Koncepcja_zadanie nr 7_RARR_SA - Strona główna

Transkrypt

WOJEWÓDZTWO PODKARPACKIE
Koncepcja rozwoju systemu komunikowania się i wymiany
informacji między przedsiębiorcami, naukowcami i instytucjami
pośredniczącymi we wprowadzaniu innowacji – Zadanie nr 7 –
realizowanego w ramach projektu systemowego
„Wzmocnienie instytucjonalnego systemu wdraŜania
Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007-2013
w województwie podkarpackim” finansowanego
w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013
Autorzy:
Alicja Jędrzejczyk (Grzyb), Katarzyna Mikuła, Jakub Namięta, Teresa Pasterz, Ireneusz Salamon, Alicja Siwiec,
Grzegorz Tabisz
Zadanie współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, BudŜetu Państwa oraz BudŜetu
Samorządu Województwa Podkarpackiego w ramach projektu systemowego pn. Wzmocnienie instytucjonalnego
systemu wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007 – 2013 w województwie podkarpackim
Rzeszów 10.06.2010 r.
Osoby zaangaŜowane w przygotowanie koncepcji:
Rozdział 1: Analiza istniejących systemów komunikacji sieciowej: Alicja Jędrzejczyk (Grzyb),
Katarzyna Mikuła, Jakub Namięta, Teresa Pasterz, Ireneusz Salamon, Alicja Siwiec, Grzegorz Tabisz.
Rozdział 2: Informacje przekazywane w ramach systemu komunikacji: Alicja Jędrzejczyk (Grzyb),
Katarzyna Mikuła, Jakub Namięta, Teresa Pasterz, Ireneusz Salamon, Alicja Siwiec, Grzegorz Tabisz.
Rozdział 3: Koncepcja funkcjonowania systemu komunikacji w województwie podkarpackim: Alicja
Jędrzejczyk (Grzyb), Katarzyna Mikuła, Jakub Namięta, Teresa Pasterz, Ireneusz Salamon, Alicja
Siwiec, Grzegorz Tabisz.
Spis treści
Wstęp .......................................................................................................................................... 5
1. Analiza istniejących systemów komunikacji sieciowej ......................................................... 6
1.1. Enterprise Europe Network ............................................................................................ 6
1.2. Krajowa Sieć Innowacji.................................................................................................. 7
1.3. AERONET – Dolina Lotnicza........................................................................................ 9
1.4. Krajowy Punkt Kontaktowy ......................................................................................... 11
1.4.1. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej ............. 11
1.4.2. Krajowy Punkt Kontaktowy Programu Ramowego na rzecz Konkurencyjności i
Innowacji 2007–2013 ............................................................................................. 12
1.4.3. Krajowy Punkt Kontaktowy Mechanizmu Finansowego EOG oraz Norweskiego
Mechanizmu Finansowego ..................................................................................... 13
1.4.4. Krajowy Punkt Kontaktowy OECD ....................................................................... 13
1.5. Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości ....................................................................... 13
1.6. Europe INNOVA .......................................................................................................... 15
1.7. Europejska Przestrzeń Badawcza (EPB) ...................................................................... 16
1.8. ERA – NET .................................................................................................................. 18
1.8.1. ERA – NET ............................................................................................................ 19
1.8.2. ERA – NET Plus .................................................................................................... 19
2. Informacje przekazywane w ramach systemu komunikacji ................................................. 20
2.1. Bazy danych i tablice wskaźników............................................................................... 20
2.1.1. Baza danych PATSTAT ......................................................................................... 20
2.1.2. Europejska Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji ......................................... 22
2.1.3. Europejska Regionalna Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji ...................... 26
2.1.4. Europejska Karta Małych Przedsiębiorstw............................................................. 27
2.2. Informacje o innowacjach przekazywane w systemie komunikacji ............................. 28
2.2.1. Informacja Patentowa ............................................................................................. 30
2.2.2. Działalność Badawcza i Rozwojowa – B+R .......................................................... 31
2.2.3. Inkubacja Przedsiębiorczości ................................................................................. 32
2.2.4. Inkubator Technologiczny ...................................................................................... 35
2.2.5. Inkubatory Przedsiębiorczości................................................................................ 39
2.2.6. Działalność Innowacyjna........................................................................................ 41
2.2.7. Etapy Finansowania Firmy Innowacyjnej .............................................................. 44
2.2.8. E – Business ........................................................................................................... 46
2.2.9. E – Learning ........................................................................................................... 47
2.2.10. E – Umiejętności .................................................................................................. 49
2.2.11. Jednostki Badawczo – Rozwojowe ...................................................................... 50
2.2.12. Centrum Badawczo – Rozwojowe ....................................................................... 52
2.2.13. Centrum Doskonałości ......................................................................................... 53
2.2.14. Centrum Zaawansowanych Technologii .............................................................. 55
2.2.15. Wspólnotowy Program Badań Statystycznych..................................................... 56
2.2.16. Klaster................................................................................................................... 60
2.2.17. Klaster Badawczy ................................................................................................. 63
2.2.18. Know – How......................................................................................................... 63
2.2.19. Instytucje wspierające innowacyjność przedsiębiorstw – uczestnicy systemu
komunikacji ............................................................................................................ 64
3. Koncepcja funkcjonowania systemu komunikacji w województwie podkarpackim ........... 65
3.1. Ogólna charakterystyka platformy komunikacyjnej..................................................... 65
3
3.2. Portal Informatyczny w ramach projektu „Wzmocnienie instytucjonalnego systemu
wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007–2013 w województwie
podkarpackim” – proponowane załoŜenia.................................................................... 77
3.3. System informatyczny w ramach projektu – podstawowe informacje z zakresu
korzystania z funkcjonalności proponowanych w portalu wewnętrznym systemu...... 79
3.3.1. Logowanie .............................................................................................................. 79
3.3.2. Menu ....................................................................................................................... 81
3.4. System informatyczny w ramach projektu – szczegółowe załoŜenia dotyczące
rejestrów udostępnianych w module i sposobów zarządzania nimi. ............................ 84
3.4.1. Aktualności ............................................................................................................. 84
3.4.2. Usługi sieci RCTI ................................................................................................... 85
3.4.3. Personel ośrodków sieci RCTI ............................................................................... 86
3.4.4. Pracownicy ośrodków w ramach sieci RCTI ......................................................... 87
3.4.5. Wyszukiwarka ośrodków sieci RCTI ..................................................................... 89
3.4.6. Potencjalne ośrodki sieci RCTI .............................................................................. 89
3.4.7. Oferty ośrodków sieci RCTI................................................................................... 89
3.4.8. Baza danych technologii RCTI .............................................................................. 90
3.5. System dodatkowej komunikacji .................................................................................. 90
3.5.1. Technologia VoIP ................................................................................................... 90
3.5.2. Wideokonferencje................................................................................................... 92
3.5.3. System Business Intelligence ................................................................................. 95
3.6. Integracja systemu komunikacji i monitoringu opracowana przez WyŜszą Szkołę
Informatyki i Zarządzania ............................................................................................ 97
3.7. Etapy realizacji systemu komunikacji ........................................................................ 119
Załączniki ............................................................................................................................... 126
4
Wstęp
W ramach projektu „Wzmocnienie instytucjonalnego systemu wdraŜania Regionalnej Strategii
Innowacji w latach 2007-2013 w województwie podkarpackim” proponuje się stworzyć podstawowy
system komunikacji pomiędzy poszczególnymi instytucjami uczestniczącymi w projekcie oparty
na rozwiązaniach informatycznych. Powinna zostać zbudowana platforma cyfrowa z dostępnością
do sieci szerokopasmowej Internet. Platforma wewnętrzna dostępna będzie dla:
•
Samorządu Województwa Podkarpackiego,
•
Regionalnego Centrum Transferu Innowacji,
•
Punktów Kontaktowych,
•
Instytucji partnerskich w projekcie systemowym,
•
Uczelni wyŜszych,
•
Jednostek B+R,
•
MŚP,
•
DuŜych przedsiębiorstw,
•
Instytucji finansowych,
•
Parków Naukowo Technologicznych,
•
Instytucji otoczenia biznesu.
KaŜda z wyŜej wymienionych instytucji rejestrując się w portalu otrzymuje login i hasło
na podstawie którego, posiada dostęp do określonych modułów o przydatności uŜytkowej. KaŜdy
z paneli będzie posiadał swoje forum niedostępne dla innych, a takŜe przewiduje się jedno forum
ogólne – dostępne dla wszystkich. Kontakty pomiędzy instytucjami będą się odbywały drogą mailową
na portalu. Zarządzanie portalem i pełne uprawnienia posiada Lider projektu, natomiast uprawnienia
w ograniczonym zakresie RCTI, PK i pozostali partnerzy projektu systemowego.
Platforma wewnętrzna będzie częścią ogólnodostępnego portalu dotyczącego wdraŜania
Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007-2013 w województwie podkarpackim. Prace nad
tworzeniem systemu komunikacji naleŜy rozpocząć od opracowania schematu funkcjonalności
platformy, a następnie naleŜy wybrać wykonawcę zapewniającego prawidłowe jej wykonanie jak
i stały nadzór nad jej funkcjonowaniem. W poniŜszych opisach znajdują się proponowane rozwiązania
zawartości i działania portalu.
5
1. Analiza istniejących systemów komunikacji sieciowej
1.1. Enterprise Europe Network
Enterprise Europe Network (EEN) to największa europejska sieć instytucji wspierających
rozwój technologiczny przedsiębiorstw. Sieć informatyczno – doradcza Komisji Europejskiej powstała
w 2008r., z połączenia sieci Euro Info Centre i Innovation Relay Centres. W Polsce ośrodki sieci
skupione są w czterech konsorcjach obejmujących swych zasięgiem terytorium całego kraju.
W skład konsorcjów wchodzi 30 wyspecjalizowanych ośrodków działających na zasadzie
„zawsze właściwych drzwi”. Zadaniem sieci EEN jest wspieranie innowacyjności i międzynarodowej
współpracy technologicznej w Europie. Usługi oferowane przez sieć EEN są adresowane przede
wszystkim do, zainteresowanych innowacjami, małych i średnich firm, ale równieŜ do duŜych
przedsiębiorstw, instytutów badawczych, uczelni i parków technologicznych.
EEN oferuje profesjonalną pomoc firmom i instytucjom, które poszukują za granicą
innowacyjnych rozwiązań niedostępnych na lokalnych rynkach lub odbiorców dla swoich technologii
i know-how. Klienci EEN znajdują partnerów do współpracy technicznej, umów licencyjnych, umów
joint venture, umów produkcyjnych, współpracy techniczno-handlowej lub wspólnych dalszych
badań.
Dzięki europejskiemu zasięgowi sieci i ścisłej współpracy poszczególnych ośrodków,
informacja o ofercie lub potrzebach technologicznych dociera do firm w kaŜdej części Europy.
Kojarzeniu partnerów słuŜą intranetowa baza ofert i poszukiwań technologii, spotkania grup
tematycznych, a takŜe organizowane przy okazji targów i innych wydarzeń branŜowych rozmowy
brokerskie i misje firm. Klienci EEN mogą liczyć na pomoc organizacyjną, językową i doradczą
w kontaktach z zainteresowanymi partnerami. Z województwa podkarpackiego do sieci EEN naleŜą
następujące podmioty:
•
Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
35-959 Rzeszów, ul. Szopena 51
tel.: (0-17) 86 76 200 , fax: (0-17) 85 20 611
www.rarr.rzeszow.pl
e-mail: [email protected]
•
Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego Dolina Lotnicza
tel.: (0-17) 850 19 35 , 850 19 37
www.dolinalotnicza.pl
e-mail: [email protected] , [email protected]
6
•
Stowarzyszenie Promocji Przedsiębiorczości
35-060 Rzeszów, ul. Słowackiego 7a
tel.: (0-17) 860 57 34 , fax: (0-17) 852 45 28
www.spp.org.pl
1.2. Krajowa Sieć Innowacji
Krajowa Sieć Innowacji (KSI) to grupa usługodawców świadczących usługi doradcze
o charakterze proinnowacyjnym, zgodnie z określonym standardem. Standard ten określa
Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 stycznia 2005 r. w sprawie Krajowego
Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Krajowa Sieć Innowacji zrzesza organizacje
zarejestrowane w Krajowym Systemie Usług w zakresie usług doradczych o charakterze
proinnowacyjnym. Działania na rzecz utworzenia KSI rozpoczęto przez PARP w grudniu 2002 r.
powołując Grupę Zadaniową KSU ds. Krajowej Sieci Innowacji. Celem KSI jest zwiększenie
konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez wzrost ich innowacyjności w wyniku
proinnowacyjnych usług świadczonych przez akredytowane ośrodki KSI i instytucje sfery badawczorozwojowej.
W skład KSI wchodzą róŜnorodne podmioty, których bogate doświadczenie we współpracy
z przedsiębiorcami z róŜnych branŜ, czyni z KSI atrakcyjnego partnera dla nowoczesnego
przedsiębiorcy,
poszukującego
przewagi
konkurencyjnej
poprzez
innowacyjność.
Wśród ośrodków KSI znajdują się m.in. uczelniane Centra Transferu Technologii, Samodzielne
Instytuty Badawcze, Agencje Rozwoju Regionalnego, Ośrodki Innowacji Naczelnej Organizacji
Technicznej, Parki Przemysłowo-Technologiczne, Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości i inne.
Potencjał ekspercki Krajowej Sieci Innowacji wzbogacony jest o wiedzę obecną w szeregu jednostek
naukowych, z którymi współpracują ośrodki KSI. KaŜdy z nich jest związany umową
o współpracy z co najmniej jedną jednostką naukową lub sam stanowi jej część, dzięki czemu korzysta
z ich wsparcia podczas realizacji usług dla firm. W ten sposób ośrodki KSI stają się
wykwalifikowanym pośrednikiem w transferze wiedzy i technologii pomiędzy środowiskiem
naukowym a biznesem. Bezpłatne usługi proinnowacyjne Krajowej Sieci Innowacji dają gwarancję
korzystania z profesjonalnego doradztwa, realizowanego zgodnie ze standardem określonym przez
Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z doświadczonymi ośrodkami KSI.
Ośrodki KSI są aktywnym łącznikiem pomiędzy przedsiębiorcami i światem nauki
w tworzeniu warunków do transferu i komercjalizacji nowych rozwiązań technologicznych. Wspierają
firmy z sektora MSP w realizacji przedsięwzięć innowacyjnych oraz pomagają w kojarzeniu firm
poszukujących konkretnych rozwiązań technologicznych z ich potencjalnymi dostawcami przy
7
wykorzystaniu Bazy Danych Technologii KSI, zawierającej zarówno oferty technologii, jak
i zapytania o nowe technologie. Głównym zadaniem KSI według nowej strategii będzie dostarczanie
usług systemowych o charakterze proinnowacyjnym w obszarze aktualnie zidentyfikowanej „luki
rynkowej” (m.in. audyt technologiczny, pomoc we wdraŜaniu i/lub transferze technologii,
innowacyjnych rozwiązań).
Do Krajowej Sieci Innowacji naleŜą:
•
Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
tel.: (0-17) 86 76 200 , fax: (0-17) 85 20 611
www.rarr.rzeszow.pl
•
Podkarpacka Izba Gospodarcza w Krośnie
38-400 Krosno, ul. Lewakowskiego 14
tel.: (0-13) 436 95 90
www.pigkrosno.pl
•
Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A.
39-300 Mielec, ul. Chopina 18
tel.: (0-17) 788 18 50 , fax: (0-17) 788 18 64
www.marr.com.pl
W ramach rozwoju sieci przewidziane jest ponadto podjęcie działań mających na celu podniesienie
efektywności jej funkcjonowania, a przede wszystkim:
•
opracowanie standardów i wymagań dla podmiotów działających w sieci,
•
budowa systemu utrzymania kompetencji konsultantów świadczących usługi – realizacja
działań zapewniających utrzymanie kompetencji,
•
poprawa sprawności i efektywności działania KSI poprzez organizację sekretariatu
sieci, powołanie struktur merytorycznych.
Poza bezpłatnymi usługami audytu technologicznego i transferu technologii, ośrodki KSI specjalizują
się jeszcze w innych usługach proinnowacyjnych, tj. np.:
•
ochrona praw własności intelektualnej,
•
identyfikacja najnowszych technologii,
•
ocena nowości i wycena technologii,
8
•
pomoc w wyborze technologii,
•
pomoc w pozyskaniu finansowania zakupu i wdroŜenia nowej technologii,
•
ocena moŜliwości komercjalizacji technologii,
•
pomoc w tworzeniu firm typu spin-off,
•
doradztwo w zakresie strategii konkurowania przez innowacyjność.
1.3. AERONET – Dolina Lotnicza
W dniu 22 stycznia 2004 r. została podpisana umowa konsorcjum dotycząca zamiaru
utworzenia pod egidą Politechniki Rzeszowskiej Centrum Zaawansowanych Technologii „AERONET
- Dolina Lotnicza”. Umowę tę podpisały Politechniki: Lubelska, Łódzka, Śląska, Warszawska oraz
Uniwersytet Rzeszowski i Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego „Dolina
Lotnicza”.
•
Siedziba AERONET – Dolina Lotnicza
Politechnika Rzeszowska
35-959 Rzeszów, ul. Wincentego Pola 2
tel.: (17) 865 15 17 , fax: (17) 854 31 16
www.aeronet.pl
•
Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego Dolina Lotnicza
tel.: (0-17) 850 19 35 , 850 19 37
www.dolinalotnicza.pl
e-mail: [email protected] , [email protected]
Centrum Zaawansowanych Technologii „AERONET – Dolina Lotnicza” jest konsorcjum
składającym się z jednostek naukowych prowadzących badania na poziomie światowym oraz innych
podmiotów na rzecz badań naukowych i prac rozwojowych, innowacji i wdroŜeń w zakresie szeroko
rozumianej techniki lotniczej. Prowadząc działalność o charakterze interdyscyplinarnym, słuŜyć
będzie opracowywaniu, wdraŜaniu i komercjalizacji nowych technologii związanych z lotnictwem,
zgodnie z załoŜeniami polityki naukowej i innowacyjnej Polski.
Wykorzystanie potencjału badawczego i intelektualnego określonych środowisk twórczych
w budowie i doskonaleniu efektów działań w obszarze związanym z lotnictwem doprowadzi
do poszerzenia i wzmocnienia współpracy uczelni z przemysłem (badania, wdroŜenia itp.) oraz
współpracy międzynarodowej.
9
Zadania AERONET – Dolina Lotnicza to:
•
projektowanie i badanie konstrukcji oraz napędów lotniczych,
•
teleinformatyka lotnicza i systemy awioniczne,
•
współczesne procesy inŜynierii materiałowej i inŜynierii powierzchni,
•
nowoczesne techniki wytwarzania w przemyśle lotniczym.
Strategiczne osie działania:
•
modernizacja bazy naukowej,
•
badania, wdraŜanie i komercjalizacja nowych technologii związanych z lotnictwem,
•
współpraca z partnerami przemysłowymi bezpośrednio i pośrednio zaangaŜowanymi
w produkcję związaną z lotnictwem,
•
rozwój współpracy międzynarodowej w zakresie badań naukowych, edukacji i współpracy
w sektorze przemysłowym.
Główne cele:
•
podejmowanie, inspirowanie i wspomaganie inicjatyw i działań w zakresie specjalistycznego
kształcenia i podwyŜszania kwalifikacji kadr naukowych, inŜynierskich i technicznych
dla potrzeb lotnictwa,
•
działanie na rzecz postępu w wyposaŜeniu edukacyjnym i naukowo-badawczym jednostek
szkół wyŜszych i przedsiębiorstw lotniczych,
•
organizowanie i rozwijanie współpracy edukacyjnej w specjalizacjach związanych
z lotnictwem pomiędzy szkołami wyŜszymi, jednostkami badawczymi i przedsiębiorstwami
w kraju i zagranicą, szczególnie w obszarze Europy,
•
prace naukowo-badawcze na rzecz przemysłu lotniczego oraz branŜ związanych
z przemysłem lotniczym,
•
analiza zagadnień związanych z transportem lotniczym oraz z organizacją ruchu lotniczego
•
rozwiązywanie bieŜących problemów związanych z unowocześnianiem i optymalizacją
technologii stosowanych w przemyśle lotniczym – wdraŜanie nowych produktów
i technologii.
Spodziewane efekty:
•
zapewnienie stałego podnoszenia kwalifikacji kadr naukowych, inŜynierskich i technicznych
w ośrodkach naukowo-badawczych i przemysłowych związanych z lotnictwem,
•
stworzenie oferty naukowo-badawczej i wdroŜeniowej dla części podmiotów gospodarczych
związanych z przemysłem i transportem lotniczym,
10
•
stwarzanie korzystnych warunków do rozwoju istniejących i powstawania nowych podmiotów
gospodarczych związanych z szeroko rozumianą produkcją lotniczą,
•
umoŜliwienie wykorzystywania opracowywanych rozwiązań w innych działach gospodarki
narodowej,
•
rozwój współpracy międzynarodowej w zakresie badań i wdroŜeń nowoczesnych technologii
lotniczych.
1.4. Krajowy Punkt Kontaktowy
Krajowy Punkt Kontaktowy to instytucjonalna forma wsparcia dla instytucji i osób, które
podejmują działania w zakresie przygotowania i realizacji projektów finansowanych ze środków
publicznych, w szczególności programów o charakterze międzynarodowym.
Formuła Krajowego Punktu Kontaktowego stosowana jest dla wielu programów i inicjatyw
realizowanych w Polsce i innych krajach Europy, często teŜ KPK tworzone są na potrzeby realizacji
projektu międzynarodowego. W kontekście realizacji działań słuŜących wspieraniu działalności
innowacyjnej w Polsce, uwzględniając zarazem skalę oddziaływania, szczególną rolę odgrywają
następujące Krajowe Punkty Kontaktowe (KPK):
1.4.1. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej
Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej funkcjonuje od 1999r.
przy Instytucie Podstawowych Problemów Techniki PAN w Warszawie. KPK utworzony został
na mocy decyzji Komitetu Badań Naukowych (obecnie Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa WyŜszego),
w związku z przystąpieniem Polski do 5 Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego
UE (1999–2002). Działalność KPK, decyzjami Ministra Nauki i Szkolnictwa WyŜszego, przedłuŜona
została na okres realizacji kolejnych programów ramowych: 6PR (2002–2006) i obecnego 7PR (2007–
2013). Działalność KPK koncentruje się na zwiększaniu polskiego uczestnictwa w programach
ramowych, które są kluczowym instrumentem finansowania badań w UE i budowania Europejskiej
Przestrzeni Badawczej. W tym celu prowadzone są liczne akcje informacyjno-szkoleniowe
skierowane do wszystkich jednostek naukowych, przedsiębiorstw, organizacji i władz publicznych
w Polsce, zainteresowanych uczestnictwem w programach badawczych Unii Europejskiej. Realizacji
celu słuŜy jednocześnie ścisła współpraca KPK z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa WyŜszego,
Komisją
Europejską,
Parlamentem
Europejskim
oraz
kluczowymi
partnerami
polskimi
i zagranicznymi z obszaru B+R. Na terenie województwa podkarpackiego znajduje się Regionalny
Punkt Kontaktowy zlokalizowany na Politechnice Rzeszowskiej oraz BranŜowy Punkt Kontaktowy
(branŜa przemysłu lotniczego) zlokalizowany w Stowarzyszeniu Dolina Lotnicza w Rzeszowie.
11
Politechnika Rzeszowska im I. Łukasiewicza
35-959 Rzeszów, ul. Wincentego Pola 2
tel.: (0-17) 865 12 92 ; tel./fax: (0-17) 854 11 27
www.prz.edu.pl/7PR/
1.4.2. Krajowy Punkt Kontaktowy Programu Ramowego na rzecz
Konkurencyjności i Innowacji 2007–2013
Krajowy Punkt Kontaktowy Programu Ramowego na rzecz Konkurencyjności i Innowacji
2007–2013 utworzony został w związku z uruchomieniem nowych strumieni finansowych Komisji
Europejskiej w ramach Programu CIP (Competitiveness and Innovation Framework Programme).
W ramach Programu CIP funkcjonują trzy Krajowe Punkty Kontaktowe, odrębnie dla kaŜdego
ze zdefiniowanych programów szczegółowych:
Program szczegółowy na rzecz Przedsiębiorczości i Innowacji (EIP) – Entrepreneurship and
Innovation Programme. Punktem kontaktowym jest Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN
(IPPT PAN) w Warszawie, przy którym funkcjonuje równieŜ Krajowy Punkt Kontaktowy Programów
Badawczych Unii Europejskiej oraz Związek Banków Polskich (ZBP) – odrębnie dla komponentu
„Instrumenty Finansowe dla MSP”.
Program szczegółowy na rzecz Wspierania Polityki w zakresie Technologii Informacyjnych
i Komunikacyjnych (ICT – PSP) – Information Communication Technologies Policy Support
Programme. Punktem kontaktowym jest Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN (IPPT
PAN) w Warszawie.
Program szczegółowy Inteligentna Energia – Program dla Europy (IEE) – Intelligent Energy
Europe. Punktem kontaktowym jest Krajowa Agencja Poszanowania Energii SA (KAPE SA).
Aktywność Krajowego Punktu Kontaktowego obejmuje działania informacyjno-promocyjne,
w szczególności w kontekście obszarów oddziaływania programów szczegółowych, ogłaszanych
konkursów oraz trybu i formy składania wniosków. Przedmiotem działalności jest równieŜ
prowadzenie nieodpłatnej działalności usługowej dla zainteresowanych podmiotów, konsultacje
w zakresie merytorycznym, właściwym dla programów szczegółowych. Aktywność Krajowych
Punktów Kontaktowych w Polsce finansowana jest przez Ministerstwo Gospodarki, koordynacja zaś
realizowana jest przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.
12
1.4.3. Krajowy Punkt Kontaktowy Mechanizmu Finansowego EOG oraz
Norweskiego Mechanizmu Finansowego
Krajowy Punkt Kontaktowy Mechanizmu Finansowego EOG oraz Norweskiego Mechanizmu
Finansowego – utworzony został w związku z uruchomieniem w Polsce dwóch ww. Mechanizmów
Finansowych. Funkcje Krajowego Punktu Kontaktowego pełni Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Departament Programów Pomocowych i Pomocy Technicznej. Krajowy Punkt Kontaktowy ponosi
ogólną odpowiedzialność za zarządzanie działaniami realizowanymi w ramach obu Mechanizmów
Finansowych, w tym za wykorzystanie dostępnych środków, kontrolę finansową i audyt.
1.4.4. Krajowy Punkt Kontaktowy OECD
Krajowy Punkt Kontaktowy OECD zlokalizowany jest w Polskiej Agencji Informacji
i Inwestycji Zagranicznych SA. Utworzenie KPK jest wynikiem uzyskania członkostwa przez Polskę
w Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), co nastąpiło w 1996 roku.
Głównym celem jest promowanie i rozpowszechnianie opracowania – Wytyczne OECD dla
przedsiębiorstw wielonarodowych – które zachęca firmy międzynarodowe do rozpowszechniania,
w bardziej otwartej formie, dokładnych informacji o swojej działalności i planach.
W sposób szczególny dotyczyło następujących obszarów:
•
zatrudnienie,
•
ochrona środowiska,
•
działalność B+R,
•
prawa konsumenta,
•
reguły uczciwej konkurencji,
•
regulacje podatkowe.
Z uwagi na fakt, iŜ ww. Krajowe Punkty Kontaktowe przypisane są konkretnym programom
(inicjatywom), trwałość funkcjonowania KPK jest funkcją ciągłości interwencji w ramach tych
programów. Szczegółowe informacje w tym zakresie przedstawiają poszczególne KPK.
1.5. Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości
Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości to funkcjonalne ujęcie, niezaleŜnie od formy
organizacyjno-prawnej, podmiotów aktywnych w newralgicznych dla procesów rozwojowych
obszarach wspierania przedsiębiorczości i procesów innowacyjnych w formie:
•
szerzenia wiedzy i umiejętności poprzez doradztwo, szkolenia, informację w ramach
ośrodków szkoleniowo-doradczych,
13
•
pomocy w transferze i komercjalizacji nowych technologii w ramach centrów transferu
technologii,
•
asysty w tworzeniu nowych firm w otoczeniu instytucji naukowych i szkół wyŜszych,
zakładanych przez studentów, absolwentów, doktorantów i pracowników naukowych
w preinkubatorach i akademickich inkubatorach przedsiębiorczości,
•
pomocy finansowej (seed i start-up), w formie parabankowych funduszy poŜyczkowych,
zaląŜkowych i poręczeń kredytowych, oferowanej osobom podejmującym działalność
gospodarczą i młodym firmom bez historii kredytowej,
•
szerokiej pomocy doradczej, technicznej i lokalowej dla nowo powstałych przedsiębiorstw
w inkubatorach przedsiębiorczości i technologicznych,
•
tworzenia skupisk przedsiębiorstw (klastrów) i animacji innowacyjnego środowiska
poprzez łączenie na określonym zagospodarowanym terenie usług biznesowych i roŜnych
form pomocy firmom w ramach: parków technologicznych, stref biznesu, parków
przemysłowych.
Ośrodki
innowacji
i
przedsiębiorczości
współpracują
w
ramach
Stowarzyszenia
Organizatorów Ośrodków Innowacji (SOOIP). Z pomocy omawianych ośrodków korzystają osoby
i podmioty rozpoczynające działalność gospodarczą, niezdolne ze względów finansowych lub
merytorycznych, sięgnąć po ofertę instytucji rynkowych – firm konsultingowych, banków, itp.
Działania
ośrodków
innowacji
i
wywołują
silne
impulsy
rozwojowe
identyfikowane w perspektywie lokalnej i regionalnej w zakresie tzw. „dyfuzji industrializacji”
następującej poprzez inkubację nowych firm (często typu rzemieślniczego), wykorzystujących
miejscowe umiejętności od dawna tkwiące w lokalnej kulturze w regionach peryferyjnych
i opóźnionych w rozwoju gospodarczym. Celem tych działań jest wzmocnienie struktur rynkowych
o nowe technologiczne firmy o duŜej sile konkurencyjnej, dzięki umiejętnościom innowacyjnym
umoŜliwiającym ciągłą adaptację nowych
produktów i technologii, rozwój
kompleksów
przemysłowych wysokiej technologii i systemów inkubacji innowacji w aglomeracjach miejskich,
dysponujących silnym zapleczem naukowym.
Na początku 2008 r. zidentyfikowano 710 wyodrębnionych organizacyjnie ośrodków
prowadzących działalność w zakresie szkoleń i doradztwa, pomocy finansowej, transferu technologii
oraz oferty lokalowej dla MSP:
– 327 ośrodków szkoleniowo-doradczych;
– 95 centrów transferu technologii;
– 51 preinkubatorów (akademickie inkubatory przedsiębiorczości);
– 85 lokalnych i regionalnych funduszy poŜyczkowych;
– 64 fundusze poręczeń kredytowych;
14
– 6 funduszy kapitału zaląŜkowego;
– 47 inkubatorów przedsiębiorczości;
– 19 inkubatorów technologicznych;
– 16 parków technologicznych.
Ośrodki prowadzące działalność na terenie Podkarpacia zostały wymienione w Załączniku nr 1
niniejszej koncepcji.
1.6. Europe INNOVA
Europe INNOVA jest europejską inicjatywą w zakresie polityki innowacyjnej mającą na celu
stworzenie ogólnoeuropejskiej platformy słuŜącej wymianie poglądów, upowszechnianiu dobrych
praktyk, pomysłów i narzędzi oraz tworzeniu rekomendacji w celu lepszego zrozumienia zagadnień
innowacyjności w konkretnych sektorach gospodarki. Inicjatywa ta jest adresowana do managerów
firm, twórców polityki innowacyjnej, managerów klastrów, inwestorów branŜowych i branŜowych izb
gospodarczych. Europe INNOVA prowadzi analizy i mapowanie innowacyjności wybranych branŜ
oraz identyfikuje, specyficzne dla branŜ, bariery we wprowadzaniu innowacji.
Celem Europe INNOVA jest stymulowanie rozwojem europejskiej polityki dostosowanej
do specyficznych potrzeb roŜnych branŜ oczekujących wsparcia w zakresie podniesienia
ich innowacyjności w warunkach konkurencji na rynku globalnym oraz stymulowanie współpracy
pomiędzy klastrami w Europie poprzez tworzenie sieci klastrów. Aktualnie Europe INNOVA
gromadzi ponad 300 partnerów z 23 krajów członkowskich.
Sectoral Innovation Watch to program monitorujący innowacyjność w poszczególnych
branŜach. Zawiera analizy innowacyjności 9 branŜ: biotechnologie, ICT, energia, samochodowa,
Ŝywność/napoje, lotnictwo, odzieŜowa, chemiczna, maszyny i urządzenia oraz w 2 obszarach
horyzontalnych: przemysł ekologiczny i gazele przedsiębiorczości.
Sector Innovation Panels ma na celu przedstawienie opinii innowacyjnych przedsiębiorców
i ekspertów nt. czynników stymulujących działalność innowacyjną i barier innowacyjności.
Innovation Financing Networks to sieci tematyczne, których zadaniem jest wspomaganie
procesu finansowania innowacyjnych firm i ułatwienie firmom dostępu do funduszy na innowacje.
Sieci grupują przedsiębiorców, inkubatory i instytucje finansowe działające w róŜnych branŜach.
Cluster Networks to sieci klastrów europejskich, które współpracują ze sobą i wymieniają się
doświadczeniami w zakresie funkcjonowania i zarządzania klastrami.
15
The Innovation Management to projekt, którego celem jest opracowanie narzędzi
wspomagających proces tworzenia innowacyjnych firm start-up. Narzędzia te powinny przyczynić się
do profesjonalizacji usług w zakresie inkubacji firm.
Standards to sieci tematyczne analizujące rolę standardów w rozwoju innowacyjności.
Standardy odgrywają istotną rolę w definiowaniu warunków funkcjonowania na rynku i mogą się
przyczyniać do przyspieszenia zmian technologicznych i organizacyjnych. Innovation Mapping
to specjalne studium mające na celu przeanalizowanie ewolucji istniejących i powstających klastrów
w Europie w zaleŜności od specyficznych warunków regionalnych/lokalnych.
Europe INNOVA Communications to horyzontalny projekt, którego celem jest wymiana
informacji pomiędzy roŜnymi projektami i sieciami oraz upowszechnienie wyników tych projektów
i organizację dorocznych konferencji.
Europe INNOVA Forum to interaktywna platforma internetowa wspierająca innowacyjność.
Forum oferuje osobom tworzącym politykę innowacyjną, instytucjom otoczenia biznesu
i przedsiębiorcom platformę wymiany doświadczeń, dobrych praktyk i rekomendacji.
Na terenie województwa podkarpackiego platforma Europe INNOVA nie jest wykorzystywana.
1.7. Europejska Przestrzeń Badawcza (EPB)
Europejska Przestrzeń Badawcza jest najwaŜniejszym elementem strategii w zakresie badań
i rozwoju Wspólnoty Europejskiej. EPB oznacza jednolity rynek europejski dla badań i rozwoju.
Definiuje takŜe nowe, jednolite horyzonty dla aktywności naukowej oraz technologicznej w całej Unii
Europejskiej. Koncepcja utworzenia EPB została przyjęta na lizbońskim szczycie Rady Europejskiej
w 2000 r. w celu pokonania trzech barier występujących w Unii Europejskiej:
•
niewystarczających funduszy przeznaczanych na badania,
•
braku działań stymulujących rozwój badań,
•
braku spójności pomiędzy podejmowanymi inicjatywami badawczymi.
EPB stanowi jeden z głównych elementów realizacji Strategii Lizbońskiej. Konieczność
utworzenia EPB wynika z globalizacji ekonomii i komunikowania się, rosnącego wpływu badań
naukowych i rozwoju technologicznego na poziom Ŝycia społeczeństwa oraz konieczności integracji
działań europejskich w zakresie rozwoju i wykorzystania potencjału badawczego.
16
Podstawowe cele inicjatywy to:
•
stworzenie „wewnętrznego rynku” badań, obszaru swobodnego przepływu wiedzy,
naukowców i technologii, w celu zwiększenia współpracy, stymulowania doskonałości
oraz osiągnięcia lepszej alokacji środków i wykorzystania istniejących zasobów,
•
restrukturyzacja i poprawa polityki badawczej państw członkowskich oraz działań
podejmowanych dla jej realizacji,
•
rozwój europejskiej polityki badawczej.
Celem Europejskiej Przestrzeni Badawczej jest równieŜ wspomaganie polityki naukowej,
doprowadzenie do większego udziału kobiet w badaniach naukowych oraz czuwanie nad zgodnością
badań z przyjętymi normami etycznymi.
Europejska Przestrzeń Badawcza na miarę potrzeb budowy gospodarki opartej na wiedzy obejmuje:
•
właściwy przepływ wykwalifikowanej kadry naukowej o wysokim stopniu mobilności
pomiędzy poszczególnymi instytucjami, dziedzinami naukowymi, sektorami gospodarki
i państwami,
•
światowej klasy infrastrukturę naukowo-badawczą, zintegrowaną, zorganizowaną w sieć
i dostępną dla zespołów naukowców pracujących w Europie i na całym świecie, w duŜej
mierze dzięki nowym generacjom infrastruktury łączności elektronicznej,
•
wysokiej klasy instytucje naukowo-badawcze działające w ramach efektywnej współpracy
sektora publicznego i prywatnego oraz spółek prywatno-publicznych, stanowiące trzon
klastrów badawczych i innowacyjnych, w tym „wirtualne społeczności badawcze”
specjalizujące się przede wszystkim w dziedzinach interdyscyplinarnych i osiągające
krytyczną masę zasobów ludzkich i finansowych,
•
skuteczny przepływ wiedzy, w szczególności pomiędzy publicznym sektorem badań
naukowych a gospodarką, a takŜe w całym społeczeństwie,
•
skoordynowane programy i priorytety naukowo-badawcze, w tym znaczące nakłady
na badania naukowe w sektorze publicznym w ramach wspólnych programów europejskich
uwzględniających wspólne priorytety,
•
skoordynowane programy wdroŜeniowe i ich wspólną ocenę,
•
otwarcie
Europejskiej
Przestrzeni
Badawczej
na
resztę
świata,
ze
szczególnym
uwzględnieniem krajów sąsiadujących oraz współpracy z partnerami Europy na rzecz
rozwiązywania problemów globalnych.
