docSpołeczna odpowiedzialność organizacji
download 
Reklamacja Transkrypt
Społeczna odpowiedzialność organizacji
Społeczna odpowiedzialność organizacji od odpowiedzialności do elastycznych form pracy Pod redakcją Ryszarda Walkowiaka Krzysztofa Krukowskiego Olsztyn, 2009 Recenzenci: Małgorzata Juchniewicz, prof UWM w Olsztynie Lech Nieżurawski, prof. UMK w Toruniu Skład i korekta Adam Wysocki ISBN 978-83-929080-0-5 Wydawnictwo Fundacja „Wspieranie i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach” Plac Gen. Józefa Bema 3 10-516 Olsztyn Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 2 Społeczna odpowiedzialność organizacji od odpowiedzialności do elastycznych form pracy Pod redakcją Ryszarda Walkowiaka Krzysztofa Krukowskiego Olsztyn 2009 3 Spis Treści Przedmowa (Wiesław Łubiński) .............................................................................. 6 1. Społeczna odpowiedzialność organizacji (Ryszard Walkowiak) ...................... 10 1.1. Kontekst terminologiczny ........................................................................ 10 1.2. Promotorzy idei CSR ................................................................................ 15 1.3. Praktyki CSR na Warmii i Mazurach ....................................................... 21 Bibliografia ............................................................................................................ 27 2. Standardy CSR (Marek Adamowicz) ................................................................ 30 2.1. Idea normowania CSR .............................................................................. 30 2.2. Wytyczne i standardy CSR ....................................................................... 31 2.3. Standardy CSR w Regionie Warmii i Mazur ........................................... 48 Bibliografia ............................................................................................................ 53 3. Elastyczne formy pracy (Ryszard Walkowiak, Magdalena Wysocka) .............. 56 3.1. Nowe wyzwania organizacyjne ................................................................ 56 3.2. Elastyczność zatrudnienia ........................................................................ 58 3.3. Elastyczność czasu pracy ......................................................................... 65 3.4. Elastyczność wynagrodzeń ....................................................................... 69 3.5. Elastyczność podaży pracy ....................................................................... 71 Bibliografia ............................................................................................................ 71 4. Lokalne porozumienia na rzecz rynku pracy (Krzysztof Krukowski) ............... 76 4.1. Istota lokalnych porozumień .................................................................... 76 4.2. Metodyka prac nad lokalnymi porozumieniami ....................................... 79 4.3. Przykłady zastosowań porozumień na poziomie lokalnym...................... 85 4.4. Proces budowy lokalnych porozumień – analiza przypadku ................... 96 Bibliografia .......................................................................................................... 112 5. Ewaluacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR” (Saturnin Fadrowski) ........................................................................................................... 114 5.1. Ewaluacja w ujęciu teoretycznym .......................................................... 114 5.2. Rodzaje ewaluacji ................................................................................... 116 5.3. Etapy procesu ewaluacji ......................................................................... 117 5.4. Kryteria ewaluacji .................................................................................. 119 5.5. Rezultaty ewaluacji projektu „Warmińsko -Mazurskie Centrum CSR” 121 5.6. Działania ewaluacyjne ............................................................................ 122 5.7. Narzędzia oceny ..................................................................................... 130 Bibliografia .......................................................................................................... 147 4 5 Przedmowa (Wiesław Łubiński) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu – CSR (Corporate Social Responsibility) jest koncepcją, w ramach której przedsiębiorstwa na zasadach dobrowolności, łączą zaangażowanie na rzecz kwestii społecznych i środowiskowych w ramach działalności gospodarczej oraz w ramach relacji z interesariuszami. Strategia Lizbońska, podkreślając znaczenie zrównoważonego i stabilnego rozwoju, łączy go z promowaniem i upowszechnianiem idei CSR. W 2006 roku Komisja Europejska postawiła za cel utworzenie Europy Liderem Odpowiedzialności Społecznej w biznesie. To ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla małych, średnich i mikro przedsiębiorstw funkcjonujących na obszarach słabiej rozwiniętych gospodarczo, posiadających ograniczone środki na inwestycje i doskonalenie technologii oraz w większości dysponujące potencjałem pracowniczym bez wiedzy i umiejętności na miarę XXI wieku. Praktyki z krajów unijnych pokazują, że CSR rozwija się nie tylko wtedy, gdy w ten proces zaangażowane są wszystkie zainteresowane strony, czyli pracodawcy, pracownicy, organizacje, instytucje publiczne oraz lokalna społeczność. Główny nacisk powinien być kładziony na rozwój dialogu i wspólnego dążenia do wypracowania zasad usprawniających wykonywaną działalność, utrzymywania i doskonalenia miejsc pracy wraz z rozwojem zatrudnionych pracowników oraz współpracy z lokalnymi władzami, instytucjami i społecznością w imię jej stabilności, dobra i rozwoju. Postęp technologiczny, nowe produkty i sposób świadczenia usług wymaga zmian w zarządzaniu oraz stałego podnoszenia wiedzy i umiejętności. Pracownicy muszą sprostać wymaganiom wykonując coraz bardziej skomplikowane zadania i być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocna może być realizacja idei flexicurity łączącej w sobie element bezpieczeństwa i elastyczności pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby partnerzy społeczni wypracowali priorytety flexicurity, co przyczyni się do lepszego zawierania porozumień na 6 poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności lokalnej wprowadzi korzystne zmiany w obszarze zatrudnienia. Aktywne włączenie Partnerów społecznych jest kluczem do zapewnienia korzyści płynących z CSR i flexicurity. Jest szansą na osiągnięcie synergii, np. w kształtowaniu i wdrażaniu strategii kształcenia ustawicznego. Natomiast Partnerstwo społeczne wspiera realizację głównych celów Strategii Lizbońskiej poprzez włączanie się w debatę dotyczącą adaptacyjności. Jednakże proces ten wymaga podniesienia świadomości potrzeby zmian i ulepszeń oraz pełnego zaangażowania władz lokalnych we współpracę z partnerami społecznymi. Dialog społeczny poza formą zinstytucjonalizowaną, może być prowadzony mniej formalnie w oparciu o lokalnych partnerów, tym samym tworząc dialog wielostronny. Dla społeczności lokalnej ważny jest bardziej elastyczny rynek pracy, ograniczenie bezrobocia, co pozytywnie wpływa na lokalne finanse oraz budowanie atmosfery równości i poszanowania prawa. Taka postawa jest zgodna z założeniami CSR i flexicurity. Partnerstwo lokalne obejmujące samorząd, instytucje rynku pracy, instytucje szkoleniowe, organizacje pozarządowe oraz przedstawicieli pracowników i pracodawców będzie miało możliwość przeanalizowania założeń odpowiedzialności społecznej i idei flexicurity. Treści zawarte w przedkładanej Państwu publikacji obejmują problematykę społecznej odpowiedzialności i elastycznego zatrudnienia zaczerpnięte z opisów innych badaczy oraz doświadczeń własnych nabytych podczas realizacji projektu pt. Warmińsko – Mazurskie Centrum CSR. W rozdziale pierwszym ukazano sygnalnie kontekst teoretyczny csr oraz działania społecznie odpowiedzialne w opinii pracowników zatrudnionych w organizacjach zlokalizowanych w ośmiu powiatach województwa warmińsko – mazurskiego. Przedstawiono także sylwetki Promotorów idei csr. Standardy odpowiedzialności społecznej, w ujęciu teoretycznym i praktycznym, zidentyfikowe w projekcie, to treści rozdziału drugiego. Na podstawie opinii i dyskusji w gronie Promotorów opracowano rekomendację obejmującą możliwą do wdrożenia w organizacjach Warmii i Mazur. 7 Elastyczne formy pracy, obejmujące elastyczność zatrudnienia, czasu pracy i wynagrodzeń przedstawiono w rozdziale trzecim, zaś w rozdziale czwartym – istotę, metodykę oraz przykłady budowania lokalnych porozumień. W kolejnym rozdziale opisano proces ewaluacji i wyniki projektu. Autorzy opracowania mają świadomość, że nie wyczerpują obszernych treści teoretycznych i praktycznych w obrębie csr i flexicurity, jak również tego, że do postawionych wniosków i propozycji należy podejść z pewną ostrożnością, wynikającą z ograniczenia terenu badań do wybiórczo wybranych organizacji z województwa warmińsko – mazurskiego. Nie mniej jednak liczą na to, że prezentowane w publikacji treści, będą inspiracją do poszukiwania lepszych i efektywniejszych rozwiązań, tak przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania organizacjami. Wiesław Łubiński Kanclerz Loży Olsztyńskiej BCC 8 9 1. Społeczna odpowiedzialność organizacji (Ryszard Walkowiak) 1.1. Kontekst terminologiczny Idea społecznej odpowiedzialności biznesu1 (corporate social responsibility CSR) jest z różnym natężeniem upowszechniana w polskiej rzeczywistości od lat 90. ubiegłego wieku. W ostatnich latach jest ona szczególnie nagłaśniana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania, choć u tych ostatnich, mówienie o działaniach społecznie odpowiedzialnych jest często zabiegiem czysto propagandowym. W literaturze przedmiotu spotyka się wiele definicji działań, które uznaje się za społecznie odpowiedzialne, np.: „zadaniem kierownictwa firmy jest pewnego rodzaju służba. Kierownictwo bowiem ma służyć zarówno klientom, współpracownikom, kapitałodawcom, jak i całemu społeczeństwu oraz równoważyć odmienne interesy wymienionych grup” (manifest z Davos z1979r.;za Kopycińska 2001); „społeczna odpowiedzialność odpowiedzialna i firmy zobowiązana do oznacza, rozliczania iż jest się ona przed moralnie prawem i społeczeństwem ze swej działalności. Odpowiedzialna jest przed: właścicielami, pracownikami, akcjonariuszami, klientami, wierzycielami, bankami, ruchami ekologicznymi, dostawcami, kooperantami, administracją państwową” (Zbiegień – Maciąg 1997); „idea w ramach której firmy dobrowolnie wbudowują kwestie społeczne i środowiskowe w swoje działania biznesowe oraz w relacje ze swoimi grupami zainteresowanych” (Zielona Księga 2001); „CSR prowadzi do budowania strategii przewagi konkurencyjnej, opartej na dostarczaniu trwałej wartości zarówno dla udziałowców (akcjonariuszy), jak i pozostałych partnerów- interesariuszy” (Wołowiec 2004); Autor stosuje termin społeczna odpowiedzialność organizacji, bowiem twierdzi, że każda organizacja (biznesowa, publiczna, non – profit, mała, średnia, itd. stosownie do przyjętego kryterium podziału) powinna działać społecznie odpowiedzialnie. 1 10 „odpowiedzialność społeczna to nowy światowy kierunek zmian w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, który zobowiązuje firmy do zrównoważonego rozwoju z poszanowaniem zasad ekonomii, ekologii i etyki” (Korpus 2006); „koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oznacza określoną wrażliwość na sprawy otoczenia zewnętrznego (wrażliwość społeczna, ekologiczna), zdolność do utrzymania równowagi między interesami klientów, pracowników i akcjonariuszy, a także świadczenia pewnych usług na rzecz społeczności lokalnej” (Żemigała 2004). Uzupełnieniem powyższych określeń csr może być widzenie tej koncepcji według R. Spaemanna, który odpowiedzialność przedsiębiorcy sprowadził do pięciu następujących zadań (Filek 1999): 1. „Eliminowanie lub osłabianie sprzeczności interesów wynikającej z diastazy celu obiektywnego i subiektywnego. 2. Zabezpieczanie satysfakcji pracowników z wykonywanej przez nich pracy. 3. Dbanie o dobro własnego społeczeństwa (Spaemann nazywa to odpowiedzialnością publiczną i określa ją jako pozytywne zobowiązanie wobec społeczności). 4. Uchronienie środowiska przyrodniczego przed zniszczeniem i pozostawienie go w takim stanie przyszłym pokoleniom, aby było możliwe dalsze, godne człowieka życie (Spaemann nazywa je odpowiedzialnością ekologiczną). 5. Zadbanie o dobro ludzkości.” M. Rybak (2007), przywołując K. Davisa i R. Blomstroma pisze, iż kierownictwo firmy powinno podejmować takie działania, których owocem będzie zarówno dbałość o interes przedsiębiorstwa, pomnażanie jego zysków jak i powiększanie zasobności portfela obywateli, a także ochrona ich samych. W stwierdzeniu tym, przywołani autorzy skupiają się na dwóch kwestiach, a mianowicie ochronie i pomnażaniu. „Mówiąc o ochronie dobrobytu społecznego, kładą nacisk na to, by przedsiębiorstwa nie podejmowały działań szkodliwych społecznie, nawet jeżeli przynoszą one zysk, a jednocześnie podejmowały działania ukierunkowane na zapobieganie i likwidowanie różnych negatywnych zjawisk 11 społecznych, które są efektem ich przeszłej działalności. Mówiąc o pomnażaniu, kładą nacisk na twórczą rolę biznesu w kreowaniu dobrobytu społecznego, angażowanie się w różnorodne przedsięwzięcia dla kraju.” Przywołane wybiórczo przykłady interpretowania biorą się z interdyscyplinarnego charakteru csr, co wynika z zainteresowania tą problematyką filozofów, etyków, socjologów, psychologów, i także specjalistów zarządzania. Przedstawiciele wymienianych nauk zazwyczaj zgadzają się co do istoty csr, lecz z różnym nasileniem wskazują i akcentują ważność poszczególnych działań podejmowanych przez organizacje. Spotyka się także krytyków koncepcji csr, np. noblista w dziedzinie ekonomii M. Friedman twierdzi, że głównym celem przedsiębiorstw (zapewne chodzi o organizacje biznesowe – podkr. R. W.) jest maksymalizacja zysku, i dodaje „the business of business is business” (biznesem biznesu jest biznes). Autor ten uważa, że przedsiębiorcy dążący do „osiągnięcia własnych, egoistycznych interesów (...) prowadzą w efekcie końcowym do wzrostu dobrobytu społecznego (...) czego wymaga społeczna odpowiedzialność”(Rybak 2007). W literaturze przedmiotu przedstawia się wiele modeli działań społecznie odpowiedzialnych. Jeden z nich przedstawiono w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Model CSR według A. B. Carrolla Rodzaje odpowiedzialności Społeczne oczekiwania Filantropijna Pożądana przez społeczeństwo Etyczna Oczekiwana przez społeczeństwo Prawna Wymagana przez społeczeństwo 12 Przykłady Wkład korporacji: Programy wspierające społeczeństwo (np. edukację) Zaangażowanie na rzecz społeczności lokalnej Różne usprawnienia, świadczenia wolontariatu Unikanie niepożądanych zachowań Działanie zgodne z duchem prawa Przestrzeganie prawa jest standardem minimum Podejmowanie działań powyżej tego minimum Zapewnienie etycznego przywództwa Przestrzeganie prawa- trzymanie się regulacji Ochrona środowiska naturalnego Ochrona praw konsumenta Przestrzeganie prawa regulującego stosunki pracownicze Przestrzeganie prawa antykorupcyjnego Dotrzymanie wszystkich zobowiązań kontraktowych cd. Tabeli 1.1. Rodzaje odpowiedzialności Ekonomiczna (zyskowność firmy) Społeczne oczekiwania Wymagana przez społeczeństwo Przykłady Bycie zyskownym- maksymalizowanie dochodów ze sprzedaży i minimalizowanie kosztów (administracyjnych, produkcji, marketingu, dystrybucji) Podejmowanie mądrych decyzji strategicznych Dbanie o politykę podziału Źródło: M. Rybak 2004(na podst. Carroll 1993). Z treści zawartych w tabeli wynika, że działania społecznie odpowiedzialne mogą przejawiać się na czterech płaszczyznach(poziomach):filantropijnej, etycznej, prawnej i ekonomicznej. Nie oznacza to, że organizacje chcące działać według tej koncepcji muszą wykazywać odpowiedzialność na wszystkich poziomach jednocześnie. Dochodzenie do realizacji pełnej filozofii csr jest procesem rozłożonym w czasie. W tabeli 1.2 przedstawiono przykład stopniowego budowania drogi działań społecznie odpowiedzialnych. Tabela 1.2. Etapy budowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Etapy budowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Etapy wstępny (przedprawny i przed-etyczny) Rodzaje odpowiedzialności unikanie odpowiedzialności prawnej Etap pierwszy (prawny) przestrzeganie obowiązującego prawa Odpowiedzialność negatywna (restrykcyjna) (za to, co już się stało lub może stać) Etap drugi (etyczny) Odpowiedzialność negatywna (restrykcyjna) (za to, co się stało lub może stać) Etap trzeci (początki CSR) kształtowanie właściwych relacji z wszystkimi grupami interesariuszy oraz próby równoważenia ich sprzecznych interesów Odpowiedzialność mieszana odpowiedzialność restrykcyjna, z elementami odpowiedzialności pozytywnej Poziomy odpowiedzialności brak świadomości jakiejkolwiek odpowiedzialności Odpowiedzialność narzucona przez prawo przedsiębiorca uświadamia sobie obowiązywanie odpowiedzialności za działania niezgodne z prawem Odpowiedzialność narzucona przez prawo przedsiębiorca poczuwa się do odpowiedzialności Odpowiedzialność wymuszona przez społeczeństwo przedsiębiorca poczuwa się do realizowania tych oczekiwań pracowników i konsumentów, które mają prawne zabezpieczenie, ale też uwzględnia te oczekiwania, które mają silne poparcie społeczne oczekiwania oczekiwań 13 cd. Tabeli 1.2. Etapy budowania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Etap czwarty (rozwinięta CSR) zaangażowanie społeczne, polegające na kształtowaniu relacji społecznych, dbałość o zrównoważony rozwój Etap piąty (zawansowana CSR) zobowiązanie zmierzające do poprawy jakości życia wszystkich członków społeczności Rodzaje odpowiedzialności Poziomy odpowiedzialności Odpowiedzialność pozytywna mająca na uwadze zależne od działającej firmy dobro Odpowiedzialność świadoma przedsiębiorca świadomie włącza niektóre cel społeczne do swej działalności Odpowiedzialność pozytywna mająca na uwadze zależne od działającej firmy dobro Odpowiedzialność dobrowolna przedsiębiorca świadomie i dobrowolnie podejmuje odpowiedzialność społeczną, przyczyniając się do poprawy jakości życia Źródło: Filek 2006. Z przedstawionych rozważań wynika, że działania społecznie odpowiedzialne, są działaniami dobrowolnymi, nakierowanymi na równoważenie celów ekonomicznych, społecznych i ekologicznych. Nie mniej jednak treści w nich zawarte skłaniają do postawienia szeregu pytań, jak np.: 1. Czy wszystkie legalne (w sensie prawnym) działania są zarazem działaniami społecznie odpowiedzialnymi (etycznymi)? 2. Czy wszystkie organizacje (biznesowe, publiczne, non – profit, mikro, małe, ...) zobowiązane są do działań społecznie odpowiedzialnych? 3. Czy przedsiębiorstwo biznesowe nie powinno, w pierwszej kolejności, dbać o generowanie zysku? 4. Czy przedsiębiorstwa, które nie generują zysku, są zwolnione z brania na siebie odpowiedzialności za społeczne skutki swoich działań? 5. Czy dotychczas znane i stosowane systemy i normy zarządzania jakością nie wystarczają? 6. Czy organizacje mogą być „częściowo” społecznie odpowiedzialne? Coraz liczniejsze publikacje wyników badań(m.in. Gasparski i in. 2004; Pisz, Rojek-Nowosielska 2008; Urbaniak, Bohdziewicz 2006; Kulawczuk, Poszewiecki 2007, Pocztowski 2007; Adamczyk 2009) ukazują, że odpowiedzi na postawione pytania nie są oczywiste, szczególnie wśród praktyków zarządzania. Trudności w poszukiwaniu „wyrazistych” odpowiedzi biorą się m.in. z faktu, iż w badaniu i 14 raportowaniu praktyk społecznie odpowiedzialnych występuje szereg niedomagań, takich jak np.: w większości narzędzi badawczych prosi się respondentów o wyrażenie opinii o „jakimś” stanie rzeczy w obszarze csr. Ich odpowiedzi maja charakter deklaratywny, i są zatem bardzo subiektywne, a mierzone wartości mało wiarygodne. Ponadto, w praktyce nie funkcjonują jednolite zasady certyfikacji i standaryzacji csr, co skutkuje tym, że uzyskiwane (analizowane) wartości mierników działań społecznie odpowiedzialnych znacznie się różnią, a tym samym uniemożliwiają ich porównywanie pomiędzy organizacjami, branżami, krajami. Nie mniej jednak, ze względu na nośność tematu, rozważania teoretyczne oraz badania diagnostyczne są coraz liczniejsze i stanowią przedmiot zainteresowań licznego grona badaczy. 1.2. Promotorzy idei CSR Wiedza o działaniach społecznie odpowiedzialnych systematycznie zwiększa się. Świadczy o tym coraz liczniejsza literatura przedmiotu, w tym raporty o praktykach csr. Konkluzja ta dotyczy statycznego i bardzo ogólnego ujęcia stanu wiedzy wśród zarządzających i pracowników ogółu organizacji. Jednocześnie zauważa się występowanie niezadowalającego poziomu wiedzy o idei społecznej odpowiedzialności wśród zatrudnionych w przedsiębiorstwach sektora MSP. Stan ten wynika głównie z tego, że przedsiębiorstwa te nie dysponują odpowiednimi zasobami ludzkimi, czasem oraz funduszami, by inwestować w działalności, które nie zapewniają zysku w krótkim okresie czasu. Jednym z efektywnych zabiegów, poprawiających przedstawiony stan rzeczy, jest przygotowanie kompetentnych osób, które nie tylko prowadziłyby akcje propagujące, ale także umiałyby doradzać zarządzającym w zakresie praktyk csr. Osoby takie nazwano promotorami idei csr. W realizowanym projekcie wyselekcjonowano łącznie 82 osoby zatrudnione w różnych organizacjach województwa warmińsko – mazurskiego. Zaproponowano im treści szkoleniowe ujęte w trzech modułach: ogólnej wiedzy na temat działań społecznie odpowiedzialnych, 15 standardów działań, prezentacji najlepszych praktyk przedsiębiorstw polskich i światowych. Dobór treści szkoleniowych dla promotorów wynikał z doświadczeń własnych oraz partnerów włoskich realizujących w ubiegłych latach podobny przedmiotowo projekt2. Za główne cele działań promotorów przyjęto: podniesienie świadomości wśród pracowników organizacji w zakresie społecznej odpowiedzialności; zachęcenie przedsiębiorców do postępowania w sposób społecznie odpowiedzialny; wspieranie organizacji w procesie adoptowania w/w zachowań; promowanie społecznej odpowiedzialności jako głównego elementu w procesie budowania lokalnej konkurencyjności; promowanie oraz szerzenie wartości działań społecznie odpowiedzialnych wśród partnerów oraz podmiotów ekonomicznych i społecznych w regionie; upowszechnianie instrumentów działań społecznie odpowiedzialnych głównie wśród małych i średnich przedsiębiorstw oraz grup społecznych w regionie; wspieranie głównie małych i średnich przedsiębiorstw we wdrażaniu instrumentów działań społecznie odpowiedzialnych. Wobec promotorów postawiono również następujące oczekiwania: dobra znajomość organizacji w regionie; znajomość procesów zachodzących w organizacjach modeli organizacyjnych, szczegółów dotyczących oferowanych usług oraz produkcji; znajomość związku danej organizacji i jej wpływu na rynek, jej działań marketingowych oraz sposobów komunikowania; posiadanie umiejętności interpersonalnych oraz łatwość nawiązywania kontaktów z przedsiębiorcami oraz przedstawicielami lokalnych podmiotów; umiejętność prowadzenia dialogów z przedsiębiorcami oraz przedstawicielami lokalnych instytucji; 16 umiejętność zdefiniowania potrzeb organizacji oraz zarządzających nimi. Założono także, iż po ukończeniu szkolenia, promotorzy będą wiedzieć jak: pomóc zarządzającym organizacjami określić czym są działania społecznie odpowiedzialnie oraz stworzyć ścieżki praktyk csr; określić krótko i długo-terminowe korzyści wynikające z wdrożenia zachowań społecznie odpowiedzialnych w kontekście korzyści ekonomiczno – handlowych, produkcyjno – organizacyjnych, społecznych oraz relacji z innymi podmiotami; umiejętnie wykorzystywać oferowane narzędzia do przeprowadzenia badań szczególnie w małych i średnich przedsiębiorstwach; dobrać kryteria i wskaźniki służące promocji oraz utrwaleniu decyzji podejmowanych w kontekście działań społecznie odpowiedzialnych w odniesieniu do poszczególnych przedsiębiorstw i instytucji; pokazać konkretne osiągnięcia organizacji będących bezpośrednim wynikiem działań społecznie odpowiedzialnych na poziomach strategicznym i operacyjnym. W kontekście przyjętych założeń i oczekiwań wobec promotorów diagnozowano wybrane wyznaczniki ich predyspozycji do efektywnych działań. Za istotne determinanty tej efektywności, świadczące zarazem o predyspozycjach zarządzających, uznano: dominujące cechy osobowości, wewnętrzne poczucie umiejscowienia kontroli, odporność na stres, styl kierowania, pragmatyzm, inteligencję emocjonalną oraz nastawienie wobec zmian3. Diagnozowani promotorzy w zdecydowanej większości są ekstrawertykami (81% biorących udział w badaniach). Osoby takie charakteryzują się łatwością współpracy z zewnętrznym światem ludzi i rzeczy. Ekstrawertycy lubią różnorodność i działanie: są dobrzy w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi, są często niecierpliwi w przypadku długotrwałych, powolnych zajęć; często działają szybko, zob. Workshop’s executive planning for Corporate Social Responsibility promoters. ETICA and SMEs – Supporting the innovation process SMEs. Small enterprises as effective vector sustainable development (www.eticapmi-equal.org). 3 narzędziami diagnostycznymi były wystandaryzowane kwestionariusze opracowane przez M. Czerską (1996), E. MasłykMusiał (1993) oraz S. Tokarskiego (1997). Z pozycji tych zaczerpnięto także interpretację wyników. 2 17 nie zastanawiając się zbyt długo; lubią mieć wokół siebie ludzi; zazwyczaj łatwo się komunikują. Wszyscy respondenci są osobami wewnątrzsterownymi, co oznacza, że charakteryzują się: większą efektywnością w pracy. Osoby o przewadze kontroli wewnętrznej wykazują zazwyczaj dobre przystosowanie (m.in. dobre samopoczucie, tolerancję na poglądy innych, odpowiedzialność, towarzyskość, opanowanie i uspołecznienie); wysoki poziom poczucia własnej wartości; znaczne poczucie odpowiedzialności; znaczną niezależność sądów; wysoką motywację osiągnięć; konstruktywne reakcje na frustracje; ostrożność przy wyborze strategii działania z tendencją do wyboru takich, które nie zależą od przypadku lecz od ich własnej sprawności. Większość promotorów (86%) charakteryzuje się niskim współczynnikiem odporności na stres, co w praktycznych działaniach przejawia się następującymi zachowaniami: pozytywnym stosunkiem do swojej pracy; wykazują tendencję do osiągania podstawowego celu działania; analizowaniem zadań w celu sprawdzenia szans jego realizacji; pozyskuje nowe informacje, nowych specjalistów i stara się zastosować nowe warianty rozwiązań; a ponadto osoby o niskim współczynniku charakteryzują się odpornością emocjonalną, nie unikając sytuacji stresowych. Osobom takim pokonywanie trudności przynosi satysfakcję z osiąganych celów w sytuacji trudnej. Procentowe rozmieszczenie respondentów w polach siatki stylów kierowania (rys. 1.1) wskazuje na to, że dominującym jest styl elastyczny. Zdiagnozowano go u 68% 18 promotorów. Osoby te charakteryzują się zrównoważonymi zainteresowaniami zadaniami i pracownikami. W swoim postępowaniu są skłonni do ugody i kompromisów. wysokie Styl demokratyczny (18,2%) Nastawienie na ludzi Styl przedsiębiorczy (0,0%) Styl elastyczny (68,2%) (9,1%) Styl zachowawczy (4,5%) Styl autokratyczny niskie wysokie niskie Nastawienie na zadania Rys. 1.1. Macierz stylów kierowania Źródło: badania własne. Nastawienia autokratyczne zdiagnozowano zaledwie u 4,5% promotorów. Cechą charakterystyczną autokratów jest nastawienie na wykonywanie zadań. Skupiają się oni na organizacji pracy, harmonogramach i sformalizowanych procedurach prowadzących do zrealizowania wyznaczonych celów, które najczęściej osiągają bez oglądania się na odczucia i opinie osób, z którymi pracują. Demokratyczny styl kierowania przejawia 18,2% badanych. Demokraci charakteryzują się dużą troską o współpracowników, ale jednocześnie wykazują małe zainteresowanie wykonywaniem zadań. Istotną dla nich kwestią jest dbałość o przyjazną atmosferę w pracy i pozytywne opinie współpracowników oraz osób z otoczenia organizacji. Niespełna co ósmy promotor (9,1%) przejawia zachowawczy styl kierowania. Jest on oczywiście stylem najmniej pożądanym. Stylu przywódczego 19 przejawiającego się dużym zaangażowaniem w sprawy ludzkie i zadaniowe nie zdiagnozowano wśród badanych osób. Promotorzy biorący udział w projekcie są w zdecydowanej większości (86,4%) pragmatykami. Osoby pragmatyczne potrafią lepiej (w bardziej czytelny sposób) wyrażać zamierzone przez siebie emocje, a także są oceniani przez współpracowników jako bardziej sprawni w uczeniu się tego, co społecznie pożądane w nowych dla nich sytuacjach. Pragmatycy sprawniej kontrolują wyrażanie własnych uczuć i lepiej posługują się tą umiejętnością w celu wywarcia na innych zamierzonego przez siebie wrażenia. Na inteligencję emocjonalną składa się szereg zdolności, wśród których występują m.in. znajomość własnych emocji i umiejętność kierowania nimi, umiejętność rozpoznawania emocji u innych, zdolność do motywowania się oraz umiejętności nawiązywania zdecydowanej większości i podtrzymywania promotorów (85,7%) związków z inteligencja innymi. U emocjonalna występuje na poziomie średnim (w pięciopunktowej skali). Pozostali wykazują wysoki poziom tej składowej kompetencji. W kontekście zadań, jakie stoją przed promotorami istotnym jest ich nastawienie wobec zmian. Uzyskano zadowalający rezultat. Nieznaczna, ale jednak większość z nich (56,4%) jest pozytywnie nastawiona do zmian, tak wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Około jedna czwarta promotorów (23,4%) deklaruje obojętny stosunek, a co piąty (20,5%) ma negatywny stosunek do zmian. Konkludując rezultaty uzyskane w badaniach empirycznych stwierdzić można, iż zdecydowana większość osób biorących udział w szkoleniu promotorów, charakteryzuje się pozytywnym splotem cech sprzyjających efektywnej realizacji zadań przed nimi stojących. Przede wszystkim są osobami otwartymi na zmiany i na inne osoby. Ich ekstrawertyzm, w połączeniu z inteligencją emocjonalną, pozwalać im będzie na łatwość nawiązywania i utrzymywania kontaktów podczas propagowania koncepcji działań zarządzających organizacjami i społecznie zatrudnionymi odpowiedzialnych w tych wśród organizacjach pracownikami. W ich pracy promotorskiej sprzyjać będzie przekonanie o 20 celowości podejmowanych działań, poczucie własnej wartości i odpowiedzialności. Można przypuszczać, że nie wszyscy będą przyjmować ich z otwartymi ramionami. Ale i z takimi problemami będą sobie radzić, bowiem są osobami przejawiającymi konstruktywne reakcje na stres i frustracje. Ich elastyczny styl kierowania jest cechą pozwalającą dostosować się do różnych sytuacji, w jakich przyjdzie im stykać się w roli promotora idei csr. Przedstawione sylwetki kompetencyjne są dalece uproszczone i nie ujmują wszystkich składowych potencjału zagregowanego w promotorach. Nie mniej jednak, pomimo uogólnienia, pozwalają oczekiwać sprawnego działania w nowych rolach, rolach promotorów koncepcji działań społecznie odpowiedzialnych. 