Koncepcje zarządzania – zagadnienia do kolokwium

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH
Koncepcje zarządzania – zagadnienia
do kolokwium
gr.1 st. II stopnia niestacjonarne Katowice
xxx
2008-11-13
Spis treści
1. Zarządzanie przez komunikowanie ..................................................................................................................... 3
1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się ? ...................................................................... 3
1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się.............................................................................. 4
1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się ............................................................................. 5
1.4. Jakie wyróżniamy rodzaje porozumiewania się w zarządzaniu przez komunikowanie się ? ................. 6
2. Zarządzanie przez innowacje .............................................................................................................................. 7
2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła innowacji w
przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje. ....................................................................... 7
2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie: .................................... 8
2.3. Wyjaśnij pojęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów wdrażania innowacji w
przedsiębiorstwie: .......................................................................................................................................... 9
2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje: ............................................. 10
3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę ................................................................................................................. 11
3.1. Wymień formy kontroli w zarządzaniu ................................................................................................ 11
3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu ............................................................................................ 11
3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa. 12
3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich formach może
występować nadzór...................................................................................................................................... 13
4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny ........................................................................................................ 14
4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego. ....................................................................... 14
4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu
wewnętrznego? ............................................................................................................................................ 15
4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego. ...................................... 16
4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy powodzenie marketingu
wewnętrznego? ............................................................................................................................................ 17
5. (temat nie był jeszcze realizowany) .................................................................................................................. 18
6. Zarządzanie przez cele ...................................................................................................................................... 18
6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj? ............................................. 18
6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC ? ................................................................................................. 19
6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele? ............................................... 20
6.4. W jaki sposób metoda Zarządzania Przez Cele działa w przedsiębiorstwie? ....................................... 21
7. Zarządzania przez motywowanie ...................................................................................................................... 22
7.1. Zdefiniuj, co to jest motywacja i wymień pięć zasad skutecznej motywacji ........................................ 22
7.2. Opisz teorie treści motywacji oraz czego dotyczy teoria Abrahama Masłowa .................................... 23
7.3. Co rozumiesz pod pojęciem pobudzanie i utrwalanie motywacji? ....................................................... 24
7.4. Wymień funkcje motywacji, cel motywacji oraz rodzaje motywacji? ................................................. 25
8. Zarządzanie przez kulturę organizacji ............................................................................................................... 25
8.1. Co to jest kultura organizacji oraz kiedy się pojawiła? ........................................................................ 25
8.2. Wymienić przyczyny zainteresowania kulturą organizacji oraz czynniki mające na niż wpływ. ........ 26
8.3. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacyjnej. ................................................................. 26
8.4. Wymień i opisz dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej wymieniane, przez Edgara Scheina ........ 27
9. Zarządzanie przez controlling ........................................................................................................................... 28
9.1. Controller w przedsiębiorstwie (cechy charakteru, zadania, pozycja w firmie) ................................... 28
9.2. Treść controllingu i jego elementy ....................................................................................................... 29
9.3. Opisz metody controllingu: Lean Management i Yield Management. ................................................. 30
9.4. Opisz formy controllingu: controlling strategiczny i controlling operacyjny. ...................................... 31
10. Zarządzanie przez konflikty ............................................................................................................................ 32
10.1. Wymień i scharakteryzuj rodzaje konfliktów występujących w organizacji. ..................................... 32
10.2. Podaj, jakimi sposobami można rozwiązać konflikt występujący w organizacji. .............................. 32
10.3. Podaj definicje konfliktu i przyczyny jego występowania w organizacji. .......................................... 33
10.4. Wymień zalety i wady związane z zarządzaniem konfliktem ............................................................ 34
2
1. Zarządzanie przez komunikowanie
1.1. Na czym polega zarządzanie przez komunikowanie się ?
Zdaniem H. Bienioka zarządzanie przez komunikowanie się
polega na budowie
i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach
przedsiębiorstwa, przyszłych zamierzeniach i aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
Komunikacja nie może ograniczać się jedynie do przekazywania sobie sprawozdań
z realizacji określonych działań. Zła komunikacja polega na nie liczeniu się z załogą i często
prowadzi do zamykania się w sobie pracowników, sprawia że izolują się oni od reszty załogi,
przejawiają tym samym mniejsze zainteresowanie pracą, stając się jednocześnie obojętni
wobec losów przedsiębiorstwa. Wadliwa komunikacja może prowadzić do szeregu strat
w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa.
Komunikacja to proces, w którym osoba – nadawca komunikatu – sprawia, że jej myśli,
pragnienia i wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby – odbiorcy.
Komunikacja jest niebywale potrzebna, wręcz niezbędna do prawidłowego rozwoju
i egzystencji człowieka. Człowiek nie tylko wzbogaca swoją wiedzę w kontaktach z innymi,
ale też czuje się potrzebny, doceniony, grono innych daje mu też poczucie bezpieczeństwa,
pobudza odwagę, której ludziom odizolowanym zwykle brakuje.
Zarządzanie przez komunikowanie polega na informowaniu podwładnych o głównych
celach, zagrożeniach czy problemach jakie dane przedsiębiorstwo napotyka, a także dzieleniu
się informacjami o zamierzeniach oraz strategii jaką kierownictwo będzie prowadziło.
Pracownicy informowani o tych podstawowych kwestiach czują się dowartościowani oraz
bardziej zjednoczeni z organizacją, co w znacznym stopniu wpływa na jakość wykonywanej
przez nich pracy. Zachowanie takie przyczynia się również do budowy klimatu zaufania oraz
dobrej atmosfery w pracy.
3
1.2. Cel i istota zarządzania przez komunikowanie się
Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie załogi w nadziei, że przyczyni się ona
do stworzenia klimatu, w którym wzrosłoby zaufanie pomiędzy kierownictwem
a podwładnymi, co jest niezbędnym elementem do efektywnego działania przedsiębiorstwa.
Istotą komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie
przekazywanych wiadomości (komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej
przez odbiorcę powinien być taki sam, jaki przekazał nadawca wiadomości.
Komunikowanie się kierownictwa z pracownikami służy dwom celom:
tłumaczy abstrakcyjne cele i plany kierownictwa na język wyzwalający aktywne
działania pracowników,
łączy działania ludzi całej organizacji we wspólnym kierunku.
Żadna organizacja nie składa się z jednorodnych ludzi i jest zwykle zbiorem
pracowników
o
różnym
poziomie
wykształcenia,
umiejętnościach
i cechach
osobowościowych. Każdy z nich wykonuje inną pracę, często w inny sposób. Każdy odgrywa
inną rolę w przedsiębiorstwie i z innego punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje.
Każdemu z nich będą potrzebne inne informacje i komunikaty w różnych formach i czasie.
Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych potrzeb informacyjnych
i zaspokojenie ich.
4
1.3. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się
Zalety:
lepsze doinformowanie załogi o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa;
zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania, a przez to przyczynia się do
zwiększenia zrozumienia między ludźmi;
otwartego mówienia o trudnych problemach i obawach;
lepszej motywacji pracowników, zwiększenia stopnia identyfikacji członków
organizacji z jej celami;
uzasadnienia zamiarów i decyzji kierownictwa;
likwidacja pustki informacyjnej, otwartej na plotki i niedomówienia
Wady:
niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników firmy niektórych istotnych
informacji konkurentom dotyczących np. nowych produktów czy też nowej strategii
przedsiębiorstwa;
malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych;
możliwość
zniekształcenia
spotkań
informacyjno-dyskusyjnych
z
załogą
w niekontrolowane pretensje, krytyki i ataki personalne.
Mimo kilku wad nie zapomnijmy jednak, że skuteczne zarządzanie możliwe jest tylko
dzięki sprawnemu komunikowaniu się kierowników z pracownikami organizacji.
