ZARZĄDZANIE WIEDZĄ– TERRA INCOGNITA KANCELARII

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ – TERRA INCOGNITA
KANCELARII PRAWNYCH
© Marcin Chłodnicki & Joanna Roszak 2008
WPROWADZENIE
W literaturze dotyczącej zarządzania coraz więcej miejsca poświęca się zarządzaniu wiedzą,
rozumianemu jako ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy
1
dla celów organizacji. Wiele pisze się o przydatności zarządzania wiedzą jak i płynących z tego
korzyściach. Pojawia się zatem pytanie, czy istnieje świadomość zarządzania wiedzą w kancelariach
prawniczych? Jeśli tak, to czy w rzeczywistości potrafią one zbudować atmosferę współpracy sprzyjającej
dzieleniu się wiedzą i jakie narzędzia do tego wykorzystują?
Potrzeba zarządzania wiedzą jest szczególnie istotna w branżach intensywnie wykorzystujących
i
wiedzę , w usługach profesjonalnych, do których należą usługi prawnicze. Wiedza (i jej pochodne:
kompetencje, kapitał intelektualny) jest strategicznym zasobem, czynnikiem sukcesu w funkcjonowaniu
kancelarii i źródłem jej renomy. Postawiono hipotezę, której weryfikacja wymagała odpowiedzi na
pytania: czy i w jaki sposób następuje wymiana wiedzy wewnątrz organizacji i jaki ma to związek z
funkcjonowaniem całej kancelarii.
Analizie poddano kancelarie prawne radcowskie i adwokackie. Ograniczono się do tych dwóch grup usług
prawniczych bowiem, tylko w przypadku tych usług prawniczych można mówić o działalności w
warunkach zbliżonych do wolnej konkurencji. Wolny rynek pozwala na swobodny (racjonalny) wybór
partnerów – współpracowników, a w razie niepowodzenia na rezygnację ze współpracy. Liczy się zatem
efektywność danego współpracującego zespołu oraz satysfakcja jego poszczególnych członków. Czym
mniejsza swoboda wyboru (np. w danym rewirze zlokalizowano tylko jedną kancelarię komorniczą), tym
wyższe jest ryzyko zachwiania naturalnych praw współpracy - równowagi zasobowej, wzajemnego
szacunku i zaufania, małych ustępstw czy odrobiny tolerancji dla partnera.
Należałoby przyjąć, że sędziowie, referendarze, prokuratorzy są poza rynkiem, komornicy i - po części
- notariusze na jego krawędzi, a radcy prawni i adwokaci działają w ramach wolnego rynku. Oczywiście o
pełnej konkurencji zasobów intelektualnych prawników jeszcze trudno mówić, choćby z powodu
ograniczeń dostępności i reglamentacji prawa do wykonywania każdego zawodu prawniczego ale można
przyjąć, że rynek usług prawniczych i konkurencja jako taka istnieje wśród tych dwóch interesujących nas
grup.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ JAKO METODA BUDOWANIA PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ
W ostatnich latach zaobserwować możemy, że zarządzanie wiedzą nabiera większego niż kiedykolwiek
przedtem znaczenia i jest siłą napędową rozwoju i zmian, z czego niewielu właścicieli kancelarii zdaje
sobie sprawę. Jak wynika z obserwacji wszystkie działania, które stwarzają możliwość rozwoju zdobywania wiedzy, budują opinię o kancelarii jako o dobrym miejscu pracy, a to skutkuje
zainteresowaniem i pozyskiwaniem do pracy najzdolniejszych ludzi z branży. Logicznym jest, że
wykształcona i doświadczona kadra pracowników przyciąga do kancelarii lepszych klientów. Wraz z nimi,
nierzadko przychodzą większe, ciekawsze sprawy, a to daje możliwość dalszego uczenia się, poznawania
kolejnych tematów, zbierania nowych doświadczeń i obliguje pracowników do samodoskonalenia. Dbanie
o rozwój pracowników i umiejętne zarządzanie wiedzą, daje wymierne efekty w budowaniu wielkość,
prestiżu kancelarii a więc w budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Bardzo obrazowo opisuje powyższą kwestię T. Peters mówiąc o dążeniu do stworzenia „Super
Czadowego Miejsca Pracy” chodzi o stworzenia miejsca, gdzie chcą być czadowi ludzie,
najlepsi, najlepiej wykształceni, najbardziej kreatywni, największe talenty. A jako jeden z
ważnych elementów takiej firmy, będącej jak to On
2 nazywa Magnesem dla Talentu, to miejsce
umożliwiające naukę nowych, czadowych rzeczy.
