docProblem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych
download 
Reklamacja Transkrypt
Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych
Zeszyty Naukowe nr 719 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Aleksandra Nowak-Gruca Studium Doktoranckie Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 1. Wstęp We współczesnej teorii organizacji i zarządzania coraz szerzej i powszechniej akcentuje się znaczenie wiedzy, która stała się podstawowym czynnikiem determi� nującym rozwój organizacji. Według Druckera [1999], w nowej gospodarce wie� dza nie jest jeszcze jednym czynnikiem produkcji obok kapitału, pracy, ziemi, ale jest czynnikiem zasadniczym. Mówi się o nowym typie społeczeństwa, o „epoce wiedzy”, o „erze informacji”, gdzie zasadnicze znaczenie ma zdolność uczenia się, kreowania nowych wartości, projektowania komunikacji na podstawie wiedzy. Początki koncepcji zarządzania wiedzą sięgają dopiero połowy lat 80., jed� nakże znacznie wcześniej istniały organizacje, takie jak np. firmy konsultingowe czy kancelarie prawne, których działalność opierała się na umiejętności prze� kształcania wiedzy w wymierne efekty rynkowe. Firmy konsultingowe szybko dostrzegły i wykorzystały szanse wynikające z rosnącej popularności koncepcji knowledge management. Nie tylko podjęto działania w kierunku opracowania i wdrożenia systemu zarządzania wiedzą celem zdobycia przewagi konkurencyj� nej, ale zaczęto także realizować zlecenia na realizację projektów dotyczących zarządzania wiedzą. Założeniem niniejszej publikacji jest wykazanie konieczności wdrożenia przez polskie kancelarie prawne koncepcji zarządzania wiedzą. Oznacza to potrzebę przedstawienia kategorii i pojęć związanych z zarządzaniem wiedzą, wychodząc od istoty i znaczenia samej wiedzy, jako przedmiotu zarządzania. Celem wska� zania pożądanych kierunków zmian w podejściu do zarządzania kancelariami prawniczymi należy prześledzić dominujące podejścia do zarządzania wiedzą. Kancelarie prawne mogą być uznane za prototyp tzw. knowledge organizations i z tego względu stanowią niezwykle przydatny materiał do badań nad zarządza� ZN_719.indb 23 1/30/08 1:01:21 PM 24 Aleksandra Nowak-Gruca niem wiedzą. Działalność kancelarii opiera się bowiem na sprzedaży pewnego rodzaju wiedzy. Proces zarządzania wiedzą przebiegał w tych organizacjach od dawna, był on jednak nieuświadomiony, a tym samym nieukierunkowany na osią� ganie określonych celów. Dla kancelarii poznanie i skuteczne wdrożenie metod zarządzania wiedzą jest sposobem na usprawnienie pracy i podniesienie jakości świadczonych usług, a tym samym zdobycie lub utrzymanie tzw. renomy (revenue per lawyer), która w zasadzie przesądza o sukcesie rynkowym kancelarii. Kancelarie prawne to firmy usługowe, których działalność sprowadza się do świadczenia pomocy prawnej. Ze względu na niejednoznaczność pojęć prawnik czy kancelaria prawna niezbędne jest ich zdefiniowane. Dla potrzeb niniejszego artykułu przyjęto, że prawnik to osoba, która ukończyła wyższe studia prawnicze. Jest to pojęcie szerokie, obejmujące swym zakresem przedstawicieli wszystkich zawodów prawniczych, a także absolwentów prawa, którzy nie odbyli aplika� cji uprawniającej do wykonywania danego zawodu. Kancelaria prawna zaś to firma usługowa posiadająca uprawnienia na świadczenie usług pomocy prawnej w obszarze prawa polskiego w pełnym zakresie dopuszczonym tym prawem. Dzia� łalność kancelarii prawnych w takim rozumieniu opiera się przede wszystkim na zastępowaniu klienta we wszystkich postępowaniach, wykonywaniu związanych z tym wszelkich czynności prawnych i faktycznych oraz polega na świadczeniu szeroko rozumianego doradztwa prawnego. Zaznaczyć należy, że usługi świad� czenia pomocy prawnej cechują się zawodową specyfiką, która nadaje im pewną rynkową wyjątkowość: obwiązuje bezwzględny zakaz reklamowania się prawnika i korzystania z reklamy w jakiejkolwiek formie [Krzemiński, s. 115–117]. Wobec tego komunikacja prawnika z rynkiem oparta jest na założeniu, że podstawową sprawą jest dbałość wysoki poziom usług, który zadowoli klienta. Zadowolony klient będzie zaś polecał usługi innym potencjalnym ich nabywcom [Drapińska, Dominik 1999]. 2. Wiedza prawnicza jako przedmiot zarządzania Wobec zmian zachodzących we współczesnym społeczeństwie wiedza stała się przedmiotem nowoczesnego zarządzania. Firmy, które chcą zmierzyć się z proble� mem zarządzania wiedzą, powinny przede wszystkim dokładnie określić zasoby wiedzy już posiadane oraz te zasoby, które są możliwe do uzyskania, dopiero wtedy będą w stanie przygotować odpowiednią strategię posiadanych kompetencji, zatem do zrozumienia istoty zarządzania wiedzą niezbędne jest zastanowienie się na tym, czym jest wiedza. Nad pojęciem i istotą wiedzy pracowali od lat filozofowie. Mimo zasadniczych różnic między racjonalizmem i empiryzmem, w zachodniej filozofii przyjęło się ZN_719.indb 24 1/30/08 1:01:22 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 25 traktować wiedzę jako „uzasadnione i prawdziwe przekonanie”. W psychologicz� nych teoriach akcentuje się znaczenie uczenia się jednostki, gdyż tylko jednostka może być „nosicielem” wiedzy. W teorii ekonomii ze względu na dominację nurtu neoklasycznego badania nad wiedzą koncentrowały się głównie na wiedzy istnie� jącej w danym systemie ekonomicznym, a nie sposobach jej tworzenia [Piekarz, Mesjasz 2001, s. 29]. