jego rzecz wymagają niemal przyjęcia roli
cudotwórcy ze strony pracownika. Mechanizm przypisywania szczególnego znaczenia,
a także nieracjonalne oczekiwania w stosunku do usprawnienia krewnego, ma za zadnie
złagodzić poczucie winy pojawiające się u pozostałych członków rodziny. Takie działanie
minimalizuje cierpienie i nieakceptację drastycznych ograniczeń bliskiej osoby.
Drugą tendencją przejawianą przez krewnych jest przekonanie, jakie chcą wywołać
u personelu DPS, a mianowicie, iż osoba kierowana do struktury DPS jest przypadkiem
2
Passowicz P., Superwizja kadr Domów Pomocy Społecznej [w:] es.O.es, nr 1/2016, Publikacja bezpłatna
wykonana w ramach projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem”, Kraków 2016.
5
beznadziejnym, oczekując od kadry przyjęcia delegacji do pełnienia roli współdzielącego
ułomność.
W
ten
sposób
rodzina
potwierdza
słuszność
podjętej
decyzji
o oddelegowaniu krewnego do placówki.
Przy zachowaniu stanowczości oraz ustaleniu pewnego kontraktu z rodziną
mieszkańca, to co przy przyjęciu postrzegane było w kategoriach „cudotwórstwa” mogłoby
stać się realnym celem wypracowanym przez personel. Wyzwaniem w osiągnięciu tego celu
jest zmiana postawy rodziny. Zdarza się, że rodzina nie wykazuje motywacji do pracy nad
samodzielnością mieszkańca. Może to być spowodowane obawą, że krewny/podopieczny
będzie chciał wrócić w środowisko rodzinne. W takiej sytuacji, poprawa samodzielności
wypracowana przez personel DPS, może utwierdzać rodzinę w przekonaniu o własnej
słabości i nieudaczności. Pracownicy zwrócili uwagę na zachowania, które wręcz
uwsteczniają mieszkańca i uniemożliwiają mu samodzielne funkcjonowanie (np. problem z
wdrożeniem diety redukcyjnej w przypadku osób z nadmierną otyłością, które ze względu na
otyłość leżą, nie są w stanie korzystać z zajęć oferowanych przez DPS, a rodzina nie
przestrzega wytycznych personelu, dokarmia mieszkańca wysokokalorycznymi posiłkami,
wzmacniając w ten sposób jego ograniczenia).
Wyzwanie stanowiła superwizja w obszarze ja-współpracownicy. Ze względu na
charakter
sesji
superwizyjnych,
jak
również
relacje
między
pracownikami,
w każdym przypadku pierwsze spotkanie wymagało zawiązania procesu grupowego,
ustalenia kontraktu oraz integrację uczestników. Bez wpływu pozostawał fakt, że najczęściej
osoby pracowały ze sobą kilka, kilkanaście lat. W sporadycznych przypadkach nieufność
superwizowanych w stosunku do pozostałych uczestników superwizji, jak również
wcześniejsze doświadczenia zawodowe w relacji przełożony-podwładny, utrudniały otwarte
wyrażanie opinii.
Problemy najczęściej superwizowane w obszarze ja-współpracownicy wiązały się
z nieprzestrzeganiem ustaleń podjętych w stosunku do danego mieszkańca. Superwizje
pokazały, że niemal każda grupa ma duże problemy z podejmowaniem zachowań
asertywnych w stosunku do współpracowników, jak również i do mieszkańców. Trudność
6
z wyznaczaniem granic, a także nieprzestrzeganie ustaleń to główne utrudnienia, które
dezorganizują współpracę w zespole każdego szczebla.
Superwizja obszaru ja-przełożony pozwoliła przyjrzeć się sposobowi delegowania
zadań, jak również przepracować emocje przeżywane w związku z nadmiarem
obowiązków, a także oczekiwaniami nieadekwatnymi do jednostek chorobowych
mieszkańców. Superwizowano sytuacje, w których przełożony oczekuje od np. rehabilitanta,
czy psychologa cofnięcia zmian chorobowych w jednostkach, dla których jedynym efektem
jest spowolnienie zmian chorobowych (np. oczekiwanie przywrócenia pamięci osobom
chorym na Alzheimera, wywołanie pozytywnego nastroju u osób z zaburzeniem
depresyjnym, itp.).
