plik do pobrania pdf

Transkrypt

GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 1
Spis
treści
ROK LXVII
Nr 5 (1245)
Komitet redakcyjny:
Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny)
Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca)
Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca)
Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca)
Dr Paweł Lesiak (współpraca)
Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda
(współpraca)
Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny)
Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji)
Rada naukowa:
Prof. dr hab. Halina Brdulak — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. — Uniwersytet
Techniczny w Ostrawie (Czechy)
Prof. dr hab. Danuta Kempny — Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach
Mgr Joanna Mildner-Woś — Bombardier
Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o.
Prof. Ing. Vladimir Modrák — Uniwersytet
Techniczny w Koszycach (Słowacja)
Prof. dr hab. Czesław Skowronek — Wyższa Szkoła
Finansów i Zarządzania w Siedlcach
Prof. dr hab. Michał Trocki — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. dr hab. Jarosław Witkowski — Uniwersytet
Ekonomiczny we Wrocławiu
Jacek Szołtysek
Kształtowanie decyzji w logistyce miasta
w perspektywie interdyscyplinarnej
2
Creating decisions in city logistics
— an inter-disciplinary approach
Arkadiusz Kiełbowski, Tomasz Rokicki
Ocena wykorzystania powierzchni magazynowej
w przedsiębiorstwie zajmującym się
sprzedażą bezpośrednią
10
Rating of warehouse surface use in an enterprise
engaged in direct sales
Tymoteusz Radlak
Technologie informatyczne a procesy
organizacji zakupowych
18
Information technology vs. processes in purchasing organizations
Adres redakcji:
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305
tel. (22) 827 80 01 w. 381, faks: (22) 827 55 67
e-mail: [email protected]
strona internetowa: www.gmil.pl
Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych
artykułach.
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki
i Szkolnictwa Wyższego (7 punktów).
Wydawca:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4
Strona internetowa: www.pwe.com.pl
Edukacja
ekonomiczna
Paweł Ślaski
Inventory stocks management under the limited
capital conditions — nonlinear analysis
27
Zarządzanie zapasami towarów w warunkach
ograniczonego kapitału — analiza nieliniowa
Warunki prenumeraty:
Cena prenumeraty krajowej w 2015 r.: roczna 648 zł;
półroczna 324 zł. Cena pojedynczego numeru 54 zł.
Nakład: 850 egz.
Komplementarność logistyki cywilnej z logistyką
wojskową.Teoria i praktyka [1–857]
32
Prenumerata u Wydawcy:
Roczna 25% taniej
Półroczna 10% taniej
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
Dział Handlowy
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa, tel. (22) 827-82-07,
faks (22) 827-55-67, e-mail: [email protected].
Prenumerata u kolporterów:
Poczta Polska — infolinia: 801 333 444,
http://www.poczta-polska.pl/prenumerata
Ruch — tel. 801 800 803, (22) 693 70 00 w godz 7–17,
e-mail: [email protected],
lub na stronie: www.prenumerata.ruch.com.pl
Kolporter — tel. (22) 355 04 72 do 75,
http://dp.kolporter.com.pl
Garmond Press — tel. (22) 837 30 08,
http://www.garmondpress.pl/prenumerata
Sigma-Not — tel. (22) 840 30 86,
e-mail: [email protected]
As Press — tel. (22) 750 84 29, (22) 750 84 30;
GLM — tel. (22) 649 41 61,
e-mail: [email protected], http://www.glm.pl
Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98
04-987 Warszawa, tel. 22 872 33 66.
Szanowni Czytelnicy i Autorzy
Archiwalne artykuły z 2014 r. już dostępne na stronie internetowej
naszego pisma.
Co miesiąc wraz z nowym numerem GMIL-u kolejny numer archiwalny:
http://www.gmil.pl/archiwum
W najbliższych numerach:
Szacowanie i ocena ryzyka projektów inwestycyjnych
Przegląd działań w zakresie poprawy efektywności paliwowej
i redukcji CO2 pojazdów ciężarowych
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5/2015
1
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 2
Jacek Szołtysek
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katedra Logistyki Społecznej
Kształtowanie decyzji
w logistyce miasta w perspektywie
interdyscyplinarnej
Creating decisions in city logistics — an inter-disciplinary approach
Logistyka społeczna zmieniła poglądy logistyków na charakter decyzji w logistyce miejskiej. Decyzje związane są
z udziałem przedstawicieli różnych nauk innych niż logistyczne, co spowodowało, że ich charakter jest aktualnie
interdyscyplinarny. Takie podejście umożliwia udział obywateli w procesie podejmowania decyzji i zwiększa efektywność projektów logistycznych, które są realizowane
w życiu miasta.