5
1.4. Jakie wyróżniamy
komunikowanie się ?
rodzaje
porozumiewania
się
w
zarządzaniu
przez
Komunikowanie się w organizacji obejmuje porozumiewanie się:
w dół hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer przekazuje informacje,
polecenia, decyzje związane z realizacją zadań swoim podwładnym bądź innym
pracownikom na niższym szczeblu hierarchii organizacyjnej,
w górę hierarchii organizacyjnej, gdy menedżer otrzymuje informacje,
sprawozdania i sugestie z dołu oraz przekazuje swoim przełożonym
sprawozdania np. z realizacji zadań, raporty z przebiegu prac itp. Komunikaty
przekazywane w górę hierarchii mogą podlegać zniekształceniu, świadomemu
ich „upiększaniu”
przez podwładnych lub wstrzymywaniu informacji które
w niekorzystnym świetle stawiałyby np. wyniki prac podwładnych itp.,
poziomo, ma to zwykle miejsce w procesach związanych z funkcjonowaniem
grup roboczych i zadaniowych, współdziałania różnych ogniw organizacji oraz
w procesach wymiany informacji między kierownikami lub pracownikami
znajdującymi się na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej,
po liniach skośnych (diagonalnie), gdy komunikacja w organizacji przekracza
formalną hierarchię organizacji i zdeterminowana jest często nieformalnym,
swobodnym współdziałaniem pracowników różnych szczebli organizacji,
dowolnych pionów, a jej zasadniczym kryterium są cele, potrzeby lub
efektywność współdziałania w danej organizacji.
6
2. Zarządzanie przez innowacje
2.1. Podaj definicje zarządzania przez innowacje, innowacji oraz wymień źródła
innowacji w przedsiębiorstwie i obszary, w jakie są wdrażane innowacje.
Zarządzanie przez innowacje nazywane jest także „zarządzaniem przez analizę punktów
przełomowych” lub „zarządzaniem ofensywnym”. Autorem techniki zarządzania przez
innowacje jest Joseph Juran. Zarządzenie przez innowacje zmierza do rozwoju
przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń,
innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy. Zarządzanie
przez innowacje jest techniką zarządzania wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa
ukierunkowane na rozwój oraz stałe zwiększanie efektywności działania w takich sferach jak:
produkcja, technologia, marketing, zarządzanie personelem, koszty i finanse.
Innowacje (z języka łac. innovatis – nowość/odnowa) – celowe i zorganizowane działanie
przedsiębiorców poszukujących praktycznego zastosowania różnych nowych rozwiązań w
danych uwarunkowaniach i czasie w celu osiągnięcia pozytywnych efektów ekonomicznych.
Innowacje to nowe rozwiązania będące rezultatem badań, które przyczyniają się do lepszego
zastosowania techniki, technologii oraz organizacji.
Źródłami innowacji działalność przedsiębiorstwie są:
- działalność sfery badania + rozwój,
- prowadzenie badań marketingowych rynku krajowego i zagranicznego,
- wykorzystywanie metod gromadzenia pomysłów (metoda burzy mózgów),
- stymulowanie kreatywności pracowników i kierownictwa,
- wyniki badań naukowych i technicznych prowadzonych w uczelniach i instytutach naukowo
– badawczych,
- licencje, know – how, wspólne przedsięwzięcia, konferencje naukowe, targi i wystawy,
transfer pracowników, doradztwo firm konsultingowych.
Obszary, w jakie wdrażane są innowacje:
a) Produkt dotyczą:
- dobra, usługi, pomysłu na produkt,
b) Proces dotyczą:
- technologii wytwarzania, struktury procesu,
c) Rynek dotyczą:
- nowe rynki, nowe segmenty rynkowe,
d) Organizacja:
7
- zaopatrzenie, marketing, administracja, polityka kadrowa, zarządzanie.
2.1. Wymień oraz opisz rodzaje innowacji, jakie są wdrażane w przedsiębiorstwie:
Z uwagi na fakt produktowi jakie obszary działalności przedsiębiorstwa wdrażane są
innowacje wyróżniamy następujące rodzaje innowacji:
Innowacje produktowe – stanowią produkt lub usługę oferującą konsumentowi nową wartość
i nową korzyść. Innowacje produktowe polegają na zmianie fizycznej, chemicznej bądź
biologicznej istniejących produktów i usług ewentualnie na wytworzeniu nowych produktów i
usług. Innowacje produktowe można podzielić na innowacje w środkach produkcji oraz
innowacje w przedmiotach konsumpcji. Siła innowacji produktowych pomaga firmom
utrzymać się na rynku i wzmacniać pozycje konkurencyjną. Przykładem innowacji
produktowej może być wprowadzenie do funkcji telefonu komórkowego funkcji aparatu
fotograficznego, radia, nawigacji.
Innowacje procesowe – polegają na wdrożeniu nowego lub udoskonaleniu dotychczasowego
procesu produkcji produktu lub usługi. Siła innowacji procesowych pozwala podwyższać
jakość i obniżać koszty. Przykładem zwycięskich innowacji procesowych były: linia
produkcyjna
forda,
automatyzacja
procesu
produkcji
lub
wprowadzenie
nowego
oprogramowania, do realizacji operacji zakupów, magazynowania czy księgowości.
Innowacje rynkowe/marketingowe – są związane z klientami przedsiębiorstwa oraz z ich
otoczeniem. Mogą być zdefiniowane jako: „eksploatacja nowych obszarów terytorialnych
oraz penetracja nowych segmentów rynkowych”. Siła innowacji rynkowej pozwala na dobór i
ulepszenie rynków docelowych, lepsze zrozumienie potrzeb nabywców, wejście na nowe
rynki. Przykładem innowacji marketingowych mogą być wprowadzenie kart lojalnościowych
czy kart członkowskich, dla posiadaczy, których przygotowywane są specjalne oferty
sprzedaży, promocji itp.
Innowacje organizacyjne – odnoszą się do wszystkiego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i
obejmują wszystkie działania niezwiązane bezpośrednio z procesem „produkcji”. Siła
innowacji organizacyjnych pozwala obniżać koszty administracji, transakcji czy dostaw a
także powala podwyższać poziom satysfakcji pracowników, klientów i partnerów.
Przykładem innowacji organizacyjnej jest wprowadzenie systemu CRM (System Zarządzanie
Relacjami z Klientami).
8
2.3. Wyjaśnij pojęcie procesu innowacji oraz wymień i opisz modele procesów
wdrażania innowacji w przedsiębiorstwie:
Proces innowacji - to zjawisko powstawania, dojrzewania i upowszechniania tych idei
technicznych,
których
praktycznemu
zastosowaniu
towarzyszą
określone
skutki
ekonomiczno-społeczne.
Najczęściej przytaczanymi modelami procesu innowacyjnego są:
1 - Tradycyjny model innowacji „pchany” przez naukę – model podażowy.
Badania
podstawowe
Badania
stosowane
Marketing
Wdrożenie
(produkcja)
Sprzedaż
i dyfuzja
Model podażowy procesu innowacji charakteryzuje się tym, że dział badań i rozwoju
poszukuje nowych rozwiązań oraz opracowuje nowy projekt produktu, którego nie ma jeszcze
na rynku. Model podażowy charakteryzuje się dużym ryzykiem związanym z brakiem wiedzy
o popycie na nowy wyrób (brak informacji czy nowy produkt znajdzie swoich nabywców), co
decyduje o tym czy producent odniesie sukces czy poniesie porażkę.
Badania podstawowe prowadzone w celu odkrycia nowych prawidłowości, mechanizmów
lub zasad metodologicznych pozwalają formułować nowe prawa nauki powiększając ogólne
zasoby wiedzy.
Badania stosowane dotyczą możliwości praktycznego wykorzystania posiadanej wiedzy o
charakterze ogólnym w celu realizacji praktycznego projektu
Wdrożenie jest to zastosowania tych osiągnięć w sferze techniki przemysłowej poprzez i
produkcję nowych wyrobów i usług
2 - Tradycyjny model innowacji „ciągniony” przez rynek – model popytowy.
Potrzeba
Rynkowa
Prace
rozwojowe
Wdrożenie
Marketing
Sprzedaż
Siłą napędową innowacji w modelu „ciągnionym” przez rynek jest potrzeba rynkowa. Rynek i
sygnały z niego płynące są źródłem inspiracji do podejmowania działań przez dział badań +
rozwoju. Wynik działań sekcji badań i rozwoju, a więc gotowy projekt jest następnie
realizowany (etap wdrożenia) przez dział produkcji. Gotowy wyrób jest następnie
reklamowany przez dział marketingu i wprowadzany do sprzedaży. Przewagą tego modelu
nad modelem podażowym jest znajomość popytu na produkowane wyroby, jednak pojawia
się tu ryzyko konkurencji.
3 – Model interakcyjny (sprzężony badania/rynek). – Połączenie dwóch powyższych modeli.