Uwidoczniły się obszary będące wyzwaniem dla kadry zarządzającej placówką. Objęły
one zagadnienia związane z zarządzaniem personelem, a co za tym idzie, prawidłową
komunikacją
interpersonalną
(szczególnie
przekazywaniem
spójnego
komunikatu),
sposobem delegowania zadań, motywowaniem, a także prawidłowym udzielaniem
informacji zwrotnej.
Świadomość własnych emocji związanych z wykonywaną pracą, czyli obszar jaemocje, to sfera, w której pracownicy Domów Pomocy Społecznej wykazują bardzo duże
zainteresowanie oferowanymi metodami wsparcia. Superwizja w tym zakresie uwidoczniła
zapotrzebowanie pracowników każdego szczebla na wsparcie superwizyjne, szkolenia,
a także wsparcie psychologiczne (zarówno w formie grupowej, jak i indywidualnej).
Bez wątpienia, praca z ludźmi, którzy na skutek zmian chorobowych, jak i umieszczenia
w DPS projektują na personel swoje emocje, skłania do poważnej refleksji, czy kadra Domów
Pomocy Społecznej posiada odpowiednie wsparcie i kwalifikacje z tego zakresu. Przeżywane
emocje i uczucia w miejscu pracy świadczą z jednej strony o dużej empatii w stosunku do
mieszkańca, z drugiej – jak podkreślali sami superwizowani- bez odpowiedniego wsparcia
psychologicznego stanowią wyzwanie, któremu nie zawsze potrafią sprostać.
Superwizje ukazały, że część tego obszaru stanowią emocje pracowników
w stosunku do mieszkańca uzależnionego i nadużywającego alkoholu lub innych substancji
psychoaktywnych. Bez znajomości specyfiki funkcjonowania osoby uzależnionej trudno
7
kontrolować emocje wywoływane zachowaniami podopiecznych. Ambiwalentne emocje
w stosunku do mieszkańca, predysponują do podejmowania zachowań, określanych jako
„przeciwterapeutyczne”. Pracownicy doświadczają zinternalizowanej projekcji zachowań
i poglądów przypisywanych przez mieszkańca. Doświadczanie tego mechanizmu powoduje,
iż kadra postrzega siebie jako osoby o braku ambicji zawodowych, całkowicie zależne od
zachowań mieszkańca uzależnionego, któremu zawdzięczają pracę. To co realne –
w obszarze pracy z mieszkańcem uzależnionym - zaciera się z tym, co nierealne.
Superwizowanie emocji wymaga autorefleksji, ale również odwagi do tego, aby na głos
nazwać emocje, zwłaszcza te negatywne.
Analiza powyższych obszarów obrazuje, jaki potencjał towarzyszy działaniom
superwizyjnym realizowanym w Domach Pomocy Społecznej. Superwizje pozwalają
wypracować zachowania zmniejszające odczuwanie stresu w miejscu pracy. Uświadamiają,
że rutyna w odniesieniu do pracy w Domu Pomocy Społecznej posiada również wydźwięk
pozytywny.
Doświadczanie
powtarzalności
i
przewidywalności
buduje
poczucie
bezpieczeństwa mieszkańców, a ponadto usprawnia organizację pracy u personelu.
Nabiera to szczególnego znaczenia w przypadku mieszkańców psychicznie i przewlekle
chorych oraz niepełnosprawnych intelektualnie. Superwizje pozwalają uświadomić
personelowi, że relacja pracownik-mieszkaniec stanowi substytut relacji mieszkaniec- jego
faktyczna rodzina. Nadmierne zainteresowanie życiem personelu wynika z nieuświadomionej
i niezaspokojonej potrzeby relacji z faktyczną rodzinną.
8
IV.