17
Do najwaŜniejszych zadań, jakie mają być osiągnięte w ramach tworzenia Europejskiej
Przestrzeni Badawczej poprzez realizację Programu Ramowego, naleŜy dąŜenie do związania obszaru
badań naukowych i rozwoju technologii z realizacją polityk Unii Europejskiej, w takich dziedzinach
priorytetowych jak: rolnictwo, medycyna i ochrona zdrowia, środowisko naturalne, transport,
społeczeństwo informacyjne, nanotechnologie, technologie przemysłowe, bezpieczeństwo i przestrzeń
kosmiczna. Innym waŜnym aspektem jest wsparcie poprawy koordynacji i spójności działalności
badawczej na poziomie narodowym i krajowym.
Koncepcja EPB jest realizowana poprzez podejmowanie inicjatyw takich jak:
•
podejmowanie skoordynowanej realizacji programów badawczych przez kraje członkowskie
i Unię Europejską,
•
tworzenie europejskich sieci doskonałości, łączących istniejący potencjał badawczy
we wspólne programy badawcze,
•
przeznaczanie znaczących środków finansowych na duŜe, celowe oraz strategiczne projekty
badawcze realizowane przez konsorcja łączące centra badawcze, szkoły wyŜsze oraz
przedsiębiorstwa,
•
wsparcie działalności badawczej i innowacyjnej realizowanej przez MSP,
•
działania wspierające infrastruktury badawcze o znaczeniu ogólnoeuropejskim,
•
zróŜnicowane formy wsparcia na rzecz zwiększania mobilności naukowców,
•
działania mające na celu wzmocnienie oddziaływania społecznego nauki, w tym zagadnienia
etyki, społecznej akceptacji, przyciągania młodych ludzi do nauki,
•
wymianę i efektywne wykorzystanie wiedzy dla realizacji wspólnych celów gospodarczych,
społecznych i politycznych.
1.8. ERA – NET
ERA-NET – tym terminem określane są wspólne programy o charakterze badawczorozwojowym podejmowane przez kilka państw członkowskich oraz Wspólnotę Europejską
na podstawie artykułu 169 Traktatu. ERA-NET jest instrumentem tworzenia Europejskiej Przestrzeni
Badawczej poprzez poprawę spójności i koordynację programów badawczych realizowanych
na poziomie krajowym i regionalnym. ERA-NET pozwala równieŜ na wspólne tworzenie programów
badawczych przez kraje członkowskie. Artykuł 169 pozwala na znacznie dalej idącą współpracę
w zakresie programów badawczych niŜ prosta koordynacja działań krajowych. Istotą jest pełna,
naukowa, organizacyjna i finansowa integracja programów. Wspólnota wspomaga finansowo
implementację zintegrowanych programów krajowych opartą na wspólnym programie i wspólnej
strukturze zarządzania.
18
Celem ERA-NET jest ustanowienie i koordynacja wspólnych programów badawczych realizowanych
na poziomie krajowym lub regionalnym poprzez:
•
ustanowienie jednolitych ram dla wdraŜania publicznych programów badawczych w celu
polepszenia koordynacji działań między krajami członkowskimi,
•
otwarcie krajowych i regionalnych programów badawczych na współpracę międzynarodową,
•
zapewnienie dodatkowego wsparcia finansowego Wspólnoty na potrzeby wspólnych
krajowych i regionalnych programów badawczych realizowanych wspólnie przez kilka krajów
członkowskich.
W programach ERA-NET, w odróŜnieniu od programów wspólnotowych (np. Programów Ramowych
Badań i Rozwoju):
•
nie uczestniczą wszystkie kraje członkowskie, a jedynie te, które przystąpią do konkretnego
programu,
•
na budŜet programu składają się własne wkłady finansowe krajów przystępujących
do programu oraz wkład finansowy Wspólnoty Europejskiej,
•
budŜet programu jest tzw. „budŜetem wirtualnym” co oznacza, Ŝe de facto kaŜdy uczestnik
projektu otrzymuje środki finansowe (dotację) pochodzące bezpośrednio z budŜetu krajowego
oraz wkładu Wspólnoty Europejskiej przeznaczonych na finansowanie programu.
W ramach fazy przygotowawczej do ustanowienia przedsięwzięć ERA-NET Komisja Europejska
wspiera realizację dwóch typów projektów: ERA-NET i ERA-NET Plus. Działania sieci nie
są rozpowszechnione na terenie województwa podkarpackiego.
1.8.1. ERA – NET
ERA-NET to zbiór projektów mających na celu ustanowienie ram współdziałania dla
instytucji zarządzających programami krajowymi/regionalnymi i koordynacji programów poprzez
realizację wspólnych działań i organizację wspólnych konkursów na projekty międzynarodowe
finansowane ze środków krajowych.
1.8.2. ERA – NET Plus
ERA-NET Plus – projekty polegające na dofinansowaniu przez Wspólnotę Europejską
wspólnych programów badawczych, o duŜej europejskiej wartości dodanej, podejmowanych przez
kilka krajów członkowskich. Uczestnikami projektów ERA-NET mogą być jedynie „właściciele”
programów (tj. ministerstwa, władze regionalne definiujące programy wsparcia działalności
19
badawczej) lub „zarządzający” programami (tj. agencje i inne instytucje finansujące badania
i zarządzające programami badawczymi).
Przykładowymi inicjatywami ERA-NET zidentyfikowanymi przez Komisję Europejską jako
spełniające wszelkie przesłanki Artykułu 169 Traktatu są:
•
EUROSTARS – wspólny program badawczy wspomagający badania realizowane przez MSP
mające moŜliwości samodzielnego prowadzenia prac badawczych;
•
BONUS-169 – wspólny program badawczy w zakresie badań Morza Bałtyckiego;
•
EMRP – wspólny program badawczy w zakresie metrologii.
Inicjatywa ERA-NET ma długoterminową perspektywę rozwoju, gdyŜ stara się integrować
bardzo zróŜnicowane krajowe programy badawcze. NaleŜy podkreślić, Ŝe celem ERA-NET nie jest
wyeliminowanie krajowych czy regionalnych programów badawczych, a jedynie stworzenie
moŜliwości kreowania międzynarodowych programów badawczych przez zainteresowane państwa
członkowskie na zasadzie dobrowolności.
W celu jak najlepszego wykorzystania wiedzy zgromadzonej w sieciach, proponuje się stworzenie
aktywnych linków do wszystkich sieci. Dzięki temu partnerzy projektu systemowego oraz
przedsiębiorcy zyskają dostęp do najnowszych danych, a takŜe będą mieć moŜliwość zacieśnienia
współpracy, oraz podpisania porozumień, czy wymiany dobrych praktyk.
2. Informacje przekazywane w ramach systemu komunikacji
2.1. Bazy danych i tablice wskaźników
2.1.1. Baza danych PATSTAT
Jest to nowa baza danych zawierająca informacje nt. wynalazków zgłaszanych do ochrony
patentowej w skali całego świata. Koncepcja bazy PATSTAT opracowana została przez specjalnie
w tym celu powołany międzynarodowy zespół roboczy International Patent Statistics Task Force
działający od 2004 r. z inspiracji OECD, a konkretnie Dyrektoriatu ds. Nauki, Techniki i Przemysłu
(Directorate for Science, Technology and Industry – DSTI) w Sekretariacie OECD oraz Grupy NESTI
(National Experts on Science and Technology Indicators). W pracach zespołu International Patent
Statistics Task Force kierowanego przez DSTI udział biorą, poza OECD, następujące instytucje
i organizacje:
•
EPO – European Patent Office (Europejski Urząd Patentowy);
20
•
USPTO – United States Patent and Trademark Office (Urząd Patentowy Stanów
Zjednoczonych);
•
JPO – Japan Patent Office (Japoński Urząd Patentowy);
•
WIPO – World Intellectual Property Organisation (Światowa Organizacja Własności
Intelektualnej);
•
NSF – National Science Foundation (Narodowa Fundacja Nauki, Stany Zjednoczone);
•
Komisja Europejska – Eurostat (DG ESTAT) i DG RTD (Research).
Decyzja o stworzeniu bazy PATSTAT zapadła na spotkaniu wyŜej wymienionego zespołu
w październiku 2005 r. w ParyŜu. Baza PATSTAT jest spadkobierczynią i kontynuatorką bazy danych
OECD – OECD’s Patent Statistics Database.
Idea stworzenia bazy PATSTAT jest odpowiedzią na systematycznie wzrastające znaczenie
statystyki patentów w analizach i pracach badawczych z zakresu polityki naukowo-technicznej i idący
w ślad za tym wzrost zapotrzebowania na dane z tego zakresu. Obserwowany jest on obecnie niemalŜe
na całym świecie, co z kolei jest reakcją na wzmagającą się działalność wynalazczą i wzrost liczby
wynalazków zgłaszanych do ochrony prawnej.
Baza PATSTAT jest administrowana i dystrybuowana przez Europejski Urząd Patentowy
(EPO). Jest ona publikowana (aktualizowana) dwa razy do roku i dostarczana odbiorcom na nośniku
składającym się z zestawu płyt DVD przeznaczonych do odczytywania w środowisku WINDOWS.
Edycja wiosenna (Spring edition) jest rozprowadzana w połowie kwietnia i obejmuje dane według
stanu na dzień 1 lutego, edycja jesienna (Autumn edition) jest dystrybuowana w połowie października
i obejmuje dane według stanu na dzień 1 sierpnia. Pierwsza edycja bazy PATSTAT miała miejsce
w kwietniu 2006 r.
Baza PATSTAT to baza danych „surowych” (raw data). W zamyśle jej twórców stanowić ma
ona główne w skali świata źródło danych „surowych” z zakresu statystyki patentów, w oparciu o które
uŜytkownicy będą sami przygotowywać potrzebne im wskaźniki.
Baza PATSTAT składa się z kilkunastu tablic. Dane na płytach DVD są zamieszczone w kilku
spakowanych plikach o łącznej wielkości 15 GB (40 GB w wersji rozpakowanej). W trakcie pracy
z bazą PATSTAT na twardym dysku komputera potrzebnych jest około 200 GB pojemności.
Korzystanie z bazy PATSTAT odbywa się na zasadzie subskrypcji – by ją zaprenumerować naleŜy
wysłać zamówienie do Europejskiego Urzędu Patentowego na skrzynkę poczty elektronicznej:
[email protected].
Podstawowe źródła danych, w oparciu o które baza PATSTAT jest zasilana to bazy danych
EPO i USPTO. Na zawartość bazy PATSTAT składają się następujące elementy składowe (Data
coverage of PATSTAT):
•
DocDB – the EPO master bibliographic database (bibliograficzna baza danych EPO zwana
takŜe EPO Patent Information Resource, obejmująca wszystkie kraje świata i zawierająca
21
dane bibliograficzne, abstrakty oraz cytowania, zawiera ona łącznie ponad 50 mln
dokumentów),
•
PRS – the patent register for legal data (rejestr danych o charakterze prawnym),
•
EPASYS – the database for EP patent grant procedure data (baza danych związanych
z procedurą udzielania patentu europejskiego),
•
nazwiska i adresy wynalazców (inventors) oraz zgłaszających wynalazki do ochrony
(applicants, w terminologii amerykańskiej assignees) w USPTO po 1976r. (dane pochodzące
z bazy danych USPTO – USPTO Patent Database) oraz w EPO (dane pochodzące z rejestru
patentów EPO: EPO Patent Register).
Korzystanie z bazy PATSTAT wymaga specjalistycznego przygotowania teoretycznego
i umiejętności z zakresu informatyki, takich jak posługiwanie się relacyjnymi bazami danych
(relational databases) i językiem SQL (Structured Query Language). Dokonywanie poszukiwań
i realizowanie zadań badawczych w oparciu o bazę PATSTAT wymaga współpracy ekspertów
z zakresu problematyki patentów, statystyków oraz informatyków. Podczas korzystania z bazy
PATSTAT niezwykle waŜne jest właściwe i precyzyjne sformułowanie celów badawczych (research
goals), które mają być przy jej uŜyciu zrealizowane. Baza PATSTAT będzie w przyszłości
systematycznie poszerzana, rozwijana i doskonalona. Nie jest to bowiem baza statyczna, lecz baza
administrowana według procedury „change management” umoŜliwiającej członkom International
Patent Statistics Task Force wnioskowanie o wprowadzenie konkretnych zmian w katalogu danych
przed kaŜdą kolejną edycją bazy.
W celu wykorzystania tak bogatych zasobów wiedzy, jakie oferowane są przez w/w bazę
danych, przewidziano umieszczenie linków, kierujących na właściwe witryny internetowe. Ich
rozpowszechnianie odbywać się będzie za pomocą systemu komunikacji.
2.1.2. Europejska Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji
Europejska Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji to drugie obok programu Community
Innovation Survey (CIS) źródło informacji nt. szeroko rozumianej działalności innowacyjnej
przedsiębiorstw europejskich, bazujące zresztą w dość istotnej części na danych pochodzących
z badań tego programu. Jest to przedsięwzięcie wdroŜone przez Komisję Europejską w ramach
realizacji projektu Trend Chart on Innovation Policy In Europe, zwane w skrócie EIS. Obecnie projekt
Trend Chart został zastąpiony przez projekt PRO INNO Europe.
EIS
jest
corocznym
zestawieniem 26
podstawowych
wskaźników
innowacyjnych
poszczególnych krajów członkowskich UE i krajów EFTA. Obejmuje on wskaźniki opisujące
efektywność innowacyjną (innovation performance) gospodarek tych krajów. Dane statystyczne
zbierane są zgodnie ze wspólną metodologią od 2001 roku. Na tej podstawie opracowywane
22
są zestawienia wskaźników słuŜące dokonaniu analizy poziomu innowacyjności poszczególnych
krajów, skuteczności prowadzonej przez nie polityki innowacyjnej, analizy silnych i słabych stron
oraz określeniu pozycji UE w stosunku do USA i Japonii. EIS jest zatem syntetycznym instrumentem
oceny skuteczności realizacji polityki innowacyjnej i monitoringu zmian wskaźników innowacyjności
w poszczególnych krajach członkowskich UE i EFTA oraz UE-27 jako całości.
EIS to jeden z kilku „zbiorów wskaźników” (collections of indicators) opracowanych ostatnio
przez Komisję Europejską w celu zaspokojenia specyficznych potrzeb polityki gospodarczej
i naukowo-technicznej UE (np. EU Industrial Research Investment Scoreboard czy State Aid
Scoreboard). W edycji „EIS 2005” zaproponowano nowe podejście dokonując zmiany
dotychczasowej metodologii tego systemu. Przyjmując szerokie rozumienie terminu „innovation”
zaproponowano dwa rodzaje wskaźników dotyczące:
•
„wkładu” w działalność innowacyjną – Innovation input;
•
efektów działalności innowacyjnej – Innovation output.
Do analiz w ramach edycji „EIS 2005” przyjęto ogółem 26 wskaźników pogrupowanych w pięciu
blokach tematycznych:
•
siły sprawcze innowacji;
•
tworzenie wiedzy;
•
innowacyjność i przedsiębiorczość;
•
zastosowanie innowacji w praktyce;
•
własność intelektualna.
Wskaźniki:
1. Absolwenci
studiów:
dyplomowych,
podyplomowych
i
doktoranckich
(poziomy
wykształcenia 5 i 6 według klasyfikacji ISCED 1997; (ISCED – International Standard Classification of Education, Międzynarodowa Standardowa Klasyfikacja Edukacji) w zakresie
podgrup kierunków studiów określanych wspólnym mianem jako Science & Engineering
(S&E) obejmujących następujące kategorie według klasyfikacji ISCED 1997:
ISC42 – nauki biologiczne, ISC44 – nauki fizyczne, ISC46 – matematyka i statystyka,
ISC48 – informatyka, ISC52 – inŜynieria i technika, ISC54 – produkcja i przetwórstwo oraz
ISC58 – architektura i budownictwo na 1000 osób w wieku 20-29 lat włącznie.
2. Liczba osób z wykształceniem wyŜszym (poziomy 5 i 6 według ISCED 1997) na 100 osób
w wieku 25-64 lat.
3. Liczba linii szerokopasmowych (broadband lines, ponad 143 Kbit/s) na 100 osób (broadband
penetration rate).
4. Liczba osób uczestniczących w kształceniu ustawicznym (life-long learning) na 100 osób
w wieku 25-64 lat.
23
5. Udział osób z wykształceniem przynajmniej średnim (upper secondary education, poziomy
wykształcenia minimum 3-4 według ISCED) wśród ogółu osób w wieku 20-24 lat.
6. Nakłady na działalność B+R w sektorach rządowym (GOVERD), szkolnictwa wyŜszego
(HERD) i w tzw. sektorze prywatnych instytucji niedochodowych (PNPERD) jako % PKB
(GERD minus BERD jako % PKB).
7. Nakłady na działalność B+R w sektorze przedsiębiorstw (BERD) jako % PKB.
8. Nakłady na działalność B+R w działach zaliczanych do tzw. wysokiej i średnio-wysokiej
techniki jako % nakładów na działalność B+R w sekcji Przetwórstwo przemysłowe
(Manufacturing).
9. Udział przedsiębiorstw innowacyjnych, które uzyskały pomoc (wsparcie) publiczne (public
funding: granty, subsydia, poŜyczki i gwarancje kredytowe) wśród ogółu przedsiębiorstw
(innowacyjnych i nieinnowacyjnych) (wskaźnik liczony w oparciu o wyniki badania
Community Innovation Survey).
10. Nakłady na działalność B+R w sektorze szkolnictwa wyŜszego (HERD) finansowane przez
podmioty gospodarcze (przedsiębiorstwa) (wskaźnik słuŜący do oceny współpracy publicznoprywatnej).
11. Udział przedsiębiorstw MSP (SMEs), które wprowadziły innowacje (nowe produkty
i procesy) opracowane samodzielnie (in-house) wśród ogółu przedsiębiorstw MSP (wskaźnik
liczony w oparciu o wyniki badania Community Innovation Survey).
12. Udział innowacyjnych przedsiębiorstw MSP posiadających umowy o współpracy w zakresie
innowacji z innymi przedsiębiorstwami i/lub instytucjami wśród ogółu przedsiębiorstw MSP
(wskaźnik liczony w oparciu o wyniki badania Community Innovation Survey).
13. Nakłady na działalność innowacyjną jako % wartości produkcji sprzedanej wszystkich
przedsiębiorstw (total turnover) (wskaźnik liczony w oparciu o wyniki badania Community
Innovation Survey).
14. Kapitał ryzyka wczesnych stadiów (early-stage VC obejmujący tzw. kapitał zaląŜkowy
i kapitał początkowy, seed and start-up capital jako % PKB (jest to tzw. wskaźnik zastępczy,
proxy indicator, słuŜący do oceny dynamiki tworzenia nowych firm, przede wszystkim
przedsięwzięć opartych na nowych technologiach, czyli obarczonych szczególnie wysokim
ryzykiem).
15. Nakłady na technologie ICT (informacyjne i telekomunikacyjne) jako % PKB (technologie
ICT obejmują maszyny biurowe, office machines, sprzęt słuŜący do przetwarzania
i przesyłania danych, data processing equipment and data communication equipment, sprzęt
telekomunikacyjny, telecommunications equipment, oraz oprogramowanie, related software,
i usługi telekomunikacyjne, telecom services).
16. Udział przedsiębiorstw MSP, które wprowadziły innowacje nietechnologiczne (zmiany
organizacyjne, tzw. zaawansowane techniki zarządzania, drobne modyfikacje i zmiany
24
estetyczne oferowanych produktów, itp.) wśród ogółu przedsiębiorstw MSP (wskaźnik
liczony w oparciu o wyniki badania Community lnnovation Survey).
17. Pracujący w działach (według NACE/PKD) zaliczanych do tzw. usług high-tech jako
% ogółu pracujących w sekcji Przetwórstwo przemysłowe i w sektorze usług.
18. Udział wartości eksportu wyrobów wysokiej techniki w wartości eksportu ogółem (wskaźnik
słuŜy do oceny konkurencyjności gospodarki i zdolności do komercjalizacji wyników
działalności B+R i innowacyjnej na arenie międzynarodowej).
19. Udział wartości sprzedaŜy produktów nowych dla rynku, na którym operuje przedsiębiorstwo
w wartości sprzedaŜy ogółem (total turnover) (wskaźnik liczony w oparciu o wyniki badania
20. Udział wartości sprzedaŜy produktów nowych tylko z punktu widzenia przedsiębiorstwa
w wartości sprzedaŜy ogółem (total turnover) (wskaźnik liczony w oparciu o wyniki badania
21. Pracujący w działach (według NACE/PKD) zaliczanych do tzw. wysokiej i średniowysokiej
techniki jako % ogółu pracujących w sekcji Przetwórstwo przemysłowe i w sektorze usług.
22. Liczba wynalazków zgłoszonych (patent applications) do ochrony w EPO (Europejski Urząd
Patentowy) na milion ludności.
23. Liczba patentów udzielonych (patents granted) w Stanach Zjednoczonych (przez USPTO)
na milion ludności.
24. Liczba Triadic patent families na milion ludności (wynalazek/patent jest określany mianem
„patentu Triadic”, jeśli został
zgłoszony do
Europejskiego
Urzędu
Patentowego
i do Japońskiego Urzędu Patentowego oraz został udzielony przez Urząd Patentowy Stanów
Zjednoczonych).
25. Liczba zarejestrowanych (udzielonych praw ochronnych) „wspólnotowych” znaków
towarowych (new Community trademarks) zapewniających ochronę we wszystkich krajach
UE na podstawie procedury rejestracji w Office for Harmonisation in the Internal Market,
OH IM – Urząd Harmonizacji Rynku Wewnętrznego, w Alicante w Hiszpanii) na milion
ludności.
26. Liczba zarejestrowanych (udzielonych praw z rejestracji) „wspólnotowych” wzorów
przemysłowych (new Community industrial designs) na milion ludności.
Ww. wskaźniki zawarte w Europejskiej Tablicy Wyników w Dziedzinie Innowacji
wykorzystywane powinny być w systemie monitoringu i ewaluacji Regionalnej Strategii
Innowacji.
25
2.1.3. Europejska Regionalna Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji
Europejska Regionalna Tablica Wyników w Dziedzinie Innowacji jest podstawowym
narzędziem pomiaru potencjału innowacyjnego i jego zróŜnicowań w ujęciu regionalnym. Obok miary
Community Innovation Survey (CIS) oraz European Innovation Scorebord (EIS) stanowi podstawowe
źródło informacji na temat przebiegu procesów innowacyjnych w gospodarce europejskiej.
Jest syntetycznym wskaźnikiem pomiaru zasobów innowacyjnych regionów, niezbędnym dla
skutecznego kształtowania regionalnej polityki innowacyjnej.
Metodologia opracowania European Regional lnnovation Scoreboard na przestrzeni lat, wraz
z rosnącą liczbą krajów będących w strukturach Unii Europejskiej, zmieniała się. Ostatni raport
przygotowany w 2006 r. uwzględnia 208 regionów europejskich i bazuje na 7 podstawowych
wskaźnikach.
Wskaźniki wykorzystywane w European Regional Innovation Scoreboard 2006:
Wskaźnik
Charakterystyka
Zasoby ludzkie w nauce i technologii
Liczba osób pracujących w nauce i technice
(w % populacji)
z wykształceniem na poziomie doktoratu do ogółu
ludności z wykształceniem na poziomie doktoratu
Uczestnictwo w edukacji ustawicznej
Liczba osób w wieku 25-64 uczestnicząca w edukacji
(na 100 osób w wieku 25-64 lat)
ustawicznej
do
ogółu
ludności
w
przedziale
wiekowym 25-64
Wydatki publiczne na B+R (w % PKB)
RóŜnica pomiędzy ogółem wydatków na B+R
a wydatkami B+R sektora przedsiębiorstw do ogółu
PKB
Wydatki przedsiębiorstw na B+R (w % PKB)
Wydatki
na
B+R
sektora
przedsiębiorstw
do
ogółu PKB
Zatrudnienie w sektorze średniowysokiej
Liczba osób zatrudnionych w sektorach wysokiej
i wysokiej techniki w sektorze produkcji i średnio-wysokiej produkcji (produkcja chemiczna,
(w % ogółu zatrudnionych)
elektroniczna,
telekomunikacja,
instrumenty
precyzyjne, przemysł motoryzacyjny, lotniczy i inny
transportowy) do ogółu zatrudnionych
26
Wskaźnik
Charakterystyka
Zatrudnienie w sektorze usług high-tech Liczba osób zatrudnionych w sektorze high-tech
(w % ogółu zatrudnionych)
usług (usługi pocztowo-telekomunikacyjne, usługi z
zakresu technologii informacyjnej i programowaniem
oraz usługi B+R) do ogółu zatrudnionych
EPO patenty na milion mieszkańców
Liczba patentów zarejestrowana w Europejskim
Biurze Patentowym w danym roku do ogółu ludności
Ranking regionów stworzony w ramach ERIS 2006 pokazuje słabość potencjału
innowacyjnego polskich regionów. W pierwszej setce regionów, swoje miejsce znalazło jedynie
województwo mazowieckie plasując się na 65 pozycji. W dalszej kolejności znajduje
się województwo małopolskie, na 134 miejscu. Potencjał innowacyjny polskich regionów kształtuje
się poniŜej średniej i cechuje się duŜym niedorozwojem. Zarazem jednak poziom dysproporcji
regionalnych w Polsce nie odbiega od poziomu przeciętnego dla regionów Unii Europejskiej.
2.1.4. Europejska Karta Małych Przedsiębiorstw
Europejska Karta Małych Przedsiębiorstw to efekt realizacji nowego celu strategicznego UE,
wyznaczonego w 2000 r. w Lizbonie na najbliŜsze dziesięciolecie, tj. stworzenia opartej na wiedzy
najbardziej konkurencyjnej i dynamicznej gospodarki na świecie. Wśród działań priorytetowych
wymienia się stworzenie sprzyjających warunków umoŜliwiających powstawanie i rozwój firm
innowacyjnych, szczególnie w sektorze MSP. Przyjęty w 2000 r. przez Radę Europy na posiedzeniu
w Feirze, dokument określa zobowiązania i kierunki działania dla rządów przyjmujących jej zapisy
i zasady postępowania. Wyznaczone obszary, w których naleŜy podejmować działania, obejmują:
•
kształcenie i szkolenie z zakresu przedsiębiorczości;
•
zmniejszenie kosztów i ułatwienie rozpoczęcia działalności gospodarczej;
•
sprawniejsze ustawodawstwo i lepsze przepisy;
•
dostępność szkoleń;
•
usprawnianie dostępu małych i średnich przedsiębiorstw do trybu on-line;
•
poszerzanie działalności wychodzącej poza jednolity rynek;
•
kwestie opodatkowania i finansów;
•
zwiększenie moŜliwości technologicznych małych przedsiębiorstw;
•
skuteczne modele handlu elektronicznego;
•
rozwijanie silniejszej i skuteczniejszej reprezentacji interesów małych i średnich
przedsiębiorstw na szczeblu Unii.
27
Realizacja postanowień Karty ma pomóc w tworzeniu nowych oraz rozwoju istniejących firm.
Komisja uruchomiła jednocześnie jedenaście projektów promujących najlepsze inicjatywy. Ocena
postępów jest realizowana na podstawie dorocznych raportów.
Na bazie przygotowanego w styczniu 2003 r. „Raportu o przedsiębiorczości w Europie”, Rada
Europy wzywa do opracowania Planu Działań na rzecz Przedsiębiorczości, intensyfikującego prace
nad poprawą warunków tworzenia i rozwoju firm. Wiosenny szczyt Rady Europy w 2004 r.
jednoznacznie określił konkurencyjność, innowacje i propagowanie kultury przedsiębiorczości jako
decydujące warunki wzrostu gospodarki europejskiej. Była to zapowiedź nowego kompleksowego
podejścia, które odnajdujemy w Ramowym Programie na rzecz Konkurencyjności i Innowacyjności.
2.2. Informacje
o
innowacjach
przekazywane
w
systemie
komunikacji
Innowacyjność jest cechą podmiotów gospodarczych lub gospodarek, oznaczającą zdolność
do tworzenia i wdraŜania innowacji, jak równieŜ ich absorpcji, wiąŜącą się z aktywnym
angaŜowaniem się w procesy innowacyjne i podejmowanie działań w tym kierunku, oznacza równieŜ
zaangaŜowanie w zdobywanie zasobów i umiejętności niezbędnych do uczestniczenia w tych
procesach. Bardzo często mierzona jest ilością tworzonych i wdraŜanych innowacji oraz nakładami
przeznaczanymi przez przedsiębiorstwa na działania w tym zakresie. Innowacyjność wiąŜe
się z posiadanymi zasobami (ludzkie, rzeczowe, kapitałowe, informacyjne), ale takŜe umiejętnością
ich wykorzystania, czyli dojrzałością innowacyjną.
Dojrzałość innowacyjna to odpowiedni poziom kultury organizacyjnej, warunkujący wykorzystanie
przedsiębiorczości, innowacyjności, kreatywności oraz innych zdolności do tworzenia, absorbowania
i wprowadzania innowacji w roŜnych dziedzinach. Dojrzałość innowacyjna moŜe być traktowana jako
specyficzny zasób dla podmiotów gospodarczych, będący swoistą kompilacją prostszych zasobów
o charakterze
materialnym (np.
środki finansowe,
warunki do
pracy)
i niematerialnym
(np. umiejętności, zdolności).
Innowacyjność moŜe być postrzegana na poziomie:
•
jednostkowym;
•
organizacyjnym;
•
makroekonomicznym.
Na poziomie jednostkowym innowacyjność jest określana przez kompetencję innowacyjną,
która określa właściwości jednostki, warunkujące jej postawę w procesie zmiany. Kompetencja
innowacyjna jest silnie skorelowana z plastycznością innowacyjną (skłonność i łatwość, zdolność
do poddawania się procesom innowacyjnym) i umiejętnością uczenia się – im wyŜsza jest
28
kompetencja innowacyjna, tym lepsze przystosowanie wykazuje jednostka w zakresie uczenia się
i tym wyŜszą plastycznością się charakteryzuje. Wiedza zdobywana w procesie uczenia się wspomaga
wprowadzanie zmian w organizacji, co z kolei powoduje zdobywanie nowej wiedzy, która wyzwala
kolejne potrzeby. Twórcze napięcie, towarzyszące procesom uczenia się, pobudza potrzebę
pogłębiania umiejętności teoretycznych i praktycznych (kompetencji) do zarządzania innowacjami.
W procesie uczenia się kształtują się takŜe postawy, warunkujące tworzenie zachowań
innowacyjnych. Wykorzystanie moŜliwości uczenia się w organizacji pozwala wypracować postawy
proinnowacyjne, nastawione na inicjowanie, kreowanie i wdraŜanie zmian, a przez to podniesienie
efektywności ekonomicznej jej działalności.
O innowacyjności jednostki decyduje takŜe motywacja innowacyjna, definiowana jako
mechanizm akceptowania nowości, generujący postawę jednostki wobec innowacji. Motywacja
innowacyjna moŜe być warunkowana przez trzy mechanizmy sprawcze, sterujące działaniami
jednostki: lęk, korzyść własna, korzyść społeczna. Lęk, jako czynnik motywacyjny jest stanem
niepokoju, który powoduje, Ŝe osoba traktuje sytuację zmiany, jako źródło zagroŜenia dla posiadanych
albo upragnionych wartości. Jeśli lęk jest głównym mechanizmem motywującym, normalną reakcją
jest unikanie zmiany i obrona przed jej wprowadzeniem. W przypadku analizowania korzyści własnej
jednostka wartościuje w sposób racjonalny korzyści i straty, jakie moŜe jej przynieść wprowadzenie
innowacji. Wynik tej analizy prowadzi do wypracowania stanowiska decydującego o chęci wdroŜenia
lub odrzuceniu danej innowacji. Analiza profitów i strat, jakie zmiana moŜe przynieść dla ogółu
społeczności (korzyść społeczna), w związku z uczestnictwem jednostki w procesach innowacyjnych,
moŜe skłonić ją do przyjęcia akceptacyjnej lub obronnej postawy wobec innowacji. Motywacja
do wprowadzania innowacji w duŜej mierze wynika z radości robienia czegoś, co nigdy dotąd nie
zostało zrobione. Do czynników generujących innowacyjność jednostki zalicza się takŜe zdolność
innowacyjną, która jako cecha jednostki określa jej wewnętrzne i nabyte predyspozycje do tworzenia,
implementowania i adaptacji innowacji z otoczenia, ale takŜe jej podatność na wpływ czynników
zewnętrznych, warunkujących takie zachowania. Zdolność innowacyjna moŜe być przedmiotem oceny
w procesie rekrutacji pracowników.
Innowacyjność organizacji rozpatrywana jest przez pryzmat jej potencjału innowacyjnego.
Potencjał ten rozumie się, jako zdolność podmiotu gospodarczego do opracowywania projektów,
wdraŜania oraz rozpowszechniania innowacji. Potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa tworzą jego
pracownicy oraz warunki, w jakich funkcjonują. Bardzo waŜnym czynnikiem tworzącym ten potencjał
jest układ organizacyjny podmiotu, procedury procesów innowacyjnych, a takŜe wprowadzone
innowacje,
umoŜliwiające
generowanie
nowych
rozwiązań.
Bardzo
często
udoskonalenie
wprowadzone w jednej dziedzinie wpływa w zasadniczym stopniu na moŜliwości dokonania
usprawnień w innej. Wszystkie te elementy wpływają na siebie tworząc całość. WdroŜone innowacje
produktowe (np. systemy informatyczne, technologie komputerowe) pozwalają bardzo często
29
na wprowadzenie zmian organizacyjnych. Z kolei wprowadzenie nowatorskich rozwiązań
kierowniczych przewaŜnie warunkuje moŜliwość wdroŜenia innowacji w zakresie usług.
Postuluje się, Ŝe innowacyjność przedsiębiorstwa zaleŜy od jednoczesnych zmian we wszystkich
wymienionych obszarach. Dlatego teŜ obecnie zwraca się uwagę na rozwijanie potencjału
innowacyjnego przedsiębiorstwa równocześnie we wszystkich obszarach.
Z makroekonomicznego punktu widzenia mówi się o innowacyjności gospodarki/regionów.
Innowacyjność tę rozumie się, jako zdolność i chęć podmiotów tej gospodarki/regionów do ciągłego
poszukiwania i wykorzystywania w praktyce gospodarczej wyników badań naukowych i prac
badawczo-rozwojowych, nowych koncepcji, pomysłów, wynalazków, doskonalenia i rozwoju
wykorzystywanych technologii produkcji materialnej i niematerialnej (usługi), wprowadzania nowych
metod i technik w organizacji i zarządzaniu, doskonalenia i rozwijania infrastruktury oraz zasobów
wiedzy.
Innowacyjność jest uznawana za jeden z najbardziej progresywnych czynników rozwoju
społeczno-ekonomicznego, równieŜ w wymiarze lokalnym. Generalnie moŜna wyodrębnić trzy typy
układów terytorialnych:
•
zdolne do generowania innowacji;
•
niezdolne do generowania innowacji, ale zdolne do ich absorpcji i dyfuzji;
•
niezdolne ani do jednego, ani do drugiego.
Jednocześnie, mając na uwadze rozwój układów terytorialnych, moŜna wydzielić dwa
poziomy absorpcji innowacji, są to:
•
absorpcja bierna, będąca zdolnością regionu lub obszaru do przyjęcia pozytywnej odpowiedzi
rynków docelowych, w tym inwestorów, na podejmowane działania,
•
absorpcja czynna, polegająca równieŜ na zdolności do kreowania i rozwoju skutków tych
działań poprzez wykorzystanie i wzmacnianie efektu synergicznego.
2.2.1. Informacja Patentowa
Informacja Patentowa to informacja znajdująca się w dokumentach patentowych i związanych
z nimi bazach danych. Obejmuje ona informacje o charakterze technicznym, prawnym i biznesowym
(W dokumentach patentowych znajdują się m.in. informacje nt. dat zgłoszeń (w urzędach krajowych,
EPO, WIPO) i daty udzielenia patentu, nazwiska osób (nazwy instytucji) zgłaszających wynalazki do
ochrony i nazwiska wynalazców, daty publikacji zgłoszeń (publications information), kody (symbole)
klasyfikacji IPC (International Patent Classification - Międzynarodowa Klasyfikacja Patentowa
dotycząca dziedzin techniki, technological fields) i innych klasyfikacji, takich jak narodowe
klasyfikacje „patentowe” (o ile istnieją), klasyfikacja ECLA (European Classification) czy
klasyfikacje specjalistyczne (np. Nanotech Ciassifications), rysunki, opisy i zastrzeŜenia (drawings,
30
description and claims), streszczenia (abstracts) oraz cytaty (references/citation information)
z dokumentacji związanej z innymi wcześniej zgłoszonymi wynalazkami i z tzw. literatury
niepatentowej („non-patent literature”, w skrócie NPL) przedstawiające tzw. stan techniki („prior
art.”), a takŜe informacje dotyczące licencji udzielonych na poszczególne patenty (licence
information).
Dokumenty patentowe to największe na świecie źródło informacji technicznej. Problematyką
informacji patentowej zajmuje się wiedeński oddział Europejskiego Urzędu Patentowego (EPO).
Celem działalności tego oddziału jest umoŜliwienie jak największej liczbie zainteresowanych
uŜytkowników dostępu do zasobów informacyjnych zgromadzonych w światowej dokumentacji
patentowej. Narzędziem słuŜącym do realizacji tego celu jest baza „The EPO’s World Patent Finder”–
największa na świecie baza danych z zakresu informacji patentowej umoŜliwiająca bezpłatny dostęp
do ok. 57 milionów dokumentów patentowych. Zawartość serwera publikacyjnego wiedeńskiego
oddziału EPO aktualizowana jest w trybie tygodniowym (co oznacza, Ŝe jest to najbardziej aktualna
baza wiedzy technicznej na świecie, wyprzedzająca wszelkie inne źródła wiedzy, takie jak np.
specjalistyczne pisma), a nowo zainstalowany „mechaniczny tłumacz” (machine-translation tool)
umoŜliwia dokonywanie tłumaczeń wybranych fragmentów dokumentów zawartych w bazie z oraz
na języki: angielski, francuski, niemiecki i hiszpański.