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na koncepcję firmy jako przechowalni wiedzy R. Nelsona i S. Wintera [1982]. Zgodnie z tą teorią firmy wiedzą, jak robić pewne rzeczy, wiedza zostaje utrwalona w postaci wzor� ców zachowań zwanych rutyną lub genami. W nauce organizacji i zarządzania pierwsze próby zdefiniowania pojęcia wiedzy podjęto w ramach nurtu stosunków międzyludzkich. Następnie problem wiedzy poruszył I. Barnard. Chociaż wiedza nie była głównym zagadnieniem w jego koncepcji, zwrócił on uwagę na znaczenie wiedzy behawioralnej, która różni się zasadniczo od wiedzy naukowej. H. Simon, opierając się na założeniu, że ludzkie zdolności poznawcze są z natury ograniczone, postanowił zbudować naukową teorię rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Usiłował on sformalizować wiedzę i informację, jednak nie uwzględnił istnienia wiedzy behawioralnej oraz wiedzy niejawnej. Rolę wiedzy w organizacjach poruszały też takie koncepcje, jak: model organizacji jako kosz na śmieci J. Marcha i J. Olsena, czy teoria organizacyjnego wytwarzania sensu K. Weicka. Następnie w naukach o strategii przedsiębiorstwa zaczęto akcentować znaczenie wiedzy strategicznej, kładziono nacisk na logiczne i analityczne myślenie oraz spożytkowanie wiedzy istniejącej na szczycie organizacji. W strategicznym planowaniu, analizując zagad� nienie wiedzy, pominięto jednak rolę i znaczenie czynnika ludzkiego. Ów brak znalazł jednak dopełnienie w badaniach prowadzonych obecnie w ramach takich nurtów teorii organizacji i zarządzania jak: – badania nad kulturą organizacji, – badania nad społeczeństwem wiedzy, – teorie organizacyjnego zdobywania wiedzy, – podejście do strategii oparte na zasobach [Nanoka, Takeuchi 2000, s. 56 i nast.]. Podkreślenia wymaga fakt, że mimo wielu prób określenia, czym jest wiedza, nie ma jednoznacznej i jasno sprecyzowanej definicji tego pojęcia. Najczęstsze próby definicji wiedzy wiążą ją z danymi i informacjami. Dane to suche fakty przedstawione w postaci znaków. Jeśli dane przedstawimy w określonym kontek� ście, staną się informacją. Dane mają charakter statyczny i zamknięty, gdy jednak posiadają cechę otwartości i dynamiczności, stają się wiedzą [Nanoka, Takeuchi 2000, s. 13]. I. Nanoka i H. Takeuchi [2000, s. 80] twierdzą, że wiedza, podobnie ZN_719.indb 25 Szerzej na temat wiedzy w filozofii: [Nonaka, Takeuchi, 2000]. 1/30/08 1:01:22 PM 26 Aleksandra Nowak-Gruca jak informacje, dotyczy znaczeń, jest kontekstowa i względna. W odróżnieniu od informacji wiedza dotyczy przekonań i oczekiwań, jest funkcją szczególnego nastawienia, intencji. Wiedza, inaczej niż informacje, dotyczy działań. Informacja jest zatem strumieniem wiadomości, podczas gdy wiedza jest jego wytworem zakorzenionym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy. Nasuwa się spostrzeżenie, że wiedza oparta jest na danych i informacjach i z nich się wywodzi, jednak w odróżnieniu od nich, wiedza związana jest zawsze z konkretną osobą. Jest ona dziełem jednostek i reprezentuje ich przekonania dotyczące zależności przyczynowo-skutkowych [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 35]. Wiedza istnieje zatem niezależnie od danych i informacji, jednak dopiero w połączeniu z nimi może znaleźć ujście w praktycznym zastosowaniu. Na istnie� nie takiej oczywistej, samodzielnej wiedzy, która nie podlega kodyfikacji, zwracał już uwagę węgierski filozof M. Polanyi. Następnie I. Nanoka i H. Takeuchi kon� centrując się na problematyce kreowania wiedzy w organizacji, wyróżnili dwa jej składniki: wiedzę ukrytą (cichą) oraz wiedzę dostępną (formalną). Wiedza cicha to wiedza, z której istnienia zdajemy sobie sprawę, która jest wykorzystywana w codziennym życiu. Jednak nie rozumiemy istoty tej wiedzy, przez co bardzo trudna jest jej formalizacja. Wiedza formalna, to ta część cichej wiedzy, którą udało nam się sformalizować w postaci słów, liczb znaków symboli. Wydaje się, że najprościej wiedzę można scharakteryzować poprzez odwołanie się do jej cech jako zasobu, takich jak: symultaniczność, nieliniowość, niewyczer� palność. Rozpatrując wiedzę pod kontem zasobu znajdującego zastosowanie w biznesie, można bezpośrednio stwierdzić, że jest ona jednym z podstawowych strategicz� nych czynników sukcesu [Mikuła 2001, s. 62]. Przy tym w wielu organizacjach, takich jak np. firmy konsultingowe czy kancelarie prawne, to właśnie sama wiedza stanowi produkt. W tym miejscu należy zastanowić się, co stanowi przedmiot zarządzania w kancelariach prawnych. Kancelarie prawne, bazując na umiejętnościach i