REKOMENDACJE
R E K O M E N D A C J E D L A D Y R E K T O R Ó W DPS
1. W ramach standaryzacji usług rekomendujemy wypracowanie wewnętrznych
procedur postępowania z mieszkańcem w sytuacjach szczególnych, tj.:
A: Postępowanie i opieka nad mieszkańcem pozostającym pod wpływem alkoholu i/lub
innych środków psychoaktywnych
Podczas sesji superwizyjnych pracownicy placówek zgłaszali jako problemową
kwestię interwencji wobec mieszkańca pozostającego pod wpływem alkoholu.
Rozróżniono dwie sytuacje:
- pozostawanie pod wpływem alkoholu na terenie placówki;
- doprowadzanie się do stanu upojenia alkoholowego/odurzenia poza terenem
placówki
Nadużywanie alkoholu i/lub innych substancji psychoaktywnych przez mieszkańców
przebywających na terenie DPS, jest wyzwaniem dla pracowników bezpośrednio
świadczących opiekę. Zgłaszane trudności dotyczyły bezpieczeństwa własnego
i pozostałych mieszkańców, jak również braku przejrzystości działań, które należy
podjąć w takich sytuacjach. Pracownicy superwizowali problem z ograniczeniem
dostępności do alkoholu mieszkańcom DPS, którzy nie mają orzeczonej choroby
alkoholowej, ale nadużywają alkoholu.
Wprowadzone procedury stanowiłyby narzędzie do interwencji podejmowanych
przez pracowników w stosunku do mieszkańca nadużywającego alkoholu na terenie
placówki.
W odniesieniu do mieszkańców nadużywających alkoholu trudność stanowi
konieczność doprowadzania do placówki osoby nietrzeźwej, znajdującej się poza
terenem DPS, często w porach wieczornych lub nocnych. Stawia to pracownika
w konieczności odnalezienia się w sytuacjach niedoprecyzowanych proceduralnie,
9
naruszających poczucie bezpieczeństwa, a także narażających na osobiste straty
materialne (na przykład zniszczenie odzieży wierzchniej, trwałe zabrudzenie
fekaliami, wymiocinami).
B: Zakres i tryb sprawowania opieki nad mieszkańcem hospitalizowanym
Wypracowanie procedur powinno obejmować:
- odbiór mieszkańca ze szpitala,
- określenie, kto powinien wykonywać zabiegi opiekuńczo-pielęgnacyjne podczas
hospitalizacji mieszkańca,
- uszczegółowienie kwestii obecności pracownika podczas dowozu mieszkańca do
szpitala w przypadku wezwania karetki pogotowia,
- sporządzanie raportu odbioru ze szpitala opisującego stan mieszkańca (jego
kondycję psychofizyczną, poziom higieny, itp.)
2. Spotkania
przedstawicieli
instytucji
działających
na
danym
terenie,
których kompetencje i działania na rzecz mieszkańca uzupełniają się
Jest to zadanie dla przedstawicieli placówek takich jak Zakłady Opieki Zdrowotnej,
Szpitale, Straż Miejska, Policja. Połączenie działań przedstawicieli instytucji na
poziomie lokalnym umożliwi wypracowanie procedur mających zastosowanie
w rozwiązywaniu sytuacji trudnych, takich jak na przykład interwencja w stosunku do
mieszkańca znajdującego się pod wpływem alkoholu i przebywającego poza terenem
placówki. Pozwoli na skrócenie czasu oczekiwania na SOR/wizyty u lekarza specjalisty
w
przypadku
mieszkańca
bardzo
zaburzonego
psychicznie,
albo
z niepełnosprawnością intelektualną w stopniu znacznym lub głębokim.
3. Rozwijanie współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, organizacjami
pozarządowymi oraz innymi służbami w celu podjęcia działań profilaktycznych i
informacyjnych
10
Zaangażowanie specjalistów z Gminnych Komisji Rozwiązywania Problemów
Alkoholowych, a także współpraca z ośrodkami terapii dla osób uzależnionych lub
zagrożonych uzależnieniem, Strażą Miejską, Policją stanowiłyby uzupełnienie
dotychczasowych rozwiązań i pozwoliły poszerzyć ofertę pomocowo–opiekuńczą.