2.2.2. Działalność Badawcza i Rozwojowa – B+R
Działalność Badawcza i Rozwojowa to systematycznie prowadzone prace twórcze, podjęte dla
zwiększenia zasobu wiedzy, w tym wiedzy o człowieku, kulturze i społeczeństwie, jak równieŜ dla
znalezienia nowych zastosowań dla tej wiedzy. Działalność B+R odróŜnia od innych rodzajów
działalności dostrzegalny element nowości i eliminacja niepewności naukowej i/lub technicznej, czyli
rozwiązanie problemu niewypływające w sposób oczywisty z dotychczasowego stanu wiedzy.
Działalność badawcza obejmuje: badania naukowe oraz prace rozwojowe.
Badania naukowe obejmują łącznie badania podstawowe i badania przemysłowe, które definiowane
są w następujący sposób:
•
badania podstawowe – prace eksperymentalne lub teoretyczne podejmowane przede
wszystkim w celu zdobycia nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowalnych faktów,
bez nastawienia na praktyczne zastosowania ani uŜytkowanie,
•
badania przemysłowe – badania mające na celu zdobycie nowej wiedzy oraz umiejętności
celem opracowania nowych produktów, procesów i usług lub wprowadzenia znaczących
ulepszeń do istniejących produktów, procesów i usług. Badania te obejmują tworzenie
elementów składowych systemów złoŜonych, szczególnie do oceny przydatności technologii
rodzajowych, z wyjątkiem prototypów objętych zakresem prac rozwojowych.
31
Prace rozwojowe natomiast są definiowane jako nabywanie, łączenie, kształtowanie
i wykorzystywanie dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności z dziedziny nauki, technologii
i działalności gospodarczej oraz innej wiedzy i umiejętności do planowania produkcji oraz tworzenia
i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów lub usług,
w szczególności:
a) tworzenie projektów, rysunków, planów oraz innej dokumentacji do tworzenia nowych
produktów, procesów i usług pod warunkiem, Ŝe nie są one przeznaczone do celów
komercyjnych,
b) opracowywanie prototypów o potencjalnym wykorzystaniu komercyjnym oraz projektów
pilotaŜowych w przypadkach, gdy prototyp stanowi końcowy produkt komercyjny, a jego
produkcja wyłącznie do celów demonstracyjnych i walidacyjnych jest zbyt kosztowna.
W przypadku,
gdy
projekty
pilotaŜowe
lub
demonstracyjne
mają
być
następnie
wykorzystywane do celów komercyjnych, wszelkie przychody uzyskane z tego tytułu naleŜy
odjąć od kwoty kosztów kwalifikowanych pomocy publicznej,
c) działalność związana z produkcją eksperymentalną oraz testowaniem produktów, procesów
i usług pod warunkiem, Ŝe nie są one następnie wykorzystywane komercyjnie.
Prace rozwojowe nie obejmują rutynowych i okresowych zmian wprowadzanych
do produktów, linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług oraz innych operacji
w toku, nawet jeŜeli takie zmiany mają charakter ulepszeń. W pojęciu działalności B+R nie mieści się
działalność wspomagająca badania, prace wdroŜeniowe oraz badania rutynowe. Działalność B+R,
kończy się wraz z opracowaniem prototypów czy instalacji pilotowych. Działalność B+R prowadzona
jest przez pracowników naukowo-badawczych oraz techników i pracowników równorzędnych.
Oczekuje
się,
Ŝe
przedmiotowy
system
komunikacji
wpłynie
pozytywnie
na
rozpowszechnienie informacji dotyczących przedsiębiorstw prowadzących działalność z zakresu B+R
zlokalizowanych na terenie województwa podkarpackiego. Ponadto, dzięki zamieszczonym, oraz
regularnie
aktualizowanym,
informacjom
na
temat
działalności
badawczo-rozwojowej
w województwie, zakłada się promocję Podkarpackich przedsiębiorstw, zarówno juŜ istniejących, jak
i tych nowopowstających.
2.2.3. Inkubacja Przedsiębiorczości
Inkubacja Przedsiębiorczości to zespół działań składających się na kompleksowy program
wsparcia przedsiębiorcy i procesu tworzenia nowej firmy od pomysłu do stabilności rynkowej.
Skuteczność inicjatyw przedsiębiorczych, ich natęŜenie i zasięg, zaleŜy nie tylko od samego
przedsiębiorcy, ale takŜe od otoczenia i charakteru systemu gospodarczego. Tworzenie i rozwój
32
biznesu jest silnie uzaleŜniony przede wszystkim od cech lokalnego otoczenia, w którym działa
przedsiębiorca.
Wspieranie
i
procesów
innowacyjnych
obejmuje
dostarczanie
specyficznych usług oraz kształtowanie przychylnego przedsiębiorcy i podejmowaniu samodzielnej
działalności gospodarczej środowiska ekonomiczno-społecznego. W drugiej połowie XX wieku
szczególne zainteresowanie przedsiębiorczością zaowocowało budową lokalnych programów
i rozwojem usług wsparcia. Pierwsze programy inkubacji pojawiły się w latach 60 w USA, ale ich
dynamiczny rozwój nastąpił dopiero w latach 80. i 90. Liczba realizowanych programów na świecie
jest trudna do zdefiniowania, cytuje się jedynie liczbę ponad 6 tys. działających inkubatorów
przedsiębiorczości. W Polsce na koniec 2007 r. zidentyfikowano 107 róŜnego typu programów
inkubacji przedsiębiorczości.
W 2003 r. Światowe Forum Stowarzyszeń Inkubatorów Przedsiębiorczości i Parków Naukowych, które odbyło się w Richmond (USA), przyjęło jedną definicję dla inkubowania biznesu
i inkubatorów przedsiębiorczości. Program Inkubacji Przedsiębiorczości zdefiniowano jako proces
rozwoju ekonomicznego i socjalnego, skierowany na doradzanie potencjalnym, początkującym
przedsiębiorstwom (start-up), organizowanie oraz przyspieszenie ich wzrostu i sukcesu poprzez
kompleksowy program wspierania biznesu. Głównym celem jest wypromowanie efektywnych
przedsiębiorstw, które wyjdą z programu w określonym czasie, zdolne samodzielnie przetrwać
finansowo na rynku. Firmy te tworzą miejsca pracy, rewitalizują środowisko lokalne, komercjalizują
nowe technologie, tworzą dobrobyt i pomyślny rozwój lokalnej i narodowej gospodarki. Kluczowymi
elementami sukcesu inkubacji przedsiębiorczości są:
•
zarząd, który organizuje środki i rozwija powiązania biznesowe, marketingowe i menedŜerskie
odpowiednio do potrzeb przedsiębiorców – klientów,
•
wspólne usługi biurowe, szkolenie, zaplecze techniczne i wyposaŜenie,
•
dobór klientów i proces przyspieszonego rozwoju, w wyniku czego przedsiębiorstwa stają się
bardziej samodzielne oraz przygotowane do wyjścia z programu,
•
pomoc w uzyskaniu środków finansowych niezbędnych dla rozwoju przedsiębiorstwa.
Inkubację przedsiębiorczości moŜemy podzielić na trzy homogeniczne etapy:
a) Preinkubacja, która obejmuje wsparcie w pierwszym etapie (zaląŜkowym – seed stage) tworzenia
przedsiębiorstwa i obejmuje najczęściej działania w zakresie:
•
oceny rynku i komercyjnego potencjału pomysłu,
•
pomocy w zakresie budowy prototypu, eksperymentów i prób technicznych,
•
ochrony patentowej, uzyskania certyfikatów dopuszczających do rynku,
•
finansowania zaląŜkowego (seed capital) w formie grantów i poŜyczek, które są realizowane
w preinkubatorach oraz akademickich inkubatorach przedsiębiorczości. Jednocześnie na tym
33
etapie mamy do czynienia z projektem biznesowym, który oceniamy i doskonalimy pod kątem
szans rynkowej aplikacji. Następuje dojrzewanie pomysłu biznesowego oraz ukształtowanie
przyszłego przedsiębiorcy.
b) Inkubacja, która obejmuje wsparcie w drugim etapie (rozruchu – start-up-stage) tworzenia
•
informacji oraz pomocy dotyczącej pokonania wymogów formalnych w zakresie rejestracji
i prowadzenia firmy,
•
ograniczenia kosztów załoŜycielskich (np. preferencje w czynszu),
•
szkoleń i pakietów usług doradczych,
•
pozyskania zasobów kapitałowych i ludzkich, które są realizowane w inkubatorach
przedsiębiorczości i technologicznych.
Na tym etapie następuje rejestracja przedsiębiorstwa oraz wypracowanie podstaw organizacyjnych,
technologicznych i prawnych biznesu.
c) Akceleracja,
która
obejmuje
wsparcie
w
trzecim
etapie
(urynkowienia)
tworzenia
•
wejścia na rynek, kontakty z klientami,
•
promocji i marketingu,
•
współpracy z instytucjami B+R, transfer i komercjalizacja technologii,
•
budowy sieci kontaktów i uwiarygodnienia firmy,
•
pozyskania kapitału na rozwój, które są realizowane w inkubatorach i parkach
technologicznych.
Akceleracja obejmuje próbę weryfikacji rynkowej oraz wsparcie kompetencji biznesowych
i technologicznych przedsiębiorcy. Dotyczy często małych i średnich firm wprowadzających nowe
produkty oraz rozwijających kompetencje technologiczne. NaleŜy równieŜ podkreślić, Ŝe nie ma
jednego uniwersalnego modelu, ani szablonu organizacyjnego dla programu inkubacji, który
zagwarantuje sukces. NaleŜy podkreślić duŜe zróŜnicowanie strategii i potencjalnych instrumentów
aktywizacji przedsiębiorczości wypracowanych w lokalnych środowiskach. Działania muszą mieć
indywidualny charakter odzwierciedlający cechy lokalnego środowiska naukowego i gospodarczego,
tradycje przemysłowe i kulturowe. Ślepe naśladownictwo obcych doświadczeń często natomiast
prowadzi do rozczarowań.
Doświadczenie w realizacji programów inkubacji przedsiębiorczości wskazuje na potrzebę:
•
orientacji na człowieka i kształtowanie poczucia zarządzania Ŝyciem, karierą i zasobami
(przedsiębiorczość dobra dla kaŜdego),
34
•
komplementarnego
charakteru
oferowanych
usług,
odpowiadającego
zdefiniowanym
potrzebom potencjalnych przedsiębiorców,
•
przedsiębiorczych zachowań realizatorów programów (inkubatorów),
•
unikania biurokratycznych zachowań i nadmiernej formalizacji,
•
wspólnego uczenia się, budowy sieci partnerstwa, zaufania i współpracy,
•
eksponowania etycznego wymiaru przedsiębiorczości.
Mimo rozwoju programów inkubacji, naleŜy podkreślić, Ŝe sukces i samodzielna przygoda
rynkowa zaleŜy od inwencji, pomysłowości i innowacyjności przedsiębiorcy. Inkubacja umoŜliwia
koncentrację w jednym miejscu niezbędnych usług, często o nierynkowym charakterze oraz
ograniczenie ryzyka niepowodzenia.
System wpłynie korzystnie na promocję idei inkubacji przedsiębiorczości, co z kolei moŜe
mieć przełoŜenie na jeszcze większe zainteresowanie społeczeństwa tworzeniem nowych
przedsiębiorstw oraz promocję przedsiębiorczych postaw.
2.2.4. Inkubator Technologiczny
Inkubator Technologiczny to typ programu inkubacji przedsiębiorczości, rozwijany
w otoczeniu lub powiązaniu z instytucjami naukowo-badawczymi. Definiowany jest jako
wyodrębniony organizacyjnie i oparty na nieruchomości ośrodek, łączący ofertę lokalową z usługami
wspierającymi rozwój małych przedsiębiorstw. Główne funkcje inkubatora technologicznego
obejmują wspomaganie rozwoju nowo powstałych firm oraz optymalizację warunków dla transferu
i komercjalizacji technologii poprzez:
•
kontakty z instytucjami naukowymi i ocenę przedsięwzięć innowacyjnych,
•
usługi wspierające biznes, np. doradztwo finansowe, marketingowe, prawne, organizacyjne
i technologiczne,
•
pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych, w tym funduszy ryzyka,
•
tworzenie właściwego klimatu dla podejmowania działalności gospodarczej i realizacji
przedsięwzięć innowacyjnych, tzw. efekty synergiczne,
•
dostarczanie odpowiedniej do potrzeb powierzchni na działalność gospodarczą,
•
dostęp do laboratoriów w placówkach naukowych.
Podstawowym zadaniem inkubatora jest asysta w tworzeniu oraz pomoc w pierwszym okresie
działania małej technologicznej firmy. W bieŜącej działalności podkreśla się korzyści, jakie wynikają
z osobistego kontaktu przedsiębiorców z zarządem i pracownikami inkubatora, trenerami i doradcami
oraz innymi przedsiębiorcami – lokatorami inkubatora. Efektem bezpośrednich kontaktów
są tzw. „efekty synergii” trudne do osiągnięcia w innych warunkach. W działaniach inkubacyjnych
35
kładzie się coraz większy nacisk na „miękkie” usługi dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wsparcie
biznesu w inkubatorze obejmuje:
•
preferencyjne stawki czynszu rosnące wraz z upływem pobytu w inkubatorze,
•
szkolenia oraz usługi doradcze i informacyjne,
•
asystę w transferze technologii,
•
dostęp do wspólnej infrastruktury technicznej i serwisowej,
•
dostęp do róŜnorodnych lokalnych i globalnych sieci biznesowych.
Okres pobytu firmy w inkubatorze wynosi od 3 do 5 lat. Pod koniec tego okresu warunki
ekonomiczne (czynsz i opłaty) nie odbiegają od stawek w najbliŜszym otoczeniu.
Głównym celem działalności inkubatora technologicznego jest pomoc nowo powstałej,
innowacyjnej firmie w osiągnięciu dojrzałości i zdolności do samodzielnego funkcjonowania
na rynku. Inkubator moŜe aktywnie oddziaływać na rozwój lokalny/regionalny i tzw. „otoczenie
przedsiębiorstw” realizując następujące zadania:
•
rozwijanie nowoczesnych form współpracy środowiska naukowego i lokalnego biznesu,
•
tworzenie nowych, trwałych miejsc pracy,
•
transfer i komercjalizację technologii,
•
wspieranie rozwoju lokalnego, inicjowanie przekształceń strukturalnych,
•
zagospodarowanie niewykorzystywanych obiektów poprzemysłowych,
•
promocję przedsiębiorczości, rozwój ekonomiczny sektora prywatnego,
•
promocję regionu, tworzenie sieci współpracy.
Oddziaływanie inkubatorów – zarówno na przedsiębiorczość i rozwój ekonomiczny, jak i na
rozprzestrzenianie się współpracy technologicznej – uczyniło z nich uznane narzędzie rozwoju
regionalnego. Pierwsze tego typu koncepcje lokalizacyjne pojawiły się w USA w połowie lat
sześćdziesiątych, a w Europie Zachodniej dziesięć lat później i były traktowane jako instrument
tworzenia
alternatywnych
miejsc
pracy,
wspomagania
indywidualnej
i zagospodarowania obiektów poprzemysłowych w regionach dotkniętych kryzysem strukturalnym.
Od końca lat osiemdziesiątych inkubatory są coraz powszechniej wykorzystywaną przez władze
publiczne, formą pobudzania rozwoju gospodarczego i innowacyjności, przekształceń strukturalnych,
tworzenia nowych miejsc pracy.
Na uwagę zasługuje rozbudowana definicja inkubatora technologicznego propagowana przez
Agencję Rozwoju Przemysłu: IT to „wyodrębniona organizacyjnie, budŜetowo i lokalowo jednostka,
która zapewnia początkującym przedsiębiorcom z sektora MSP pomoc w uruchomieniu i prowadzeniu
firmy oferującej produkt lub usługę powstałą w wyniku wdroŜenia nowej technologii. Inkubator
technologiczny oferuje przede wszystkim: atrakcyjne cenowo warunki lokalowe przystosowane
do rozwoju działalności gospodarczej opartej na wykorzystaniu technologii, obsługę administracyjno-
36
biurową firm w inkubatorze, doradztwo biznesowe (kształtowanie profilu firmy, dostęp do pomocy
prawnej, patentowej, pomoc w pozyskaniu zewnętrznego finansowania, dostęp do ekspertów
technologicznych), promocję firm działających w inkubatorze, dostęp do laboratoriów i bibliotek
lokalnej instytucji naukowej o profilu technicznym, sprzyjające środowisko innych, niekonkurujących
ze sobą przedsiębiorców z inkubatora, stojących w obliczu podobnych problemów.”
Pierwsze koncepcje inkubatorów technologicznych pojawiły się niezaleŜnie od siebie
w 1990 r., a za pierwszy ośrodek naleŜy uznać Wielkopolskie Centrum Innowacji i Przedsiębiorczości
w Poznaniu, powstałe przy istotnym zaangaŜowaniu Politechniki Poznańskiej. W krótkim czasie
powstały kolejne powiązane z uczelniami państwowymi ośrodki: w Gdańsku – Centrum
Technologiczne przy Politechnice Gdańskiej, w Krakowie – Progres and Business Incubator
i w Warszawie – Centrum Przedsiębiorczości przy Politechnice Warszawskiej.
Na początku 2008 r. identyfikujemy 18 inkubatorów technologicznych, a kolejnych 9 jest
w trakcie adaptacji. Podstawą wyodrębnienia są działania w zakresie wsparcia innowacyjności firmlokatorów. Rozwój inkubatorów technologicznych następuje dwoma ścieŜkami:
•
poprzez przekształcanie tradycyjnych inkubatorów przedsiębiorczości w drodze rozwijania
funkcji innowacyjnych (Szczecin, Mielec, Kalisz, Ruda Śląska),
•
poprzez tworzenie nowych inkubatorów w ramach – parków technologicznych (Gdynia,
Bełchatów, Wrocław, Poznań, Łódź, Warszawa).
Obecnie większość tworzonych parków technologicznych zakłada w pierwszej kolejności
organizację inkubatora technologicznego. Przeciętny inkubator technologiczny zajmuje powierzchnię
4989,1m2 (od 340 do 11 000m2), z czego 64,7% stanowi powierzchnia netto pod wynajem dla firm
i innych uŜytkowników. NaleŜy podkreślić, Ŝe szczególnie parkowe inkubatory stanowią zaplecze
administracyjne i szkoleniowe dla instytucji zarządzających, co powoduje ograniczenie powierzchni
dla firm. Poziom wykorzystania powierzchni wynosi 69,5%. Jednocześnie inkubatory w większych
ośrodkach aglomeracyjnych są z reguły w pełni zagospodarowane, a na zwalniane miejsce jest często
kolejka chętnych. Niski poziom wypełnienia powierzchni dotyczy młodych inkubatorów
uruchomionych w 2007 r. lub zlokalizowanych w ośrodkach peryferyjnych. W szeregu przypadków
wstępne oceny, co do potencjału lokalnej przedsiębiorczości technologicznej okazały się znacznie
przesadzone.
We wszystkich inkubatorach technologicznych działa łącznie ok. 336 podmiotów tworzących
1728 miejsc pracy, w tym 39,1% lokatorów to firmy nowo utworzone. Około 700 firm, tworzących
ponad 3,6 tys. miejsc pracy, juŜ opuściło inkubatory (z reguły potrzebowały większej powierzchni pod
działalność, niŜ mógł im zaoferować inkubator lub upłynął trzyletni okres inkubacji) i rozwijają się
dalej bardzo dynamicznie. Firmy te zachowują najczęściej dotychczasowe powiązania z inkubatorem,
korzystając z oferowanych w nim usług. Z usług i infrastruktury inkubatorów technologicznych
37
korzystają teŜ firmy, które nigdy nie były ich lokatorami. Na przeciętny inkubator przypada około
16 takich biznesowych partnerów.
Podstawę dla sprawnego funkcjonowania inkubatorów tworzą zorganizowane formy pomocy
małym, innowacyjnym firmom. W ogólnym zarysie pomoc obejmuje: róŜnego typu doradztwo
i konsulting, dostęp do informacji, infrastrukturę i ofertę wspólnych urządzeń serwisowych oraz
wsparcie finansowe i pośrednictwo w kontaktach z instytucjami ryzyka.
Oferta doradcza, szkoleniowa i informacyjna dostępna w inkubatorach technologicznych obejmuje:
•
przedsiębiorczość i tworzenie firmy;
•
dostęp do środków z funduszy europejskich;
•
pośrednictwo kooperacyjne;
•
opracowanie biznesplanów i wniosków kredytowych;
•
finanse i podatki;
•
księgowość i rachunkowość;
•
prawo gospodarcze;
•
badania rynku i marketing;
•
nowe technologie i patenty.
Większość inkubatorów technologicznych stosuje elastyczny system najmu w zaleŜności
od typu lokatora, mimo Ŝe polityka opłat jest duŜo sztywniejsza, niŜ w tradycyjnych inkubatorach
przedsiębiorczości. Szczególnie nowo tworzone firmy innowacyjne mogą liczyć na szereg
udogodnień, obejmujących niŜsze opłaty przez pierwsze miesiące działalności, wzrastające jednak
wraz z upływem czasu do poziomu rynkowego. W dwóch trzecich analizowanych inkubatorów
stosowane stawki są niŜsze od rynkowych. Jednocześnie wysokość opłat jest uzaleŜniona od standardu
obiektu, jego lokalizacji i stanu technicznego. Większość inkubatorów posiada szczegółowe
regulaminy przyjmowania i pobytu firm-lokatorów, a decyzję o przyjęciu podejmuje zarząd.
Stosowane są następujące oczekiwania względem firm-lokatorów:
•
innowacyjny charakter przedsięwzięcia;
•
realistyczny biznesplan;
•
duŜy potencjał wzrostu;
•
firma rozwijana na bazie wiedzy transferowanej z ośrodka naukowego;
•
potrzeby w zakresie współpracy z ośrodkiem B+R.
We wszystkich inkubatorach do dyspozycji firm jest: recepcja, obsługa sekretariatu, faks,
kopiarka, sala seminaryjna, a w większości dodatkowo sieć komputerowa i dostęp do baz danych.
38
Poziom infrastruktury naleŜy uznać za wysoki. W ostatnich latach poprawie uległa równieŜ
dostępność instrumentów wsparcia finansowego. Prawie 60% inkubatorów współpracuje z aniołami
biznesu oraz ma dostęp do grantów i dopłat do firm. W co trzecim dostępne są fundusze poŜyczkowe
i poręczeniowe. Widoczna jest równieŜ oferta funduszy venture capital. Z oferowanych form wsparcia
korzystają z reguły równieŜ firmy absolwenckie i inne małe podmioty działające w otoczeniu
inkubatora. W co drugim inkubatorze funkcjonuje bar lub kawiarnia.
Inkubator Technologiczny, jako specjalistyczny typ programu inkubacji przedsiębiorczości,
będzie krzewił ideę przedsiębiorczości wśród społeczeństwa poprzez promocję swoich usług.
2.2.5. Inkubatory Przedsiębiorczości
Inkubatory Przedsiębiorczości to zorganizowane kompleksy gospodarcze obejmujące szeroką
grupę wyodrębnionych i opartych na nieruchomości ośrodków, posiadających ofertę lokalową oraz
ofertę usług wspierających małe i średnie firmy. Funkcjonowanie kompleksów jest ukierunkowane
na wspomaganie rozwoju nowo powstałych firm oraz optymalizację warunków dla transferu
i komercjalizacji technologii poprzez:
•
dostarczanie odpowiedniej do potrzeb powierzchni na działalność gospodarczą,
•
usługi wspierające biznes, np.: doradztwo ekonomiczne, finansowe, prawne, patentowe,
organizacyjne i technologiczne,
•
pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych,
•
tworzenie właściwego klimatu dla podejmowania działalności gospodarczej i realizacji
przedsięwzięć innowacyjnych, tzw. efekty synergiczne,
•
kontakty z instytucjami naukowymi i ocenę przedsięwzięć innowacyjnych.
Struktura przedsiębiorstw w inkubatorach przedsiębiorczości:
Kategorie
Liczba
Liczba miejsc
Zajmowana
przedsiębiorstw
podmiotów
pracy
powierzchnia (w m2)
Firmy nowo utworzone
367
846
20 210
Pozostałe firmy
287
1 081
20 586
Lokatorzy strategiczni
188
1 222
27 260
Inne instytucje
48
230
6 157
Łącznie
890
3 379
74 213
840
2 162
-
Podmioty, które
opuściły inkubatory
W drugiej połowie 2007 r. we wszystkich polskich inkubatorach działało łącznie ok. 890
podmiotów tworzących 3379 miejsc pracy.
39
Wszystkich uŜytkowników moŜemy podzielić na trzy kategorie:
•
firmy nowo utworzone – nie starsze niŜ rok w momencie wejścia do ośrodka,
•
pozostałe małe firmy objęte wszystkimi ulgami i preferencjami,
•
lokatorzy strategiczni (płacący od początku czynsz komercyjny) o stabilnej pozycji
na lokalnym rynku.
W większości inkubatorów maksymalny okres pobytu wynosi 3 lub 5 lat. Obserwujemy duŜe
róŜnice w opłatach za czynsz – od 0 zł do 57 zł za metr kwadratowy powierzchni (bez podatku
od wartości dodanej VAT). Stawki są uzaleŜnione od: standardu, lokalizacji, rodzaju firmy lub rodzaju
powierzchni (produkcyjna, biurowa, inna) i sytuacji na lokalnym rynku nieruchomości. W regionach
silnych ekonomicznie stawki dochodzące do 40 zł/m2 nie budzą wielkiego zdziwienia, natomiast
w ośrodkach peryferyjnych lub restrukturyzowanych są problemy ze znalezieniem chętnych
na miejsca przy dziesięciokrotnie niŜszych opłatach za czynsz (2–3 zł/m2). Większość inkubatorów
stosuje elastyczny system najmu w zaleŜności od typu lokatora. Firmy nowo tworzone mogą liczyć
na wiele udogodnień, obejmujących niŜsze opłaty przez pierwsze miesiące działalności, wzrastające
jednak wraz z upływem czasu do rynkowego poziomu. Z reguły na początku nie pobiera się opłat,
a przez następne miesiące stosowana jest progresja stawek czynszu, które uzyskują maksymalny
poziom po pierwszym, a w kilku przypadkach po drugim roku działalności. Z systemu preferencji
wyłączeni są lokatorzy strategiczni, płacący od początku pobytu w inkubatorze maksymalne stawki.
Stosowane stawki są w 70% inkubatorów niŜsze od rynkowych – przeciętnie o 42,7% (od 0 do 80%).
Jednocześnie wysokość opłat jest uzaleŜniona od standardu obiektu, jego lokalizacji i stanu
technicznego. Większość inkubatorów posiada szczegółowe regulaminy przyjmowania i pobytu firmlokatorów. Decyzje o przyjęciu podejmują społeczne komisje, składające się z przedstawicieli lokalnej
administracji, biznesu i urzędów pracy.
Do „statystycznego” polskiego inkubatora zgłasza się miesięcznie przeciętnie 4 chętnych,
by prowadzić działalność gospodarczą na jego terenie. Z tego średnio jedna trzecia to projekty
i propozycje warte bliŜszego zainteresowania. We wszystkich inkubatorach do dyspozycji firm jest
recepcja, obsługa sekretariatu, faks, kopiarka, a w 3/4 z nich sieć komputerowa i sala seminaryjna.
W 45% inkubatorów lokatorzy mogą liczyć na wsparcie z lokalnych funduszy poŜyczkowych lub
poręczeniowych. Z oferowanych form wsparcia korzystają z reguły równieŜ firmy absolwenckie i inne
małe podmioty działające w otoczeniu inkubatora. Ponad 840 firm, tworzących około 2,1 tys. miejsc
pracy juŜ opuściło badane inkubatory – z reguły potrzebowały większej powierzchni pod działalność,
niŜ mógł im zaoferować inkubator lub upłynął trzyletni okres inkubacji i rozwijają się dalej bardzo
dynamicznie. Najczęściej zachowują one dotychczasowe powiązania z inkubatorem, korzystając nadal
z oferowanych usług. Z usług inkubatora korzystają równieŜ lokalne firmy niebędące nigdy ich
40
lokatorami – dotyczy to 66,7% ośrodków, które budują szerszą, lokalną sieć wsparcia biznesu.
Przeciętna liczba lokalnych partnerów wynosi 18 przedsiębiorstw.
Podobnie
jak
w
przypadku
inkubatorów
technologicznych,
równieŜ
inkubatory
przedsiębiorczości poprzez system komunikacji umoŜliwią szersze dotarcie do większej liczby
odbiorców
i
potencjalnych
klientów.
System
komunikacji
umoŜliwi
promowanie
idei
przedsiębiorczości oraz prezentację profili działalności inkubatorów zlokalizowanych na terenie
województwa podkarpackiego.
2.2.6. Działalność Innowacyjna
Innowacje są rozumiane jako rezultat i jako proces. RozróŜnienie to nie jest tylko zabiegiem
formalnym, lecz ma istotne konsekwencje merytoryczne. W pierwszym znaczeniu, innowacja jest
traktowana jako rezultat, wynik zastosowania postępu wiedzy, wynalazku. W drugim znaczeniu,
zjawiska innowacyjne obejmują nie tylko końcowy rezultat realizacji określonego rozwiązania
technicznego, lecz takŜe działania poprzedzające jego powstanie. Innowacja w tym ujęciu jest
procesem, który obejmuje w najszerszym rozumieniu powstanie pomysłu, prace badawczo-rozwojowe
i projektowe, produkcję i upowszechnianie. Traktowanie innowacji jako procesu jest konsekwencją
obserwowanych w praktyce zmian w związkach i zaleŜnościach między nauką, techniką oraz
produkcją, jakie mają miejsce we współczesnej gospodarce, a których wyrazem jest zbliŜanie się tych
rodzajów działalności.
Proces innowacyjny naleŜy zatem rozumieć jako działanie kreatywne polegające na tworzeniu,
projektowaniu i realizacji innowacji. Mówiąc inaczej, proces innowacyjny moŜna określić jako
całokształt czynności niezbędnych do powstania i praktycznego zastosowania nowych rozwiązań
technicznych, które jak wynika z wcześniejszych ustaleń, obejmują swym zakresem nowe lub
zmodyfikowane wyroby, procesy wytwórcze oraz zmiany organizacyjne. Analogiczną treść przypisuje
się pojęciu działalności innowacyjnej. JeŜeli chodzi natomiast o konkretne rozwiązanie techniczne
i jego zastosowanie w gospodarce, wówczas moŜna mówić o przedsięwzięciu innowacyjnym.
Działalność innowacyjna według Podręcznika Oslo to wszelkie działania (przedsięwzięcia)
o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym
(komercyjnym), których celem jest opracowanie i wdroŜenie innowacji. Niektóre z tych działań
są innowacyjne same w sobie, inne zaś mogą nie zawierać elementu nowości, lecz są niezbędne
do opracowania i wdroŜenia innowacji.
Działalność innowacyjna moŜe być prowadzona przez samo przedsiębiorstwo na jego
własnym terenie (wewnątrz firmy – in house) lub moŜe polegać na nabyciu dóbr i usług, w tym
wiedzy bądź usług konsultingowych, ze źródeł zewnętrznych. Bywa to określane jako nabycie
technologii zewnętrznej w postaci materialnej (embodied) bądź niematerialnej (disembodied).
41
Według
współczesnych
teorii,
choć
działalność
B+R
jest
bardzo
waŜnym
i niekwestionowanym źródłem innowacji, innowacje i innowacyjność to jednak pojęcia i zjawiska
bardziej skomplikowane i znacznie szersze niŜ sama tylko działalność B+R, z którą do niedawna były
utoŜsamiane, zgodnie z tzw. linearnym modelem innowacji (linear model of innovation – „od badań
do produkcji”).
Podręcznik Oslo Manual 2005 wyróŜnia trzy rodzaje (kinds) działalności innowacyjnej
prowadzonej przez przedsiębiorstwo w danym, konkretnym okresie czasu:
•
działalność innowacyjna zakończona sukcesem (successful innovation activity), czyli
wdroŜeniem innowacji (niezaleŜnie od tego, czy wdroŜona innowacja odniosła sukces
komercyjny, czy nie),
•
działalność niezakończoną jeszcze wdroŜeniem innowacji, czyli działalność kontynuowaną,
będącą cały czas w danym okresie w trakcie realizacji (ongoing innovation activity),
•
działalność innowacyjną z jakichś powodów przerwaną lub w ogóle zaniechaną przed
wdroŜeniem innowacji (abandoned innovation activity).
Działalność innowacyjna to działalność obarczona duŜym ryzykiem i nie wszystkie projekty
innowacyjne kończą się sukcesem, czyli wdroŜeniem innowacji, ale sam fakt podejmowania takiej
działalności przez przedsiębiorstwo ma duŜe znaczenie praktyczne, przyczyniając się do zwiększenia
jego wiedzy i umiejętności, co moŜe zaowocować wdroŜeniem innowacji w przyszłości. Proces
innowacyjny jest wewnętrznie zróŜnicowany i wielofazowy. Natura procesu innowacyjnego nie jest
w pełni wyjaśniona. Wczesne modele procesu innowacyjnego były generalnie liniowe. Do połowy lat
siedemdziesiątych dominowały modele, w których kładziono nacisk na przyczynową rolę osiągnięć
naukowo-technicznych (odkryć, wynalazków). MoŜna wymienić tutaj modele określane jako: prosty
liniowy model „innowacji pchanej przez naukę” (technology-push) lub model innowacji „ciągnionej
przez rynek” (reed-pull).
Zgodnie z pierwszym modelem osiągnięcia w sferze badań podstawowych poprzez badania
stosowane prowadzą do rozwoju nowej techniki przemysłowej (nowe produkty i procesy
technologiczne), po których następują roŜne fazy produkcji, aŜ wreszcie działania rynkowe. Ostatnia
faza, czyli dyfuzja, oznacza proces przenikania (absorpcji) innowacji do kolejnych przedsiębiorstw,
a takŜe przenikanie innowacji w skali pojedynczego przedsiębiorstwa. Przykładem ilustrującym
innowacje rzeczywiście przebiegające w sposób liniowy są programy rozwoju określonego produktu,
grupy produktów lub technologii.
W drugim przypadku proces innowacyjny jest równieŜ wielofazowy i obejmuje z reguły:
identyfikację moŜliwości i szans rynkowych, projektowanie i testowanie nowego wyrobu, wdroŜenie
oraz wprowadzenie nowego wyrobu na rynek. Zgodnie z tym modelem innowacje techniczne
są rezultatem dostrzeŜenia potrzeb rynkowych lub społecznych. Rynek jest postrzegany jako źródło
42
pomysłów, inspiracji dla B+R. Sukces przedsiębiorstwa zaleŜy zatem od śledzenia głównie
krótkookresowych potrzeb rynkowych, szukania szans rynkowych dla stworzenia zestawu
zmodyfikowanych produktów.
W modelach liniowych mamy do czynienia z mniej lub bardziej pasywną rolą uŜytkownika
innowacji i rynku, będących po prostu biernymi odbiorcami rezultatów postępu naukowo
technicznego bądź bieŜących sygnałów z rynku. Polityka w zakresie innowacji bazująca na takich
modelach główny nacisk kładzie na czynniki podaŜowe (moŜliwości naukowo techniczne), bądź na
czynniki popytowe (potrzeby rynkowe i społeczne). Większość innowacji nie przebiega jednak
zgodnie z liniowymi modelami. Ich stosowanie w praktyce zarządzania przedsiębiorstw było jedną
z przyczyn wielu niepowodzeń przedsięwzięć innowacyjnych, głownie ze względu na długi okres
realizacji oraz liczne bariery organizacyjne. Dlatego teŜ, juŜ pod koniec lat siedemdziesiątych, modele
liniowe zostały zastąpione przez bardziej skomplikowane, dynamiczne modele interakcyjne procesu
innowacyjnego, które zawierają liczne interakcje i sprzęŜenia zwrotne w okresie powstawania
i dyfuzji innowacji. Objaśniają one innowacje zarówno jako wynik sprzęŜenia zwrotnego między
moŜliwościami technicznymi (generowanymi przez naukę i technikę) i potrzebami (generowanymi
przez rynek lub produkcję), jak i bogaty zbiór interakcji między nauką, techniką a działaniami
wdroŜeniowymi wewnątrz firmy. Ich cechą charakterystyczną jest przyjęcie załoŜenia, iŜ procesy
innowacyjne mogą przebiegać wewnątrz firmy, bez odwoływania się do badań i do fachowej porady
innych specjalistów na zewnątrz organizacji. Natomiast w kaŜdym momencie procesu innowacyjnego
moŜna dotrzeć w miarę potrzeb do zakumulowanej wiedzy, którą tworzy nauka. MoŜna tutaj
wymienić model innowacji zaproponowany przez S.J.Kline’a i N.Rosenberga pod nazwą „związanego
łańcucha” (chain-link model) oraz model innowacji R.Rothwella i W.Zegvelda pod nazwą „modelu
sprzęŜeniowego” (coupling model).
Współcześnie
innowacja
staje
się
coraz
bardziej
wyraźnie
procesem
sieciowym
i systemowym, w którym innowacje są rezultatem licznych złoŜonych interakcji między jednostkami,
organizacjami i środowiskiem. Świadczy o tym niesłychanie szybko rosnąca liczba zarówno róŜnego
rodzaju porozumień poziomych w postaci aliansów strategicznych, związków kooperacyjnych
w dziedzinie B+R i rozwoju nowego produktu, jak i pionowych więzi między przedsiębiorstwami.
Szczególnie wzrosła rola i znaczenie więzi z dostawcami w strategii rozwoju produktów i technologii
wielu przedsiębiorstw. W tych szybko rosnących i coraz bardziej złoŜonych powiązaniach
zewnętrznych rośnie udział małych firm innowacyjnych.
Proces innowacyjny odznacza się specyficznymi cechami, które pozwalają na odróŜnienie
go od regularnej produkcji przemysłowej. Jest to proces szczególnie złoŜony, skomplikowany
i trudny. Wynika to przede wszystkim z faktu, Ŝe innowacje spinają ze sobą, niczym klamry, cztery
sfery: naukę, technikę, produkcję i rynek, które koncentrują w sobie tym samym cechy wszystkich
tych sfer.
43
Podstawowe cechy nowocześnie rozumianego procesu innowacyjnego są następujące:
1. Innowacja jest procesem interakcyjnym i multidyscyplinarnym.
2. Innowacja tylko w wyjątkowych przypadkach zaleŜy wyłącznie od technologicznego knowhow. W większości przypadków, obok prac B+R, źródłem innowacji są takŜe nabyte
specyficzne doświadczenia i wiedza, w tym menedŜerska i ogólny poziom wykształcenia,
kontakty z uŜytkownikami, dostawcami i konkurentami, itp.
