Show publication content!

Monika ODLANICKA - POCZOBUTT
Jacek CHOLEWA
Michał BARTNICKI
Katedra Organizacji Produkcji
Politechnika Śląska
Quick Response - SYSTEMY SZYBKIEGO
REAGOWANIA
W ostatnich latach, w w yniku m ożliw ości stw arzanych przez postęp
techniczny w dzied zin ie inform atyki i telekom unikacji o raz w konsekw encji
rozpowszechniającej się koncepcji dostaw „dokładnie na czas” (ang. ju s t-in ­
time), pojaw iły się tzw . logistyczne system y szybkiego reagow ania (ang. Q u ick
Response L o gistics). Szybkie reagow anie to oferow anie w łaściw ego produktu,
we właściwym m iejscu, w e w łaściw ym czasie i po w łaściw ej cenie. [1] W edług
N. A. H untera je s t to filozofia działania i zestaw procedur, m ających na celu
maksymalizację zy sków na całej drodze przepływ u produktu. [2]
Pojaw ienie się tej koncepcji w iązało się ze św iadom ością, iż uzyskanie
przewagi konkurencyjnej na rynku je s t w dużym stopniu uw arunkow ane
rozwijaniem sy stem ów inform acyjnych, um ożliw iających szy b k ą reakcję na
pojawiające się potrzeby klientów . D ostaw ca m usi być w stanie spełnić
dokładnie sp recy zo w an e w ym agania klientów w znacznie krótszym niż
kiedykolwiek czasie. To klient końcow y przez złożenie zam ów ienia zgłasza
swój konkretny popyt na konkretny produkt. M a on w ten sposob decydow ać o
pozyskaniu surow ców , w szczęciu produkcji i dostarczeniu do niego gotow ego
wyrobu, co oznacza, że cały łańcuch logistyczny funkcjonuje w ram ach
ograniczeń o k reślonych przez końcow ego odbiorcę. S trategia szybkiego
'eagowania o d g ry w a o b ecnie ta k ą rolę, ja k ą odegrała w latach osiem dziesiątych
koncepcja JIT, a w latach siedem dziesiątych M R P. [3]
Zdolność do szybkiego poruszania się i szybszego zaspokojenia potrzeb
klienta (ang. ag ility - ruchliw ość) je s t w rzeczyw istości bardziej istotna od
tradycyjnie p ojm ow anego długofalow ego planow ania strategicznego. Jeżeli nie
ma pewności co do kształtu popytu w przyszłości, to proces planow ania staje się
niezwykle trudny i n iebezpieczny w realizacji. M ożliw ość działania w oparciu o
P°pyt a nie prognozy stw arza osiągnięcie w yższej ruchliw ości w ram ach całego
łańcucha dostaw .
„Szybkie reag o w an ie” je s t szerokim term inem używ anym przy
charakteryzowaniu strategii logistycznych, których celem je s t precyzyjne
445
spełnienie w ym agań klienta w krótkim przedziale czasow ym i przy minimalnym
poziom ie zapasów . W istocie strategie te b azują na idei „substytucji zapasów
przez inform ację” . W tym przypadku krytyczne zasoby inform acji odnoszą się
do rzeczyw istego popytu na rynku i w yzw aniem je s t stw orzenie środków do
dokładnego uchw ycenia tego popytu oraz przekazania go w górę łańcucha
dostaw tak szybko, ja k to je s t m ożliw e. O w o konkurow anie czasem oddaje
istotę zarządzania logistyką. K ażdy dzień przebyw ania produktu w obrębie
łańcucha dostaw oznacza podw yższenie kosztów utrzym ania zapasów , a długi
czas realizacji zam ów ienia to w olniejsze tem po reakcji na w ym agania klientów.
Szybkie reagow anie je s t m etodą m aksym alizacji efektyw ności łańcucha
dostaw poprzez ograniczenie nakładów na zapasy. P odobnie ja k system JIT
działa na rzecz zm niejszania tych nakładów u producentów , poprzez
opracow yw anie harm onogram ów dostaw produktów na linię montażową.
Szybkie reagow anie polega w przybliżeniu na robieniu tego sam ego przez
producentów, hurtow ników i detalistów . [4]
Jed n ą z głów nych przyczyn, dla których przedsiębiorstw o utrzymuje
zapasy bezpieczeństw a, je s t niepew ność. M oże to być niepew ność związana z
rzeczywistym kształtem popytu w przyszłości, ze zd o ln o ścią dostawcy do
realizacji dostaw y zgodnie z um ow ą lub z ja k o śc ią surow ców i k o m p on en tów .