Social logistics has changed logisticians' views on the nature
of decisions in city logistics. The decisions are connected
with involving representatives of different than logistics
sciences so that their character could be of inter-disciplinary
nature nowadays. Such an approach enables involving
citizens into decision making process and increases
effectiveness of city logistics projects that are implemented
into the city life.
Słowa kluczowe:
logistyka miasta, podejście interdyscyplinarne,
kształtowanie decyzji, istota logistyki.
Key words:
city logistics (urban logistics), inter-disciplinary approach,
creating of decisions, essence of logistics.
Miasto a społeczność
cej do społeczności ją zamieszkującej, mającej prawo
do zagwarantowania jej warunków spełnienia politycznego, społecznego i ekologicznego, zakładając jednocześnie obowiązek solidarności2. Ta definicja zawiera
dwa filary miejskości. Pierwszy z nich to ludzie, którzy
dobrowolnie3 wybrali konkretne miasto jako przestrzeń swojego życia i zaspokajania swoich konkretnych potrzeb. Oczekiwania ludzi — zgodnie z tą definicją — sprowadzają się do poszanowania wolności
i pozostałych praw obywatelskich. Mowa tu o prawie
do głoszenia i realizowania przekonań politycznych
(jeżeli nie są one zakazane prawem), do swobody
w zakresie funkcjonowania jednostki w społeczeństwie (w głównej mierze bezpieczeństwo, tolerancja
i akceptacja) oraz o prawie do czystego środowiska.
Te elementy, związane w znacznym stopniu z neotycznym wymiarem osobowości (Skrzypińska, 2008)4,
współdecydują (a raczej — w głównej mierze przesądzają) o odczuwanej przez jednostki jakości życia
(ang. quality of life), ten wymiar zaś kształtuje się nie
tylko w stosunkach z najbliższymi, ale generalnie
w stosunkach międzyludzkich. Od ich jakości zależy
zatem nie tylko wymiar osobowości poszczególnych
członków społeczności, lecz i „jakość” całej społeczności.
To stwierdzenie jest ważne w perspektywie zarządczej — musimy brać pod uwagę to, że pewne zachowania, ważne dla miasta, przejawiają się masowo
(Piwiński, 2010)5. Mogą te sytuacje dotyczyć zdarzeń
Dyskusje o miastach toczą się od dawna, zapewne
również w związku z tym, że stanowią one fenomen
na skalę historyczną. Toczą się ponadto w wielu
aspektach oraz na wielu płaszczyznach, gdyż to zjawisko, jakim jest miasto, jest faktycznie wielowymiarowe. Miasto można opisać nie tylko w wymiarze materialnym (np. infrastruktura), ale też poprzez jego
charakter, ducha, kształtowanego przez mieszkańców. Oni są też unikalnymi — ze swoim dialektem,
wspólnotą historyczną, dumą (bądź jej brakiem)
z miasta, właściwymi sobie tradycjami i legendami —
twórcami miejskości. To wymiary niematerialne miasta. Dlatego miastem zajmują się urbaniści, specjaliści od zagospodarowania przestrzennego, architekci,
socjologowie, psycholodzy, medycy, przyrodnicy, antropolodzy, historycy, specjaliści od transportu i wielu innych reprezentantów nauki, kultury, a ostatnio
— również logistycy.
Tak jak skomplikowanym zjawiskiem jest miasto,
tak też niełatwo je jednoznacznie zdefiniować. Definicja zaś powinna dany obiekt opisać na tyle jednoznacznie i precyzyjnie, by nie tylko była kluczem do
rozumienia jego istoty w danym metajęzyku, ale również, by pozwoliła ten obiekt jednoznacznie odróżnić
od innych podobnych mu obiektów1. Jako logistyk,
zajmujący się miastem, za najtrafniejsze uznałem
pojmowanie miasta jako wspólnej przestrzeni, należą-
2
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 3
przypadkowych, ale z równym powodzeniem mogą
być immanentną częścią funkcjonowania społeczności lokalnych. Społeczność lokalną charakteryzuje
wspólna baza terytorialna, rozdzielenie w przestrzeni
ludzi, instytucji i czynności, bliskość bytowania,
wspólność życia oparta na zgodności spraw i priorytetów w jakimś zakresie. Badacze zgodnie uważają,
że więzi lokalne są najlepszym czynnikiem przeciwdziałającym dezintegracji, a zatem również patologii
społecznej w danym obszarze. Jednocześnie społeczności lokalne postrzegane są jako czynnik odpowiedzialny za rozwój danego obszaru. Rozwój społeczności lokalnych oznacza przede wszystkim pewną aktywną sytuację grupową. Jest równoznaczny z grupą ludzi
znajdujących się w warunkach lokalnych i inicjujących
proces społecznego zaplanowanego działania w celu
zmiany poszczególnych cech ich szeroko rozumianego
środowiska: chodzi o takie cechy, jak kondycja ekonomiczna, mechanizmy lokalnej polityki, życie społeczne
i kulturowe, stan środowiska naturalnego (Frysztacki,
1994). A przecież siłą miasta jest jego różnorodność:
potencjały napięć pomiędzy ludźmi, grupami, dzielnicami (Nawratek, 2008).