DYFUZJA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ I ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
Zarządzanie wiedzą jest ściśle powiązane z fluktuacją pracowników i z zarządzaniem zasobami
ludzkimi. Zdając sobie sprawę z powyższego łatwiej będzie zatrzymać obecnych pracowników w firmie.
Wraz z odejściem pracownika część wiedzy, którą posiadał tylko on, odchodzi z nim. Dla pracodawcy to
także poważne koszty związane z procesem rekrutacyjnym, koszty związane z koniecznością nauki
nowego pracownika, większe koszty nadzoru, kontroli nowych osób, a także koszty błędów. Nowi
pracownicy popełniają więcej błędów, wolniej też wykonują swoją pracę itp.
Ponadto, w ostatnich latach obserwujemy na rynku pracy nasilającą się walkę o dobrych pracowników.
Coraz trudniej jest pozyskać do pracy wykształconych i utalentowanych ludzi, a tym bardziej prawdziwych
profesjonalistów. Na rynku usług prawniczych toczy się nieustanna walka o najlepszych absolwentów,
aplikantów, radców prawnych i adwokatów. Mimo, iż wstąpienie do Unii Europejskiej i wyjazdy
wykształconych ludzi do pracy za granicę, to bolączki, które nie dotyczą raczej tego sektora, to wieloletnie
ograniczanie przez korporacje dostępu do zawodu stanowią poważny zasobowy problem. Problem ten
potęguje zauważalne w ostatnich latach, rosnące zapotrzebowanie na usługi prawnicze.
Partnerzy kancelarii rzadko zdają sobie sprawę z tego, że ludzie (pracownicy) nie szukają w firmach
profesjonalnych pracy, ale kariery. D. Maister już 10 lat temu zwracał uwagę - w książce pt. „Zarządzanie
firmą usług profesjonalnych” – że kandydaci, a później "pracownicy oczekują, że będą awansować w
strukturach organizacji w tempie, które zostało z góry określone otwarcie, czy to w sposób
3
dorozumiany". Nasza praktyka w procesie rekrutacji młodych prawników do pracy w kancelariach
potwierdza, że niemal zawsze, podczas rozmów kwalifikacyjnych pada pytanie od kandydata, na temat
możliwości dokształcania się i mechanizmów zdobywania wiedzy. Możliwości rozwoju i osiągania
kolejnych szczebli kariery wydają się być najważniejsze dla młodych prawników przy wyborze miejsca
pracy. Warto może postawić pytanie, ile kancelarii w Polsce ma opisany, jasno określony schemat
kariery?
Wśród polskich prawników dominuje opinia, że (pełne) poznanie procesów funkcjonowania kancelarii,
obejmujące uzupełnienie wiedzy fachowej i naukę poprzez praktykę, zajmuje od trzech do czterech lat.
Opinie te postulowali tak pracownicy kancelarii radcowskich jak i adwokackich. Można to interpretować
tak, że pracownik przez ten czas czerpie wiedzę od zespołu, oprócz wynagrodzenia, korzysta - rozwijając
się merytorycznie. Po upływie czterech lat przychodzi kryzys - wrażenie nasycenia wiedzą i odczucie
rutyny w działaniu. Dla pracowników, to czas na nowe wyzwania, obowiązki, większą odpowiedzialność
itd. Najczęściej, oznacza to alternatywnie, albo lepsze stanowisko w starej firmie, albo zmiana
pracodawcy.