zdol� nościach zatrudnionych w nich osób, produkują określony rodzaj wiedzy, który sprzedawany jest w postaci usług świadczenia pomocy prawnej. Działalność kancelarii sprowadza się zatem do umiejętności wytworzenia pewnej specyficz� nej wiedzy, „wiedzy prawniczej”. Wiedza ta zostaje przekształcona w wymierne efekty rynkowe. Im lepiej dana kancelaria opanowała umiejętność wytwarzania „wiedzy prawniczej”, tym większe jej szanse na zdobycie lub utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Problemy ze zdefiniowaniem pojęcia wiedzy przekładają się bezpośrednio na pojęcie „wiedzy prawniczej”. Najłatwiejsza wydaje się przedstawienie wiedzy prawniczej, z uwzględnieniem podziału na następujące cztery kategorie, które swymi korzeniami sięgają jeszcze czasów antycznych: ZN_719.indb 26 1/30/08 1:01:22 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 27 – know-what – (wiedzieć co) jest to wiedza elementarna, odnosi się do samej znajomości aktów prawnych, wiedza na poziomie języka prawniczego i prawnego, – know-why – (wiedzieć dlaczego) to umiejętność dokonywania wykładni, która polega na przełożeniu tekstu prawnego, składającego się z przepisów praw� nych, na normy prawne, – know-how – (wiedzieć jak) to umiejętność interpretacji prawniczej, ważną rolę odgrywa tu orzecznictwo SN i doktryna, – know-who – (wiedzieć kto) dotyczy umiejętności poruszania się na rynku usług prawnych, niezwykle ważnym elementem tej kategorii wiedzy jest doświad� czenie zawodowe. W uproszczeniu można przyjąć, że wiedza prawnicza sprowadza się do umiejętności dokonywania interpretacji tekstu prawnego, która jest złożonym i wieloaspektowym procesem obejmującym nie tylko wykładnię tekstu praw� nego, lecz również kompleks czynności związany z uzasadnianiem prawa oraz ich zastosowaniem [Sarkowicz, Stelmach 1996, s. 61 i nast.]. Wiedza prawnicza jest więc efektem złożonych zabiegów myślowych, w wyniku których składający się z przepisów tekst prawny zastaje przełożony na normy prawne. Celem tego procesu, zwanego wykładnią, jest ustalenie rzeczywistego znaczenia przepisu lub ich grupy. Następnym etapem tworzenia wiedzy prawniczej jest znalezienie uzasadnienia dla podjętych decyzji interpretacyjnych, które dopiero po przepro� wadzeniu tej intersubiektywnej kontroli mogą zostać zastosowane w praktyce. Dla ich właściwego zastosowania konieczna jest znajomość procedur rządzących rynkiem usług prawniczych, przy czym dla zdobycia tej umiejętności potrzebne jest doświadczenie zawodowe. Dopiero na tym etapie możliwe jest rozwiązanie konkretnego problemu prawnego, które może być sprzedane jako usługa pomocy prawnej. Struktura i etapy powstawania tak rozumianej wiedzy prawniczej przed� stawione zostały poniżej. Analizując strukturę zasobów wiedzy prawniczej i proces jej powstawania, nasuwają się następujące wnioski: – wiedza prawnicza powstaje w wyniku skomplikowanych zabiegów myślo� wych, które immanentnie związane są z czasochłonnym analizowaniem tekstu prawnego, – wiedza prawnicza w toku powstawania uzyskuje przymiot niepowtarzalności (nie ma dwóch identycznych problemów prawnych), jest więc trudna do uchwyce� nia i pełnego wykorzystania, – wiedza prawnicza jest ściśle związana z danym pracownikiem, przy czym każda kancelaria dysponuje odmiennymi zasobami wiedzy zbiorowej, – wiedza prawnicza, od etapu interpretacji do zastosowania (tzw. wiedza ukryta), jest mało podatna na imitację, ZN_719.indb 27 1/30/08 1:01:22 PM Aleksandra Nowak-Gruca 28 – wiedza prawnicza jest niezwykle dynamiczna oraz ma zdolność wzrostu w trakcie jej stosowania, – wiedza prawnicza szybko się dezaktualizuje (starzeje się). Wiedza prawnicza Znajomość rynku usług prawniczych Interpretacja Subsumcja normy prawnej do stanu faktycznego Normy prawne Wykładnia językowa tekstu prawnego Przepisy prawne Rys. 1. Struktura zasobów wiedzy prawniczej Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 26]. W kancelariach wiedza jawna, dostępna w postaci zbiorów aktów prawnych, orzecznictwa i różnego rodzaju opracowań, coraz powszechniej przechowywana jest na elektronicznych nośnikach informacji, a dostęp do niej ułatwiają programy komputerowe (np. popularny system informacji prawnej „Lex”). Jest to wiedza stosunkowo łatwa do lokalizowania, pozyskiwania i rozpowszechniania wśród pracowników organizacji. Problemem staje się kodyfikacja wiedzy prawniczej. Problem ten pojawia się już na etapie wykładni prawa. Umiejętność dokonywa� nia wykładni wykracza bowiem poza reguły poddające się werbalizacji. Wraz ze wzrostem złożoności dalszych zabiegów myślowych, których efektem jest wiedza prawnicza, nawarstwiają się trudności związane z możliwością rozwijania, dziele� nia się, wykorzystania i zachowania wiedzy. Wiedza prawnicza może łatwo zostać utracona, ponieważ jej kodyfikacja od etapu interpretacji do praktycznego zasto� sowania, jest praktycznie niemożliwa. Ze względu na tę specyfikę wiedzy praw� niczej, wdrożenie skutecznego systemu knowledge management wymaga