Jednocześnie, skoordynowanie działań profilaktycznych, mogłoby wpłynąć na
zmniejszenie liczby osób nadużywających alkoholu, a tym samym zmniejszyć czynniki
ryzyka dla pracowników oraz współmieszkańców.
4. Zapewnienie
superwizji
pracownikom
DPS
bezpośrednio
pracującym
z mieszkańcem
Analiza konkretnych przypadków i interdyscyplinarność superwizowanego zespołu,
umożliwiły spojrzenie na trudne przypadki mieszkańców z wielu perspektyw.
Opracowanie gotowych schematów działania, określenie istniejących barier
i wyznaczenie realnych celów, pozwoliłoby na znalezienie, zaplanowanie i wdrożenie
rozwiązań wcześniej nie podejmowanych.
Możliwość
prowadzenia
regularnych
superwizji
pozwoliłaby
na
bieżące
rozwiązywanie trudności, analizę sytuacji problemowych, zespołowe szukanie
rozwiązań, a także przyglądanie się efektom wdrożeń i bieżącej modyfikacji działań.
W przypadku podjęcia decyzji o kontynuacji superwizji należy uwzględnić:
- liczebność grupy nie powinna przekraczać 10-u osób,
- czas trwania nie krótszy niż 4 godziny zegarowe,
- systematyczność: superwizja powinna być realizowana nie rzadziej niż 1 raz na
miesiąc i nie częściej niż 1 raz na tydzień z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb
grupy,
- optymalny czas prowadzenia superwizji nie ma wyznaczonego terminu zakończenia
na etapie planowania
- zapewnienie warunków technicznych i lokalowych ułatwiających różne formy
pracy podczas superwizji - zalecana sala terapeutyczna, wyposażona w krzesła
11
(łatwe do przesuwania), ustawione w półkole (jak w przypadku terapii grupowej).
Ponadto pomieszczenie powinno być wyposażone w 2 stoły możliwe do
swobodnego przesunięcia, tablicę flipchart, pisaki, papier flipchart.
5. Objęcie superwizją kadry kierowniczej, która powinna odbywać się równolegle do
superwizji pracowników niższego szczebla
Superwizowanie dwóch grup kierowniczych wskazało na zapotrzebowanie tej formy
wsparcia/podnoszenie kompetencji również dla pracowników wyższego szczebla
6. Zapewnienie szkoleń z zakresu zarządzania personelem dla kadry kierowniczej
(maksymalne wykorzystanie potencjału zatrudnionych osób, eliminowanie ryzyka
pojawienia się zachowań mobbingowych i nieetycznych).
7. Zapewnienie szkoleń dla personelu podstawowego
Szczególną uwagę należy zwrócić na zagadnienia z zakresu współpracy, komunikacji
interpersonalnej, umiejętności przyjmowania i wyrażania konstruktywnej krytyki,
prawidłowego formułowania informacji zwrotnej, a także zachowań asertywnych
(umiejętności wyznaczania granic w relacji z mieszkańcem).
W związku z powyższym rekomendujemy:
 Szkolenia z zakresu motywowania podopiecznych do udziału w treningach
czystości,
kulinarnych,
pielęgnacyjnych,
itp.
Wpłynęłoby
to
na
usprawnienie/wydłużenie samodzielności części mieszkańców w strukturze DPS
Konieczne jest wypracowanie jednego stanowiska pracowników wszystkich
szczebli w stawianiu granic, aby w ten sposób aktywizować mieszkańca zgodnie
z jego możliwościami psychofizycznymi do wykonywania podstawowych zadań
jak: posprzątanie pokoju, zejście na posiłek, samodzielne wykonanie czynności
pielęgnacyjnych, itp.)