1.3. Praktyki CSR na Warmii i Mazurach Celem badań było poznanie opinii o stanie wiedzy i postrzeganiu działań społecznie odpowiedzialnych wśród pracowników i kierowników wybranych organizacji zarejestrowanych w województwie warmińsko – mazurskim. W postępowaniu badawczym poszukiwano odpowiedzi na poniższe pytania: czy pracownicy i kadra kierownicza znają ideę csr? czy w działalności organizacji jest miejsce na etykę? na jakich działaniach (obszarach) koncentrowana jest polityka organizacji? jakie działania są ważne dla przyszłości organizacji? jakie działania w obszarach csr podejmują organizacje? co organizacje robią, aby „przyciągać” klientów? W świetle celu pytań szczegółowych sformułowano następującą hipotezę badań: pracownicy organizacji Warmii i Mazur w małym stopniu znają ideę CSR, a podejmowane działania zaliczają bardziej do działań operacyjnych niż strategicznych. Badania miały charakter diagnostyczny. Zastosowaną metodą był sondaż diagnostyczny, technikami badawczymi były badania ankietowe i wywiady, zaś narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety własnej konstrukcji z wykorzystaniem niektórych pytań zawartych w badaniach zespołu prof. W. 21 Gasparskiego.4 Kwestionariusz ten kierowano do kierowników i pracowników wybranych organizacji biznesowych (38) i publicznych (18) biorących udział w projekcie „Warmińsko – Mazurskie Centrum CSR” współfinansowanym przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Diagnozowane przedsiębiorstwa biznesowe prowadza działalność produkcyjną (11), usługową (15), handlową (4), produkcyjno – usługowo – handlową (8), a wśród organizacji publicznych – działalność edukacyjną (8) i ochrony zdrowia (10). Wśród badanych podmiotów dominowała państwowa forma własności (53,6%), a według kategorii liczba zatrudnionych – sektor MSP – 39 (5 – mikro, 15 – małych oraz 19 średnich organizacji). Respondentami było łącznie 82 pracowników zatrudnianych w 56 wymienionych wyżej organizacjach. Zdecydowana większość z nich (85,7%) działa na rynku powyżej dziesięciu lat. Wiek respondentów zawarty był głównie w przedziałach: 41 – 50 lat (39,3%), 31 – 40 lat (23,2%) oraz powyżej 51 lat (21,4%), a połowa z nich miała staż pracy powyżej 20 lat. Kategoryzując ankietowanych według poziomu wykształcenia, większość z nich, tj. 34 osoby (60,7% ogółu), legitymowała się wykształceniem wyższym, a pozostali – średnim. Funkcje kierownicze pełni 15 osób (26,8% ogółu badanych). Koncepcję społecznej odpowiedzialności organizacji zna zaledwie co czwarty respondent (26,8% ogółu badanych), i to niezależnie od poziomu wykształcenia. Źródłem informacji o csr, zarówno u deklarujących dobrą znajomość, jak i tych, którzy tylko częściowo słyszeli o tej koncepcji działań, były przede wszystkim szkolenia, w których badani uczestniczyli w ostatnich trzech latach (tak twierdzi 50% respondentów). Według 73,2% respondentów organizacje biznesowe kierują się przede wszystkim chęcią osiągania zysku za wszelką cenę. Zaledwie co siódmy promotor uważa, że ważne są osiąganie zysku zgodnie z przepisami oraz, że równie ważne jak zysk są cele społeczne. Prawie wszyscy badani (66,1% odpowiedzi „tak” i Gasparski W., Lewicka - Strzałecka A., Rok B., Sulczewski G. (2004), Odpowiedzialność społeczna i etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym. Wstępny raport z badań, Instytut Filozofii i Socjologii Polskiej Akademii Nauk – Centrum Etyki Biznesu Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa. 4 22 21,4% – odpowiedzi „raczej tak”) twierdzą, że w działalnościach organizacji jest miejsce na etykę. Większość (55,4%) kierowników i pracowników stwierdziło, że silna konkurencja wymusza na organizacjach działania zgodne z zasadami etycznymi. Jednocześnie aż 32,1% badanych było odmiennego zdania i wskazywali, że głównymi powodami łamania zasad etycznych są „złe przepisy prawne” (66,1% wskazań), „chęć osiągnięcia łatwego i szybkiego zysku” (55,4% wskazań) oraz „ostra konkurencja” (53,6% wskazań) (rys. 1.2). 70 % odpowiedzi 60 50 40 30 20 10 0 ostra konkurencja złe przepisy prawa brak poztyw. wzorc. brak sprzeciwu małe nagłaśn. w chęć osiągania społeczn. mediach łatwego i szybkiego zysku Rys. 1.2. Źródła łamania zasad etycznych Źródło: badania własne. W kontekście powodów łamania zasad etycznych w prowadzeniu biznesu respondenci uważają (69,6%), że zasady powinny być przestrzegane ściśle i dokładne, tak jak je sformułowano. Jednocześnie, aż 26,8% promotorów dopuszcza odstępowanie od zasad w zależności od sytuacji i konkretnych okoliczności. Większość respondentów (60,7%) stwierdziła, że w ich organizacjach obowiązują standardy etycznego postępowania. Jako formy występowania tych standardów wskazano, że są to zwyczajowe (niepisane) zasady postępowania (37,5% wskazań). W co czwartej badanej organizacji zasady etyczne mają formę dokumentów pisanych, takich jak kodeks etyczny i statut organizacji (po 21,4% wskazań). Wskazania etyczne ujęte w misji i strategii znajdują się w co dziesiątej 23 organizacji (10,7%), a w trzech badanych organizacjach w Regulaminie Pracy, Zakładowym Układzie Zbiorowym oraz w dokumencie nazwanym Standardy Usług. Według 44,6% respondentów zasady i normy etyczne pełnią głównie funkcję utrzymania porządku (ładu) społecznego oraz ograniczają działania ludzi bezwzględnych i chronią słabe jednostki (po 25% wskazań). W badanych organizacjach dbałość o pracowników przejawia się głównie w przestrzeganiu przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (51,8% wskazań), zatrudnianiu pracowników zgodnie z ich przygotowaniem zawodowym (39,3% wskazań) oraz w trosce o warunki socjalne i zrozumiałym systemie motywowania (po 35,7% wskazań). Wśród innych przejawów dbałości o pracowników wskazywano: nastawienie na rozwój zawodowy finansowany przez pracodawcę (30,4%), powiązanie wynagrodzeń z ilością i jakością pracy (30,4%) oraz dodatkowe wynagradzanie pracowników kreatywnych (32,1%). Najniższe wskazania uzyskano w takich działaniach jak: badanie satysfakcji z pracy (14,3% wskazań), preferowanie rekrutacji wewnętrznej (12,5% wskazań) oraz budowanie przejrzystych ścieżek kariery zawodowej (10,7% wskazań). Aktualna polityka organizacji, w których pracują respondenci, skupiona jest na budowaniu wizerunku i dbałości o klienta(po 60,7% wskazań), osiąganiu zysku (44,6% wskazań) oraz przestrzeganiu prawa i dbałości o pracowników (po 41,1% wskazań). Działania nakierowane na budowanie kultury organizacyjnej wskazano w co piątej organizacji, a współpracę z konkurencją układa zaledwie 7% badanych organizacji. Wśród istotnych działań, ważnych dla przyszłości badanych organizacji, najczęściej wskazywano: rzetelne wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych (ZUS, Urząd Skarbowy, kredytodawcy) – 76,8%, budowanie wizerunku (60,7%), troska o bezpieczne warunki i przyjazną atmosferę w pracy (55,4%), przestrzeganie praw człowieka oraz troska o dobre wyniki finansowe (po 53,6%). Takie kwestie, jak inwestycje w badania i rozwój, ciągłe doskonalenie systemu zarządzania i 24 zarządzanie poprzez wartości i normy kulturowe, uzyskały odpowiednio 48,2%, 28,6% i 26,8% wskazań. Kolejne pytania ankietowe dotyczyły innych niż pracownicze przejawów działań społecznie odpowiedzialnych (rys. 1.3). 90 80 70 % wskazań 60 50 40 30 20 10 ok a na l en ie op atr z za zo bo w icz og ra n l. ry nk u n. ec z zl ok .s po ł og di al or ga n izo w an ie sta ż y kl ien tó w od je in fo rm ac iąz an ia wo be c do sta w có w ji in fo rm ac ch zy wa ni e ko nt a pr ze ka oś ćw iw uc zc en i ee m isj iz an iec ni e zy sz c kt a ze n od pa dó w i ne rg i pr ze tw ar za ęd no ść e os zc z ia 0 tak częściowo Rys. 1.3. Przejawy działań społecznie odpowiedzialnych Źródło: badania własne. Ukazane na rysunku rezultaty ukazują wiele istotnych działań zaliczanych jako społecznie odpowiedzialnych, aczkolwiek respondenci nie zdawali sobie sprawy, iż są to ważne działania budujące reputację organizacji. Około 40% badanych organizacji (42,9% wskazań) deklaruje regularne wsparcia finansowe czynione na rzecz lokalnych społeczności. Są to najczęściej dotacje na cele charytatywne, bądź też sponsorowanie lokalnych wydarzeń kulturalnych lub sportu masowego. Zaledwie 39,3% organizacji szkoli pracowników na temat istoty wartości i zasad postępowania, a aż 19,6% ankietowanych stwierdziło, że w ich organizacjach takich działań nie podejmuje się. 25 Działania zachęcające klientów do korzystania z usług badanych organizacji przedstawiono na rysunku 1.4. 60 % odpowiedzi 50 40 30 20 10 h ec sp ha on ry so ta ro ty wa wn ni e ek sp u ltu on ry so ro is wa po rtu ni el ok aln yc h dz iał ań in ne (n p. pa tr o na t) ak cj w og ło sz e ni a ły er ia m at m re kl ed iac am ow e oc ji ro m .p or ga n nt e na i str o "o tw ar te rn et ow a dn i" 0 Rys. 1.4. Ważność działań zachęcających klientów Źródło: badania własne. Z przedstawionych sposobów „przyciągania” klientów przez diagnozowane organizacje najistotniejsze okazały się kontakty poprzez media (lokalne radio i TV, internet). Istotne są również rozsyłanie materiałów reklamowych oraz organizowanie „otwartych drzwi”. Konkludując uzyskane w badaniach rezultaty stwierdza się, iż badane organizacje nie traktują jeszcze koncepcji csr strategicznie. Podejmowane działania mają raczej wymiar operacyjny i skupiają się na generowaniu zysku, nawet kosztem łamania zasad etycznych oraz budowaniu pozytywnego wizerunku. Często w opinii respondentów są to działania doraźne. W świetle wyników badań koniecznością staje się zmiana priorytetów działań organizacji, które umiejscowione są obecnie w zadaniach socjalno – bytowych – w odniesieniu do pracowników oraz w dotrzymywaniu zobowiązań finansowych wobec interesariuszy zewnętrznych. W polityce długookresowej organizacji ważnymi działaniami powinny być te, które prowadzić będą do ciągłego doskonalenia kompetencji zatrudnionych, budowania ścieżek karier 26 zawodowych, partycypacji pracowniczej uwalniającej działania innowacyjne oraz ciągłego usprawniania metod zarządzania, w tym zarządzanie zrównoważonego ekonomicznie, społecznie i ekologicznie. Postawiona hipoteza badań została zweryfikowana pozytywnie, aczkolwiek autor ma świadomość tego, że do formułowanych wniosków należy podejść z dużą ostrożnością, bowiem opisywana próba badawcza nie jest reprezentatywna, i nie może być uogólniana i komentowana jako stan rzeczywisty we wszystkich organizacjach Warmii i Mazur. Bibliografia 1. Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa 2009. 2. Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1996. 3. Filek J., Społeczna odpowiedzialność biznesu – tylko moda czy nowy model prowadzenia działalności gospodarczej?, Kraków 2006 (www.uokik.gov.pl). 4. Filek J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa [w:] W. Gasparski, A. Lewicka- Strzałecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu i gospodarki i zarządzania, Wyd. Wyższej Szkoły Humanistyczno – Ekonomicznej, Łódź 1999. 5. Gałązka-Sobotka M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa w procesie kształtowania trwałej przewagi konkurencyjnej, [w:] Z. Pisz, M. RojekNowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Prace Naukowe Nr 5 (1205) Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008. 6. Gasparski W., Lewicka-Starzałecka A., Rok B., Szulczewski G., Odpowiedzialność społeczna i etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym, Wstępny raport z badań, Wyd. IFiS PAN – Centrum Etyki Biznesu WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2004. 7. Jakubów L., Społeczne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000. 8. Kopycińska D., Koncepcja społecznej odpowiedzialności firmy – poezja teorii i proza życia, [w:] W. Gasparski, J. Dietl (red.), Etyka biznesu w działaniu, doświadczenia i perspektywy, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001. 9. Korpus J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze kształtowania środowiska pracy, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2006. 27 10. Kotler P., Konkurencyjność a charakter społeczny, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Organizacja przyszłości, Wyd. Business Press, Warszawa 1998. 11. Kulawczuk P., Poszewiecki A. (red.), Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2007. 12. Lewicka-Strzałecka A., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczny wymiar przekształceń gospodarczych w Polsce, Kraków 1996. 13. Masłyk-Musiał E., Laboratorium Kierowania Zasobami Ludzkimi (materiał szkoleniowy TP S.A.). Centrum Rozwoju Organizacyjnego, Warszawa 1993. 14. Odpowiedzialny Biznes w Polsce. Dobre praktyki. Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2007. 15. Pisz Z., Rojek-Nowosielska M. (red.), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław 2008. 16. Pocztowski A. (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2007. 17. Promocja europejskiego projektu dla społecznej odpowiedzialności biznesu. Komisja Europejska. Zielona Księga: COM(2001) 366 wersja ostateczna, 18 lipca. 18. Rok B., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w kontekście strategii osiągania wspólnych korzyści [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Prace Naukowe Nr 5 (1205) Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008. 19. Rok B., Wspieranie rozwoju społecznej odpowiedzialności biznesu w Polsce. Raport ze spotkań z interesariuszami, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2008. 20. Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2007. 21. Tokarski S., Kierowanie ludźmi. Miscallanea, Koszalin 1997. 22. Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności, Raport z VII edycji konkursu LZZL, IPiSS, Warszawa 2006. 23. Zbiegeń-Maciąg L., Etyka w zarządzaniu, CiM, Warszawa 1997. 24. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008. 28 29 2. Standardy CSR (Marek Adamowicz) 2.1. Idea normowania CSR Przyjęta przez Unię Europejską Strategia Lizbońska wytyczyła strategiczny cel polityki wspólnotowej, którym jest przekształcenie Unii w najbardziej konkurencyjny obszar gospodarczy świata, przy jednoczesnym zachowaniu europejskich wartości społecznych. Realizacja tak ambitnego celu wymaga spójnych działań na płaszczyźnie ekonomicznej, społecznej oraz środowiskowej. Koncepcją znakomicie odpowiadającą na te oczekiwania jest CSR (Corporate Social Responsibility), zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie decydują się działać na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska. Znalazło to wyraz w komunikacie Komisji Europejskiej z 2002 roku5, w którym wskazano na pożądany wpływ koncepcji CSR na gospodarkę i społeczeństwo oraz określono europejską strategię na rzecz promowania CSR. Tak jednoznaczna deklaracja Komisji Europejskiej przyczyniła się do uruchomienia wielu inicjatyw, dzięki którym możliwe było ogłoszenie w roku 2006 sojuszu przedsiębiorstw na rzecz CSR6. W dokumencie tym Komisja docenia międzynarodowy wymiar CSR i, w sposób jednoznaczny, wyraża poparcie dla wszelkich inicjatyw o zasięgu globalnym, których celem jest wdrażanie koncepcji społecznej odpowiedzialności. Na stronie 9 tego dokumentu napisano: „Komisja będzie nadal wspierać CSR na poziomie globalnym celem zoptymalizowania wkładu, jaki przedsiębiorstwa wnoszą w osiągnięcie milenijnych celów rozwoju Narodów Zjednoczonych. Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polityki społecznej Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP), Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych oraz UN Global Compact, jak również inne referencyjne instrumenty i inicjatywy stanowią międzynarodowe punkty odniesienia dla odpowiedzialnej postawy przedsiębiorstw. Komisja zamierza podnosić 5 Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development COM (2002) 347 z dnia 2.07.2002 Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Bruksela, KOM(2006) 136 wersja ostateczna z dnia 22.3.2006 6 30 świadomość istnienia tych instrumentów, wspierać ich wdrażanie i będzie współpracować z innymi rządami i zainteresowanymi stronami w celu zwiększenia ich skuteczności.” W ocenie Komisji warte poparcia są nie tylko inicjatywy firmowane przez najbardziej uznane organizacje międzynarodowe takie, jak: ONZ, MOP czy OECD, ale również wszelkie inne przedsięwzięcia dostarczające referencyjnych instrumentów umożliwiających „pozycjonowanie się” przedsiębiorstw na mapie społecznej odpowiedzialności. Taka deklaracja otwartości na instrumenty i zapowiedź wsparcia ich wdrażania, zwiększa zdecydowanie szanse na skuteczne wdrażanie koncepcji CSR, szczególnie w segmencie MSP. Stąd też uznano za konieczne omówienie oferty wytycznych i standardów oraz wybrać spośród nich te, które mogą przyczynić się do skutecznego wdrożenia zasad społecznej odpowiedzialności przez przedsiębiorstwa Regionu Warmii i Mazur. 2.2. Wytyczne i standardy CSR Jakość działań społecznie odpowiedzialnych opisuje się najczęściej następującymi inicjatywami, wytycznymi, normami i standardami CSR: 1. Inicjatywa Global Compact. 2. Wytyczne Global Reporting Initiative (GRI). 3. Wytyczne OECD dla Przedsiębiorstw Wielonarodowych. 4. Wytyczne Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). 5. Norma AA1000. 6. Certyfikowany standard SA8000. 7. Certyfikowana norma ISO 14001 i 26000. 8. Certyfikowany system ekozarządzania i Audytu EMAS. Inicjatywę Global Compact powołał Sekretarz Generalny ONZ Koffi Annan, który przedstawił ją w 1999 roku podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Jest ona siecią firm i innych interesariuszy, którzy 31 dobrowolnie podjęli się przestrzegać w swojej działalności powszechnie uznawanych zasad. Jest ich dziesięć i można je podzielić na cztery grupy7. 1. Prawa człowieka: a. popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność międzynarodową; b. eliminacje wszelkich przejawów łamania praw człowieka przez organizację. 2. Prawa pracownicze: a. poszanowanie prawa do stowarzyszania się i prowadzenia zbiorowych negocjacji; b. eliminacja wszelkich form pracy przymusowej; c. zniesienie pracy dzieci; d. eliminacja dyskryminacji w sferze zatrudnienia. 3. Ochrona środowiska: a. prewencyjne podejście do środowiska naturalnego; b. podejmowanie inicjatyw promujących ekologiczną odpowiedzialność; c. stosowanie i rozpowszechnianie technologii przyjaznych środowisku. 4. Przeciwdziałanie korupcji we wszystkich formach. Zasady powyższe stanowią punkt odniesienia dla odpowiedzialnych postaw w międzynarodowym wymiarze i sposób demonstrowania „ludzkiego oblicza” biznesu. Inicjatywa ta znajdując wsparcie w agendach ONZ uzyskała prawdziwie globalny zasięg. Przystąpiło do niej ponad 5200 instytucji i firm z ponad 120 krajów świata. Utworzono 60 sieci narodowych w rozwiniętych i wschodzących gospodarkach na całym świecie. Zobowiązania podmiotu przystępującego są następujące: wprowadzenie zmian w działaniach biznesowych takich, aby Inicjatywa Global Compact i jej zasady stały się częścią systemu zarządzania, strategii, kultury organizacyjnej oraz rutynowych działań firmy; 7 Global Compact Przewodnik; http://www.globalcompact.org.pl 32 opublikowanie w raporcie rocznym informacji na temat sposobów realizowania założeń i zasad Inicjatywy Global Compact („Raport roczny z postępów we wdrażaniu zasad Inicjatywy”); publiczne popieranie i promowanie Inicjatywy Global Compact oraz jej zasad poprzez komunikaty prasowe, wystąpienia publiczne i inne kanały. Podmiot, który przystąpił do inicjatywy jest umieszczany w serwisach informacyjnych Global Compact. Uczestnictwo jest bezpłatne. Wytyczne Global Reporting Initiative (GRI) są standardem w opracowaniu raportów społecznych firm. Inicjatywa ta utworzona została w 1997 roku jako partnerstwo Koalicji na rzecz Odpowiedzialnej za Środowisko Gospodarki (Coalition of Environmentally Responsible Economies – CERES) oraz Programu Środowiska ONZ (UNEP). Celem GRI jest rozpowszechnianie wytycznych dla raportów dotyczących zrównoważonego rozwoju. Wytyczne te, to standardy w zakresie sfery ekonomicznej, środowiskowej i społecznej, którymi posługiwać się mogą (i powinny) organizacje przygotowujące raporty na temat społecznie odpowiedzialnej działalności. Dzięki standardowi GRI uzyskano większą zrozumiałość i porównywalność raportów, co z uwagi na globalny zasięg inicjatyw społecznie odpowiedzialnej działalności ma kluczowe znaczenie. Należy jednak pamiętać, że ze względu na swój charakter GRI jest inicjatywą uzupełniającą powyżej wymienione standardy oraz kodeksy i wytyczne8. Inicjatywa GRI dynamicznie rozwija się, co świadczy o zapotrzebowaniu na ten standard. W październiku 2006 roku ogłoszone zostały Wytyczne G3 i jest to już trzecia wersja wytycznych dotyczących sprawozdawczości na temat zrównoważonego rozwoju (GRI). Zostały one uzupełnione, między innymi o wskaźniki sektorowe dla turystyki, telekomunikacji, zakładów użyteczności publicznej oraz dla branży finansowej, wydobywczej i logistycznej. Niektóre wskaźniki zostały ograniczone lub uproszczone w celu uzyskania jeszcze lepszej porównywalności danych. Nastąpiła również harmonizacja z zasadami Global Compact. Dla potrzeb małych i średnich przedsiębiorstw został opracowany 33 podręcznik tzw. High 5!. Według wytycznych przedsiębiorstwo w raporcie powinno przedstawić: firmę, jej rozmiary i działalność; co dla firmy oznacza odpowiedzialne gospodarowanie; opis tego, co zostało a co nie zostało ujęte w raporcie i jakiego okresu sprawozdawczego dotyczy dokument; w jaki sposób wyższe kierownictwo zarządza kwestiami odpowiedzialności przedsiębiorstwa i jak firma monitoruje swoje wyniki; stosunek do kwestii ważnych dla kluczowych interesariuszy; jak ustalono, które kwestie są ważne; swoje stanowisko dotyczące poglądów interesariuszy; cele na kolejny rok; jak zagwarantowano prawidłowość informacji w raporcie. Raporty firmy w zakresie ekonomii, ekologii i zaangażowania społecznego powinny być opisywane z poszanowaniem takich zasad, jak: przejrzystości, jawności, uczestnictwa interesariuszy, sprawdzalności, kompleksowości, istotności, zrównoważonego rozwoju, dokładności, neutralności, porównywalności, jasności i regularności. Wytyczne OECD dla Przedsiębiorstw Wielonarodowych stanowią jeden z najważniejszych opracowań ramowych dla zrównoważonego rozwoju. Są one zbiorem norm, zasad i zaleceń dotyczących odpowiedzialnego prowadzenia działań przez przedsiębiorstwa „wielonarodowe”. Przewodnik Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych9 zachęca firmy międzynarodowe do rozpowszechniania, w bardziej otwartej formie, dokładnych informacji o swojej działalności i planach. Dotyczy to takich zagadnień jak: udostępnianie informacji, stosunki pracodawca-pracobiorcy, środowisko naturalne, 8 9 Grzegorz Piskalski: CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych; Przegląd 2000, http://www.paiz.gov.pl/ 34 zwalczanie korupcji, interesy konsumentów, nauka i technologia, konkurencja, podatki. Przykładowo, w zakresie stosunków pracodawca-pracobiorca, OECD wymaga przestrzegania następujących zasad: prawa pracowników do zrzeszania się, pomoc w tworzeniu układów zbiorowych, prowadzenie konsultacji, eliminacja pracy dzieci, eliminacja wszelkich form pracy przymusowej, eliminacja wszelkiej dyskryminacji, informowanie pracowników o faktycznym stanie organizacji, zapewnienie warunków zdrowia i bezpieczeństwa pracowników, zatrudnianie (w miarę możliwości) pracowników z lokalnych społeczności, umożliwienie doskonalenia zawodowego. Wyżej wymienione zasady pokazują, że społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstwa powinny respektować działalność legalnych związków zawodowych, a także informować pracowników o planowanych zmianach w działalności przedsiębiorstwa oraz eliminować wszelkie formy przymusu i dyskryminacji. Wytyczne OECD wskazują ponadto na konieczność przestrzegania zasad ochrony środowiska i tworzenie mechanizmów zapobiegających korupcji jak również innym bezprawnym praktykom. Rządy państw członkowskich OECD zobowiązane są do prowadzenia działań promocyjnych i informacyjnych, w tym ustanowienia Krajowego Punktu Kontaktowego (NCP - National Contact Point), którego podstawowym zadaniem jest promowanie i rozpowszechnianie Wytycznych oraz rozpatrywanie skarg przeciwko działaniom ponadnarodowych korporacji. Stosowanie wytycznych jest całkowicie dobrowolne i nie może być wymagane przez przepisy prawa. 35 Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polityki społecznej podpisana została podczas 279 sesji w Genewie w listopadzie roku 200010. Skierowana jest głównie do dużych firm mających oddziały w wielu krajach. Wytyczne MOP obejmują szeroki obszar problemów społecznych takich, jak: podstawowych praw człowieka, minimalnej płacy, administracji pracy, stosunków pracy, polityki zatrudnienia, warunków pracy, zabezpieczenia socjalnego, BHP, zatrudnienia na morzu, zasad zatrudniania kobiet. Na podstawie Trójstronnej deklaracji Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) zostały zawarte światowe porozumienia ramowe (International Framework Agreement) pomiędzy wielonarodowymi przedsiębiorstwami i międzynarodowymi branżowymi związkami zawodowymi, np. ICEM (International Federation of Chemical, Energy, Mine and General Workers' Union), IFBWW (International Federation of Building and Wood Workers), IMF (International Metal Workers Union)11. Są to podstawowe standardy dla CSR. Zawierają one postanowienia o odpowiednich wynagrodzeniach, tworzeniu dobrych warunków pracy w przedsiębiorstwie oraz w najlepszym przypadku również w całym łańcuchu zaopatrzeniowym danego przedsiębiorstwa. Do przestrzegania, w stanowionym ustawodawstwie krajowym, zasad określonych w dokumentach MOP zobowiązane są wszystkie państwa członkowskie. Obecnie jest ich 182, a wśród nich Polska.12 Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polityki społecznej. Międzynarodowe Biuro Pracy, Genewa 2000r., http://www.mop.pl/ 11 G. Piskalski: CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl 12 Lista państw członkowskich MOP, http://www.mop.pl/ z dnia 22.02.2009 r. 10 36 Norma AA1000 (AccountAbility 1000) – jest standardem CSR wypracowanym przez Instytut na rzecz Społecznej i Etycznej Odpowiedzialności (Institute of Social and Ethical Accountability). Włącza on sprawy etyczne oraz społeczne do zarządzania strategicznego przedsiębiorstw, przez co osiągane są takie korzyści jak: poprawa wyników finansowych, możliwość zatrudniania wysokiej klasy pracowników, wzmocnienie współpracy z interesariuszami, pozwalające między innymi na przewidywanie konfliktów i przeciwdziałanie im oraz na budowanie zaufania do organizacji. Norma AA 1000 nie podlega certyfikacji, lecz postuluje proces ciągłego doskonalenia koniecznego dla rozwoju organizacji. Wymaga ona, aby audyty i sprawozdania były kompleksowe, rzeczowe, regularne, ogólnie dostępne i możliwe do porównań. Określa zasady najlepszej praktyki w budowaniu reguł społecznej i etycznej odpowiedzialności, przeprowadzaniu audytu etycznego i przygotowywaniu raportu. Norma AA1000 może być wykorzystywany do analizy strategicznej spółek, organizacji non-profit, przedsiębiorstw komunalnych, czy instytucji naukowych. Może być też stosowana przez organizacje pozarządowe jako metoda zewnętrznej oceny przedsiębiorstwa w zakresie społecznej i etycznej odpowiedzialności. Przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne, według tego standardu, powinny w swoim działaniu kierować się następującymi zasadami: 1. odpowiedzialności i obliczalności (na organizację można liczyć, jest ona „przeźroczysta”, gotowa do ponoszenia odpowiedzialności); 2. uczestnictwa (uwzględnia potrzeby i oczekiwania interesariuszy); 3. zupełności (uwzględnia się wszystkie obszary działalności organizacji); 4. wymierności (oceny są wymierne i mierzalne); 5. regularności (oceny wykonywane są systematycznie, według ustalonego harmonogramu); 6. jakości (ocenę przeprowadza zewnętrzny audytor); 7. dostępności (szukanie skutecznych kanałów komunikacji); 37 8. porównywalności (możliwość dokonywania porównań pomiędzy kolejnymi raportami tej samej organizacji, pomiędzy innymi organizacjami z branży); 9. wiarygodności (raporty są przygotowywane starannie i uczciwie); 10. istotności (przywiązywanie wagi do informacji i ocen); 11. zrozumiałości (opracowania zrozumiałe dla ogółu); 12. kompleksowości (raportowanie jako element strategii organizacji); 13. doskonalenia (gotowość do wdrażania wyników analizy w procesach planowania, wyznaczania celów i podejmowania kolejnych działań). Standard ten określa procesy, których powinna organizacja przestrzegać, by móc odpowiadać za swoje wyniki. Proces wdrażania standardu AA1000 może wyglądać następująco13: 1. Planowanie – organizacja przystępuje do procesu: 1.1. wyrażenie woli dokonania audytu i wdrożenia odpowiednich procedur zarządzania, 1.2. określenie grup interesariuszy istotnych dla poszczególnych zadań, 1.3. określenie lub zweryfikowanie misji organizacji i przyjmowanych wartości. 