przede wszystkim podjęcia działań w kierunku przeobrażenia kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Nieformalne grupy i klimat otwartości umożliwią pracownikom wymianę doświadczeń i dzielenie się wiedzą. Identyfikacja zasobów wiedzy prawniczej jest nieodzowna do zgłębienia zagadnienia zarządzania wiedzą, gdyż zarówno organizacja systemu zarządzania wiedzą, jak i sam przebieg tego procesu, jest w dużej mierze uzależniony od prze� biegu generowania wiedzy w organizacji [Mikuła 2001, s. 95]. ZN_719.indb 28 1/30/08 1:01:23 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 29 3. Podejścia do zarządzania wiedzą w organizacji Zarządzanie wiedzą bywa różnorodnie definiowane. Przykładowo D.J. Skyrme [1999, s. 59] definiuje zarządzanie wiedzą jako sprecyzowane i systematyczne zarządzanie kluczową wiedzą i związanymi z nią procesami tworzenia, groma� dzenia, organizowania, rozpowszechniania, użycia i eksploatacji wiedzy w trakcie funkcjonowania organizacji. Z kolei zarządzanie wiedzą według T.A. Stewarta [2001, s. 112] polega na posiadaniu wiedzy o tym, co wiemy, na jej zdobywaniu i organizowaniu, oraz na wykorzystaniu wiedzy w sposób przynoszący korzyści. W literaturze przedmiotu znaleźć można następujące podejścia do zarządzania wiedzą: podejście tzw. japońskie, podejście zasobowe oraz podejście procesowe [Strojny 1999, s. 6]. Podejście japońskie opiera się na opracowanym na początku lat 90. modelu „spirali wiedzy” (Nonaki, Takeuchi), rozwiniętym później w systemowe podejście do zarządzania wiedzą. Spirala wiedzy oparta jest na przedstawionym już podziale wiedzy na wiedzę cichą i wiedzę formalną. Twórcy modelu, zestawiając ze sobą te dwa rodzaje wiedzy, otrzymali cztery cykliczne procesy konwersji wiedzy: – socjalizację polegającą na zamianie wiedzy cichej w wiedzę cichą, – eksternalizację, czyli zamianę wiedzy cichej w wiedzę formalną, – kombinację, czyli tworzenie wiedzy formalnej z wiedzy formalnej, – internalizację odpowiadającej zamianie wiedzy formalnej w wiedzę cichą [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 85]. Zarządzanie wiedzą jest zatem powtarzającym się cyklem obejmującym wyżej wymienione procesy. Kierunek rozwijany na bazie tzw. podejścia zasobowego (zarządzanie stra� tegiczne) opiera się na założeniu, że tylko wiedza zawarta w tzw. kluczowych kompetencjach czy umiejętnościach może zapewnić organizacji trwałą przewagę konkurencyjną. Zgodnie z tą koncepcją dla umiejętnego zarządzania wiedzą nie� zbędne są: 1) kluczowe umiejętności, które składają się z systemów fizycznych i tech� nicznych, systemów zarządzania, umiejętności i wiedzy pracowników oraz norm i wartości, 2) wspólne rozwiązywanie problemów, 3) implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii, 4) eksperymentowanie, 5) importowanie wiedzy. Poszczególne elementy dotyczą zarówno wnętrza jego przedsiębiorstwa (3) jak i jego otoczenia (5) oraz obejmują teraźniejszość (2) i wybiegają w przyszłość (4). Elementem integrującym są kluczowe umiejętności. ZN_719.indb 29 1/30/08 1:01:23 PM 30 Aleksandra Nowak-Gruca Podejście procesowe opiera się na doświadczeniach i rozwiązaniach stosowa� nych w praktyce, zwłaszcza wypracowanych w dużych firmach konsultingowych. W podejściu tym akcentuje się znaczenie różnych podprocesów składających się na zarządzanie wiedzą. Według naukowców z Cranfield School Management zarządzanie wiedzą to „ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszech� nianie i wykorzystywanie wiedzy dla celów organizacji” [Murray, Myers 1997, s. 7]. Model zarządzania wiedzą, rozwinięty przez T.H. Daavenporta i L. Prusaka [1998] opiera się na trzech najważniejszych procesach zarządzania wiedzą, tj.: tworzeniu, kodyfikacji i transferze wiedzy. Proces tworzenia wiedzy nakiero� wany jest na zwiększenie ilości wiedzy organizacyjnej, przy czym wiedzy należy poszukiwać zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Kodyfikacja wiedzy polega na nadawaniu wiedzy odpowiedniej formy, tak aby była łatwo dostępna dla użytkownika. Proces transferu wiedzy obejmuje jej transmisję (wysyłanie wiedzy odbiorcy) i absorpcję (przyjęcie wiedzy). Dla skutecznego transferu niezbędne jest wystąpienie obu tych podprocesów. W rezultacie przyjętego podejścia do zarządzania wiedzą w praktyce zarzą� dzania wiedzą stosuje się dwie odmienne strategie określane mianem strategii kodyfikacji i strategii personalizacji. Strategia kodyfikacji polega na gromadze� niu informacji w bazach komputerowych, które umożliwiają stosunkowo łatwe i szybkie ich przeszukiwanie i skąd mogą być udostępniane pracownikom. Strategia personalizacji opiera się na umożliwianiu pracownikom przekazywania posiadanej wiedzy poprzez bezpośredni kontakt. Obie strategie wspomagane są przez systemy komputerowe, które w wypadku strategii kodyfikacji odgrywają kluczową rolę. W strategii personalizacji są jedynie narzędziem umożliwiającym i ułatwiającym ludziom komunikację [Strojny 2000, s. 22]. Porównanie dwóch rodzajów