12
 Szkolenia z zakresu seksualności mieszkańców; rozwoju psychoseksualnego,
zaburzeń seksualnych, a przede wszystkim zachowań seksualnych oraz
prawidłowej interwencji wobec zachowań niepożądanych. Szkolenie umożliwi
nabycie podstawowych informacji z zakresu pracy z mieszkańcem pobudzonym
seksualnie czy przejawiającym agresję lub przemoc seksualną. Powyższa tematyka
szkolenia rekomendowana jest szczególnie do personelu Domów Pomocy
Społecznej
o
profilu
dla
osób
przewlekle
psychicznie
chorych
oraz
niepełnosprawnych intelektualnie.
 Szkolenia z zakresu jednostek chorobowych mieszkańców, pozwalających nabyć
lub utrwalić umiejętność rozróżnienia zachowań wynikających z choroby, które
wymagają zaakceptowania i odpowiedniego reagowania, od zachowań możliwych
do zmiany metodami behawioralnymi.
8. Indywidualne/grupowe wsparcie psychologiczne dla pracowników
Przeprowadzone superwizje zobrazowały zapotrzebowanie tej formy wsparcia dla
pracowników Domów Pomocy Społecznej szczególnie w sytuacjach, gdy byli
świadkami próby samobójczej/samobójstwa mieszkańca, śmierci mieszkańca
(wsparcie z zakresu przepracowania emocji towarzyszących powyższym sytuacjom).
9. Wprowadzenie oceny okresowej dla pracowników
Utworzenie ścieżki pozytywnej motywacji dla pracowników, zaplanowanie ścieżki
kariery zawodowej. Ocena okresowa przynosi korzyści w relacjach interpersonalnych
obydwu stron, pozwala na opracowanie indywidualnej ścieżki zawodowej
pracownika, weryfikację jego kompetencji i zasobów, zapoznanie się z planami
i oczekiwaniami. Skupienie się na mocnych stronach osoby podnosi samoocenę
i motywację do pracy.
13
10. Efektywne zarządzanie kompetencjami pracowników
Adekwatne wykorzystanie kompetencji pracowników (angażowanie pracowników do
zadań zgodnych z zakresem obowiązków na danym stanowisku – na przykład
rezygnacja z angażowania terapeutów, psychologów, pracowników socjalnych,
rehabilitantów do pracy i pomagania na stołówce podczas posiłków).
11. Zapewnienie wykładni nowo obowiązujących przepisów
Superwizowani pracownicy zgłaszali, że przekazywanie informacji o zmianach
w przepisach, wymogach i regulacjach prawno-organizacyjnych w formie pisemnej
było niewystarczające. Trudność sprawia interpretacja i rozumienie formalnego
języka. Brak możliwości dopytania, wyjaśnienia wątpliwości, dodatkowo utrudnia
wdrażanie zmian i nowych przepisów. Rozwiązaniem w takiej sytuacji miałoby być
spotkanie, poświęcone omówieniu zmian w oparciu o konkretne przykłady z ich
miejsca pracy.
12. Instalacja monitoringu w placówce (z wyłączeniem pomieszczeń socjalnych dla
pracowników)
14
R E K O M E N D A C J E D L A K A D R Y K I E R O W N I C Z E J DPS
1. Wzmocnienie/usprawnienie przepływu precyzyjnych i spójnych komunikatów
pomiędzy przełożonymi, a pracownikami poprzez organizowanie regularnych
i systematycznych zebrań / spotkań
Wyznaczenie przez kierowników terminu spotkania, na którym przedstawią
konkretne wytyczne w stosunku do działań podejmowanych wobec mieszkańca
(jak, np. objęcie mieszkańca treningiem, przygotowanie go do wyjazdu do szpitala,
itp.). Mógłby to być również czas, służący rozwiązywaniu bieżących kwestii
organizacyjnych.
PRZYKŁAD: kierownik działu przedstawia informację dot. oddelegowania pracownika
do wyjazdu z mieszkańcem na wizytę lekarską, delegowania zadań na poszczególnych
pracowników z zakresu: przygotowania działu na dzień otwarty dla rodzin,
zorganizowania działań integracyjnych na terenie DPS, itp.