Jedną z nowatorskich koncepcji jest model rozwoju regionalnego nazwany „3T” (talent, technologia,
tolerancja) sformułowany przez amerykańskiego badacza Richarda Floridę (Florida, 2005). Autor dowodzi, że splot czynników z obszarów: tolerancyjność
społeczności, twórcze zawody oraz wysoki poziom
technologiczny dynamizuje rozwój regionalny. Metropolie o wysokich wskaźnikach tolerancji, talentu
oraz technologii przyciągają wysoko wykwalifikowaną kadrę, ludzi ze świata kultury i sztuki oraz inwestorów, stając się dzięki takiemu potencjałowi najlepiej rozwijającymi się miastami. A tolerancja i technologia to wartości wpływające istotnie na jakość
życia.
Istnienie związków pomiędzy poziomem życia
w mieście (jakością życia6) a impulsami rozwojowymi
miast i ich zdolności do budowy przewag konkurencyjnych jest już dobrze wykazane i udowodnione.
Według wielu badaczy (…) wysoka jakość życia powinna znaleźć eksponowane miejsce w strukturze celów planowania strategicznego na każdym poziomie
zarządzania (gmin, powiatów, województw itd.) (Borys, Rogala, 2008). S. Kiełczewski stwierdza, że
w skali makroekonomicznej i w warunkach systemu
demokratycznego stanem postulowanym może być jedynie zaaprobowana przez społeczeństwo strategia
społeczno-gospodarcza zbudowana w logice »Quality
of Life« (Kiełczewski, 2002).
Miasto a przestrzeń
Drugi filar miejskości to przestrzeń. O unikalności
miasta prawdopodobnie od zawsze decydowała liczba ludności i gęstość interakcji. Oba te czynniki mu-
szą zaistnieć, by stworzyć nową jakość. Samo nagromadzenie ludności jest niewystarczające, musi dojść
do spotkań w świecie realnym, lub — od niedawna —
w świecie wirtualnym. Spotkania w świecie realnym
są dla miasta korzystniejsze, przynajmniej w początkowej fazie. To one dzięki limitowanej przestrzeni
miasta powodują, że osoby spotykają się w mieście,
a nie — jak to jest możliwe w przestrzeni wirtualnej
— niezależnie od miejsca znajdowania się. Ludność
i interakcje to zatem czynniki powiązane z przestrzenią zarówno fizyczną, jak i niematerialną (w tym również duchową). Przestrzeń ma dla miasta kapitalne
znaczenie nie tylko ze względu na tworzenie warunków dla wygodnego funkcjonowania, ale również dla
rozwoju. Przestrzeń, by stanowić inspirację, musi być
dla ludzi przyjazna. Stosunek człowieka do przestrzeni
określa się miarą ogarnięcia, oswojenia, zasiedlenia,
zawładnięcia, w konsekwencji zawsze chodzi o możność jej pokonywania, co stanowi zasadniczy czynnik
i pęd do wynajdowania coraz to doskonalszych (…)
środków transportu i komunikacji (Klimczak-Ziółek,
2003). Faktycznie, oswojenie przez człowieka przestrzeni miasta, czyli zbudowanie w umyśle oglądu
miasta (modelu przestrzennego), z lokalizacjami
ważniejszych elementów infrastruktury, usytuowaniem miejsc istotnych emocjonalnie, zmienia stosunek człowieka do miasta, upewnia go w przekonaniu,
że to miasto jest w jakimś sensie jego własnością, zaś
przestrzeń — poddaną mu7.