Znacząca popraw a w sferze niezaw odności m oże być je d y n ie osiągnięta poprzez
przeprojektow anie procesów w pływ ających na w yniki działalności. Najlepszym
sposobem popraw y jak ości produktu je s t kontrola procesu, a nie kontrola jakości
w postaci inspekcji.
W niosek ten odnosi się w rów nym stopniu do niezaw odności systemu
logistycznego. K luczem do sukcesu w popraw ie niezaw odności procesów
logistycznych jest uspraw nienie przejrzystości łańcucha. W iedza na temat
popytu na końcu łańcucha dostaw je s t ograniczona. P roblem ten pogłębia się
wraz z oddaleniem organizacji lub elem entu łańcucha od ostatecznego
konsum enta.
Jeśli uda się znaleźć sposoby uspraw nienia przepływ u inform acji, które
spow odują m ożliw ość pełnego uw idocznienia zachodzących w nim procesów od
jeg o początku do końca, w tedy też niezw łocznie popraw i się niezawodność w
reakcji na potrzeby klienta.
Zarządzanie łańcuchem dostaw je s t zarządzaniem stosunkam i w ramach
złożonej sieci niezależnych z praw nego punktu w idzenia firm , które "
rzeczywistości są od siebie silnie zależne. Sukces danego łańcucha dostaw
zależy od tego czy je g o uczestnicy b ęd ą stale poszukiw ać wzajemnie
korzystnych rozw iązań opartych na zaufaniu. P o d sta w ą tak realizowanej
strategii je st zasada, iż stosunki pom iędzy nabyw cam i i dostaw cam i powinny
być oparte na partnerstw ie. Do zalet takiego rozw iązania zalicza się: poprą"?
jakości, dzielenie się innow acjam i, obniżkę kosztów oraz zintegrowanie
harm onogram ów produkcji i dostaw . C oraz w ięcej firm odkryw a korzyści, jakie
drzem ią w poszukiw aniu w zajem nie korzystnych i długoterm inow ych relacjach
446
z dostawcami. Z punktu w idzenia dostaw cy, partnerstw o takie m oże stanow ić
trwałą barierę w ejścia dla konkurencji. Im w ięcej pow iązań w procesach
pomiędzy d o staw cą i nabyw cą, tym w iększa w spółzależność pom iędzy tym i
podmiotami i tym sam ym m niejsza m ożliw ość przełam ania tych zw iązków
przez konkurencję.
Z agadnienia szybkiego reagow ania, niezaw odności i partnerstw a stan o w ią
fundament sukcesu w zarządzaniu logistyką i łańcuchem dostaw . Szybkie
reagowanie k o rzysta z system ów inform acyjnych i system ów logistycznych
opartych na JIT , których celem je s t dostarczenie „w łaściw ego produktu na
właściwe m iejsce w e w łaściw ym czasie” . [5] N ow oczesne system y
informacyjne w p ły w a ją na doty ch czaso w ą organizację przedsiębiorstw , a także
ich wzajemne pow iązania. Inform acja zaw sze stanow iła podstaw ę efektyw nego
zarządzania logistyką, je d n a k teraz, dzięki now oczesnym technologiom , stała się
siłą napędow ą przedsiębiorstw a.
Poniew aż rynek żąda je sz c z e lepszego poziom u obsługi i jak o ści przedsiębiorstwa m a ją m ałe szanse na utrzym anie konkurencyjności w now ych
warunkach, jeżeli nie tow arzyszy tem u procesow i odpow iednia zm iana sieci
i systemów d o staw y pro duktów do klienta. R olę logistyki m ożna postrzegać
jako rozw ijanie system ów i w spierających procesów koordynujących, których
celem je st zgodna z założeniam i obsługa klienta. S posobem realizacji
zdefiniowanych celó w obsługi klienta m oże stać się w ykorzystanie strategii
szybkiego reag o w an ia w dystrybucji.
Firma, poza an alizą w łasnego łańcucha w artości, pow inna także przyjrzeć
się źródłom przew agi konkurencyjnej w łańcuchu w artości sw oich dostaw ców ,
dystrybutorów, a także klientów . P rzedsiębiorstw a naw iązując stosunki
partnerskie z innym i ogniw am i łańcucha dostaw p o p ra w iają w yniki
funkcjonowania całego system u dostarczającego klientow i o k re ślo n ą w artość.