2. Upowszechnienie notatki służbowej jako narzędzia służącego przekazywaniu
informacji
Korzystanie z notatki jako narzędzia do przekazywania informacji, spisywania ustaleń
wypracowanych ze współpracownikami, regulujących bieżącą pracę z mieszkańcem,
a jednocześnie dokumentującą działania podejmowane na rzecz podopiecznych.
Podczas superwizji uczestnicy wskazali, że dokonywane zapisy w notatce służbowej
stanowią
dla
nich
jedynie
formę
zabezpieczenia
przed
ewentualnymi
konsekwencjami, a nie sposób przekazywania informacji.
Wydzielenie przestrzeni w dyżurce pracowników na umieszczenie tablicy korkowej
Umieszczenie korkowych tablic w miejscach wspólnie uczęszczanych przez
pracowników Domów Pomocy Społecznej (niedostępnych dla osób z zewnątrz),
stanowi proste narzędzie do przekazywania bieżących, krótkich, a jednocześnie
ważnych informacji (na przykład terminy zbliżających się wizyt u specjalistów).
15
R E K O M E N D A C J E D L A P O D S T A W O W E G O P E R S O N E L U DPS
1. Korzystanie z oferty szkoleniowej oferowanej przez pracodawcę (dostrzeżenie
w niej możliwości dla podniesienia własnych kompetencji zawodowych)
Szkolenia z zakresu kompetencji miękkich umożliwiłyby wypracowanie spójności
i konsekwencji w podejmowanych przez zespół decyzjach i ułatwiłyby wypracowanie
wspólnych celów w pracy z danym mieszkańcem. W tym zakresie rekomendowane są
szkolenia z pracy w zespole, nastawienia na cel, zachowań asertywnych, itp.
PRZYKŁAD: w stosunku do mieszkańca przejawiającego zachowania agresywne,
gdy nie otrzyma papierosa, spójność i konsekwencja całego zespołu pracowników
umożliwią otrzymanie założonego celu, natomiast wyłamanie się z podjętych działań
przez poszczególnych pracowników mających kontakt bezpośredni z mieszkańcem,
behawioralnie utwierdzą mieszkańca, że może podejmować swoimi agresywnymi
zachowaniami dalsze testowanie zespołu, aż do osiągnięcia swojego celu.
2. Wypracowanie zasad współpracy na rzecz mieszkańca między personelem danego
oddziału, a także między oddziałami
Opracowanie kontraktu pomiędzy personelem DPS (za zgodą i wiedzą kadry
kierowniczej), mieszkańcem, a rodziną mieszkańca pozwala określić wspólne cele i
konkretne działania/zachowania każdej ze stron.
Dotyczy to w szczególności
rozpoczęcia treningu czystości w stosunku do danego mieszkańca, stosowania diety.
Dzięki wspólnej decyzji i zgodzie stron (zapisanej w kontrakcie) uniknie się sytuacji
konfliktowych z rodziną i personelem.
PRZYKŁAD: mieszkaniec, przebywający w DPS nie chce wykonywać czynności
pielęgnacyjnych mimo zobowiązania w kontrakcie. Oczekuje, że personel przejmie
czynności pielęgnacyjne, pomimo, że jego stan psychofizyczny nie stanowił podstaw
do takich działań. Personel wypracował konkretne rozwiązania (brak podejmowania
czynności pielęgnacyjnych w stosunku do mieszkańca, kontakt pracownika DPS
16
z lekarzem, u którego miał odbyć wizytę mieszkaniec, aby uprzedzić go o podjętych
działaniach), które po zastosowaniu wobec mieszkańca przyniosły założone efekty.
Zaaprobowanie kontraktu przez kierownika, zapewnia wsparcie w podjętych na rzecz
mieszkańca działaniach.
3. Korzystanie z możliwości superwizji koleżeńskiej po zapewnieniu przez kadrę
kierowniczą miejsca i czasu realizacji superwizji zgodnie z wytycznymi do tej formy
podnoszenia kwalifikacji
4. Odświeżanie i uzupełnianie wiedzy w przedmiocie obowiązujących przepisów,
regulaminów i procedur
Powyższe rekomendacje wraz z prognozowanym czasem potrzebnym do ich
wdrożenia obrazuje tabela nr 1.