2. Zasady odpowiedzialności: 2.1. określenie istotnych zagadnień w dialogu z interesariuszami, 2.2. określenie zakresu audytu, metod i zadań dla audytora, 2.3. określenie używanych wskaźników i sposobów pomiaru, 2.4. zbieranie informacji, danych i ocen wyrażanych przez interesariuszy, 2.5. analizowanie tych informacji, ustalanie metod doskonalenia wyników. 3. Audyt i raportowanie: 3.1. opracowanie sposobów prezentacji i przygotowanie raportu, 3.2. przeprowadzenie niezależnego audytu dotyczącego przygotowanego raportu, 3.3. udostępnienie raportu i audytu, zachęcenie do przekazywania informacji zwrotnych. 13 B. Rok: Model procesu standardu AA100, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://fob.org.pl/artykul-model-procesustandardu-aa-160_739.htm, z dnia 09.05.2008 38 4. Wdrażanie – wzmocnienie procesu: określenie procedur wdrożenia wyników i systemu ich doskonalenia. 5. Współdziałanie z interesariuszami – leży u podstaw cyklu doskonalenia wyników, gdyż dzięki temu można: przewidywać konflikty i im przeciwdziałać, doskonalić procedury podejmowania decyzji, budować jednomyślność pomiędzy różnymi punktami widzenia, wzmacniać identyfikację interesariuszy z wynikami działalności organizacji, oraz budować zaufanie do organizacji. Mimo, że norma ogłoszona została w listopadzie 1999 r. dotychczas liczba potwierdzonych wdrożeń, nie przekroczyła 20014. Standard SA8000 (Social Accountability 8000) jest standardem międzynarodowym podlegającym certyfikacji. Normę tę wprowadziła nowojorska organizacja Social Accountability International (SAI) w styczniu 1998 roku, jako wsparcie dla organizacji pozarządowych, związków zawodowych i przedsiębiorstw. Opiera się ona na konwencjach i zaleceniach Międzynarodowej Organizacji Pracy, Deklaracji Praw Człowieka oraz Konwencji Praw Dziecka. Jest normą uniwersalną, określającą wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej, jakie powinno spełniać przedsiębiorstwo. Omawiany standard oraz jego system weryfikacji społecznej odpowiedzialności opiera się na sprawdzonych zaletach technik audytowych ISO zachęcających do ciągłego doskonalenia systemów zarządzania oraz opracowania i utrzymywania aktualności dokumentacji wykazującej efektywność systemową. Jest on odpowiedzią na niezadowolenie klientów i pracowników na całym świecie, wynikające ze sprzeczności między wartościami i zasadami głoszonymi przez firmy a codzienną praktyką15. W tekście normy jest sformułowanych osiem szczegółowych warunków wstępnych, których spełnienie jest konieczne, aby można było przystąpić do punktu dziewiątego. Ostatni punkt wymienia kluczowe elementy systemu J. Zamojski: Wprowadzenie do społecznej odpowiedzialności biznesu, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Materiały własne do wykładu. 15 http://www.ecoms.pl/CMS/wdrazanie/SA8000.html; EcoMS Consulting Sp. z o.o. Zarządzanie organizacją z dnia 14.03.2009 r. 14 39 zarządzania przedsiębiorstwem, które powinny zostać przeorientowane w sposób zapewniający systemowe wdrożenie zasad społecznej odpowiedzialności w firmie. Warunki wstępne to: 1. Praca dzieci. Norma zakazuje wykorzystywania pracy dzieci przez przedsiębiorstwa. W przypadku stosowania takiego rodzaju pracy organizacja powinna przedsięwziąć wszelkie niezbędne środki do zapewnienia dzieciom możliwości właściwego rozwoju. 2. Praca przymusowa. Niedozwolone jest zatrudnianie osób na zasadach, które uniemożliwiają dobrowolne rozwiązanie stosunku pracy przez pracownika. Niedopuszczalną jest praktyka zmuszania pracowników do składania depozytów lub dokumentów tożsamości przy podejmowaniu zatrudnienia w firmie. 3. BHP. Firma musi zapewnić środowisko pracy zgodne z obowiązującymi przepisami Bezpieczeństwa i Higieny Pracy (BHP). Obowiązkiem przedsiębiorcy jest podjęcie odpowiednich działań zapobiegającym wypadkom i szkodom na zdrowiu. Przyczyny powstawania zagrożeń dla zdrowia i życia pracowników powinny stale minimalizowane. W przedsiębiorstwie powinna zostać wyznaczona osoba czuwająca nad całokształtem spraw z zakresu BHP (inspektor BHP). Powinna ona monitorować spełnianie przez firmę norm BHP, przygotowywać projekty minimalizacji zagrożeń i wspierać kierownictwo we wdrażania rozwiązań poprawiających warunki pracy. Odpowiedzialność za warunki pracy w firmie ponosi kierownictwo. 4. Wolność zrzeszania się oraz prawo do negocjacji zbiorowych. Pracownicy powinni mieć zapewnioną wolność i swobodę przynależności do wszelkiego rodzaju organizacji pracowniczych. Obowiązkiem pracodawcy jest umożliwienie korzystania z tego prawa. 5. Dyskryminacja. Firma nie może stosować ani popierać dyskryminacji. Dyskryminacja w jakimkolwiek zakresie oraz formie jest zakazana. W szczególności nie może ona występować w procesie zatrudniania i zwalniania, wynagradzania, kształcenia, awansu oraz uprawnień emerytalnych, ze względu na przynależność rasową, narodowość, wyznawaną religię, niepełnosprawność, płeć, 40 orientację seksualną, członkostwo w związku zawodowym lub przynależność partyjną. Stosowanie dyskryminacji w jakiejkolwiek formie jest zakazane. 6. Kary dyscyplinarne. W praktykach dyscyplinarnych stosowanych przez przedsiębiorstwo nie mogą występować kary cielesne i inne uwłaczające godności człowieka, w tym stosowanie w komunikacji obraźliwego języka. 7. Godziny pracy. Wymaga, aby regularny czas pracy był określony w ilości do 48 godzin w tygodniu, a nadgodziny były wynagradzane w formie dodatku, i nie powinny one przekraczać 12 godzin na tydzień. Stosowanie przez przedsiębiorcę, prowadzącego działalność na terenie Polski, Kodeksu Pracy zapewnia spełnienie wymogów normy. 8. Wynagrodzenie. Za pracę w pełnym wymiarze czasu pracownik powinien mieć zapewnione wynagrodzenie na poziomie, co najmniej minimalnej krajowej płacy. Norma wymaga, aby wszelkie potrącenia były wyjaśniane i zakazuje potrącania wynagrodzenia za przewinienia dyscyplinarne. Poza tym, przedsiębiorca nie powinien unikać opłacania, ciążących na nim, zobowiązań z tytułu ubezpieczeń społecznych. 9. System zarządzania. System zarządzania jako warunek główny standardu SA 8000 obejmuje wiele czynników o różnorodnym charakterze, takich jak: sformułowanie polityki społecznej firmy w misji, realizowanych celach, realizowanych procesach i procedurach, zbudowanie procesu ciągłego doskonalenia, ustanowienie trwałych relacji z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, zdefiniowanie odpowiedzialności kierownictwa, zbudowanie i utrzymywanie systemu komunikacji społecznej, dokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników, kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej. Standard SA 8000 może być stosowany we wszystkich krajach świata, w stosunku do przedsiębiorstw z dowolnej branży. Właśnie dlatego warunki wstępne 41 są całkowicie elementarne i dotyczą w rzeczywistości przestrzegania podstawowych praw człowieka i praw pracowniczych. Do prowadzenia audytu, będącego podstawą przyznania certyfikatu SA8000, upoważnione są akredytowane przez SAI organizacje. Proces audytu i przyznania certyfikatu przebiega w sposób przedstawiony na rysunku 2.1. Przygotowanie aplikacji Wycena Przygotowanie do audytu Przegląd dokumentacji Audyt certyfikacyjny Spotkanie otwierające Rekonesans Przegląd dokumentacji Rozmowy z pracownikami Akcja korygująca Okresowe wizyty potwierdzające Spotkanie zamykające Certyfikacja SA8000 Rys. 2.1. Proces audytu i przyznania certyfikatu SA8000 Źródło: Opracowanie własne. W celu zagwarantowania wysokiego poziomu wiedzy fachowej pośród uczestników systemu, organizacja SAI opracowała profesjonalne kursy szkolące audytorów oraz Dokument Instruktażowy, który szczegółowo wyjaśnia, w jaki sposób należy weryfikować audytowane obiekty w zakresie zgodności z SA8000. W Polsce tylko osiem przedsiębiorstw może poszczycić się posiadaniem certyfikatu potwierdzającego zgodność systemu zarządzania z normą SA800016. Certyfikowana norma ISO 14001 jest standardem wspierającym w przedsiębiorstwach stosowanie zasad koncepcji CSR. Jest ona jedną z norm wchodzących w skład norm serii ISO 14000, które definiują system zarządzania A. Kleniewski, SA8000 – Narzędzie promowania i stosowania zasad odpowiedzialności społecznej, materiały konferencyjne, Konferencja: Odpowiedzialność społeczna w sektorze energetycznym, Gniezno, 25 – 26 czerwca 2008. 16 42 środowiskowego. Jego głównym celem jest poprawa relacji pomiędzy efektami gospodarczej działalności człowieka, a środowiskiem naturalnym. System zarządzania środowiskowego (Environmenal Management System) w postaci dokumentu roboczego ISO/DIS serii 14000 opracowała w 1995 r. Komisja Normalizacyjna ISO (International Organization for Standardization, czyli Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna). Normy ISO serii 14000 mają następującą strukturę17: system zarządzania środowiskiem (ISO 14001 i ISO 14004), wytyczne do audytowania środowiskowego (ISO 14010 i ISO 14011), ekoetykietykietowanie i deklaracje środowiskowe (ISO 14020, ISO 14021 i ISO 14024), ocena efektów działalności środowiskowej (ISO 14031, ISO/TR 14032), ocena cyklu życia produktu (ISO 14040, ISO 14041, ISO 14042, ISO 14043, ISO/TR 14048, ISO/TR 14049), terminologia (ISO 14050). Podstawą budowy systemu zarządzania środowiskowego są normy ISO 14001 i ISO 14004. Zgodnie z normą ISO 14001 system zarządzania środowiskowego jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem18. Wprowadzany jest on, jako standard certyfikowany, na zasadzie dobrowolności i stanowi usystematyzowane podejście do kwestii ochrony środowiska. Ma on na celu osiągnięcie trwałej poprawy i zmniejszenie niekorzystnych oddziaływań na środowisko, przy czym tempo zmian ustalane jest przez przedsiębiorstwo19. Uzyskanie certyfikatu następuje po przeprowadzeniu audytu przez akredytowaną organizację i podlega cyklicznemu potwierdzaniu. W Polsce system zarządzania środowiskowego, zgodny z normą ISO 14001, stosowany jest dość powszechnie przez przedsiębiorstwa z branży energetycznej. M. Szymczak: Standardy odnoszące się do koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw; http://www.ure.gov.pl/wai/pl/402/2806/ z dnia 25 listopada 2008 r. 18 J. Adamczyk, Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2001, s. 133-134. 19 M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 218. 17 43 Norma ISO 14001 ma wybitnie środowiskowy charakter. Aby standard ISO mógł w pełni wspierać społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw i tym samym wspomagać zrównoważony rozwój, należało go uzupełnić o aspekty społeczne i ekonomiczne. W tym celu stowarzyszenie IABC (International Association of Business Communicators) nawiązało współpracę z Międzynarodową Organizacją dla Standaryzacji (International Organization for Standardization). Obie organizacje mają wspólnie działać na rzecz opracowania i wprowadzenia w przyszłości standardu ISO, który dotyczyłby realizacji zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Nowy standard miałby spełniać funkcję przewodnika dla przedsiębiorstw, które chcą realizować wspomniane zasady. Prace nad nowym standardem (ISO 26000) są prowadzone w gronie ekspertów z IABC oraz 35 innych powiązanych organizacji min. Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) i Centre for Social Responsibility. W założeniach jego twórców ISO 26000 ma być wykorzystywany przez organizacje różnego rodzaju, zarówno z sektora prywatnego, jak i państwowego. Wśród głównych obszarów, których będzie dotyczył ISO 26000 znalazły się m.in.: sprawy środowiska, prawa człowieka, prawa pracy, prawa konsumenta oraz rozwój społeczności. Zakończenie prac nad ISO 26000 planowane jest na 2009 rok20. System ekozarządzania i audytu EMAS jest certyfikowanym, dobrowolnym instrumentem potwierdzającym ciągłe doskonalenie efektywności ekologicznej w organizacjach. Organizacje zarejestrowane w EMAS działają zgodne z prawem, posiadają funkcjonujący system zarządzania środowiska ISO 14001 oraz upubliczniają swoje efekty działalności środowiskowej przez publikowanie deklaracji środowiskowej. Podstawowe zasady systemu EMAS określa Rozporządzenie 761/2001 Parlamentu Europejskiego z dnia 19 marca 2001r., dopuszczające dobrowolny udział organizacji we wspólnotowym Systemie Ekozarządzania i audytu (EMAS). W Polsce zasady uczestnictwa w systemie EMAS zostały podane w ustawie z dnia 12 marca 2004 roku o krajowym systemie 20 http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=36235&rob=Standardy_odpowiedzialnego_biznesu www.bulldogreporter.com z dnia 29.03.2007. 44 na podstawie: ekozarządzania i audytu (EMAS), a doprecyzowane zostały w trzech aktach wykonawczych, tj.: Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie wzoru wniosku o wpis podmiotu do rejestru weryfikatorów środowiskowych oraz wzorów dokumentów, formy, częstotliwości i terminów przekazywania informacji z rejestru wojewódzkiego do rejestru krajowego (Dz. U.04.94.930). Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie zakresu danych, które zawiera rejestr wojewódzki oraz wzoru wniosku o rejestrację organizacji w rejestrze wojewódzkim (Dz.U.04.94.931). Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 23 kwietnia 2004 w sprawie współczynników różnicujących wysokość opłaty rejestracyjnej w krajowym systemie ekozarządzania i audytu (EMAS) (Dz.U.04.94.932). Rozporządzenia te zaczęły obowiązywać w Polsce z dniem 1 maja 2004 roku. Obowiązkiem nakładanym przez Rozporządzenie EMAS na kraje członkowskie UE jest ustanowienie krajowej jednostki (tzw. organu kompetentnego) odpowiadającej za prawidłowe funkcjonowanie systemu EMAS. W Polsce centralnym organem prowadzącym krajowy rejestr organizacji zarejestrowanych w systemie EMAS jest Minister Środowiska. Prowadzi on również rejestr akredytowanych weryfikatorów środowiskowych. Zadania swoje wykonuje we współpracy z Polskim Centrum Akredytacji, które sprawuje bezpośredni nadzór nad funkcjonowania systemu akredytacji i pracą weryfikatorów21. W imieniu Ministra Środowiska w terenie działają Marszałkowie województw22. Ich zadaniem jest przyjmowanie, analiza i ocena wniosków organizacji zainteresowanych rejestracją, prowadzenie rejestru wojewódzkiego organizacji oraz współpraca z Ministrem Środowiska w zakresie dotyczącym funkcjonowania krajowego systemu ekozarządzania i audytu. 21 http://www.emas.mos.gov.pl/emas5.html z dnia 12.03.2009 r. W związku z obowiązującą od 01.01.2006 r. ustawą o zmianie niektórych ustaw w związku ze zmianami w podziale zadań i kompetencji administracji terenowej (Dz. U. Nr 175 poz.1462; Nr 189 poz.1604; Nr 257 poz.2257)., kompetencje Wojewodów dotyczące rejestracji organizacji w systemie EMAS zostały przejęte przez Marszałków. 22 45 Na rysunkach 2.2 i 2.3 przedstawiono procedury rejestracji i weryfikacji systemu EMAS. Wdrożenie normy ISO 14001 Opracowanie deklaracji środowiskowej Zatwierdzenie deklaracji przez Weryfikatora Złożenie wniosku o rejestrację w systemie EMAS Opracowanie deklaracji środowiskowej Formalna kontrola przez Marszałka województwa Wpis organizacji do rejestru wojewódzkiego Opublikowanie informacji o dokonaniu wpisu w rejestrze EMAS Rys. 2.2. Procedura rejestracji EMAS stosowana przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pcbc.gov.pl/index.php?page=certyfikacja/emas/info z dnia 10.03.2009 r. 46 Wniosek o wycenę kosztów Oferta na weryfikację systemu EMAS Zawarcie umowy na proces certyfikacji Wyznaczenie zespołu audytorskiego Ocena przygotowawcza Raport z audytu Audyt weryfikacyjny Nie Czy stwierdzono nieprawidłości? Tak Skorygowanie niezgodności przez Organizację Nie Czy ocena korekt pozytywna? Tak Przekazanie do PCBC S.A. raportu z audytu wraz z potwierdzoną deklarację środowiskową Przekazanie audytowanej Organizacji raportu z audytu wraz z deklarację środowiskową Rozliczenie kosztów i przekazanie dokumentacji klientowi Audyt w nadzorze (co 12 miesięcy) Rys. 2.3. Schemat procesu weryfikacji systemu EMAS stosowany przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.pcbc.gov.pl/index.php?page=certyfikacja/emas/weryfikacja z dnia 10.03.2009 r. Zgodnie z założeniami systemu EMAS, organizacje zainteresowane wpisaniem do rejestru EMAS powinny przygotować deklarację środowiskową i poddać się weryfikacji przez niezależnych akredytowanych audytorów. Weryfikują 47 oni funkcjonowanie systemu zarządzania środowiskowego oraz potwierdzają prawdziwość i aktualność danych publikowanych w deklaracji środowiskowej. Po pozytywnej weryfikacji i wpisaniu do Rejestru, organizacja jest zobowiązana poddawać się corocznym audytom sprawdzającym. Uprawnienia weryfikatorów mogą uzyskać specjaliści ochrony środowiska, posiadający wiedzę i doświadczenie w zakresie systemów zarządzania środowiskowego. Nie mogą być oni powiązani z weryfikowaną organizacją w sposób biznesowy, finansowy czy rodzinny. 2.3. Standardy CSR w Regionie Warmii i Mazur Według raportu przygotowanego przez Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju23 poziom realizacji praktyk z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu jest w Polsce zadowalający. Realizuje je zdecydowana większość przedsiębiorstw. Jednocześnie niewiele przedsiębiorstw działania swoje identyfikuje z CSR, nierzadko nic nie wiedząc o istnieniu takiej koncepcji. Jeszcze mniej, spośród nich, o swoich społecznie odpowiedzialnych działaniach informuje publicznie. Czynią to głównie polskie oddziały międzynarodowych przedsiębiorstw oraz rodzime, duże firmy. To właśnie zarządy wielu dużych przedsiębiorstw uznały działania społecznie odpowiedzialne za element strategii biznesowej przynoszącej im korzyści. Jednocześnie raport podkreśla, że „administracja publiczna, liderzy polityczni, przedstawiciele mediów, związków zawodowych czy największych organizacji pracodawców, nie podjęli jeszcze żadnych systematycznych prac, które w wymierny sposób mogłyby przyczynić się do kształtowania warunków niezbędnych do wzmocnienia podstaw społecznej odpowiedzialności polskiej gospodarki. Myślenie w kategoriach perspektyw długookresowych, na których opiera się społeczna odpowiedzialność biznesu, wydaje się być kwestią przyszłości, szczególnie, gdy głównym problemem wielu przedsiębiorców i kadry menedżerskiej jest walka o przetrwanie, wypłacenie pensji 23 Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce. Wstępna analiza. Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007. Publikacja powstała w ramach realizowanego przez UNDP projektu: „Accelerating CSR practices in the new EU member states and candidate countries as a vehicle for harmonization, competitiveness and social cohesion”. 48 pracownikom, uzyskanie kapitału na rozwój, ściąganie długów od wierzycieli czy łagodzenie sporów z urzędami skarbowymi”. Przeprowadzone przez Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu, podczas realizacji projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR”, badanie potwierdziło w pełni tezy zawarte w wyżej przywołanej analizie. Badanie przeprowadzono wśród 82 uczestników szkoleń dla promotorów CSR. W tabeli 2.1 przedstawiono określony przez badanych poziom przestrzegania warunków wstępnych standardu SA8000 w „ich” przedsiębiorstwach. Tabela 2.1. Stopień przestrzegania wymagań wstępnych standardu SA8000 w badanej populacji Regionu Warmii i Mazur Wymaganie standardu SA8000 Poziom realizacji nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników 72% przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej ilości godzin pracy 82% zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo 93% wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych 88% nie stosowanie pracy przymusowej 100% nie zatrudnianie dzieci 100% nie stosowanie dyskryminacji 94% spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań SWMKB. 77% Dane zawarte w tabeli potwierdzają tezę, że wiele przedsiębiorstw, po skorygowaniu niektórych praktyk, mogłoby osiągnąć akceptowalny poziom spełniania wymagań wstępnych standardu SA8000. Jednak uzyskanie certyfikatu SA8000 wymaga, poza spełnieniem warunków wstępnych, określonego, zorientowanego na przestrzeganie zasad społecznej odpowiedzialności, systemu zarządzania. Spełnianie warunków wstępnych, jak również system zarządzania, weryfikowane są w procesie audytu certyfikacyjnego prowadzonego przez uprawnionego audytora. Przygotowanie się do audytu, głównie w zakresie opracowania dokumentacji systemu zarządzania, najczęściej wymaga zatrudnienia zewnętrznych konsultantów. Tak proces certyfikacji, jak również usługi zewnętrznych konsultantów angażują środki finansowe przedsiębiorcy. A tych, szczególnie w obecnej sytuacji recesji gospodarczej, przedsiębiorstwom coraz częściej zaczyna brakować nawet na działalność podstawową. Poza tym, w 49 Regionie Warmii i Mazur - z wyjątkiem kilku przedsiębiorstw będących oddziałami wielkich koncernów - dominują przedsiębiorstwa małe i średnie, w których wygospodarowanie „wolnych” środków na rozwój – a w takich kategoriach należy ujmować wdrażanie standardów CSR - jest trudne. Upowszechnienie koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Regionie W-M powinno ten fakt uwzględniać. Dlatego celowym wydaje się zaproponowanie przedsiębiorstwom możliwości potwierdzania ich społecznie odpowiedzialnej działalności w sposób bezkosztowy. Rozwiązaniem takim może być przystąpienie do inicjatywy Global Compact. W tabeli 2.2 porównano wymagania standardu SA8000 z wytycznymi inicjatywy Global Compact. Tabela 2.2. Porównanie wymagań inicjatywy Global Compact ze standardem SA8000 Global Compact popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność międzynarodową SA8000 nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników Prawa człowieka eliminacje wszelkich przejawów przestrzeganie regulacji prawnych łamania praw człowieka przez odnośnie dopuszczalnej ilości godzin organizację pracy zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo poszanowanie prawa do wolność zrzeszania się i prawo do stowarzyszania się i prowadzenia negocjacji zbiorowych zbiorowych negocjacji eliminacja wszelkich form pracy Nie stosowanie pracy przymusowej przymusowej Prawa zniesienie pracy dzieci Nie zatrudnianie dzieci pracownicze eliminacja dyskryminacji w sferze Nie stosowanie dyskryminacji zatrudnienia spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy prewencyjne podejście do środowiska naturalnego podejmowanie inicjatyw promujących Ochrona ekologiczną odpowiedzialność środowiska stosowanie i rozpowszechnianie technologii przyjaznych środowisku 50 cd. Tabeli 2.2. Global Compact korupcji Przeciwdziałanie przeciwdziałanie wszystkich formach korupcji Cechy systemu zarządzania SA8000 we sformułowanie polityki społecznej firmy (misja, realizowane cele, procedury) proces ciągłego doskonalenia relacje z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi system komunikacji społecznej dokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej Źródło: Opracowanie własne Powyższe porównanie ukazuje, że wytyczne inicjatywy Global Compact pokrywają się z wymaganiami wstępnymi standardu SA8000. Przystąpienie do tej inicjatywy mogłoby stanowić dobrą okazję do publicznego uznania przez przedsiębiorstwo wartości, które są fundamentem CSR, nie wymagając jednocześnie zaangażowania znaczących środków finansowych. Ponieważ, deklarujące chęć uczestnictwa w tej inicjatywie, przedsiębiorstwo powinno opracować Raport społeczny, pomocnym będzie wykonanie go zgodnie z zasadami określonymi przez standard raportowania GRI. Pozwoli to, nie tylko twórczo rozwijać przedsięwzięcia objęte zakresem CSR, bo to przedsiębiorstwa często czynią, lecz również upublicznić te działania. Praca nad Raportem wymagać będzie refleksji nad skutkami prowadzonej działalności, co jest wartością samą w sobie. Dzięki temu może nastąpić ugruntowywanie wśród pracodawców i pracobiorców świadomości etycznego wymiaru prowadzonej działalności biznesowej, a przecież to stanowi najbardziej fundamentalne przesłanie koncepcji CSR. Przystąpienie przedsiębiorstwa do inicjatywy Global Compact mogłoby stanowić pierwszy krok na drodze do doskonałości, której zwieńczeniem mogłoby być nawet zdobycie Europejskiej Nagrody Jakości. Drogę do tej prestiżowej nagrody poprzez wdrażanie standardów CSR przedstawiono na rysunku 2.4. 51 Europejska Nagroda Jakości Wyróżnienie Uznanie za doskonalenie Wyróżnienie Zaangażowanie w doskonalenie Udział w konkursie Europejskiej Fundacji Jakości Zarządzania Wdrożenie standardu SA8000 Rejestracja EMAS Wdrożenie normy ISO 14001 Wdrożenie norm ISO 9000:2001 Przystąpienie do inicjatywy Global Compact Przyjęcie standardu raportowania GRI Rys.2.4. Proponowany schemat działań dla przedsiębiorstw wdrażających koncepcję CSR w Regionie Warmii i Mazur Źródło: Opracowanie własne. Po przystąpieniu do inicjatywy Global Compact wdrożenie normy ISO14000 nie powinno być dla przedsiębiorstwa poważnym problemem, a to umożliwia dalsze doskonalenie wrażliwości środowiskowej przedsiębiorstwa i złożenie wniosku o wpis do rejestru EMAS. Dużym ułatwieniem w uzyskaniu certyfikatu SA8000 będzie wdrożenie przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością opartego na normie ISO-9001:2000. Wynika to z tego, że przygotowanie do wdrożenia ISO-9001:2000 wymaga sformułowania polityki jakości i zapewnienie jej realizacji w udokumentowanych procesach. Powstała w ten sposób dokumentacja procesów, realizowanych przez przedsiębiorstwo, może zostać wykorzystana w drugim etapie procesu certyfikacji SA8000 do udokumentowania 52 systemu zarządzania. Przedsiębiorstwo, któremu przyznane zostały tak prestiżowe certyfikaty ma wielkie szanse na zdobycie jednej z nagród Europejskiej Fundacji Jakości Zarządzania. Bibliografia 1. Adamczyk J. (2001), Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków. 2. Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development COM (2002) 347 z dnia 2.07.2002 3. Global Compact Przewodnik; http://www.globalcompact.org.pl 4. http://www.ecoms.pl/CMS/wdrazanie/SA8000.html; EcoMS Consulting Sp. z o.o. Zarządzanie organizacją z dnia 14.03.2009 r. 5. http://www.proto.pl/informacje/info?itemId=36235&rob=Standardy_odpowiedz ialnego_biznesu na podstawie: www.bulldogreporter.com z dnia 29.03.2007. 6. http://www.emas.mos.gov.pl/emas5.html z dnia 12.03.2009 r 7. Kleniewski A., SA8000 – Narzędzie promowania i stosowania zasad odpowiedzialności społecznej, materiały konferencyjne, Konferencja „Odpowiedzialność społeczna w sektorze energetycznym”, Gniezno, 25-26 czerwca 2008. 8. Lista państw członkowskich MOP, http://www.mop.pl/ z dnia 22.02.2009 r. 9. Piskalski G., CSR w Polsce i na świecie; http://www.csr.haus.pl 10. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw. Bruksela, KOM(2006) 136 wersja ostateczna z dnia 22.3.2006 11. Rok B., Model procesu standardu AA100, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://fob.org.pl/artykul-model-procesu-standardu-aa-160_739.htm, z dnia 09.05.2008 12. Rybak M. (2007), Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 13. Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce. Wstępna analiza. Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007. Publikacja powstała w ramach realizowanego przez UNDP projektu: „Accelerating CSR practices in the new EU member states and candidate countries as a vehicle for harmonization, competitiveness and social cohesion”. 