9
2.4. Wymień i opisz etapy procedury procesu zarządzania przez innowacje:
Procedura Zarządzania przez innowacje obejmuje następujące etapy:
Etap 1.
Doprowadzenie do przełomu w:
a) Świadomości wszystkich pracowników, że tylko aktywny i ofensywny sposób
działania w każdym obszarze gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa,
b) Sposobie działania przedsiębiorstwa, który to przełom doprowadzi do
ekspansji technologicznej, jakościowej, asortymentowej, marketingowej,
organizacyjnej bądź finansowej.
Etap 2.
Dokonanie analizy strategicznej przedsiębiorstwa (metoda SWOT), która
obejmuje:
a) Diagnozę potencjału (kondycji) wewnętrznej firmy, która pozwala na
identyfikację mocnych stron (atutów) i możliwości rozwojowych oraz
mankamentów i słabości (problemów do rozwiązania),
b) Diagnozę stanu otoczenia (diagnoza zewnętrzna), która prowadzi do
identyfikacji pojawiających się szans i okazji oraz z drugiej strony zagrożeń.
Etap 3.
Opracowanie listy problemów do rozwiązania oraz programu przedsięwzięć
organizacyjno – technicznych (innowacji), których wdrożenie ma na celu:
a) Zniwelowanie zidentyfikowanych słabości,
b) Lepszego wykorzystania swoich atutów (mocnych stron),
c) Wykorzystania pojawiających się szans i zagrożeń,
d) Zabezpieczenia się przed zagrożeniami.
Etap 4.
Dokonanie analizy ekonomicznej opłacalności przewidywanych innowacji oraz
skutków społecznych związanych z projektowanymi zmianami.
Etap 5.
Zmiana nastawienia i wzmocnienie motywacji kadry kierowniczej do nowych
koniecznych do podjęcia zadań (rozmowy, szkolenia, harmonogramy wdrożeniowe,
system ocen i motywacji).
Etap 6.
Przewidywanie i rozpoznawanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów,
które mogą się pojawić w związku ze wdrożeniem zmian, które mogą naruszyć czyjeś
interesy i przyzwyczajenia,
Etap 7.
Wdrażanie programu przedsięwzięć połączone z budową systemu wczesnego
ostrzegania i monitorowania z jednej strony wewnętrznego procesu wdrożeniowego, z
drugiej reakcji konkurentów i klientów,
10
Etap 8.
Kontrola efektywności dokonanych zmian połączona z ewentualną korekta
tych przedsięwzięć, które okazały się nietrafne i nie dają szans na spodziewaną
poprawę efektywności.
3. Zarządzanie przez nadzór i kontrolę
3.1. Wymień formy kontroli w zarządzaniu
• Inspekcja – polega na stałym, bieżącym ewidencjonowaniu i badaniu wyników
działalności oraz likwidowaniu występujących braków i uchybień – w następstwie
bezzwłocznie wydawanych zarządzeń i poleceń. Charakterystyczną cechą inspekcji
jest obecność kontrolującego na miejscu, tj. w jednostce kontrolowanej. Jest to rodzaj
kontroli faktycznej polegającej na bezpośredni prowadzeniu czynności.
•
Wizytacja – określa kontrolę szerszego zasięgu, przebieg i wynik prowadzenia
określonej działalności administracyjnej i usługowej.
•
Rewizja – oznacza zwykłe sprawdzenie, badanie dokumentów finansowo-księgowych.
Pojęcie rewizji stanowi połączenie czynności osobistego badania stanów i zjawisk
faktycznych z czynnościami typu kontroli dokumentalnej.
•
Lustracja – to ogólny charakter badania kontrolnego. Zmierza ona do oceny
całokształtu działalności lustrowanej jednostki, a więc realizacji zadań statutowych.
3.2. Wymień korzyści kontroli w zarządzaniu
•
Rozpoznanie i analiza sytuacji przedsiębiorstwa na tle innych podmiotów,
•
Rozdzielenie
informacji
istotnych
od
nieistotnych,
stosowanie
sprawnie
funkcjonującego sprzężenia informacyjnego między celami a osiągniętymi wynikami,
•
Uzyskanie wiarygodnej, rzetelnej i terminowej informacji o osiągniętych wynikach,
•
Ujawnienie
faktów
o
nieprawidłowościach,
błędach
czy
przypadkach
marnotrawstwa w wykonaniu podjętych zadań, ujawnianie coraz to nowych słabych i
mocnych stron przedsiębiorstwa, informowanie członków kierownictwa czy wybrany
przez nich kierunek rozwoju jest realizowany a przyjęte zadania osiągane,
umożliwienie dostosowania celów przedsiębiorstwa do turbulencji otoczenia,
•
Informacyjne zasilanie bieżących decyzji finansowych, produkcyjnych, personalnych,
organizacyjnych, handlowych,
11
•
Ograniczenie ryzyka prowadzenia błędnej działalności ze względu na ocenę stopnia
wykonania przyjętych zadań, stymulowanie jakościowych zmian w zarządzaniu
przedsiębiorstwem,
3.3. Wymienić i scharakteryzować dwie główne zasady budowania struktury organizacji
i kierownictwa.
Zapewnienie
sprawności
funkcjonowania
systemu
kontroli
wewnętrznej
w przedsiębiorstwie wymaga respektowania dwóch pryncypialnych zasad organizacji
i kierownictwa: :
• zasady budowania struktury organizacji i kierownictwa na podstawie najmniejszych
komórek odpowiedzialności, gdyż może to zapewnić proste i wyraźne rozgraniczenie
tej odpowiedzialności, pozostawiając dla wyższych szczebli kierowniczych tylko te
zagadnienia, w których niższe szczeble nie będą kompetentne.
Oznacza to, że zakres odpowiedzialności nie powinien być określony „z góry w dół" w
zależności od uznania „góry", lecz „z dołu do góry", co pozwala, aby każdy kierownik i
pracownik odpowiadał za prawidłowość realizacji własnych uprawnień, za własne decyzje i
własny zakres pracy (za szczególnie ważne należy uznać określenie odpowiedzialności osób
bezpośrednio kierujących, np. kierownika produkcji, usług, handlu).
• zasady jednoosobowego kierownictwa i jej właściwej interpretacji, tj. nie zapominania, że
dotyczy ona wszystkich szczebli organizacyjnych, podczas gdy jej zawężenie do szczebla
kierownika naczelnego z reguły ogranicza samodzielność i inicjatywę kierowników
niższych szczebli organizacyjnych, powodując wciąganie w orbitę odpowiedzialności nie
rzeczywiście odpowiedzialnego, lecz samego kierownika naczelnego. W konsekwencji jest
on absorbowany napływem licznych i często zbędnych do sprawowania ogólnego
kierownictwa informacji, a z kolei musi interweniować w drobnych sprawach, które
powinni załatwić inni pracownicy. Stan taki nie jest więc zgodny z zasadą jednoosobowego
kierownictwa, której cechy można sprecyzować następująco:
• na czele każdej komórki organizacyjnej (zarówno rozumianej jako całe przedsiębiorstwo,
jak i jego dział lub oddział - stoi tylko jeden kierownik,
• każdy pracownik otrzymuje dyspozycje i polecenia tylko od jednego kierownika i
podlega tylko temu kierownikowi,
• każdy pracownik osobiście odpowiada za wykonanie wyznaczonych mu zadań
i za całokształt spraw, które mu poruczono (w tym przejawia się szeroko rozumiana
samokontrola pracownicza),
12
• kierownik
operatywnie
kieruje
pracą podległego
mu
zespołu,
wydaje
potrzebne decyzje i kontroluje ich wykonanie (w tym przejawia się forma
pionowej kontroli funkcjonalnej).
3.4. Co to jest nadzór, kto pełni funkcje nadzorcze w przedsiębiorstwie, w jakich
formach może występować nadzór.
Nadzór jest pojęciem szerszym od kontroli, gdyż obejmuje zarówno kontrolę, jak też
prawo do wydawania poleceń zmierzających do usunięcia stwierdzonych uchybień.
Konsekwencją tego jest różnica w zakresach odpowiedzialności między nadzorem a kontrolą.
Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest
spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska
kierownicze lub ciała kolegialne (złożone człony kierownicze), powoływane w trybie
zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej konieczne
jest precyzyjne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne organy
Nadzór może występować:
w formie prewencyjnej, która polega na obowiązku instancji niższej bądź
osoby
podległej
służbowym
uzgadniania
decyzji
jeszcze
z
instancją
przed jej
wyższą,
bądź
zwierzchnikiem
powzięciem,
albo
na
obowiązku
przedkładania projektu decyzji do aprobaty instancji wyższej, bądź zwierzchnika.
Ma
to
miejsce
przeważnie
tam,
gdzie
poziom
wykonawców
jest
niski,
bądź gdzie chodzi o niedopuszczanie do popełniania błędu w sprawach zasadniczych,
wymagających
dużej
rozwagi,
doświadczenia
i
wymiany
poglądów
z udziałem ekspertów, specjalistów itp.
w
formie
następczej,
która polega na uprawnieniu
instancji
wyższej
lub
przełożonego do uchylania w każdym stadium decyzji już podjętej przez instancję
niższą lub osobę podległą.
w formie represyjnej, która stanowi uzupełnienie poprzednich form i z uwagi na
swój charakter ma zastosowanie wyjątkowe. Polega na korzystaniu przez
zwierzchnika
z prawa do wyciągania konsekwencji służbowych wobec osób podległych,
nadzorowanych.
13
Nadzorujący, oprócz uprawnień kontrolnych, ma jednocześnie prawo wydawania
zaleceń i zarządzeń zarówno dotyczących samej kontroli, jak też usunięcia
dostrzeżonych braków i usterek. Może on uchylić każdą decyzje podwładnego.
4. Zarządzanie przez marketing wewnętrzny
4.1. Pojęcie i główne założenia marketingu wewnętrznego.
Pojęcie marketingu wewnętrznego:
Zdaniem Zbigniewa Martyniaka marketing wewnętrzny jest ściśle związany z nową
koncepcją przedsiębiorstwa, która opiera się na poszukiwaniu synergii czynnika technicznego
i psychologicznego, traktuje środowisko wewnętrzne firmy jako system generowania celów i
dyskutowania idei, aby doprowadzić do rozwiązań najefektywniejszych, a załogę jako
klientów, partnerów. U jego podstaw leży założenie, że każdy pracownik jest skłonny
"zainwestować" jakąś cząstkę czasu wolnego we własne doskonalenie i doskonalenie firmy,
jeśli w zamian otrzyma odpowiednią satysfakcję osobistą, natury moralnej bądź materialnej.
Jeśli takie warunki zostaną w firmie stworzone, jeśli ludzie będą mogli zaspokajać potrzeby
wyższego rzędu, wówczas możliwe będzie powołanie w obrębie firmy swoistego rynku, na
którym produktami są pomysły, idee i projekty.
Marketing wewnętrzny ma za zadanie zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników,
którzy chcą dobrze służyć klientom.
Obejmuje całokształt działań realizowanych w firmie i skierowanych do pracowników
mających bezpośrednie kontakty z klientami oraz pracowników ich wspierających w celu
zapewnienia możliwie najlepszego traktowania nabywców przez personel firmy.
Marketing wewnętrzny opiera się na dwóch zasadach:
1) wszyscy pracownicy w swoich działaniach są świadomi misji firmy, jej strategii i celów
działania,
2) każdy pracownik i każda komórka firmy współpracują ze sobą na zasadzie wewnętrznych
nabywców i dostawców.
Główne założenia marketingu wewnętrznego:
o
każda organizacja ma swój rynek wewnętrzny,
o
każdy pracownik jest klientem wewnętrznym firmy,
o
na rynku wewnętrznym istnieje co najmniej dwóch oferentów (pracodawca i ludzie
realizujący cele firmy),
14
o
rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, przemieszczając role, zadania, funkcje klientów
(tylko pracodawca jest własnym klientem),
o
pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymiana transakcyjna („coś za coś”),
o
istnieją wewnętrzne warunki pozwalające realizować wymianę usług (produktów),
o
na wewnętrzny rynek pracy oddziałuje otoczenie społeczne i warunki zewnętrzne,
o
rynek wewnętrzny ustala swoje prawa i zasady funkcjonowania.
4.2. Jakie zagadnienia obejmują działania podejmowane w ramach projektowania
systemu marketingu wewnętrznego?
WEWNĘTRZNY SYSTEM MOTYWACYJNY PRACOWNIKÓW FIRMY: poprzez
tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom wzajemnej i
indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy.
Działania systemu motywacyjnego można podzielić na trzy zasadnicze grupy:
- indywidualna motywacja pracownika: związana z zaspokojeniem indywidualnych
aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby,
rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia;
- wzajemna motywacja pracownika: uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie
bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na
wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności,
obowiązkowości, itp.,
- motywacja firmy: opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na
pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia,
uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system
awansów:
SYSTEM SZKOLEŃ DLA PRACOWNIKÓW FIRMY: związanych z szeroko pojętym
doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach. Obejmuje
projektowanie systemów związanych z:
- dokształcaniem zawodowym: związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku,
szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą,
nowych technologii, itp. Cele z tym związane osiąga się przez kierowanie na
długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.,
- modernizacją zarządzania: związaną z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i
wynikającymi stąd często nowymi aspektami dla pracowników, wynikającymi z np.
polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji,
sfery usług i obsługi klienta itp.,
15
- dalszym kształceniem: dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na
wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy
itp.
KSZTAŁTOWANIE EFEKTYWNEJ WSPÓŁPRACY POMIĘDZY PERSONELEM
PRZEDSIĘBIORSTWA: obejmującej zarówno wymianę informacji, kompetencje
decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp.
SYSTEM
WEWNĘTRZNEJ
I
ZEWNĘTRZNEJ
KOMUNIKACJI:
służący
zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu
decyzji.
4.3. Wymień i scharakteryzuj zorganizowane formy marketingu wewnętrznego.
PUBLIKACJE WEWNĘTRZNE.
Mają za zadanie rozpowszechnianie określonych informacji pośród załogi, np. dla
uświadomienia i akceptacji podejmowanych w firmie działań zmierzających do realizacji
wytyczonych celów. Najczęściej spotykane to: miesięczne raporty marketingowe, gazety,
magazyny firmowe, miesięczne i kwartalne listy informacyjne o działaniach realizowanych w
firmie.
PROGRAMY EDUKACYJNE:
Mają na celu transmisję i akceptacje idei kreowanych w ramach marketingu wewnętrznego.
Dodatkowo dają one możliwość uzyskania opinii, a także pomysłów, idei od pracowników,
które mogą być źródłem inspiracji dla kadry menedżerskiej. Najczęściej przybierają formę:
- szkoleń/warsztatów dla wszystkich pracowników,
- okresowych (np. kwartalnych) spotkań kadry naczelnej ze średnim szczeblem
kierowniczym poświęconych realizacji strategii firmy,
- spotkań menedżerów produktu z innymi działami firmy dla ustalenia np. założeń
sprzedaży, dyskusji nad kierunkami rozwoju produktu.
BRIEFING SESSION
Jest systemem regularnych spotkań, podczas których przekazywane są informacje zarządu do
wszystkich pracowników firmy. Dla zagwarantowania efektywności i sprawności tego
systemu wprowadza się szczegółowy harmonogram działania, który zawiera datę, czas i
miejsce spotkań określonych zespołów z prowadzącym briefing. Briefing ma potwierdzić, iż
pracownicy wiedzą co w firmie się dzieje, jak również dlaczego.
Korzyści wynikające z wprowadzenia briefing’u są następujące:
- zwiększają zaangażowanie pracowników,
- redukują nieporozumienia, ułatwiają eliminację plotek,
16
- wspomagają utrzymanie inicjatywy przez kierownictwo,
- wzmacniają rolę przełożonych na niższych szczeblach zarządzania.
MOTYWOWANIE
Polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za pośrednictwem takich bodźców,
które zostaną przez niego przekształcone w motywy, by zapewniały zaangażowanie
pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały
satysfakcję z pracy. Motywem zaś jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś
sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać
na podjęciu lub zaniechaniu działania.
4.4. Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego. Od czego zależy
powodzenie marketingu wewnętrznego?
Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego:
Postępowanie właściwe dla marketingu wewnętrznego powinno przebiegać w trzech
następujących po sobie fazach:
1) faza diagnozy - badanie, analiza i ocena różnych czynników wpływających na sytuację
przedsiębiorstwa; identyfikuje się tutaj przede wszystkim czynniki wpływające na działalność
przedsiębiorstwa, a więc:
- status prawny, stopień niezależności lub integracji grupowej,
- kontekst naukowo-techniczny danego rodzaju działalności (szkoły i typy kształcenia),
- kontekst ekonomiczny, krajowy i międzynarodowy,
- kontekst społeczno-zawodowy (prawo pracy, układy zbiorowe, rola związków
zawodowych);
2) faza prognozy - prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celów przypisanych różnym
grupom załogi, wybór taktyk i środków); w tej fazie dyrekcja powinna określić problemy
wymagające rozwiązania w bliższej i dalszej przyszłości
3) faza strategii wdrażania - stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań
zmierzających do realizacji programu, przy jednoczesnej kontroli progresji wyników
cząstkowych i artykulacji różnych taktyk.
Powodzenie marketingu wewnętrznego zależy przede wszystkim od stopnia akceptacji przez
pracowników. Jest ona większa w tych organizacjach, którym udało się zbudować
odpowiednią kulturę, wspierającą dążenie do realizacji wytyczonych celów. Tworząc
programy marketingu wewnętrznego należy skoncentrować się głównie na :
•
sprawnym systemie komunikacji wewnętrznej,
17
•
formułowaniu jasnych i przekonywających przekazów do odbiorców,
•
kreowaniu
kultury
organizacji
z otwartym
stylem
zarządzania,
zaangażowaniu
i współpracy,
•
budowaniu u pracowników poczucia współodpowiedzialności przekonania o istotnym
udziale każdego z nich w zaspokajaniu potrzeb nabywcy,
•
traktowaniu marketingu wewnętrznego jako procesu postępowania, a nie jako
pojedynczych akcji,
•
na pojmowaniu troski o klienta jako podstawy wszelkich działań marketingowych,
•
na przekonaniu odbiorców do istoty i celu programu marketingu wewnętrznego.
5. (temat nie był jeszcze realizowany)
6. Zarządzanie przez cele
6.1. Wymień zasady skutecznego motywowania i krótko je scharakteryzuj?
Zasady skutecznego motywowania to:
•
zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie
zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów,
•
zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest
skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane,
•
zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i
wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe
dla wszystkich grup zawodowych,
•
zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy
wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z
tego tytułu,
•
zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja
powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań
pracowników,
•
zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego ?system motywowania
powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,
•
zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie
zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność
zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma
wartość dla organizacji,
18
•
zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności,
użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym
wynagrodzeniem, jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż
pieniądze,
•
zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek
pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace,
•
zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie
wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.
6.2. Wymień wady i zalety techniki ZPC ?
Wady i słabości techniki ZPC:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Brak akceptacji naczelnego kierownictwa. Najpoważniejsza przyczyna nieudanych
wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego
kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich
wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania
techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej
stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez
cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.
Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów.
Rozbudowana dokumentacja.
Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie
celów niematerialnych.
Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.
Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest prostą techniką,
którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i
zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów
spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia
ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych
rezultatów.
Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach.
Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi.
Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi
oddziaływać na elastyczność podejścia do celów.
Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować.
Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.
Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków
organizacji.
Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo.
Zalety stosowania techniki ZPC :
•
Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów
poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów
strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich
19
•
•
•
•
•
•
•
•
•
pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się
pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji
osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane
jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.
Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.
Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności.
Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych.
Kładzie nacisk na pracę zespołową.
Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy.
Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą.
Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu
do góry".
Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów.
Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych
problemów rozwojowych organizacji.
6.3. Jakie cechy muszą spełniać cele w metodzie Zarządzania Przez Cele?
Definiowane cele powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na rzecz której
działamy. Muszą być z jednej strony realistyczne, z drugiej na tyle ambitne, by stanowić dla
zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy.
Poprawnie zdefiniowane cele powinny być SMART (ang.: "zmyślny", "bystry"), czyli
spełniać grupę cech których pierwsze litery angielskich nazw tworzą właśnie to słowo:
• SPECIFIC. Cele muszą być jasno określone, konkretne, jednoznaczne. Niepoprawne
są definicje niejasne, które budzą wątpliwość co powinno być efektem realizacji
zadania.
• MEASURABLE. Cele muszą być mierzalne, możliwe do oceny. Powinno istnieć
wyrażalne liczbowo kryterium oceny stopnia wykonania celu. Jeśli to nie jest
możliwe, to trzeba spróbować ustalić jak najbardziej jednoznaczne kryteria oceny
jakościowej.
• AGREED. Cele muszą zostać zaakceptowane, zrozumiane i przyjęte za własne przez
osobę je realizującą. Cele własnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane,
szczególnie jeśli są poparte dodatkowo odpowiednim systemem motywacyjnym,
wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element
standardowego zakresu obowiązków.
• REALISTIC.
Cele muszą być realizowalne (osiągalne) i jednocześnie będące
wyzwaniem. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne,
bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za
element
codziennej
rutyny.
Dodatkowo
20
należy
tak
definiować
cele,
by
odpowiedzialność za ich realizację była współmierna do kompetencji i pozycji
wykonującej je osoby w firmie.
• TIME BOUND. Cele powinny być ograniczone czasowo i jeśli to możliwe, to
podzielone na cele pośrednie. Dzięki temu na każdym etapie realizacji istnieje
możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie
monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.
6.4. W jaki sposób metoda Zarządzania Przez Cele działa w przedsiębiorstwie?
Prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację
systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania
oraz koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości.
Umożliwia
wyartykułowanie
egzekwowanie.
Prowadzi
do
oczekiwań
wobec
optymalizacji
pojedynczego
struktury
pracownika
organizacyjnej
-
i
ich
zakresy
odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie
tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza
efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę
jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej
sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i, w konsekwencji, bardziej
adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element
współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i
jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.
Od momentu wprowadzenia w organizacji, ZPC zaczyna funkcjonować w postaci
periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę
wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego
roku. Punktem wyjścia są, formułowane zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia
strategiczne i plany firmy. Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla
siebie i swoich zespołów oraz standardy wykonania. Kolejnym etapem jest spotkanie
kierownika z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka, podobnie
jak późniejsza ocena , wprowadza typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z
pracownikiem, charakterystyczny dla tej metody zarządzania. W rezultacie zostaje między
nimi zawiązana osobista umowa dotycząca zobowiązania realizacji celu. Analogiczna
rozmowa odbywa się później pomiędzy kierownikiem a szeregowymi pracownikami. Na
każdym etapie następuje monitorowanie oraz ocena wyników realizacji celów. W przypadku
21
wykrycia niepoprawnej definicji celu lub problemów w jego realizacji, mamy możliwość
wprowadzenia korekty w następnym cyklu definiowania celów.
7. Zarządzania przez motywowanie
7.1. Zdefiniuj, co to jest motywacja i wymień pięć zasad skutecznej motywacji
Motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała (marzenia, życzenia, potrzeby). To, czym
człowiek jest kierowany, to, co pobudza daną osobę i skłania do podjęcia określonego
działania. Są to czynniki, które nadają energię zachowania człowieka i ukierunkowują stan
gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywacja odnosi się do przeżyć
psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności oraz
stanowi proces, który steruje jego czynnościami tak, aby doprowadziły do osiągnięcia
określonego celu
Pięć zasad skutecznej motywacji:
1. Zasada proporcjonalności przyrostu – nie każda podwyżka jest motywująca.
Podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację.
2. Zasada wielkości oczekiwanej – pracownicy wykonując wspólnie swoje
obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio wynagrodzeni. Ich
oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej
kwocie. Podwyżka mniejsza od oczekiwanej jest rozwiązaniem gorszym niż
brak podwyżki. Nie zauważanie efektów pracy człowieka powoduje, że czuje
się niedoceniony i obniża wydajność swojej pracy. Brak podwyżki w danym
momencie stwarza nadzieję na jej otrzymanie. Często prowadzi pracownika do
wniosku, że powinien się bardziej starać i motywuje go do lepszej pracy.
Niewłaściwa nagroda przynosi gorsze skutki niż jej brak.
3. Zasada ograniczonej dostępności – rozdawanie podwyżek i premii każdemu
pracownikowi nie zwiększa motywacji do pracy. Podwyżka musi być nagrodą,
a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku to nie spełnia swojej funkcji.