strategii przedstawiono w tabeli 1. Analiza firm konsultingowych pod względem podejścia do zarządzania wiedzą wykazała, że najlepsze efekty osiągają te, które koncentrują się wokół jednej stra� tegii, natomiast drugą stosują uzupełniająco [Strojny 2000, s. 22]. Wybór dominującej strategii uzależniony jest od wielu czynników, takich jak np.: – pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, – przyjęta strategia przedsiębiorstwa, – rodzaj działalności, – doświadczenie i wiedza na temat zarządzania wiedzą, – umiejętność i finansowe możliwości w zakresie wdrożenia technologii infor� matycznych, – poziom kompetencji pracowników [Mikuła, Pietruszka 2001, s. 126–127]. ZN_719.indb 30 1/30/08 1:01:23 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 31 Zarządzanie wiedzą może dotyczyć indywidualnych pracowników, grup lub całych struktur organizacyjnych i może być rozpatrywane w trzech aspektach: stra� tegicznym, normatywnym i operacyjnym [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 48]. Tabela 1. Różnice między strategią kodyfikacji i personalizacji Wyszczególnienie Wiedza Technologie informacyjne Zarządzanie wiedzą Strategia kodyfikacji Strategia personalizacji przewaga wiedzy formalnej, przewaga wiedzy cichej, imitowalna, podlegająca kody� unikalna, trudna do skodyfiko� fikacji wania zaawansowane, wymagające wysokich nakładów, rozbudo� wane bazy danych oparte na narzędziach umoż� liwiających łatwe i szybkie gromadzenie i wykorzystanie wiedzy , nacisk na umiejętność korzystania z wiedzy wytwo� rzonej mało i średnio zaawansowane, umiarkowane nakłady, umożli� wiające łatwą komunikację oparte na komunikacji między� ludzkiej, nacisk na dzielenie się wiedzą, tworzenie sieci wymiany informacji, udział w mentoringu Źródło: [Strojny 2000, s. 23]; [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki 2002, s. 89]. Podkreślenia wymaga fakt, że dla prawidłowego przygotowania systemu zarzą� dzania wiedzą, w ramach którego prowadzone będą dalsze działania, niezbędne jest określenie stanu zasobów wiedzy oraz ustalenie zadań zarządzania wiedzą. W tym miejscu pojawia się pytanie, jak przebiegać powinno zarządzanie wie� dzą w kancelariach prawnych, a przede wszystkim, czy sensowne i potrzebne jest wprowadzanie skomplikowanych metod zarządzania do organizacji, które trady� cyjnie należą do tzw. firm rodzinnych i zatrudniają przeciętnie kilka do kilkunastu osób. 4. Przesłanki i elementy zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych Zgodnie z wcześniejszą tezą, kancelarie prawne to organizacje zatrudniające prawników i sprzedające wiedzę prawniczą. Działają one głównie w formie spó� łek prawniczych. Polskie kancelarie prawne odznaczają się dużą różnorodnością, przy czym formą dominującą są kilkuosobowe firmy o rodzinnych tradycjach, świadczące usługi głównie na rzecz klientów indywidualnych. Wzrost złożoności stosunków społeczno-gospodarczych i związany z nim wzrost liczby przepisów prawnych regulujących te stosunki wymaga od prawnika coraz to większej specja� lizacji. Niemożliwe stało się opanowanie przez jednego człowieka wiedzy, której ZN_719.indb 31 1/30/08 1:01:24 PM Aleksandra Nowak-Gruca 32 przybywa szybko i szybko się dezaktualizuje. Małe, rodzinne kancelarie praktycz� nie nie mogą świadczyć kompleksowej obsługi prawnej na rzecz przedsiębiorców czy innych podmiotów uczestniczących w obrocie gospodarczym, gdyż zapewnie� nie takiej obsługi wymaga zatrudnienia specjalistów z wielu różnych dziedzin. Na rynku usług prawniczych obserwuje się wzrost liczby dużych kancelarii, zatrud� niających ponad 50 osób. Kancelaria, która zwyciężyła w V edycji Rankingu Firm Prawniczych, opublikowanym w „Monitorze Prawniczym”, zatrudnia 143 osoby, w tym 81 prawników, z których 43 posiada ukończoną aplikację adwokacką lub radcowską. Z danych opublikowanych w „Monitorze Prawniczym” wynika, że największe kancelarie prawne specjalizujące się w obsłudze podmiotów gospodar� czych zatrudniają przeciętnie 36 osób, z czego średnio 23 osoby są prawnikami, a wśród prawników średnio 12 osób ma ukończoną aplikację adwokacką lub rad� cowską. Strukturę zatrudnienia w badanych kancelariach prawnych przedstawiono na rys. 2. 36% Pozostali pracownicy 34% Adwokaci i radcowie prawni 30% Prawnicy bez aplikacji Rys. 2. Struktura zatrudnienia w kancelariach prawnych Źródło: opracowanie własne na podstawie V edycji Rankingu Firm Prawniczych; www. monitorprawniczy.pl/2004. Kluczową rolę w działalności kancelarii odgrywają wspólnicy/partnerzy, któ� rymi są adwokaci lub radcowie prawni. Zawody adwokata czy radcy prawnego należą do tzw. zawodów zaufania i mają ustawowo uregulowany status prawny. Dodatkowo ich wykonywanie regulują normy etyki zawodowej. W ich świetle podstawowym obowiązkiem każdego adwokata lub radcy prawnego jest nie tylko przestrzeganie norm etycznych, ale również dbałość o godność zawodu, której naruszeniem jest takie postępowanie, które mogłoby poniżać adwokata lub radcę O kolejności