[6] Przykładem firm y stosującej system szybkiego reagow ania m oże być znany
producent dżinsów Levi Strauss. D zięki elektronicznej w ym ianie inform acji
Levi Strauss d o w iad u je się o rozm iarach i fasonach sw oich dżinsów , które
zostały sprzedane p rzez je g o głów nych dystrybutorów i m oże zam ów ić p o cz tą
elektroniczną m ateriał ju ż na następny dzień od sw ego dostaw cy. W ten sposób,
wszyscy partnerzy łań cucha dostaw po słu g u ją się najbardziej aktualną
wformacją d o ty czącą w ielkości sprzedaży. P ozw ala im to w yprodukow ać
eokładnie te produkty, które są poszukiw ane na rynku oraz uniknąć produkcji
łych wyrobów, na które nie ma aktualnego zapotrzebow ania. P rodukcja je s t
«ciągnięta” przez popyt, a nie „tłoczona” przez dostaw ców . K onkurencyjna
walka obejm uje c a łą sieć strateg iczn ą przedsiębiorstw , a nie tylko firm y
produkcyjne.
O rganizacja cech u jąca się zd o ln o ścią szybkiego reagow ania nie tylko
stara się postaw ić klienta w centrum zainteresow ania, ale także projektuje
wszystkie system y i pro cedury w jed n y m celu - zw iększenia tem p a reakcji
447
i niezawodności tem pa tej reakcji. B rak tej zdolności m oże doprow adzić do
upadku wielu firm w- m om encie w ejścia Polski w struktury U nii Europejskiej.
C zynnikiem um ożliw iającym stosow anie system u szybkiego reagowania
był
rozwój
now oczesnych
technologii
inform atycznych,
szczególnie
elektronicznej w ym iany danych (ang. eleclronic da ta interchange EDI), w
dziedzinie pozyskiw ania i obróbki inform acji o fizycznych przemieszczeniach
tow arów od pozyskania surow ca, poprzez produkcję i przetw arzanie do
sprzedaży konkretnego w yrobu klientow i. Innym i uw arunkow aniam i są tutaj:
oznakow ania tow arów kodam i kreskow ym i oraz kasy fiskalne z laserowymi
czytnikam i (ang. eleclronic p o in t o f sa le EPO S). W szystkie te elementy
pozw alają na niezw łoczne uchw ycenie inform acji o popycie ze strony
końcow ego odbiorcy. [7]
Praw idłow a realizacja zaopatrzenia rynku m usi odbyw ać się z
zastosow aniem now oczesnych standardów i technologii, takich jak:
— m iędzynarodow e standardy identyfikacji tow arów , usług i m iejsc lokalizacji,
— autom atyczną identyfikację,
— elektroniczną w ym ianę danych (E D I1),
— kom puteryzację i inform atyzację punktów sprzedaży (EPO S"),
— zintegrow ane system y inform atyczne (ZSI),
— przeładunek kom pletacyjny (ang. cross - docking). [8]
B udow anie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw a na rynku poprzez
szybkie reagow anie na oczekiw ania klientów sprow adza się do spełnienia przez
każde ogniw o łańcucha następujących w arunków :
• ciągłego doskonalenia,
• dazenia do elim inacii strat,
• wysokiej jakości,
• zw iększenia kom petencji pracow ników .
Celem je s t synchronizacja prognozow anego i realnego popytu z
potencjałem produkcyjnym i logistycznym . Jeżeli producentow i są znane
obecne i przyszłe oczekiw ania klientów , to nioze on tak zaplanow ać działania w
obszarze produkcji i logistyki, aby uw zględnić w ym ogi dalszych ogniw
łańcucha dostaw . Chodzi przede w szystkim o elim inację w sz e lk ic h
nieprzew idzianych zdarzeń poprzez stw orzenie ściśle współpracującego
systemu, zdolnego do szybkich zm ian.