4. Zasada psychologicznej odległości – ważny jest czas otrzymania nagrody od
wykonania pracy zadania. Zapłata za coś, co miało miejsce w odległym czasie
np. pół roku temu jest tylko ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej
pracy.
22
5. Zasada prawidłowej orientacji – pracownik otrzymując podwyżkę musi być
poinformowany, za jakie konkretne osiągnięcia ją otrzymał. W przeciwnym
wypadku jest zdezorientowany i uważa, że nie musi się o nią starać.
7.2. Opisz teorie treści motywacji oraz czego dotyczy teoria Abrahama Masłowa
Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim
nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne,
głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują
odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami
do
motywowania
od
strony
treści
jest
teoria
potrzeb.
Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i
struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa
Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny
układ
podstawowych
pięciu
potrzeb.
1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie
płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią
temperaturę
i
wentylację.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy
tu potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, porządku, silnego
opiekuna itd. Wyrażają się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i
pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez
ciągłość
zatrudnienia
oraz
odpowiedni
program
świadczeń
ubezpieczeniowych
i
emerytalnych.
3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów
społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi
potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.
Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne
interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności, co do zespołu lub grupy roboczej.
4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj.
pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może
dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole
osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie
nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając
pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu
23
.5. Potrzeby samorealizacji-obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę
ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania
swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań, rozumienie otaczającej rzeczywistości
(potrzeby poznawcze), odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).
7.3. Co rozumiesz pod pojęciem pobudzanie i utrwalanie motywacji?
Jest to, więc system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać
pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i
dający im osobistą satysfakcję.
Obejmuje on:
1. Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady
przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie,
zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma
charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana
karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi
swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki
przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni
powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut
lekceważenia
autorytetu,
dezaprobatę
i
nieuprzejmość
ze
strony
kierownika.
2. Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego
lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na:
1.materialne - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania
(płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje
niewłączone do wynagrodzeń);
2.niematerialne - dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział
w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju).
3. Środki perswazji dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się,
więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być:
-jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka. Wykorzystuje się tu
wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę;
-dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a
więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze
zachowanie i stara sieje realizować. Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest
zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i
przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera.
24
7.4. Wymień funkcje motywacji, cel motywacji oraz rodzaje motywacji?
Funkcje
motywacji:
Najważniejszą funkcją motywacji jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania,
skierowanego
na
osiągnięcie
określonego
celu.
Cel
motywacji:
Uszczegóławiając można powiedzieć, że najważniejszym celem motywacji jest pobudzanie
pracowników
do:
- realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację,
- dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości,
- poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby
kulturowe
(
solidność,
terminowość,
dyscyplina
pracy),
rozwoju
osobowego
i
zawodowego,
- podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych.
Motywacja
może
być:
1.wewnętrzna - pobudza do działania; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie
do
czegoś;
2.zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub, które
pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów
regulujących
tok
postępowania;
3.pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego
urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. lepsze
stanowisko,
większa
samodzielność
pracy
itp.);
4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia
zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w
razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).
8. Zarządzanie przez kulturę organizacji
8.1. Co to jest kultura organizacji oraz kiedy się pojawiła?
W literaturze angloamerykańskiej pojęcie kultura organizacji pojawiło się po raz pierwszy w
1960 roku jako synonim pojęcia "klimat". Spopularyzowanie tego pojęcia nastąpiło w latach
siedemdziesiątych od 1980 roku w wielu krajach prowadzone są badania naukowe zakrojone
na szeroką skalę. Organizacja i jej kultura stały się przedmiotem badań szczególnie w
zakresie:
struktury,
strategii,
kontroli
kierowania ludźmi.
Problem kultury organizacji pojawił się wraz z identyfikacją przyczyn sukcesów
gospodarczych Japonii. Uważano wtedy ze sukces gospodarczy mogą osiągnąć tylko kraj
posiadają bogactwa naturalne. Japonia nie posiada takich bogactw a jednak osiągnęła taki
sukces. Stwierdzono wówczas ze zasoby niematerialne (a w szczególności ludzie stanowią
najważniejsze z zasobów strategicznych gospodarki i pojedynczych przedsiębiorstw.
Kultura organizacji jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie
wartości, praw i idei. Reprezentuje wartości i idee wspólne dla grupy osób pracujących w
jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez:
25
− symbole (np. znak firmowy, marka),
− opowieści (przekazy, historie i anegdoty),
− bohaterów,
− hasła i rytuały.
Kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć za czym
organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne.
Kukułka określa "kulturę organizacji jako utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia
pracowników na drugi system niepisanych wartości, wzorców zachowań, postaw i orientacji
ludzi. Kultura stanowi specyficzny kod porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do
siebie nawzajem, orientowania się na różne cenione w danym środowisku wartości”.
8.2. Wymienić przyczyny zainteresowania kulturą organizacji oraz czynniki mające na
niż wpływ.
Czynniki:
czynniki zewnętrzne czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także
lokalne systemy wartości.
czynniki wewnętrzne
czylii- cel działalności danej organizacji np. maksymalizacja zysku;
- Branża, w której firma funkcjonuje - pozycja firmy na rynku, sytuacja ekonomiczna
na rynku;
- Pracownicy (jednej narodowości czy wielu, wiek pracowników, ich kwalifikacje);
- Struktura organizacji (zdecentralizowana czy scentralizowana);
- Menedżerowie i ich wpływ na proces podejmowania decyzji w firmie budują
założenia kultury organizacyjnej;
- Historia firmy i tradycje związane z założycielami organizacji.
Przyczyny zainteresowania:
1 rozkwit gospodarki japońskiej;
2 powrót do metod jakościowych w naukach zarządzania i organizacji, socjologii;
3 recesja na rynkach zachodnich, która wpłynęła na poszukiwanie skutecznych technik
zarządzania;
4 konieczność poszukiwania przewagi konkurencyjnej.
8.3. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacyjnej.
1)ARTEFAKTY czyli sztuczne twory kultury są najbardziej widocznym poziomem kultury.
Na tym poziomie znajdują się widoczne i uchwytne zachowania członków organizacji,
technologiczny rezultat działalności przedsiębiorstwa, stosowany w przedsiębiorstwie
specyficzny język, występujące w organizacji symbole (flagi, hymn). Jednym z kluczowych
elementów kultury na tym poziomie jest struktura organizacyjna. Głównym celem artefaktów
pomiędzy
pracownikami
a
firmą.
jest
wzmocnienie
więzi
Wśród artefaktów możemy wyróżnić:
• artefakty fizyczne to wszystko to, co określane jest mianem „kultury materialnej”. Są to
fizyczne, namacalne twory kultury, np. wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne
przedmioty materialne, specyfika ubiorów.
• artefakty językowe to charakterystyczny język, którym posługują się członkowie danej
kultury. Są to także mity i legendy danej kultury, odwołujące się do historii, sukcesów i
heroicznych okresów. Widoczne jest to zwłaszcza tam, gdzie funkcją mitów jest tworzenie i
wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości.
26
• artefakty behawioralne kultury odnoszą się do schematów zachowań, to ceremonie, rytuały i
zwyczaje mniej lub bardziej sformalizowane. Rytuały powiązane są z mitami. Dzięki
rytuałom społeczność czuje się całością, zaś ich dokładne przestrzeganie służy jednostkom do
zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa przez manifestowanie swojej przynależności do grupy.
Przykładem rytuału może być gimnastyka, pikniki, spotkania i nagrody z okazji świąt.
2)NORMY I WARTOŚCI
Nieco głębszym poziomem kultury są NORMY I WARTOŚCI w danej organizacji.
Wskazują co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Pozwalają na szybkie zrozumienie
kultury organizacyjnej. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a
potem założeniami. Pracownicy muszą jednak widzieć sens tych rozwiązań. Zasadniczo
dzielą się na dwie kategorie :
• deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy, –są one dosyć łatwe do
zaobserwowania, ponieważ ludzie jawnie głoszą co dla organizacji jest ważne , co jest dobre a
co jest złe. )
• przestrzegane (nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników)
np. praca po godzinach, czystość, szybkość.