3. Procesy innowacyjne są zlokalizowane. Oznacza to, Ŝe powstawanie i dyfuzja innowacji
odbywa się w konkretnej przestrzeni, co wiąŜe się z występowaniem wysokiej jakości
zagospodarowania i innych czynników lokalizacyjnych wynikających z procesów aglomeracji
i urbanizacji.
4. Innowacja jest procesem integracji. To oznacza, iŜ sprawna i efektywna realizacja innowacji
wymaga wysokich umiejętności w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem. Dotyczy
to integracji celów, zadań i funkcji obejmujących marketing, badania i rozwój, projektowanie,
zaopatrzenie i produkcję.
5. Innowacja jest procesem uczenia się. Oznacza to, Ŝe innowacja jest wynikiem akumulacji
specyficznej wiedzy i informacji uŜytecznej dla działalności przedsiębiorstwa. Jest to proces
interaktywny wykorzystujący źródła wewnętrzne i zewnętrzne.
Innowacje są kosztowne i ryzykowne. Nakłady na innowacje cechuje przede wszystkim:
niepowtarzalność wynikająca z istoty samego procesu innowacyjnego, relatywnie długi okres
zamroŜenia oraz nierównomierność.
Implementacja niniejszego systemu komunikacji, wpłynie na poprawę promocji działalności
innowacyjnej oraz zwiększenie świadomości w tym zakresie.
2.2.7. Etapy Finansowania Firmy Innowacyjnej
Etapy Finansowania Firmy Innowacyjnej są to umownie wydzielone etapy rozwojowe firmy,
która powstaje na bazie projektu innowacyjnego. Poszczególne etapy posiadają odmienną
charakterystykę w zakresie: celów firmy, jej pozycji rynkowej, etapu rozwoju projektu
innowacyjnego, jak równieŜ zapotrzebowania kapitałowego i moŜliwości pozyskania finansowania
zewnętrznego. Ta klasyfikacja jest wykorzystywana głownie dla celów analiz dotyczących
finansowania, a w szczególności przez inwestorów venture capital.
Jedna z najczęściej spotykanych klasyfikacji obejmuje cztery etapy rozwojowe:
•
etap zasiewu,
•
etap startu,
44
•
etap wczesnego rozwoju,
•
etap ekspansji.
Etap zasiewu (etap koncepcji przedsięwzięcia, seed-up, seedcorn) obejmuje finansowanie działań
poprzedzających załoŜenie firmy. Ich celem jest wykazanie, czy i jaki potencjał posiada firma
na skomercjalizowanie pomysłu i osiągnięcie zadowalających zysków. Na etapie zasiewu
precyzowana jest koncepcja przedsiębiorstwa, dokonuje się rozpoznania potencjału rynku,
rozpoznania konkurencji i uwarunkowań prawnych. Działania mogą obejmować równieŜ końcowe
etapy działalności badawczej, testy technologii/produktu czy teŜ działania związane z certyfikacją
i dopuszczeniem do obrotu. Końcowymi efektami tej fazy powinny być m.in.: przeprowadzone
badania rynkowe, biznesplan, prototyp produktu, skompletowany zespół zarządzający przyszłej firmy.
Z punktu widzenia finansowania zewnętrznego jest to etap najtrudniejszy i najbardziej
ryzykowny. Wysoki poziom osiągać moŜe ryzyko techniczne związane z nową/zmodernizowaną
technologią, ryzyko rynkowe związane z brakiem doświadczeń rynkowych nowego produktu oraz
ryzyko związane z zarządzaniem, a odnoszące się do zespołu zarządzającego, który jeszcze nie
sprawdził się w realiach nowopowstającej firmy. Na tym etapie zapotrzebowanie kapitałowe z punktu
widzenia inwestora zewnętrznego jest względnie niewielkie.
Etap startu (start-up) obejmuje finansowanie działań związanych z zaistnieniem firmy na rynku.
Na etapie startu zostaje zainicjowana działalność operacyjna firmy i na rynek trafia próbna partia
produktów w celu konfrontacji oferty firmy z wymaganiami rynku. Jej pozytywne przyjęcie
umoŜliwia firmie rozruch działalności i rozpoczęcie produkcji seryjnej. Na tym etapie finansowane
jest głownie stworzenie bazy produkcyjnej firmy, jej struktury organizacyjnej (w tym rekrutacja
pracowników) oraz pierwsze działania marketingowe. Głównym źródłem ryzyka jest obszar akceptacji
rynkowej oferowanego produktu.
Etap wczesnego rozwoju (early growth, initial growth, development stage, roll-out) obejmuje
finansowanie działań związanych z budowaniem silnej pozycji rynkowej firmy. Etap ten jest dla
nowej firmy okresem intensywnych działań rynkowych, rozbudowy zdolności produkcyjnych, dalszej
rekrutacji pracowników, budowania i rozszerzania sieci sprzedaŜy. Ryzyko finansowania tego etapu
jest znacznie niŜsze, niŜ w przypadku etapów wcześniejszych.
Etap ekspansji (expansion stage) obejmuje finansowanie działań, które mają doprowadzić
do rozszerzenia zakresu działalności poprzez wprowadzenie nowych produktów, ekspansję na nowe
rynki (w tym zagraniczne), wprowadzenie nowych technologii. Etap ten dotyczy firm, które osiągnęły
juŜ w miarę stabilną pozycję finansową (operacyjny próg rentowności) oraz rynkową, natomiast
45
zdecydowane są rozszerzać skalę swojej działalności. Na tym etapie największe nakłady są zazwyczaj
skierowane na działania rynkowe – promocja, budowa marki, budowanie kanałów dystrybucji.
Etap ekspansji jest postrzegany przez inwestorów jako najmniej ryzykowna faza finansowania
rozwoju firm innowacyjnych.
System komunikacji informować będzie o dostępnym finansowaniu innowacyjnych inwestycji
w przedsiębiorstwach na etapie ich powstawania, wstępnego funkcjonowania, ale takŜe na etapie ich
dalszego rozwoju.
2.2.8. E – Business
E-business, to sposób prowadzenia działalności gospodarczej poprzez uniwersalne
i powszechne sieci komputerowe, a takŜe wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych
i komunikacyjnych, przede wszystkim Internetu, które przy pomocy mediów elektronicznych
wspomagają lub integrują procesy wytwórcze w przedsiębiorstwie i umoŜliwiają wymianę świadczeń
pomiędzy nim, a dostawcami i odbiorcami.
Przy tak sformułowanej definicji waŜne jest, aby e-businessu nie sprowadzać jedynie
do funkcji przeprowadzania transakcji gospodarczych przy pomocy mediów elektronicznych, takich
jak: faks, e-mail (poczta elektroniczna), elektroniczna wymiana dokumentów (tzw. EDI – Electronic
Data Interchange, czyli wymiana danych przechowywanych w komputerach połączonych siecią,
równieŜ wymiana informacji handlowych i urzędowych). Takie narzędziowe podejście do e-businessu
powodować moŜe niedostrzeganie jego interakcyjnej i integracyjnej roli w procesach wytwórczych
przedsiębiorstwa.
Obok innych sfer działalności szczególną rolę odgrywają: zaopatrzenie przy wykorzystaniu
elektronicznych kanałów zaopatrzenia/dystrybucji (e-procurement) oraz sprzedaŜ przy wykorzystaniu
elektronicznych kanałów dystrybucji (e-commerce), jako dwa podstawowe elementy e-businessu.
O ile powiązania business-to-business mają największy udział w globalnych obrotach handlu
elektronicznego
i
charakteryzują
się
najwyŜszym
tempem
wzrostu,
o
tyle
najbardziej
rozpowszechnione są rozwiązania typu business-to-consumer (naleŜą do nich wszelkiego rodzaju
sklepy i aukcje internetowe oraz bankowość elektroniczna).
E-rządzenie (e-government) wykorzystujące Internet w kontaktach instytucji władzy
i administracji państwowej roŜnych szczebli z obywatelami, firmami, organizacjami publicznymi
i innymi agendami rządowymi.
E-Business, poprzez system komunikacji, promował będzie ten właśnie sposób prowadzenia
działalności gospodarczej i wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych do tego typu
działalności.
46
2.2.9. E – Learning
E-learning
jest
metodą
nauki
przy
wykorzystaniu
narzędzi
informatycznych
i komunikacyjnych, jest swego rodzaju multimedialną platformą słuŜącą masowemu kształceniu.
Wykorzystanie mediów elektronicznych: roŜnych rodzajów sieci (Internetu, Extranetu,
Intranetu), przekazu satelitarnego, telewizji interaktywnej oraz zasobów zgromadzonych na róŜnego
rodzaju nośnikach zewnętrznych (CD, DVD, taśmy video i audio); pozwala zastosować inne niŜ
tradycyjne metody: szkoleń, nauki, nabywania wiedzy.
Cechą charakterystyczną e-learningu, odróŜniającą go od tradycyjnych metod nauki jest to,
Ŝe główny cięŜar nauki i wzmoŜona aktywność spoczywa na uczącym się, a nie na nauczycielu.
W odróŜnieniu od tradycyjnych metod nauki w e-lerningu nie ma lub nie musi być bezpośredniego
kontaktu między uczącym się a nauczającym. Uczący kształci się sam, w dowolnym dla siebie
terminie, miejscu i formie, korzystając z dostępu do zasobów umieszczonych w sieci i na róŜnego
rodzaju nośnikach.
Metody zdalnego kształcenia (e-learningu) mogą być róŜne; obecnie najpopularniejszymi są:
•
bazy danych – najprostsza forma e-learningowa polegająca na udostępnianiu danych
za pomocą Internetu, Intranetu lub na płytach CD,
•
nauka w trybie asynchronicznym, nastawiona na uczenie samodzielne, podczas której nie ma
wymiany informacji pomiędzy nauczycielem a uczącym się, kiedy ten drugi sam wybiera
termin na wykonanie zadań i ćwiczeń znajdujących się w Internecie lub Intranecie, albo
dostarczonych na CD,
•
nauka w trybie synchronicznym, kiedy nauka odbywa się w czasie rzeczywistym i uczniowie
komunikują się z nauczycielem i innymi uczestnikami o umówionej porze, uczący się moŜe
przy pomocy odpowiednich funkcji oprogramowania śledzić zmiany treści na „wirtualnej”
tablicy, zadawać pytania i przekazywać odpowiedzi; nauka w tym trybie odbywa się
w Internecie lub Intranecie, albo w postaci wideokonferencji,
•
support online będący metodą bardziej interaktywną, wymagającą stałego dostępu
do „szybkiego” Internetu lub Intranetu; wymiana wiedzy odbywa się na roŜnego rodzaju
forach, w chat roomach, biuletynach przy pomocy poczty e-mail oraz za pomocą
komunikatorów informacyjnych,
•
moŜliwe jest takŜe łączenie róŜnych metod zdalnego nauczania, np. metod synchronicznych
z supportem online, opartych głownie o Internet w postaci stałego łącza.
47
WyróŜnia się następujące rodzaje kształcenia online:
•
web-course, tzw. web-kursy oparte wyłącznie na kursach internetowych; zawartość
i transfer materiałów odbywa się wyłącznie w środowisku WWW,
•
web-enhanced, kursy wzmocnione Internetem – podobne do tradycyjnych kursów
wzmocnione elementami web-courses,
•
web-supplemented – tradycyjna nauka wzbogacona pewnymi elementami internetowymi np.:
strony WWW, poczta elektroniczna.
Osoby uczące się taką metodą (zdalnie) dzięki przeglądarkom internetowym mają dostęp do:
•
instruktora-nauczyciela prowadzącego kurs,
•
ekspertów tematycznych i wsparcia technicznego,
•
biblioteki wirtualnej,
•
ogólnych zasobów internetowych,
•
pozostałych osób kształcących się na danym kursie.
Sieć i oprogramowanie umoŜliwiają pobieranie wszelkich niezbędnych materiałów
szkoleniowych, instalowanie ich na własnym komputerze i tą samą drogą przesyłanie prowadzącemu
kurs wykonanych zadań. Elastyczny czas, miejsce i tempo nauki są postrzegane jako główne zalety
takiej formy nauki. Zaletą w przypadku zastosowania takiej formy nauki wśród dzieci jest eliminacja
tzw. stresu szkolnego. Z kolei w przypadku osób, które z roŜnych przyczyn nie mogą się
przemieszczać (kalectwo, duŜa odległość, brak na danym terenie tradycyjnych instytucji
edukacyjnych), są niejednokrotnie jedynymi sposobami podnoszenia kwalifikacji.
Dla firm szkolenia e-learningowe są korzystne z ekonomicznego punktu widzenia, pozwalają
bowiem uniknąć szeregu wydatków związanych z: opłacaniem nauczyciela, sali wykładowej,
zakwaterowania, delegacji, powielaniem materiałów szkoleniowych, itp.
Zaletą takiej formy jest takŜe szybkość zorganizowania szkoleń. Podczas gdy tradycyjne
szkolenia organizowane są dosyć długo, szkolenia e-learningowe mogą być zorganizowane bardzo
szybko, a obecnie wyspecjalizowane firmy dostarczają gotowe rozwiązania w tym zakresie.
Podstawowymi wadami i ograniczeniami e-learningu mogą być:
•
infrastruktura techniczna,
•
bariery psychologiczne korzystania z takiej metody nauki lub niski stopień samodyscypliny,
•
brak kadry, potrafiącej przygotować i prowadzić naukę w takiej formie.
Środowiskiem do zdalnego nauczania (e-learningu) jest system informatyczny LMS (Learning
Management System). Podstawowe funkcje oprogramowania LMS to: zarządzanie uŜytkownikami
48
(nauczycielami i uczniami), zarządzanie kursami i lekcjami; importowanie i odtwarzanie lekcji
w roŜnych formatach, śledzenie i weryfikacja postępów uczących się; raportowanie wyników
nauczania. Dodatkowymi funkcjami oprogramowania LMS są: narzędzia komunikacyjne (e-mail, fora
dyskusyjne, chaty), organizacja zajęć synchronicznych, personalizacja interfejsu na stronach
uŜytkownika, sprzedaŜ szkoleń i kontrola rozrachunków oraz integracja z innymi systemami,
serwisami i bazami danych.
Oferta e-learningowa rozwija się wraz z rozwojem i poszerzaniem dostępu do mediów
elektronicznych. E-lerning jest coraz powszechniejszy nie tylko w szkołach kaŜdego szczebla,
administracji publicznej, wśród klientów indywidualnych, ale przede wszystkim wśród firm, które
chcą szkolić swoich pracowników. Według róŜnych szacunków z takich form kształcenia
i podnoszenia kwalifikacji pracowników korzysta od 5 do 20% firm, a około 40% deklaruje chęć
wykorzystania takiej metody w przyszłości.
E-Learning, dzięki niniejszemu systemowi, zyska promocję oraz dotrze do szerszego grona
potencjalnych
odbiorców.
Będzie
promował
wykorzystanie
nowoczesnych
technologii
informatycznych i multimedialnych słuŜących kształceniu mieszkańców Podkarpacia.
2.2.10. E – Umiejętności
E-umiejętności to umiejętności wykorzystywania i posługiwania się w Ŝyciu codziennym oraz
działalności społecznej i gospodarczej technologiami informacyjnymi. Pojęcie e-umiejętności
obejmuje kompetencje w zakresie tworzenia i uŜytkowania Technologii Informacyjnych
i Komunikacyjnych – TIK (ang. ICT).
Rozwój TIK stwarza rosnące zapotrzebowanie z jednej strony na wysoko wykwalifikowanych
specjalistów TIK, a z drugiej uŜytkowników posiadających umiejętności korzystania z tych
technologii (e-umiejętności).
E-umiejętności stanowią istotne wyzwanie dla współczesnego świata ze względu na:
•
konieczność kształcenia kadr posiadających kwalifikacje i umiejętności w zakresie tworzenia
i rozwoju technologii TIK,
•
rozwój umiejętności korzystania z technologii TIK przez kaŜdego obywatela, w kontekście
uczenia się przez całe Ŝycie, niezbędnych dla funkcjonowania we współczesnym
społeczeństwie,
•
spełnienia wymogów gospodarki, aby pracownicy potrafili korzystać z technologii TIK
i posiadali umiejętność ich wykorzystania w działalności gospodarczej.
Dane Eurostatu wskazują, Ŝe 37% ludności UE nie umie obsługiwać komputera, a ponad 60%
osób z wykształceniem zawodowym nie ma podstawowych e-umiejętności. Brak tych umiejętności
49
spowoduje, Ŝe ludzie ci nie będą korzystać z formularzy stosowanych w e-handlu (e-commerce)
i przez e-rząd (e-government), i nie będą w pełni uczestniczyć w społeczeństwie informacyjnym.
Ponadto brak e-umiejętności pogłębia róŜnice społeczne i róŜnice w wykształceniu oraz utrudnia
uczenie się przez całe Ŝycie i podnoszenie kwalifikacji, np. poprzez e-nauczanie (e-learning). Zjawisko
to uwidoczniło się zwłaszcza wraz z upowszechnianiem się Internetu.
E-umiejętności stanowią rosnący problem rynku pracy. Są przesłanki wskazujące, Ŝe w UE
wystąpią znaczne braki w zakresie e-umiejętności. W 2008 r. w całej Europie będzie brakować około
pół miliona ludzi posiadających umiejętności w dziedzinie zaawansowanych technologii sieciowych.
RównieŜ przedsiębiorstwa spodziewają się niedoboru specjalistów TIK, w szczególności w zakresie
strategii TIK, bezpieczeństwa i nowych rozwiązań. Niedobór specjalistów TIK jest problemem
spowodowanym
postępem
technologicznym
i
dynamicznym
rozwojem
działalności
TIK
w porównaniu ze stosunkowo niską podaŜą i dostępnością odpowiednio wykształconych nowych
pracowników i przedsiębiorców. W ramach UE podjęto wysiłki na rzecz rozwoju i upowszechnienia
e-umiejętności pracowników i obywateli oraz działania w kierunku opracowania długoterminowej
agendy w tym zakresie, gdyŜ e-umiejętności stanowią podstawę budowy społeczeństwa opartego
na wiedzy.
Poprzez implementację systemu komunikacji, podniesiony zostanie poziom świadomości
dotyczącej e-umiejętności - posługiwania się technologiami informacyjnymi, zarówno w Ŝyciu
codziennym, jak i działalności społecznej.
2.2.11. Jednostki Badawczo – Rozwojowe
Jednostki Badawczo – Rozwojowe działają na podstawie Ustawy o jednostkach badawczorozwojowych z dn. 25.07.1985 r. (ustawę wielokrotnie nowelizowano, ostatnia nowelizacja z dnia
05.07.2007 r.). Zgodnie z Ustawą (art. 1) jednostkami badawczo-rozwojowymi są państwowe
jednostki organizacyjne, wyodrębnione pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomicznofinansowym, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych i prac badawczo-rozwojowych, których
wyniki powinny znaleźć zastosowanie w określonych dziedzinach gospodarki narodowej i Ŝycia
społecznego.
Jednostki badawczo-rozwojowe mogą działać jako instytuty, ośrodki badawczo-rozwojowe
lub laboratoria.
Do zadań jednostek badawczo-rozwojowych w szczególności naleŜy:
•
prowadzenie badań naukowych i prac badawczo-rozwojowych, przystosowywanie ich
wyników do wdraŜania w praktyce oraz upowszechnianie wyników tych badań naukowych
i prac rozwojowych,
50
•
realizacja zadań związanych z prowadzonymi przez jednostkę badaniami naukowymi lub
pracami rozwojowymi, określonymi w statucie jednostki,
•
prowadzenie szkoleń specjalistycznych oraz roŜnych form kształcenia ustawicznego,
•
działalność gospodarcza w zakresie i formach określonych w statutach.
Jednostki badawczo-rozwojowe posiadające uprawnienia do nadawania stopni naukowych oraz
odpowiednie warunki materialno-techniczne mogą prowadzić studia podyplomowe.
Ustawa przewiduje roŜne formy przekształceń strukturalnych i własnościowych, w tym
komercjalizację i prywatyzację jednostki badawczo-rozwojowej, zgodnie z Ustawą o komercjalizacji
i prywatyzacji. Wydane na podstawie Ustawy Rozporządzenie Rady Ministrów z dn. 24.07.2001 r.
w sprawie szczegółowych warunków i trybu łączenia, podziału, reorganizacji i likwidacji jednostek
badawczo-rozwojowych, przewiduje roŜne formy konsolidacji jednostek badawczo-rozwojowych.
Nowelizacja ustawy z roku 2007 umoŜliwia takŜe ogłoszenie upadłości jednostki badawczorozwojowej. MoŜliwości działań wynikających z tych przepisów, z uwagi na duŜą zachowawczość
zarówno organów nadzorczych, jak i dyrekcji jednostek badawczo-rozwojowych, wykorzystane
są w ograniczonym zakresie. Jednak odnotować naleŜy, Ŝe w latach 2007-2008 przyspieszyły procesy
komercjalizacji. Minister Gospodarki wystąpił w tym okresie o komercjalizację ponad 20 jednostek
badawczo-rozwojowych.
Jednostka badawczo-rozwojowa moŜe otrzymać status państwowego instytutu badawczego
(art. 12a – PIB), jeŜeli zaistnieje potrzeba powierzenia temu instytutowi do wykonywania w sposób
ciągły zadań (art. 12b) szczególnie waŜnych dla planowania i realizacji polityki państwa, których
wykonanie jest niezbędne dla zapewnienia bezpieczeństwa publicznego, obronności i bezpieczeństwa
kraju, działania wymiaru sprawiedliwości oraz dziedzictwa narodowego, edukacji i kultury oraz
jakości Ŝycia obywateli. Zakres zadań państwowego instytutu badawczego ustala Rada Ministrów
w programach wieloletnich.
Aktualnie działa mniej niŜ 200 jednostek badawczo-rozwojowych, wśród których
najliczniejszą grupę (ok. 70) stanowią jednostki nadzorowane przez Ministra Gospodarki. Liczną
grupę jednostek nadzorują takŜe resorty obrony narodowej, budownictwa i transportu, rolnictwa
i rozwoju wsi oraz ochrony zdrowia. Największa koncentracja jednostek badawczo rozwojowych
ma miejsce w województwie mazowieckim i śląskim.
Jednostki
badawczo-rozwojowe
stanowią
bardzo
róŜnorodną
grupę
podmiotów.
Charakteryzują się zatrudnieniem od 30 do 800 pracowników, przychodami od 2 do 180 mln zł,
wynikami finansowymi od startu na poziomie ok. 10 mln do zysków dochodzących do 20 mln zł.
Najlepsze z nich są liderami we współpracy z przedsiębiorcami, odpowiedzialnymi za większość
wdroŜeń wyników prac badawczych finansowanych ze środków publicznych do gospodarki.
51
System komunikacji wpłynie na szerzenie informacji o działalności badawczo-rozwojowej na
Podkarpaciu oraz zapewni dobrą promocję instytucjom prowadzącym w/w działalność. Jednostki B+R
będą takŜe przekazywać wyniki badań instytucjom zaangaŜowanym (partnerom projektu
systemowego). Wyniki te będą równieŜ dostępne na stronie internetowej www.rsi.podkarapckie.pl
Lista instytucji badawczo-rozwojowych umieszczona jest w załączniku numer 1 niniejszej koncepcji.
2.2.12. Centrum Badawczo – Rozwojowe
Centrum Badawczo – Rozwojowe to status wprowadzony na mocy Ustawy z dn. 29.07.2005 r.
o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej. Od 2008 r. oferowany przedsiębiorcom
na
mocy
nowej
Ustawy
o
niektórych
formach
wspierania
działalności
innowacyjnej
z dn. 30.05.2008 r. Celem nadawania statusu centrum badawczo-rozwojowego (CBR) jest rozwój
prywatnego sektora badawczo-rozwojowego oraz wzrost popytu na usługi B+R przez powiązanie
statusu Centrum z zachętami podatkowymi.
Status centrum moŜe uzyskać przedsiębiorca, który spełnia następujące kryteria:
•
jego przychody netto (bez podatku od towarów i usług) ze sprzedaŜy towarów, produktów
i operacji finansowych za poprzedni rok obrotowy wyniosły co najmniej równowartość kwoty
określonej w przepisach o rachunkowości jako minimalny przychód netto ze sprzedaŜy
towarów, produktów i operacji finansowych za poprzedni rok obrotowy osób fizycznych,
spółek cywilnych osób fizycznych, spółek jawnych osób fizycznych oraz spółek partnerskich,
do których stosuje się przepisy o rachunkowości,
•
jego przychody netto (bez podatku od towarów i usług) ze sprzedaŜy własnych usług
badawczo-rozwojowych w rozumieniu przepisów w sprawie polskiej klasyfikacji wyrobów
i usług lub praw własności przemysłowej udzielonych przedsiębiorcy przez urząd właściwy do
spraw własności przemysłowej, stanowią co najmniej 20% przychodów,
•
nie zalega z zapłatą podatków oraz składek na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne.
Status CBR jest propozycją adresowaną przede wszystkim do:
•
zagranicznych inwestorów chcących zlokalizować swoje centra badawczo-rozwojowe
w Polsce,
•
krajowych przedsiębiorstw o charakterze prywatnych instytucji badawczych,
•
przekształconych i skomercjalizowanych jednostek badawczo-rozwojowych.
Organem uprawnionym do nadawania statusu CBR jest minister właściwy do spraw
gospodarki. Minister ten ogłasza w Dzienniku Urzędowym RP „Monitor Polski” komunikaty
o nadaniu i pozbawieniu przedsiębiorców statusu CBR.
52
Centrum Badawczo-Rozwojowe moŜe korzystać z następujących udogodnień finansowych:
•
moŜliwości utworzenia funduszu innowacyjnego z comiesięcznego odpisu w wysokości do
20% przychodów uzyskanych w danym miesiącu. Fundusz musi być przeznaczony na
pokrycie kosztów prowadzenia badań i działalności rozwojowej. Odpis na fundusz obciąŜa
koszty działalności CBR,
•
zwolnienia z podatku rolnego, podatku od nieruchomości i podatku leśnego,
•
moŜliwości zaliczenia w koszt uzyskania przychodu kosztów prac rozwojowych w roku
podatkowym, w którym zostały zakończone, o ile nie mogą być uznane za wartości
niematerialne i prawne.
Oczekuje się, Ŝe System Komunikacji wpłynie na realizację celu głównego jakim jest rozwój
prywatnego sektora badawczo-rozwojowego oraz wzrost popytu na usługi B+R.
2.2.13. Centrum Doskonałości
Centrum Doskonałości to jednostka naukowa lub jej wyodrębniona organizacyjnie część,
prowadząca w sposób ciągły badania naukowe i współpracę międzynarodową, w szczególności
w ramach programów UE, w celu rozwoju nauki w dziedzinach uznanych za szczególnie waŜne
dla gospodarki w załoŜeniach polityki naukowej i innowacyjnej państwa.
Za Centra Doskonałości uznaje się jednostki wyselekcjonowane, reprezentujące najwyŜszy
poziom naukowy i techniczny, skupiające zespoły naukowców o wybitnych osiągnięciach
badawczych, posiadające odpowiednie zaplecze techniczne. Z załoŜenia CD powinny być
organizacyjnie niezaleŜne, ale jednocześnie ich podstawę musi stanowić uznana jednostka badawcza
(moŜe to być np.: placówka PAN, uczelnia wyŜsza lub jednostka badawczo-rozwojowa). Program
Centrów Doskonałości nie zakłada tworzenia nowych instytucji badawczych.
Centra Doskonałości powinny realizować zarówno projekty z zakresu badań podstawowych,
jak i poszukiwać konkretnych zastosowań innowacyjnych. Wielkość zespołu i dostępne zaplecze
badawcze muszą być wystarczające do wykonania zaplanowanych prac.
Działalność CD obejmuje przede wszystkim:
•
prowadzenie badań podstawowych i stosowanych,
•
realizację projektów i programów badawczych,
•
prowadzenie działalności edukacyjnej, usługowej i szkoleniowej.
Centra Doskonałości utworzono w Polsce głównie w następujących celach:
•
zwiększenia roli nauki i badań jako czynnika podnoszącego konkurencyjność polskiej
gospodarki,
53
•
stworzenia
silniejszych
powiązań
pomiędzy
badaniami
i
praktyką,
stymulujących
powstawanie rozwiązań innowacyjnych,
•
wzmocnienia współpracy pomiędzy jednostkami naukowymi realizującymi podobne cele
badawcze,
•
wzmocnienia krajowego systemu innowacji poprzez stworzenie silnych struktur badawczowdroŜeniowych oraz promocji najlepszych polskich jednostek badawczych w kraju i na arenie
międzynarodowej.
Centrum Doskonałości, aby właściwie pełnić swą rolę i osiągać zakładane cele, musi posiadać
następujące cechy:
•
„masę krytyczną” wysoko wykwalifikowanych naukowców,
•
zdolność integracji badań z dziedzin pokrewnych,
•
dobrze określoną strukturę organizacyjną,
•
wysoki poziom wymiany pracowników o wysokich kwalifikacjach i stały napływ młodych
badaczy,
•
międzynarodową renomę oraz kontakty naukowe i aktywnie uczestniczyć w europejskich
programach badawczych,
•
racjonalną stabilność finansowania i działania stanowiącą podstawę inwestowania w ludzi
i infrastrukturę oraz dostęp do niezaleŜnych źródeł finansowania obok funduszy publicznych,
•
realizować program działania spójny z potrzebami badawczymi w regionie,
•
pełnić aktywną rolę w otaczającym systemie innowacyjnym.
Pierwsze pilotaŜowe Centra Doskonałości zostały utworzone w Polsce w 1999 r. w ramach
programu przedakcesyjnego SCI-TECH II – powołano wówczas 5 centrów o strukturze konsorcjalnej.
Centra te, choć noszą nazwę Centrów Doskonałości, odpowiadają raczej definicji Centrów
Zaawansowanych Technologii. W roku 1999 został ogłoszony przez Komisję Europejską konkurs
na Centra Doskonałości z krajów kandydujących do Unii Europejskiej. W ramach tego programu
Komisja Europejska zaakceptowała 9 projektów z Polski. Kolejne konkursy na Centra Doskonałości
ogłoszone przez Komisję Europejską wyłoniły:
-
138 Centrów Kompetencji i Centrów Doskonałości w roku 2001, oraz
-
5 Centrów Kompetencji i Centrów Doskonałości w dziedzinie społeczeństwa informacyjnego
(IST) w 2002 roku.
Ministerstwo Nauki i Informatyzacji w roku 2004 ogłosiło konkurs na dofinansowanie
działalności Centrów Doskonałości. Ze środków przyznanych przez MNiI w formie dotacji zostały
dofinansowane m.in.: koszty administracyjne i koordynacyjne związane z ustanowieniem
54
i funkcjonowaniem CD, koszty ekspertyz, biznesplanów i studiów wykonalności. Konkurs MNiI
wyłonił 100 Centrów Doskonałości i dokonał weryfikacji dotychczas działających.
System komunikacji będzie doskonałą formą promocji centrów doskonałości, oraz szerzenia
idei ich działalności.
2.2.14. Centrum Zaawansowanych Technologii
Centrum Zaawansowanych Technologii jest to konsorcjum naukowe składające się
z jednostek naukowych prowadzących badania na uznanym poziomie światowym oraz innych
podmiotów działających na rzecz badań, prac rozwojowych oraz wdroŜeń, podejmujące, na podstawie
umowy, wspólne przedsięwzięcie (badania naukowe, prace rozwojowe), a takŜe działalność
innowacyjną z wykorzystaniem wyników tych badań lub prac. CZT prowadzi działalność
o charakterze interdyscyplinarnym, słuŜącą opracowaniu, wdraŜaniu i komercjalizacji nowych
technologii związanych z dziedzinami nauki, uznanymi za szczególnie waŜne dla gospodarki
w załoŜeniach polityki naukowej i innowacyjnej państwa.
Konsorcjum naukowe, rozumiane jest jako grupa jednostek organizacyjnych, w skład których
wchodzi co najmniej jedna jednostka naukowa, podejmujących na podstawie umowy wspólne
przedsięwzięcie, badania naukowe i prace rozwojowe albo inwestycje słuŜące nauce, które docelowo,
w kilkuletnim horyzoncie czasowym, moŜe przekształcić się w podmiot prawny (np.: fundacja,
spółka), której udziałowcami będą partnerzy konsorcjum: uniwersytety, jednostki badawczorozwojowe, placówki PAN, partnerzy przemysłowi i inni. Celem CZT jest prowadzenie badań,
wdraŜanie i komercjalizacja nowych technologii związanych z dziedzinami uznanymi za szczególnie
waŜne dla gospodarki w załoŜeniach polityki naukowej i innowacyjnej państwa. Dlatego teŜ CZT
powinno współpracować z inkubatorem technologii i parkiem naukowo-technologicznym (odrębnymi
podmiotami prawnymi). Dobrym wzorcem mogą tutaj być np.: fińskie centra badawcze VTT
(Technical Research Centre of Finland). CZT powinno mieć w swej strukturze Centrum Transferu
Technologii (CTT) w celu wspierania i pomocy przy tworzeniu innowacyjnych przedsiębiorstw oraz
wspomagania transferu technologii, a takŜe oferować usługi związane z rozwojem i komercjalizacją
technologii oraz prowadzić szeroki program szkoleniowy.
CZT jest instrumentem polityki naukowej i innowacyjnej państwa sprzyjającej koncentracji
potencjału badawczego, realizacji strategicznych dla rozwoju gospodarczego i społecznego kraju
projektów badawczych oraz tworzeniu Europejskiej Przestrzeni Badawczej (ERA) poprzez udział
w europejskich sieciach doskonałości (Networks of Excellence), stworzenie Centrum Szkoleniowego
Marie Curie (Marie Curie Fellowships Scheme) oraz przystąpienie do europejskiego programu
Infrastruktury Badawczej (large infrastructure).
Przedmiotowy system poprzez rozszerzenie kanałów komunikacyjnych, będzie idealnym
narzędziem wspierającym wymianę informacji, a takŜe umoŜliwiającym kojarzenie potencjalnych
55
jednostek naukowych, czy teŜ innych jednostek organizacyjnych, mogących zrzeszyć się w Centrum
Zaawansowanych Technologii.
2.2.15. Wspólnotowy Program Badań Statystycznych
Badania innowacji to stosunkowo nowy dział statystyki, znajdujący się wciąŜ in statu
nascendi. Pierwsze wydanie Podręcznika Oslo, pełniącego rolę tzw. międzynarodowego
standardowego podręcznika metodologicznego badań statystycznych działalności innowacyjnej,
ukazało się w roku 1992, w trzydzieści lat po wydaniu pierwszej edycji podręcznika Frascati Manual
omawiającego metodykę badań działalności badawczo rozwojowej (B+R).
Badania innowacji to przedsięwzięcie głównie europejskie, aczkolwiek nie moŜna nie
wspomnieć o bardzo ciekawych i inspirujących doświadczeniach australijskich czy kanadyjskich
(to właśnie Statistics Canada jest współautorem, w oparciu o własne pionierskie doświadczenia
badawcze, wydanego wspólnie z OECD podręcznika metodycznego nt. „pomiarów” zarządzania
wiedzą).
Na początku lat dziewięćdziesiątych Komisja Europejska (Eurostat i DG XIII) zainicjowała,
w ramach programu SPRINT (SPRINT Programme, European Innovation Monitoring System, EIMS),
zakrojony na szeroką skalę międzynarodowy program badań statystycznych innowacji nazwany
Community Innovation Survey (w skrócie CIS), oparty na zaleceniach metodologicznych zawartych
w kolejnych edycjach podręcznika Oslo Manual.
Do chwili obecnej w ramach tego programu zostało przeprowadzonych pięć rund badań
zwanych CIS-1, CIS-2, CIS-3, CIS-4 i CIS 2006 (wyniki tego ostatniego nie zostały jeszcze
opublikowane, gdyŜ badanie zostało przeprowadzone na początku 2007r.).
Początkowo badania prowadzone w ramach programu Community Innovation Survey
obejmowały tylko kraje członkowskie UE i EFTA, poczynając od rundy trzeciej (CIS-3) badania te
prowadzone są równieŜ w krajach kandydujących do członkostwa w UE.
Pierwsza runda omawianego programu (CIS-1) dotyczyła innowacji technicznych
wprowadzonych w latach 1990-1992 w przedsiębiorstwach przemysłowych (sekcja Manufacturing,
Przetwórstwo przemysłowe, według europejskiej klasyfikacji działalności NACE)
i obejmowała
trzynaście krajów naleŜących do tzw. Europejskiego Obszaru Gospodarczego (czyli UE i EFTA).
Badanie prowadzono w oparciu o wspólny kwestionariusz, tzw. zharmonizowany kwestionariusz
OECD/UE, opracowany na podstawie zaleceń metodycznych zawartych w pierwszym wydaniu
podręcznika Oslo Manual (dane dla Grecji, Portugalii i Wielkiej Brytanii są na ogół wyłączane
z analiz wyników badania CIS-1 ze względu na niski stopień ich tzw. „międzynarodowej
porównywalności”).
W zrealizowanej w 1998 r. drugiej rundzie programu CIS (CIS-2) badaniem objęte zostały
równieŜ przedsiębiorstwa naleŜące do tzw. sektora usług rynkowych (marketed services sector)
56
obejmującego następujące rodzaje działalności: handel hurtowy i komisowy, z wyjątkiem sprzedaŜy
hurtowej realizowanej na zasadzie bezpośredniej płatności lub kontraktu, transport lądowy, wodny
i powietrzny, telekomunikacja, pośrednictwo finansowe; informatyka i działalność pokrewna,
działalność w zakresie architektury, inŜynierii i pokrewne doradztwo techniczne (jedynie w Hiszpanii
badanie prowadzone w ramach drugiej rundy programu CIS obejmowało, podobnie jak w przypadku
rundy pierwszej, wyłącznie sekcję Przetwórstwo przemysłowe).
Na przełomie lat 2001 i 2002 przeprowadzone zostało, w oparciu o trzecią wersję
zharmonizowanego kwestionariusza OECD/UE, badanie trzeciej rundy programu Community
Innovation Survey dotyczące okresu obserwacji 1998-2000 (CIS-3).
Natomiast badanie czwartej rundy (CIS-4) prowadzone było w 2005 r. i dotyczyło okresu
obserwacji obejmującego lata 2002–2004.