Trzeba jednak przyznać, iż – z czasem – w przypadku doświadczonych adwokatów i radców prawnych,
zmienia się kryterium oceny atrakcyjności oferty kancelarii i dominującym elementem rozmowy
kwalifikacyjnej staje się wynagrodzenie. Można przypuszczać, że – u tych kandydatów – z uwagi na ich
przekonanie o posiadaniu (zu)pełnej wiedzy, potrzebnej do wykonywania swojego zawodu, wybór
pracodawcy sprowadza się do racji ekonomicznych.
BARIERY DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ
Jak wynika z naszych rozmów z właścicielami kancelarii świadomość konieczności dzielenia się wiedzą
istniej wśród tej grupy to niestety w praktyce nie wygląda to najlepiej. Wprowadzenie zarządzania wiedzą
napotyka na wiele barier, wśród których wyróżnić można cztery grupy:
1. ograniczenia organizacyjne,
2. ograniczenia techniczno-ekonomiczne,
3. ograniczenia wynikające z kultury organizacji,
4. ograniczenia osobowe.
Ograniczenia organizacyjne to bariery w zakresie struktur i organizacji pracy.
- Brak odpowiedniej kadry - osobami zarządzającymi kancelarią są najczęściej prawnicy nie
posiadający wykształcenia, z zakresu zarządzania, a w tym zarządzania wiedzą.
- Brak czasu – a właściwie złe zarządzanie czasem, wynikające z nieefektywnego podziału pracy w
kancelariach, który niesie za sobą bardzo poważne konsekwencje powodujące obniżenie rentowności.
Dodatkowo, "jeżeli ma miejsce nieefektywny podział pracy tzn. młodszym pracownikom przyznaje się
nowe obowiązki wolniej, niż są oni w stanie im podołać przy odpowiednich szkoleniach i nadzorze, w
rezultacie obniża się morale i motywacja. Ponadto, jeżeli pracownicy wyższego szczebla poświęcają 50%
swojego czasu na wykonywanie zadań, którymi mogliby zająć się młodsi pracownicy, także ich morale i
4
motywacja słabną".
Ograniczenia techniczne i ekonomiczne są pochodną niedoinwestowania zasobów
materialnych i osobowych.
- Brak ustalonych kanałów komunikacji i wspomagającej infrastruktury i technologii – często
w kancelariach nie ma poczty wewnętrznej, intranetu nie mówiąc już o portalu korporacyjnym, a
elektroniczny obieg dokumentów zastosowany jest sporadycznie pomimo, iż w dużym stopniu usprawnia
to pracę i ułatwia dostęp do dokumentów, wzorów pism, oszczędza czas potrzebny na poszukiwanie
dokumentów itp. Rzadkością są również bazy umów, wzorów najlepszych pism – oczywiście tworzenie
takich baz dokumentów ma sens tylko wtedy gdy są specjalne procedury zapewniające aktualizację
znajdujących się tam dokumentów. Konieczne jest też istnienie odpowiednich procedur motywujących
pracowników do tworzenia tych baz danych.
- Brak szkoleń - czego przyczyną jest często niechęć do inwestowania w czas przeznaczony na szkolenia
a także brak środków na ten cel.
Pozytywnym przykładem częściowo przezwyciężającym ograniczenia natury finansowej są szkolenia
organizowane wewnątrz kancelarii. Przykładowo, jeżeli pojawiają się nowe przepisy osoba specjalizująca
się w danej dziedzinie przygotowuje szkolenie dla pozostałych osób, które z uwagi na inną specjalizacje
nie znalazłyby prawdopodobnie wystarczającej ilości czasu na zapoznanie się ze zmianami. Dodatkowo
specjalista przygotowujący szkolenie ze swojej dziedziny ma motywację, żeby gruntownie zapoznać się ze
zmianami.
Warto zwrócić uwagę, że szkolenia zwłaszcza zewnętrzne to często również płaszczyzna zbierania
doświadczeń od innych uczestników, a nie tylko od wykładowców.