Przedsiębiorstw a, które ze so b ą ryw alizow ały, zw racają się stopniowo ku
swoistej w spółpracy. W przeszłości, przedsiębiorstw a traktow ały swoich
' E D I (an g . E le ctro n ic D ata In te rc h a n g e ) - E le k tro n ic z n a W y m ia n a D o k u m e n tó w j e s t m ożliw ością
p o ro zu m iew an ia sie ró żn y ch s y s te m ó w k o m p u te ro w y c h w ce lu w y m ia n y d o k u m e n tó w (np. handlo­
w y ch ) w po staci sta n d a rd o w y c h k o m u n ik a tó w e le k tro n ic z n y c h p rz e k a z y w a n y c h z a pośrednictwem
sieci telein fo rm aty czn y c h .
' E P O S (an g . E le ctro n ic p o in t o f S ale) - k o m p u te ro w e sta n o w isk a k a s o w e p o łą c z o n e z sie cią
in fo rm aty czn ą p lacó w k i h an d lo w ej.
448
dostawców i dystry b u to rów głów nie ja k o spraw ców kosztow , często w ręcz ja k o
przeciwników. O becnie ostrożnie d o b ierają partnerów , próbując realizow ać
wzajemnie korzystne strategie. W kształtow aniu system u dostarczania w artości
klientowi, k o n k u ren cja nie rozgryw a się ju ż pom iędzy pojedynczym i ryw alam i,
a raczej pom iędzy konkurencyjnym i system am i o różnej efektyw ności. Jeżeli
firma zbuduje potężniejszy system dostarczania w artości, to będzie m ogła
zdobyć w iększy udział w rynku i tym sam ym osiągnąć w iększy zysk. [6]
W rzeczyw istości szybkie reagow anie je s t bardzo efektyw nym , w zględnie
nowym pom ysłem sy nchronizacji przepływ u produktu i inform acji w sieci
logistycznej. Istota Q R p o lega na partnerstw ie, w którym dostaw ca zobow iązuje
się do spełnienia określonych w ym ogow w zakresie obsługi, a zw łaszcza
długości cyklu realizacji zam ów ień, poziom ów obsługi klienta i w skaźnika
realizacji zam ów ień, kom unikacji za po m o cą EDI i ew entualnego zastosow ania
systemu zarząd zan ia zapasam i przez dostaw cę / sprzedaw cę przy ustalonych
wskaźnikach obrotów . [9] S przedaw ca zobow iązuje się do zapew nienia
terminowej, dokładnej inform acji o popycie i w yróżnienia danego w ytw órcy
spośród innych, w zw iązku z czym w ym agania w obec niego są znacznie
poważniejsze.
Horyzont
czasow y
I
I
Operacje
w ytw órcze
R elacje
dostawca/producent
Zmiana
kultury / filozofii
Rys. 1. P od staw o w e założenia koncepcji szybkiego reagow ania.
Źródło: C oyle John J., Bardi Edward J.. Langley Jr. C. John, Z arządzan ie logistyczne,
PWE, W arszawa 2 0 0 2 , s. 280.
Podstaw ow e zało żenia koncepcji szybkiego
wymagające specyficznych zdolności działania to:
reagow ania (rys
nr
1),
449
> krótsze, „zagęszczone” horyzonty czasow e,
> dostępne w czasie realnym inform acje o jed n o stce składow ania zapasu,
> jednolite, zintegrow ane sieci logistyczne, które za le żą od szybko docierają­
cego transportu, strategicznych operacji cross - d ockingu i sprawnych
system ów przyjm ow ania tow arów do sklepów i system ów dystrybucji,
> stosunki partnerskie pom iędzy producentam i i detalistam i, łącznie ze
w zajem nym dopuszczaniem do inform acji i w spółpracy,
> przeprojektow anie procesów w ytw órczych ze w zględu na zmniejszenie
w ielkości partii dostaw i czas przestaw iania produkcji, zwiększenie
elastyczności i w rażliw ości oraz w celu skoordynow ania głów nych harmono­
gram ów produkcji z prognozam i i bieżącym i zam ów ieniam i klientów ,
> zobow iązanie do kom pleksow ego zarządzania ja k o ś c ią (T Q M ), doskonalenia
procesu i „logistyki w rażliw ej obsługi” . [4]
•
•
•
•
Korzyści z szybkiej reakcji na potrzeby klientów :
duża konkurencyjność na rynku, osiągnięta przez połączenie wysokiej
jakości obsługi klienta z niższym i kosztam i logistycznym i;
stosow anie konkurencyjnych cen przy zachow aniu odpow iednich marż;
obniżanie kosztów przez skracanie czasu przetw arzania, zmniejszanie
zapasów buforow ych w łańcuchu;
optym alne w ykorzystanie zasobów produkcyjnych. [ 10]
Zapasy
Koszt
P oziom ob słu gi
Rys. 2. System szybkiego reagow ania w porów naniu z tradycyjny!"