14. Szymczak M., Standardy odnoszące się do koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw; http://www.ure.gov.pl/wai/pl/402/2806/ z dnia 25 listopada 2008 r. 53 15. Trójstronna deklaracja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polityki społecznej. Międzynarodowe Biuro Pracy, Genewa 2000r., http://www.mop.pl 16. Wytyczne OECD dla przedsiębiorstw wielonarodowych, Przegląd 2000, http://www.paiz.gov.pl 17. W związku z obowiązującą od 01.01.2006 r. ustawą o zmianie niektórych ustaw w związku ze zmianami w podziale zadań i kompetencji administracji terenowej (Dz. U. Nr 175 poz.1462; Nr 189 poz.1604; Nr 257 poz.2257)., kompetencje Wojewodów dotyczące rejestracji organizacji w systemie EMAS zostały przejęte przez Marszałków 18. Zamojski J., Wprowadzenie do społecznej odpowiedzialności biznesu, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Materiały własne do wykładu 54 55 3. Elastyczne formy pracy (Ryszard Walkowiak, Magdalena Wysocka) 3.1. Nowe wyzwania organizacyjne Postępujące procesy globalizacyjne oraz dynamiczny rozwój technologii informacyjnych stawia przed wszystkimi organizacjami nowe wyzwania. Te nowe wyzwania, to poszukiwanie odpowiedzi na pytania dotyczące wizerunku organizacji przyszłości oraz zmian na rynku pracy. Zdaniem W. M. Grudzewskiego i I. K. Hejduk (2000)organizacjami przyszłości będą „organizacje inteligentne, wirtualne, zwinne i sieciowe.” Organizacje inteligentne, to organizacje uczące się, w których dominującą rolę będą odgrywać „pracownicy wiedzy”, a sama wiedza i umiejętności jej wykorzystywania w praktyce, będą głównymi czynnikami wpływającym na konkurencyjność tych organizacji. W organizacjach zwinnych struktury organizacyjne będą typu posthierarchicznego, nieostre, płynne i nietrwałe (Płoszczajski 2000). W organizacjach tych inaczej więc będą rozlokowane centra podejmowania decyzji i odpowiedzialności. Ideą organizacji wirtualnych jest łączenie i wykorzystywanie kluczowych kompetencji poszczególnych partnerów sieci. Nowymi wyzwaniami kompetencyjnymi w tych organizacjach będą zatem „umiejętność budowania sieci powiązań” oraz „zdolności maksymalizowania liczby relacji z innymi uczestnikami sieci” (Zawiślak 2003). Zasygnalizowane powyżej typy i cele organizacji przyszłości wymuszać będą nowe koncepcje podejść do strategii kierowania ludźmi, co z kolei implikować będzie zmianami na rynku pracy, albowiem już obecnie, a w niedalekiej przyszłości jeszcze bardziej, termin „bezpieczeństwo zatrudnienia” będzie pojęciem odnoszącym się wyłącznie do przeszłości. Zmiany w filozofii działania organizacji intensyfikować będą zawirowania na rynku pracy, a te z kolei wywołają określone konsekwencje społeczno – ekonomiczne na poziomie indywidualnym (pracownika), organizacji i całego społeczeństwa. Na poziomie indywidualnym wzrasta niepewność zatrudnienia, szczególnie wśród pracowników słabiej wykształconych i zatrudnionych na 56 stanowiskach robotniczych. Na poziomie organizacji można przewidzieć negatywne konsekwencje zmiany polityki kadrowej, które wyrażać się będą między innymi (Borkowska 2004): większą płynnością zatrudnienia i wzrostem kosztów fluktuacji, zwiększoną absencję chorobową, zmniejszoną identyfikację z celami organizacji, wydłużającym się czasem pracy, zmniejszeniem zachowań innowacyjnych, niższymi wartościami wskaźników produktywności, pogorszeniem relacji interpersonalnych wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem. Niekorzystnymi skutkami na poziomie społeczności (regionu, kraju) mogą być między innymi: mniejszy wskaźnik PKB na mieszkańca, mniejsza konkurencyjność, malejąca stopa urodzin i odraczanie urodzin pierwszego dziecka, co skutkować będzie starzeniem się zasobów pracy, które będą mniej elastyczne, mobilne i kreatywne, wzrost migracji, większa liczba rozwodów i rodzin niepełnych, rosnąca sfera patologii, wzrastające wydatki na zabezpieczenie społeczne, przez co wzrosną również koszty pracy, a czego końcowym skutkiem może być zmniejszanie konkurencyjności przedsiębiorstw. Lista przedstawionych społeczno – ekonomicznych konsekwencji nowych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi nie jest zamknięta, albowiem nie sposób przewidzieć wszystkich możliwych zachowań organizacji w najbliższej przyszłości. Prognozowanie jest zatem wielce ryzykowne i obarczone błędami. Nie mniej jednak można stwierdzić, że te nowe praktyki dotyczące ludzi, już są i nadal będą niekorzystne zarówno dla pracodawców, pracobiorców i całych społeczności. Dla tych pierwszych mogą skutkować obniżaniem produktywności i 57 konkurencyjności organizacji, a dla pracowników – zachwianiem równowagi między pracą, a życiem pozazawodowym. Obydwa aspekty mają wymiar ogólnospołeczny, albowiem powodują zawirowania w jakości pracy i na rynku pracy, który już jest i będzie jeszcze coraz bardziej elastyczny. Zasygnalizowane zawirowania były przyczynkiem do zrodzenia się koncepcji flexicurity wprowadzonej po raz pierwszy w Danii w 1990 roku. Termin pochodzi od słów flexibility (elastyczność) oraz security (bezpieczeństwo), co według G.Firlit-Fesnak (2005) oznacza „próbę pogodzenia elastyczności zatrudnienia z możliwie najlepszym zapewnieniem pracownikom niezbędnego bezpieczeństwa socjalnego”. Wspomniane pogodzenie dotyczy obydwu stron, tj. pracodawcy i pracobiorcy i polega najłatwiejszym zatrudnianiu, ale też i zwalnianiu pracobiorców, jednakże przy stosowaniu wysokich zabezpieczeń socjalnych dla zwalnianych pracowników. Zdaniem M. Arczewskiej (2008) „podstawowym założeniem wypracowania i wdrożenia koncepcji flexicurity w Polsce jest porozumienie partnerów społecznych i uzgadnianie kierunków zmian, dotyczących funkcjonowania rynku pracy i systemu zabezpieczenia społecznego”. Poniżej wymieniono i krótko opisano podstawowe elastyczne formy zatrudnienia i czasu pracy. Wszystkie interpretacje tych form oraz wykaz aktów prawnych są cytatami zaczerpniętymi od R. Maliszewskiego (2008), autora pierwszego rozdziału bardzo ciekawej pracy zbiorowej pt. „Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce”. 3.2. Elastyczność zatrudnienia Do elastycznych form zatrudnienia zalicza się: Terminowe umowy o pracę: umowa na czas określony, umowa na czas wykonywania określonej pracy, umowa na okres próbny, umowa na czas zastępstwa pracownika, umowa sezonowa. 58 Umowy cywilnoprawne: umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy. Samozatrudnienie . Leasing pracowniczy. Praca nakładcza. Telepraca. Praca na wezwanie. Job sparing. Work sparing. Job rotation . Zatrudnienie socjalne i zatrudnienie wspierane. Prace interwencyjne i roboty publiczne. Terminowe umowy o pracę: oparcie zatrudnienia na przepisach kodeksu pracy, gdzie każda z tych umów ma odrębną podstawę prawną; nawiązanie tego typu umowy powoduje, że po stronie pracownika występują prawa pracownicze i odpowiadające im obowiązki pracodawcy. Umowa na czas określony: umowa może być zawierana z jednym pracownikiem co do zasady tylko dwa razy, ponieważ zgodnie z art. 25 (1) kodeksu pracy trzecia umowa zawarta na czas określony staje się z mocy prawa umową na czas nieokreślony; od zasady tej przewidziano wyjątek dla sytuacji, gdy przerwa między umowami na czas określony (zatrudnieniem w ramach stosunku pracy) wynosi co najmniej jeden miesiąc. Umowa na czas wykonywania określonej pracy: umowa na czas wykonywania określonej pracy stosowana jest w przypadkach, gdy nie jest możliwe wskazanie wyraźnej daty jej zakończenia; wadą 59 tego rodzaju umowy, zarówno dla pracodawcy jak i dla pracownika, jest brak możliwości jej rozwiązania za wypowiedzeniem. Pozostaje zatem możliwość rozwiązania za porozumieniem stron jeśli obie strony się na to zgadzają, ewentualnie pracodawca może zastosować, w szczególnych przypadkach, rozwiązanie umowy w trybie dyscyplinarnym (art. 52) k.p. Umowa na czas próbny: umowa na okres próbny służy sprawdzeniu przydatności pracownika do pracy. Umowa taka może być zawarta tylko raz przez danego pracodawcę z konkretnym pracownikiem; maksymalny okres na jaki można zawrzeć taką umowę to trzy miesiące. W zależności od okresu na jaki umowa byłaby zawarta, okres jej wypowiedzenia zarówno dla pracodawcy jak i pracownika wynosi od trzech dni do dwóch tygodni (art. 34 kodeksu pracy). Umowa na czas zastępstwa: umowa na czas zastępstwa jest odmianą umowy na czas określony. Zawiera się ją na czas nieobecności w pracy konkretnego pracownika, np. z powodu dłuższej choroby, urlopu macierzyńskiego, albo wychowawczego lub innych usprawiedliwionych nieobecności w pracy. Umowa taka, z zastępującym pracownikiem, ulega automatycznemu rozwiązaniu w dniu powrotu do pracy pracownika, który był zastępowany. Dodatkowo może by ona wypowiedziana przez każdą ze stron z zachowaniem trzydniowego okresu wypowiedzenia. Umowa sezonowa: umowa na prace sezonowe jest rodzajem umowy na czas określony, jednakże nie stosuje się do niej art. 25 (1) kodeksu pracy, czyli zasady że trzecia tego rodzaju umowa jest z mocy samego prawa umowę na czas nieokreślony (brak jest definicji ustawowej prac sezonowych co stanowi poważną barierę przy stosowaniu tego typu umów). Umowy cywilnoprawne: o zatrudnieniu na podstawie umów cywilnoprawnych można mówić wtedy, gdy nawiązany stosunek prawny pomiędzy zatrudniającym a zatrudnianym, nie 60 podlega regulacjom kodeksu pracy lecz regulowany jest przepisami kodeksu cywilnego; w praktyce dotyczy to najczęściej stosowania umów o dzieło, umów zlecenia, a częściej umów o świadczenie usług na warunkach zlecenia; spotyka się również zawieranie umów agencyjnych w ramach tzw. samozatrudnienia, tj. prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Umowy cywilnoprawne – umowa zlecenia: zgodnie z art. 734 § 1 Kodeksu cywilnego, przez umowę zlecenia przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonej czynności prawnej dla dającego zlecenie; istotą takich umów jest to, że zleceniobiorca, podobnie jak przy umowach o pracę, zobowiązuje się do starannego działania w zakresie opisanym w treści umowy. Nie jest to zatem umowa rezultatu, co jest z kolei cechą umów o dzieło. Strony umowy mogą dowolnie kształtować treść wzajemnych zobowiązań i uprawnień, w tym długość trwania umowy, wysokość wynagrodzenia, sposób wykonania umowy, okresy wypowiedzenia itp. Umowa taka może być również wykonywana przez osobę trzecią – zastępcę zleceniobiorcy – co jest niedopuszczalne w ramach stosunku pracy. Umowy cywilnoprawne – umowa o dzieło: podobnie jak w umowie zlecenia nie ma podporządkowania odbiorcy dzieła; wykonujący ma całkowitą swobodę wykonywania dzieła, dla odbiorcy istotny jest końcowy rezultat; całkowite ryzyko (gospodarcze, techniczne itp.) spoczywa na wykonawcy dzieła . Umowy cywilnoprawne – umowa agencyjna: zgodnie z art. 758 § 1 kodeksu cywilnego, przyjmujący zlecenie (agent) zobowiązuje się, w zakresie działalności swego przedsiębiorstwa, do stałego pośredniczenia, za wynagrodzeniem, przy zawieraniu z klientami umów na rzecz dającego zlecenie przedsiębiorcy albo do zawierania ich w jego imieniu. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy: niezależnie od rodzaju umowy o pracę, określenie wymiaru etatu jest zawsze elementem koniecznym każdej takiej umowy. Istotne jest, że strony mogą określić 61 wymiar etatu dowolnie (maksymalnie pełen etat), dostosowując ten element do potrzeb pracodawcy i pracownika. Samozatrudnienie: polega na świadczeniu usług przez samodzielny podmiot prowadzący działalność gospodarczą. Samozatrudnianie określane jest jako świadczenie usług dla jednego lub głównie dla jednego przedsiębiorcy, w ramach prowadzonej przez świadczącego usługi działalności gospodarczej. Samozatrudniony jest zatem przedsiębiorcą i nie stosuje się wobec niego prawa pracy, ale prawo cywilne(Lis 2004). Leasing pracowniczy: w polskim systemie prawnym z leasingiem pracowniczym mamy do czynienia w sytuacji, gdy dana firma, korzysta z usług tzw. agencji pracy tymczasowej, która działa na podstawie wpisu do rejestru agencji; agencja taka zawiera umowy o pracę lub umowy cywilno-prawne z osobami, które następnie wykonują pracę tymczasowo dla konkretnej firmy, która zawarła umowę z agencją. Pracownik taki nazywany jest prawnikiem tymczasowym, a firma korzystająca z jego pracy pracodawcą użytkownikiem; przy czym istotne jest że umowa o pracę, albo umowa zlecenia zawarta jest wyłącznie między agencją a pracownikiem tymczasowym. Praca nakładcza (praca chałupnicza): stosuje się do osób wykonujących pracę nakładczą, zwanych wykonawcami, na rzecz pracodawców, zwanych nakładcami; umowa o pracę nakładczą z jednej strony w znacznym stopniu upodabnia się do umowy o pracę, z drugiej zaś zbliża się do umowy o dzieło, albowiem celem pracy nakładczej jest określony rezultat, a nie samo tylko świadczenie pracy. Telepraca: według Kodeksu pracy, definicja telepracy zakłada, że pracownik wykonuje pracę regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej i przekazuje wyniki tej pracy również za pośrednictwem takich środków; pozostałe cechy telepracy pozostają identyczne ze standardowym 62 stosunkiem pracy, czyli m.in. telepraca będzie odpłatnym, osobistym wykonywaniem pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem. Praca na wezwanie (praca na żądanie): zasadniczą cechą tej formy pracy jest pozostawanie pracownika w gotowości do podjęcia pracy na każde wezwanie pracodawcy; pracodawca, w zależności od własnych potrzeb, określa zakres, warunki oraz często czas trwania pracy. Job sharing: polega na tym, że pracę przeznaczoną do wykonywania w wymiarze jednego etatu wykonują w odpowiednich częściach dwie lub więcej osób; najczęściej spotyka się podział pracy na kolejne dni tygodnia lub w określonych godzinach. Work sharing: pracodawca ustala z pracownikami czasowe (do momentu ustabilizowania się sytuacji przedsiębiorstwa) zmniejszenie obciążeń dla pracodawcy przez zmniejszenie wynagrodzeń, co uzyskuje się przez zmniejszenie czasu pracy pracowników i podział prac; celem takiego rozwiązania jest uchronienie pracowników przed zwolnieniami, zmniejszenie kosztów pracy, zachowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa i „przeczekanie” gorszej koniunktury. Job rotation: system rotacji pracy to połączenie polityki szkolenia z polityką zatrudnienia, a także dopasowywanie potrzeb rekrutacyjnych przedsiębiorstwa do potrzeb rynku pracy. Zatrudnienie socjalne: ustawa o zatrudnieniu socjalnym obejmuje osoby bez własnych dochodów, bez prawa do zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku przedemerytalnego, świadczenia przedemerytalnego, renty socjalnej, renty strukturalnej, renty z tytułu niezdolności do pracy lub emerytury. 63 Zatrudnienie wspierane: po zakończeniu programu w centrum integracji (zatrudnienie socjalne), uczestnicy mogą podjąć zatrudnienie, zgodnie z przepisami prawa pracy lub rozpocząć działalność gospodarczą; możliwe jest również skierowanie przez powiatowy urząd pracy do pracy w centrum lub u innego pracodawcy, na zasadach podobnych do określonych dla prac interwencyjnych. Prace interwencyjne: są rodzajem współpracy pracodawcy z urzędem pracy; pracodawca zatrudnia osobę bezrobotną i z tego tytułu otrzymuje refundację części kosztów wynagrodzenia i składek na ubezpieczenie społeczne. Roboty publiczne: obejmują grupę osób bezrobotnych oraz są realizowane przez określone jednostki; roboty publiczne są organizowane na podstawie przepisów o zatrudnieniu socjalnym dla długotrwale bezrobotnych, albo bezrobotnych powyżej 50 roku życia, lub też takich, którzy samotnie wychowują co najmniej jedno dziecko do siódmego roku życia. Praktykowanie atypowych form zatrudnienia w polskich organizacjach, w wymiarach przedstawionych powyżej, nie było dotychczas zbyt popularne. Na rysunku 3.1. przedstawiono wyniki badań opublikowanych przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Z danych przedstawionych na rysunku wynika, że jeszcze do niedawna(stan na 2006r.) najpopularniejszą formą był outsourcing, rozumiany jako wydzielenia wewnętrzne lub zewnętrzne niektórych działalności-wraz z pracownikami. Należy dodać, że ta forma, często stosowana przy restrukturyzacji zatrudnienia, nie jest zaliczana do elastycznych form pracy. 64 Rys. 3.1. Elastyczne formy zatrudnienia w praktyce Źródło: Elastyczne formy zatrudnienia w praktyce. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańska Akademia Bankowa-czerwiec 2006. Przedstawione atypowe formy zatrudnienia są mniej lub bardziej elastyczne w zakresie nawiązywania stosunków pracy. Nie ulega wątpliwości, że te różne formy mogą być bardzo przyjazne dla konkretnych osób, które mają trudności w znalezieniu pracy w oparciu o umowę na czas nieokreślony, lub też dla tych, którzy z różnych powodów, np. wychowywania małego dziecka, nie mogą świadczyć pracy w pełnym wymiarze czasu. Nie mniej jednak można postawić tezę, że elastyczność zatrudnienia powoduje zwiększoną rotację pracowników, co skutkować może rosnącymi kosztami pracy, a w konsekwencji zmniejszeniem liczby nowych miejsc pracy. 3.3. Elastyczność czasu pracy Elastyczność czasu pracy była przez wiele lat kojarzona przede wszystkim ze skracaniem czasu pracy. Zgodnie z art. 128, dział VI §1 Kodeksu Pracy „czasem pracy jest czas, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy w zakładzie pracy lub w innym miejscu wyznaczonym do wykonywania pracy”. 65 Przytoczona definicja jest zbieżna z rozumieniem czasu pracy w innych krajach europejskich oraz z Dyrektywą 93/104 oraz 2000/34 Unii Europejskiej. W literaturze przedmiotu nie ma natomiast jednoznaczności w definiowaniu czasu zakładowego, chociaż ogólnie można stwierdzić, że jest to czas, w którym dana organizacja funkcjonuje (pracują maszyny, urządzenia, ludzie, obsługuje się klientów). Na przestrzeni lat były różne przesłanki skracania czasu pracy. W XIX wieku kierowano się względami zdrowotnymi i socjalnymi pracowników, natomiast w okresie wielkiego kryzysu światowego (1929-1932), skracanie czasu pracy miało skutkować zmniejszeniem poziomu bezrobocia. W ostatnich dwudziestu latach ubiegłego wieku, główną ideą innego podziału czasu pracy był taki jego podział, aby pracy starczyło dla większej liczby chętnych. Do form elastycznego czasu pracy zalicza się: zadaniowy czas pracy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa, równoważny czas pracy, przerywany czas pracy, indywidualny rozkład czasu pracy, ruchomy czas pracy, część etatu zamiast urlopu wychowawczego. Zadaniowy czas pracy: zgodnie z art. 140 Kodeksu pracy „W przypadkach uzasadnionych rodzajem pracy lub jej organizacją albo miejscem wykonywania pracy może być stosowany system zadaniowego czasu pracy; pracodawca, po porozumieniu z pracownikiem, ustala czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań. System skróconego tygodnia pracy: zgodnie z art. 143 k.p., na pisemny wniosek pracownika może być do niego stosowany system skróconego tygodnia pracy; w tym systemie jest dopuszczalne 66 wykonywanie pracy przez pracownika przez mniej niż pięć dni w ciągu tygodnia, przy równoczesnym przedłużeniu dobowego wymiaru czasu pracy, nie więcej niż do 12 godzin, w okresie rozliczeniowym nie przekraczającym jednego miesiąca. Weekendowy system czasu pracy: zgodnie z art. 144 kodeksu pracy, na pisemny wniosek pracownika, można ustalić w umowie o pracę, że praca będzie świadczona wyłącznie w piątki, soboty, niedziele i święta; w tym systemie dopuszczalne jest przedłużenie dobowego wymiaru czasu pracy do maksymalnie 12 godzin w okresie rozliczeniowym nie przekraczającym jednego miesiąca. Równoważny czas pracy: pozwala na wydłużenie czasu pracy w określone dni, a skrócenie w inne. Dodatkowo przepracowane dni można też „pozbierać” i odebrać jako całe dni wolne. Trzeba tylko pilnować, aby w danym okresie rozliczeniowym (nie dłuższym niż miesiąc) średnia przepracowanych godzin nie przekroczyła 8. Przerywany czas pracy: istotą tej formy pracy jest przerwa w trakcie jej wykonywania. Pracownik jednego dnia pracuje kilka godzin, następnie ma kilka godzin przerwy, po czym znowu pracuje. W ciągu doby może być zaobserwowana jedna taka przerwa, trwająca nie dłużej niż 5 godzin. Za czas przerwy w pracy przysługuje prawo do połowy wynagrodzenia należnego za czas przestoju. Indywidualny rozkład czasu pracy: o takie rozwiązanie musi wystąpić sam pracownik. Zwykle robi to gdy ciężko mu pogodzić obowiązki służbowe z rodzinnymi. Indywidualny rozkład czasu pracy może polegać na ustaleniu innych godzin rozpoczynania i kończenia czasu pracy lub na wyznaczeniu innych dni pracujących w tygodniu niż tradycyjnie od poniedziałku do piątku. Ruchomy czas pracy: pracownik zobowiązuje się przepracować ustaloną liczbę godzin. Jednak to on decyduje – konsultując wszystko z pracodawcą – o której godzinie zaczyna i 67 kończy pracę. Pracownik powinien być też poinformowany, że musi mieć co najmniej 11 godzin przerwy, zanim rozpocznie kolejny dzień pracy. Część etatu zamiast urlopu wychowawczego: jeśli jesteśmy uprawnieni do skorzystania z urlopu wychowawczego – możemy złożyć do pracodawcy wniosek o obniżenie wymiaru czasu pracy. Nie może on być niższy niż pół etatu. W tym przypadku pracodawca musi zgodzić się na prośbę pracownika. Atrakcyjność elastycznych form czasu pracy została potwierdzona badaniami przeprowadzonymi w europejskich przedsiębiorstwach, z których wynika, że: „Elastyczne sposoby organizacji czasu pracy funkcjonują w prawie połowie 48% badanych przedsiębiorstw europejskich zatrudniających 10 lub więcej pracowników. Różne formy elastyczności czasu pracy zgłaszało więcej przedsiębiorstw z sektora usług 50% niż z sektora przemysłowego 43%. Dwoma głównymi powodami wprowadzenia elastycznych sposobów organizacji czasu pracy było „umożliwienie pracownikom lepszego połączenia pracy z życiem rodzinnym” 68% oraz „lepsze dostosowanie godzin pracy do obciążenia przedsiębiorstwa ilością pracy” 47%. Zarówno kierownictwo, jak i przedstawiciele pracowników wskazują większą satysfakcję z pracy jako główny rezultat wprowadzenia elastycznych sposobów organizacji czasu pracy, a jako drugi w kolejności rezultat wskazują lepsze dostosowanie godzin pracy do obciążenia pracą. Wysoki odsetek przedsiębiorstw, w których praca w niepełnym wymiarze godzin jest główną lub nawet jedyną formą pracy, istnieje w Niemczech, Łotwie, Szwecji, Danii, przy czym największy odsetek tych przedsiębiorstw zanotowano w Holandii i w Wielkiej Brytanii. Pomiędzy poszczególnymi krajami występują spore różnice w zakresie liczb przedsiębiorstw oferujących zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin: prawie dziewięć na 10 przedsiębiorstw holenderskich zatrudnia pracowników w 68 niepełnym wymiarze godzin gdy w Grecji i Portugalii wskaźnik ten wynosi około dwóch przedsiębiorstw na 10. Znaczny odsetek zarówno przedstawicieli pracowników 41%, jak i kadry kierowniczej 34% stwierdził, że praca w niepełnym wymiarze godzin ma negatywny wpływ na perspektywy kariery zawodowej”. Źródło: Czas pracy i równowaga pomiędzy pracą a życiem poza nią w przedsiębiorstwach europejskich Europejska. Fundacja na Rzecz Poprawy warunków Życia i Pracy (www.eurofound.eu.int/areas/worklifebalance/eswt.htm#1)-(stan 2006r.) . Z przedstawionych wybiórczo przykładów wynika, że praktykowanie elastycznego czasu pracy odnosi się do jego sumowania i odkładania oraz rozliczania w dłuższej perspektywie czasowej. Zabiegi te, zgodnie z Dyrektywami zawartymi w Białej Księdze (O wzroście, konkurencyjności i zatrudnieniu) i Zielonej Księdze (Partnerstwo na rzecz nowej organizacji pracy) Unii Europejskiej, zmierzają do oddzielania czasu zakładowego, który się ciągle wydłuża, od indywidualnego czasu pracy. Zakłada się, że takie praktyki powinny przyczynić się do równowagi między pracą a życiem osobistym, zwiększaniem suwerenności czasowej pracowników oraz dostosowaniem czasu pracy do faz życia. Ponadto elastyczność czasu pracy, umożliwiająca przedłużanie zakładowego czasu pracy, powoduje obniżkę kosztów kapitałowych na jednostkę produkcji oraz lepsze (wielowariantowe) wykorzystanie indywidualnego czasu pracy, co np. przy jego rocznym rozliczaniu, pozwala uniknąć kosztów płac za nadgodziny. 3.4. Elastyczność wynagrodzeń Elastyczność płac umożliwia dostosowanie kosztów pracy do sytuacji ekonomicznej organizacji. Zwolennicy polityki wstrzemięźliwości płacowej w celu wzrostu poziomu zatrudnienia skupiają się wokół trzech hipotez (Strzemińska 2004, s. 114-116): neoklasyczna hipoteza substytucji, w której istotne są relacje ceny pracy do kapitału: spadek ceny pracy stosowanie pracointensywniejszych technologii wzrost zatrudnienia 69 Ale: stosowanie pracointensywniejszych technologii Bilans końcowy zatrudnienia spadek zatrudnienia w produkcji dóbr iwestycyjnych spadek popytu na dobra inwestycyjne ? hipoteza zysku, w której zakłada się ograniczenie (zamrożenie lub minimalny wzrost) płac: ograniczeni płac wzrost skłonności do inwestowania wzrost zysku wrost zatrudnienia Ale: obniżka kosztów pracy przez ograniczenie płac obniżka cen produktów/usług zahamowanie wzrostu PKB wystąpienie zjawiska deflacji wywołanie konkurencji cenowej zatrzymanie lub ograniczenie inwestycji spadek zatrudnienia hipoteza poprawy międzynarodowej pozycji konkurencyjnej: wzrost eksportu obniżka kosztów płac na jednostkę produkcji cenowa konkurencyjność kraju wzrost udziału producentów na rynku krajowym wzrost zatrudnienia Ale: obniżka kosztów prac w kraju X obniżka kosztów płac u konkurentów międzynarodowych spadek popytu na produkcję krajową u importerów malejące dochody pracujących (w kraju importującym) Spadek zatrudnienia Na podstawie przedstawionych trzech podejść do szukania korzyści między regulacjami płacowymi a poziomem zatrudnienia można stwierdzić, że poziom płac i wstrzemięźliwość płacowa nie dają podstaw do jednoznacznych twierdzeń, że są one dobrymi narzędziami przyczyniającymi się do wzrostu miejsc pracy i liczby zatrudnionych. Rozpatrywanie elastyczności płac w kontekście miejsc pracy jest podejściem w skali makro. Natomiast w skali mikro, tj. konkretnego przedsiębiorstwa, zauważa się elastyczność wynagrodzeń wyrażaną indywidualizacją oraz wzrastającym udziałem części ruchomej płac, w postaci wynagrodzeń pakietowych i/lub kafeteryjnych. 70 3.5. Elastyczność podaży pracy Do przedstawionych powyżej wyznaczników zmienności rynku pracy należy dodać elastyczność podaży pracy, którą E. Kryńska (2000, s. 9-14) rozpatruje w kategoriach mobilności siły roboczej, i definiuje jako „zdolność przystosowawcza siły roboczej do wymagań popytu na pracę w takich przekrojach, jak zawody, kwalifikacje, wykształcenie czy też przestrzeń” (za Kwiatkowski, Tokarski 2004, s. 272). Rozpatrując wszystkie cztery wyznaczniki rynku pracy w kontekście ich wpływu na poziom zatrudnienia, nie uzyskuje się jednoznacznych sugestii, co do tego, jaki wariant jest najlepszy, i który należałoby rekomendować do praktycznego stosowania. Takiego rozwiązania po prostu nie ma, albowiem zawsze ważny jest kontekst i sytuacja oraz to, jak zachowają się inni „gracze” na rynku pracy. Konkludując przedstawione treści można postawić dwa zasadnicze wnioski: w najbliższej przyszłości szeroko stosowane będą różne formy zatrudnienia, elastyczne formy czasu pracy oraz elastyczne wynagrodzenia uzależnione od efektów pracy; elastyczne formy zatrudniania, czasu pracy oraz systemów wynagrodzeń są względem siebie konkurencyjne i dlatego powinny być uzgadniane z pracownikami w celu pozyskania ich akceptacji. Takie podejście mobilizuje pracowników do zwiększonej efektywności działań, a pracodawca ma większe możliwości dostosowywana wymienionych form do koniunktury na rynku. Bibliografia 1. Arczewska M. 2008. Uwarunkowania i możliwości wprowadzenia w Polsce polityki flexicurity jako koncepcji poszukiwania równowagi między elastycznością rynku pracy a bezpieczeństwem socjalnym osób zatrudnionych i bezrobotnych,[w:] C. Sadowska-Snarska(red.), Elastyczne formy pracy. Szanse i zagrożenia. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok. 2. Borkowska S. (red.) 2004. Przyszłość pracy w XXI wieku. IPiSS, Warszawa. 71 3. Firlit-Fesnak G. 2005. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na sytuację kobiet na rynku pracy,[w:] M. Rymsza (red.), Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne. Flexicurity po polsku? Instytut Spraw Publicznych, Warszawa. 4. Green Paper: Partnership for a New Organization of Work. COM (97)128/ 1997. 5. Grudzewski W. M., Hejduk I. K. (red.) 2001. Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa. 6. Kryńska E. (red.) 2000. Mobilność zasobów pracy. IPiSS, Warszawa. 7. Kwiatkowski E., Tokarski T. 2004. Bezzatrudnieniowy wzrost gospodarczy: Polska i Unia Europejska – tendencje i oczekiwania na przyszłość, [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS. Warszawa. 8. Maliszewski R. 2008. Charakterystyka przedmiotu badań-analiza prawnych podstaw rynku pracy w Polsce w aspekcie niestandardowych form zatrudnienia,[w:]Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce( pr. zbior.).Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem. Wyd. Adam Marszałek, Warszawa. 9. Płoszczajski P. 2000. Organizacja przyszłości: wirtualny splot kontraktów, [w:] W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa. 10. Strzemińska H. 2004. Zarządzanie zasobami czasu pracy. Doświadczenia krajów europejskich. IP i SS, Warszawa. 11. Walkowiak R. 2007. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje-Nowe trendy-Efektywność. Dom Organizatora, Toruń. 12. White Paper on Growth, Competitiveness, Employment: The Challenges and Ways Forward into the 21st Century. Bulletin of the European Communities, Supplement No 6/ 1993. 13. Wiśniewski Z. 1999. Kierunki i skutki deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej. UMK, Toruń. 14. Wiśniewski Z. 2004. Rynki pracy w przyszłości – deregulacja i zatrudnienie, [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku. IPiSS, Warszawa. 15. Zawiślak A. M. 2003. Cechy i umiejętności menedżera wobec wyzwań globalizacji, [w:] E. Bojar (red.), Menedżer XXI wieku. Ile wiedzy, ile umiejętności. Politechnika Lubelska – TNOiK, Lublin. Wykaz zatrudnienia aktów prawnych dotyczących niestandardowych form Ustawa z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy – tekst jednolity: Dz.U. z 1998r. Nr 21, poz. 94 z póź. zm. Ustawa z 13 kwietnia 2007 r. o Państwowej Inspekcji Pracy - Dz.U. Nr 89, poz. 589. 72 Ustawa z 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny – Dz.U. Nr 16, poz. 93 z póź. zm. Ustawa z 17 listopada 1964 r. – Kodeks postępowania cywilnego - Dz.U. Nr 43, poz. 296 z póź. zm. Ustawa z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych – j.t. Dz.U. z 2000 r. Nr 14, poz. 176 z póź. zm. Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. – Ordynacja podatkowa – Dz.U. Nr 137, poz. 926 z póź. zm. Ustawa z 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych – Dz.U. z 2007r. Nr 11, poz. 74;z póź. zm. Ustawa z 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych – Dz.U. Nr 210, poz. 2135 z póź. zm. Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych – Dz.U. Nr 199 poz. 1673 z póź. zm. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r. w sprawie szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe – Dz.U. Nr 161, poz. 1106 z póź. zm. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 29 listopada 2002 r. w sprawie różnicowania stopy procentowej składki na ubezpieczenie społeczne z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych w zależności od zagrożeń zawodowych i ich skutków – Dz.U. Nr 200, poz. 1692 z póź. zm. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy – Dz.U. Nr 99 poz.1001 z póź. zm. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 25 października 2005 r. w sprawie trybu organizowania prac społecznie użytecznych Dz.U. Nr 210 poz.1745 Ustawa z 9 lipca 2003r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych Dz.U. Nr 166 poz. 1608 z póź. zm. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z. 13 października 2005 r. w sprawie wpisu do rejestru podmiotów prowadzących agencje zatrudnienia oraz informacje składane przez agencje zatrudnienia Dz.U. Nr 212 poz. 1770. Rozporządzenie Rady Ministrów z 31 grudnia 1975 r. w sprawie uprawnie pracowniczych osób wykonujących pracą nakładczą - Dz.U. z 1976 r. Nr 3, poz. 19 z póź. zm. Ustawa z 16 wrzenia 1982r. – Prawo spółdzielcze – Dz.U. z 2003 r. Nr 188 poz. 1848 – tekst jednolity z póź. zm. Ustawa z 13 czerwca 2003 r. o zatrudnieniu socjalnym – Dz. U., Nr 122, poz. 1143 z póź. zm. Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 13 lipca 2004 r. w sprawie szczegółowego sposobu i trybu organizowania prac interwencyjnych i robót 73 publicznych oraz jednorazowej refundacji kosztów z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne Dz.U nr 161, poz. 1683 Dyrektywy Unii Europejskiej i inne akty prawne 91/533/EWG w sprawie obowiązku informowania pracowników o treści umowy o prac i stosunku pracy, 93/104/EWG w sprawie wybranych aspektów czasu pracy, 94/33/EWG w sprawie ochrony młodych pracowników, 91/383/EWG w sprawie poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników zatrudnionych w ramach stosunku pracy na czas określony lub w ramach tymczasowego stosunku pracy, 96/71/EWG w sprawie warunków delegowania pracowników w ramach świadczenia usług, 97/81/EWG w sprawie pracy wykonywanej w niepełnym wymiarze czasu pracy, 99/70/EWG w sprawie pracy na czas określony), Rozporządzenie Komisji (WE) Nr 2204/2002 z dnia 12 grudnia 2002 r. w sprawie stosowania art. 78 0 88 Traktatu WE w odniesieniu do pomocy pastwa w zakresie zatrudnienia, Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy nr 175 z 7 czerwca 1994 r. dotycząca pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy. 74 75 4. Lokalne porozumienia na rzecz rynku pracy (Krzysztof Krukowski) 4.1. Istota lokalnych porozumień Rozwój jest to proces przeobrażeń, zmian, przechodzenia do stanów lub form bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych. Rozwój lokalny w przypadku jednostek samorządu terytorialnego (powiat, gmina) oznacza trwały wzrost poziomu życia mieszkańców i potencjału gospodarczego w skali lokalnej. Wymiary rozwoju samorządów lokalnych zawarte są w opracowanych celach strategicznych. Określanie i wybór celów strategicznych stanowi w procesie planowania strategicznego istotny element. Złe sformułowanie celów oraz ich nieprecyzyjne określenie powodują trudności w rozumieniu, realizacji oraz utrudniają ich kontrolę. Dlatego też, konieczne jest stosowanie pewnych reguł i zasad wykorzystywanych przy formułowaniu celów oraz przy ich wyborze. Określanie przyszłej pozycji, czyli opracowanie celów, które pragnie on osiągnąć, wymaga uwzględnienia pewnych zasad (Krukowski 2004): cele należy sprecyzować „strategicznie”, czyli w sposób, który nie określałby tylko bieżących działań, ale pozwalał zapewnić lepszą jakość życia mieszkańcom; cele należy określać dla wszystkich zakresów działania; jednostkę samorządu terytorialnego należy traktować jako system, a nie jako sumę poszczególnych działalności, cele powinny wynikać z wyników analizy i nie powinny się wzajemnie wykluczać, cele powinny zostać ustalone na poziomie operacyjnym, pozwoli to na lepszą ich kontrole, cele muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco oraz realnie, cele powinny być uzgodnione i zbieżne z celami mieszkańców i uważane przez nich za wartościowe społecznie. 76 Ostania zasad ma szanse spełnienie, kiedy w procesie planowania jednostki samorządu terytorialnego będą brać udział wszystkie podmioty zainteresowane rozwojem. W przypadku większości jednostek samorządu terytorialnego posiadających już opracowaną strategię rozwoju problem tkwi w ich wdrożeniu. Narzędziem wdrażania strategii może być metodyka oparta na lokalnych porozumieniach pomiędzy aktorami rozwoju na poziomie gminy lub powiatu. Istota lokalnych porozumień jako metody wspierającej wdrażanie celów polega na zainicjowaniu współpracy różnych lokalnych środowisk (samorządów terytorialnych, organizacji pozarządowych, przedsiębiorców) oraz uzyskaniu ich pełnej aprobaty do realizacji przyjętych celów związanych ze wzrostem zatrudnienia. Budując lokalne porozumienia należy założyć, że w środowisku lokalnym (powiatu, gminy) tkwi znaczny potencjał rozwojowy, a wykorzystanie tego potencjału wymaga skoordynowania działań i inicjatyw wokół jednego, spójnego programu, akceptowanego i wspieranego przez uczestników lokalnego rynku pracy po stronie podaży jak i popytu na pracę (jest to szczególnie istotne we wdrażaniu powiatowych strategii zatrudnienia). W krajach Unii Europejskiej w latach 1997-2001 lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia realizowane były jako projekty pilotażowe. W tym czasie analizie poddano 89 porozumień, które posłużyły jako podstawa do wyciągnięcia wniosków, pomocnych we wdrażaniu porozumień w innych krajach, w tym Polsce. W państwach UE lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia uzyskały status projektu pilotażowego. W województwie warmińsko-mazurskim takie porozumienia budowane był w ramach programu PHARE 2000 Rozwój Zasobów Ludzkich w 10 powiatach. W ramach projektów realizowanych w krajach UE wyróżniono sześć obszarów działań, które pojawiały się najczęściej w opracowanych porozumieniach: 1) wykorzystanie lokalnego potencjału – zestaw inicjatyw zmierzających do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości (ze szczególnym naciskiem na turystykę); 2) instytucjonalne otoczenie przedsiębiorstw - głównie dotyczące usług doradczych; 3) rozbudowa infrastruktury - działania związane z rozbudową 77 składników infrastruktury technicznej niezbędnej do rozwoju przedsiębiorczości; 4) rozwój lokalnych zasobów pracy – grupa działań dotyczyła podnoszenia jakość zasobów ludzkich w regionie poprzez szkolenia, wspieranie zatrudnienia; 5) przeciwdziałaniu wykluczeniu społecznemu – działania związane były z wyrównaniem szans grup szczególnie zagrożonym bezrobociem na rynku pracy; 6) rozwój obszarów wiejskich – poprawa atrakcyjności obszarów z punktu widzenia miejsca lokowania działalności gospodarczej. Projekty pilotażowe przyczyniły się do zawierania porozumień umożliwiających aktywną współpracę pomiędzy sygnatariuszami porozumień. W 83% porozumień zawarcie ich umożliwiło wzmocnienia kontaktów pomiędzy podmiotami lokalnymi działającymi na rzecz zatrudnienia na obszarach objętych projektami. W większości przypadków (70%) lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia były przedsięwzięciami całkowicie nowatorskimi. Wdrażanie lokalnych porozumień opierało się w większości przypadków na schemacie zakładającym podział ról pomiędzy lokalne organizacje, samorządy terytorialne oraz podmioty gospodarcze. Wdrożenie strategii rozwoju lokalnego za pomocą porozumień na rzecz zatrudnienia wymaga przekonstruowania już przyjętych strategii rozwoju. Przykładowo w Pays de Vaois w regionie Pikardii (Francja) strategię rozwoju przyjęto w 1995 roku, lecz dopiero w 1997 po ukonstytuowaniu się związku gmin (60 gmin) rozpoczęto realizować porozumienia na rzecz zatrudnienia. Do porozumienia zostali zaproszeni oprócz samorządów terytorialnych wszyscy lokalni aktorzy polityczni, społeczni i ekonomiczni. Wypracowali oni plan działań, który podzielono na pięć głównych osi: 1) wsparcie tworzenia przedsiębiorstw (utworzenie platformy inicjatyw lokalnych oraz inkubatora przedsiębiorczości); 2) Rozwój istniejących obszarów działalności (rozwój synergii pomiędzy lokalnymi podmiotami gospodarczymi); 3) wsparcie dla powstania miejsc pracy użytecznych społecznie (miejsca pracy w zakresie ochrony i waloryzacji dziedzictwa kulturowego); 4) rozwój telepracy; 5) utworzenie systemu monitoringu potencjalnych miejsc pracy. W Belfaście realizowany był projekt E - ośrodki 78 opieki nad dziećmi. W zubożałych dzielnicach Belfastu, projekt pierwotnie adresowany do rodziców dzieci zakończył się komercyjnym przedsięwzięciem dotyczącym opieki nad dziećmi, które dofinansowano ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Lokalna grupa zamierzała minimalizować zjawisko zubożenia poprzez zachęcanie rodziców, szczególnie matek, do posyłania dzieci do lokalnych centrów zabaw. Tutaj, za pośrednictwem swych rówieśników, matki mogły uzyskać wykształcenie. Niektóre z matek uczestniczyły w dalszych szkoleniach, obejmujących także opiekę nad dzieckiem. Z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego sfinansowano dwa wielofunkcyjne budynki, z których jeden znajduje się w pobliżu miejskiego centrum handlowego. W budynku tym znajduje się komercyjne centrum opieki nad dziećmi. Pozwoliło to wesprzeć działalność drugiego budynku, który z powodu swej lokalizacji nie przyciągnąłby rodziców z klasy średniej, dysponujących pieniędzmi na opłacenie takich usług. Do czasu urządzenia budynku, niektóre matki zakończyły już szkolenie w zakresie opieki nad dzieckiem i podjęły pracę w centrum. 4.2. Metodyka prac nad lokalnymi porozumieniami Prace nad lokalnymi porozumieniami zawarte są w następujących etapach: 1. Pierwszym etapem prac jest określenie problemów. Problemy muszą dotyczyć poszczególnych sfer w zakresie tematem objętym porozumieniem. Przeprowadzenie analizy problemów obejmuje: przegląd istniejącej sytuacji w analizowanym obszarze oraz spisanie podstawowych problemów na oddzielnych kartkach. Problem musi być zjawiskiem negatywnym, ważnym i prawdziwym, czyli występującym na terenie objętym porozumieniem; przedyskutowanie każdej zapisanej uwagi w celu upewnienie się, że prawidłowo określony został stan negatywny, który był jednoznacznie rozumiane przez wszystkie uczestników; wybór spośród problemów tych, które można uznać za najważniejsze. 79 2. Drugi etap to przegląd istniejącej sytuacji (diagnoza stanu) w poszczególnych obszarach związanymi z wybranym problemem. Na tym etapie następuje konfrontacja uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych w analizowanych sferach. W rezultacie takiego podziału mamy do czynienia z czterema grupami czynników. Na tej podstawie sporządzane zostają cztery listy uwarunkowań: szanse, zagrożenia, mocne stron i słabe strony. Do generowania czynników można zastosować techniki: burzy mózgów (brainstriming), 635 (brainwriting) oraz dyskusji w grupie. Analiza obejmuje wszystkie istotne czynniki. W celu hierarchizacji elementów analizy dokonuje się szacunkowej oceny znaczenia czynników objętych analizą, np.: dla czynników zewnętrznych i wewnętrznych, tzn. szans, zagrożeń oraz mocnych i słabych stron określają ich znaczenie dla rozwoju (punkty w skali 1-5, gdzie 1-najmniejszy wpływ, 5-największy wpływ). 3. Formułowanie celów. Etap ten składa się z dwóch części. Przeprowadzenie analizy celów polega na przeformułowaniu zdefiniowanych problemów na cele. Wychodząc od stanu negatywnego (problemu) należy przekształcić go w stan przyszłościowy (pozytywny). W celu wyodrębnienia priorytetowych (istotnych) celów operacyjnych stosuję metodę V. Pareto (zasada 80/20). 4. W następnym etapie określa się dla każdego z celów zbiór działań opisujących realizację wybranego celu porozumienia. 5. Ostatni etap obejmuje zdefiniowanie końcowej treści porozumienia oraz przedstawienia jej treści lokalnym władzom. W pracach z wykorzystaniem grup roboczych, stanowiących podstawę opracowania lokalnych porozumień wykorzystuje się metody warsztatowe. W pracach warsztatowych w grypach można zastosować: Metodę Aktywnego Planowania Strategicznego (MAPS) w celu określenia celów oraz działań. Na podstawie zdefiniowanych obszarów problemowych zostają powołane tematyczne grupy robocze, których zadaniem jest określenie celów w poszczególnych obszarach. Liczba grup zależy od liczby zdefiniowanych obszarów problemowych. Członkami grup powinny być osoby-eksperci (liderzy lokalni) z danych obszarów. 80 Na spotkaniach z członkami poszczególnych grup roboczych, składających się ze specjalistów z danej dziedziny określane są analizy problemów, celów oraz działań realizacyjnych w poszczególnych sferach. Spotkania grup roboczych odbywają się w czasie trzech jednodniowych posiedzeń. Praca w zespołach prowadzona jest zgodnie z metodą MAPS (metoda aktywnego planowania strategicznego) oraz zespołowymi technikami rozwiązywania problemów. W pracach w grupach stosowane są metody grupowego rozwiązywania problemów wynikające z przyjętej metodologii MAPS, czyli metoda „burzy mózgów”, dyskusji w grupie oraz grupy nominalnej z udziałem moderatora. W pracy ekspertów można zastosować metody scenariuszowe w celu określenia wariantów przyszłych rozwiązań problemów. Opracowując scenariusz pożądanych zmian i scenariusz trendów rozwoju uwzględniamy dotychczasowe kierunki i płaszczyzny rozwoju (lub jego braku) przedstawione np. w diagnozie. W zależności od oddziaływania czynników zewnętrznych i wewnętrznych na możliwości rozwoju powiatu można sformułować scenariusz optymistyczny, pesymistyczny oraz najbardziej prawdopodobny. W celu weryfikacji opracowanych dokumentów można zastosować metodę delficką (rys. 4.1). Polega ona na dostarczeniu opracowanych dokumentów do członków grup warsztatowych. Proszeni oni będą o weryfikacje dokumentów. Analiza zweryfikowanych dokumentów pozwoli na opracowanie wariantowych rozwiązań problemu. Ostatnim etapem będzie kompilacja uzyskanych odpowiedzi i opracowanie dokumentu końcowego. Podstawową metodą, która, jest wykorzystywana w zakresie diagnozowania uwarunkowań lokalnych porozumień jest analiza TOWS/SWOT. Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: Streghts (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse), Threats (zagrożenia). Zapoczątkowana została przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych (Gierszewska, Romanowska 1995). Polega ona na identyfikacji mocnych i słabych elementów w organizacji oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu (rysunek 4.1). 81 Wysyłanie raportów, dokumentów Definiowanie problemu Analiza odpowiedzi, uwag Identyfikacja ekspertów Opracowanie raportów z warsztatów, dokumentów Czy istnieje zgodność opinii (odpowiedzi)? TAK NIE Weryfikowanie i uzupełnieni informacji Opracowanie następnych raportów Kompilacja uzyskanych odpowiedzi i opracowanie rezultatów Rys. 4.1.Schemat ideowy metody delfickiej Źródło: opracowanie na podstawie (Ratyński 2002). Całą analizę SWOT można zawrzeć w trzech podstawowych etapach (szerzej Krukowski 2005): identyfikacja i analiza szans i zagrożeń, identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron, wybór określonej opcji działania. Wewnętrzne CZYNNIKI Zewnętrzne Mocne strony Szanse Słabe strony Zagrożenia pozytywny WPŁYW negatywny Rys. 4.2. Założenia analizy SWOT Źródło: opracowanie własne. 82 Identyfikując mocne strony i słabości należy pamiętać o tym, że: Listę silnych stron tworzą wszystkie czynniki wewnętrzne występujące na obszarze jednostki samorządu terytorialnego. Słabe strony wynikają z braku lub ograniczonej dostępności niezbędnych zasobów do prawidłowego funkcjonowania. Ocenie należy poddawać tylko te czynniki, które mają ważne (strategiczne) znaczenie dla tematu porozumienia. Czynniki wybrane do analizy powinny być specyficzne (ważne) dla tematu porozumienia. W analizie należy uwzględnić możliwości zmiany czynników w czasie. Przy określaniu listy szans i zagrożeń należy zwrócić uwagę na następujące elementy: Szanse i zagrożenia odnoszą się do otoczenia. Przedmiotem analizy powinny być poszczególne poziomy otoczenia. Ocenie należy poddawać tylko te czynniki, które mają ważne znaczenie. Do listy szans nie należy zaliczać czynników, które dotyczą pożądanych stanów. Wybór celów powinien opierać się na przyjętych kryteriach i stosowanych priorytetach. Cele powinny wypływać z problemów i możliwości zidentyfikowanych w fazie formułowania wizji porozumienia oraz w naturalny sposób powinny one wynikać z analizy strategicznej (np. SWOT). Cele porozumienia można określić jako zbiór konkretnych efektów działań podejmowanych w ramach i dla realizacji funkcji dla jakich zostanie opracowany pakt. Złe sformułowanie celów oraz ich nieprecyzyjne określenie powodują trudności w rozumieniu, realizacji oraz utrudniają ich kontrolę. Dlatego też, konieczne jest stosowanie pewnych reguł i zasad wykorzystywanych przy formułowaniu celów oraz przy ich wyborze. Określanie przyszłej pozycji, czyli opracowanie celów, które pragnie osiągnąć porozumienie, wymaga uwzględnienia pewnych zasad (na podstawie Penc 1994, Krukowski 2007): 83 1. Cele należy sprecyzować „strategicznie”, czyli w sposób, który nie określałby tylko bieżących działań porozumienia ale pozwalały zapewnić rozwój. 2. Cele należy określać dla wszystkich zakresów działania. Jednostkę samorządu terytorialnego należy traktować jako system, a nie jako sumę poszczególnych działalności. Cele powinny wynikać z wyników analizy, i nie powinny się wzajemnie wykluczać. 3. Cele powinny zostać ustalone na poziomie operacyjnym, pozwoli to na lepszą ich kontrole. 4. Cele muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco oraz realnie. Cele główne powinny być oparte na precyzyjnie sformułowanych celach cząstkowych. 5. Cele muszą być rangowane. Należy określić hierarchię ważności celów w stosunku do siebie. 6. Cele powinny być uzgodnione i zbieżne z celami osób je realizujących i uważane przez nich za wartościowe społecznie. Pozwala to na identyfikację partnerów porozumienia z jej celami rozwojowymi. Sprzyja to lepszemu wdrażaniu porozumienia. 7. Cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji. Jednostki samorządu terytorialnego działając w zmiennym otoczeniu i pod presją czynników wewnętrznych nie mogą spełniać jednego celu, dlatego też procesy w niej zachodzące skupiają się wokół kilku celów tzw. wiązki celów. Wiązka celów stanowi podstawę, na której formułuje się zadania (cele operacyjne). Każda organizacja (jego kierownictwo) formułuje cel główny oraz cele pomocnicze. Cel główny to taki złożony stan rzeczy, dla którego osiągnięcia warto (trzeba) podjąć działania. Cele pomocnicze mają zadanie wspomagać realizację celu głównego. Cele należy wyznaczać w sposób, w który można monitorować ich wykonanie. Dlatego też, należy je wyrażać w jednostkach wymiernych. Nie wszystkie cele mogą mieć charakter ilościowy. Sprawne i skuteczne działanie porozumienia wymaga określenia celów jakościowych np. “zadawala nas stały, 84 trwający dziesiątki lat rozwój”. Cele powinny określać w sposób jednoznaczny, co partnerzy porozumienia chcą osiągnąć. Każdy cel porozumienia powinien spełniać pięć podstawowe wymagania. Powinien być: specyficzny (S), mierzalny (M), akceptowalny (A), osiągalny, realny (R), określony w czasie (T). Oprócz spełnienia tych trzech zasad, cele które zostaną sformułowane przez organizację powinny być: zrozumiałe, określone w czasie, ambitne, konkretne oraz łatwe do modyfikowania. Formułowanie celów za pomocą liczb precyzuje je zapewniając im praktyczność i wymierność. Przedstawienie celów w sposób liczbowy pozwala w prosty sposób określić czy dany cel został wykonany i na jakim poziomie wykonania on się znajduje. W sformułowaniu celów dobrze jest wykorzystać takie określenia jak: czas (do kiedy?; w jakim czasie?; w ciągu ...?); odpowiedzialność (kto jest odpowiedzialny? jak komórka?), postanowienie (zamierzamy...., planuje...., wykonamy...); działanie (zwiększyć..., zmniejszyć..., poprawić...); cel (słownictwo wyrażający cel w sposób wymierny...). Każdy cel porozumienia, który spełnia wyżej wymienione cechy ma szanse na realizację i pełną kontrolę w procesie przenoszenia go na poszczególne zadania funkcjonalne. Istotną kwestią w projektowaniu celów jest zapewnienie by nie były one sprzeczne. Aby wszystkie określone cele były wykonalne powinny być one wewnętrznie spójne. Dlatego też po ustaleniu zbioru celów istotne jest ustalenie między nimi zależności. 4.3. Przykłady zastosowań porozumień na poziomie lokalnym Metoda lokalnych porozumień ma wiele zastosowań przez samorządy terytorialne. Trzy podstawowe, które były najczęściej stosowane w Polsce dotyczyły zastosowań w procesie budowy strategii powiatowych, gminnych; przy rozwiązywaniu lokalnych problemów związanych z zatrudnienia (lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia) oraz procesie prac nad wdrożeniem idei flexicurity. 85 Opracowując Strategię sektorową rozwoju sektora MSP, rynku pracy w powiecie nowomiejskim oparto się na przekonaniu, że proces realizacji strategii będzie możliwy tylko w przypadku jej pełnej akceptacji społecznej. Dlatego też, formułując dokument końcowy starano się stworzyć podstawy pozwalające na jego akceptacje. Drugim z warunków było to aby działania w nim zawarte doprowadziły w horyzoncie czasowym do wzrostu zatrudnieni (a przynajmniej do nie zwiększania się poziomu bezrobocia) w powiecie nowomiejskim. W tym celu oparto się na formule realizowania strategii w oparciu o lokalne porozumienia. Dokument strategii opracowano w taki sposób aby stanowił podstawę do ich realizacji. Charakter porozumień na rzecz zatrudnienia, jako narzędzia wspierającego nowe miejsca pracy polega na skoordynowaniu współpracy różnych podmiotów z terenu powiatu w tym zakresie. Podstawowym założeniem porozumień jest to, że rozwój zatrudnienia i przedsiębiorczości generowany jest na bazie programów stworzonych dzięki efektywnej współpracy lokalnych podmiotów. Przyjęto, że programy zbudowane na tej podstawie stanowić mogą siłę napędzającą rozwój powiatu nowomiejskiego. Trzecim z warunków, który musiał spełnić dokument jest zgodność jego treści z celami zawartymi w Sektorowym Programie Operacyjnym Rozwoju Zasobów Ludzkich (SPO RZL), Zintegrowanym Programie Operacyjnym Rozwoju Regionalnego (ZPORR) opracowanych na użytek Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, strategii rozwoju społeczno-gospodarczego województwa warmińsko-mazurskiego oraz strategii rozwoju powiatu nowomiejskiego. Tak przyjęte założenia narzuciły strukturę opracowania, która miała być punktem wyjścia do budowy porozumień na rzecz zatrudnienia oraz opracowywania realizacji poszczególnych projektów (działań). Struktura każdego z opisanych działań zawierała osiem elementów: 1. Nazwę działania – zostały one zidentyfikowane na dwudniowych warsztatach. Brali w nich udział przedstawiciele lokalnych organizacji, instytucji, przedsiębiorców oraz samorządów terytorialnych. 2. Cel działania – przedstawia co ma być rezultatem danego działania. 86 3. Uzasadnienie działania – w tym punkcie odniesiono się do zgodności danego działania z dokumentami strategii wojewódzkiej oraz zgodności z ZPORR oraz SPO RZL. W tym punkcie zawarto również odniesieni do diagnozy stanu powiatu. 4. Oczekiwany wpływ na stan zatrudnienia i/ lub rozwój branży. 5. Opis działania - przedstawia zadania, które należy wykonać w ramach realizacji poszczególnych działań. 6. Uczestnicy działania – za uczestników działania przyjęto organizacje oraz instytucje, które będą realizować dane działania. Ze względu na fakt, że Ustawa o samorządzie powiatowym nie daje podległości samorządu powiatowego nad samorządem gminnym oraz innymi organizacjami z terenu powiatu (wyjątek stanowią tu PUP oraz szkoły ponadgimnazjalne) przy wskazywaniu realizatorów ograniczono się do ich wymienienia, bez wskazywania konkretnych ról. Role uczestników poszczególnych działań powinny zostać określone w formie porozumień, oddzielnie dla każdego z działań. 7. Źródło finansowania – jako podstawowe źródło finansowania działań przyjęto środki pochodzące z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (EFRR). Uzupełnienie tych środków będą stanowiły środki powiatu lub w zależności od działania gmin, organizacji non profit itp. Ze względu na nie możność przewidzenia źródeł finansowania zadań powiatu w latach przyszłych (wprowadzenie nowej ustawy o finansowaniu samorządu terytorialnego) nie możliwe było wskazanie konkretnych środków z budżetu powiatu i gmin. Budżety poszczególnych działań powinny być rozpisywane w momencie podjęcia decyzji co do ich realizacji. 8. Czas realizacji – horyzont czasowy strategii ustalony został przez władze powiatu na rok 2010. Ze względu na fakt, że większości działań uzasadnionych zostało zgodnością z dokumentami ZPORR oraz SPO RZL, których horyzont czasowy ustalono na rok 2006. nie możliwości wskazania konkretnych lat realizacji po roku 2006, ze względu na brak odpowiednich dokumentów w tym 87 zakresie. Powodem takiego przedstawienia czasu realizacji działań strategii jest również nie możność przewidzenia wydatków powiatu na lata 2004-2010. Wynika to między innymi z faktu, że Powiat jak i gminny nie mają opracowanych budżetów zadaniowych oraz wieloletnich planów inwestycyjnych. Tak określony czas pozwala na swobodną realizację działań w miarę pojawiających się środków i potrzeb. Ponad to przy każdym z działań wymieniono podmioty wspierające. W zależności od typu działania były to gminy, powiat, organizacje pozarządowe, lokalne podmioty gospodarcze. Opracowana strategia stanowi punkt wyjścia do powoływania lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia. Zastosowanie metody lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia we wdrażaniu strategii powiatu pozwala w pewnym stopniu ograniczyć powstanie kolejnego dokumentu „na półkę” jakim są często strategie rozwoju. Warunkami jakie musi spełnić porozumienie aby mogło sprawnie funkcjonować to: wykorzystanie potencjału organizacji i społeczności lokalnej (powiatu) poprzez skoordynowanie działań w ramach jednego, spójnego projektu akceptowanego i wspieranego przez wszystkich uczestników porozumienia; optymalne wykorzystanie kompetencji i zasobów będących w dyspozycji sygnatariuszy; ujęcie w porozumieniach strony podażowej oraz popytowej rynku pracy; innowacyjność proponowanych rozwiązań, wyrażająca się zastosowaniem nowych podejść do problemów związanych z bezrobociem; istnienie grupy lokalnych liderów. Wśród wielu trudności towarzyszących wdrażaniu strategii za pomocą lokalnych porozumień wymienić należy: niechęć władz samorządowych różnych szczebli do współpracy; mała aktywność organizacji i instytucji na rzecz poprawy sytuacji na rynku pracy, mała aktywność liderów lokalnych oraz nie włączanie się w porozumienia lokalnych podmiotów gospodarczych. Prace nad budową lokalnego porozumienia na rzecz zatrudnienia w powiecie węgorzewskim prowadzone były w ramach programu Phare 2000 RZL (rys. 4.3). 