- Nie rozwijanie umiejętności – poza podstawową wiedzą prawniczą właściciele kancelarii wymagają
od prawników, aby posiadali umiejętności w zakresie negocjacji z klientem, przekazywania im czasem
złych wiadomości, zarządzania swoim czasem pracy, korzystania z różnych programów komputerowych,
itp., a nie zapewniają w tym zakresie najczęściej żadnych szkoleń. Niestety braki w tych umiejętnościach
pociągają za sobą często znacznie większe niż koszt szkolenia straty, często niezauważalne, ale nawet
jeśli są one ukryte to trzeba zdawać sobie sprawę, że one powstają.
Ograniczenia wynikające z kultury organizacyjnej to bariery powstające najczęściej na
skutek działań lub zaniechań kadry zarządzającej.
- Brak empatii – brak świadomości jednak wagi i znaczenia jaką pracownicy przywiązują do możliwości
uczenia się, zdobywania nowej wiedzy.
- Nastawienie na indywidualizm - a nie na budowanie zespołów, w których ludzie razem pracują i
dzielą się wiedzą. Nastawienie na sukces jednostki buduje współzawodnictwo, co tworzy barierę do
wspólnej pracy sprzyjającej dzieleniu się wiedzą i zorientowanej na rezultat całego zespołu.
- Brak zaufania - powoduje, że pracownicy nie dzielą się wiedzą pomiędzy sobą, obawiając się, że może
im to zaszkodzić, obrócić się przeciwko nim. Brak zaufania oznacza, że pracodawcy częściej niż jest to
konieczne kontrolują swoich podwładnych, tłumiąc w nich w ten sposób ich własną inicjatywę,
samodzielność, i poczucie odpowiedzialności. Co więcej, z jednej strony nie ma dzielenia się wiedzą z
uwagi na brak zaufania a z drugiej strony, w większości kancelarii każdy pracownik może skopiować
wszelkie dokumenty z uwagi na brak odpowiednich zabezpieczń archiwów, brak haseł dostępu do
komputerów czy baz danych itd. Konieczne jest budowanie odpowiedniej atmosfery, sprzyjającej
dzieleniu się wiedzą, opartej na zaufaniu pracowników.
- Brak systemu motywacyjnego – nie motywuje się w odpowiedni sposób pracowników do dzielenia
się wiedzą, a pracownicy powinni wiedzieć jakie korzyści z tego będa mieli. Jednym ze stałych elementów
oceny każdego pracownika powinna być umiejętność dzielenia się wiedzą.
- Brak partnerstwa w relacjach pomiędzy przełożonymi a pracownikami - nie informuje się
pracowników o powodach podejmowanych decyzji, nie zachęca się ich do wychodzenia z własnymi
innowacyjnymi pomysłami, nie rozmawia się otwarcie o różnego rodzaju wątpliwościach i uwagach
pojawiających się po obu stronach. Ponadto kultura organizacyjna oparta na partnerstwie "zakłada także
5
brak ukrytych celów i motywów postępowania".
- Brak tolerancji dla błędów - powoduje, że te same błędy są popełniane w organizacji wielokrotnie,
gdyż pracownicy nie przyznają się do nich i starają się je sami naprawić czy ukryć przed przełożonymi nie
6
dając innym możliwości nauczenia się na tych błędach.
Ograniczenia osobowe to bariery, które najtrudnej pokonać. Przyzwyczajenia, nawyki są
utrwalane przez lata, kształtują się przez całe życie.
- Obawa przed konkurencją - blokuje przepływ wiedzy. Jest to strach, że prawnicy poznawszy knowhow kancelarii odejdą z niej i staną się konkurencją dla nich. Dlatego też, często nie tłumaczy się
młodszym prawnikom całości zagadnienia, problemu i sposobu rozwiązania a tylko fragment, który mają
w danym momencie wykonać. W efekcie ktoś kto nie zna i nie rozumie całości problemu robi błędy nie
czuje się odpowiedzialny za całokształt.