w rankingu zadecydowała liczba zatrudnionych w kancelarii prawników z uprawnieniami, czyli adwokatów i radców prawnych, dodatkowo w zestawieniu uwzględniono liczbę wszystkich prawników zatrudnionych w kancelarii oraz całkowitą liczbę pracowników, www.monitorprawniczy.pl/2004. ZN_719.indb 32 1/30/08 1:01:24 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 33 prawnego w opinii publicznej lub podrywać zaufanie do zawodu [Krzemiński 2003, s. 35–39]. Ze względu na wspomniane wyżej wymogi, którym sprostać musi adwokat czy radca prawny, można przyjąć, ze są to pracownicy nie tylko wysoce wykwalifikowani, ale także o wysokim poziomie moralnym. O pozycji danego prawnika przesądzają przede wszystkim kwalifikacje zawodowe oraz posiadana wiedza. W świetle powyższego prawnicy jawią się jak typowi knowledge workers. Są to pracownicy wiedzy, którzy sami się motywują, sami decydują o swoich dążeniach, sami się organizują i kontrolują. Faktem jest, że każda funkcjonująca na rynku kancelaria prawnicza musiała wypracować mniej lub bardziej sprawne metody lokalizowania i pozyskiwania wiedzy, aby ją potem sprzedać w postaci usługi świadczenia pomocy prawnej. W przypadku kancelarii prawnych w procesach generowania wiedzy podstawową rolę odgrywają ludzie i zachodzące między nimi relacje. Systemy komputerowe w pracy prawnika odgrywają drugorzędną rolę, dlatego błędem byłoby oparcie systemu zarządzania wiedzą na strategii kodyfikacji. Jakkolwiek lokalizowanie i pozyskiwanie wiedzy ma w pracy prawników ogromne znaczenie, prawdziwym wyzwaniem, z jakim muszą zmierzyć się firmy chcące skutecznie zarządzać wiedzą, jest usprawnienie umiejętności przekształcania wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli opanowanie procesów organizacyjnego uczenia się [Grudzewski, Hejduk 2002, s. 20]. W pracy kancelarii problemy z uczeniem się pojawiają się tak na poziomie zespołów, jak i całej organizacji. Jeżeli firma nie posiada sprawnie funkcjonującego systemu wiedzy, wiedza jest rozproszona u poszczególnych pra� cowników. Dotarcie do niej jest więc bardzo praco- i czasochłonne. Dodatkowym problem jest stała utrata informacji. W sytuacji odejścia z kancelarii kluczowego pracownika, jego wiedza zostaje bezpowrotnie utracona, co może odbić na jakości świadczonych usług i w efekcie doprowadzić do utraty renomy, a tym samym zna� czących klientów. Istotne jest zatem, aby firma nastawiła się na poprawę kultury organizacyjnej w zakresie dzielenia się wiedzą. Zdecydowanie łatwiejsze jest roz� powszechnianie i dzielenie się wiedzą jawną, które sprowadza się do przesyłania danych elektronicznych lub fizycznego przeniesienia dokumentów. W wypadku wiedzy cichej praktycznie jedynym sposobem jej przekazywania jest bezpośredni kontakt, podczas którego podstawowe znaczenie ma sprawny i oparty na zaufaniu proces komunikacji. Kancelarie powinny dążyć do stworzenia takiego klimatu organizacyjnego, który będzie sprzyjał twórczości i innowacjom, umożliwi ekspe� rymentowanie i uczenie się na błędach. Skutecznym działaniem może być próba określenia czynników, które mogą przeciwdziałać wdrożeniu i realizacji procesów uczenia się, a następnie stopniowe ich eliminowanie. Za B. Mikułą [2001, s. 27] jako podstawowe bariery wdrażania organizacyjnego uczenia się w kancelariach prawnych należy wymienić: – stosowanie autokratycznego stylu kierowania, ZN_719.indb 33 1/30/08 1:01:25 PM 34 Aleksandra Nowak-Gruca – błędy w doborze nowych pracowników, – unikanie pracy zespołowej, zaniedbywanie procesów adaptacji i rozwoju pracowników, – uznanie, że wszyscy uczą się w jednakowy sposób, – błędy w systemie motywacji, nieprzekazywalnie informacji lub manipulowa� nie informacją, – bariery komunikacji, – brak czasu na spotkania grupowe, – nadmierna formalizacja kontaktów i brak zaufania, – karanie za popełnione błędy, – zniechęcanie do kwestionowania skuteczności pracy i sugerowania nowych rozwiązań. W pracy kancelarii poważnym problemem, który może skutecznie zakłócać procesy uczenia się jest skupienie się prawników na indywidualnej karierze, co wiąże się z niechęcią do pracy zespołowej i do dzielenia się wiedzą. Dzielenie się wiedzą może bowiem zagrozić pozycji danego prawnika, przekazanie wiedzy innym może być postrzegane jako niebezpieczeństwo utraty części władzy. W wy� padku prawników bez aplikacji, którzy mają ograniczone prawo wykonywania zawodu, a tym samym ograniczone możliwości rozwoju zawodowego, trudności w dzieleniu się wiedzą mogą być potęgowane przez niezdrową rywalizację, strach o utratę pracy, frustrację wynikającą z poczucia zablokowanych możliwości i pracy na „cudzy rachunek”. Dlatego tak istotne jest, aby pracownicy integrowali karierę indywidualną z celami i misją firmy. Można to osiągnąć poprzez zorganizowany i ciągły proces rozwoju zawodowego każdego z pracowników. Poza tym należy promować i nagradzać postawy współpracujące, otwarte na pracę zespołową. W tym celu niezbędne jest uświadomienie wszystkim pracownikom