17
Tabela nr 1: Zestawienie rekomendacji dla Domów Pomocy Społecznej
L.p.
Rekomendacje dla Dyrektorów Domów Pomocy Społecznej
Prognozowany czas potrzebny
do rozpoczęcia wdrażania
1. Standaryzacja usług i wypracowanie wewnętrznych procedur dot.:
a) postępowania i opieki nad mieszkańcem pozostającym pod wpływem alkoholu i/lub
innych substancji psychoaktywnych
Rozwiązania długofalowe
Czas realizacji 2-6 m-cy
b) trybu sprawowania opieki nad mieszkańcem hospitalizowanym
2. Spotkania przedstawicieli instytucji działających na danym terenie, których kompetencje i
zawodowe działania na rzecz mieszkańca uzupełniają się.
3. Rozwijanie współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, organizacjami
pozarządowymi oraz innymi służbami w celu podjęcia działań profilaktycznych i
informacyjnych
3 – 6 m-cy
Niezwłocznie
4. Udostępnienie superwizji pracownikom DPS, bezpośrednio pracującym z mieszkańcem.
Wg potrzeb/możliwości:
a) superwizji superwizora zewnętrznego
Rozwiązania długofalowe
czas realizacji od 6 m – cy
b) superwizji koleżeńskiej
5. Objęcie superwizją kadry kierowniczej, która powinna odbywać się równolegle do superwizji
pracowników niższego szczebla
Rozwiązania długofalowe
czas realizacji od 6 m-cy
6. Zapewnienie szkoleń z zakres zarządzania personelem, dla kadry kierowniczej
Rozwiązania długofalowe
7. Zapewnienie szkoleń dla personelu podstawowego
Rozwiązania długofalowe
18
8. Indywidualne/ grupowe wsparcie psychologiczne dla pracowników
9. Wprowadzenie oceny okresowej dla pracowników
Przyznanie każdemu pracownikowi indywidualnej
konsultacji psychologicznej w wymiarze 2h/6 m-cy
W sytuacjach wyjątkowych – wg zapotrzebowania
1x/rok
10. Efektywne zarządzanie kompetencjami pracowników
Niezwłocznie
11. Zapewnienie wykładni nowo obowiązujących przepisów i udostępnienie jej pracownikom w
formie pisemnej
Niezwłocznie
12. Instalacja monitoringu w placówce ( z wyłączeniem pomieszczeń socjalnych dla
pracowników)
Rozwiązania długofalowe
Rekomendacje dla kadry kierowniczej
1. Wzmocnienie/usprawnienie przepływu jasnych i spójnych komunikatów pomiędzy
przełożonymi a pracownikami poprzez organizowanie regularnych i systematycznych zebrań
informacyjnych
2. Nadanie informacyjnego znaczenia notatce służbowej
3. Wydzielenie przestrzeni w dyżurce pracowników na umieszczenie tablicy korkowej
Niezwłocznie
Niezwłocznie
Niezwłocznie
Rekomendacje dla podstawowego personelu Domów Pomocy Społecznej
1. Korzystanie z oferty szkoleniowej oferowanej przez pracodawcę (dostrzeżenie w niej
Niezwłocznie
19
możliwości dla podniesienia własnych kompetencji zawodowych)
2. Wypracowywanie zasad współpracy na rzecz mieszkańca między personelem danego
oddziału a także między oddziałami ( w formie kontraktu, notatki służbowej z ustaleń)
3. Korzystanie z możliwości superwizji koleżeńskiej
4. Odświeżanie i uzupełnianie wiedzy w przedmiocie obowiązujących przepisów, regulaminów i
procedur
Niezwłocznie
Po zapewnieniu przez kadrę kierowniczą miejsca i
czasu realizacji superwizji zgodnie z wytycznymi
do tej formy podnoszenia kwalifikacji
Niezwłocznie
20
Rekomendowane usprawnienia obejmują różne obszary, przez co wydają się
niezależne względem siebie. Łącznie wpływają na usprawnienie pracy w placówkach,
poprawę organizacji pracy, zwiększenie skuteczności podejmowanych działań, czy też
poprawę warunków pracy personelu. Każdy z nich, wpływa na podnoszenie jakości usług
świadczonych przez Domy Pomocy Społecznej, przekładając się na bezpośrednią korzyść
względem mieszkańca.