Obawa przed konkurencją powoduje, że pracownicy nie dzielą się wiedzą, także pomiędzy sobą, traktując
kolegów za konkurencję, a co za tym idzie boją w najgorszym wypadku utraty nawet pracy.
- Strach przed zmianami - "Poszczególni partnerzy, prawnicy wyższego szczebla obawiają się o to, że
będą musieli poświęcić więcej uwagi marketingowi, obsłudze klienta, szkoleniom, pracy z klientem o
odpowiednim poziomie złożoności, jeżeli rzeczywiście przekażą pracę pracownikom niższego szczebla.
Obawa, że takich zadań nie ma lub, że ich realizacja będzie mniej wygodna, niż otrzymywanie
wynagrodzenia za wykonywanie jakiejkolwiek dostępnej pracy, jest jedną z przyczyn problemu. Strach
przed nowymi tematami, koniecznośc zdobycia nowych kompetencji i związane z tym ryzyko
niepowodzenia powoduje, że wolą otrzymywać wynagrodzenie za wykonywanie jakiejkolwiek rutynowej
7
prawniczej pracy".
Świadomość powyższych barier i walka z nimi pozwoli w istotny sposób wpłynąć na bardziej efektywny i
lepszy przepływ wiedzy. W roku 1999 P. Drucker stwierdził, że najważniejszym zadaniem zarządzania w
XXI wieku jest sprawić, aby wiedza pracowników była efektywniej eksploatowana. Wymaga to nie tylko
zwalczenia ograniczeń związanych z niedoborem odpowiedniej infrastruktury ale przede wszystkim
kształtowanie odpowiednich postaw u pracowników, a może przede wszystkim u pracodawców, a w
efekcie wypracowania wspólnie nowej kultury organizacyjnej.
WIELKOŚĆ KANCELARII A PRZEPŁYW WIEDZY
Jak wynika z opublikowanych badań, nie bez znaczenia, jeżeli chodzi o zarządzanie wiedzą, okazuje się
wielkość kancelarii. Nie jest wielkim odkryciem, że np. przepływ informacji w małej kancelarii wygląda
inaczej, niż w międzynarodowej korporacji. Inaczej wyglądać będzie też współpraca i same relacje między
pracownikami.
Jednakże, wbrew potocznej opinii, że małe i średnie firmy tworzą bardziej korzystny klimat do współpracy
8
i dzielenia się wiedzą, amerykańscy badacze postulują , że wielkość przedsiębiorstwa jest pozytywnie
skorelowana z lepszym klimatem współpracy. Według K. Sveiby’ego i R. Simonsa klimat współpracy jest
(naj)gorszy w kancelariach małych i polepsza się wraz ze wzrostem wielkości firmy, do momentu
osiągnięcia górnej granicy tzw. średniego przedsiębiorstwa (50 osób), osiągając tam swoje maksimum.
Innymi słowy, klimat (jakość, efektywność itd.) współpracy jest najlepszy, gdy w kancelarii pracuje około
50 osób.
Jeżeli chodzi o rynek polski, duże przedsiębiorstwa prawnicze niemal nie występują. W publikacji
„Rzeczpospolitej“ - rankingu największych radcowskich i adwokackich kancelarii prawnych w Polsce w
9
2007 roku, tylko 31 kancelarii zadeklarowało zatrudnienie, powyżej 50 osób.
Choć jest ich tak mało, to są to kancelarie cieszące się największą renomą. Praca w którejkolwiek z nich
postrzegana jest jako możliwość uczenia się od najlepszych, zdobycia najlepszego wykształcenia i oznacza
dla pracownika prestiż.
Nie powinno więc dziwić to, że prawnicy najchętniej pracowaliby w większych kancelariach, argumentując
to tym, że „są to kancelarie z większą renomą“, „prowadzące szersze spektrum spraw“, w rezultacie
dające możliwość większej wymiany wiedzy i doświadczeń. Jak deklarują pytani prawnicy jest ich jednak
„stosunkowo niewiele i trudno się do nich dostać“.