system em utrzym ania zapasów
Żródlo: M. Christopher, „Logistyka i zarządzanie łańcuchem d ostaw ”, wydanie II,
Polskie Centrum Doradztwa L ogistycznego 2 0 0 0 , str. 180
450
Istotą szybkiego reagow ania je s t uchw ycenie popytu niem al w czasie
rzeczywistym i tak blisko ostatecznego konsum enta ja k to m ożliw e - w w yniku
przekazu inform acji natychm iast podejm ow ane s ą odpow iednie decyzje
logistyczne. D ziałan ie system u szybkiego reagow ania zapew nia, iż odpow iedź
systemu logistycznego, czyli dostaw a, będzie w ów czas bezpośrednim
rezultatem inform acji o faktycznym popycie. [7] Inw estow anie w rozw ój
systemów inform atycznych przynosi znaczne korzyści - w prow adzenie
systemów szybkiego reagow ania zw raca się w czasie krótszym niż dw a lata. [5]
G łów nym i zaletam i szybkiego reagow ania są:
> zastąpienie zap asó w inform acją,
> wzrost poziom u obsługi,
> skrócenie czasu realizacji zam ów ienia.
O m aw iany system je s t przykładem zastępow ania zapasów w łaściw ą
informacją. Jak w y k a z u ją dośw iadczenia zachodnie, przy niższym poziom ie
obsługi klienta sto sow anie system u szybkiego reagow ania je s t kosztow niejsze
od zapasów, je d n a k przy w zroście tego poziom u sytuacja ulega zm ianie.
Sytuację tą obrazuje rysunek nr 2.
K on sek w en cją przyspieszenia procesów logistycznych je s t redukcja
łącznych czasó w opóźnień, ' co prow adzi do skrócenia czasu realizacji
zamówienia i o b n iżen ia poziom u zapasów , a co za tym idzie dalszego skrócenia
czasu reakcji. Pow oduje to pow stanie kręgu korzyści w logistyce, (rysunek nr 3.)
S zy b k ie rea g o w a n ie
S k ró co n y czas
rea liza cji z a m ó w ien ia
O g ra n iczen ie błęd ów
w p rogn ozach
Rys. 3. K rąg korzyści w logistyce
Źródło: opracow anie w łasne na podstaw ie M. Christopher, „L ogistyka i zarządzanie
łańcuchem dostaw ”, w ydanie II, Polskie Centrum Doradztwa L ogistyczn ego 2 0 0 0
451
Podsumowanie
System y szybkiego reagow ania zn ajd u ją zastosow anie w szędzie tam,
gdzie koszty tradycyjnego utrzym yw ania zapasów , których w ielkość określana
je st na podstaw ie prognozy w cześniejszych decyzji klientów (system tłoczenia)
dotyczących zakupu s ą znaczne. Z w prow adzenia system u w ram ach całego
łańcucha dostaw k o rzystają w szystkie zainteresow ane strony.
Stosow anie system u szybkiego reagow ania przynosi uczestnikom
łańcucha podaży w iele korzyści, przy czym są to nie tylko bezpośrednie efekty
finansow e. [7] System ten służy rów nież w zm ocnieniu pow iązań sprzedawców
detalicznych z producentam i. Inform acje na tem at popytu uzyskuje się w
punkcie sprzedaży i szybko przesyła w górę łańcucha zaopatrzenia, przez co
skraca się czas realizacji zam ów ienia i poziom zapasów .
Przejście do szybszego składania zam ów ień i krótszych cykli realizacji
zamówień m oże spow odow ać zm niejszenie zapasów bezpieczeństw a, a ponadto
w połączeniu z lepiej ustalonym i, skróconym i cyklam i doprowadzi do
m niejszego zapotrzebow ania na ich tw orzenie. Szybka o d pow iedź na zmiany w
sprzedaży zm niejszy obniżki cen i spow oduje w zrost sprzedaży, co oznacza
w yzszą rentow ność i m niejsze koszty całkow ite w kanale logistycznym .