korzyści, jakie osiąga firma dzięki dzieleniu się wiedzą. W osiągnięciu w firmie klimatu sprzyjającego zarządzaniu wiedzą niezwykle pomocny okazać może się właściwy podział zadań i odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, wyróżniający zespół, a nie jednostkowe osiągnięcia. Koncepcja zarządzania wiedzą jest nieodłącznie związana z takimi nowoczes� nymi modelami zarządzania, jak: organizacja ucząca się czy organizacja inteli� gentna. Analizując definicje organizacji uczącej się, można wyróżnić dwa podsta� wowe kierunki jej określania. W pierwszym przyjmuje się, że jest to organizacja podnosząca swoją elastyczność, ciągle adoptująca się, transformująca się do zmian zachodzących w otoczeniu. W drugim podejściu zwraca się uwagę na pro� ces uczenia się wszystkich jej członków i przepływy wiedzy w niej zachodzące. Koncepcja organizacji uczącej się opiera się na założeniu, że uczenie się jest podstawową wartością. W procesie uczenia się powinny brać udział wszyscy pra� cownicy zatrudnieni w danej organizacji, dlatego też organizacja musi stwarzać ZN_719.indb 34 1/30/08 1:01:25 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 35 warunki rozwoju personelu. Proces uczenia się powinien być ciągły i świadomy [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki 2002, s. 9]. Do istnienia organizacji uczącej niezbędne jest posiadanie kadr o wysokim poziomie intelektualno-moralnym [Mikuła 2001, s. 30]. Organizacja inteligentna to wyższa forma organizacji uczą� cej się – ideał przedsiębiorstwa przyszłości. Jest to firma niekoniecznie wielka, jednak posiadająca trudne do skopiowania zasoby i zdolność do wyprzedzającego kształtowania zmian w modelu działania. Firma taka nie tylko skutecznie doga� nia uciekającą wartość dodaną, ale jednocześnie dzięki doskonałej architekturze i reputacji, zabiera część tej wartości innym, mniej inteligentnym uczestnikom rynku [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki 2002, s. 20]. Potencjał inteligentnej organizacji koncentruje się na trzech istotnych płaszczyznach: przeszłości (historia, pamięć, reputacja), teraźniejszości (realia, prestiż, uznanie społeczne) i przyszłości (cele, misja, wizja) [Penc 2000, s. 17]. Organizacja ucząca się jest organizacją, która „uczy się, jak się uczyć”, organizacja inteligentna zaś nabyła zdolność do nauki i profesjonalnie prowadzi procesy organizacyjnego uczenia się [Mikuła 2001, s. 42]. Kancelarie prawne poprzez specyfikę swej działalności, która wymusza oparcie jej na pracownikach o szczególnych kwalifikacjach i kompetencjach, w zestawieniu z innymi organizacjami, które mogą być uznane za tzw. tradycyjne czy biurokratyczne, posiadają wiele atrybutów właściwych dla uczących się orga� nizacji. Wśród nich można wymienić takie cechy jak: – oparcie działalności na umiejętności zdobywania i przekształcania wiedzy, – zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników nastawionych na ustawiczne kształcenie i podnoszenie kwalifikacji, – o pozycji danego pracownika decydują posiadane kompetencje i wiedza eks� percka, – umiejętność poszerzania kompetencji, – stosowanie elastycznych procedur pracy, poszukiwanie nowych metod i rozwiązań, – stosowanie zdecentralizowanego zarządzania, delegowanie uprawnień, – ukierunkowanie na twórczość i innowacje, – klimat wspierający a nawet wymuszający samokształcenie, doskonalenie się, ustawiczne podnoszenie kwalifikacji. Fakt, że kancelarie prawne posiadają wiele cech, które zbliżają je do modelo� wych organizacji przyszłości tym bardziej powinien zachęcić odpowiedzialnych za zarządzanie nimi prawników do podjęcia próby wdrożenia sytemu zarządzania wiedzą. Określenie celów działalności połączone z wprowadzeniem świadomych i usystematyzowanych procesów organizacyjnego uczenia się pozwoli kancelariom zbliżyć się do modelu organizacji inteligentnych, które w swobodnym procesie nauki i rozwoju budują wspólną wizję przyszłości. Ta wspólna wizja pozwala zin� ZN_719.indb 35 1/30/08 1:01:25 PM 36 Aleksandra Nowak-Gruca tegrować wszystkich pracowników z celami organizacji. Istotne jest, że kancelarie prawne działają nie tylko w celu zdobywania własnych korzyści, ale pełnią także niezwykle istotną funkcję we współczesnym ustroju gospodarczym. Działalność kancelarii nie sprowadza się tylko do samego świadczenia pomocy prawnej (sprzedaży usługi). W praktyce prawniczej kluczową rolę odgrywa element tzw. zaufania publicznego, a jego naruszenie nie tylko może przekreślić dalsze sprawne funkcjonowanie organizacji, ale może narazić prawnika na odpowiedzialność dyscyplinarną, a także i karną. Zasady etyki zawodowej wymagają od prawników niezależnego, rzetelnego, rzeczowego i starannego wykonywania zawodu. Oznacza to podporządkowanie się nie tylko wymogom społecznym, ale i wymogom grupy zawodowej (zawód regulowany). 