3)ZAŁOŻENIA KULTUROWE
Stanowią one najtrudniejszy element do określenia, ich obserwacja podobnie jak interpretacja
jest niezmiernie trudna. Przyjmowane są za oczywiste i w obrębie danej grupy wykazują
niewielkie zróżnicowanie. Odpowiedzialne są za to, jak pracownicy myślą i jak odczuwają.
Należą do sfery podświadomości organizacji. Ich poznanie i analiza pozwala na zrozumienie
istoty kultury organizacyjnej, na zrozumienie tego, co w przedsiębiorstwie zachodzi i jaka jest
tego przyczyna.
ZAŁOŻENIA TE TO:
• założenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy
• założenia dotyczące natury czasu
• założenia dotyczące natury przestrzeni
• założenia dotyczące natury człowieka
• założenia dotyczące natury ludzkich działań
• założenia dotyczące natury relacji pomiędzy ludźmi.
8.4. Wymień i opisz dwie grupy funkcji kultury organizacyjnej wymieniane, przez
Edgara Scheina
1) funkcje dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
2) funkcje dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.
W
zakresie
dostosowania
zewnętrznego
kultura
spełnia
funkcje
następujące:
6. pozwala zrozumieć uczestnikom organizacji misję i strategię organizacji,
identyfikację jej podstawowego celu,
7. umożliwia integrację uczestników,
8. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy i
zwiększenie zaangażowania uczestników,
9. daje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,
10. umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest
zmiana.
27
Aby zrealizować te cele podkreśla Schein, trzeba osiągnąć zgodę uczestników organizacji co
do spraw bardziej i mniej strategicznych. Wiodącą postacią w wypracowaniu porozumienia
jest w organizacji przywódca. Dla realizacji strategii konieczna jest współpraca wszystkich
uczestników.
Z kolei funkcje dotyczące wewnętrznego działania organizacji polegają na tym, że:
1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,
2. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia i odrzucenia,
3. wyznacza zasady władzy i kryteria statusu; kultura eliminuje konflikty na tle władzy,
negatywne emocje, agresywne działania,
4. sprzyja zaspokojeniu w przedsiębiorstwie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji dzięki
znajomości i przestrzeganiu kultury organizacyjnej,
5. zawiera kryteria nagradzania i karania,
6. tworzy i daje swoim uczestnikom ideologie, tłumaczy uczestnikom sens zdarzeń.
9. Zarządzanie przez controlling
9.1. Controller w przedsiębiorstwie (cechy charakteru, zadania, pozycja w firmie)
Wymagania dotyczące osoby: nieposzlakowana opinia, łatwość nawiązywania kontaktów,
umiejętność przekonywania, empatia, kwalifikacje sprzedawcy, umiejętność kierowania
współpracownikami.
Wymagania dotyczące przygotowania zawodowego: wiadomości z zakresu ekonomii,
zarządzania, psychologii, marketingu.
Zadania controllera
• opracowanie planów operatywnych i strategicznych
• przeprowadzenie kontroli wyników
• wprowadzenie ukierunkowanych czynności sterujących
Pozycja controllera w strukturze organizacyjnej
1. Pozycja sztabowa. Cechą tej pozycji jest sprawowanie funkcji doradczych i
przygotowujących do podejmowania decyzji, ale bez kompetencji do wydawania tych
decyzji czy zarządzeń. Kompetencje te są jednak niezbędne, jeśli chcemy prowadzić i
utrzymać skutecznie działający system controllingu.
Dyrekcja przedsiębiorstwa
controller
Kierownik działu X
Kierownik działu Y
28
Kierownik działu Z
2. Pozycja liniowa. Jest to efektywniejsze miejsce dla controllera, ponieważ działa na
tym samym szczeblu, co kierownicy różnych działów, dzięki czemu może
otrzymywać wiele informacji pochodzących z poszczególnych komórek
organizacyjnych.
dyrekcja
Kierownik działu X
Kierownik działu Y
Kierownik działu Z
controller
9.2. Treść controllingu i jego elementy
Orientacja na cele – przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na istotnych celach, a nie na
manipulowaniu liczbami. Zarówno kadra kierownicza jak i dyrekcja powinny ściśle ze sobą
współpracować po to, aby sformułować cele, jakie należy zrealizować. Cele muszą być
jednoznaczne, określone w czasie, mierzalne proste i osiągalne; powinny być precyzowane za
pomocą wskaźników.
Orientacja na przyszłość – w większości branż nasila się konkurencja, a życie produktu jest
coraz krótsze, dlatego niezbędne jest opracowanie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa w
przyszłości.
Orientacja na wąskie gardła – wąskim gardłem jest najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które
w przypadku pojawienia się obciążenia jak pierwsze jest źródłem problemów. Może nim być
np. rynek, produkcja lub płynność finansowa.
Orientacja na rynek – aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową, należy ściśle określić
związki między sferą badawczą i rozwojową oraz marketingową i sprzedaż.
Orientacja na klienta – częstym błędem przedsiębiorstw jest zbytnie przykładanie wagi do
kosztów lub wyników finansowych, a zaniedbywanie klienta. Aby móc w przyszłości w
większym stopniu zaspokajać szczególne potrzeby klientów, controller powinien dostarczać
odpowiednich informacji, których może dostarczyć analiza grup klientów.
Elementy controllingu
1. Planowanie. Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego
systemu planów cząstkowych, w których w formie pisemnej ustala się wypracowane
cele oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji. Planowanie jest podzielone na
dwa typy: strategiczne i operacyjne. Cechą charakterystyczną planowania
strategicznego jest długookresowość. Celem takiego planowania może być np.
29
budowa nowych kanałów dystrybucyjnych. Planowanie operacyjne jest planowaniem
krótkookresowym, musi zawierać więcej szczegółów oraz zostać podzielone na etapy.
2. Kontrola. Kontrolę najłatwiej przeprowadzać za pomocą porównań. W zależności od
tego, co porównujemy można zastosować następujące metody: porównanie w czsie,
czyli porównanie wyników z różnych okresów; porównanie branżowe czyli
porównanie danych naszego przedsiębiorstwa i innego o podobnym profilu
działalności oraz porównanie wartości planowanych z wynikami, czyli zwrócenie
uwagi na to, czy występuje odchylenie od założeń, a jeżeli tak, to należy
odpowiedzieć na pytania: jak do tego doszło, czy ma to wpływ na realizację
pierwotnego planu.
3. Kierowanie. Zadaniem kierowania jest zapewnić taki przebieg procesów
realizacyjnych, by móc uzyskać rezultat możliwie najbliższe temu, jaki był planowany
na początku. To właśnie kierowanie jest istotą controllingu.
9.3. Opisz metody controllingu: Lean Management i Yield Management.
Lean Management:
Metoda ta zaliczana jest do narzędzi controllingu strategicznego. Podstawą filozofii tej
metody jest, że potrzeba połowę wszystkiego czyli połowę czasu, połowę finansów połowę
współpracowników. Koncepcja ta opiera się głównie na decentralizacji odpowiedzialności i
kompetencji oraz na elastyczności struktury organizacji. A także na skupieniu większej uwagi
na stałym dokształcaniu się pracowników i doskonalenia organizacji.
Metoda ta
charakteryzuje się długookresowością i konsekwencją wdrążania wybranych technik.
Podstawowym narządziłem LM jest oso tani outsourcing, który prowadzi do zwężenia
zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonania partnerom
zewnątrz. LM
selekcjonuje działania przedsiębiorstwa i zostawia tylko te w których przedsiębiorstwo ma
największe szanse na osiągnięcie celu. Wprowadzenie LM daje szanse na zwiększenie
wydajności pracy, skrócenia czasu podejmowania decyzji. Zwiększenie uwagi na potrzeby i
życzenia klientów. A także zwiększenie konkurencyjności poprzez redukcje kosztów oraz
silniejsza motywacja pracowników, którzy będę utożsamiani z sukcesem firmy. Istnieją także
zagrożenia wprowadzenia tej metody np. stres pracowników a co za tym idzie spadek
motywacji do pracy oraz wzrost zapotrzebowania na fachowców co może doprowadzić do
zaniedbywania problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Yield Management:
Należy do metod controllingu operatywnego. Oznacza metodę sterowania cenami i i
zdolnością optymalizacji dochodów. Metoda ta poszerza klasyczne narzędzia marketingu
takie jak polityka produktowa, polityka dystrybucji, polityka cenowa oraz polityka
komunikacji. Aby metoda ta odniosła zamierzony skutek musza zostać spełnione pewne
warunki: segregacja nabywców, rezerwacja usług z wyprzedzeniem przypadek usług przy
braku zbytu. Do uzyskania celów potrzebna jest obszerna baza danych do której zalicza się:
30
dane historyczne odnoszące się do popytu, dane o zdarzeniach, które generują popyt a także
dane o konkurencji. Dzięki zastosowaniu YM przedsiębiorstwo może odnieść wiele korzyści
takich jak np. zwiększenie elastyczności sprzedaży, elastyczność cenowa, podniesienie
konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz generowanie lepszej informacji dla kierownictwa.