Miasto ma równolegle funkcjonujące przestrzenie. Yi-Fu Tuan wymienia trzy zasadnicze i nakładające się na siebie typy przestrzeni: mityczną, pragmatyczną i abstrakcyjną. Przestrzeń mityczną rozumie
jako schemat konceptualny, w którym mieści się również wiele działań praktycznych, przestrzeń pragmatyczną ogranicza zespołem działań ekonomicznych,
zaś przestrzeń abstrakcyjną wyróżnia jako twór pierwotnych doświadczeń, wynikających z percepcji zmysłowej człowieka (Tuan, 1987). Te przestrzenie wzajemnie się nakładają i przenikają, często nie dając się
łatwo identyfikować. W istocie ta identyfikacja,
uświadamianie sobie specyfiki tychże przestrzeni,
często nie jest potrzebna — posługujemy się nimi lub
też korzystamy z nich intuicyjnie. Nie oznacza to, że
nie mamy percepcji przestrzeni i że nie kształtuje ona
naszego obrazu przestrzeni.
Percepcja środowiska miasta związana jest z zachowaniami przestrzennymi człowieka. Wyobrażenia
o zamieszkiwanym miejscu, odnoszone do różnego
rodzaju potrzeb człowieka, kształtują ocenę tego
miejsca pod kątem ich zaspokojenia, przez co zostaje przypisana mu w sposób bardziej lub mniej świadomy wartość. Wartość miejsca stanowi podstawę
kształtowania się postawy względem środowiska,
w następnej kolejności zachowań8, w tym również zachowań przestrzennych (Szkurłat, 2007).
Najłatwiejsza do zauważenia jest przestrzeń fizyczna
miasta. Jest ona obserwowalna, mierzalna, doświad-
3
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 4
czana w codziennym użytkowaniu. Zawiera w sobie obszary miasta spełniające podstawowe potrzeby mieszkańców. Są to potrzeby przemieszczania się, pracy,
edukacji, nabywania, wytwarzania, wypoczynku i inne.
Część z tych potrzeb zaspokajana jest z wykorzystaniem obiektów użyteczności publicznej, takich jak ulice, parki, skwery. To miejsca, w których każdy może
spędzać czas w dowolny, ale też dozwolony sposób. Te
miejsca nazywamy, z racji prawa dostępu do nich, przestrzenią publiczną. Sposób zorganizowania przestrzeni
ma ogromny wpływ na kreowanie kontaktów między
osobami w niej przebywającymi. Tworzenie więzi i relacji międzyludzkich to właściwie kluczowe zadanie dobrze zorganizowanych miejsc użyteczności publicznej.
Takie miejsca, które pozytywnie wpływają na kontakty
międzyludzkie, to tzw. przestrzeń dospołeczna. Stwarza ona wrażenie bezpieczeństwa i sprawia, że ludzie
chętnie w niej przebywają. A to z kolei pozwala na nawiązywanie nowych, pozytywnych relacji (Honkisz,
2013). Miasto stanowi zatem przestrzeń spotkania,
a jako takie musi być tak kształtowane, aby tworzyło
możliwości nawiązywania różnorodnych w formie i treści relacji. Konieczne jest tworzenie przestrzeni osobistych i społecznych, które staną się polem dialogu (Gutowski, 2006). Może wydawać się, że przestrzeń miasta
to w głównej mierze przestrzeń publiczna, należąca zarazem do wszystkich, jak i do nikogo. Ale w mieście
mamy do czynienia również z przestrzenią prywatną9.
O charakterze przestrzeni decyduje zatem sposób wykonywania prawa własności. Fundamentalny podział
na przestrzeń publiczną i prywatną został na początku
lat 70. XX wieku rozwinięty przez Oscara Newmana,
autora słynnej książki Defensible Space. Przestrzeń prywatną nadzorowali ludzie, którzy mieli nad nią pełną
władzę, a więc mogli decydować, kto może tu wejść
a kto nie. Przestrzeń publiczna była z kolei dla O. Newmana przestrzenią „niczyją” — nawet jeśli nie opisywał
on jej w taki sposób dosłownie, to takie jej rozumienie
było konsekwencją jego prac (Newman, 1972; Nawratek, 2012). Kwestia zaliczenia danej przestrzeni miasta
do kategorii publiczna — prywatna — czy „częściowo
prywatna10” to kwestia związana z dostępnością tejże
przestrzeni. Dostępność nie ogranicza się jedynie do
dwóch kategorii: dostępne/niedostępne. Pojawiają się
bowiem pytania: dla kogo dostępne, dla kogo nie? I na
jakich warunkach? Kiedy? Za jaką cenę? Dostępność
w tych rozważaniach odgrywa zasadniczą rolę (Nawratek, 2012).