Literatura
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
452
A ndersen C onsulting, Q uick R esponse: Is it R ight f o r Your Company?,
Logistics Perspectives 4, jesień 1991. s. 2 za C oyle John J., Bardi Edward
J., Langley Jr. C. John, Z arządzanie logistyczne, PW E, W arszaw a 2002.
Hunter N. A., O iuck R esponse in A p p a rel M anufacturing: A Survey o f the
A m erican Scene, T he T extile Institute, M anchester, U K 1990 za Coyle
John J., Bardi Edward J., Langley Jr. C. John, Z arządzanie logistyczne,
PW E, W arszaw a 2002.
K om pendium w iedzy o logistyce, red. E. G ołem bska, Wydawnictwo
N aukow e PWN SA, W a rs z a w a - Poznań 1999.
A ckerm an K. B., Q uick R esponse - Its M ea n in g f o r Warehouse
M anagers, A ckerm an W arehousing Forum 8, 1993, luty nr 3, s. 1-3. za
C oyle John J., Bardi Edw ard J., Langley Jr. C. John, Z arządzanie
logistyczne, PW E. W arszaw a 2002.
C hristopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem d o staw ”, w y d a n ie II,
Polskie C entrum D oradztw a Logistycznego 2000.
Kotler Ph., M arketing. A naliza, planow anie, w drażanie i kontrola.
G ebethner i Ska, W arszaw a 1994.
Sarjusz - W olski Z., E fektyw na obsługa klien ta - idea, strategie system).
G ospodarka M ateriałow a i L ogistyka nr 7-8/1999.
[8]
D em biński A., L anger J.: „R ola inform acji w system ach opakow ań
tran sp o rto w y ch ”,
m ateriały
kongresow e
P olskiego
K ongresu
L ogistycznego L ogistics 2000, Poznań
[9]
C oyle John J., B ardi Edw ard J., L angley Jr. C. John, Z arządzanie
logistyczne, PW E, W arszaw a 2002, S arjusz - W olski Z., E fektyw n a
obsługa klien ta - idea, strategie system y, G ospodarka M ateriałow a
i L ogistyka nr 7-8/1999
[10] Górski J.: ’’B udow anie zw iązków partnerskich ja k o narzędzie obniżania
kosztów lo g isty cznych” , m ateriały kongresow e P olskiego K ongresu
L ogistycznego L ogistics 2000, Poznań
S tre s z c z e n ie
Z m iany za ch o d zą ce w d zia ła ln o ści p rzed sięb io rstw s ą w dużym sto p n iu
zdeterminowane zn a czą cym p o stęp em telekom unikacyjnym , w szech o b ecn ym i
technologiami ko m p u tero w ym i i w ykorzystaniem m ultim ediów . P ozycja
strategiczna, j a k ą fir m a osiągnie w p rzyszłości, za leży o d j e j obecnego
potencjału ko n ku ren cyjnego i o d strategii, któ rą na leży traktow ać ja k o sposób
zamiany za so b ó w tw o rzących p o te n c ja ł stra teg iczn y na p o zy c ję stra teg iczn ą
firmy. P ropo n o w a n ą strategią, któ ra m oże sta ć się p o d sta w ą sukcesu fir m y je s t
strategia szyb kieg o reagow ania. Stosow anie tej strategii p rzy n o si uczestnikom
łańcucha p o d a ży w iele korzyści, p r z y czym nie są to tylko bezpośrednie efekty
finansowe. Szyb sze opracow yw anie, p rzyg o to w a n ie i w ysyłka za m ó w ień (krótsze
cykle realizacji za m ó w ienia) m ogą spow odow ać redukcję w ielko ści za p a só w
bezpieczeństwa i zm niejszenie kosztów całkow itych w całym kanale logistycznym .
Quick Response Systems
S u m m a ry
C hanges o ccu rrin g in com panies are to a large extend determ inated by
considerable progress in the field o f telecom unication, om nipresent co m puter
technologie and, usage o f m ultim edia. A com petitive attitiude that com pany will
attain in the future depends on its present com petitive potential and a strategy
which should be treated as a w ay o f changing the resources that creates a
strategic potential into the co m p an y ’s strategic position. T he proposal strategy,
which could stay the basic for success, is Q uick R esponse. A dapting Q R gives
the com petitors o f supply chain m any profits, not only financial. Q uicker order
processing, preparation and shipm ent (shorter order re alizatio n ’s cycles) could
bring out reducing o f safety stocks and low er costs in all logistic channel.
453