Połączenie rekomendacji można odnieść do połączenia sił w zespole. Każda z osób
wnosi jakiś talent, umiejętność, wartość, razem budując mocną i skuteczną grupę. Łączne
podnoszenie kompetencji na wielu obszarach, a tym samym systematyczne podnoszenie
jakości świadczonych usług, ma wpływ na budowanie marki zawodu i kreowanie wizerunku
zarówno DPS-u jako instytucji, jak i pracownika jako profesjonalisty wyposażonego w
odpowiednie narzędzia do pracy z mieszkańcami.
Konieczność budowania marki Domu Pomocy Społecznej jako instytucji oraz
kreowanie wizerunku pracownika DPS jako profesjonalisty jest główną i nadrzędną
rekomendacją, której realizacja zawiera w sobie wszystkie powyższe wskazania.
Realizuje się ją na każdym szczeblu w zawodowej hierarchii. Wpływa korzystnie na
identyfikowanie się pracowników z miejscem pracy, podnosi prestiż zawodu i jest
elementem gratyfikującym dla personelu i mieszkańców.
Przedstawiciele Domów Pomocy Społecznej mogą i powinni, sami dbać o wizerunek
i kreować to jak są postrzegani. Mieliby szansę ukazać bardzo trudną, ale jednocześnie
potrzebną pracę kadry zatrudnianej w Domach Pomocy Społecznej. Podejmując działania na
rzecz ocieplenia wizerunku placówki, obalaliby mit DPS-u jako „przechowalni”, ośrodka dla
„porzuconych”, niezaradnych i niesamodzielnych. Pokazaliby zaangażowanie pracowników,
ich oddanie, trud, często emocjonalny, „rodzinny” stosunek do podopiecznych, bo właśnie te
cechy pracowników, mimo trudności, skromnych wynagrodzeń i ogromnej, stresującej
odpowiedzialności, pozwalają stworzyć mieszkańcowi, po prostu Dom.
21
V.
Podsumowanie
Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie po raz kolejny zaoferował
superwizję jako narzędzie do podniesienia kompetencji kadry pomocy społecznej. W okresie
od kwietnia do lipca 2016 roku, 313 pracowników Domów Pomocy Społecznej z terenu
województwa małopolskiego, skorzystało z superwizji grupowej. Łącznie zrealizowano 404,5
godziny superwizyjne.
Spotkania superwizyjne stanowiły płaszczyznę do refleksji nad praktyką oraz
emocjami, posłużyły jako miejsce
wymiany dobrych praktyk i podzielenia się
wypracowanymi, skutecznymi sposobami pracy na rzecz mieszkańca. Pracownikom
zapewniono miejsce i czas do swobodnej rozmowy nie przerywanej obowiązkami.
Efektem pracy są powyższe rekomendacje, stanowiące materiał do zastanowienia
i wdrożenia nie tylko dla placówek objętych superwizjami w ramach projektu, ale również
dla wszystkich Domów Pomocy Społecznej, które dostrzegą podobne potrzeby na własnym
polu zawodowym.
22
Raport opracowany w ramach projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem”
realizowanego przez Województwo Małopolskie – Regionalny Ośrodek Polityki
Społecznej w Krakowie.
Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie
ul. Piastowska 32, 30-070 Kraków
tel.: 12 422-06-36; fax 12 422-06-36 wew. 44
e-mail: [email protected]
www.rops.krakow.pl
strona projektu
www.sppw.rops.krakow.pl
PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH
SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI
CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ
23