88 Punktem wyjścia opracowania porozumienia było powołanie grupy roboczej (komitet techniczny), która miała za zadanie opracowanie dokumentu końcowego. Grupa ta powołana została przez starostę węgorzewskiego. Komitet sterujący Pilotaż instytucjonalny i polityczny porozumienia Komitet techniczny Pilotaż techniczny i koordynacja Grupy robocze Opracowanie porozumień Grupy robocze Wykonawcy działania Realizacja i zarządzanie porozumień Rys. 4.3. Schemat opracowania lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia w powiecie węgorzewskim (województwo warmińsko-mazurskie) Źródło: (Krukowski 2004). Do zadań Komitetu Technicznego należy czuwanie nad przestrzeganiem spójności każdego projektu w odniesieniu do kierunków strategicznych i przyjętego planu działań; śledzenie realizacji i ocenianie każdego etap wdrażania przyjętego planu działań; proponowanie rocznych programów działań; wnioskowanie o zmiany w bieżącym funkcjonowaniu Porozumienia, udzielanie aprobaty dla nowych działań podejmowanych w ramach rozwoju zatrudnienia lokalnego, przedstawianie Radzie Porozumienia zmiany w działaniach podejmowanych w ramach Porozumienia oraz przedkładanie planów nowych działań. W skład grupy roboczej weszli przedstawiciele Starostwa Powiatowego w Węgorzewie, Urzędu Miejskiego w Węgorzewie, Powiatowego Urzędu Pracy w Węgorzewie, Urzędu Gminy w Pozezdrzu, Informacja Turystyczna w Pozezdrzu, Urząd Gminy Budry, Zespół Szkół Zawodowych w Węgorzewie, Zespół Szkół Ogólnokształcących w Węgorzewie, Stowarzyszenia Doradztwa i Promocji Europejskiej, Węgorzewskiego Stowarzyszenia Przedsiębiorców oraz lokalnych podmiotów gospodarczych. Do zadań tej grupy należało również zaproponowanie 89 osób do komitetu sterującego (rady porozumienia). Do zadań rady porozumienia należy coroczne zatwierdzanie sposobu funkcjonowania i kierunków rozwoju porozumienia, proponowanie nowych projektów, propagowanie porozumienia wśród nowych instytucji mogących się przyłączyć (rysunek 1). W skład radu porozumienia weszli Senator RP, Starosta Węgorzewski, Burmistrz Węgorzewa, Wójt Gminy Pozezdrze, Wójt Gminy Budry, Starosta Gołdapski, Wójt Gminy Banie Mazurskie, Wójt Gminy Kruklanki, Wojewódzki Konserwator Przyrody, Dyrektor Departamentu Turystyki i Promocji Regionu Urzędu Marszałkowskiego, Dyrektor Warmińsko-Mazurskiej Organizacji Turystycznej, Dyrektor Regionalnego Zarządu Gospodarki Wodnej, Dowódca I Mazurskiej Brygady Artylerii w Stowarzyszenia Węgorzewskich Węgorzewie, Turystyki Nadleśniczy Wiejskiej Przedsiębiorców, Nadleśnictwa „MAMRY”, Dyrektor BORKI, Prezes Cechu Prezes Stowarzyszenia Rzemieślników i Przedsiębiorców w Giżycku, Przedstawiciel Fundacji Rozwoju Przedsiębiorczości. W ramach pięciodniowych warsztatów grupa robocza na podstawie analizy stanu powiatu opracowała dwa projekty do realizacji w ramach porozumienia: powołanie powiatowego centrum informacji gospodarczej oraz budowa szlaku kajakowego Sapina-Węgorapa – oba projekty wynikały z Zintegrowanego Programu Rozwoju Powiatu Węgorzewskiego. Poniżej przedstawiono dokładnie pierwszy z tych projektów. Powstanie powiatowego centrum informacji gospodarczej było zgodne z celem strategicznym nr 1 Zintegrowanego Programu Rozwoju Powiatu Węgorzewskiego poprawa konkurencyjności lokalnej gospodarki, cel operacyjny 1.1. budowa sytemu wspierania przedsiębiorczości, zadanie 1.1.3. utworzenie centrum doradztwa i informacji gospodarczej. Grupa robocza ustaliła etapy wdrażania tego zadania oraz obszar funkcjonowania powstałej jednostki. Postęp technologiczny, nowe produkty i sposób świadczenia usług wymaga zmian w zarządzaniu oraz stałego podnoszenia wiedzy i umiejętności. Pracownicy muszą sprostać wymaganiom rynku wykonując coraz bardziej skomplikowane zadania i być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocne 90 w tym może być wdrożenie idei flexicurity łączącej w sobie element bezpieczeństwa i elastyczności pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby partnerzy społeczni wypracowali priorytety flexicurity, co przyczyni się do lepszego zawierania porozumień na poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności lokalnej wprowadzi korzystne zmiany w obszarze zatrudnienia. Badania przeprowadzone w krajach UE pokazują, że flexicurity prowadzi do wysokiego poziomu zatrudnienia przy jednoczesnym obniżeniu bezrobocia. Tabela 4.1 Zadania oraz obszar funkcjonowania Centrum informacji gospodarczej w Węgorzewie powołanego w ramach lokalnych porozumień na rzecz zatrudnienia Obszary działania Zadania pozyskiwanie informacji Przekazywanie informacji gospodarczej przedsiębiorcom przetwarzanie informacji sprzedaż informacji poradnictwo prawne w zakresie: prawa pracy, podatków, ubezpieczeń społecznych, dotacji, poradnictwo prawne Prowadzenie doradztwa biznesowego sporządzanie biznes planu i wniosków kredytowych porady w zakresie usług marketingowych porady w zakresie innowacyjności szkolenia dla pracodawców (zgodnie z zapotrzebowaniem) Prowadzenie szkoleń szkolenia dla osób przedsiębiorczości”) rozpoczynających działalność („abc szkolenie dla osób bezrobotnych Obsługa przedsiębiorców w zakresie opracowywania zbieranie informacji o możliwych źródłach wniosków o pozyskiwanie działalności gospodarczej funduszy Źródło: Lokalne porozumienie na rzecz zatrudnienia w powiecie węgorzewskim. finansowania Do prawidłowej i sprawnej realizacji idei flexicurity powołano w powiecie piskim Partnerstwo złożone z przedstawicieli pracodawców, związku pracowników i organizacji mającej w swoich celach badanie i rozwój na rzecz adaptacyjności przedsiębiorstw. Dialog społeczny poza formą zinstytucjonalizowaną, może być prowadzony mniej formalnie w oparciu o lokalnych partnerów, tym samym tworząc dialog wielostronny. Dążąc do zawiązaniu partnerstwa na rzecz wdrożenia 91 idei flexicurity na terenie powiatu piskiego, oparto się na następujących, podstawowych komponentach koncepcji: Elastyczne i przewidywalne warunki umów. Jak zapewnić stałość, pewność zatrudnienia zgodnie z prawem w zależności od zmiennej kondycji ekonomiczno-finansowej umożliwiający rozwój podmiotów gospodarczych na lokalnym rynku? Kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie. Jak zapewnić warunki do ustawicznego kształcenia się i rozwoju zawodowego umożliwiającego zachowanie aktywności zawodowej zapewniającej godziwe (godne) warunki życia w społeczności lokalnej? Skuteczna, aktywna polityka rynku pracy. Jak wykorzystać posiadane zasoby w kreowaniu skutecznej polityki na rzecz tworzenia miejsc pracy i rozwoju lokalnego? Nowoczesne systemy zabezpieczenia społecznego. Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację celów osobistych i zawodowych społeczności lokalnej? Równouprawnienie na rynku pracy. Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację zasad równouprawnienia na rynku pracy, szczególnie kobiet, osób po pięćdziesiątym roku życia oraz osób niepełnosprawnych? Metoda wdrażania powyższych założeń oparte zostało na porozumieniu (pakcie) jako płaszczyźnie dialogu i współpracy partnerów: umożliwiająca koordynację działań podejmowanych przez podmioty istotne z punktu widzenia kreowania idei flexicurity, zapewniająca reprezentację interesów uczestników życia gospodarczego i społecznego na poziomie lokalnym, oparte na partnerstwie trójsektorowym, obejmującym przedstawicieli administracji publicznej, sektora prywatnego, partnerów społecznych (sektor pozarządowy, związki zawodowe). Warunkami jakie musi spełnić porozumienie aby mogło sprawnie funkcjonować to: 92 wykorzystanie potencjału organizacji i społeczności lokalnej (powiatu) poprzez skoordynowanie działań w ramach jednego, spójnego projektu akceptowanego i wspieranego przez wszystkich uczestników porozumienia; optymalne wykorzystanie kompetencji i zasobów będących w dyspozycji sygnatariuszy; ujęcie w porozumieniach strony podażowej oraz popytowej rynku pracy; innowacyjność proponowanych rozwiązań, wyrażająca się zastosowaniem nowych podejść do problemów związanych z ideę flexicurity; istnienie grupy lokalnych liderów. Kluczowym problem zidentyfikowanym z wyżej wymienionym zakresie w powiecie piskim jest brak świadomości i zrozumienia korzyści wynikających z wdrożenia idei elastycznego rynku pracy z zachowaniem jego bezpieczeństwa. Dla rozwiązania uwarunkowaniach postawionych wewnętrznych i problemów, przy zidentyfikowanych zewnętrznych Powiatu Piskiego, zaproponowano podjęcie następujących działań dotyczących następujących czterech problemów: 1. Nieznajomość elastycznych form pracy. Podniesienie wiedzy pracodawców i pracowników nt. dostępnych elastycznych form zatrudnienia. Pracodawcy nie wykorzystują dostępnych w polskim prawie pracy elastycznych form zatrudnienia, głównie z dwóch powodów. Po pierwsze, z powodu patrzenia na elastyczne formy zatrudnienia przez pryzmat utrudnień, kosztów, inwestycji, dodatkowych obowiązków. Po drugie, z powodu niewielkiej wiedzy dotyczących możliwych do wdrożenia rozwiązań. Realizacja celu pozwoli na zwiększenie elastyczności przedsiębiorstw, szybsze reagowanie na pojawiające się wyzwania. Pracodawcy zyskają szerszy dostęp do fachowców, nie tylko w miejscu działania. Umożliwi to również przetrwanie krótkich okresów dekoniunktury bez konieczności zwolnień pracowników. Pracownicy boją się elastycznych form zatrudnia, ponieważ odbierają je w kategoriach obowiązków, zagrożeń, np. ograniczania stałości pracy, możliwości wysokości pensji, zakresu korzystania z urlopów 93 wypoczynkowych, itp.. Sami nie występują z propozycjami zmian formy zatrudnienia, a na propozycje pracodawców w tym zakresie patrzą z dużą nieufnością. Realizacja celu pozwoli na pełniejsze wykorzystanie istniejącego potencjały ludzkiego, szczególnie osób wykluczonych (np. osób starszych, niepełnosprawnych, młodych matek). 2. Niski poziom dostosowania programów nauczania szkół zawodowych, techników, szkoleń zawodowych do potrzeb rynku pracy. Budowa systemu informacji o potrzebach rynku pracy, włączenie pracodawców w proces projektowania programów szkoleń, monitoring absolwentów oraz walidacja kompetencji. Informacje na temat bieżących potrzeb rynku pracy zbierane są w ramach pełnionych funkcji przez Powiatowe Urzędy Pracy. Jednakże często informacje te są zbyt mało szczegółowe dla potrzeby projektowania programów szkoleniowych i jednocześnie zbyt krótkookresowe dla aktualizacji programów nauczania w szkołach zawodowych, czy technikach. Powiatowy Urząd Pracy organizuje szkolenia „dedykowane” dla konkretnych pracodawców, jednakże brakuje rozwiązań ogólnych, uniwersalnych. Stworzenie bazy informacji na przykład na wzór francuski ułatwiłoby opracowywanie szczegółowych wytycznych programowych dla szkoleń, jak również umożliwiałoby śledzenie tendencji zmian w oczekiwaniach pracodawców, wskazywałoby przyszłe potrzeby. Dzięki systemowi informacji o potrzebach rynku pracy, uczniowie gimnazjów, jak również bezrobotni mogliby dowiedzieć się, jakich kwalifikacji i kompetencji oczekują i będą w najbliższej przyszłości oczekiwali od nich pracodawcy, a tym samy, jakie kierunki rozwoju warto obrać, abym zwiększyć swoje szanse na rynku pracy. Dla podniesienie poziomu dostosowania programów nauczania, zarówno nauczania szkolnego jak i ustawicznego do potrzeb dynamicznie zmieniającego się rynku pracy nie jest możliwe bez włączenie w proces jego dostosowywania pracodawców. Oni kształtują rynek pracy, przewidują zmiany w zakresie wymaganych kompetencji i kwalifikacji dzisiaj i w przyszłości. 94 Monitoring absolwentów oraz walidacja kompetencji są niezbędnymi elementami systemu, umożliwiającymi permanentną ewolucję systemu edukacji oraz modyfikację programów i metod nauczania, dla osiągnięcia lepszych efektów. Pozwoli to również na podniesienie skuteczności działań promocyjnych nauczania zawodowego i technicznego wśród uczniów gimnazjów oraz ich rodziców. 3. Brak wsparcia i ułatwień dla nowych inwestycji. Ułatwienie kontaktów z urzędami, wparcie dla osób chcących rozpocząć własną działalność gospodarczą. Wdrożenie idei elastyczności rynku pracy oznacza również ułatwienia dla tworzenia nowych miejsc pracy. Analiza SWOT wykazała, że Powiat Piski poza przemysłem drzewnym, w dużej mierze opiera swój rynek na sezonowych pracach, głównie związanych z turystyką. Niestety istniejąca infrastruktura powoduje, iż jest on w dużej mierze ograniczony do krótkiego sezonu letniego. Rozbudowanie płytkiego runku pracy może nastąpić albo poprzez wydłużenie sezonu, albo poprzez tworzone nowe miejsca pracy w branżach dotychczas słabo reprezentowanych w powiecie. Oba rozwiązania wymagają inwestorów, chcących rozpocząć swoją działalność na terenie powiatu, zarówno tych dużych, jak i małych. Wsparcie powinno być skierowane do obu tych grup, i powinno mieć różną formę. Duży inwestor, w ocenie osób biorących udział w warsztatach, oczekuje ułatwień w kontaktach z urzędami, np. poprzez powołania osoby koordynatora, tak aby kontaktował się on tylko z jedną osobą. W przypadku osób fizycznych chcących rozpocząć prowadzenie własnej działalności gospodarczej ważną rolą odgrywać może powołanie Centrum Doradztwa Przedsiębiorczości, którego rolą byłoby wsparcie na etapie tworzenia nowego przedsiębiorstwa, jak również w późniejszym okresie, np. poprzez pomoc w pozyskiwaniu dofinansowania ze środków europejskich, kredytów bakowych (biznes plany), itp. 4. Niski poziom aktywności mieszkańców Powiatu. Budowanie tożsamości lokalnej, zwiększenie roli dialogu społecznego na rzecz rozwoju Powiatu, wsparcie dla tworzących się inicjatyw lokalnych. Analiza SWOT wskazuje, że 95 coraz mniejsza liczba mieszkańców Powiatu, szczególnie młodych, widzi Powiat, jako dobre miejsce do życia, do pracy. Zmiany tego stanu będzie bardzo trudna, jeżeli nie zostanie zwiększony poziom zaangażowania mieszkańców w życie Powiatu. Budowanie świadomości obywatelskiej, szczególnie wśród młodzieży jest jednym z ważnych wyzwań stojących przed włodarzami Powiatu i Gmin. Wspieranie inicjatyw, udział w dialogu społecznym, czy też wsparcie dla kształtującego się projektu debat publicznych mogą pozwolić na przynajmniej częściową realizację tego ambitnego celu. 4.4. Proces budowy lokalnych porozumień – analiza przypadku Diagnoza uwarunkowań realizacji porozumień – analiza SWOT Procedurę analizy czynników warunkujących identyfikację obszary, na które należy zwrócić uwagę przy wyborze celów porozumienia można przeprowadzić metodą TOWS/SWOT. Dla wybranego obszaru można wykonać analizę TOWS/SWOT przy zachowaniu poniższej procedury (Krukowski, Kulas 2002): Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji (tabela 4.2). Przypisanie poszczególnym elementom analizy wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji (tabela 4.2). Zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami w dwóch równoległych podejściach “z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) oraz z “od wewnątrz na zewnątrz (SWOT) (tabela 4.3 – 4.10). Określenie interakcji zachodzących TOWS/SWOT (tabela 4.11). 96 pomiędzy elementami analizy Tabela 4.2. Analiza SWOT MOCNE STRONY [S] waga 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. SZANSE [O] SŁABE STRONY [W] waga ZAGROŻENIA [T] waga waga 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. Odmianą metody SWOT jest metoda TOWS/SWOT, która łączy dwa komplementarne względem siebie podejścia do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) oraz „od wewnątrz na zewnątrz” (SWOT). W macierzy TOWS chodzi o odpowiedź na pytania: czy szanse potęgują mocne strony? czy szanse pozwalają zwyciężyć słabe strony? czy zagrożenia osłabiają mocne strony? czy zagrożenia potęgują słabe strony? Macierzy SWOT pozwala odpowiedzieć na pytania: czy siły pozwalają wykorzystać szanse? czy siły pozwalają dać opór zagrożeniom? czy słabości nie pozwalają wykorzystać szans? czy słabości wzmacniają niekorzystne oddziaływanie zagrożeń? Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY ZAGROŻENIA OSŁABIAJĄ MOCNE STRONY? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.3) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. 97 Tabela 4.3. Analiza TOWS Zagrożenia Nr 1 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Mocne strony 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY ZAGROŻENIA POTĘGUJĄ SŁABE STRONY? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.4) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. Tabela 4.4. Analiza TOWS Zagrożenia Nr 1 Słabe strony 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów 98 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SZANSE POTĘGUJĄ MOCNE STRONY? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.5) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. Tabela 4.5. Analiza TOWS Szanse Nr 1 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Mocne strony 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SZANSE POZWALAJĄ ZWYCIĘŻYĆ SŁABE STRONY? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.6) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. 99 Tabela 4.6. Analiza TOWS Szanse Nr 1 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Słabe strony 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SIŁY POZWALAJĄ WYKORZYSTAĆ SZANSE? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.7) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. Tabela 4.7. Analiza SWOT Siły Nr 1 Szanse 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów 100 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SIŁY POZWALAJĄ DAĆ OPÓR ZAGROŻENIOM? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.8) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. Tabela 4.8. Analiza SWOT Siły Nr 1 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Zagrożenia 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów Na podstawie tabeli 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SŁABOŚCI NIE POZWALAJĄ WYKORZYSTAĆ SZANS? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.9) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. 101 Tabela 4.9. Analiza SWOT Słabe strony Nr 1 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Szanse 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów Na podstawie załącznika 4.2 należy sporządzić listę odpowiedzi na poniższe pytanie: CZY SŁABOŚCI WZMACNIAJĄ NIEKORZYSTNE ODDZIAŁYWANIE ZAGROŻEŃ? Odpowiedzi na zadane powyżej pytanie należy umieścić w specjalnie skonstruowanej macierzy (tabela 4.10) w systemie zero-jedynkowym; „1” odpowiedź pozytywna, „0” odpowiedź negatywna. Tabela 4.10. Analiza SWOT Słabe strony Nr 1 Zagrożenia 1 2 3 4 5 6 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakcji Ranga Suma interakcji Suma iloczynów 102 2 3 4 5 Waga Iloczyn Liczba wag i Ranga interakcji interakcji Wyniki zbiorcze uzyskane z przeprowadzonej powyżej analizy metodą TOWS/SWOT (tabele 4.3 – 4.10) należy umieścić w tabela 4.11. Szanse Zagrożenia Mocne strony TOWS/SWOT Liczba interakcji ......................... Ważona liczba interakcji ............ TOWS/SWOT Liczba interakcji ......................... Ważona liczba interakcji ............ Słabe strony Tabela 4.11. Zbiorcze wyniki analizy TOWS/SWOT TOWS/SWOT Liczba interakcji ......................... Ważona liczba interakcji ............ TOWS/SWOT Liczba interakcji ......................... Ważona liczba interakcji ............ Według H. Weihricha na podstawie analizy TOWS/SWOT można wyróżnić cztery modelowe sytuacje strategiczne w organizacji w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych wewnątrz niej i w jej otoczeniu oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom (rys. 4.4). Rysunek 4.4. Cztery modelowe sytuacje wynikające z analizy TOWS/SWOT Źródło: opracowanie własne. 103 Wybór celów porozumienia Uwzględniając założenia wynikające z analizy TOWS/SWOT dla obszaru porozumienia należy sformułować cele porozumienia (tabela 4.12). Tabela 4.12. Cele porozumienia Lp. 1. Cele porozumienia 2. 3. 4. 5. 6. Cele porozumienia określa się jako zbiór konkretnych efektów działań podejmowanych w ramach i dla realizacji funkcji dla jakich została powołane porozumienie. Cele określają pole konkretnych zadań i przedsięwzięć realizowanych w ramach porozumienia. Określanie i wybór celów stanowi w procesie przygotowania porozumienia istotny element. Złe sformułowanie celów oraz ich nieprecyzyjne określenie powodują trudności w rozumieniu, realizacji oraz utrudniają ich kontrolę. Dlatego też, konieczne jest stosowanie pewnych reguł i zasad wykorzystywanych przy formułowaniu celów oraz przy ich wyborze. Do operacjonalizacji celów czyli do przydzielenia środków, czasu pracy, terminów, wykonawców do każdego z zadań, można posłużyć się prostą metodą SMART, która określa, jakie cele powinny by: S jak specific – konkretne, M jak measurable – mierzalne, A jak acceptable – akceptowalne, R jak realistic – realistyczne, T jak time bounded – określone w czasie. Kolejnym etapem po ustaleniu listy celów oraz ich wzajemnej zależności jest określenie sił wzajemnych powiązań. Wypełniając tabelę 4.13 należy określić, 104 które z celów mają silny, a które słaby wpływ na pozostałe oraz które są pod wpływem pozostałych. W tym celu należy postawić pytanie: Czy cel nrumer ......... wpływa na realizację celu numer ..............? Odpowiedzi należy wstawić do tabeli: wartość „0” jeśli wpływ jednego celu na drugi nie występuje, wartość “1” jeśli wpływ jest niewielki, wartość “2” jeśli wpływ jest duży, wartość “3” jeśli wpływ jest bardzo duży. Po wykonaniu oceny siły wzajemnych zależności dokonać należy zsumowania punktów w kolumnach i w wierszach. Tabela 4.13. Siła oddziaływania Nr celu 1 1 X 2 3 4 2 3 4 5 6 Suma SI X X X 5 6 Suma SR X X X SI – cel ma duży wpływ na pozostałe cele SR – cel jest pod dużym wpływem pozostałych Następnym krokiem jest pozycjonowanie celów na mapie intensywności i określenie, które z ustalonych w organizacji celów są aktywne, a które reaktywne, krytyczne lub leniwe. Należy zaznaczyć na mapie intensywności analizowane cele, traktując sumę SI i sumę SR jako współrzędne lokujące cele w czterech możliwych obszarach (tab. 4.14). 105 Tabela 4.14. Mapa intensywności celów REAKTYWNOŚĆ SR LENIWE 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 REAKTYWNE INTENSYWNOŚĆ SI 7 8 AKTYWNE 9 10 11 12 13 14 15 16 KRYTYCZNE Porozumienie na rzecz wdrażania idei flexicurity – przykład24 Postęp technologiczny, nowe produkty i sposób świadczenia usług wymaga zmian w zarządzaniu oraz stałego podnoszenia wiedzy i umiejętności. Pracownicy muszą sprostać wymaganiom rynku wykonując coraz bardziej skomplikowane zadania i być przygotowanymi na zmianę stanowiska lub miejsca pracy. Pomocna może być wdrożenie idei flexicurity łączącej w sobie element bezpieczeństwa i elastyczności pracy. W tym obszarze konieczne jest, aby partnerzy społeczni wypracowali priorytety flexicurity, co przyczyni się do lepszego zawierania porozumień na poziomie zakładu pracy, a wśród społeczności lokalnej wprowadzi korzystne zmiany w obszarze zatrudnienia. Badania przeprowadzone w krajach UE pokazują, że flexicurity prowadzi do wysokiego poziomu zatrudnienia przy jednoczesnym obniżeniu bezrobocia. Celem głównym projektu było wspieranie lokalnych sojuszy na rzecz promowania koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw i idei flexicurity poprzez podniesienie wiedzy, świadomości i zwiększenie wymiaru Porozumienie zostało wypracowane w ramach projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR“ Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt realizowany w ramach umowy z Wojewódzkim Urzędem Pracy w Olsztynie przez NSZZ Solidarność Region Warmińsko-Mazurski oraz Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu 24 106 praktycznego w obszarze CSR i flexicurity, wypracowanie priorytetów dla wdrażania idei flexicurity, zaangażowanie partnerów społecznych i lokalnego partnerstwa w rozwój CSR. Dla prawidłowej i sprawnej realizacji projektu powołano w powiecie lidzbarskim Partnerstwo złożone z przedstawicieli pracodawców, związku pracowników i organizacji mającej w swoich celach badanie i rozwój na rzecz adaptacyjności przedsiębiorstw. Dialog społeczny poza formą zinstytucjonalizowaną, może być prowadzony mniej formalnie w oparciu o lokalnych partnerów, tym samym tworząc dialog wielostronny. Analiza problemów Dążąc do zawiązaniu partnerstwa na rzecz wdrożenia idei flexicurity na terenie powiatu lidzbarskiego, oparto się na następujących, podstawowych komponentach koncepcji: Elastyczne i przewidywalne warunki umów Jak zapewnić stałość, pewność zatrudnienia zgodnie z prawem w zależności od zmiennej kondycji ekonomiczno-finansowej umożliwiający rozwój podmiotów gospodarczych na lokalnym rynku. Kompleksowe strategie uczenia się przez całe życie Jak zapewnić warunki do ustawicznego kształcenia się i rozwoju zawodowego umożliwiającego zachowanie aktywności zawodowej zapewniającej godziwe (godne) warunki życia w społeczności lokalnej. Skuteczna, aktywna polityka rynku pracy Jak wykorzystać posiadane zasoby w kreowaniu skutecznej polityki na rzecz tworzenia miejsc pracy i rozwoju lokalnego. Nowoczesne systemy zabezpieczenia społecznego Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację celów osobistych i zawodowych społeczności lokalnej. 107 Równouprawnienie na rynku pracy Jak wykorzystać posiadane zasoby i instytucje do stworzenia mechanizmu umożliwiającego realizację zasad równouprawnienia na rynku pracy, szczególnie kobiet, osób po pięćdziesiątym roku życia oraz osób niepełnosprawnych. Kluczowym problem zidentyfikowanym w wyżej wymienionym zakresie w powiecie lidzbarskim jest niska świadomość i zrozumienie korzyści wynikających z wdrożenia elastycznego form pracy z zachowaniem bezpieczeństwa socjalnego pracowników. Dla tak podstawionego problemu, przeprowadzona została analiza zgodnie z metodologią SWOT. Kluczowe zidentyfikowane czynniki to: Silne strony: bliskość do granicy z Obwodem Kaliningradzkim, bliskość Olsztyna jako ośrodka uzupełniającego ofertę lokalnych usług, jakość środowiska przyrodniczego, zróżnicowane ukształtowanie terenu, bogate zasoby terenów chronionych, mało zanieczyszczone środowisko, atrakcyjne trasy turystyczne, wysoki standard obiektów do uprawiania sportów zimowych i motorowych, położenie przy ważniejszych szlakach transportu drogowego w regionie, rozbudowana infrastruktura techniczna w miastach, wolne tereny inwestycyjne, wykształcenie i kwalifikacje pracowników ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Słabe strony: peryferyjność położenia Powiatu w skali regionu i kraju, małe zainteresowanie inwestorów, brak kapitału inwestycyjnego , słabo rozwinięta infrastruktura wsi (wodociągów, kanalizacji, gazu), 108 słabe bezpieczeństwo na drogach, ruch tranzytowy w miastach, mała ilość uzbrojonych terenów pod budowę, duża liczba bezrobotnych o niskich kwalifikacjach, zubożenie społeczeństwa, stagnacja gospodarcza i niezadowolenie ludzi, niski poziom wykształcenia społeczeństwa, migracja z Powiatu ludzi młodych i dobrze wykształconych, niedostateczne wyposażenie bazy szkolnej oraz zły stan większości obiektów, niedostosowany do potrzeb rynku pracy system kształcenia, brak odpowiedniego kształcenia w szkołach średnich, brak szkolnictwa zawodowego adekwatnego do potrzeb danego regionu. deficyt wykwalifikowanych nauczycieli niektórych specjalności, mało efektywna współpraca szkoły z rodzicami, pracodawcami, słabo rozwinięta baza turystyczna i sportowa. Szanse: położenie geograficzne – bliskość granicy z Rosją, atrakcyjność turystyczna terenu, możliwość ubiegania się o dotacje unijne, pozyskanie zagranicznych inwestorów na terenie Powiatu, organizacja nowych miejsc pracy, wykorzystanie alternatywnych źródeł energii, rozwój szlaków turystycznych. Zagrożenie: skomplikowana procedura pozyskania i rozliczania środków unijnych, wysokie bezrobocie, brak niezbędnych środków finansowych, konkurencja w dostępie do funduszy pomocowych, degradacja środowiska naturalnego, 109 wzrost ruchu samochodowego na obszarze całego powiatu. Kluczowym problem zidentyfikowanym w wyżej wymienionym zakresie w powiecie lidzbarskim jest niska świadomość i zrozumienie korzyści wynikających z wdrożenia elastycznego form pracy z zachowaniem bezpieczeństwa socjalnego pracowników. Dla rozwiązania postawionych problemów, przy zidentyfikowanych uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych powiatu lidzbarskiego, zaproponowano podjęcie następujących działań dotyczących: Problem 1: Niewystarczająca efektywność polityki rynku pracy. Cel działania: Zwiększenie aktywności i efektywności funkcjonowania instytucji rynku pracy. Uzasadnienie: Funkcjonowanie polityki rynku pracy mimo wielu zmian, które zaszły w tym obszarze w przeciągu ostatnich lat nadal pozostaje zbyt statyczne. Aby efektywnie działać na rzecz przeciwdziałania bezrobociu należy zając się nie tylko skutkami tzn. osobami bezrobotny i a należy podjąć działania wyprzedzające skierowane m.in. do osób zagrożonych utratą pracy a także do osób które musza podnieść kwalifikacje zawodowe żeby nie utracić pracy. Realizacja celu pozwoli na bardziej elastyczne i szybsze reagowanie na pojawiające się wyzwania rynku pracy. Osoby bezrobotne, zagrożone utratą pracy zyskają szerszy dostęp do ofert, usług oferowanych przez instytucje rynku pracy głównie PUP. Umożliwi to również przetrwanie krótkich okresów dekoniunktury bez konieczności zwolnień pracowników. Problem 2: Nieznajomość elastycznych form pracy. Cele działania: Podniesienie wiedzy pracodawców i pracowników nt. dostępnych elastycznych form zatrudnienia. Uzasadnienie: Pracodawcy nie wykorzystują dostępnych w polskim prawie pracy elastycznych form zatrudnienia, głównie z następujących powodów: postrzeganie elastycznych form zatrudnienia przez pryzmat utrudnień, kosztów, inwestycji, dodatkowych obowiązków. mała wiedza dotyczących możliwych do wdrożenia rozwiązań, obawy przed kontrolami ze strony urzędów np. PIP. 110 Realizacja celu pozwoli na zwiększenie elastyczności przedsiębiorstw, szybsze reagowanie na pojawiające się wyzwania. Pracodawcy zyskają szerszy dostęp do fachowców, nie tylko w miejscu działania. Umożliwi to również przetrwanie krótkich okresów dekoniunktury bez konieczności zwolnień pracowników. Pracownicy boją się elastycznych form zatrudnia, ponieważ odbierają je w kategoriach zagrożeń, np. stałości pracy, wysokości pensji, zakresu obowiązków, brak mobilności, niechęć do zmiany, brak poparcia ze strony rodziny i współpracowników itp.. Realizacja celu pozwoli na pełniejsze wykorzystanie istniejącego potencjały ludzkiego, szczególnie osób wykluczonych (np. osób starszych, chorych, niepełnosprawnych, młodych matek). Problem 3: Niski poziom dostosowania programów nauczania szkół zawodowych, techników, szkoleń zawodowych do potrzeb rynku pracy, mało sprawny system kształcenia ustawicznego. Cele działania: Budowa systemu informacji o potrzebach rynku pracy, włączenie pracodawców w proces projektowania programów szkoleń, prowadzenie systematycznego monitoring losów zawodowych absolwentów. Uzasadnienie: Informacje na temat bieżących potrzeb rynku pracy zbierane są w ramach pełnionych funkcji przez Powiatowe Urzędy Pracy. Jednakże często informacje te są zbyt mało szczegółowe dla potrzeby projektowania programów szkoleniowych i jednocześnie zbyt krótkookresowe dla aktualizacji programów nauczania w szkołach zawodowych, czy technikach. Powiatowy Urząd Pracy organizuje szkolenia „dedykowane” dla konkretnych pracodawców, jednakże brakuje rozwiązań ogólnych, uniwersalnych. Działania w tym obszarze powinny koncentrować się na dostosowaniu systemu kształcenia do potrzeb rynku pracy. Na etapie analizy SWOT wyodrębniono 2 istotne problemy: brak odpowiedniego kształcenia w szkołach średnich, brak szkolnictwa zawodowego adekwatnego do potrzeb danego regionu. Dzięki systemowi informacji o potrzebach rynku pracy, uczniowie gimnazjów, jak również bezrobotni mogliby dowiedzieć się, jakich kwalifikacji i kompetencji oczekują i będą w najbliższej przyszłości oczekiwali od nich 111 pracodawcy, a tym samy, jakie kierunki rozwoju warto obrać, abym zwiększyć swoje szanse na rynku pracy. Dla podniesienie poziomu dostosowania programów nauczania, zarówno nauczania szkolnego jak i ustawicznego do potrzeb dynamicznie zmieniającego się rynku pracy nie jest możliwe bez włączenie w proces jego dostosowywania pracodawców. Oni kształtują rynek pracy, przewidują zmiany w zakresie wymaganych kompetencji i kwalifikacji dzisiaj i w przyszłości. Monitoring absolwentów jest niezbędnym elementem systemu, umożliwiającymi permanentną ewolucję systemu edukacji oraz modyfikację programów i metod nauczania, dla osiągnięcia lepszych efektów. Pozwoli to również na podniesienie skuteczności działań promocyjnych nauczania zawodowego i technicznego wśród uczniów gimnazjów oraz ich rodziców. Problem 4: Niewydolny, niesprawiedliwy system zabezpieczenia społecznego dający gwarancje bezpieczeństwa. Cele działania: Stworzenie systemu zabezpieczenia społecznego dający gwarancje bezpieczeństwa osobom pracującym i ich rodzinom. Uzasadnienie: Obecnie funkcjonujący system zabezpieczenia społecznego jest niesprawiedliwy, uczy bezradności a także jest podatny na wykorzystywani e luk w systemie. Działania proponowane w tym obszarze powinny skupiać się na uszczelnieniu systemy i doprowadzeniu do powiązania systemu wsparcia socjalnego z aktywności a nie biernością osób z niego korzystających. Bibliografia 1. Gierszewska G., Romanowska M.1995. Analiza Strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. 