Na początku 2007 r. przeprowadzone zostało badanie piątej rundy programu CIS nazwane
CIS 2006. Dotyczyło ono działalności innowacyjnej przedsiębiorstw europejskich w latach 20042006. Pod względem zawartości tematycznej badanie CIS 2006 jest w znacznej mierze powtórzeniem
badania CIS-4.
Wyniki uzyskane w toku realizacji kolejnych rund programu CIS, oparte na danych
statystycznych pochodzących z duŜej liczby przedsiębiorstw, stanowią aktualnie główne źródło
informacji na temat róŜnorodnych aspektów działalności innowacyjnej przedsiębiorstw europejskich
w roŜnych działach gospodarki. W trakcie realizacji programu Community Innovation Survey
rozwijana i doskonalona jest metodologia badań innowacji i ustalane są obowiązujące rozwiązania
i standardy z tego zakresu. MoŜna powiedzieć, Ŝe program ten stanowi swoiste laboratorium,
w którym w praktyce testowane są załoŜenia i rozwiązania teoretyczne przyjmowane podczas
wspólnych prac ekspertów z krajów członkowskich UE i OECD na forach grup roboczych NESTI
i Eurostat WP STI. Wnioski z pierwszej rundy programu wykorzystane zostały m.in. w pracach nad
rewizją pierwszej wersji podręcznika Oslo Manual, w wyniku której opracowane zostało drugie,
udoskonalone wydanie tego podręcznika opublikowane w roku 1997.
Ze względu na róŜnice w treści zastosowanych formularzy wyniki kolejnych rund programu
CIS nie są niestety w pełni porównywalne, gdyŜ badanie stale rozwija się i ewoluuje.
Realizatorami badania w poszczególnych krajach uczestniczących w programie Community
Innovation Survey są krajowe urzędy (instytuty) statystyczne lub odpowiednie ministerstwa. W Polsce
badanie to prowadzi Główny Urząd Statystyczny (sprawozdania na formularzach PNT-02: Innowacje
w przemyśle i PNT-02/u: Innowacje w sektorze usług). Koordynatorem prac w skali międzynarodowej
jest Urząd Statystyczny Unii Europejskiej, Eurostat.
Aktualnie badaniem typu CIS, jeśli chodzi o jego zakres podmiotowy, objęte
są przedsiębiorstwa (Business Enterprise Sector) w przemyśle i w tzw. sektorze usług rynkowych
liczące powyŜej 9 pracujących. Od kilku lat podstawę prawną badań statystycznych innowacji
57
prowadzonych w krajach członkowskich UE i EFTA w ramach programu Community Innovation
Survey stanowią nowe akty legislacyjne UE.
Zgodnie z ww. aktami prawnymi UE dotyczącymi statystyki innowacji w przyszłości
kompleksowe badania innowacji typu CIS prowadzone będą co dwa lata.
We wrześniu br. rozpoczęte zostały prace nad przygotowaniem kwestionariusza badania CIS
2008, w którym po raz pierwszy w pełni uwzględnione zostaną zalecenia zawarte w podręczniku Oslo
Manual 2005, w tym przede wszystkim nowa typologia innowacji (warto wszakŜe pamiętać, Ŝe pewne
podstawowe pytania na temat tzw. innowacji nietechnologicznych ujęte były juŜ w badaniach CIS-4
i CIS 2006), a takŜe pytania dotyczące tzw. powiązań (linkages) oraz zarządzania wiedzą (knowledge
management). Prace nad nowym kwestionariuszem prowadzone są przez specjalny zespół roboczy
Task Force on the CIS wyłoniony przez grupę roboczą Eurostat WP STI. Perspektywa nieco bardziej
długoterminowa zakłada prowadzenie badań Community Innovation Survey w trybie corocznym.
Wyniki uzyskane w ramach kolejnych rund programu Community Innovation Survey
są jednym z waŜniejszych źródeł zasilania projektu European Innovation Scoreboard (EIS), czyli
specjalnego zbioru wskaźników opracowywanego w ramach projektu DG Enterprise’s Trend Chart
project (European Trend Chart on Innovation).
Zakres przedmiotowy badań prowadzonych w ramach programu Community Innovation
Survey oparty jest na „metodologii Oslo” i obejmuje pytania odnoszące się do podstawowych
zagadnień wchodzących w zakres problematyki innowacji. Pytania dotyczą:
•
tzw. ogólnych informacji o działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa w okresie obserwacji,
tzn. czy wprowadziło ono innowacje w ciągu ostatnich trzech lat,
•
nakładów na działalność innowacyjną w ujęciu według rodzajów tej działalności (działalność
B+R, zakup tzw. gotowej technologii w postaci dokumentacji i praw, inwestycje związane
z wdraŜaniem innowacji, szkolenie personelu, marketing nowych lub istotnie ulepszonych
produktów, itd.),
•
wpływu innowacji na wyniki działalności przedsiębiorstwa mierzonego za pomocą wartości
produkcji sprzedanej innowacji-produktów, tzn. produktów nowych i istotnie ulepszonych
przynajmniej z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa, wprowadzonych na rynek w ciągu
okresu obserwacji, tzn. ostatnich trzech lat,
•
źródeł informacji dla innowacji (zgodnie z nowymi teoriami i modelami działalności
innowacyjnej jest ich wiele, nie tylko działalność badawcza i rozwojowa, B+R, jak to zakładał
tzw. linearny model innowacji),
•
celów działalności innowacyjnej,
•
współpracy w zakresie działalności innowacyjnej z innymi przedsiębiorstwami i instytucjami
w kraju i za granicą,
•
sposobów ochrony wprowadzanych innowacji przed konkurentami na rynku,
58
•
przeszkód utrudniających lub uniemoŜliwiających wprowadzanie innowacji.
Począwszy od badania CIS-3 Eurostat, korzystając z moŜliwości stworzonych przez
Rozporządzenie nr 831/2002 Komisji Europejskiej, zbiera i udostępnia na potrzeby prac badawczych
nie tylko zagregowane wyniki badań prowadzonych w ramach programu CIS, ale takŜe tzw.
mikrodane, czyli zbiory anonimowych danych jednostkowych. Na razie procedura ta nie ma jeszcze
charakteru obligatoryjnego, lecz obejmuje jedynie kraje, które dobrowolnie przekaŜą mikrodane
i wyraŜą zgodę na ich udostępnianie przez Eurostat. W przygotowywanej nowelizacji aktów prawnych
UE z zakresu statystyki, nauki i techniki planowane jest wprowadzenie obowiązku transmitowania
przez kraje członkowskie do Eurostatu mikrodanych z badań innowacji typu Community Innovation
Survey (the obligatory transmission of CIS micro-data).
W ramach prowadzonych w ostatnim czasie dyskusji nt. programu CIS, w tym m.in. podczas
seminarium CEIES w Aarhus w lutym 2007 r., jak najszersze udostępnianie zanonimizowanych
mikrodanych, czyli danych jednostkowych, na potrzeby prac badawczych uznano za podstawowy
warunek bardziej efektywnego niŜ dotychczas wykorzystywania danych pochodzących z badań
prowadzonych w ramach omawianego programu. Według ekspertów Eurostatu umoŜliwienie tego
dostępu poprawi w sposób spektakularny wartość relacji korzyści płynących z badań do poniesionych
na ich przeprowadzenie kosztów („the benefit / cost ratio of the CIS”). Niepełne wykorzystanie –
z powodu ograniczonego dostępu badaczy do mikrodanych – wyników badań przeprowadzonych
do tej pory w ramach kolejnych rund programu CIS („under-exploitation of the CIS at micro-level
data”) uznano w ramach wspomnianych wyŜej dyskusji nt. programu CIS za jeden z głównych
niedostatków przyjętego dotychczas sposobu jego realizowania.
Komisja Europejska w swoich licznych enuncjacjach podkreśla wzrastające znaczenie
statystyki innowacji, szczególnie w kontekście nowej formuły Strategii Lizbońskiej, ogłoszonej
w marcu 2005 r., kładącej szczególny nacisk na szeroko rozumianą innowacyjność jako źródło
wzrostu gospodarczego i nowych miejsc pracy. Program Community Innovation Survey jest jednym
z narzędzi słuŜących do monitorowania efektów realizacji tej strategii.
Godny podkreślenia jest fakt, Ŝe Stany Zjednoczone, które do niedawna odnosiły się do badań
statystycznych działalności innowacyjnej ze sceptycyzmem, realizują aktualnie projekt włączenia
problematyki innowacji do badania działalności B+R („Innovation data as part of the R&D Survey
Redesign in the US”), prowadzonego przez National Science Foundation (Narodowa Fundacja Nauki,
w skrócie NSF) w postaci praktycznie niezmienianej od 1957 r., czyli od czasu, gdy badanie to
zaczęło być prowadzone w tym kraju w trybie corocznym jako badanie stałe.
System komunikacji moŜe okazać się idealnym medium do obustronnego zadowolenia na linii
Wspólnotowy Program Badań Statystycznych – uŜytkownicy Systemu. Z jednej strony będzie miał
wpływ na rozpowszechnienie informacji dotyczącej konkretnych badań statystycznych wśród
przedsiębiorców, z drugiej natomiast przyczynić się moŜe do wzrostu podmiotów biorących udział
w w/w ankietach statystycznych.
59
2.2.16. Klaster
Klaster to specyficzna forma organizacji produkcji, polegająca na koncentracji w bliskiej
przestrzeni elastycznych przedsiębiorstw prowadzących komplementarną działalność gospodarczą.
Podmioty te równocześnie współpracują i konkurują między sobą, posiadają takŜe relacje z innymi
instytucjami działającymi w danej sferze. Podstawą powstania klastra są kooperacyjne powiązania
występujące pomiędzy podmiotami, generujące procesy powstawania specyficznej wiedzy oraz
zwiększające zdolności adaptacyjne.
Klaster moŜe być rozumiany jako przestrzenna koncentracja przedsiębiorstw, instytucji
i organizacji wzajemnie powiązanych rozbudowaną siecią relacji o formalnym, jak i nieformalnym
charakterze, opartych o wspólną trajektorię rozwoju (np. technologiczną, wspólne rynki docelowe,
strategię marketingową itd.), jednocześnie konkurujących i kooperujących w pewnych aspektach
działania. Klaster jest ponadbranŜową siecią formalnych i nieformalnych powiązań pomiędzy
producentami, ich dostawcami i odbiorcami, instytucjami sektora nauki i techniki. Klaster
charakteryzuje się intensywnymi przepływami informacji i wiedzy oraz wysokim poziomem
jednoczesnej konkurencji i kooperacji.
Na podstawie róŜnorodnych definicji występujących w literaturze przedmiotu, moŜna określić
wspólne cechy charakterystyczne wyróŜniające klaster od innych form organizacji produkcji, są to:
-
koncentracja przestrzenna;
-
interakcyjność;
-
powiązania;
-
wspólna trajektoria rozwoju;
-
konkurencja
-
kooperacja.
W ogólnych zarysach, klaster jest przestrzenną formą organizacji produkcji zbliŜoną
do koncepcji Marshalowskich dystryktów przemysłowych.
Klaster jest strukturą ułatwiającą przepływ informacji, sprzyjającą procesom uczenia się
i pobudzającą
innowacyjność.
Funkcjonowanie
klastra
prowadzi
do
poprawy
zdolności
konkurencyjnych podmiotów gospodarczych w nim uczestniczących. Klaster nie jest jednak prostą
sumą poszczególnych podmiotów, ale powstałą w wyniku interakcji i synergii, przestrzenną formą
organizacji produkcji zwiększającą elastyczność i konkurencyjność.
Klaster jest spolszczeniem angielskiego terminu „cluster”. W literaturze polskojęzycznej
funkcjonuje równieŜ pojęcie „grona” oraz przeniesione z języka francuskiego pojęcie „lokalny system
produkcyjny”. W literaturze przedmiotu moŜna odnaleźć róŜnorodne typologie klastrów. MoŜemy
między innymi wskazać:
60
•
klaster pokrewny włoskim dystryktom przemysłowym, którego najbardziej znanym
przykładem jest słynna amerykańska Dolina Krzemowa. Ten typ klastra charakteryzuje się
m.in.: dominacją małych i średnich przedsiębiorstw, silną specjalizacją, jak równieŜ silną
wzajemną rywalizacją. Fundamentem tego typu klastra jest system powiązań sieciowych
opartych przede wszystkim na zaufaniu. Występowanie tych czynników umoŜliwia m.in.:
elastyczną specjalizację, wysoką produktywność oraz budowanie potencjału innowacyjnego,
•
klaster
typu
hub-and-spoke
charakteryzujący
się
koegzystencją
duŜych
lokalnych
przedsiębiorstw, powiązanych hierarchicznie z rozległą grupą firm sektora MSP (np. Seattle –
Boeing czy Toyota City). Klaster tego typu bazuje w duŜym stopniu na sile wielkich
lokalnych korporacji, charakteryzując się jednocześnie elastycznością działania oraz
wykorzystaniem przewag kosztowych,
•
klaster satelitarny z dominującym udziałem przedsiębiorstw sektora MSP, uzaleŜnionych
od przedsiębiorstw zewnętrznych, którego przewaga lokalizacyjna opiera się z reguły
na niŜszych kosztach (np. Research Triangle Park w Północnej Karolinie, region Manaus
w Brazylii).
Rozwój i powstawanie klastrów obserwujemy zarówno w tradycyjnych, jak i innowacyjnych
sektorach gospodarki. Innowacyjne klastry to systemy powiązane z międzynarodową bazą wiedzy,
a ich globalna otwartość stanowi kluczowy element ich sukcesu.
Według klasyfikacji OECD, z punktu widzenia innowacyjności, moŜna wskazać:
•
klastry oparte na wiedzy – skupiające firmy, dla których istotny jest bezpośredni dostęp
do badań podstawowych oraz publicznych instytucji badawczych i uczelni wyŜszych (typ
charakterystyczny dla przemysłu lotniczego, chemicznego, elektronicznego),
•
klastry oparte na korzyściach skali – skupiające firmy powiązane z instytutami technicznymi
i uniwersytetami prowadzące własne badania na ograniczoną skalę (typ charakterystyczny dla
przemysłu samochodowego, maszynowego),
•
klastry wyspecjalizowanych dostawców – skupiające przedsiębiorstwa o duŜej intensywności
B+R, kładące nacisk na innowacje produktowe; przedsiębiorstwa te zazwyczaj zlokalizowane
są blisko siebie oraz klientów i uŜytkowników (typ charakterystyczny dla firm produkujących
komponenty do złoŜonych systemów produkcyjnych, np. oprogramowanie i sprzęt
komputerowy),
•
klastry uzaleŜnione od dostawcy – skupiające firmy importujące technologie w formie dóbr
kapitałowych i półproduktów, których działalność innowacyjna determinowana jest przez
zdolności do współdziałania zarówno z dostawcami, jak i usługami posprzedaŜnymi (typ
61
charakterystyczny dla tradycyjnych gałęzi: przemysłu przetwórczego, włókienniczego,
rolnictwa, leśnictwa, przemysłu meblarskiego, metalowego oraz sektora usług).
Klastry najczęściej powstają spontanicznie, w wyniku lokalnej, oddolnej inicjatywy, nie zaś
działań władz publicznych. Coraz częściej jednak władze publiczne stosują instrumenty mające
stymulować współpracę między lokalnymi aktorami w celu uruchomienia mechanizmów budowy
klastrów. W państwach słabiej rozwiniętych (np. Meksyk ze względu na brak inicjatywy oddolnej
wynikającej z obawy przed kooperacją, przy niskiej chłonności rynku), próbuje się inspirować
powstawanie klastrów odgórnie tj. poprzez tworzenie publicznych, lokalnych instytucji mających
na celu stymulowanie innowacji i współpracy.
Powstanie klastrów moŜe teŜ być inspirowane przez uniwersytet czy inny ośrodek badawczorozwojowy, który realizuje politykę tworzenia sieci z lokalnymi przedsiębiorstwami. W ten sposób
powstał np. mikroelektroniczny klaster Aix-Rousset we Francji. W Polsce zidentyfikowano ponad
30 inicjatyw, które posiadają wiele cech typowych dla klastra. Informacje o poszczególnych
inicjatywach
klastrowych
w
Polsce
są
zamieszczane
na
stronie
Portalu
Innowacji
(http: www.pi.gov.pl). RównieŜ Komisja Europejska zleciła przeprowadzenie badań nt. potencjału
powstania klastrów innowacyjnych w 10 nowych krajach członkowskich UE, które objęły równieŜ
Polskę. Wyniki tych analiz zostały opublikowane w raporcie w 2006 r.
System komunikacji, poza oczywistym wpływem na klastry, jakim jest ich promocja i dalszy
rozwój moŜe równieŜ wpłynąć pozytywnie na powstanie kolejnych inicjatyw klastrowych w regionie,
a co za tym idzie, uczynić gospodarkę Podkarpacia bardziej konkurencyjną na arenie narodowej.
PoniŜej znajduje się lista klastrów i inicjatyw klastrowych znajdujących się na terenie
województwa podkarpackiego:
•
Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego DOLINA LOTNICZA,
•
Klaster Chemiczny – Podkarpacka Platforma Chemiczna,
•
Podkarpacki Klaster Spawalniczy KLASTAL,
•
Podkarpacki Klaster Informatyczny,
•
Innowacyjny Klaster Przemysłowy Stowarzyszenie Producentów Komponentów
Odlewniczych „KOM-CAST”,
•
Klaster Energii Odnawialnej,
•
Klaster „Podkarpackie Szkło – Jasło + Krosno”,
•
Klaster Wikliniarski „Rudnik”,
•
Klaster Regionalny „Podkarpackie Smaki”,
•
Podkarpackie Gospodarstwa Ekologiczne – PIRE,
•
Klaster Turystyczno – Hotelarski „EURO-CARPATIA”,
•
Klaster Ogrodniczo – Rolniczy.
62
2.2.17. Klaster Badawczy
Klaster Badawczy jest pojęciem wprowadzonym przez Komisję Europejską w kontekście
7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju określające klaster badawczy jako koncentrację
lokalną/regionalną następujących podmiotów:
•
podmiotów prowadzących badania (szkoły wyŜsze, instytuty badawcze, komercyjne
laboratoria badawcze),
•
podmiotów gospodarczych (duŜe firmy i MSP definiowane zgodnie z rekomendacją KE
2003/361/CE z 6 maja 2003 (OJ L124/36, 20/5/2003),
•
władz lokalnych/regionalnych (władze samorządowe lokalne/regionalne, agencje rozwoju
regionalnego).
Ponadto w skład klastra badawczego mogą wchodzić inne podmioty lokalne takie jak izby
gospodarcze, izby rzemieślnicze, izby przemysłowo-handlowe, instytucje finansowe (banki,
fundusze), firmy konsultingowe działające w specyficznym obszarze nauki i techniki lub sektorze
gospodarki.
Cechy charakterystyczne klastra badawczego to:
•
koncentracja lokalna/regionalna podmiotów tworzących klaster,
•
tworzenie wartości dodanej w regionie w obszarze działalności (sektor gospodarki lub
dziedzina technologiczna) stanowiącym specjalizację klastra,
•
opracowana strategia działania w obszarze rozwoju technologicznego i badań naukowych,
•
opracowany plan działania obejmujący sposób wdraŜania strategii,
•
wiodąca rola władz lokalnych/regionalnych w realizacji planu działania.
Na terenie województwa podkarpackiego znajduje się klaster badawczy: Centrum
Zaawansowanych Technologii „AERONET – Dolina Lotnicza” jest konsorcjum składającym się
z jednostek naukowych oraz innych podmiotów na rzecz badań naukowych i prac rozwojowych,
innowacji i wdroŜeń w zakresie szeroko rozumianej techniki lotniczej.
2.2.18. Know – How
Know-how, zgodnie z definicją zawartą w rozporządzeniu Komisji Europejskiej nr 772/2004
z dn. 7.04.2004 r. w sprawie stosowania art. 81, ust. 1 Traktatu Europejskiego, dotyczącego transferu
technologii,
oznacza
pakiet
nieopatentowanych
informacji
praktycznych,
wynikających
z doświadczenia i badań, które są:
•
niejawne, czyli nie są powszechnie znane lub łatwo dostępne,
•
istotne, czyli waŜne i uŜyteczne z punktu widzenia wytwarzania produktów objętych umową,
•
zidentyfikowane, czyli opisane w wystarczająco zrozumiały sposób, aby moŜna było
sprawdzić czy spełniają kryteria niejawności i istotności.
63
Te praktyczne informacje składające się na know-how powinny być utrwalone na jakimś
nośniku. W umowach know-how chodzi o to, Ŝe jedna strona przekazuje drugiej pewien opis procesu
technologicznego czy organizacyjnego za wynagrodzeniem. Druga strona zobowiązuje się
do zachowania w tajemnicy przekazywanej wiedzy. Know-how musi mieć charakter sekretu lub
nowości i moŜe być chronione lub nie chronione patentami. Element sekretu powoduje, Ŝe dany wyrób
posiada wartość ekonomiczną, jak towar. W odróŜnieniu od patentów, know-how nie jest chronione
specyficznym prawem. KradzieŜ sekretu know-how moŜe być zaskarŜona do sądu wyłącznie z tytułu
naruszenia zasad konkurencji.
Pojęcie know-how w dalszym ciągu jest stosunkowo nowym terminem, nie zawsze dobrze
interpretowanym. Szansą na wypromowanie jest system komunikacji, dzięki któremu moŜliwe będzie
dotarcie do większej liczby odbiorców i uświadomienie im jak waŜną cechą dla przedsiębiorstwa są
kompetencje i wiedza pracowników.
2.2.19. Instytucje wspierające innowacyjność przedsiębiorstw – uczestnicy
systemu komunikacji
Platforma wewnętrzna dostępna będzie dla:
•
władz regionalnych,
•
RCTI,
•
punktów kontaktowych,
•
partnerów projektu systemowego,
•
uczelni,
•
jednostek B+R,
•
innowacyjnych przedsiębiorstw korzystających z usług projektu systemowego,
•
instytucji finansowych,
•
Parków Naukowo - Technologicznych,
•
instytucji otoczenia biznesu,
•
planowanych 12 ośrodków Regionalnego Centrum Transferu Nowoczesnych Technologii
Wytwarzania.
Planuje się włączenie pewnej liczby instytucji do wewnętrznej platformy juŜ na samym
początku jej istnienia. Będą to organizacje z następujących obszarów: Inkubatory Przedsiębiorczości,
Centra Transferu Technologii, Instytucje Otoczenia Biznesu, Uczelnie, WyŜsze Szkoły Zawodowe,
Centra Doskonałości, Parki Naukowo-Technologiczne, Jednostki Badawczo-Rozwojowe, Banki,
Lokalne Regionalne Fundusze PoŜyczkowe, Fundusze Poręczeń Kredytowych oraz Ośrodki
Szkoleniowo-Doradcze. Lista w/w Instytucji stanowi załącznik nr 1.
64
3. Koncepcja funkcjonowania systemu komunikacji
w województwie podkarpackim
3.1. Ogólna charakterystyka platformy komunikacyjnej
PoniŜej przedstawiono koncepcję funkcjonowania systemu wymiany informacji pomiędzy
partnerami projektu systemowego, którymi są: Regionalne Centrum Transferu Innowacji i Sieć
Punktów Kontaktowych, Samorząd Województwa Podkarpackiego, Politechnika Rzeszowska,
WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania, Uniwersytet Rzeszowski, przedstawiciele Podkarpackiej
Rady Innowacyjności, Komitet Zarządzający projektem systemowym, przedstawiciele Paneli Celów
Strategicznych, Podkarpacka Rada Innowacyjności oraz przedsiębiorstwami.
Na bazie strony internetowej www.rsi.podkarpackie.pl lub innej wskazanej przez Lidera
Projektu zostanie stworzony system wymiany informacji pomiędzy ww. podmiotami. System posiadać
będzie wewnętrzną platformę informatyczną (umieszczoną pod powyŜszą stroną internetową),
na której będzie moŜliwa szybka wymiana informacji w systemie on-line z moŜliwością prowadzenia
wideokonferencji wewnątrz platformy. KaŜdy z podmiotów będzie posiadał swój własny
niepowtarzalny login i hasło umoŜliwiające dostęp do strefy wewnętrznej. Przedsiębiorstwa jako
ostateczni beneficjenci, po wyraŜeniu zgody równieŜ otrzymają swój własny niepowtarzalny login.
Punkty Kontaktowe (efekt synergii pomiędzy zadaniami projektu systemowego) będą czynnie
zachęcać przedsiębiorstwa do zakładania swoich kont w portalu www.rsi.podkarpackie.pl.
System komunikacji ułatwi zarządzanie całym projektem systemowym „Wzmocnienie
instytucjonalnego systemu wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007-2013
w województwie podkarpackim”. System powiązany będzie ściśle z realizacją zadań 3, 4 i 7 projektu
systemowego.
Z analiz dokonanych pomiędzy partnerami projektu podczas spotkań dotyczących
ujednolicenia prac nad koncepcją zadania nr 7 oraz koncepcją WyŜszej Szkoły Informatyki
i Zarządzania w Rzeszowie - System monitorowania i ewaluacji Regionalnej Strategii Innowacji
potwierdzono
jednoznacznie,
Ŝe
wdroŜona
platforma
systemowa
będzie
kompatybilna
z w/w zadaniami oraz z systemami wspomagającymi, zainstalowanymi u Lidera projektu
systemowego.
Powiązany system komunikacji z systemem monitoringu i ewaluacji zapewni kompleksową
platformę systemu publikacji treści i komunikowania się pomiędzy partnerami projektu w regionie.
System komunikacji i monitoringu stanowić będzie uŜyteczne narzędzie dla elementów
struktury systemu wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji:
•
Samorządu Województwa Podkarpackiego,
65
•
Podkarpackiej Rady Innowacyjności,
•
Sekretariatu Rady,
•
Komitetu Zarządzającego,
•
Podkarpackiego Forum Innowacyjności
•
Paneli Celów Strategicznych.
Przygotowane bazy uporządkowanych informacji ułatwią działania realizowane przez w/w
instytucje. Korzyści z systemu komunikacji i monitoringu:
•
Urząd Marszałkowski – Lider projektu, będzie dysponował zarówno danymi z realizowanych
działań w rozbiciu na poszczególne zadania w ramach projektu systemowego. Będą one
uŜyteczne
w
formułowaniu
kierunków
polityki
proinnowacyjnej
i
podejmowaniu
strategicznych decyzji dla województwa podkarpackiego.
•
Regionalne Centrum Transferu Innowacji oraz Punkty Kontaktowe będą posiadały platformę
wymiany informacji pomiędzy wszystkimi partnerami projektu a Liderem projektu.
RCTI i PK będą za pośrednictwem platformy dostarczać niezbędne dane potrzebne w procesie
monitoringu i ewaluacji.
•
Uczelnie i pozostali partnerzy projektu w woj. podkarpackim uzyskają źródło kompleksowej
informacji nt. innowacyjności w regionie co będzie uŜyteczne m.in. w prowadzeniu
działalności badawczej.
•
Interakcje pomiędzy poszczególnymi elementami systemu komunikacji.
•
Zasady współpracy pomiędzy poszczególnymi uczestnikami sieci, zakres merytoryczny
informacji adresowanych do konkretnych grup, np. przedsiębiorstw innowacyjnych, instytucji
infrastruktury wsparcia innowacji, sektora B+R, itp.
Etapy wdroŜenia i funkcjonalności systemu:
I Etap: przeprowadzenie procedury przetargowej na system komunikacji (III, IV kwartał 2010
roku);
II Etap: wdroŜenie systemu (I i II kwartał 2011 roku);
III Etap: uzyskanie pełnej funkcjonalności systemu (III i IV kwartał 2011 roku);
IV Etap: działania systemu w obrębie instytucji partnerskich sieci i budowanie bazy wiedzy (2011 r.);
V Etap: uzyskanie dostępu przez przedsiębiorców do bazy wiedzy sieci komunikacji (2012 rok).
66
Schemat platformy internetowej systemu jako zintegrowanego centrum informacji i bazy
danych
Urząd Marszałkowski
Województwa
Podkarpackiego
Regionalne Centrum Transferu
Innowacji
Platforma IT Projektu
Instytucje partnerskie
PORTAL INTERNETOWY
BAZA WIEDZY
Podkarpackie uczelnie
wyższe
Innowacyjni
przedsiębiorcy
6 Punktów
Kontaktowych
sieci RCTI
PANEL MONITORINGU
NARZĘDZIA
KOMUNIKACYJNE
12 Ośrodków
Regionalnego
Centrum
Transferu
Nowoczesnych
Technologii
Wytwarzania
Wojewódzki
Urząd Pracy
Cele systemu komunikacji w ramach Regionalnej Strategii Innowacji
Celem głównym komunikacji w ramach RSI jest transfer wiedzy, technologii i innowacji pomiędzy
sektorem nauki i gospodarki przy wsparciu instytucji infrastruktury wsparcia innowacji i władz
samorządowych poprzez:
•
opracowanie i wdroŜenie nowych i nowoczesnych kanałów przepływu informacji
wiedzy słuŜącej rozwojowi innowacyjnemu województwa podkarpackiego,
•
zbliŜenie sfery B+R do przemysłu poprzez udroŜnienie kanałów komunikacyjnych,
•
kreowanie kultury wymiany informacji i transferu wiedzy z wykorzystaniem
nowoczesnych rozwiązań ICT.
67
Cele szczegółowe
Realizacja powyŜszego celu głównego moŜliwa jest poprzez następujące działania:
-
oferta sektora B+R
-
stworzenie systemu wymiany informacji pomiędzy podmiotami,
-
stworzenie baz danych innowacyjnych rozwiązań technologicznych,
-
stworzenie baz danych innowacyjnych firm z województwa podkarpackiego,
-
stworzenie baz danych absolwentów podkarpackich uczelni wyŜszych,
-
kojarzenie potrzeb przedsiębiorców z ofertą sektora B+R.
Ponadto, system wymiany informacji umoŜliwi:
-
przekazywanie przedsiębiorcom informacji dotyczących bezpośredniego wsparcia w ramach
dostępnych funduszy Unii Europejskiej oraz BudŜetu Państwa, w zakresie zakupu nowych
rozwiązań technologicznych,
-
umieszczenie najnowszych zapytań technologicznych podkarpackich przedsiębiorców,
-
umieszczenie najnowszych ofert technologicznych podkarpackich przedsiębiorców i uczelni
wyŜszych,
-
umieszczanie
bezpośrednich
ofert
pomocy
podkarpackich
uczelni
we
wdraŜaniu
innowacyjnych rozwiązań przez przedsiębiorców,
-
publikowanie najnowszych opracowań podkarpackich uczelni w dziedzinie innowacyjności
i transferu technologii,
-
publikowanie informacji dotyczących zagadnień innowacyjności takich jak m.in. własność
intelektualna i przemysłowa, prawo patentowe.
Skutecznemu rozwojowi i promocji systemu komunikacji słuŜyć mogą takie inicjatywy jak :
-
organizowanie imprez promujących innowacje oraz inicjatywy słuŜące wymianie innowacji
w formie:
dni
informacji,
dni
otwartych
drzwi,
dni
konsultacji
i
współpracy
z przedstawicielami zagranicznymi, itp.,
-
działania mające na celu stały monitoring kluczowych instrumentów wspierających rozwój
Regionalnej Strategii Innowacji,
-
działania słuŜące zwiększaniu poziomu wiedzy i umiejętności partnerów opracowujących
i realizujących Regionalne Strategie Innowacyjne, w zakresie planowania strategicznego,
budowania partnerstwa oraz zarządzania projektem,
-
tworzenie i udostępnianie kompleksowej bazy informacyjnej dla członków sieci, partnerów
opracowujących i realizujących Regionalne Strategie Innowacyjne i innych zainteresowanych
stron, w tym gromadzenie danych związanych z działaniami innowacyjnymi w regionie
(np. informacje o szkoleniach, seminariach w kraju i za granicą, moŜliwościach finansowania
rozwiązań innowacyjnych, poszukiwaniu partnerów).
68
Grupy podmiotów uczestniczących w systemie komunikacji (dane teleadresowe)
1. Urząd Marszałkowski Województwa Podkarpackiego
35-010 Rzeszów; al. Łukasza Cieplińskiego 4
tel.: (0-17) 850 17 00, fax: (0-17) 850 17 01
www.si.podkarpackie.pl
2. Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukaszewicza
35-021 Rzeszów; ul. Wincentego Pola 2
tel.: (0-17) 865 11 00, fax: (0-17) 854 12 60
www.portal.prz.edu.pl
3. Uniwersytet Rzeszowski
35-310 Rzeszów; al. Rejtana 16c
tel.: (0-17) 872 1461, fax: (0-17) 872 12 65
www.univ.rzeszow.pl
4. WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
35-225 Rzeszów; ul. Sucharskiego 2
tel.: (0-17) 866 11 20, fax: (0-17) 17 866 12 22
www.wsiz.rzeszow.pl
5. Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A.
39-300 Mielec; ul. Chopina 18
tel.: (0-17) 788 18 50, fax: (0-17) 788 18 64
www.marr.com.pl
6. Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
35-055 Rzeszów; ul. Szopena 51
tel.: (0-17) 867 62 34 oraz (0-17) 867 62 72, fax: (0-17) 852 06 11
www.rarr.rzeszow.pl
69
7. Urząd Statystyczny w Rzeszowie
35-002 Rzeszów; ul. Jana III Sobieskiego 10
tel.: (0-17) 853 52 10, fax: (0-17) 853 51 57
www.stat.gov.pl/rzesz
8. Dolina Lotnicza (Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego)
35-055 Rzeszów; ul. Szopena 51
tel.: (0-17) 850 19 35, fax: (0-17) 850 19 36
www.dolinalonicza.pl
70
71
Grupy przedsiębiorstw Sektora Wysokiej Szansy
Ostatecznymi beneficjentami projektu będą przede wszystkim przedsiębiorstwa działające w Sektorze
Wysokiej Szansy, takim jak:
•
rolnictwo ekologiczne i przemysł spoŜywczy,
•
usługi, w tym szczególnie usługi turystyczne i informatyczne,
•
przemysł chemiczny, w tym farmaceutyczny,
•
przemysł mineralny,
•
przemysł elektromaszynowy, w tym szczególnie lotniczy, sprzętu AGD, maszyn budowlanych
(budolawno-drogowych, budowlanych do prac ziemnych, rolniczych, itp.),
•
przemysł naftowy,
•
przemysł szklarski,
•
przemysł hutniczo-metalurgiczny.
PowyŜsze zestawienie moŜe jednak być jeszcze poszerzone o następujące obszary działalności:
•
przemysł związany z infrastrukturą ochrony środowiska,
•
przemysł urządzeń słuŜących do pozyskiwania i wykorzystywania źródeł odnawialnej energii,
•
przemysł naturalnych leków roślinnych oraz rozwijanie ośrodków ich poszukiwania,
•
przemysł naturalnych opakowań wielokrotnego uŜycia,
•
przemysł nowoczesnych, ulegających biodegradacji tworzyw sztucznych, wzorowanych na
rozwiązaniach naturalnych.
Model systemu komunikacji:
Celem zadania nr 7 i stworzonego w jej ramach systemu komunikacji jest:
•
opracowanie i wdroŜenie nowych i nowoczesnych kanałów przepływu informacji
wiedzy słuŜącej rozwojowi innowacyjnemu województwa podkarpackiego,
•
zbliŜenie sfery B+R do przemysłu poprzez udroŜnienie kanałów
komunikacyjnych,
•
kreowanie kultury wymiany informacji i transferu wiedzy z wykorzystaniem
nowoczesnych rozwiązań ICT.
Działanie koncentruje aktywność słuŜącą zdefiniowaniu i wdroŜeniu systemu
komunikowania się pomiędzy instytucjami sfery innowacji w województwie podkarpackim,
przy jednoczesnym załoŜeniu, iŜ system ten uwzględni konieczność prowadzenia dialogu
instytucjonalnego w ramach makroregionu Polska Wschodnia, porozumienia TRIS,
Euroregionu Karpaty oraz innych porozumień terytorialnych i grup tematycznych.
72
W
ramach
tworzonego
systemu
komunikacji
wnioskodawca
przewiduje
przygotowanie wyposaŜenie sali konferencyjnej w sprzęt do prowadzenia telekonferencji oraz
RCTI i Sieć Punktów Kontaktowych w lokalne stacje do aktywnego uczestnictwa
w telekonferencjach. Jednocześnie osoby pracujące w projekcie oraz przedstawiciele
Podkarpackiej Rady Innowacyjności, Komitetu Zarządzającego, Przewodniczący Paneli
Celów Strategicznych, pracownicy RCTI i Sieci Punktów Kontaktowych wyposaŜeni zostaną
w indywidualne oprogramowanie i oprzyrządowanie słuŜące wizualnej komunikacji przez
Internet.
W ramach systemu komunikacji przewidziana jest równieŜ bieŜąca obsługa oraz
rozbudowa strony www.rsi.podkarpackie.pl. Intencją wnioskodawcy jest, aby strona ta
stanowiła element spójnego systemu gromadzenia i wymiany informacji w zakresie innowacji
i nowych technologii w województwie, poprzez stworzone aktywne kanały wymiany
informacji
pomiędzy
uczestnikami
systemu
innowacji
oraz
mechanizmy
słuŜące
porządkowaniu i zarządzaniu wiedzą. zarówno powstałą w województwie podkarpackim, jak
i poza jego granicami. Oczekiwanym efektem niniejszego działania jest stworzenie trwałego
mechanizmu zarządzania wiedzą. stanowiącego integralną część systemu informacji
i promocji województwa w kraju i zagranicą.
System wymiany informacji będzie posiadał wysoką funkcjonalność, dzięki której zalogowane
podmioty będą miały dostęp do specjalistycznych informacji:
•
baz danych innowacyjnych rozwiązań technologicznych,
•
baz danych innowacyjnych firm Podkarpacia,
•
baz danych absolwentów podkarpackich uczelni wyŜszych,
•
baz danych z moŜliwością kojarzenia partnerów (przedsiębiorstw ze specjalistami
z poszczególnych dziedzin, wyszukiwania ofert współpracy w zakresie wdraŜania innowacji,
moŜliwości finansowania innowacyjnych przedsięwzięć).
oraz szybkiego:
•
umieszczania informacji dotyczących bezpośredniego wsparcia przedsiębiorców w ramach
dostępnych funduszy Unii Europejskiej oraz BudŜetu Państwa, w zakresie zakupu nowych
rozwiązań technologicznych,
•
umieszczania najnowszych zapytań technologicznych,
•
najnowszych zapytań technologicznych podkarpackich przedsiębiorców,
•
umieszczania
najnowszych
ofert
technologicznych
podkarpackich
przedsiębiorców
i uczelni wyŜszych,
73
•
umieszczania
bezpośrednich
ofert
pomocy
podkarpackich
uczelni
we
wdraŜaniu
innowacyjnych rozwiązań przez przedsiębiorców,
•
publikowania najnowszych opracowań podkarpackich uczelni w dziedzinie innowacyjności
i transferu technologii,
•
publikowania informacji dotyczących zagadnień innowacyjności takich jak m.in. własność
intelektualna i przemysłowa, prawo patentowe itp.,
•
newsletter dla zalogowanych podmiotów.