W mniejszych kancelariach mniej formalna atmosfera i krótsza droga decyzyjna nie gwarantuje - jak się
okazuje - optymalnej wymiany wiedzy, rozwoju młodej kadry, ani nie zapewnienia, też ścieżki kariery w
ramach kancelarii. Co gorsza, jak wynika z badań, w małych kancelariach prace stricte sekretarskie
wykonują nierzadko najmłodsi prawnicy. W dużych kancelariach, z uwagi na większą ilość zatrudnionych
pracowników administracyjnych to raczej się nie zdaża.
PODSUMOWANIE
Wiedza jest najpoważniejszym orężem w walce o klientów firm prawniczych. Jak pokazują obserwacje
przepływ wiedzy w kancelariach odbywa się głównie w sposób niesformalizowany, nie widać też
zorganizowanych działań w zakresie zarządzania wiedzą, które w istotny sposób mogłyby przyczynić się
do rozwoju kancelarii i wzrostu jej konkurencyjności na rynku.
Zmiana powyższego stanu wymaga aby na początku przedsięwziąć odpowiednie kroki zmierzające do
likwidacji licznych barier wymiany wiedzy i umożliwić stworzenie atmosfery, sprzyjającej dzieleniu się
wiedzą. Do tego potrzebne są fachowe kompetencje, niezbędna jest też odpowiednia infrastruktura
techniczna, narzędzia i procesy wspomagające zarządzanie wiedzą, a także zastosowanie odpowiednich
środków motywujących.
1Jakubowski T., „Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych“, Gazeta IT, nr 7/2002, (http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git07/zarzadzanie_wiedza_kons.html)
2 Peters T., „Profesjonalna firma Usługowa50: pięćdziesiąt sposobów na przekształcenie twojego „działu“ w profesjonalną firmę usługowa, która charakteryzuje
sie pasją i nowatorstwem“, wyd. IFC PRESS, Kraków 2001, str. 210
3Maister D., ”Zarządzanie firmą usług profesjonalnych”, Wyd. Helion, Gliwice 2006, str. 26
4Maister D., ”Zarządzanie firmą usług profesjonalnych”, Wyd. Helion, Gliwice 2006, str. 69
5Mierzejewska B., „Zarządzanie Wiedzą unplugged“, e-mentor nr 3/2004, (http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=5&id=59)
6Mierzejewska B., „Zarządzanie Wiedzą unplugged“, e-mentor nr 3/2004, (http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=5&id=59)
7Maister D.,”Zarządzanie firmą usług profesjonalnych”, Wyd. Helion, Gliwice 2006, str. 72
8 K.E. Sveiby, R. Simons, Collaborative Climate And Performance – an Empirical Study, Journal of Knowledge Management.
9 Ranking kancelarii prawnych, dodatek do „Rzeczpospolitej“ z dnia 18 kwietnia 2007
i knowledge-intensive, knowledge-based
BIBLIOGRAFIA
1. Jakubowski T., „Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych“, Gazeta IT, nr 7/2002,
(http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git07/zarzadzanie_wiedza_kons.html);
2. Maister D.`”Zarządzanie firmą usług profesjonalnych” Wyd. Helion, Gliwice 2006, (3, s. 26), (4,
s. 69), (7, s. 72);
3. Mierzejewska B., „Zarządzanie Wiedzą unplugged“, e-mentor nr 3/2004, (http://www.ementor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=5&id=59);
4. Peters T., Profesjonalna firma Usługowa 50: pięćdziesiąt sposobów na przekształcenie twojego
„działu“ w profesjonalną firmę usługowa, która charakteryzuje sie pasją i nowatorstwem“, wyd.
IFC PRESS, Kraków 2001, (2, s. 210);
5. Ranking kancelarii prawnych, dodatek do „Rzeczpospolitej“ z dnia 18 kwietnia 2007;
6. Sveiby K.E., Simons R., Collaborative Climate And Performance – an Empirical Study, Journal of
Knowledge Management.