2. Krukowski K. 2007. Strategie rozwoju gmin wiejskich województwa warmińsko-mazurskiego, Ośrodek Badań Naukowych w Olsztynie, Olsztyn. 3. Krukowski K. 2005. Zakres i metody analizy strategicznej gmin i powiatów, w: Samorząd terytorialny w procesie rozwoju regionalnego i lokalnego, (red. W. Kosiedowski), TNOIK, Toruń. 4. Krukowski K. 2004. Lokalne porozumienia na rzecz zatrudnienia jako narzędzie wdrażania strategii rozwoju na poziomie powiatu, w: Lokalne układy partnerskie (red. J. Karwowski), PTE Szczecin. 112 5. Krukowski K., Kulas-Klimaszewska I. 2002. Planowanie strategiczne – wybrane metody. Wydawnictwo APIS, Olsztyn. 6. Penc J. 1994. Strategie zarządzania cz.I, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. 7. Ratyński W. 2002. Menedżerskie i organizatorskie metody zarządzani, Wydawnictwo Kodeks, Warszawa. 113 5. Ewaluacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR” (Saturnin Fadrowski) 5.1. Ewaluacja w ujęciu teoretycznym Realizacja wielu programów strukturalnych, w tym różnych projektów zaprogramowanych na lata 2007-2013, wymaga uwzględnienia w nich problematyki ewaluacji. Ewaluacja projektu jest nieodłącznym elementem zarządzania projektem. Dostarcza zarządzającym rzetelnych i przydatnych informacji (np. o bieżącym wykonawstwie projektu) niezbędnych w zarządzaniu przedsięwzięciem projektowym. Prowadzenie ewaluacji usprawnia realizację projektu i może być pomocnym narzędziem w podnoszeniu jego jakości. Zakres ewaluacji wyznaczają: budżet, ramy czasowe, terytorialne, wybrane kryteria ewaluacji, dostępność danych, czasowe ograniczenia. W dostępnej literaturze spotyka się różne znaczenie pojęć odnoszących się do ewaluacji. Używane definicję ewaluacji nie są jednolite. Poniżej, dokonano zestawienia najczęściej spotykanych definicji tego pojęcia. Tabela 5.1. Przegląd definicji pojęcia ewaluacji Autor (autorzy) Rossi P. oraz Mathison S. (1999,2004). (klasycy badań) Karpowicz L. (1997). Poradnik metodyczny. Zarządzanie., (2007). Podręcznik Zarządzania ..., (2006). Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013 (30 maj 2007). 114 Definicja użycie metod badań społeczno-ekonomicznych do systematycznego zbierania danych, analizy, interpretacji, oceny i informowania o skuteczności programów publicznych systematyczne badanie wartości albo cech konkretnego programu, działania bądź obiektu z punktu widzenia przyjętych kryteriów w celu ich usprawnienia, rozwoju lub lepszego rozumienia okresowa ocena zgodności, rezultatów, skuteczności oraz wpływu projektu w kontekście postawionych celów sprawdzenie (lub sprawdzanie), czy w wyniku podejmowanych w projekcie działań powstały spodziewane rezultaty oraz czy te rezultaty przełożyły się na realizację celów projektu (lub czy przybliżają tych celów osiągnięcie osąd (ocena) wartości interwencji publicznej dokonany przy uwzględnieniu odpowiednich kryteriów (skuteczności, użyteczności, trafności i trwałości) i standardów. Osąd dotyczy zwykle potrzeb, jakie muszą być zaspokojone w wyniku interwencji oraz osiągniętych efektów cd. Tabeli 5.1 Autor (autorzy) Trocki M, Grucza B., (2007). Wysocka M. Fadrowski S. (2008). Wikipedia, wolna encyklopedia Definicja oszacowanie jakości, stopnia realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów, na podstawie odpowiednich informacji systematyczny i partycypacyjny proces oceny realizacji projektu, począwszy od początku jego realizacji (ocena ex – ante), poprzez bieżącą ocenę prowadzonych działań (ocena on – going), aż po oceny rezultatów końcowych projektu (ocena ex – post) część procesu podejmowania decyzji. Obejmuje wydawanie opinii o wartości działania poprzez systematyczne, jawne zbieranie i analizowanie o nim informacji w odniesieniu do znanych celów, kryteriów i wartości Źródło: opracowanie własne. Do potrzeb tego opracowania przyjęto definicję sformułowaną przez M. Wysocką i S. Fadrowskiego (2008) i używaną w innym, podobnym co do grupy docelowej projekcie. Głównym zadaniem ewaluacji jest ocena stopnia osiągnięcia zamierzonych celów, sformułowanych w projekcie oraz określenie efektów, jakie zostano uzyskane poprzez realizacje projektu. Istotnym elementem w prowadzonej ewaluacji projektu jest także badanie poziomu osiągnięcia założonych w projekcie wskaźników ilościowych i jakościowych. Grupę podstawowych wskaźników, najczęściej stosowanych w projektach, tworzą np.: produkty, rezultaty oraz oddziaływanie. Produkt wg R. Lloyda i R. O’Sullvana to namacalna usługa jaką dostarczył projekt, np. szkolenie. Projekt dostarcza wiele produktów. B. Ciężka (2005) do produktów zalicza wszystkie przedmioty materialne i usługi powstałe lub wyprodukowane w trakcie realizacji projektu, które można zmierzyć w jednostkach fizycznych. Zaliczymy do nich: ilość konferencji, liczbę uczestników, liczba seminariów, szkoleń, kursów w zakresie zmian kwalifikacji zawodowych, ilość i asortyment materiałów reklamowych oraz liczbę instytucji biorących udział w projekcie. Oddziaływanie (Ciężka, 2005) to zmiany społeczne i gospodarcze powstałe w wyniku realizacji projektu. Może ono mieć charakter rezultatów – oddziaływanie natychmiastowe, mierzone w jednostkach fizycznych, np. liczba przeszkolonych osób oraz wpływu – oddziaływanie obserwowane w dłuższym okresie czasu. 115 5.2. Rodzaje ewaluacji Ewaluacje może być przeprowadzana na trzech poziomach: poziomie projektu ocena funkcjonowania partnerstwa (projektu), poziomie krajowym – ocena funkcjonowania programu na szczeblu krajowym, poziomie wspólnotowym - ocena funkcjonowania inicjatywy na szczeblu wspólnotowym. Ewaluacja będąca przedmiotem opracowania przeprowadzana została na poziomie projektu i dotyczy jego przedmiotu. Rodzaju ewaluacji w dostępnej literaturze przedmiotu jest wiele. Bardzo istotne jest jednak kryterium (wyróżnik) według, którego chcemy wyodrębnić rodzaje ewaluacji. Podstawowymi kryteriami mogą być: przedmiot badań, czas realizacji, realizator badania czy też użytkownicy badań. W oparciu o te kryteria podjęto próbę wyodrębnienia poszczególnych rodzajów ewaluacji. Jej wyniki zaprezentowano w tabeli 5.2. Tabela 5.2. Rodzaje ewaluacji Autor (Autorzy) Kryterium Olejniczak K., Olejniczak M., (2004). przedmiotu analizy Olejniczak K., Olejniczak M, (2004). Ewaluacja – kwestie ogólne, (2005). Trocki M, Grucza B.(2007). momentu przeprowadzania Ewaluacja – kwestie ogólne, (2005). Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi, (2006). realizatora ewaluacji Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi, (2006). Źródło: opracowanie własne. 116 użytkownika wyników Rodzaj ewaluacji ewaluacja projektów, ewaluację programu (lub kilku programów) ewaluację całej polityki, ewaluację wstępna (ex ante) – wykonywaną się przed rozpoczęciem realizacji projektu, ewaluację średniookresowa (mid - term) – przeprowadzaną w połowie trwania projektu, ewaluację końcowa (ex post) – prowadzoną po zakończeniu realizacji projektu, ewaluację bieżąca (on going) – wykonywaną w trakcie realizacji projektu, ewaluacja wewnętrzna (przeprowadzana samodzielnie przez zespół projektowy lub osoby związane z realizacją projektu), ewaluacje zewnętrzna (przeprowadzone przez eksperta zewnętrznego lub wyspecjalizowaną w tych zagadnieniach firmę - podwykonawcę), formatywna – ważna dla zarządzających programem, bo skoncentrowana na ulepszaniu i wspomaganiu zarządzania, summatywna – służy środowisku zewnętrznemu, bo jest skoncentrowana na badaniu efektywności programów. Wyodrębnione w zestawieniu, przy zastosowaniu określonych kryteriów, rodzaje ewaluacji są często stosowanymi w realizowanym procesie ewaluacji. Są uważane za podstawowe, a tym samym niezbędne do przeprowadzenia ewaluacji na poziomie programu lub projektu. Ustalenia dotyczące rodzaju, czasu przeprowadzenia oraz realizatora ewaluacji winny być podjęte podczas etapu formułowania projektu. Wówczas możemy ustalić co w projekcie chcemy zbadać, na jaki aspekt projektu chcemy zwrócić szczególną uwagę i kto zdaniem naszym powinien to zrobić. 5.3. Etapy procesu ewaluacji Proces ewaluacji tworzą różne etapy, które są z sobą ściśle powiązane. Właściwa realizacja poszczególnych etapów gwarantuje odpowiednio jakość i użyteczność całej ewaluacji. Każdy etap zawiera wiele przyporządkowanych elementów (działań) odgrywających istotną rolę w procesie ewaluacji. Ich właściwe zdefiniowanie oraz prawidłowe wykonanie wpływa bezpośrednio na efektywność prowadzonej ewaluacji. W oparciu o dostępno literaturę i własne doświadczenia podjęto próbę zdefiniowania najważniejszych elementów procesu ewaluacji. Wyodrębnione, w trakcie przeprowadzonej analizy, elementy przyporządkowano poszczególnym etapom procesu ewaluacji. Uzyskane informacje zaprezentowano w tabeli 5.3. Tabela 5.3. Zestawienie etapów procesu ewaluacji i ich zakresów lp 1. Etap procesu ewaluacji Planowanie ewaluacji. Zakres Analiza potrzeb oraz wstępne określenie zakresu ewaluacji. Elementy etapu a/ określenie celu ewaluacji, b/ określenie odbiorców ewaluacji, c/ sformułowanie projektu (określenie: przedmiotu ewaluacji, pytań badawczych, kryteriów ewaluacji, metod i próby badawczej oraz formatu raportu), d/ określenie sposobu prowadzenia ewaluacji (wybór ewaluatora, zawarcie umowy). 117 cd. Tabeli 5.3 lp Etap procesu ewaluacji Zakres Elementy etapu a/ opis przedmiotu ewaluacji, b/ sformułowanie pytań kluczowych (badawczych), c/ określenie kryteriów ewaluacji, Przeprowadzenie d/ dobór metod badawczych oraz próby Projektowanie właściwej badawczej, 2. ewaluacji. konceptualizacji e/ określenie formatu raportu. badania. f/ określenie sposób zbierania materiałów, przeprowadzania wywiadów i obserwacji, g/ korzystanie z już istniejących źródeł (baz danych, dokumentów). a/ opracowanie kwestionariuszy ankiet, b/ przygotowanie scenariuszy wywiadów, c/ przygotowanie dokumentacji obserwacji, Przeprowadzenie prac d/ ustalenie zakresu analizy dokumentów, Zbieranie i badawczych oraz 3. e/ opracowanie harmonogramu prac analiza danych. analizowanie zebranych badawczych, danych. f/ badania pilotażowe, pierwotne i wtórne, g/ gromadzenie danych, h/ analiza ilościowa i jakościowa danych. a/ wybór metod oceny zebranych danych, b/ przygotowanie zestawień otrzymanych ocen, Opracowanie wyników c/ formułowanie wniosków, ich prezentowanie w d/ opracowanie raportów cząstkowych 4. Raportowanie. formie raportu oraz różnych przedmiotów i podmiotów oceny, poddawanie dyskusji i e/ przygotowanie wstępnego raportu, konsultacji. f/ organizacja spotkań z odbiorcami raportu, g/ prezentacja raportu np. na konferencji, h/ opracowanie raportu końcowego. Podejmowanie decyzji a/ publikacja raportu, Wykorzystanie związanych z b/ dostarczenie raportu jego odbiorcom, 5. wyników udoskonalaniem c/ wykorzystanie wyników raportu przez ewaluacji. przedsięwzięcia. przez zainteresowane strony. Źródło: opracowanie własne w oparciu o „Ewaluacja – kwestie ogólne”, (2005), Wysocka M. Fadrowski S. (2008). Wyszczególnione w tabeli elementy i przyporządkowane wyodrębnionym etapom, są postawą przygotowania harmonogramu przeprowadzenia ewaluacji. Sporządzony harmonogram powinien również uwzględniać możliwości czasowe poszczególnych działań i etapów oraz finansowe ujęte w budżecie projektu. 118 5.4. Kryteria ewaluacji Najbardziej istotnym elementem ewaluacji są przyjęte kryteria ewaluacji. Są one elementem bardzo ważnym, charakterystycznym i niezbędnym w całym procesie. Należy je jasno określić w trakcie planowania ewaluacji. Ich późniejsze stosowanie nie może budzić żadnych wątpliwości. Przyjęte kryteria stają się wyróżnikiem ewaluacji i określają kierunek działań we wszystkich etapach ewaluacji i mają wpływ na jakość formułowanych ocen. Zazwyczaj stosowane kryteria ewaluacji to: trafność, efektywność, skuteczność, trwałość, i użyteczność (Ewaluacja Narodowego .., 2005). W trosce o najdalej idącą obiektywizację ocen, jak również w celu nadania im charakteru wartościującego, przyjęto następujące kryteria ewaluacji działań (Wysocka, Fadrowski, 2008): * trafność – do oceny zgodności wyjściowymi, z prowadzonych potrzebami działań beneficjentów, z założeniami czy też ze zidentyfikowanymi problemami wyłaniającymi się już podczas realizacji konkretnego etapu projektu; * skuteczność – do oceny stopnia realizacji wyznaczonych celów; * korzystność – do oceny relacji: rezultat końcowy a zaangażowane zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe; * etyczność – do oceny sposobów realizacji wszelkich działań objętych projektem; * oddziaływanie – do oceny wpływu podejmowanych działań nie tylko na usprawnienie funkcjonowania wyznaczonych przedsiębiorstw i kompetencyjne wzmocnienie zatrudnionych w nich pracowników, ale także na aktywizację lokalnych społeczności wokół spraw ożywienia gospodarczego powiatu, tworzenia nowych miejsc pracy, wzajemnej współpracy lokalnych przedsiębiorców itp.; 119 * trwałość –do oceny szans na utrzymywanie się osiągniętych w projekcie rezultatów oraz kontynuowanie działalności (już poza projektem) w dłuższej perspektywie czasowej. Zaproponowane kryteria ewaluacji różnią się od stosowanych w ocenianiu projektów europejskich. Różnica polega na zmianie kryterium wydajności na korzystność oraz dodaniu kryterium etyczność. Modyfikacja jest zasadna, bowiem działać można wydajne, ale zarazem nie musi to być działanie korzystne. Wprowadzenie do zestawu kryterium oceny etyczności nie wymaga szerszego uzasadnienia. Wszystkie działania, i wszystkich realizatorów projektu, zawsze powinny być etyczne. Istotnym elementem prowadzonej ewaluacji jest jej rzetelność, a tym samym zapewnienie jak najwyższej jakości prowadzonej ewaluacji. Uzyskane w trakcie ewaluacji wyniki powinny być użyteczne i dawać wiedzę realizatorom projektu, którą mogą wykorzystać w usprawnianiu projektu, swojego rozwoju i dalszej pracy. Obok pozytywnych wyników istotne są również korzyści, które możemy uzyskać z prowadzonej ewaluacji. Zaliczymy do nich m.in.: 1. Umożliwienie stałej oceny wyników podjętych działań. 2. Kontrola spójności poszczególnych przedsięwzięć oraz ich racjonalności. 3. Ustalenie stanu faktycznego realizowanego projektu. 4. Umożliwienie zaplanowania kolejnych zadań. Mając na uwadze wagę ewaluacji i jej znaczenie w efektach osiąganych z realizacji projektu, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne przy udziale środowisk zajmujących się ewaluacją (przedstawicieli administracji publicznej, organizacji pozarządowych, firm realizujących ewaluację, instytucji naukowych, niezależnych konsultantów) wypracowało „Standardy ewaluacji”. Przy ich budowie wykorzystano wspólne doświadczenie różnych uczestników procesu ewaluacji, uzyskane w wyniku przeprowadzonych ocen projektów finansowanych ze środków publicznych. Opracowane Standardy ewaluacyjne zawarte zostały w wydanym przez Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne opracowaniu „Standardy ewaluacji” (Standardy 120 ewaluacji, Warszawa 2008). Mają charakter ogólny i powinny umożliwić ewaluatorom przygotowanie opracowań na najwyższym poziomie. Dlatego też, standardy ewaluacji powinny służyć jako punkt odniesienia przy przygotowaniu, zamawianiu, realizacji ewaluacji oraz wykorzystaniu jej wyników (Standardy ewaluacji, 2008). 5.5. Rezultaty ewaluacji projektu „Warmińsko -Mazurskie Centrum CSR” Projekt „Warmińsko -Mazurskie Centrum CSR” był realizowany w ramach działania 8.1. „Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie” oraz podziałania 8.1.3. „Wzmacnianie lokalnego partnerstwa na rzecz adaptacyjności”. Projekt wykonywano w ramach utworzonego partnerstwa, do którego przystąpili: 1. Region Warmińsko-Mazurski NSZZ „Solidarność” w Olsztynie pełniący funkcję administratora projektu. 2. Stowarzyszenie Warmińsko – Mazurska Klinika Biznesu w Olsztynie jako partner. 3. Loża Olsztyńska Business Centre Club jako stały współpracownik reprezentujący pracodawców. Dobór partnerów przyjęto w okresie programowania projektu i jest związany z przedmiotem projektu, jego zadaniami, wielkością, obszarem funkcjonowania oraz przyjętym systemem zarządzania. Niezbędne działania związane z przedmiotem projektu i jego realizacją uzgodnione zostały w przyjętej przez partnerów „Umowie o Partnerstwie na Rzecz Wzmocnienia Adaptacyjności w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”. Zgodnie z zawartą umową każdemu z partnerów zostały przekazane określone kompetencję, przydzielone zasoby oraz istotne ograniczenia lub obszary funkcjonowania. Projekt był realizowany w okresie sierpień 2008r. - czerwiec 2009r. na terenie 8 powiatów województwa warmińsko-mazurskiego (Olsztyna działającego 121 na prawach powiatu, iławskiego, ełckiego, ostródzkiego, giżyckiego, lidzbarskiego, kętrzyńskiego oraz piskiego). Liczba partnerów, zakres realizowanych przez nich działań, czas trwania projektu oraz jego budżet pozwalają zaliczyć projekt do grupy projektów małych. Jego specyfika i przedmiot pozwalają stwierdzić, iż jest on projektem nietypowym, niepowtarzalnym i złożonym. Jest on również projektem unikalnym, którego realizacja wymagała od partnerów nietypowej wiedzy, samodyscypliny i specyficznego sposobu postępowania. 5.6. Działania ewaluacyjne Dokumentację ewaluacyjną projektu, ewaluator przygotował w oparciu o plan ewaluacji, wcześniej uzgodnione z administratorem projektu. Zakładał on przeprowadzenie oceny: 1. Doboru partnerów. 2. Przestrzegania dyscypliny finansowej. 3. Jakości przygotowania i zarządzania projektem. 4. Oceny jakości działań podmiotów realizujących szkolenia obejmujących szkolenia promotorów CSR i flexicurity oraz warsztaty dot. flexicurity. 5. Innowacyjności działań. Podstawą oceny działań ewaluacyjnych były: 1. dokumentacja projektu „Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR” posiadana przez partnerów, 2. umowa o Partnerstwie na Rzecz wzmacniania Adaptacyjności w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 3. opracowanie – Projekt narzędzi diagnostycznych, 4. materiały szkoleniowe i konferencyjne, 5. treści odpowiedzi zawartych w kwestionariuszach ankietowych. Wszelkie dokonane oceny dla potrzeb ewaluacji przeprowadzono w oparciu o poniższe metody badań: wywiad indywidualny, rozmowy bezpośrednie z 122 uczestnikami szkoleń, warsztatów i konferencji, badania dokumentów i list obecności, pytania ankietowe. Ocena doboru partnerów Oceny doboru Partnerów Projektu została przeprowadzona w oparciu o sporządzoną dokumentację ewaluacyjną. Administrator Projektu, po zaplanowaniu i opisaniu założeń i celów, które zamierza osiągnąć, dokonał doboru Partnera, z którym wspólnie postanowił zrealizować poszczególne działania projektowe. Dobór partnerów oceniany został, poprzez kwestionariusze ankietowe sporządzone przez samych zainteresowanych. Partnerzy stwierdzili, że m.in.: 1. cele dla partnerów zostały określone i były dla nich znane, 2. zadania partnerów i terminy ich realizacji zostały zdefiniowane, 3. ustalono sposób zarządzania projektem, 4. dokonano podziału środków finansowych na realizację zadań, 5. ustalono system komunikacji pomiędzy partnerami oraz system kontroli budżetu. Ocenę tej części prac dokonano według przyjętych kryteriów ewaluacji tj. trafności, oddziaływania, trwałości. Dobierając partnera Administrator kierował się jego doświadczeniem w realizacji podobnych projektów, znajomością problematyki zarządzania projektem, okresem funkcjonowania na rynku, dorobkiem naukowym osób wykonujących określone działania w projekcie (trwałość). Istotnymi elementami doboru partnera była również: posiadana znajomość otoczenia projektu, dotychczasowe zaangażowanie w problematykę projektu i kontakty z lokalną społecznością i chęć dalszych działań po zakończeniu projektu (oddziaływanie, trwałość). Przyjęto, że o wyborze partnerów decydowało doświadczenie, zaangażowanie i kompetencje poszczególnych partnerów. Ocena przestrzegania dyscypliny finansowej Podstawą oceny dyscypliny finansowej był przeprowadzony kwestionariusz ankietowy. Zawierał on 9 pytań dotyczących opinii o finansach Projektu. Obaj partnerzy potwierdzili znajomość zasad administrowania środkami finansowymi. 123 Uważają również, że przyznane im środki finansowe zabezpieczają wykonanie powierzonych zadań. Wydatkowanie środków odbywało się w większości zgodnie z ustalonym i przyjętym pomiędzy partnerami harmonogramem działań i wynikającym z niego harmonogramem finansowym. Istotnym mankamentem było opóźnienie wpływu na rachunek pierwszej transzy środków finansowych. Opóźniło to wykonanie niektórych działań i zmieniło plan wydatków. Ewaluator nie stwierdził realizacji działań, na które nie było pokrycia finansowego. Wszystkie płatności odbywały się w terminach zgodnych z umowami lub ustaleniami wynikającymi z dokumentów zakupu towarów lub usług. Ocenę dyscypliny finansowej przeprowadzono w oparciu kryterium trafności i korzystności. W oparciu o przytoczone stwierdzenia należy przyjąć, iż środki finansowe niezbędne do realizacji Projektu zaplanowano rozsądnie i prawidłowo, a otrzymane rezultaty są adekwatne do zaangażowanych środków finansowych. Jakość przygotowania i zarządzania projektem Kolejnym działaniem ewaluacyjnym wykonywanym w trakcie realizacji projektu jest jakość przygotowania i zarządzania projektem. Do potrzeb oceny tego działania opracowano kwestionariusz ankiety - Jakość przygotowania i zarządzania projektem. Zawarto w nim 25 pytań, z których 12 dotyczyła jakości przygotowania, a pozostałe – jakości zarządzania Projektem. Z udzielonych przez Partnerów wypowiedzi wynika, iż: 1. cel Projektu i zakres działań zostały określone w sposób jasny i precyzyjny, 2. sformułowano program działań i przygotowano odpowiedni harmonogram ich realizacji, 3. zapewniono odpowiedni system gospodarki środkami finansowymi, 4. wprowadzono niezbędne modyfikacje Projektu w zakresie doboru BO oraz harmonogramu działań, 5. zasoby ludzkie i rzeczowe zaangażowane w realizację zadań były adekwatne, 6. do potrzeb koordynacji projektu prowadzono jego monitorowanie. 124 Ocena warsztatów oraz szkoleń promotorów CSR i flexicurity Ocenę przeprowadzoną w oparciu o: charakterystykę projektu zawartą we wniosku o dofinansowanie realizacji projektu złożonym w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Olsztynie w ramach konkursu I/POKL/8.1.3/2008, program szkoleń, materiały szkoleniowe, listy uczestników szkoleń, kwestionariusze ankiet, rozmowy z wykładowcami oraz rozmowy z uczestnikami szkoleń. Zgodnie z dokumentacją projektu oraz zawartą pomiędzy administratorem a partnerem projektu „Umową o Partnerstwie na Rzecz Wzmacniania Adaptacyjności w ramach Programu Kapitał Ludzki” za całokształt szkoleń i warsztatów odpowiada Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu w Olsztynie - partner projektu. Jest ono odpowiedzialne jest m.in. za organizację, prowadzenie i i obsługę szkoleń, nadzór merytoryczny nad opracowaniem i wykonaniem materiałów szkoleniowych oraz przygotowanie standardów CSR i publikacji. Jak już wspomniano, ocenę dokonano w oparciu przygotowaną dokumentację ewaluacyjną zawierającą autorski kwestionariusz ankietowy. Posłużono się tutaj badaniami ankietowymi. Objęto nimi wszystkich biorących udział w szkoleniu i warsztatach, oddzielnie dla grupy uczestników CSR oraz Flexicurity. W wyniku przeprowadzonego badania, ewaluator otrzymał od realizatora szkolenia łącznie 159 kwestionariuszy ankietowych wypełnionych prze uczestników szkoleń i warsztatów. Ich strukturę przedstawia tabela 5.4. Tabela 5.4. Struktura uczestników szkoleń i warsztatów Lp. Wyszczególnienie 1. Powiat m. Olsztyn, 2. Powiat iławski, 3. Powiat ełcki, 4. Powiat ostródzki, 5. Powiat giżycki, 6. Powiat lidzbarski, 7. Powiat kętrzyński, 8. Powiat piski, 9. ogółem Źródło: opracowanie własne. Szkolenia CSR 11 4 11 6 9 14 10 14 79 Szkolenia i warsztaty Flexicurity 10 10 9 11 8 11 12 9 80 Ogółem 21 14 20 17 17 25 22 23 159 125 Wstępna analiza ilościowa wskazuje, że nie wszyscy ankietowani wypełnili, dostarczone im ankiety i przekazali je wypełnione prowadzącym badanie. W oparciu o opinie wyrażone w kwestionariuszach ankietowych można stwierdzić, że: 1. materiały szkoleniowe zostały ocenione dobrze i bardzo dobrze. Taką ocenę w 6-cio stopniowej skali ocen wystawiło 81% ankietowanych.. Uczestnicy szkoleń nie zgłaszali krytycznych uwag do otrzymanych materiałów szkoleniowych; 2. średnio w granicach 80% ankietowanych oceniło bardzo dobrze i dobrze organizację szkoleń (sala wykładowa, oświetlenie, sprzęt). Oceny były lepsze dla oceny oświetlenia i sprzętu, słabsze dla oceny sal wykładowych; 3. 70% respondentów uważało, że szkolenie trwało odpowiednio długo a około 67%, że program był odpowiedni; 4. pozytywnie oceniono przygotowanie i prace prowadzących szkolenia. W 6-cio stopniowej skali ocen, ocenę 5 i 6 za przygotowanie merytoryczne wystawiło 92%, a za sposób prowadzenia zajęć 88%; 5. 79% ankietowanych uważa, że szkolenie spełniło ich oczekiwania. 