Propozycja koncepcyjna:
Wykonawca systemu wyłoniony w drodze przetargu przy pomocy instytucji wdrąŜającej
system (WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie) zobowiązany będzie do
zaprojektowania, oprogramowania i wdroŜenia hierarchicznego serwisu internetowego opartego na
nowoczesnym i wydajnym narzędziu z rodziny systemów CMS (Content Management System –
System Zarządzania Treścią), umoŜliwiającym pełne zarządzanie serwisem oraz prezentowaną treścią.
Serwis posiadał będzie strukturę hierarchiczną, na którą nakładać się będzie odsłona główna (SG).
System pozwalać ma na samodzielną aktualizację treści witryny przez osoby nie posiadające
wiedzy informatycznej. Cechować powinien się prostotą obsługi aplikacji oraz bogatym zestawem
narzędzi/modułów.
Dostęp do serwisu moŜliwy będzie poprzez dwa interfejsy – publiczny (ogólnodostępny)
i administracyjny (tylko dla administratorów systemu). Oprogramowanie powinno umoŜliwiać
elastyczną i pełną moŜliwość dystrybucji uprawnień dla administratorów na wszystkich poziomach
i w pełnym zakresie.
System powinien zawierać standardowe moduły dla tego typu aplikacji, a takŜe dodatkowo:
•
Moduł promocyjno – banerowy umoŜliwiający zamieszczanie informacji promocyjnych
i reklamowych,
•
Moduł ankietyzacji/sondowania opinii umoŜliwiający prowadzenie sondaŜy;
•
Moduł aktualności,
•
Moduł baz danych,
•
Moduł informacyjny – newsletter, publikowanie informacji, prac.
System powinien umoŜliwiać:
•
pełną kontrolę przez Lidera projektu systemowego nad prezentowaną treścią (Lider projektu
systemowego będzie posiadał największe uprawnienia do zarządzania i nadzorowania
systemem),
•
ochronę przed błędami w stworzonej stronie, co zapewnia ich wyświetlanie zgodne
z oczekiwaniami uŜytkownika,
74
•
łatwą i wygodną administrację struktury witryny,
•
moŜliwość edycji treści serwisu nawet dla osób z podstawową wiedzą na temat obsługi
komputera i Internetu,
•
moŜliwość przygotowania, aktualizacji i udostępnienia serwisu odwiedzającym dopiero
w momencie zakończenia prac,
•
zarządzanie odsyłaczami zarówno do stron serwisu jak i stron zewnętrznych,
•
wsparcie edycji i optymalizację zdjęć umieszczanych w serwisie,
•
moŜliwość edycji nowych szablonów/modułów dla zaawansowanych uŜytkowników,
•
podgląd stron i serwisu przed udostępnieniem go w sieci,
•
zestaw funkcji umoŜliwiających tworzenie dodatkowych modułów wykorzystujących
elementy systemu,
•
moŜliwość publikowania tekstów w powszechnie znanych formatach plików,
•
edycję opcji wyszukiwania w treści serwisu,
•
moŜliwość zamieszczania dowolnych dokumentów do pobrania,
•
edycję wiadomości dla określonych poziomów czy teŜ stron serwisu,
•
udostępnianie wybranych elementów zarejestrowanym uŜytkownikom.
Wykonawca wyłoniony w drodze przetargu przy pomocy instytucji wdrąŜającej system
(WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie) zobowiązany jest w ofercie udostępnić
wersję demonstracyjną systemu CMS, który zamierza wykorzystać w realizacji zamówienia
powiązanej z serwisem internetowym, bazami danych, ofert i zapotrzebowań technologicznych, wraz
ze zintegrowanym modułem zarządzania kontaktami z klientami, czy partnerami projektu.
Baza danych zawierać będzie profile technologiczne firm/instytucji oraz ich oferty
i zapotrzebowania technologiczne. Dane/rekordy posiadać będą strukturę opartą na uzgodnionych
z Zamawiającym formularzach. Podstawowym kluczem bazy będzie lista technologicznych słów
kluczowych uzgodniona z wykonawcą. Baza powinna być w funkcjonalny sposób zintegrowana
z serwisami WWW.
Dostęp do bazy moŜliwy będzie poprzez:
•
Interfejs publiczny ogólnodostępny (moŜliwość wielokryterialnego przeszukiwania bazy,
moŜliwość rejestracji oraz okno logowania dla zarejestrowanych uŜytkowników),
•
Interfejs publiczny dla zarejestrowanych uŜytkowników (dostępny po zalogowaniu,
umoŜliwiać ma wprowadzanie, edycję oraz zarządzanie własnymi danymi [profil, oferty
i zapotrzebowania], pełna moŜliwość przeszukiwania bazy, wyraŜanie zainteresowania
wybraną ofertą albo zapotrzebowaniem z bazy),
75
•
Interfejs administracyjny dla administratorów bazy (umoŜliwiać będzie nadzór nad
wprowadzonymi profilami, ofertami i zapotrzebowaniami poprzez zatwierdzanie lub
wydawanie
poleceń
uzupełnienia
wprowadzonym,
bądź
modyfikowanym
przez
uŜytkowników profilom, ofertom czy zapotrzebowaniom. Poprzez interfejs będzie moŜliwy
dostęp do modułu zarządzania kontaktami z klientem. KaŜdy administrator będzie miał
przyznany identyfikator oraz hasło, które umoŜliwiać mu będzie logowanie do panelu
administracyjnego. Planowanie jest powołanie tzw. administratora głównego oraz
administratorów lokalnych).
PoniŜej przedstawiono najwaŜniejsze moduły bazy:
•
Moduł rejestracja – umoŜliwia wypełnienie danych formularza profilu uŜytkownika,
•
Moduł wprowadzanie ofert i zapotrzebowań – umoŜliwia wprowadzanie ofert bądź
zapotrzebowań technologicznych,
•
Moduł
przeszukiwanie
bazy
–
umoŜliwia
wybór
prostego
i
zaawansowanego
(wielokryterialnego) przeszukiwania,
•
Moduł edycji ofert i zapotrzebowań – zapewnia moŜliwość edycji wprowadzonych przez
uŜytkownika danych,
•
Moduł Informator Automatyczny – pozwala na subskrypcję przez uŜytkowników informatora,
w którym przesyłane będą do niego wszystkie nowe bądź zmodyfikowane oferty
i zapotrzebowania z określonych, wg słów kluczowych, tematów,
•
Moduł eksportu danych xml – zapewnia moŜliwość eksportu przez administratorów, danych
z bazy w formacie .xml,
•
Moduł backup’u bazy – dostępny dla administratora głównego – Lidera projektu
systemowego umoŜliwiający wykonywanie kopii bezpieczeństwa całej bazy do pliku, z
którego będzie moŜliwe późniejsze przywrócenie danych w bazie. Moduł ten powinien
zawierać informacje o ostatnio zapisanej kopii bezpieczeństwa wraz z opcjami „wykonaj
kopię bezpieczeństwa” oraz „przywróć z kopii bezpieczeństwa”. Aplikacja powinna
automatycznie wykonywać kopię bezpieczeństwa zgodnie z ustawieniami definiowanymi
przez administratora głównego,
•
Moduł edycji formularzy – dostępny dla administratora głównego, umoŜliwiający edycję
funkcjonujących w aplikacji formularzy (m.in. formularza profilu uŜytkownika, formularza
oferty technologicznej oraz zapotrzebowania technologicznego). Pozwalać ma on równieŜ na
dodawanie, usuwanie bądź modyfikację pól w formularzach,
•
Moduł zarządzania kontaktami z klientem, instytucjami partnerskimi – powinien
on umoŜliwiać gromadzenie przez administratorów informacji związanych z:
-
osobą odpowiedzialną za obsługę danego klienta;
-
historią kontaktów (m.in. wykonane telefony, odbyte spotkania, przesyłane wiadomości);
76
-
zadaniami zrealizowanymi i planowanymi do realizacji wobec klienta wraz z liczbą
zrealizowanych/planowanych godzin pracy;
-
w wypadku klientów zarejestrowanych w bazie – powiązanie z zamieszczonym przez
niego profilem oraz ofertami czy zapotrzebowaniami.
Moduł powinien umoŜliwiać generowanie raportów oraz zestawień okresowych obejmujących
pełną historię kontaktów w danym okresie i/lub zestawienia usług zrealizowanych dla konkretnego
klienta wraz z liczbą godzin pracy.
Szczegółowa koncepcja funkcjonowania systemu oraz podział ról procesie wdraŜania
i eksploatacji systemu przedstawiony został w punkcie 3.6 oraz 3.7 koncepcji funkcjonowania
systemu komunikacji.
3.2. Portal Informatyczny w ramach projektu „Wzmocnienie
instytucjonalnego systemu wdraŜania Regionalnej Strategii
Innowacji w latach 2007–2013 w województwie podkarpackim”
– proponowane załoŜenia
Portal Informatyczny to system słuŜący do zarządzania treścią i strukturą portalu, oferujący
zestaw narzędzi umoŜliwiających zdalną aktualizację i administrację nim z poziomu przeglądarki
WWW. Zarządzanie portalem moŜliwe jest z dowolnego komputera z dostępem do sieci
i wyposaŜonego w przeglądarkę internetową. Funkcjonalność portalu daje pełną kontrolę nad
procesem publikacji stron w portalu oraz pozwala wydzielić obszary uprawnień dla osób
odpowiedzialnych za utrzymanie serwisu.
Portal powinien pracować w dwóch trybach: edytowalnym i emisyjnym. Ponadto poprzez
portal moŜliwe będzie prowadzenie wideokonferencji w ramach sieci. Tryb emisyjny umoŜliwiałby
prezentację treści portalu uŜytkownikom, edytowalny z kolei pozwalałby na prowadzenie prac
edytorskich i administracyjnych . UŜytkownik po autoryzacji miałby moŜliwość pracy nad strukturą
i treścią portalu i miałby dostęp do chronionych części serwisu. W portalu wyróŜnionych powinno być
kilka poziomów uprawnień. System zarządzania zawartością portalu oparty powinien być o sekcje
i strony. Są to elementy, które wchodziłyby w skład struktury nawigacyjnej serwisu, zapewniające
jego przejrzystą budowę. Sekcja jest węzłem drzewa nawigacyjnego portalu, który nie zawiera Ŝadnej
treści. W kaŜdej sekcji moŜna stworzyć jedną lub kilka stron. Strona natomiast jest elementem
składowym sekcji i słuŜy do wprowadzania treści do serwisu.. Sekcje mogą równieŜ zawierać
podsekcje. Portal umoŜliwiałby podstawowe operacje na sekcjach i stronach takie jak: tworzenie,
77
usuwanie oraz kopiowanie z róŜnymi opcjami. Przykładowo moŜliwe jest skopiowanie kompletnego
fragmentu drzewa strukturalnego portalu do innej sekcji.
Edycja tekstu jest to metoda pracy na tekstem, dzięki której materiał opracowany
i wyświetlany na monitorze komputera, moŜna za pomocą środków elektronicznych
poprawiać, zmieniać, przechowywać oraz drukować. Emisja tekstu jest to wyświetlanie
opracowanego materiału na ekranie monitora.
Proces publikacji stron i treści:
Wszystkie strony i sekcje dostępne w portalu podlegałyby jednolitemu procesowi akceptacji.
Proces akceptacji łączy się z rolami uŜytkowników.
W ramach procesu akceptacji sekcja moŜe znajdować się w następujących stanach:
• Edycja przez Pracownika - pracownik Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego
S.A.
• Przekazanie Edytorowi - Koordynator zadania nr 7 – Rzeszowska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A.
• Edycja przez Edytora - Koordynator zadania nr 7 – Rzeszowska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A.
•
Przekazanie do akceptacji - Koordynator zadania nr 7 – Rzeszowska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A.
•
Emisja Lider projektu systemowego
Pracownik Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. opracowuje nową sekcję
do publikacji lub dokonuje modyfikacji na istniejącej juŜ sekcji (modyfikacje sekcji moŜe wykonać
dowolny Pracownik posiadający uprawnienia do sekcji). Modyfikacje nie mają wpływu na
publikowaną juŜ treść. Po zakończeniu prac Pracownik przekazuje Edytorowi (Koordynatorowi
zadania nr 7) sekcję do akceptacji.
Edytor otrzymując stronę musi zadecydować, czy nadaje się ona do akceptacji. Jeśli nie, moŜe
ją cofnąć do poprawy Pracownikowi lub samemu wykonać korektę. Jeśli natomiast sekcja nadaje się
do akceptacji, Edytor ma moŜliwość przekazania sekcji do akceptacji Moderatorowi portalu (Lider
projektu systemowego).
Po zakończeniu prac Edytor przekazuje sekcje do akceptacji Moderatorowi. Moderator musi
zadecydować, czy nadaje się ona do publikacji. Jeśli nie, moŜe cofnąć sekcję do poprawy.
W przeciwnym wypadku publikuje ją.
78
Emisja jest stanem, w którym strona dostępna jest dla uŜytkowników. W takim stanie stronę
moŜe edytować wyłącznie Administrator (Lider projektu systemowego). Jego modyfikacje
niezwłocznie pojawiają się w emisji (z pominięciem całego procesu akceptacji). MoŜliwość taka
istnieje jednak tylko w sytuacji, gdy dla danej strony (sekcji) wszystkie jej wersje przejdą proces
akceptacji.
Przy kaŜdym przekazaniu kontroli nad sekcją/stroną powinna istnieć moŜliwość wysłania
notyfikacji e-mail do odpowiednich uŜytkowników (np. przy przekazaniu strony do akceptacji,
notyfikację otrzymają wybrani uŜytkownicy posiadający uprawnienie Moderatora w danej sekcji).
Dodatkowo, podczas zmiany stanu strony lub sekcji, uŜytkownik powinien wskazać, do kogo wyśle
notyfikację (na formatce dostępna jest lista uŜytkowników, do których moŜe być ona wysłana).
W przypadku zasobów plikowych (zarządzanych z poziomu Edytora zasobów) nie występuje
wersjonowanie ani proces akceptacji. Wszystkie modyfikacje plików są natychmiast propagowane
na serwery emisyjne.
3.3. System informatyczny w ramach projektu – podstawowe
informacje z zakresu korzystania z funkcjonalności
proponowanych w portalu wewnętrznym systemu
System informatyczny w ramach projektu „Wzmocnienie instytucjonalnego systemu
wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji w latach 2007-2013 w województwie podkarpackim” –
Portal wewnętrzny – Lider Projektu, RCTI, Punkty Kontaktowe. System komunikacji umoŜliwi dostęp
do ogólnodostępnych części portalu www.rsi.podkarpackie.pl – przeglądanie wiadomości,
informacji o przebiegu projektu systemowego, bazy wiedzy, informacji pochodzących od
partnerów projektu, które chcą upublicznić. PoniŜej przedstawiono strukturę schematyczną
systemu. Szczegółowa koncepcja funkcjonowania systemu została przedstawiona w punkcie
3.6 koncepcji funkcjonowania systemu komunikacji.
3.3.1. Logowanie
Formularz logowania
Przed przystąpieniem do pracy w portalu wewnętrznym naleŜy się zalogować. Strona
logowania dostępna jest na portalu głównym sieci. Aby się zalogować naleŜy wprowadzić:
•
Login (unikalny identyfikator uŜytkownika, otrzymywany jest po załoŜeniu konta
w systemie),
79
•
Hasło (podczas wpisywania hasła w polu tekstowym pojawiać będą się, zamiast wpisywanych
liter, gwiazdki – ma to uniemoŜliwić podglądnięcie hasła przez osoby trzecie),
•
Wybrać opcję „Zaloguj”.
Po poprawnym zalogowaniu strona przeładuje się i nastąpi przekierowanie na stronę portalu
wewnętrznego.
Komunikaty o błędach
W przypadku błędnego wypełnienia formularza logowania system zakomunikuje błąd.
Najczęściej spotykane błędy podczas logowania to:
•
Podanie błędnego loginu;
•
Nie podanie loginu;
•
Podanie błędnego hasła;
•
Nie podanie hasła.
Szczegółowe komunikaty o błędach pojawiają się pod polami, których dotyczą.
Przypomnienie hasła
UŜytkownik, jeśli zapomniał hasła, moŜe otrzymać nowe. W tym celu naleŜy wybrać opcję
„Przypomnienie danych do logowania w systemie”. W oknie, które się pojawi naleŜy wpisać login
przypisany do swojego konta. Na adres e-mail, podany podczas rejestracji, zostaną wysłane login
oraz nowe hasło.
Strona główna
Po zalogowaniu się do systemu uŜytkownik zostaje przeniesiony na stronę portalu
wewnętrznego.
Nagłówek
Na górze nagłówka znajduje się logo Lidera Projektu. PoniŜej mieści się pasek, w którym
podane są kolejno: aktualna data, imię i nazwisko zalogowanego uŜytkownika, czas pozostały
do wygaśnięcia sesji, oraz wyszukiwarka. Na kaŜdej podstronie portalu kliknięcie na logo spowoduje
przejście do strony głównej.
80
WaŜność sesji
WaŜność sesji wynosi 60 minut. KaŜda aktywność uŜytkownika (przejście na inną stronę,
wysłanie formularza) powoduje, Ŝe czas ten jest odnawiany. Gdy czas waŜności sesji upłynie,
uŜytkownik zostanie wylogowany i przekierowany na stronę logowania.
Wyszukiwarka
Wyszukiwarka umoŜliwia skanowanie portalu w poszukiwaniu poŜądanej treści. Szukaną
frazę naleŜy wpisać do pola tekstowego obok napisu Szukaj, wybrać obszar przeszukiwania
(„w portalu”, „w Internecie”) oraz nacisnąć zlokalizowany obok przycisk. Po wybraniu opcji szukaj
„w Internecie” otworzy się nowa strona z wynikami wyszukiwania w wyszukiwarce Google.
Natomiast dla opcji „w portalu” uŜytkownik zostanie przeniesiony na stronę z wynikami
wyszukiwania. Na tej stronie określić moŜna dokładniejsze opcje wyszukiwania:
•
Powiązanie słów: to czy wyniki mają zawierać wszystkie poszukiwane słowa (Ze wszystkimi
słowami), czy naleŜy wyświetlić razem wyniki dla kaŜdego podanego słowa (Z którymkolwiek
ze słów).
•
Obszar wyszukiwania: część portalu, w której naleŜy poszukiwać danej treści (w całym
portalu, Testowa wyszukiwarka ośrodków, Ankiety, Moduł LIDER PROJEKTU, RCTI, Punkty
Kontaktowe).
Po kliknięciu „Szukaj”, strona zostanie przeładowana i poniŜej podana zostanie liczba znalezionych
rekordów oraz lista wyników pasujących do poszukiwanej treści.
KaŜdy wynik składa się z:
•
Odnośnika do strony ze znalezioną treścią;
•
Krótkiego opisu tej treści;
•
Odnośnika do sekcji, w której znaleziona strona się znajduje;
•
Trafności danego wyniku (oprócz wyniku procentowego, równieŜ postać graficzna).
3.3.2. Menu
Menu jest widoczne tylko na głównej stronie portalu wewnętrznego. Ilość odnośników
w menu zaleŜy zarówno od uprawnień jakie posiada uŜytkownik (jeśli uŜytkownik nie posiada praw
do korzystania z danego modułu link nie jest wyświetlany), jak i od ustawień. Wykonawca systemu
wyłoniony w drodze przetargu przy pomocy instytucji wdrąŜającej system (WyŜsza Szkoła
Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie) zaprezentuje funkcjonowanie systemu CMS, propozycję
wizualizacji strony internetowej, która zostanie zaakceptowana przez Lidera projektu systemowego.
81
Dla kaŜdego uŜytkownika wyświetlane są następujące odnośniki:
•
Dostosuj wygląd – opcja pozwalająca zarządzać konfiguracją prawego menu;
•
Pomoc;
•
Portal Zewnętrzny;
•
Wyloguj.
Opcjonalnie wyświetlane są:
•
Forum;
•
Poczta;
•
Portal zewnętrzny;
•
Kalendarz.
Dostosuj wygląd
Opcja ta pozwala dostosować wygląd zarówno prawego menu jak i tablicy informacyjnej.
Na stronie umieszczona jest lista opcji opisująca odnośniki, jakie mogą być wyświetlane w prawym
menu. Zaznaczenie/Odznaczenie kaŜdej opcji spowoduje pojawienie się/zniknięcie odnośnika.
Opcja „Dostosuj wygląd” umoŜliwia równieŜ konfigurację tablicy informacyjnej – ustawienie ilości
zdarzeń jakie mają być wyświetlane na stronie głównej, jak i ilość wszystkich zdarzeń w tablicy
informacyjnej. By dokonać tej zmiany naleŜy wpisać Ŝądaną liczbę przy odpowiednim opisie.
Zatwierdzenie zmian następuje przez wybranie opcji „Zapisz”. Wybranie opcji „Anuluj” spowoduje
przekierowanie na główną stronę portalu wewnętrznego.
Pomoc
Wybranie tej opcji powoduje przekierowanie do strony pomocy.
Portal Zewnętrzny
Kliknięcie na odnośnik „Portal Zewnętrzny” spowoduje przejście do portalu zewnętrznego.
Powrót do portalu wewnętrznego umoŜliwia odnośnik „Portal Wewnętrzny” umieszczony w stopce.
Wyloguj
Po wybraniu tej opcji nastąpi wylogowanie z portalu wewnętrznego i przejście do strony
logowania.
82
Moje dane
Dla kaŜdego uŜytkownika aktywny jest odnośnik „Moje dane”. UmoŜliwia on przejście
do strony edycji swojego profilu. Strona „Moje dane” umoŜliwia edycję takich informacji jak: nazwa
przedsiębiorstwa, adres siedziby przedsiębiorstwa, imię i nazwisko osoby do kontaktu, stanowisko,
e-mail kontaktowy, telefon kontaktowy, fax.
JeŜeli pole jest wymagane lub informacje do niego mają być wprowadzone w odpowiednim
formacie to obok pojawia się ikona pytajnika. Po najechaniu na nią kursorem wyświetlona zostaje
podpowiedź. Po zmodyfikowaniu wybranych pól na formularzu naleŜy wybrać opcję modyfikuj.
JeŜeli dane zostały poprawnie wprowadzone, zostaną one zapisane i pojawi się stosowne
potwierdzenie.
Zmiana hasła
Kolejną opcją dostępną na stronie „Moje dane” jest „Zmień hasło”. Po jej wybraniu
uŜytkownik zostaje przekierowany na odpowiednią stronę. W celu weryfikacji hasło naleŜy podać
dwukrotnie. Ponadto muszą one spełniać następujące warunki:
•
Podane hasła muszą być identyczne – wielkość liter jest uwzględniana;
•
Długość hasła to przynajmniej 11 znaków;
•
Hasło musi się zaczynać od litery i składać z liter i cyfr oraz znaków specjalnych takich jak:
(!@#$%A&*);
•
Hasło musi się róŜnić od poprzednio ustawionego hasła.
Tablica informacyjna i aktualności
Ta część strony głównej zawiera odnośniki do najświeŜszych aktualności oraz spis
nadchodzących waŜnych wydarzeń.
KaŜde wydarzenie opisane jest przez:
•
ilość dni, która pozostała do upłynięcia waŜności/zaistnienia zdarzenia;
•
nazwę zdarzenia;
•
dokładną datę zakończenia/zaistnienia zdarzenia.
Ilość wydarzeń wyświetlanych w tablicy informacyjnej moŜna ustawić wybierając opcję
„Dostosuj wygląd” w prawym menu.
83
3.4. System informatyczny w ramach projektu – szczegółowe
załoŜenia dotyczące rejestrów udostępnianych w module
i sposobów zarządzania nimi.
Za pomocą Modułu RCTI gromadzone będą wszelkie dane na temat ośrodków. Będzie
on słuŜył do zarządzania konsultantami, personelem, usługami oraz danymi ośrodków sieci RCTI.1
Na funkcjonalność składa się szereg wyszukiwarek udostępniających opcje wyszukiwania, edycji,
przeglądania szczegółów, usuwania, przeglądania historii zmian oraz dodawania nowych wpisów.
Moduł umoŜliwia równieŜ składanie wniosku o dodanie nowej kategorii usług.
Funkcjonalność dostępna jest ze strony zarówno Lidera Projektu jak i RCTI, z wyróŜnieniem
odpowiednich podmodułów.
Z menu głównego moŜna wybrać następujące opcje, które będą opisane w kolejnych podrozdziałach:
•
Aktualności (ze strony Lidera Projektu i RCTI);
•
Usługi ośrodków RCTI (ze strony Lidera Projektu i RCTI);
•
Personel ośrodków RCTI (ze strony Lidera Projektu i RCTI);
•
Konsultanci RCTI (ze strony Lidera Projektu i RCTI);
•
Wyszukiwarka ośrodków RCTI (ze strony Lidera Projektu);
•
Potencjalne ośrodki RCTI (ze strony Lidera Projektu);
•
Dodawanie nowej usługi (ze strony Lidera Projektu i RCTI).
Uprawnienia
Aby uŜytkownik LIDERA PROJEKTU mógł z powodzeniem zarządzać modułem RCTI
powinien być on przypisany do grupy „Ośrodki RCTI”.
Aby uŜytkownik RCTI mógł z powodzeniem zarządzać modułem RCTI powinien równieŜ być
przypisany do grupy „Ośrodki RCTI”.
3.4.1. Aktualności
Funkcjonalność ta dostępna jest z menu głównego. Na stronie typu LISTA AKTUALNOSCI
zamieszczana jest lista linków do aktualności w wyniku dodawania kolejnych stron typu STRONA
AKTUALNOSCI.
1
Sieć RCTI obejmuje Regionalne Centrum Transferu Innowacji wraz z sześcioma Punktami Kontaktowymi
i instytucjami partnerskimi projektu systemowego.
84
MoŜliwość dodawania stron aktualności
UŜytkownicy z uprawnieniami do sekcji aktualności mają moŜliwość dodawania stron typu
STRONA AKTUALNOSCI oraz ich edycji. Na stronie moŜna zamieścić ogólne informacje w postaci
zwykłego tekstu.
3.4.2. Usługi sieci RCTI
Funkcjonalność ta dostępna jest z menu głównego. UmoŜliwia ona ośrodkom dodawanie
świadczonych przez nich usług w ramach przyznanej im kategorii usług. MoŜliwe jest równieŜ
wyszukiwanie, edycja i przeglądanie szczegółów poszczególnych usług.
Dostępność
Funkcjonalność dostępna jest zarówno dla uŜytkowników po stronie LIDERA PROJEKTU
jak i dla uŜytkowników po stronie RCTI. RóŜni się jedynie zakresem funkcji.
UŜytkownicy LIDERA PROJEKTU mają moŜliwość jedynie wyszukiwania usług ośrodków RCTI
oraz przeglądania ich szczegółów.
UŜytkownicy RCTI mogą wyszukiwać, dodawać, przeglądać szczegóły oraz edytować usługi
w ramach własnej organizacji.
Główne funkcjonalności modułu dostępne z poziomu uŜytkowników LIDERA PROJEKTU i RCTI:
•
Wyszukiwanie;
•
Dodawanie usług;
•
Zarządzanie listą usług.
Wyszukiwanie
Wyszukiwarka dostępna jest zarówno dla uŜytkowników LIDERA PROJEKTU jak i RCTI.
Udostępnia ona moŜliwość wyszukiwania prostego oraz zaawansowanego (moŜliwość przełączania
się między rodzajami wyszukiwarki umoŜliwiają opcje: „Wyszukiwanie proste”, „Wyszukiwanie
zaawansowane”). Wyszukiwarka po stronie LIDERA PROJEKTU róŜni się tym, Ŝe posiada kryterium
wyboru
organizacji
(moŜliwość
wyszukiwania
usług
we
wszystkich
ośrodkach
RCTI
zarejestrowanych w systemie). Aby dokonać wyszukiwania naleŜy określić kryteria i posłuŜyć się
opcją: „Wyszukaj”. Wynikiem akcji jest lista wyników w formie tabeli.
Zarządzanie listą usług
W wyniku wyszukiwania otrzymujemy listę usług spełniających sprecyzowane kryteria.
85
Opcje zarządzania
UŜytkownik LIDERA PROJEKTU ma moŜliwość jedynie przeglądania szczegółów usług
z listy. UŜytkownik RCTI ma moŜliwość przeglądania szczegółów wyszukanych usług oraz ich edycji.
Opis opcji zarządzania usługami ośrodków RCTI:
•
Szczegóły – opcja dostępna dla uŜytkowników LIDERA PROJEKTU i uŜytkowników RCTI,
umoŜliwia przeglądanie danych szczegółowych usługi,
•
Edytuj – opcja dostępna uŜytkownikom RCTI, umoŜliwia modyfikację danych dotyczących
usługi (formularz taki jak przy dodawaniu nowej usługi).
Emisja
Opcje zarządzania usługami oznaczone są czcionką niebieską lub zieloną. Czcionka niebieska
oznacza, Ŝe usługi są w Emisji (są widoczne w portalu zewnętrznym), natomiast czcionka zielona
oznacza ,Ŝe usługi nie są w Emisji.
Dodawanie usług
MoŜliwość dodawania nowej usługi posiadają uŜytkownicy RCTI. Funkcjonalność dostępna
jest ze strony „Usług ośrodków RCTI”. Dodania nowej usługi moŜna dokonać wybierając opcję
„Dodaj usługę”. Następuje przekierowanie na stronę formularza dodawania nowej usługi. NaleŜy
wypełnić wszystkie obowiązkowe pola (z gwiazdką). Konieczne jest określenie „Tytułu” świadczonej
usługi, dodania odpowiedniego opisu charakteryzującego ją, oraz określenia kategorii usług, w ramach
której usługa będzie realizowana. MoŜliwość wyboru kategorii usług uzaleŜniona jest od faktu
przypisania ich do ośrodka. Jeśli dana kategoria nie jest przypisana do ośrodka, system poinformuje
uŜytkownika o tym odpowiednim komunikatem (nie będzie moŜliwości jej wyboru). Będzie takŜe
moŜna równieŜ określić powiaty, w których usługa będzie świadczona oraz podkategorie, w ramach
kategorii i szczegóły w ramach podkategorii. Po wypełnieniu pól naleŜy wybrać opcję „Dodaj”.
Usługa zostanie dodana do ośrodka.
3.4.3. Personel ośrodków sieci RCTI
Funkcjonalność ewidencji personelu ośrodków RCTI, która dostępna jest z menu głównego.
Personel ośrodków RCTI, która udostępnia moŜliwość:
•
Wyszukiwania;
•
Zarządzania personelem;
•
Dodawania nowego pracownika.
86
Wyszukiwarka
Wyszukiwarka dostępna jest w górnej części strony Personelu ośrodków RCTI. Udostępnia
wyszukiwanie wg kryteriów:
•
Organizacja (po stronie LIDERA PROJEKTU);
•
Kryterium (nazwisko / powiat) (po stronie LIDERA PROJEKTU i RCTI);
•
Szukaj w archiwum (po stronie LIDERA PROJEKTU i RCTI).
Po sprecyzowaniu kryteriów wystarczy wybrać opcję „Wyszukaj”. W dolnej części strony pojawi się
lista wyników.
Zarządzanie personelem
Wynikiem wyszukiwania jest lista pracowników zatrudnionych jako personel ośrodków RCTI.
Opcje zarządzania personelem dają następujące moŜliwości:
•
Zarządzaj – słuŜy do modyfikacji danych teleadresowych oraz dodatkowych informacji
o pracowniku. Po dokonaniu zmian naleŜy wybrać opcję „Zapisz”,
•
Usuń – słuŜy do przenoszenia pracownika do archiwum,
•
Historia – pozwala przeglądać historię zmian danych,
•
Szczegóły – słuŜy do przeglądania szczegółowych danych o pracowniku.
Dodawanie nowego pracownika
Aby dodać nowego pracownika do personelu naleŜy uŜyć opcji „Dodaj pracownika” ze strony
Personelu Ośrodków RCTI. Następuje przekierowanie na stronę z dwukrokowym formularzem.
Po uzupełnieniu wszystkich wymaganych pól naleŜy wybrać opcję „Zapisz”.
3.4.4. Pracownicy ośrodków w ramach sieci RCTI
Funkcjonalność dostępna jest z menu głównego. SłuŜy do zarządzania bazą pracowników
ośrodków RCTI oraz udostępnia:
•
Wyszukiwanie;
•
Zarządzanie konsultantami z listy;
•
Dodawanie nowego konsultanta.
Dostępność
Funkcjonalność dostępna jest zarówno dla uŜytkowników po stronie LIDERA PROJEKTU
jak i dla uŜytkowników po stronie RCTI.
87
Wyszukiwanie
Wyszukiwarka dostępna jest w górnej części strony Konsultantów RCTI i umoŜliwia
wyszukiwanie według następujących kryteriów:
•
Wyszukiwanie wg organizacji (dostępne po stronie LIDERA PROJEKTU);
•
Kryterium (login, kategoria usług, nazwisko, powiat) – wyszukiwanie wg wybranego
z listy kryterium poprzez wpisanie odpowiedniej wartości w polu „Wartość”;
•
Szukaj w archiwum – przeszukiwanie wśród pracowników usuniętych;
•
Do zatwierdzenia – przeszukiwanie wśród pracowników dodanych przez ośrodek ale jeszcze
nie zatwierdzonych.
Po sprecyzowaniu kryteriów wyszukiwania wystarczy kliknąć na „Wyszukaj”.
Zarządzanie pracownikami z listy
W wyniku zastosowania wyszukiwania otrzymujemy listę pracowników.
Opcje zarządzania personelem:
•
Uprawnienia
–
pozwala
na
nadawanie
uŜytkownikowi
ról
i
przypisywanie
go
do poszczególnych grup,
•
Zmień hasło (lub Zmień hasło i login) – opcja ta słuŜy do nadania uŜytkownikowi nowego
hasła (lub nowego hasła i loginu). NaleŜy wypełnić pola i wybrać opcję „Modyfikuj”. Opcja
„Zmień login i hasło” występuje po stronie LIDERA PROJEKTU, gdy pracownik nie jest
dodawany automatycznie w wyniku rejestracji, lecz przez uŜytkownika LIDER PROJEKTU
lub RCTI (przy uŜyciu opcji „Dodaj pracownika” w opisywanym module),
•
Zarządzaj – opcja słuŜy do modyfikacji danych pracownika. W szczególności jego Ŝyciorysu.
Po dokonaniu zmian naleŜy wybierać opcję „Zapisz”,
•
Usuń – opcja słuŜy do usunięcia profilu pracownika, który jednak nie znika z systemu tylko
zostaje przeniesiony do archiwum,
•
Historia – podobnie jak w innych miejscach systemu słuŜy do przeglądania historii zmian
wersji danych pracowników. UmoŜliwia równieŜ zatwierdzanie lub odrzucanie zmian danych
pracownika dokonanych przez uŜytkowników ośrodka oraz przeglądanie szczegółów tych
zmian,
•
Szczegóły – umoŜliwia przeglądanie szczegółów danych o kaŜdym pracowniku. Dane
szczegółowe są uaktualniane w momencie zatwierdzania zmian dokonanych przez
uŜytkowników ośrodka.
88
3.4.5. Wyszukiwarka ośrodków sieci RCTI
Funkcjonalność dostępna jest z menu głównego. Wyszukiwarka ośrodków RCTI dostępna jest
ze strony uŜytkowników LIDERA PROJEKTU w Module RCTI.
Funkcjonalność udostępnia następujące opcje:
•
Wyszukiwanie;
•
Dodawanie nowej organizacji;
•
Zarządzanie listą wyników.
3.4.6. Potencjalne ośrodki sieci RCTI
Funkcjonalność dostępna jest z menu głównego w Module RCTI. Ma ona za zadanie
ewidencjonować ośrodki, które w przyszłości mogą stać się ośrodkami RCTI.
Opcje udostępnione uŜytkownikom to przede wszystkim:
•
Wyszukiwanie;
•
Zarządzanie listą wpisów;
•
Dodawanie nowego wpisu.
Wyszukiwanie
Wyszukiwarka dostępna jest w części strony z Potencjalnymi ośrodkami RCTI. UmoŜliwia
wyszukiwanie ośrodków według następujących kryteriów:
•
Nazwa (potencjalnego ośrodka);
•
Miejscowość (potencjalnego ośrodka).
Po sprecyzowaniu kryteriów wyszukiwania wystarczy uŜyć opcji „Wyszukaj” aby otrzymać
w dolnej części strony listę potencjalnych ośrodków spełniających własności.
Dodawanie nowej usługi
Aby usługa była dostępna, uŜytkownik powinien reprezentować ośrodek RCTI. W celu
dodania usługi naleŜy wybrać opcję „Dodawanie nowej usługi” z menu głównego w Portalu.
3.4.7. Oferty ośrodków sieci RCTI
Funkcjonalność umoŜliwia dodawanie ofert usług przez uŜytkowników RCTI oraz
przeglądanie ich przez uŜytkowników z zewnątrz i uŜytkowników LIDERA PROJEKTU.
89
Dostępność
UŜytkownik niezalogowany – portal zewnętrzny. UŜytkownik zalogowany – RCTI lub LIDER
PROJEKTU z dostępem do sekcji modułu.
Na funkcjonalność składają się:
•
Wyszukiwarka;
•
Zarządzanie listą wyników;
•
Dodawanie nowej oferty.
Funkcjonalności te dostępne są w zaleŜności od statusu uŜytkownika.
Wyszukiwarka
Wyszukiwarka dostępna na stronie głównej modułu. Daje ona moŜliwość przełączania się
między
wyszukiwaniem
prostym
a
zaawansowanym,
za
pomocą
opcji:
„Wyszukiwanie
zaawansowane” i „wyszukiwanie proste”.
Dodawanie nowej oferty
Dodania nowej oferty moŜna dokonać za pomocą wyboru opcji „Dodaj ofertę” ze strony
głównej modułu. Następuje przekierowanie do formularza dodawania nowej oferty.