5. Zakończenie Do niedawna prawnicy mieli niechętny stosunek do sprzedaży swych usług na zasadach rynkowych. W tradycyjnym ujęciu usługi prawnicze nie mogą być traktowane i sprzedawane jako zwykły produkt. W środowisku prawniczym nadal powszechna jest opinia, że „dobry prawnik sprzedaje się sam”. Prawnicy, sku� pieni na rozwiązywaniu problemów prawnych, nie przykładają żadnej wagi do zarządzania zasobami kancelarii. W sytuacji rosnących zagrożeń zewnętrznych, tj. wejścia do UE, globalizacji, nacisków na korporacje zawodowe prawników, aby zwiększyć dostępność do zawodów prawniczych, a tym samym doprowadzić do wzrostu konkurencji na rynku, a także problemów wewnątrz organizacji, tj. lep� kość wiedzy, brak pamięci organizacyjnej, związanie wiedzy z danym pracowni� kiem, kancelarie prawne prędzej czy później zmuszone będą poszukać sposobów na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Muszą bowiem zmierzyć się z problemem konkurencji rynkowej. Oferowanie usług prawniczych w warunkach konkurencji rynkowej nie jest łatwym zadaniem w szczególności w sytuacji, gdy komunikacja z rynkiem jest dość ograniczona przez przepisy regulujące wykonywanie zawodu, dlatego w działalności kancelarii tak istotne jest zdobycie zaufania klientów poprzez świadczenie usług o jak najwyższym poziomie. Na jakość świadczonych przez kancelarie usług wpływa wiele czynników. Jednak podstawowe znaczenie mają umiejętności tworzenia wiedzy. Wytworzona wiedza zostaje sprzedana jako usługa świadczenia pomocy prawnej. Tak więc wiedza jest tu produktem i na niej powinny się skupić cele zarządzania. ZN_719.indb 36 1/30/08 1:01:25 PM Problem zarządzania wiedzą w kancelariach prawnych 37 Literatura Drapińska A., Dominik P. [1999], Style marketingowe w firmach prawniczych i konsultingowych w Polsce i Anglii [w:] Marketing usług profesjonalnych – materiały konfe� rencyjne, red. K. Rogoziński, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań. Daavenport T.H., Prusak L. [1998], Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston. Drucker P.F. [1999], Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Grudzewski M., Hajduk I. [2002], Kreowanie systemów zarządzania wiedzą podstawą dla osiągania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. M. Grudzewski, I. Hajduk, Difin, Warszawa. Krzemiński Z. [2003], Etyka adwokacka. Teksty, orzecznictwo, komentarz, Zakamycze, Kraków. Mikuła B. [2001], Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków. Mikuła B. [2001], Modele i metody zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym firmy [w:] Kapitał intelektualny, dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Wyższa Szkoła Biznesu w Nowym Sączu, Nowy Sącz. Mikuła B., Pietruszka A. [2001], Metody zarządzania wiedzą [w:] Kapitał intelektualny, dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Wyższa Szkoła Biznesu w Nowym Sączu, Nowy Sącz. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. [2002], Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa. Murray P., Myers A. [1997], The Facts about Knowledge, „Information Strategy” – Spe� cial Report, November. Nelson R.R., Winter S.G. [1982], An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge, MA. Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. Penc J. [2000], Menedżer w uczącej się organizacji, Menadżer, Łódź. Piekarz H., Mesjasz C. [2001], Koncepcja analizy związków pomiędzy zarządzaniem wiedzą a synergią organizacyjną [w:] Kapitał intelektualny, dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, Wyższa Szkoła Biznesu w Nowym Sączu, Nowy Sącz. Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sarkowicz R., Stelmach J. [1996], Teoria prawa, Wydawnictwo UJ, Kraków. Skyrme D.J. [1999], Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterprise, Buterworh Heinemann, Oxford. Stewart T.A. [2001], The Wealth of Knowledge. Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization, Nicholas Brealey Publ., London. Strojny M. [2000], Teoria i praktyka zarządzania wiedzą, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 10. Strojny M. [1999], Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło przewagi konkurencyjnej, „Problemy Jakości”, nr 12. ZN_719.indb 37 1/30/08 1:01:25 PM 38 Aleksandra Nowak-Gruca Strojny M. [2000], Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych, „Problemy Jakości”, nr 3. Szarafin M. [1999], Knowledge Management. Słowo przedwstępne, „Problemy Jakości”, nr 3. The Challenge of Knowledge Management in Law Offices This article examines the problem of knowledge management in law offices and makes the assumption that such offices are the prototype for organizations based on knowledge. The author presents premises and isolates elements of effective knowledge management in law offices. She emphasizes that the identification of knowledge is necessary for the effective implementation of a knowledge management system. Such an approach to the subject allows her to illustrate how Polish law offices can successfully implement knowledge management systems, thereby allowing them to become more intelligent. ZN_719.indb 38 1/30/08 1:01:26 PM