11,6% wyraziło opinię, iż prowadzone szkolenia przerosły ich oczekiwania. Ogólna ocena zrealizowanych przez Stowarzyszenie Warmińsko-Mazurska Klinika Biznesu była, w opinii uczestników szkoleń wysoka i bardzo wysoka. Podkreślano przygotowanie właściwe warunki prowadzących, prowadzonych sposób szkoleń, prowadzenia zajęć merytoryczne oraz jakość przygotowanych materiałów szkoleniowych. W części ankiety dotyczącej zdobytej wiedzy w trakcie szkolenia ankietowani wyrażali, iż: 1. udział w szkoleniu wpłynie na lepszą komunikację z otoczeniem (55% ankietowanych), zrozumienie zależności pomiędzy pracą a otoczeniem (60% badanych). W granicach 50% respondentów wypowiedziało się, iż udział w szkoleniu wpłynie na: uczestnictwo w lokalnym dialogu społecznym, upowszechnianie i promowanie CSR i idei flexicurity oraz uczestnictwo w budowie lokalnego sojuszu; 126 2. w reprezentowanych przez uczestników organizacjach prowadzony jest dialog społeczny, konsultacje społeczne, odbywa się wymiana informacji o sytuacji organizacji. Taką opinię wyraziło 74% ankietowanych; 3. największy wpływ na rozwój idei CSR będą miały: promocja korzyści ze stosowanych zasad idei CSR oraz flexicurity (73% wypowiedzi), zwiększenie informacji o idei CSR oraz flexicurity (71% wypowiedzi), stałe spotkania pracodawców i partnerów społecznych (69,6% wypowiedzi) oraz budowa wzajemnego zaufania między pracodawcami a partnerami społecznymi (64% wypowiedzi); 4. przed szkoleniem, nie docierały do nich żadne informację o odpowiedzialności społecznej CSR (opinię wyraziło 82% uczestników szkoleń) oraz flexicurity (taką opinię wyraziło 77% uczestników). Szkolenia i warsztaty prowadzili w większości pracownicy naukowi regionalnych uczelni, posiadający tytuły naukowe doktora, wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, również z tematyki związanej z projektem oraz bogaty dorobek naukowy, m.in. z zakresu CSR i flexicurity prezentowany na wielu konferencjach. W szkoleniach i warsztatach udział brali: przedsiębiorcy, przedstawiciele przedsiębiorstw: państwowych, prywatnych, komunalnych, przedstawiciele funkcjonujących samorządów oraz podległych im samodzielnych jednostek, członkowie organizacji związków zawodowych, członkowie organizacji i stowarzyszeń pozarządowych, przedstawiciele instytucji państwowych. Wśród uczestników szkoleń i warsztatów znikomy jest udział reprezentantów związków pracodawców. Szkolenia odbywały się według wcześniej sporządzonego i uzgodnionego z administratorem harmonogramu szkoleń. 127 Ocena jakości konferencji zorganizowanych w ramach działań informacyjno-promocyjnych projektu Ocenę przeprowadzoną w oparciu o: charakterystykę projektu zawartą we wniosku o dofinansowanie realizacji projektu złożonym w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Olsztynie w ramach konkursu I/POKL/8.1.3/2008, program konferencji, materiały konferencyjne, listy uczestników konferencji projektu „WarmińskoMazurskie Centrum CSR”, wygłoszone referaty, rozmowy z uczestnikami konferencji. Zgodnie z ustaleniami zawartymi w projekcie zorganizowano 8 konferencji w tym regionalną w Olsztynie i powiatowe w siedzibach powiatów biorących udział w realizacji projektu. Prezentowano na nich cel i główne założenia projektu, planowane działania projektowe i sposoby ich wykonania, partnerów projektu i wspierające projekt organizację, idee społecznej odpowiedzialności organizacji i flexicurity oraz założenia budowy lokalnych porozumień. W konferencjach udział wzięli: przedstawiciele regionalnych władz i instytucji samorządowych, związków pracowniczych i pracodawców, organizacji i stowarzyszeń związanych z rynkiem pracy, instytucji naukowych, przedsiębiorców, instytucji usługowych, regionalnych mediów oraz zarządzający projektem. Struktura uczestników biorących udział w konferencjach jest zbieżna z założeniami przyjętymi w realizowanym projekcie. Zatem, należy uważać, iż nie stwarza ona zagrożeń mogących zakłócić osiągnięcie rezultatów założonych przez autorów projektu. Konferencje przebiegały zgodnie z ustalonym programem, wcześniej udostępnionym wraz z program konferencji wszystkim zaproszonym uczestnikom. Dostarczone materiały, były również przez ich autorów, przy pomocy dostępnych technik medialnych, prezentowane na forum konferencji. Stanowiły niezbędny materiał do prowadzenia ożywionych dyskusji. Ocena jakości konferencji, przeprowadzona z wykorzystaniem ogólnie stosowanych 128 metod badawczych, pozwala stwierdzić, iż zorganizowane konferencję spełniły cele oraz zadania jakie zostały dla nich określone w realizowanym projekcie. Innowacyjności działań Badaniem kończącym prowadzoną ocenę projektu jest badanie innowacyjności działań. Przeprowadzono je w oparciu o wcześniej przygotowaną dokumentację. Osoby uczestniczące w projekcie stwierdzają, iż jest on projektem nowatorskim, innowacyjnym. Przed rozpoczęciem działań rozpoznano praktyki w obszarze przedmiotowym działania. Projekt realizowano zgodnie z pierwotnie przyjętymi założeniami. Nie wprowadzono żadnych modyfikacji. Innowacyjność projektu pojawia się w: 1. opracowanie standardów dot. CSR dla przedsiębiorstw Warmii i Mazurach, 2. przygotowanie paktów na rzecz wdrażania flexicurity, 3. przygotowanie paktów na rzecz adaptacyjności, 4. wskazanie zainteresowanym, poprzez wyszkolonych promotorów możliwości, dostępu do informacji o CSR i flexicurity. Ocenę innowacyjności dokonano w oparciu o kryterium trafności. Podsumowując należy przyjąć, iż prowadzone działania były zgodne z przyjętymi na początku założeniami. Podsumowując prezentowane oceny i opinię należy podkreślić, iż planowane w projekcie działania składające się z wielu wyszczególnionych zadań, były realizowane prawidłowo i w ustalonych terminach oraz zgodnie z umową na rzecz adaptacyjności. Wykonywali je partnerzy za pomocą posiadanych zasobów (środków rzeczowych i finansowych, wiedzy, doświadczenia). Część działań, na ich zlecenie, w ramach ustalonego budżetu, wykonywali inni interesariusze projektu. Przeprowadzone szkolenia i warsztaty umożliwiły grupie beneficjentów podniesienie wiedzy na temat CSR i flexicurity i ich wpływu na kształtowanie lepszych, bezpieczniejszych miejsc pracy. Zdobyta wiedza i uzyskane doświadczenie umożliwiły lokalnym samorządom, instytucjom i społeczności 129 budowanie dialogu i prowadzenie inicjatyw wzmacniających adaptacyjność lokalnych przedsiębiorstw oraz pracę nad lokalnymi porozumieniami. 5.7. Narzędzia oceny 1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2. Projekt ewaluacji Cel ewaluacji Odbiorcy ewaluacji Przedmiot ewaluacji Pytania kluczowe Ocena doboru Partnerów Projektu. Członkowie partnerstwa, przedstawiciel pracodawców. Dobór partnerów. 1. Czy zdefiniowano cele dla Partnerów?, 2. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo?, 3. Czy Partnerzy mają merytoryczne kompetencje do współdziałania w Projekcie?, 4. Jak uregulowano zasady współpracy partnerów?. 1. Trafność – czy skład członków Partnerstwa zapewni realizację celów?, 2. Oddziaływanie – czy i jakim środowisku członkowie Partnerstwa mogą wpłynąć na aktywizację lokalnych społeczności?, 3. Trwałość – jakie są szanse, że członkowie Projektu będą kontynuowali działalność po zakończeniu Projektu?. Metodyka badań 1. Metody badawcze: a/ analiza dokumentacji administratora Projektu, b/ analiza Umowy o Partnerstwie. 2. Techniki badawcze: a/ badanie dokumentów, b/ rozmowy z administratorem Projektu. 3. Narzędzia badawcze: a/ kwestionariusz ankiety, b/ wywiady indywidualne z Partnerami, 4. Procedura badań: a/ członkowie tworzący Partnerstwo. Harmonogram realizacji 1. W pierwszym miesiącu realizacji projektu, ewaluacji 2. W trakcie realizacji projektu, 3. po zakończeniu realizacji Projektu. Forma raportu. Raport pisemny. Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. Kryteria ewaluacji 130 Kwestionariusz ankiety – Dobór Partnerów Lp. Pytania kontrolne tak Odpowiedzi częściowo nie Uwagi Czy zdefiniowano cele dla partnerów? Czy cele cząstkowe Partnerów są kompatybilne z celem głównym Projektu? 3. Jakie organizacje tworzą Partnerstwo? 4. Czy opisano merytorycznie kompetencje Partnerów? 5. Czy sporządzono pisemną umowę o partnerstwie? 6. Czy Partnerzy mają jasno sformułowane role i zadania do zrealizowania w Projekcie? 7. Czy dokładnie określono zadania odpowiedzialność Administratora Projektu? 8. Czy określono zasady odpowiedzialności Partnerów? 9. Czy ustalono terminy realizacji zadań przez Partnerów? 10. Czy określono sposób zarządzania Projektem? 11. Czy określono sposób koordynacji Projektem? 12. Czy określono zasady administrowania środkami finansowymi? 13. Czy dokonano podziału środków finansowych na realizację zadań Partnerów? 14. Czy określono system komunikacji pomiędzy partnerami? 15. Czy określono system kontroli realizacji budżetu przez Partnerów Projektu? Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 1. 2. 131 1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2. Projekt ewaluacji Cel ewaluacji Ocena przestrzegania dyscypliny finansowej. Odbiorcy ewaluacji Członkowie partnerstwa. Przedmiot ewaluacji Przestrzeganie dyscypliny finansowej. Pytania kluczowe 1. Czy na wszystkie działania objęte Projektem zabezpieczono środki finansowe?, 2. Czy wydatkowanie środków odbywa się zgodnie z zaplanowanym harmonogramem?, 3. Czy Partnerzy realizujący poszczególne zadania, wykonują je w ramach zaplanowanych środków finansowych?, 4. Czy wszyscy uczestnicy Projektu przestrzegają dyscypliny finansowej?. Kryteria ewaluacji 1. Trafność – czy poprawnie (z wyczuciem) zaplanowano środki finansowe na realizację poszczególnych działań projektowych?, 2. Korzystność – czy rezultaty końcowe są adekwatne do zaangażowanych środków finansowych?. Metodyka badań 1. Metody badawcze: a/ studiowanie dokumentacji finansowej Projektu, b/ sondaż diagnostyczny. 2. Techniki badawcze: a/ badanie dokumentów źródłowych, b/. kwestionariusz ankiety 3. Narzędzia badawcze: a/ dokumentacja projektu, b/ dokumentacja finansowa, c/ kwestionariusz ankiety. 4. Procedura badań: Badaniami będą objęci członkowie Partnerstwa. 1. Praca ciągła Harmonogram realizacji ewaluacji Forma raportu. Raport pisemny. Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 132 Kwestionariusz ankiety – Dyscyplina Finansowa Lp. Pytania kontrolne 1. Czy zostały określone zasady administrowania środkami finansowymi?. 2. Czy przyznane na realizację zadań środki finansowe realnie zabezpieczają wykonanie tych zadań przez Pani (a) Partnerstwo?. 3. Czy zasady administrowania środkami finansowymi nie krępują działań Partnera?. 4. Czy wydatkowanie środków finansowych odbywa się zgodnie z zaplanowanym harmonogramem?. (jeżeli nie lub częściowo, to w Uwagach podaj dlaczego nie). 5. Czy wystąpiła potrzeba realizacji zadań, na które nie przewidziano środków finansowych?. (jeżeli tak lub częściowo tak, to w Uwagach wymień zadania i orientacyjne potrzeby finansowe). 6. Czy Administrator przyznał dodatkowe środki finansowe?. (jeżeli tak lub częściowo tak, to proszę wymienić na jakie zadania i w jakiej wysokości). 7. Czy uważa Pan (i), że przyznane środki finansowe gwarantują wysoką jakość realizowanych zadań?. 8. Czy rozliczenia finansowe z dostawcami usług odbywają się w ustalonych z nimi terminach. 9. Czy ustalono w ramach Projektu system kontroli finansowej. Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. tak Odpowiedzi częściowo nie Uwagi 133 1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2. Projekt ewaluacji Cel Ocena jakości przygotowania Projektu Odbiorcy Członkowie Partnerstwa Przedmiot Jakość przygotowania i zarządzania Projektem Pytania 1. Czy określono cel(e) Projektu? 2. Czy opracowano strategię i program realizacji Projektu? 3. Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu? 4. Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację Projektu? Kryteria 1. Trafność (czy występuje zgodność działań z przyjętymi założeniami wyjściowymi, zidentyfikowanymi problemami i oczekiwaniami beneficjentów?). 2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone cele?). 3. Korzystność (jakie relacje zachodzą pomiędzy osiągniętymi rezultatami a zaangażowanymi zasobami?). 4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpływają na zwiększoną aktywność beneficjentów w zakresie lokalnego ożywienia gospodarczego?). 5. Trwałość (czy po zakończeniu Projektu działania będą kontynuowane przez przedstawicieli lokalnych społeczności?) 1. Metodyka badań Metody badawcze: analiza dokumentacji Administratora Projektu i Partnerów w Projekcie, sondaż diagnostyczny. 2. Techniki badawcze: badanie dokumentów, badania ankietowe. 3. Narzędzia badawcze: dokumentacja sprawozdawcza Administratora i Partnerów Projektu, kwestionariusze ankiety. 4. Procedura badań: Badaniami objęci będą: wszyscy Partnerzy i Administrator Projektu, członkowie Powiatowych Zespołów Szybkiego Reagowania. Harmonogram Praca ciągła Forma raportu Raport pisemny Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 134 Kwestionariusz ankiety- Jakość przygotowania i zarządzania projektem Lp. Pytania kontrolne 1. 2. Czy cel(e) Projektu został(y) jasno określony(e)? Czy precyzyjnie sformułowano zakres działania? Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu/ celów? Czy dokonano diagnozy ryzyka powodzenia Projektu? Czy sformułowano szczegółowy program działań? Czy sformułowano szczegółowy harmonogram działań? Czy wyznaczono osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań? Czy określono procedurę oceny (ewaluacji) Projektu? Czy wyznaczono osoby odpowiedzialne za ewaluację działań? Czy zostały określone zasady administrowania środkami finansowymi? Czy wyznaczono osoby odpowiedzialne za administrowanie środkami finansowymi? Czy zaplanowany budżet zapewnia właściwą realizację zaplanowanych działań? Czy działania realizowane są zgodnie z przyjętym programem? 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. tak Odpowiedzi częściowo nie Uwagi 135 Kwestionariusz ankiety – Jakość przygotowania i zarządzania projektem (c.d.) Pytania kontrolne Czy działania realizowane są zgodnie z przyjętym harmonogramem? Czy wprowadzone jakieś modyfikacje realizacji Projektu 15. (program, harmonogram) w stosunku do założeń? Czy prowadzone jest monitorowanie wykonania 16. poszczególnych działań? 17. Czy procedura oceny (ewaluacji) Projektu jest realizowana? Czy wyniki ewaluacji są wykorzystywane w celu poprawy 18. realizowanych działań? 19. Czy budżet został zaplanowany realistycznie? Czy ustalone zasady administrowania środkami finansowymi 20. są przestrzegane? Czy osiągnięto założone cele?(jeżeli odpowiedziałeś 21. częściowo lub nie wpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione). Czy zasoby ludzkie zaangażowane w realizację zadań były 22. adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub nie wpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione). Czy zasoby rzeczowe zaangażowane w realizację zadań były 23. adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub nie wpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione). Czy zasoby finansowe zaangażowane w realizację zadań były 24. adekwatne?(jeżeli odpowiedziałeś częściowo lub nie wpisz w Uwagach, co nie zostało zrobione). Czy po zakończeniu Projektu działania będą 25. kontynuowane?(w Uwagach wymień przykłady działań i przez kogo będą realizowane). Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 14. 136 tak Odpowiedzi częściowo nie Uwagi 1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2. Projekt ewaluacji Cel Ocena jakości działań podmiotów realizujących szkolenia Odbiorcy Podmioty realizujące szkolenia Przedmiot Opinie beneficjentów na temat jakości szkoleń realizowanych w Projekcie Pytania 1. 2. 3. 4. 5. Czy określono cele działania? Czy opracowano program i harmonogram działań? Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu? Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację działań? Jakie są opinie uczestników szkoleń na temat jakości działań szkoleniowych realizowanych w Projekcie? Kryteria 1. Trafność (czy występuje zgodność działań szkoleniowych z wyznaczonymi przez Administratora celami głównymi, zidentyfikowanymi problemami i potrzebami beneficjentów?). 2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone cele?). 3. Etyczność (jakimi sposobami realizowano działania?). 4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpłyną na lokalne ożywienie gospodarcze?). 5. Trwałość (czy po zakończeniu Projektu działania będą kontynuowane?) Metodyka 1. Metody badawcze: analiza dokumentacji, sondaż diagnostyczny. 2. Techniki badawcze: badanie dokumentów, badania ankietowe. 3. Narzędzia badawcze: dokumentacja Partnerów realizujących szkolenia, kwestionariusze ankiety. 4. Procedura badawcza: Badaniami objęci będą wszyscy beneficjenci zrealizowanych szkoleń. Harmonogram Praca ciągła Forma raportu Raport pisemny Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 137 Kwestionariusz ankiety – ewaluacja szkolenia nt. .……….. 1. Jak ocenia Pan(i) materiały szkoleniowe otrzymane w czasie szkolenia? (w skali od 1 – niezadowalające do 6 – bardzo dobre) 1 2 3 4 5 6 Uwagi: .................................................................................................................... 2. Jak ocenia Pan(i) organizacje szkolenia? (w skali od 1 – niezadowalające do 6 – bardzo dobre) 1 Sala wykładowa Oświetlenie Sprzęt 2 3 4 5 6 3. Co sądzi Pan(i) na temat czasu trwania szkolenia oraz programu zajęć? Szkolenie trwało: Program był: zbyt długo odpowiednio długo zbyt krótko zbyt obszerny odpowiedni za mało nasycony Uwagi: ................................................................................................................... 4. Jak Pan(i) ocenia swoje kompetencje zawodowe przed i po szkoleniu ? (w skali od 1 – niezadowalające do 6 – bardzo dobre) 1 Wiedza na temat szkolenia Umiejętności z przedmiotu szkolenia (jak to robić) Doświadczenie w zakresie przedmiotu szkolenia (w tym co robisz) Zaangażowanie (w tym co będziesz robić) 138 Przed szkoleniem 2 3 4 5 6 1 Po szkoleniu 2 3 4 5 6 5. Jak ocenia Pan(i) wykładowców prowadzących szkolenie? (w skali od 1 nisko do 6 – wysoko) 1 2 3 4 5 6 Przygotowanie merytoryczne Sposób prowadzenia zajęć Uwagi: ................................................................................................................... 6. W jakim stopniu szkolenie spełniło Pana(i) oczekiwania? (1–nie spełniło oczekiwań, 6 – przerosło oczekiwania) 1 2 3 4 5 6 Uwagi: ................................................................................................................... 7. Czy zdobyta w trakcie szkolenia wiedza będzie przydatna w Pana(i) kontaktach zawodowych? ( 1 – nieprzydatna, 6 – bardzo przydatna) 1 2 3 4 5 6 Uwagi: ................................................................................................................... 8. Jaka jest Pana(i) ogólna ocena szkolenia? (w skali od 1 – niska do 6 – bardzo wysoka) 1 2 3 4 5 6 Uwagi: ................................................................................................................... 9. Czy udział w szkoleniu wpłynie na? tak lepszą komunikację z otoczeniem, zrozumienie zależności pomiędzy moją pracą a otoczeniem, działania w nawiązaniu dialogu społecznego, uczestnictwo w lokalnym dialogu, społecznym, upowszechnianie i promowanie CRS i idei flexicurity, uczestnictwo w budowie lokalnego sojuszu na rzecz CRS i idei flexicurity, częściowo nie 139 10. Zagadnienia, o które powinno być poszerzone szkolenie: .......................................................................................................................... 11. Zagadnienia, o które powinno być skrócone szkolenie: .......................................................................................................................... 12. Czy w reprezentowanej przez Pana (ą) organizacji? prowadzony jest dialog społeczny są prowadzone konsultację społeczne odbywa się wymiana informacji o sytuacji organizacji tak nie tak nie 13. Czy przed szkoleniem docierały do Pana (i) informację o? dialogu społecznym odpowiedzialności społecznej CSR flexicurity 14. Czy zdaniem Pana (i) na rozwój idei CSR oraz flexicurity będą miały znaczący wpływ? (wybierz zdaniem Twoim od 4 do 5 najważniejszych) zwiększenie ilości informacji o idei CSR oraz flexicurity większe zaangażowanie partnerów społecznych promocja korzyści ze stosowanych zasad idei CSR oraz flexicurity wykreowanie lokalnego lidera stałe spotkania pracodawców i partnerów społecznych budowa wzajemnego zaufania między pracodawcami a partnerami społecznymi lokalny sojusz na rzecz promowania idei CSR oraz flexicurity Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 140 Metryczka: 1. Miejsce zatrudnienia (należy skreślić właściwy kwadrat): jestem przedsiębiorcą jednostka samorządu terytorialnego przedsiębiorstwo prywatne przedsiębiorstwo komunalne przedsiębiorstwo państwowe inne (wymień) ...................................................................................................... 2. W miejscu zatrudnienia jestem (należy skreślić właściwy kwadrat): pełnie funkcje kierownicze pracownikiem produkcyjnym pracownikiem administracyjnym pracownikiem technicznym inne (wymień) ...................................................................................................... 3. Poziom wykształcenia: średnie wyższe 4. Wiek do 30 lat od 31 do 40 lat od 41 do 50 lat powyżej 50 lat 5. Płeć kobieta mężczyzna Dziękujemy Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 141 1.Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2.Projekt ewaluacji Cel ewaluacji Ocena jakości działań Partnerów w Projekcie Odbiorcy ewaluacji Partnerzy Projektu Przedmiot ewaluacji jakość działań i współpracy Partnerów Pytania 1. 2. 3. 4. Kryteria ewaluacji 1. Trafność (czy występuje zgodność działań Partnerów z wyznaczonymi przez Administratora celami głównymi, zidentyfikowanymi problemami i potrzebami beneficjentów?). 2. Skuteczność (w jakim stopniu osiągnięto wyznaczone cele?). 3. Etyczność (jakimi sposobami realizowano działania?). 4. Oddziaływanie (czy zrealizowane cele wpłyną na promowanie koncepcji CSR i flexicurity?). 5. Trwałość (czy po zakończeniu Projektu działania będą kontynuowane?) Metodyka badań 1. Metody badawcze: analiza dokumentacji, sondaż diagnostyczny. 2. Techniki badawcze: badanie dokumentów, badania ankietowe. 3. Narzędzia badawcze: dokumentacja sprawozdawcza, kwestionariusz ankiety. 4. Próba badawcza: Badaniami objęci będą Partnerzy Projektu. Harmonogram ewaluacji realizacji Czy określono cele działania? Czy opracowano program i harmonogram działań? Czy określono wskaźniki osiągnięcia celu? Czy zabezpieczono środki finansowe na realizację działań? Praca ciągła Forma raportu Raport pisemny Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 142 Kwestionariusz ankiety – Jakość działań partnerów projektu Lp. Pytania kontrolne 1. 2. 3. Czy Partnerstwo ma jasno określoną strukturę ról poszczególnych partnerów? Czy partnerzy zostali powiadomieni o zakresie swoich praw i obowiązków? Czy precyzyjnie określono zadania koordynatora projektu? Czy dokonano diagnozy potrzeb i oczekiwań beneficjentów ostatecznych (tj. grup, na które będą miały wpływ opracowane i testowane rozwiązania)? Czy zapewniono dostęp do uzyskanych rezultatów (produktów, instrumentów, metod)? Czy zostały określone zasady administrowania środkami finansowymi? Czy Partner (osoby zatrudnione) został przygotowany (przeszkolony) do pracy w Partnerstwie? Czy Zespół Zarządzający projektem otrzymuje merytoryczne wsparcie ze strony Administratora Projektu? (w Uwagach wymień na czym to wsparcie polega). Czy Zespół Zarządzający Projektem otrzymuje merytoryczne wsparcie ze strony Partnerów w Projekcie? (w Uwagach wymień jaki Partner i rodzaj wsparcie). Kto korzysta z usług Zespołu Zarządzającego Projektem? (w Uwagach wymień nazwę korzystającego i rodzaj usługi). Czy założone cele zostały osiągnięte? (jeżeli udzieliłeś odpowiedzi częściowo lub nie, wymień w Uwagach jakie nie osiągnięto i dlaczego) Czy osiągnięte cele wpływają/ wpłyną w najbliższym czasie na promowanie koncepcji CSR i flexicurity? (w Uwagach wymień osoby/ instytucje i przykłady tego promowania). Czy po zakończeniu Projektu działania będą kontynuowane? (w Uwagach wymień przykłady działań i przez kogo będą realizowane). Czy działania Zespołu Zarządzającego Projektem wywołały sytuacje trudne (konflikty) w najbliższym otoczeniu (np. w instytucjach współpracujących, u beneficjentów, itd.)? (jeżeli udzieliłeś odpowiedzi częściowo lub tak, wymień w Uwagach przykłady – powody tych sytuacji). 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. tak Odpowiedzi częściowo nie Uwagi Kwestionariusz ankiety – Jakość działań partnerów projektu (c.d.) Lp. Pytania kontrolne 15. Wymień na co zwracano szczególną uwagę podczas realizacji zadań (np. każde spotkanie z beneficjentem było umówione w interesującym go terminie). Uwagi .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 144 1. Realizator ewaluacji: Saturnin Fadrowski 2. Projekt ewaluacji Cel Ocena innowacyjności działań objętych Projektem Odbiorcy Członkowie Partnerstwa Przedmiot Innowacyjność działań Pytania 1. Czy przed rozpoczęciem działań zidentyfikowano (rozpoznano) praktyki w obszarze przedmiotu badań?. 2. Czy podczas realizacji projektu modyfikowano przyjęte założenia? 3. Czy na etapie planowania działań określono co nowego Projekt wnosi do dotychczasowych rozwiązań? 4. Jakie są szanse upowszechniania (przeniesienia) zastosowanych działań? 5. Czy istnieją możliwości dalszego wykorzystania osiągniętych rezultatów?. Kryteria 1. Trafność (czy podejmowane działania i ewentualne ich korekty przystają do przyjętych założeń innowacyjności?). Metodyka 1. Metody badawcze: studiowanie literatury przedmiotu, 2.Techniki badawcze: dyskusja grupowa, rozmowy, wywiady. 3. Narzędzia badawcze: literatura przedmiotu, dokumentacja projektu, w tym sprawozdania. 4. Procedura badawcza: Badaniami objęci będą członkowie Partnerstwa. Harmonogram Praca ciągła. Forma raportu Raport pisemny. Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. Innowacyjność Projektu Lp. Pytanie kontrolne 1. Czy przed rozpoczęciem działań zidentyfikowano rozpoznano) praktyki w obszarze (przedmiotu badań?. 2. Czy podczas realizacji projektu modyfikowano przyjęte założenia? 3. Czy na etapie planowania działań określono co nowego Projekt wnosi do dotychczasowych rozwiązań? (proszę wymienić te nowości). Odpowiedź Jakie są szanse upowszechniania (przeniesienia) zastosowanych działań? 5. Czy istnieją możliwości dalszego wykorzystania osiągniętych rezultatów?. 6. W czym przejawia się innowacyjność rozwiązań ? Źródło: Wysocka M., Fadrowski S. (2008) oraz modyfikacje własne. 4. 146 Bibliografia 1. Ciężka B. 2005. Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Wyd. Fundacja „Fundusz Współpracy” Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr, Warszawa. 2. Ewaluacja. „http://pl.wikipedia.org/wiki/Ewaluacja”, 2008-09-16. 3. Ewaluacja – kwestie ogólne. 2005. Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne, Warszawa – wersja elektroniczna dostępna na stronie internetowej www.pte.org.pl 4. Ewaluacja Narodowego Planu Rozwoju i programów operacyjnych w Polsce.,Krajowa Jednostka Oceny, Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej, MGiP, Warszawa, Maj 2005. 5. Karpowicz L. (red.) 1997. Ewaluacja w edukacji, Oficyna Naukowa, Warszawa. 6. Lloyd R., O’Sullvan: Mierzenie rezultatów miękkich i przebytej drogi. Praktyczny podręcznik dla projektodawców (tytuł oryginału: Measuring Soft Outcomes and Distance Traveled. A Practical Guide), tłumaczenie zamieszczone na stronie internetowej wojewódzkiego Urzędu Pracy w Łodzi. (http://efs.wup.lodz.pl/pdf/miekkie_poradnik.pdf). 7. Metodologia badań ewaluacyjnych, www.funduszestrukturalne.gov.pl 8. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007-2013. Wytyczne nr 6 w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007-2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 30 maja 2007r.. 9. Olejniczak K., Olejniczak M.. 2004. Ewaluacja projektów i programów finansowanych ze środków Unii Europejskiej, Studia Europejskie 2/2004, Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego. 10. Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006 – wersja elektroniczna dostępny na stronie internetowej www.efs.gov.pl. 11. Walkowiak R.(red.) 2008. Konkurencyjność i adaptacyjność przedsiębiorstw E -laboratorium diagnostyczne, OWSIiZ im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego, Olsztyn. 12. Przewodnik metodyczny. Zarządzanie cyklem projektu. 2007. Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa – wersja elektroniczna dostępna na stronie www.Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL). 13. Rossi P., Frejman H., Lipscy M. 1999. Evaluation – a systemic approach. 6edition, London: Sage Mathison S. (ed) (2004) Encyclopedia of Evaluation, London: Sage. 147 14. Standardy ewaluacji, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne, Warszawa 2008 – wersja elektroniczna dostępna na stronie www.pte.org.pl. 15. Trocki M., Grucza B. 2007. Zarządzanie projektem europejskim. PWE, Warszawa. 16. Wysocka M. Fadrowski S. 2008. Wspieranie zakładów restrukturyzowanych i ich pracowników. Ewaluacja Projektu. Raport Końcowy. OWSI i Z im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego, Olsztyn. 148 PARTNERZY PROJEKTU Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR Warmińsko-Mazurskie Centrum CSR Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 149