Współcześnie YM posiada charakter uniwersalnego instrumentu zarządzania, wykraczającego
poza sektor usług.
9.4. Opisz formy controllingu: controlling strategiczny i controlling operacyjny.
Controlling strategiczny
Jest ukierunkowany na osiąganie zysków. Obejmuje on planowanie strategiczne oraz
sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa
oraz kontrole strategiczną. Ważnym punktem w tej formie controllingu jest pozyskiwanie i
przetwarzanie informacji, które są potrzebna do określenia założeń, strategii, jej budowy i
realizacji. Operuje on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisujące
zdefiniowane problemy. Zorientowany jest na sprężenie zwrotne pomiędzy wielkościami
zdanymi i uzyskiwanymi. Do zadań controllingu strategicznego zalicza się: analiza realności
długo falowych celów, badanie poprawności podziału badań długookresowych, nadzór i
pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności, pomoc w tworzeniu systemu
informacji dla kierowników wszystkich szczebli, analiza źródeł i jakoś wykorzystania
informacji, pomoc w doborze metod, technik, norm i standardów. Powinien on wspierać
menadżerów w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowaniu przedsięwzięć
korekcyjnych.
Controlling
strategiczny
uzupełnia
on
zakres
działań
controllingu
operacyjnego, wprowadza filozofie controllingu na wyższy szczebel strategiczny.
Controlling operacyjny:
Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego. Koordynuje bieżącą
działalność firmy poprzez analizę i kontrole nakładów i dochodów. Skupia się na osiągnięciu
celów w krótkim okresie korzystając przy tym z narzędzi sterowania przychodami, kosztami,
wydatkami i inwestycje. Do zadań controllingu operacyjnego zaliczamy: opracowanie planów
działanie i przełożenia ich na budżet, określanie przyczyn odchyleń, porównywanie planów z
ich rzeczywistym wykonaniem, zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem
globalnym przedsiębiorstwa, koordynacja i pomoc w ustaleniu głównych i cząstkowych
celów działania przedsiębiorstwa, bieżąca koordynacja planów, przygotowanie sprawozdań
ze stopnia realizacji planów, zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej firmy,
tworzenie rezerw na przyszłość oraz zwiększenie wartości kapitału własnego. Głównym
celem tego typu controlingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.
31
10. Zarządzanie przez konflikty
10.1. Wymień i scharakteryzuj rodzaje konfliktów występujących w organizacji.
W organizacji wyróżnia się następujące rodzaje konfliktów:
1. Konflikt wewnętrzny. Ten typ konfliktu występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie
jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są
sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie
zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne
rodzaje konfliktów w organizacji.
2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często
różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków
związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo
personalizacji konfliktów między grupami.
3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania
poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do
wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za
przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.
4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe
pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem.
Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele,
orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają
członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości
konfliktu między nimi.
5. Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze
gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj
konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych
cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa oraz instytucje państwowe starają
się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i
ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo).
10.2. Podaj, jakimi sposobami można rozwiązać konflikt występujący w organizacji.
Sposoby rozwiązywania konfliktów mogą być następujące:
1. Unikanie – odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną. Sprowadza się to
najczęściej do zerwania z nią kontaktów osobistych lub wymówienia pracy. Wyłączenie nie
jest jednak rozwiązaniem konfliktu. To styl typowy dla osób, dla których samo napięcie
32
emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem jest na tyle silne, że wola wycofać się z
konfliktu, niż podjąć próby jego konstruktywnego rozwiązania.
2. Uleganie – to najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów, polegająca na
wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji. Poddanie podobnie jak
wyłączenie nie jest skutecznym rozwiązaniem, gdyż strona poddająca się przy pierwszej
lepszej okazji ponownie wywołuje konflikt. Ten styl, najogólniej mówiąc, polega na
postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Postępują tak te osoby, które
nastawione są przede wszystkim na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem
rezygnacji z pozostałych swoich potrzeb, praw czy interesów.
3. Rywalizacja – strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją
stronę osoby dotychczas w konflikt niezaangażowane. Styl ten charakteryzuje się tym , że aby
osiągnąć swój cel , strona konfliktu spala bardzo dużo energii i używa wielu środków, nie
rezygnuje również z manipulacji czyli instrumentalnego traktowania innych ludzi.
4. Kompromis - To postępowanie umożliwiające częściowe zaspokojenie interesów obu
stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje. Kompromis warto wziąć pod uwagę, gdy
interesy są mniej ważnie, niż dobre wzajemne stosunki lub niezbędne jest szybkie
rozwiązanie problemu. Strony muszą znaleźć taką wspólną płaszczyznę porozumienia między
sobą, aby mogli wspólnie koegzystować.
5. Współpraca - wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które
usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów,
szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele. Powoduje, że
łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, a jest nią najczęściej błędna komunikacja lub jej
brak. Strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązania usuwające przyczyny konfliktu.
Integracja jest możliwa zwłaszcza wówczas, gdy pomiędzy stronami istnieją stałe kontakty
ułatwiające ich wzajemne zrozumienie się. Ta metoda wiąże się z wola zaakceptowania celów
drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Istnieje tu założenie, że zawsze można
znaleźć rozwiązanie, które w pełni usatysfakcjonuje obie strony konfliktu.
10.3. Podaj definicje konfliktu i przyczyny jego występowania w organizacji.
Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający
z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami (pieniądze, stanowiska, prestiż, władza)
albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów lub wartości, istnieje on gdy
jedna ze stron blokuje dostęp do środków prowadzących do celu. Członkowie czy działy
33
podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub
punktem widzenia innych.
Do głównych przyczyn występowania konfliktu zaliczyć można min.:
•
nieprawidłowości związane z pełnieniem wielu ról społeczno-zawodowych;
•
wadliwy podział zadań;
•
niesprawny system informacji (brak jasnych, uzgodnionych kryteriów oceny,
przepisów, norm);
•
przesuwanie decyzji na wyższe szczeble organizacyjne (powoduje przedłużanie
konfliktów oraz wplątywanie weń wielu pracowników i kierowników coraz wyższego
szczebla);
•
nieład
organizacyjny
(przyczynia
się
do
nadużyć,
łamania
dyscypliny
i
praworządności, wypacza obowiązujące z normą zachowania społeczne);
•
złe fizyczne warunki pracy (godzą w podstawowe potrzeby pracowników, nie
zaspokajają potrzeby bezpieczeństwa, psychicznej pewności siebie, prowadzą do
napięć
i frustracji, agresji lub apatii);
•
różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych);
•
niesprawiedliwe dzielenie zasobów
•
zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów;
•
różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców
motywujących do działania;
•
różnice wartości i światopoglądów;
•
niejasna odpowiedzialność;
•
różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.
10.4. Wymień zalety i wady związane z zarządzaniem konfliktem
Zalety zarządzania konfliktem to min.:
•
Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników;
•
Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników
i sprzyjać rozwojowi organizacji;
•
Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój
temat, jak i na temat partnera;
34
•
Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do
zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia;
•
Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia
członków organizacji;
•
Umożliwia wykrycie i eliminację strony konfliktogennej;
•
Zapobiega stagnacji firmy;
•
Wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i wynalazczy;
•
Ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i psychiczną w określone, pożądane
formy aktywności.
Wśród wad wymienić można:
•
brak harmonii i współpracy obniżający efektywność;
•
wyczerpywanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie;
•
potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu
i wyzwolenia nieobliczalnych skutków (np. strajk, wandalizm);
•
postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki (np. apatia);
•
zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe wypadki;
•
eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę samounicestwienia całego systemu (np.
upadek firmy);
•
niesprzyjający klimat społeczny w grupie;
35