3.4.8. Baza danych technologii RCTI
Funkcjonalność umoŜliwia przeglądanie aktualnych informacji z zakresu usług doradczych
o charakterze proinnowacyjnym skupionych w ośrodkach RCTI.
Dostępność
UŜytkownik niezalogowany – portal zewnętrzny.
UŜytkownik zalogowany – RCTI lub LIDER PROJEKTU
3.5. System dodatkowej komunikacji
3.5.1. Technologia VoIP
Technologia VoIP (ang. Voice over IP) umoŜliwia przesyłanie głosu za pomocą łączy
internetowych lub dedykowanych sieci wykorzystujących protokół IP.
Podczas rozmowy VoIP zostaje stworzona cyfrowa prezentacja głosu, która zostaje
skompresowana i podzielona na pakiety. Taki strumień pakietów jest potem przesyłany za pomocą
90
sieci wraz z innymi danymi. W urządzeniu odbiorczym cały proces jest odtwarzany w odwrotnym
kierunku, dzięki czemu otrzymujemy normalny sygnał głosu. Sieć IP moŜe być dowolną siecią
z komutacją pakietów włączając w to ATM, frame realy, Internet, sieć opartą na łączach TI (E1).
Aby komunikacja VoIP mogła zostać zrealizowana niezbędne są specjalistyczne urządzenia
i oprogramowanie. Obecnie coraz więcej firm zajmuje się produkcją tego typu sprzętu i aplikacji,
a takŜe większość operatorów telekomunikacyjnych posiada VoIP w swojej ofercie.
Do budowy sieci VoIP wykorzystywane są przede wszystkim:
•
Bramki VoIP – są odpowiedzialne za połączenie telefonicznej sieci IP do innych typów sieci.
Bramka musi zapewnić interfejs czasu rzeczywistego pomiędzy róŜnymi formatami transmisji
i procedur komunikacyjnych. Przykładem jest konfiguracja z centralami telefonicznymi PBX,
standardową siecią telefoniczną PSTN lub ISDN,
•
Telefony
internetowe
–
oprogramowanie
pracujące
na
komputerze
(softphone),
lub dedykowane urządzenie podłączone bezpośrednio do sieci IP, umoŜliwiające
wykonywanie połączeń VoIP. Telefony to klienci, którzy mają moŜliwość inicjacji
i odbierania zgłoszeń,
•
Serwery i
routery VoIP –
umoŜliwiają
tworzenie
prywatnych
sieci głosowych
oraz nadzorowanie przebiegu wszystkich rozmów przeprowadzanych w takiej sieci, kontrola
dostępowego pasma, routowanie zgłoszeń, przyjmowanie i odrzucanie zgłoszeń w strefie oraz
autoryzacja uŜytkowników,
•
Protokoły i kodeki VoIP – zestaw standardów umoŜliwiających kompresje i dekompresje
dźwięku oraz komunikacje między urządzeniami i przesył pakietów.
Protokoły VoIP:
Telefonia internetowa wykorzystuje dwa główne typy protokołów: protokoły sygnalizacyjne,
których zadaniem jest pośredniczenie w komunikacji dwóch urządzeń VoIP. Drugi typ to protokoły
transportowe, odpowiadające za przesył pakietów głosowych.
Protokoły tworzące VoIP:
•
Protokoły IP: SIP, LTP, H.323, SCCP, MGCP, Megaco, IAX, STUN, ENUM, TRIP,
SIMPLE, RTP, PINT, SCTP, T.37, T.38, COPS;
•
Protokoły ITU: SS7, ISUP;
•
Standardy związane z ITU: P.1010;
•
OSP, PacketCable.
91
Większość rozwiązań VoIP do transportu pakietów wykorzystuje RTP – protokół
transportowy dla aplikacji czasu rzeczywistego. Wśród protokołów komunikacyjnych dominują H.323
i SIP.
Protokół H.323:
Protokół H.323 to najpopularniejszy standard komunikacyjny dla VoIP. Standaryzację H.323
zapoczątkowano ok. 10 lat temu, natomiast pierwszą jego wersję przyjęto w 1996 roku. H.323 naleŜy
do serii standardów komunikacyjnych nazywanych H.32x, opisujących połączenia multimedialne
w róŜnych typach sieci włączając w to ISDN i PSTN. W styczniu 1998 roku zatwierdzono drugą
wersję tego standardu opisującą dodatkowo sposób tworzenia połączeń multimedialnych w sieciach
WAN.
SIP:
SIP (Session Initiation Protocol) jest protokołem sygnalizacyjnym, działającym w warstwie
aplikacji, słuŜącym do ustalania adresów IP oraz numerów portów wykorzystywanych podczas
multimedialnych sesji. SIP nie jest protokołem transportowym (nie słuŜy do transmisji danych),
a same pakiety danych nie są kierowane tą samą trasą, co pakiety SIP. Istnieje jednak mechanizm
umoŜliwiający przesłanie zdjęcia, danych z wizytówki lub strony WWW wraz z pakietami
sygnalizacyjnymi. Architekturę protokołu SIP tworzą dodatkowo jeszcze dwa inne protokoły
sygnalizacyjne: Session Description Protocol (SDP) i Session Announcement Protocol (SAP). Rola
protokołu SIP ogranicza się do sygnalizacji i nie obejmuje przesyłania danych. Opiera się on na
koncepcji prostej i niezaleŜnej warstwy komunikacyjnej, umoŜliwiającej współpracę między
jednostkami internetowymi, z dodatkowymi usługami.
3.5.2. Wideokonferencje
Wideokonferencje, to rodzaj spotkania na odległość dwóch lub więcej uczestników, w którym
wszyscy się widzą, słyszą i wymieniają informacje w czasie rzeczywistym. Ta forma komunikacji
multimedialnej zbliŜa nas do naturalnej formy komunikacji i jest coraz bardziej wykorzystywana przez
nowoczesne przedsiębiorstwa.
W wideokonferencji sieciowej uczestniczą dwa zespoły połączone za pomocą Internetu,
zespoły ludzi (czy teŜ pojedyncze osoby) znajdujące się po przeciwnych stronach łącza widzą i słyszą
się nawzajem przez cały czas połączenia. Wideokonferencje tego rodzaju nazywane są konferencjami
dwupunktowymi.
92
Dodatkowo w Internecie moŜliwe są wideokonferencje wielopunktowe – czyli wideokonferencje
trzech i więcej osób (lub grup osób), przybierają one takie profile jak:
•
Szkolenie (tryb lektorski), stosowany jest w przypadkach, gdy w spotkaniu uczestniczy kilka
grup uczestników konferencji oraz prowadzący szkolenie. Wszyscy uczestnicy (wszystkie
grupy) wideokonferencji widzą na monitorach prowadzącego szkolenie, ale nie widzą siebie
nawzajem. W razie potrzeby (np. chęć zadania pytania) szkoleni mogą się komunikować
z prowadzącym. W takim przypadku na terminalu prowadzącego pojawia się obraz osoby
(grupy) zabierającej głos. Dyskusja (tryb przełączania głosem), ma miejsce w przypadku gdy
kilku uczestników konferencji omawia dany problem między sobą, wymieniają się danymi,
spostrzeŜeniami, itp. Wszyscy uczestnicy wideokonferencji słyszą i widzą na monitorach
osobę aktualnie zabierającą głos,
•
Konferencja (tryb obrazu dzielonego) ma miejsce w przypadku, gdy w spotkaniu uczestniczy
kilka grup (uczestników). Profil ten polega na tym, iŜ monitor u kaŜdego uczestnika jest
podzielony przez program obsługujący wideokonferencję na tyle części, ilu jest uczestników
konferencji. Na kaŜdym wydzielonym obszarze monitora dana osoba widzi poszczególnych
uczestników znajdujących się w róŜnych miejscach na świecie. Maksymalny podział ekranu
programu wideokonferencji to podział na 4 części. JeŜeli w wideokonferencji uczestniczy
więcej niŜ pięciu uczestników, to na jednej z części ekranu pojawia się osoba aktualnie
zbierająca głos. Pełna interaktywność wideokonferencji w wymianie informacji, połączenia
rozmów wielu uczestników równocześnie w trybie audio-video-dane to cechy komunikacji
przyszłości. Obejmie ona takie dziedziny jak: podnoszenie kwalifikacji, nauczanie, telepraca,
zarządzanie na odległość, itp.
Zalety wideokonferencji:
WdroŜenie systemu wideokonferencyjnego dla firm oznacza moŜliwość zwiększenia
częstotliwości personalnych kontaktów wewnątrz firmy (np. zespołów projektowych), a takŜe
z klientami i partnerami zewnętrznymi. Jest to moŜliwe, poniewaŜ nowoczesne rozwiązania
wideokonferencyjne pozwalają osiągnąć dokładnie taki sam efekt, jak osobiste spotkanie.
Podczas rozmów biznesowych istotne są nie tylko liczby, fakty i dane. Niezbędny jest teŜ kontakt
wzrokowy, który dostarcza nam informacji weryfikujących przekazywane słowa. Obserwujemy
rozmówcę – mimikę, gestykulację, postawę – i dzięki temu intuicyjnie wyczuwamy jego intencje.
Obecnie, dzięki wideokonferencji, moŜemy zobaczyć naszych rozmówców przez Internet.
MoŜemy teŜ zaprezentować im dowolny dokument i wymieniać pliki, co czyni wideokonferencje
efektywnym spotkaniem roboczym. Dodatkowo całe spotkanie moŜna nagrać w jakości HD.
Wszystko to przy zachowaniu pełnego bezpieczeństwa i poufności przekazywanych podczas
wideokonferencji treści.
93
Oszczędność:
Bezpośrednie
oszczędności
związane
z
wdroŜeniem
wideokonferencji
związane
są z ograniczeniem liczby kosztownych podróŜy słuŜbowych. Ale korzystanie z komunikacji wideo
to przede wszystkim oszczędność czasu, co znacząco przekłada się na zwiększenie efektywności
pracy. Pracownicy mniej czasu muszą spędzać poza biurem (np. w podróŜy), co powoduje,
Ŝe poszczególne projekty są realizowane szybciej. Potwierdzają to szczegółowe wyniki badania
Aberdeen Group. W przedsiębiorstwach, które wdroŜyły rozwiązania wideokonferencyjne, redukcja
czasu podróŜy słuŜbowych wyniosła do 83%, natomiast redukcja czasu wdraŜania projektów nawet
66%. ObniŜyły się teŜ koszty związane ze zdalną współpracą pracowników – o 48%, a takŜe koszty
wewnętrznych szkoleń firmowych, które moŜna w takim wypadku przeprowadzić zdalnie – o 48%.
Warto wspomnieć o jeszcze jednej korzyści wynikającej z oszczędności czasu. Osoby, zwłaszcza
na stanowiskach kierowniczych, mogą łatwiej pogodzić pracę z Ŝyciem prywatnym (np. nie muszą tak
często przebywać poza domem).
Wideokonferencje sprawdzają się wszędzie tam, gdzie istnieje konieczność komunikacji
między dwoma lub więcej osobami, które przebywają w róŜnych lokalizacjach. Im większa
organizacja, im więcej terenowych oddziałów, oddalonych od siebie często o tysiące kilometrów, tym
więcej zastosowań dla systemów wideo. Coraz częściej sięgają po nie teŜ firmy szkoleniowe, szkoły
językowe i uczelnie poniewaŜ technologia telepresence nadaje nowy wymiar idei e-lerningu.
Wideokonferencje z powodzeniem sprawdzą się teŜ w mniejszych przedsiębiorstwach, które w swojej
codziennej działalności często kontaktują się z kluczowymi klientami lub partnerami handlowymi.
Wykorzystanie komunikacji video nadaje takim relacjom zupełnie inny charakter.
System wideokonferencji:
Proponowane rozwiązanie w ramach projektu to stworzenie infrastruktury informatycznej,
poprzez wyposaŜenie na stałe sali konferencyjnej w siedzibie Lidera Projektu, w profesjonalny sprzęt
wideokonferencyjny.
Przykładowe wyposaŜenie – składające się z terminala telekonferencyjnego (kamera sterowana
pilotem, monitor LCD oraz konferencyjny mikrofon) oraz programu do prowadzenia telekonferencji
z licencją dla np. 10 uŜytkowników – partnerów projektu (do zainstalowania na komputerach PC lub
notebookach).
PoniŜej zostały zaprezentowane moŜliwości, jakie mają uczestnicy konferencji online:
•
Komunikacja głosowa VoIP, czyli rozmowa na Ŝywo z wieloma osobami z dowolnego
miejsca na świecie;
•
Komunikacja video, czyli moŜliwość widzenia wszystkich uczestników na Ŝywo;
94
•
Pisemna komunikacja (chat), czyli moŜliwość pisania do innego uczestnika nie przeszkadzając
innym lub moŜliwość napisania do wszystkich uŜytkowników naraz;
•
Przesyłanie
wiadomości
lub
dowolnego
pliku
do
wybranego
uczestnika
lub do wszystkich;
•
Istotnym udogodnieniem jest wyświetlanie materiałów na wspólnej tablicy (whiteboard), czyli
umoŜliwienie prezentacji i omawiania róŜnych dokumentów w tym samym czasie dla
wszystkich uczestników (np. dokumentów firmowych, materiałów szkoleniowych, stron
internetowych, aplikacji);
•
Zmiana trybu konferencji, czyli w dowolnym czasie moŜe się dołączyć dowolna liczba
uczestników nie przerywając połączenia z uczestnikami;
•
Rejestracja zdarzenia, czyli cały przebieg konferencji wraz z wyświetlanymi materiałami
moŜe być odtwarzany w dowolnym czasie po konferencji;
•
Ponadto w program wbudowany jest kalendarz (ułatwia planowanie konferencji), program dla
wykładowców (m.in. funkcja seminarium), raporty i statystyki.
Video streaming:
Jest to nowinka techniczna, która daje moŜliwość przesyłania obrazu video wraz
z dźwiękiem poprzez sieć. Sieć rozumianą zarówno jako Internet, jak i sieci wewnętrzne: róŜnego
rodzaju intranety firmowe, czy sieci LAN. Aby korzystać z usługi telefon komórkowy musi posiadać
poprawną konfigurację i zainstalowaną przeglądarkę treści audio – video.
3.5.3. System Business Intelligence
Zarządzanie firmą wymaga stałego dostępu do danych dotyczących operacji biznesowych.
Systemy Business Intelligence (BI) są kluczowym rozwiązaniem znacznie usprawniającym działanie
firmy oraz ułatwiającym proces podejmowania decyzji.
Business Intelligence (analityka biznesowa) jest pojęciem bardzo szerokim. Najbardziej
ogólnie moŜna przedstawić je jako proces przekształcania danych w informacje, a informacji
w wiedzę, która moŜe być wykorzystana do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Efektywne eksploatowanie narzędzi BI jest mocno uzaleŜnione od stworzenia hurtowni
danych, która pozwala na ujednolicenie i powiązanie danych zgromadzonych z róŜnorodnych
systemów informatycznych przedsiębiorstwa. Utworzenie hurtowni danych zwalnia systemy
transakcyjne od tworzenia raportów i umoŜliwia równoczesne korzystanie z róŜnych systemów BI.
95
Koncepcja:
System BI generuje standardowe raporty lub wylicza kluczowe wskaźniki efektywności
działalności przedsiębiorstwa (Key Performance Indicators), na podstawie których stawia się hipotezy,
a następnie weryfikuje się je poprzez wykonywanie szczegółowych „przekrojów” danych. Do tego
słuŜą róŜnego rodzaju narzędzia analityczne (np. OLAP, data mining). Business Intelligence
umoŜliwia organizacjom zwiększenie przewagi konkurencyjnej dzięki wykorzystaniu informacji
i podejmowaniu decyzji w warunkach mniejszego ryzyka. Działając na rynku przedsiębiorstwo
gromadzi potęŜne ilości danych w systemach finansowych, logistycznych, kadrowo-płacowych,
produkcyjnych, itp. Dane te często są rozproszone, a ich analiza wymaga przygotowywania raportów
w poszczególnych systemach i następnie scalania ich. Spodziewany nakład pracy, jaki musiałby zostać
poniesiony na analizę tych danych powoduje często, Ŝe przedsiębiorstwa rezygnują z przekrojowych
analiz, osłabiając tym samym swoją pozycję konkurencyjną.
Dla narzędzi klasy Business Intelligence łączenie danych z wielu systemów nie stanowi
Ŝadnego problemu, a czas poświęcany do tej pory na przygotowywanie raportów moŜna poświęcić
analizie
danych,
wyszukiwaniu
trendów
i
prognozowaniu
kluczowych
wskaźników
dla przedsiębiorstwa. Umiejętność reagowania na sygnały płynące z rynku stanowi o przewadze
konkurencyjnej firmy.
Celem wykorzystania Business Intelligence jest poprawa aktualności i jakości informacji.
Raport, którego przygotowanie zajmuje wiele godzin, a nawet dni, moŜe być juŜ nieaktualny. Dzięki
wykorzystaniu narzędzi Business Intelligence, analizy są tworzone ad hoc przez uŜytkowników i nie
wymagają angaŜowania do tego specjalistów IT. KaŜdy raport moŜe być w systemie zapamiętany,
a przygotowanie aktualnej wersji danych sprowadza się do jego odświeŜenia.
Korzyści z Business Intelligence:
Zastosowanie narzędzi Business Intelligence przynosi organizacji szereg korzyści i wspomaga
działanie niemal wszystkich obszarów działalności organizacji. Przekształcenie danych w informacje
zastępuje zgadywanie i domysły wnioskami opartymi na faktach. Business Intelligence usprawnia
ponadto komunikację pomiędzy departamentami firmy – dane są sprowadzane do wspólnego
mianownika i istnieje jedno źródło informacji. PoniewaŜ informacje te są wiarygodne, terminowe
i dostarczone w odpowiedniej formie, organizacja moŜe w szybki sposób reagować na zmianę
warunków finansowych, preferencji odbiorców czy teŜ operacji w łańcuchu dostaw.
Narzędzia Business Intelligence:
Efektywne wykorzystanie narzędzi Business Intelligence jest uzaleŜnione od budowy
hurtowni danych – scentralizowanej bazy danych gromadzącej informacje z róŜnych systemów
transakcyjnych. Dzięki takiemu połączeniu moŜliwe jest uzyskanie kompletnej i przekrojowej
96
informacji bez konieczności ręcznego scalania danych generowanych w poszczególnych systemach.
Hurtownie danych przechowują informacje o długim horyzoncie czasowym, co umoŜliwia
wyszukiwanie trendów na podstawie danych wieloletnich, zwiększając tym samym trafność prognoz.
Ponadto, poniewaŜ w hurtowni znajdują się dane historyczne, moŜna łatwo ustalić punkt odniesienia,
podczas gdy w systemach transakcyjnych dane są ciągle aktualizowane.
Hurtownia danych jest bazą uporządkowaną tematycznie, przechowującą informacje istotne
w kontekście podejmowanych przez przedsiębiorstwo decyzji. Baza ta jest oddzielona od baz
operacyjnych, dzięki czemu moŜe mieć inną budowę – zoptymalizowaną pod kątem szybkości
wyszukiwania a nie edytowania danych. Taka architektura odciąŜa równieŜ systemy transakcyjne
poprzez realizację operacji raportowania, co do tej pory wpływało na bieŜącą pracę systemu i często
zakłócało realizację podstawowych funkcji. Aby w pełni wykorzystać dane zawarte w hurtowni
danych wykorzystuje się OLAP (On Line Analytical Processing) – narzędzie umoŜliwiające
wykonywanie analiz oraz wizualizację ich wyników w czasie rzeczywistym.
3.6. Integracja systemu komunikacji i monitoringu opracowana przez
WyŜszą Szkołę Informatyki i Zarządzania2
Na podstawie analiz koncepcji funkcjonowania systemu komunikacji i monitoringu
przedstawionego przez WyŜszą Szkołę Informatyki i Zarządzania oraz modelu komunikacji
przedstawionego przez Rzeszowską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A. przedstawiamy
jednolity system komunikacji i monitoringu RSI, który funkcjonować będzie na portalu
www.rsi.podkarpackie.pl
Model logistyczny funkcjonowania całości aplikacji do komunikacji i monitoringu
zaproponowany przez WyŜszą Szkołę Informatyki i Zarządzania.
W ramach zadania nr 7 i zadania nr 4 funkcjonował będzie portal projektu
systemowego pod adresem: www.rsi.podkarpackie.pl , umoŜliwiający:
•
Organizację pracy grupowej,
•
Wspólną, bezpieczną pracę nad dokumentami,
•
Publikację dokumentów,
2
Punkt opracowany przez WyŜszą Szkołę Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie na podstawie Koncepcji
Systemu Monitorowania i Ewaluacji Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Podkarpackiego na lata
2005-2013, punkt 3.8. Opis metod obliczania, analizy, interpretacji i prezentacji wyników monitorowania na
wszystkich poziomach
97
•
Wersjonowanie dokumentów (dla wersji roboczych),
•
Podpisywanie dokumentów,
•
Wykorzystanie mechanizmów portalu do budowy systemu zarządzania e-szkoleniami
(e-learning).
Z uwagi na podjęcie przez urząd decyzji o standaryzacji posiadanych systemów,
konieczne jest:
•
Wykorzystanie portalu, jako standardowego interfejsu uŜytkownika dla wszystkich
posiadanych aplikacji,
•
Zapewnienie wymiany danych z innymi systemami, w tym z centralnymi systemami
administracji publicznej.
W ramach w/w zadań zaproponowano rozwiązanie oparte na portalu internetowym.
Portal będzie obejmował następujące usługi podstawowe:
•
Business Intelligence (,,Excel przez przeglądarkę”, Wizualizacja danych, Centrum
Raportów, Raporty KPI, Business Data Catalog),
•
Procesy biznesowe (Rozbudowane formularze web’owe, integracja z systemami
biznesowymi, workflow),
•
Enterprise Content Management (Zintegrowane zarządzanie dokumentami,
dokumentami i treścią Web, zaawansowane mechanizmy publikacji, treści, workflow)
•
Enterprise Serach (Skalowalność, rozbudowane listy trafień, wyszukiwanie osób,
indeksowanie danych z systemów biznesowych),
•
Portale CMS Web 2.0 (Portal korporacyjny, katalog witryn, witryny personalne,
powiązania socjalne, ochrona prywatności),
•
Komunikacja, Praca Grupowa (Dokumenty, zadania, kalendarze, blogi, Wiki,
zarządzanie projektami, integracja z Outlook, praca offline).
Rozwiązanie to umoŜliwi budowę portalu, który pozwoli na
wykorzystanie
wszystkich opisanych funkcjonalności. Oczywiście fizyczna infrastruktura portalu będzie
zaprojektowana tak, by mogła stanowić zbiór kilku niezaleŜnych portali, które w zaleŜności
od nadanych uprawnień mogą być zarządzane niezaleŜnie.
Za pomocą rozwiązania portalowego stworzone będą:
•
Mechanizmy współpracy między uczestnikami systemu RSI,
•
Mechanizmy udostępniania zarządzania zawartością,
98
•
Zaimplementowane procesy przepływu dokumentów i spraw,
•
Dostęp do informacji niezbędnych do realizacji załoŜonych celów i procesów.
Korzystając z szablonów witryn i innych funkcji zawartych w portalu, będzie moŜna
szybko i efektywnie tworzyć witryny odpowiadające potrzebom organizacji w zakresie:
•
Publikowania określonej zawartości,
•
Zarządzania zawartością,
•
Zarządzania rekordami
•
Analiz biznesowych.
Dzięki temu będzie moŜna tworzyć na przykład witryny na poziomie urzędu, takie jak
witryny portali organizacyjnych lub urzędowe witryny sieci Web, albo witryny
specjalistyczne, takie jak repozytoria zawartości lub obszary robocze spotkań. Witryny te
umoŜliwią współpracę i udostępnianie informacji innym osobom, czy to wewnątrz, czy na
zewnątrz organizacji.
Konieczne jest teŜ zaimplementowanie sprawnego mechanizmu wyszukiwania treści
pozwalające:
•
Skutecznie wyszukiwać osoby, dokumenty i dane,
•
Projektować procesy biznesowe sterowane formularzami i uczestniczyć w tych
procesach,
•
Uzyskiwać dostęp do duŜych ilości danych biznesowych i analizować je.
Podsystem portalu wewnętrznego i zewnętrznego będzie wspomagał działania takie jak:
•
Efektywna współpraca z innymi osobami w organizacji;
•
Tworzenie
osobistych
witryn,
które
umoŜliwiają
zarządzanie
informacjami
i udostępnianie ich innym uŜytkownikom;
•
Znajdowanie osób, wiedzy i danych w aplikacjach biznesowych;
•
Zarządzanie dokumentami, rekordami i zawartością sieci Web;
•
Zarządzanie procesami za pomocą mechanizmów workflow, w łatwy sposób
definiowalnego przez uŜytkowników;
•
Obsługiwanie formularzy w formacie XML, które są składnikiem obiegu informacji
i komunikacji z podmiotami zewnętrznymi;
99
•
Łatwe publikowanie raportów, list i kluczowych wskaźników wydajności (KPI) przez
tworzenie łączy do aplikacji biznesowych, takich jak SAP, Siebelczy Microsoft SQL
Server.
Mechanizm portalu będzie zawierał:
•
mechanizm udostępniania dla uŜytkowników wewnętrznych i zewnętrznych
formularzy opartych na schematach XML i umoŜliwiających podpisanie wynikowego
dokumentu XML zgodnie z ustawodawstwem,
•
mechanizmy przechowywania i udostępniania (zgodnie z uprawnieniami) wzorów
(szablonów) dokumentów elektronicznych pochodzących z lokalnego lub centralnego
repozytorium wzorów dokumentów.
Szablony formularzy zatwierdzone przez administratora to szablony, które:
•
Mogą zawierać kod zarządzany,
•
Wymagają pełnego zaufania,
•
Korzystają z połączenia danych zarządzanego przez administratora,
•
Wymagają wdroŜenia na duŜą skalę w zbiorze witryn.
Usługa pracy grupowej
Jedną z podstawowych funkcjonalności portalu będzie moŜliwość tworzenia
przestrzeni roboczych (workspace) dla instytucji, zespołów i pracowników. Osoba
posiadająca odpowiednie uprawnienia będzie tworzyć w tym modelu kaŜdą z wymienionych
typów przestrzeni roboczych i administrować nimi.
Portal będzie miał hierarchiczną strukturę pozwalająca na tworzenie róŜnego typu
struktury przenosząc uprawnienia do nich z przestrzeni nadrzędnej lub nadając unikalne
uprawnienia dla uŜytkowników wewnętrznych lub zewnętrznych. W tym celu wymagany jest
mechanizm określania na bazie uprawnień w LDAP, które informacje są dostępne dla
uŜytkowników lub ich grup, a które treści są dostępne dla wszystkich.
Przewidywane „gotowe” struktury portalu to:
•
Podprzestrzenie o takiej samej funkcjonalności,
•
Biblioteki:
•
dokumentów z moŜliwością wersjonowania dokumentów,
•
formularzy opartych o schematy XML,
•
stron Wiki,
100
•
zdjęć lub rysunków,
•
raportów,
•
Ogłoszenia stałe lub z zadanym okresem waŜności (publikacji),
•
Kontakty, czyli bazy kontaktów,
•
Grupy dyskusyjne
•
Linki do dokumentów oraz stron wewnętrznych i zewnętrznych,
•
Kalendarze prywatne i zespołowe,
•
Zadania dla uŜytkowników i zespołów z mechanizmami monitoringu ich wykonania,
wykresami Gantta, i śledzeniem zadań,
•
Ankiety róŜnych typów z moŜliwością graficznej prezentacji ich rezultatów,
•
Definiowalne listy,
•
Tabele z moŜliwością definiowania kolumn (pól) i rekordów oraz wykonywania na
nich róŜnych zdefiniowanych lub definiowalnych operacji wraz z generowaniem
raportów,
•
Wskaźniki KPI monitorujące status procesów i zadań,
•
Tabele powstałe z importu arkuszy kalkulacyjnych.
Dodatkowo wymagana jest moŜliwość umieszczania w przestrzeniach roboczych
okien róŜnego rodzaju aplikacji.
Centrum danych
Funkcjonalność
ta
umoŜliwi
stworzenie
centralnego
repozytorium
danych
elektronicznych rekordów. W opracowanym rozwiązaniu, administratorzy danych portalu
wykorzystują centrum danych do określania typu oraz opisu metadanych dokumentów, które
dzięki temu będą zarządzane jak typowe rekordy.
Centrum danych będzie zawierać trzy repozytoria przygotowane do przechowywania
projektów, raportów i umów kreowanych w postaci dokumentów XML poprzez odpowiednie
departamenty czy biura. Przygotowywane są one w wyniku pracy zespołowej i mechanizmu
workflow na wydzielonych przestrzeniach roboczych danego działu. Zaletą takiego
rozwiązania jest:
•
Automatyzacja segregowania dokumentów w skali firmy,
•
Odpowiedni sposób ich procesowania i przechowywania (retencji)
•
Wykorzystanie spójnego sytemu opisu metadanych dokumentu.
101
Centrum Danych przekierowuje odpowiednie dokumenty do odpowiadających ich
typom repozytoriów, na przykład raporty finansowe przygotowane przez księgowość są
przekierowywane do repozytorium danych finansowych. Osoba zarządzająca danymi będzie
określać politykę uniewaŜniania i usuwania dokumentów z repozytorium poprzez określenie
czasu ich waŜności oraz sposobu ich retencji. Na przykład dokumenty (lub ich typ opisany
schematem XML), których okres waŜności został określony na 10 lat – będą po tym czasie
trwale usuwane.
Dodatkowe załoŜenia dla architektury portalu wielofunkcyjnego
Interfejs uŜytkownika:
•
Praca z dokumentami typu XML w oparciu o schematy XML przechowywane
w repozytoriach portalu bezpośrednio z aplikacji opisanego w specyfikacji pakietu
biurowego (otwieranie/zapisywanie dokumentów, podgląd wersji, mechanizmy
ewidencjonowania i wyewidencjonowania dokumentów, edycja metryki dokumentu),
•
Praca bezpośrednio z aplikacji pakietu biurowego z portalowymi rejestrami informacji
typu kalendarze oraz bazy kontaktów,
•
Tworzenie witryn w ramach portalu bezpośrednio z aplikacji pakietu biurowego,
•
MoŜliwość pracy offline z plikami przechowywanymi w repozytoriach portalu,
•
UmoŜliwienie uruchomienia prezentacji stron w wersji pełnej oraz w wersji
uproszczonej dla uŜytkowników urządzeń mobilnych PDA, telefon komórkowy).
Integracja z pozostałymi modułami rozwiązania oraz innymi systemami:
•
Wykorzystanie poczty elektronicznej do rozsyłania przez system wiadomości,
powiadomień, alertów do uŜytkowników portalu w postaci maili,
•
Integracja z systemem obsługującym serwis WWW w zakresie publikacji treści
z repozytoriów wewnętrznych firmy na zewnętrzne strony serwisu WWW (pliki,
strony),
•
Integracja z usługą katalogową w zakresie prezentacji informacji o pracownikach.
Dane typu: imię, nazwisko, stanowisko, telefon, adres, miejsce w strukturze
organizacyjnej będą stanowić źródło dla systemu portalowego,
•
Wsparcie dla standardu wymiany danych z innymi systemami w postaci XML,
z wykorzystaniem komunikacji poprzez XML Web Services,
102
•
Mechanizm jednokrotnej identyfikacji (single sign-on) pozwalający na autoryzację
uŜytkowników portalu i dostęp do danych w innych systemach biznesowych,
niezintegrowanych z systemem LDAP,
•
Przechowywanie całej zawartości portalu (strony, dokumenty, konfiguracja) we
wspólnym dla całego serwisu podsystemie bazodanowym.
Zarządzanie treścią i wyglądem portalu:
Narzędzia umoŜliwiające prostą i intuicyjną publikację treści w formacie HTML
w trybie WYSIWYG, bez konieczności znajomości języka HTML i innej wiedzy technicznej
przez autorów treści.
•
Proste osadzenie i formatowanie plików graficznych, łącz (linków) róŜnych typów,
tabel, paragrafów, wypunktowań itp. w treści artykułów publikowanych w intranecie
(stron HTML),
•
Spójne zarządzanie wyglądem stron intranetu, głównie pod kątem formatowania
tekstu,
•
Zarządzanie galeriami zasobów elektronicznych (pliki graficzne, firmy video,
dokumenty), wykorzystywanymi przy tworzeniu stron intranetu i przechowywanymi
w intranetowym repozytorium treści,
•
Definiowanie szablonów dla układów stron (tzw. layout’ów), określających ogólny
układ stron intranetu oraz elementy wspólne dla stron opartych na tym samym
szablonie.
•
MoŜliwość wielokrotnego wykorzystania elementów zawartości intranetu (części
treści publikowanych na stronach) w róŜnych częściach portalu, tzn. modyfikacja
zawartości w jednym miejscu powoduje jej faktyczną zmianę na wszystkich stronach
intranetu, gdzie dana treść została opublikowana,
•
MoŜliwość odwzorowania w systemie CMS
przyjętej
wizualizacji
portalu
intranetowego (projekt graficzny i funkcjonalny).
Organizacja i publikacja treści:
•
Wersjonowanie treści stron intranetu, działające automatycznie przy wprowadzaniu
kolejnych modyfikacji przez edytorów treści,
•
Zastosowanie
procesów
zatwierdzania
zawartości
przed
publikacją,
tzn.
udostępnieniem jej dla szerokiego grona pracowników. MoŜliwość zdefiniowania
przynajmniej dwóch poziomów uprawnień edytorów (edytor i recenzent),
103
•
MoŜliwość budowania hierarchicznej struktury stron portalu z prostym przenoszeniem
stron i sekcji w ramach struktury nawigacji,
•
Automatyczne tworzenie nawigacji na stronach intranetu, odwzorowujące obecną
hierarchię. Automatyczne generowanie mapy stron portal,
•
UmoŜliwienie
zarządzania
poszczególnymi
obszarami
portalu
osobom
nietechnicznym, pełniącym rolę edytorów bądź administratorów merytorycznych.
Istotne jest nieangaŜowanie zespołu IT w proces zarządzania treścią intranetu,
•
Definiowanie uprawnień uŜytkowników niezaleŜnie do poszczególnych sekcji i stron
intranetu, np. do obszarów poszczególnych spółek, dywizji, biur. Dotyczy to zarówno
uprawnień do odczytu zawartości, jak i edycji oraz publikacji (róŜni edytorzy
zawartości intranetu w zaleŜności od jego części).
•
Automatyczne dołączanie do publikowanych stron informacji o autorze (edytorze)
i dacie publikacji,
•
MoŜliwość personalizacji i filtrowania treści w intranecie w zaleŜności od roli lub
innych atrybutów pracownika (np. stanowiska, działu, pionu lub spółki),
•
Wsparcie dla obsługi róŜnych wersji językowych wybranych zawartości intranetu.
Repozytoria dokumentów:
•
MoŜliwość prostej publikacji dokumentów w intranecie przez edytorów portalu.
Prosty sposób publikacji dokumentów, funkcjonalny dostęp uŜytkowników intranetu
do opublikowanych dokumentów,
•
Wykorzystanie do publikacji, edycji i przeglądania dokumentów w repozytorium
narzędzi znanych uŜytkownikom np. pakiety biurowe czy przeglądarka internetowa,
•
MoŜliwość tworzenia wielu tematycznych repozytoriów dokumentów w róŜnych
częściach intranetu,
•
MoŜliwość publikacji plików w strukturze katalogów,
•
MoŜliwość definiowania metryki dokumentu, wypełnianej przez edytora przy
publikacji pliku,
•
Prosty, elastyczny i niezaleŜny od działu IT mechanizm zarządzania uprawnieniami do
publikowanych dokumentów,
•
Zarządzanie wersjonowaniem dokumentów: obsługa głównych oraz roboczych wersji
(np.: 1.0, 1.1, 1.x… 2.0), automatyczna kontrola wersji przy publikacji dokumentów,
104
•
MoŜliwość
zdefiniowania
w
systemie
procesu
zatwierdzania
nowych
lub
modyfikowanych dokumentów,
•
MoŜliwość tworzenia specjalnych repozytoriów lub katalogów przeznaczonych do
przechowywania specyficznych rodzajów treści, np. galerie obrazów dla plików
graficznych.
Wyszukiwanie treści:
•
Pełnotekstowe indeksowanie zawartości intranetu w zakresie róŜnych typów treści
publikowanych w portalu, tj. stron portalu, dokumentów tekstowych (w szczególności
dokumentów XML),
•
Centralny mechanizm wyszukiwania treści dostępny dla uŜytkowników intranetu,
•
Opcja wyszukiwania zaawansowanego, np. wyszukiwanie wg typów treści, autorów,
dat publikacji,
•
MoŜliwość budowania wielu wyszukiwarek w róŜnych częściach portalu, słuŜących
do przeszukiwania określonych obszarów intranetu wg zadanych kryteriów, np. wg
typów dokumentów,
•
MoŜliwość definiowania słownika słów wykluczonych (często uŜywanych),
•
MoŜliwość
tworzenia
„linków
sponsorowanych”,
prezentowanych
wysoko
w wynikach wyszukiwania w zaleŜności od słów wpisanych w zapytaniu,
•
Podświetlanie w wynikach wyszukiwania odnalezionych słów kluczowych zadanych
w zapytaniu,
•
Przedstawianie w wynikach duplikatów plików,
•
Statystyki wyszukiwanych fraz.
Administracja intranetem i inne funkcjonalności
•
MoŜliwość definiowania ról / grup uprawnień, w ramach których definiowane będą
uprawnienia i funkcje uŜytkowników. Przypisywanie uŜytkowników do ról w oparciu
o ich konta w LDAP lub poprzez grupy domenowe,
•
MoŜliwość określania uprawnień do poszczególnych elementów zawartości intranetu
tj. sekcja, pojedyncza strona, repozytorium dokumentów, katalogu dokumentów,
pojedynczego dokumentu,
•
Generowanie powiadomień pocztą elektroniczną dla uŜytkowników intranetu
z informacją o publikacji najbardziej istotnych treści,
105
•
Definiowanie metryk opisujących dokumenty w poszczególnych repozytoriach
portalu,
•
Konfigurowanie procesów zatwierdzania publikowanych stron i dokumentów.
MoŜliwość odrębnej konfiguracji w poszczególnych częściach portalu tj. definiowanie
róŜnych edytorów i recenzentów w ramach róŜnych obszarów intranetu,
•
Statystyki odwiedzin poszczególnych części i stron intranetu – analiza liczby odsłon
w czasie. Opcjonalnie zaawansowane statystyki i analizy,
•
Funkcjonalności wspierające pracę grupową - do wykorzystania na najniŜszym
poziomie intranetu do celów pracy działów i zespołów zadaniowych,
•
Funkcjonalność publikowania w intranecie formularzy elektronicznych XML
umoŜliwiających wizualizację zgodnie z definicjami w standardzie XSL w dowolnej
przeglądarce obsługującej standard XML.
•
Funkcjonalność definiowania procesów obiegu dokumentów (workflow) przy
wykorzystaniu prostych w obsłudze narzędzi portalu.
Platforma jednolitej komunikacji (PJK)
System wspomagający wewnętrzną komunikację będzie zapewniał pracownikom
prostą, niezawodną i bezpieczną komunikację głosową, video oraz przesyłanie wiadomości
tekstowych z uŜyciem posiadanych komputerów PC oraz urządzeń mobilnych.
Ideą implementacji PJK jest współpraca wykorzystująca integrację poczty e-mail,
kalendarzy, wiadomości błyskawicznych, konferencji w sieci Web, audio i wideokonferencji.
Platforma
jednolitej
komunikacji
i
współpracy
będzie
natywnie
zintegrowana
z komponentami portalu wielofunkcyjnego i poczty elektronicznej. Ponadto PJK będzie
wykorzystywała
mechanizm
pojedynczego
logowania
(single
sign-on),
uprawnień
uŜytkowników i ich grup, bazując na komponencie LDAP. Wynikiem takiej integracji będą
następujące cechy systemu:
Ujednolicenie komunikacji biznesowej
•
Dostęp
z
dowolnego
miejsca
do
komunikacji
w
czasie
rzeczywistym
i asynchronicznej,
•
Ujednolicona poczta głosowa, e-mail, kontakty, kalendarz, wiadomości błyskawiczne
(IM) i dane o obecności w jednym interfejsie klienckim,
•
Integracja z aplikacjami pakietu biurowego z kontekstową komunikacją i z funkcjami
obecności,
106
•
Wbudowane mechanizmy dostępu mobilnego i bezprzewodowego,
•
Rozszerzalna platforma integracji narzędzi współpracy z aplikacjami biznesowymi,
•
Usługi bezpieczeństwa umoŜliwiające chronioną komunikację wewnątrz organizacji,
•
Aplikacje biznesowe dostępne bezpośrednio na urządzeniach mobilnych,
•
Mobilny dostęp do ludzi i danych firmowych,
•
ObniŜone koszty dzięki zdalnej administracji i zarządzaniu urządzeniami,
•
NiŜsze koszty usług telefonicznych i komunikacji między odległymi lokalizacjami.
Zwiększenie moŜliwości zespołów poprzez obszary robocze
•
MoŜliwość tworzenia ad-hoc witryn współpracy czy obszarów roboczych dla
zespołów z poziomu interfejsu klienta portalu wielofunkcyjnego lub z poziomu
pakietu biurowego,
•
Zdecentralizowane tworzenie dokumentów dzięki obszarom roboczym zespołów,
blogom i witrynom Wiki,
•
Strukturalne tworzenie dokumentów ze scentralizowanym przepływem pracy
i kontrolą procesów,
•
Funkcje obecności, IM i konferencji bezpośrednio wbudowane w portale i obszary
robocze zespołów i dostępne z poziomu klienta poczty elektronicznej,
•
MoŜliwość wspólnej pracy zespołów z róŜnych lokalizacji, wewnątrz i spoza ram
organizacyjnych,
•
Integracja zarządzania rekordami i dokumentami z aplikacjami biurowymi
i bazodanowymi,
•
MoŜliwość prostego, dostępnego dla uŜytkowników konfigurowania mechanizmów
śledzenia i monitorowania kluczowych wskaźników wydajności.
W związku z tak postawionymi załoŜeniami PJK będzie zapewniać:
•
Efektywną wymianę informacji z moŜliwością wyboru formy komunikacji
i niezaleŜnie od lokalizacji pracowników,
•
Ulepszoną komunikacja poprzez wykorzystanie statusu obecności i konferencje
w czasie rzeczywistym,
•
Zarządzanie, sortowanie i praca z róŜnymi typami wiadomości, bez konieczności
przełączania się pomiędzy aplikacjami czy systemami,
•
Dostęp z dowolnego miejsca poprzez dostęp do usług komunikacyjnych z poziomu
pulpitu, przeglądarki sieci Web i urządzeń mobilnych.
107
W systemie będą obsługiwane następujące funkcjonalności:
a. Status obecności – informacja o statusie dostępności uŜytkowników (dostępny, zajęty,
z dala od komputera):
•
prezentowany w formie graficznej,
•
zintegrowany z usługą katalogową i kalendarzem,
•
dostępny
w
interfejsach
poczty
elektronicznej,
komunikatora
i
portalu
wielofunkcyjnego.
b. Krótkie wiadomości tekstowe, czyli moŜliwość:
•
komunikacji typu chat,
•
grupowania kontaktów,
•
konwersacji typu jeden-do-jednego, jeden-do-wielu,
•
rozszerzenia komunikacji o dodatkowe media (głos, wideo) w trakcie trwania sesji
chat,
•
komunikacji z darmowymi komunikatorami internetowymi (AOL, Windows Live,
Yahoo),
•
administracyjnego zarządzania treściami przesyłanymi w formie komunikatów
tekstowych.
c. Obsługa komunikacji głosowej:
•
moŜliwość realizowania połączeń głosowych między uŜytkownikami lokalnymi,
•
moŜliwość realizacji połączeń głosowych do i z sieci PSTN (publicznej sieci
telefonicznej),
•
moŜliwość realizacji funkcjonalności RCC (Remote Call Controll) tj. zarządzania
telefonem stacjonarnym firm trzecich z poziomu komunikatora,
•
obsługa stacjonarnych telefonów IP.
d. Obsługa komunikacji wideo – moŜliwość zestawiania połączeń wideo-telefonicznych.
e. Obsługa konferencji wirtualnych:
•
realizacja konferencji wirtualnych z wykorzystaniem głosu i wideo,
•
współdzielenie aplikacji jak równieŜ całego pulpitu.
•
nagrywanie konferencji na centralnym serwerze jak równieŜ lokalnie przez
uczestników,
108
•
zapis nagrania konferencji do formatu umoŜliwiającego odtwarzanie z poziomu
serwera WWW,
•
automatyzacja planowania konferencji
- zaproszenia rozsyłane są automatycznie
w postaci poczty elektronicznej.
f. Wsparcie dla funkcjonalności single sign-on – po zalogowaniu w systemie operacyjnym
uŜytkownik nie musi ponownie podawać ponownie nazwy uŜytkownika i hasła.
g. Wbudowane funkcjonalności: SIP Proxy, SIP Registrar.
h. Wbudowana funkcjonalność mostka konferencyjnego MCU.
i. Obsługa standardów: CSTA, TLS, SIP over TCP.
Bezpieczeństwo danych
Istotnym
elementem
systemu
jest
odpowiednio
skonstruowana
polityka
bezpieczeństwa, gwarantująca, iŜ osoby niepowołane nie będą miały dostępu do danych.
Polityka bezpieczeństwa jest zbiorem spójnych, precyzyjnie zdefiniowanych
i zgodnych z obowiązującym prawem przepisów, reguł i procedur, według których dana
organizacja buduje, zarządza oraz udostępnia zasoby i systemy informatyczne. Określa ona,
które zasoby mają być chronione i w jaki sposób. Oczywiście jej postulaty muszą odpowiadać
oczekiwaniom właściciela systemów i zgromadzonych w nich informacji. W polityce
bezpieczeństwa nie chodzi tylko o sporządzenie listy procedur, które trzeba wykonać obecnie,
ale teŜ m.in. o wskazanie moŜliwych przypadków naruszenia bezpieczeństwa w przyszłości
(np. utrata i kradzieŜ informacji, nieautoryzowany dostęp), scenariuszy postępowania
w takich sytuacjach i działań, które pozwolą uniknąć powtórzenia się danego incydentu.
Zadaniem Zarządu Województwa jako właściciela bazy danych monitoringowych będzie:
•
zapewnienie polityki bezpieczeństwa przy tworzeniu wewnętrznych procedur
postępowania,
•
budowie i konfiguracji systemów komputerowych i sieci,
•
zakupach odpowiedniego sprzętu i oprogramowania,
•
redagowaniu komunikatu dla prasy na wypadek nieoczekiwanych zdarzeń.
Polityka bezpieczeństwa definiuje ponadto poprawne i niepoprawne korzystanie
z zasobów (np. kont uŜytkowników, danych, oprogramowania). Dla bazy danych agregującej
109
dane z monitoringu RSI będą zdefiniowane poziomy dostępu w zaleŜności od zasobów, jakie
powinny być widoczne dla poszczególnych osób:
•
Zarządzający bazą – pracownicy Urzędu Marszałkowskiego (Jednostki Koordynującej
wdraŜanie RSI) oraz pracownicy partnera realizującego zadanie 4 (WyŜsza Szkołą
Informatyki i Zarządzania) związani z tworzeniem rozwiązania – pełny dostęp do
danych, moŜliwość tworzenia nowych algorytmów w zaleŜności od potrzeb
prezentacji i porównania danych, dodawanie i usuwanie rekordów,
•
Osoby przetwarzające dane (pracownicy Jednostki Koordynującej wdraŜanie RSI) –
ograniczony dostęp do danych bez moŜliwości dodawania i usuwania rekordów,
•
UŜytkownicy zewnętrzni – zakres dostępu uzaleŜniony od nadanych przez
administratora uprawnień.
Mechanizmy ochrony informacji, będą zawierać następujące elementy:
•
model bezpieczeństwa,
•
mechanizmy kontroli dostępu,
•
poziomy uprawnień (poziomy uprawnień i zasady ich przyznawania),
•
mechanizmy identyfikacji i zapewnienie autentyczności (na poziomie fizycznym
i systemów),
•
śledzenie zdarzeń w systemie (mechanizmy/programy/procedury stosowane do
śledzenia zmian w systemach).
Koniecznym elementem będzie stworzenie mechanizmów archiwizacji dla bazy
danych, aby w przypadku jakiejkolwiek awarii moŜliwy był dostęp do danych w celu ich
odtworzenia.
W związku z faktem, iŜ w bazie danych monitoringowych RSI przetwarzane będą
takŜe dane osobowe (poprzez logowanie uŜytkowników do bazy), naleŜy pamiętać
o wymogach, jakie nakłada w tym zakresie Ustawa o ochronie danych osobowych z dnia 29
sierpnia 1997 r. (Dz.U. 1997 Nr 133 poz. 883).
W myśl ustawy przez dane osobowe rozumie się wszelkie informacje dotyczące
zidentyfikowanej lub moŜliwej do zidentyfikowania osoby, natomiast przetwarzanie danych
to jakiekolwiek operacje wykonywane na danych osobowych, takie jak zbieranie, utrwalanie,
przechowywanie, opracowywanie, zmienianie, udostępnianie i usuwanie, a zwłaszcza te,
które wykonuje się w systemach informatycznych.
110
Administrator
danych
będzie
zobowiązany
zastosować
środki
techniczne
i organizacyjne zapewniające ochronę przetwarzanych danych osobowych odpowiednią do
zagroŜeń oraz kategorii danych objętych ochroną, a w szczególności będzie zabezpieczał dane
przed ich:
•
udostępnieniem osobom nieupowaŜnionym,
•
zabraniem przez osobę nieuprawnioną,
•
przetwarzaniem z naruszeniem ustawy,
•
zmianą, utratą, uszkodzeniem lub zniszczeniem.
Zgodnie z art. 40 ustawy administrator danych będzie zobowiązany zgłosić zbiór
danych do rejestracji Generalnemu Inspektorowi Ochrony Danych Osobowych (GIODO).
Opis metod obliczania, analizy, interpretacji i prezentacji wyników monitorowania na
wszystkich poziomach
Do oceny postępu prac związanych z realizacją Regionalnej Strategii Innowacji czy
teŜ określenia szans pomyślnej realizacji wdraŜanych projektów, będą wprowadzone
mechanizmy, które dają moŜliwości bieŜącego monitoringu. Dla efektywnej realizacji
projektu niezbędne będzie ciągłe pozyskiwanie z róŜnych źródeł (GUS, EUROSTAT,
ZARZĄD WOJEWÓDZTWA, REGIONALNE CENTRUM TRANSFERU INNOWACJI,
PUNKTY KONTAKTOWE SIECI RCTI, ANKIETY) informacji na temat prowadzonych
działań. Tak więc konieczne będzie regularne zbieranie, monitorowanie i analizowanie
załoŜonych wskaźników.
Dla potrzeb analizy danych i ich prezentacji będą zastosowane specjalistyczne
narzędzia przygotowane do przetwarzania duŜych ilości danych oraz prezentacji wyników
w przyjazny dla uŜytkownika sposób. Przygotowany system będzie:
•
ułatwiał pracę osobom zajmującym się monitoringiem strategii,
•
umoŜliwiał tworzenie raportów zawierających jasne i czytelne informacje (głównie
przez zastosowanie róŜnorakich form prezentacji danych).
•
zawierał wiele mechanizmów pozwalających na generowanie statystyk opisowych
(miar połoŜenia, dyspersji, asymetrii i spłaszczenia) dla analizowanych zmiennych.
Metody zgłębiania danych od ogółu do szczegółu pozwolą na dokładną diagnozę
zarówno w odniesieniu regionu jak i poszczególnych powiatów, gmin, miejscowości,
instytucji i przedsiębiorstw.
111
Uruchomiony system będzie pozwalał na prognozowanie mające na celu:
•
zdiagnozowanie zaistniałych problemów w zakresie kierunków prowadzonych
działań,
•
określenie planów działań naprawczych,
•
określenia strategii dla poszczególnych rejonów województwa podkarpackiego,
•
przygotowywania rekomendacji w poszczególnych obszarach działań.
Podsystem graficznej prezentacji analizy danych
Oprócz standardowych mechanizmów prezentacji wyników realizacji Regionalnej
Strategii Innowacyjności dla prezentacji danych będzie zastosowany między innymi
PORTAL WWW zawierający:
•
w części ogólnodostępnej - informacje o zadaniach i realizowanych projektach,
publikacje i raporty (poziom realizacji RSI, poziom innowacyjności województwa),
•
w części dostępnej dla zarejestrowanych uŜytkowników - szczegółowe informacje
na temat realizowanych zadań i projektów, ich przebiegu oraz mechanizmy
komunikacji
pomiędzy
poszczególnymi
grupami
odbiorców
(partnerzy,
przedsiębiorcy, studenci, mieszkańcy województwa itp.).
Okresowe raporty monitoringowe będą udostępniane na stronie internetowej dla
wszystkich potencjalnych zainteresowanych (interesariuszy), w tym:
•
uczestników systemu RSI,
•
samorządów lokalnych,
•
przedstawicieli nauki,
•
ośrodków badawczych,
•
studentów,
•
mediów i innych.
Strona WWW będzie bardzo istotnym elementem konsultacji społecznych dającym
moŜliwość pobierania lub wypełniania online ankiet na tematy związane z realizacją Strategii.
A ponadto będzie zawierać informacje o funduszach strukturalnych ze szczególnym
uwzględnieniem wpływających na realizację projektów słuŜących osiągania celów
strategicznych Strategii.
112
Platforma raportowania będzie zapewniać :
•
wydajny, skalowalny i łatwy w uŜyciu zestaw narzędzi bazodanowych do budowy
rozwiązań raportowych,
•
dystrybuowanie raportów i zarządzanie nimi,
oraz mechanizmy:
•
generowania raportów stałych,
•
łatwego generowania raportów ad-hoc.
Niezwykle waŜnym elementem platformy raportowania będzie wykorzystanie tzw.
kokpitów menedŜerskich pozwalających ująć raporty w graficznej formie uzupełnionej
wskaźnikami i danymi liczbowymi.
Platforma raportowania będzie pełnić następujące funkcje:
•
Przygotowywanie standardowych raportów masowych, pozwalające na uruchamiania
(lub subskrybowanie) predefiniowanych, w pełni sparametryzowanych raportów, które
moŜna generować do wielu róŜnych formatów (np. Excel, PDF, XML, Word).
•
Istotna będzie równieŜ moŜliwość rozbudowywania platformy o nowe formaty, do
jakich moŜna generować raporty oraz o mechanizmy dostarczania gotowych,
wygenerowanych raportów wraz z funkcjonalnością WebServices.
•
Drukowanie niezaleŜnie od formatu końcowego raportu z dostępnością parametrów
wielowartościowych, sortowanie (takŜe wg. wielu kolumn na raporcie i bez
wykonywania dodatkowych zapytań do źródła danych), grupowanie.
•
Edytor wyraŜeń oraz kreator zapytań opartych o wielowymiarowe źródła danych.
•
Proste w uŜytkowaniu narzędzia do budowy raportów ad-hoc.
Podsystem graficznej prezentacji analizy danych będzie zapewniał moŜliwość
graficznej prezentacji wyników analizy danych na platformie systemów informacji
przestrzennej (platforma RSI). Wiele strategicznych decyzji dotyczących rozwoju,
planowania budŜetu czy teŜ efektywnego wykorzystania istniejących zasobów wymaga
analizy danych w ujęciu przestrzennym. Klasycznym przykładem moŜe być:
•
planowanie tras i czasu dojazdu karetek pogotowia do róŜnych punktów adresowych,
•
planowanie lokalizacji infrastruktury edukacyjnej,
•
planowanie rozbudowy niezbędnej infrastruktury w ramach tworzenia Planów
Zagospodarowania Przestrzennego.
113
Ponadto narzędzia tego typu pozwalają na szybkie i trafne podejmowanie decyzji
w przypadku róŜnego rodzaju zagroŜeń (powodzi, poŜarów, epidemii) czy teŜ imprez
masowych.
System prezentacji danych będzie opierać się na komponencie bazodanowym,
raportowania i analizy danych. ZałoŜeniem jest stworzenie prostego, elastycznego
i stosunkowo łatwo modyfikowalnego mechanizmu prezentacji analiz.
Opis sposobu tworzenia i zarządzania bazą danych monitoringowych, w tym zasady i formy
udostępniania danych.
Narzędziem nieodzownym
przy prowadzeniu
prac monitoringowych będzie
transakcyjna baza danych, która pozwoli na zbieranie bieŜących informacji na temat
realizowanego projektu oraz jego oceny. Pozwoli ona na prowadzenie monitoringu oraz
pozyskiwanie online informacji przy wykorzystaniu systemu elektronicznych ankiet Spośród
wielu typów baz danych na potrzeby monitoringu Regionalnej Strategii Innowacji najbardziej
elastycznym narzędziem jest relacyjna baza danych, w której wiele tablic danych moŜe ze
sobą współpracować dzięki wzajemnym powiązaniom.
Wymagania dotyczące funkcjonalności systemu bazodanowego:
•
MoŜliwość pełnej implementacji zarówno systemów transakcyjnych - OLTP jak
i raportowych - hurtownia danych i/lub OLAP (oprócz silnika relacyjnego - narzędzie
ETL, serwer OLAP, narzędzia Data Mining łącznie z warstwą wizualizacyjną, serwer
raportowy bez dodatkowych kosztów),
•
Otwartość na inne systemy zarządzania bazami danych (środowiska heterogeniczne),
•
Zapewnienie wysokiej dostępności i niezawodności (wielowęzłowe klastry failover,
synchronizacja
z
serwerem
zapasowym,
łatwość
odtwarzania
po
błędach
uŜytkowników i aplikacji, moŜliwość wyrównywania obciąŜenia),
•
Zapewnienie bezpieczeństwa danych na etapie składowania i transmisji potwierdzona
odpowiednimi certyfikatami. Wsparcie dla zdefiniowanej w przedsiębiorstwie polityki
bezpieczeństwa (np. automatyczne wymuszanie zmiany haseł uŜytkowników),
•
Skalowalność – od urządzeń mobilnych do centrów obliczeniowych,
•
Mechanizm autostrojenia (dynamiczne zarządzanie parametrami konfiguracyjnymi
m.in. w zaleŜności od obciąŜenia i dostępnych zasobów),
114
•
Zintegrowane narzędzia do zarządzania i tworzenia rozwiązań opartych o system
zarządzania bazą danych – graficzne i skryptowe,
•
Zintegrowane narzędzia optymalizacji i śledzenia operacji wykonywanych przez
uŜytkowników (silnik relacyjny, silnik OLAP),
•
Narzędzia do audytu poprawności środowiska, w jakim został zainstalowany i jest
eksploatowany system zarządzania bazą danych pod względem bezpieczeństwa,
•
MoŜliwość wykonywania typowych operacji administracyjnych (operacje na
indeksach, backup) bez przerywania pracy systemu lub przechodzenia w tryb
jednouŜytkownikowy,
•
Dedykowane połączenie do serwera dla administratora,
•
MoŜliwość dokonywania aktualizacji i poprawek systemu przez Internet,
•
Wsparcie dla technologii XML (wbudowana moŜliwość składowania i obróbki danych
XML w sposób charakterystyczny dla tych danych),
•
Wsparcie dla architektury rozproszonej (np. mechanizm serwisów sieciowych;
najlepiej bez pośrednictwa serwera web),
•
MoŜliwość tworzenia procedur i funkcji (w tym agregujących) w róŜnych językach
programowania (innych niŜ SQL) oraz ich debuggowania w sposób ogólnie przyjęty
w narzędziach do tworzenia oprogramowania (w tym debuggowania pomiędzy
warstwami mid-tier/database),
•
Obsługa błędów programowych na zasadzie try/catch,
•
MoŜliwość tworzenia rekursywnych zapytań SQL,
•
RóŜne modele składowania danych w systemie OLAP (MOLAP, ROLAP, Real Time
OLAP i inne),
•
MoŜliwość tworzenie skryptów w kostkach analitycznych i ich debuggowania,
•
MoŜliwość zapisu do kostek OLAP,
•
Przezroczyste dla aplikacji partycjonowanie danych (tabele, indeksy, kostki
analityczne),
•
Integracja
danych
relacyjnych
i
wielowymiarowych
(w
tym
moŜliwość
automatycznego przejścia od danych wielowymiarowych w kostce analitycznej do
danych szczegółowych w hurtowni danych),
•
MoŜliwość
rozbudowywania
silnika
Data
Mining
(algorytmy,
narzędzia
wizualizacyjne),
115
•
MoŜliwość rozbudowywania silnika raportowego (dostarczanie raportów, rendering,
bezpieczeństwo dostępu do danych),
•
Jednolity i zintegrowany wgląd we wszystkie dane,
•
Kreowanie tradycyjnych raportów, analiz OLAP, kart wyników głównych
wskaźników wydajności (Key Performance Indicator — KPI),
•
Łatwe
w
uŜyciu
kreatory
funkcji
analiz
biznesowych
umoŜliwiające
niezaawansowanym uŜytkownikom na modelowanie złoŜonych problemów BI,
•
Scentralizowane repozytorium zawierające definicje głównych metryk i kart wyników
oraz Data Mining,
•
Pojedynczy zunifikowany model wymiarowy (Unified Dimensional Model — UDM),
pozwalający połączyć elastyczność i wszechstronność tradycyjnego relacyjnego
modelu
raportowania
z
przyjaznymi
dla
uŜytkownika,
silnymi
funkcjami
analitycznymi i wydajnością klasycznego modelu OLAP,
•
Aktywne buforowanie danych (proactive caching),
•
Zaawansowane funkcje analiz biznesowych Business Inteligence i Analysis Services
działające
w
czasie
rzeczywistym,
zachowujące
przy
tym
wydajność
charakterystyczną dla systemów klasy MOLAP,
•
Serwerowe środowisko raportowania, zarządzane za pośrednictwem usług sieciowych,
•
Zestaw narzędzi do tworzenia i przeglądania raportów oraz zarządzania nimi,
•
Narzędzie
tworzenia
raportów
ad
hoc,
umoŜliwiające
niezaawansowanym
uŜytkownikom natychmiastowe tworzenie własnych raportów, ich drukowanie oraz
przeglądanie danych,
•
Rozszerzalną architekturę i otwarte interfejsy umoŜliwiające osadzanie raportów lub
integrowanie
rozwiązań
raportowania
w
zróŜnicowanych
środowiskach
informatycznych,
•
Skalowalność, łatwość zarządzania i wydajność,
•
Integracja narzędzi zarządzania silnikiem relacyjnym i usługami Analysis Services
dająca administratorom BI pojedyncze, zunifikowane środowisko do zarządzania
usługami Analysis Services i bazy danych oraz umoŜliwiające administratorom łatwe
pisanie skryptów do zarządzania obiektami, operacjami i zadaniami Analysis Services,
•
Silną integrację interfejsu uŜytkownika z funkcjonalnością analiz biznesowych
i raportowania,
•
Kreowanie raportów z udostępnionych baz danych, takich jak Oracle, MS SQL, DB2,
116
•
Mechanizmy prostego kreowania raportów,
•
MoŜliwość zapisywania szablonów raportów standardowych do wykorzystania przez
uprawnionych uŜytkowników.
Opis systemu analizy danych
System analizy danych będzie umoŜliwiał Liderowi projektu, Partnerom projektu oraz
innym instytucjom zaangaŜowanym w projekt zbieranie, konsolidację, przetwarzanie i analizę
danych, zgodnie ze zdefiniowanymi wskaźnikami realizacji Regionalnej Strategii Innowacji
Województwa Podkarpackiego.
Jednym z kluczowych celów działania systemu jest optymalizacja efektywności
działań
poszczególnych
uczestników
projektu
poprzez
przygotowanie
danych
do
podejmowania strategicznych decyzji – w tym decyzji w zakresie:
•
BudŜetowania,
•
Podniesienia dostępności i jakości usług,
•
Kreowania właściwej polityki informacyjnej,
•
Ewaluacji strategii innowacyjności.
Integralnym elementem systemu będzie analityczna baza danych, która pozwoli na
agregację danych, odpowiednie nimi zarządzanie oraz udostępnianie według określonych
algorytmów. Funkcje, procedury i agregaty analityczne platformy pozwolą na:
•
Udostępnianie oraz przetwarzanie danych zgodnie z potrzebami zdefiniowanymi przez
zarządzających bazą oraz przez uŜytkowników;
•
Generowanie raportów i porównań zgodnie z zadanymi przez uŜytkownika kryteriami.
Zaletą
relacyjnych
baz
danych
jest
ich
skalowalność,
czyli
moŜliwość
rozbudowywania o nowe komponenty i funkcje bez konieczności zmiany konstrukcji głównej
struktury bazy. Powszechność relacyjnych baz danych na rynku dodatkowo będzie ułatwiać
wybór wykonawcy oraz zmniejszyć koszt w stosunku do innych alternatywnych rozwiązań
technologicznych.
Dostęp do systemu będzie odbywał się z respektowaniem uprawnień dostępu do
informacji zgodnie z rolą instytucji w projekcie oraz z uwzględnieniem dodatkowych
uprawnień, których prawo nadawania będzie posiadał wyłącznie Lider projektu, tj.:
1. Lider projektu ma pełny dostęp administracyjny do wszelkich baz, modułów, danych
i raportów systemu analizy danych.
117
2. Partner odpowiedzialny za realizację Zadania 4 – WyŜsza Szkoła Informatyki
i Zarządzania w Rzeszowie oraz inne instytucje upowaŜnione przez Lidera projektu mają
moŜliwość wprowadzania/edycji danych oraz moŜliwość generowania raportów
i zestawień na podstawie danych zgromadzonych w systemie.
3. Pozostali Partnerzy projektu oraz instytucje upowaŜnione przez Lidera projektu mają
moŜliwość przeglądania wszystkich danych i raportów zgromadzonych w systemie.
4. Pozostali interesariusze projektu oraz inne instytucje upowaŜnione przez Lidera projektu
mają wgląd wyłącznie do wybranych przez Lidera zasobów informacyjnych systemu
analizy danych.
System analizy danych będzie pełnił następujące funkcje:
•
Import i standaryzacja danych z podległych jednostek i instytucji zasilających w dane,
z uwzględnieniem mechanizmów czyszczenia, doprowadzania do spójnej postaci oraz
agregowanie,
•
Hurtownię danych wraz z mechanizmami zasilania danymi przez systemy lokalne
opartych na standardach WebServices i XML,
•
Narzędzia analityczne umoŜliwiające wykonywanie analiz ad-hoc, narzędzi do
raportowania otwartego, dzięki którym analitycy będą w stanie docierać do dowolnej
informacji w moŜliwie krótkim czasie oraz narzędzia, które wspomogą ich
w poszukiwaniu nieoczywistych zaleŜności pomiędzy róŜnymi danymi.
•
Tworzenie zrównowaŜonej karty wyników umoŜliwiającej definiowanie koncepcji
efektywności działania, optymalizacji tej efektywności, usprawnianie procesu
podejmowania decyzji, stosowanie kart wyników we wszystkich aspektach
prowadzonej
działalności,
kompetencji
i
rozwiązań
oszczędności
technicznych)
(dzięki
wykorzystaniu
zasobów
ludzkich,
istniejących
technicznych
i budŜetowych.
Ponadto system będzie zapewniał:
•
Przyjazne środowisko prowadzenia analiz korzystające z kreatorów, które pomagają
uŜytkownikom w pozyskiwaniu informacji niezbędnych do zrozumienia czynników
biznesowych (pulpity menadŜerskie),
•
Zaawansowane funkcje analityczne i wizualizacyjne takie ja drzewa dekompozycji
i mapy wpływów,
•
Analizy predykcyjne (prognozowanie, funkcje trendu i inne),
118
•
MoŜliwość szybkiego wdroŜenia.
W obszarze planowania i budŜetowania system będzie rozwiązywał najczęstsze problemy:
•
Elementy struktury systemu wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji tj.:
•
Samorząd Województwa Podkarpackiego,
•
Podkarpacka Rada Innowacyjności,
•
Sekretariat Rady,
•
Komitet Zarządzający - organ wykonawczy Rady,
•
Podkarpackie Forum Innowacyjności,
•
Panele Celów Strategicznych,
będą miały moŜliwość powiązania budŜetów działów ze strategią i zadaniami Regionalnej
Strategii Innowacji,
•
Sterowanie przepływem pracy będzie upraszczał często czasochłonne, powtarzalne
i mocno obciąŜające od strony administracyjnej dział finansowy - procesy planowania
i budŜetowania,
•
Skróci cykle sprawozdawczości finansowej i konsolidacji,
•
Automatycznie utworzy raporty wymagane przepisami prawa oraz skonsolidowane
wyniki dla Zarządu Województwa (koordynatora projektu),
•
UmoŜliwi wersjonowanie planów i budŜetów,
•
UmoŜliwi hierarchiczne planowanie i budŜetowanie.
Nazwy
własne
producentów,
rozwiązań
systemowych,
opisów
urządzeń,
opisów
funkcjonalności produktów i materiałów nie są wiąŜące dla Wykonawcy i naleŜy je traktować, jako
przykłady do określenia parametrów i wymogów technicznych.
3.7. Etapy realizacji systemu komunikacji
Etapy wdroŜenia i funkcjonalności systemu:
I Etap:
przeprowadzenie
procedury
przetargowej
na
zakup
systemu
komunikacji
i prowadzenia wideokonferencji (czerwiec 2010 – grudzień 2010 roku). Instytucje
odpowiedzialne za etap: Lider projektu systemowego – Urząd Marszałkowski
Województwa Podkarpackiego
•
ogłoszenie przetargu na zakup systemu komunikacji i prowadzenia wideokonferencji,
119
•
rozstrzygnięcie procedury przetargowej,
•
podpisanie Umowy na zakup systemu komunikacji i prowadzenia wideokonferencji.
II Etap: wdroŜenie systemu (I i II kwartał 2011 roku). Instytucje odpowiedzialne za etap:
WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania
•
prace programistyczne nad przygotowaniem aplikacji – opracowanie struktury
systemu, zdefiniowanie modułów funkcjonalnych – w tym zakresie planowana jest
ścisła współpraca zaangaŜowanego informatyka, znającego dobrze potrzeby
zamawiającego i partnerów z dostawcą systemu,
•
prace nad programowaniem systemu, opracowanie projektu graficznego, interfejsu
uŜytkownika,
•
testowanie całego systemu w wirtualnym środowisku,
•
wykonanie próbnych transmisji,
•
przygotowywanie bazy danych do eksportu do systemu zamawiającego,
•
testowanie funkcjonalności serwera aplikacji oraz nanoszenie poprawek do aplikacji
serwera tak, aby zoptymalizować komunikację, oraz wykluczyć ewentualne błędy
w systemie,
•
instalacja systemu do prowadzenia wideokonferencji w siedzibie zamawiającego oraz
instalacja oprogramowania na komputerach instytucji partnerskich,
•
przeprowadzenie prób transmisyjnych systemu wideokonferencji.
III Etap: Eksploatacja systemu komunikacji (od stycznia 2012 roku) Lider projektu
systemowego
–
Urząd
Marszałkowski
Województwa
Podkarpackiego
(właściciel systemu)
Etap A: uzyskanie pełnej funkcjonalności systemu (II kwartał 2011 roku). Instytucje
odpowiedzialne za etap: WyŜsza Szkoła Informatyki i Zarządzania
•
po fazie testowania systemu nastąpi integracja systemu z wszystkimi partnerami
projektu systemowego, testowanie tego procesu oraz naprawa ewentualnych błędów
wynikających z tego procesu,
•
końcowa optymalizacja oprogramowania systemu i uzyskanie pełnej funkcjonalności,
•
końcowa optymalizacja systemu wideokonferencji i uzyskanie pełnej funkcjonalności,
•
moŜliwość dodawania kolejnych modułów funkcjonalności systemu.
120
Etap B: działania systemu w obrębie instytucji partnerskich sieci i budowanie bazy wiedzy
(II i IV kwartał 2011 roku). Instytucje odpowiedzialne za etap: WyŜsza Szkoła
Informatyki i Zarządzania, Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
•
bieŜąca praca systemu poprzez logowanie się instytucji partnerskich w systemie
(partnerzy projektu systemowego),
•
uzupełnianie bazy wiedzy sytemu komunikacji (RARR S.A.),
•
komunikacja on-line pomiędzy partnerami systemu (partnerzy projektu systemowego),
•
prowadzenie wideokonferencji pomiędzy partnerami projektu systemowego (partnerzy
projektu systemowego),
•
moŜliwość dodawania kolejnych modułów funkcjonalności systemu (WSIiZ).
Etap C: uzyskanie dostępu przez przedsiębiorców do bazy wiedzy sieci komunikacji (2012
i 2013 rok). Instytucje odpowiedzialne za etap: WyŜsza Szkoła Informatyki
i Zarządzania, Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
•
bieŜąca praca systemu poprzez logowanie się instytucji partnerskich w systemie
(partnerzy projektu systemowego, przedsiębiorcy),
•
uzyskanie moŜliwości logowania się w systemie przedsiębiorstw (partnerzy projektu
systemowego, przedsiębiorcy),
•
uzyskanie dostępu do bazy wiedzy przez przedsiębiorstwa (partnerzy projektu
•
komunikacja on-line pomiędzy partnerami projektu systemowego (partnerzy projektu
•
prowadzenie wideokonferencji pomiędzy partnerami projektu systemowego (partnerzy
projektu systemowego, przedsiębiorcy),
•
uzupełnianie bazy wiedzy sytemu komunikacji (RARR S.A.).
121
Etapy tworzenia systemu komunikacji (wymiar rzeczowy – odpowiedzialność instytucjonalna)3
I Etap: czerwiec 2010 – grudzień 2010 r.
Koncepcja tworzenia systemu komunikacji
przetarg
wykonawca systemu komunikacji
II Etap: styczeń 2011 – czerwiec 2011 r.
WdroŜenie systemu komunikacji
Urząd
Marszałkowski
Województwa
Podkarpackiego
(koordynacja działań)
WyŜsza Szkoła Informatyki
i Zarządzania
przygotowanie aplikacji systemu
komunikacji
III Etap: od lipca 2011 r.
testowanie systemu
Eksploatacja systemu komunikacji
(koordynacja działań)
i Zarządzania
Rzeszowska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A.
bieŜąca eksploatacja
i zarządzanie systemem
wprowadzanie danych do
systemu komunikacji
3
Opracowanie: T.Pasterz Pełnomocnik Marszałka Województwa Podkarpackiego ds. Regionalnej Strategii
Inwestycji
122
ZaangaŜowanie uczestników systemu komunikacji w poszczególnych etapach4
I Etap: Przygotowanie koncepcji systemu komunikacji: czerwiec 2010 – grudzień 2010 r.
i Zarządzania
wyłoniony
w przetargu
wykonania systemu
Rzeszowska Agencja
Rozwoju Regionalnego S.A.
4
Opracowanie: T.Pasterz Pełnomocnik Marszałka Województwa Podkarpackiego ds. Regionalnej Strategii
Innowacji
123
II Etap: WdroŜenie systemu komunikacji, eksploatacja systemu komunikacji – testowanie : styczeń
2011 do grudzień 2011 r.
PK 1
instytucje partnerskie
PK 3
Regionalne Centrum
Transferu Innowacji
PANEL MONITORINGU
innowacyjne
przedsiębiorstwa
PK 2
PORTAL INTERNETOWY
BAZA WIEDZY
NARZĘDZIA
KOMUNIKACYJNE
PK 6
PK 5
PK 4
Wojewódzki
Urząd Pracy
124
III Etap: Eksploatacja systemu komunikacji: od stycznia 2012
instytucje partnerskie
PK 1
PK 3
PK 2
innowacyjne
przedsiębiorstwa
Regionalne Centrum
Transferu Innowacji
PORTAL INTERNETOWY
BAZA WIEDZY
PANEL MONITORINGU
pozostałe przedsiębiorstwa
PK 6
PK 5
PK 4
NARZĘDZIA
KOMUNIKACYJNE
12 Ośrodków
Regionalnego Centrum
Transferu Nowoczesnych
Technologii Wytwarzania
pozostałe uczelnie wyŜsze
Wojewódzki
Urząd Pracy
125
Załączniki
Załącznik nr 1: Zestawienie instytucji naleŜących do wewnętrznej platformy systemowej.
126

Koncepcja_zadanie nr 7_RARR_SA - Strona główna

Transkrypt

Podobne dokumenty

Komputer, internet

Prawa dziecka - Biblioteka w Szkole

Dzieci i komputer

Zużyte a wciąż szkodliwe