Społeczny i osobisty wymiar jest sposobem postrzegania przestrzeni, a nie jej właściwością, granice
przestrzeni urbanistycznej wyznacza zatem nie to, co
materialne, lecz czynniki kulturowe, takie jak wartości, wiedza, wyobrażenia, odczucia. To one leżą
u podstaw kształtowania przestrzeni społecznych,
w tym także przestrzeni miejskich (Gutowski, 2006, s.
21). Przestrzeń zatem to nie tylko filar miasta, lecz ta
część jego istoty, która nabiera sensu jedynie w interakcji z ludźmi.
4
Logistyka gospodarcza
a logistyka miasta
Miasto jako obiekt badania jest wyjątkowo
wdzięczne, gdyż stwarza wyzwania dla reprezentantów wielu specjalności i to nie tylko w ramach ich
kompetencji, lecz często na pograniczu różnych kompetencji. Zapewne też dlatego zainteresowanie miastem przejawiają już od co najmniej 15 lat logistycy,
upatrując w mechanizmach miejskich pole do wszelkiego rodzaju usprawnień i eksperymentów, zauważając także, że wypracowane latami podejścia pozalogistyczne w zakresie rozwiązywania problemów
niekiedy nie sprawdzają się w praktyce funkcjonowania miast.
Logistyka ma swój militarny rodowód i jako takie
jej zastosowanie jest stosunkowo często (jeśli nie najczęściej) kojarzone przez tzw. niefachowców. Do zastosowań gospodarczych trafiła stosunkowo późno
(jeśli początki logistyki militarnej można odnieść do
Bizancjum), bo na początku XX wieku. W 1923 roku
opublikowano w Wielkiej Brytanii książkę informacyjno-reklamową pt.: Trafford Park. Britain's Workshop and Storehouse z tytułem głównym: The Big
Three. Transportation, Transformation, Distribution,
Civilisation, w którym co prawda nie użyto pojęcia
„logistyka”, ale zaprezentowano jej kluczowe zagadnienia, a więc podejście systemowe, koncepcję kosztu całkowitego, transport vs. magazynowanie, obsługę klienta, problematykę make-or-buy, kompromis
kosztowo-obsługowy. Ponadto już wtedy zauważono,
że podmioty funkcjonują w łańcuchach dostaw. Zatem koncepcja logistyki gospodarczej, czyli zastosowania doświadczeń logistyki militarnej dla rozwiązywania potrzeb jednostek gospodarczych, z rozpoznaniem różnic w sposobie podejmowania decyzji logistycznych oraz z podjęciem prób uogólniania doświadczeń biznesowych w celu tworzenia zrębów teorii logistyki gospodarczej, zaczęła torować sobie drogę w kierunku stworzenia samodzielnej odmiany logistyki. M. Sołtysik zauważa, że wielu autorów monografii naukowych i podręczników rozpoczyna rozważania nad istotą logistyki od pokazania konsekwencji
przestrzennego rozproszenia miejsc: pochodzenia
surowców do produkcji, produkcji wyrobów finalnych oraz ich zużycia i konsumpcji (Sołtysik, 2003).
Niezależnie od rodzaju wytwarzanych produktów,
odległości od źródeł pozyskania surowców, lokalizacji miejsc produkcji wobec rynków zbytu oraz innych
uwarunkowań, zawsze występuje tzw. luka czasowo-przestrzenna. Powoduje ona, że należy prowadzić
działania mające zapewnić dostarczenie surowców do
miejsc ich przetworzenia na wyroby finalne, te zaś
do miejsc zużycia i konsumpcji, a to z kolei wymaga
odpowiednio zaplanowanych działań od strony logistycznej. Skoro zadaniem stawianym przed każdym
przedsiębiorstwem jest zapewnienie klientom fizycznej dostępności określonych produktów na rynku,
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 5
w pożądanych postaciach i formach, spełniając przy
tym ich oczekiwania i potrzeby, to potrzebna jest taka koncepcja (bądź pomysł), która podpowie, jak
ową dostępność zapewniać na jak najwyższym poziomie przy jak najniższych kosztach realizacji. Istotą
takiego sformułowania zadania jest poszukiwanie
kompromisu kosztowo-obsługowego, który przy zadanym celu (poziom obsługi logistycznej) zminimalizuje koszty realizacji tegoż celu. Logistyka zapewnia
fizyczną dostępność surowców, materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych w drodze obsługi logistycznej dostawców i odbiorców, często określanej
mianem „logistycznej obsługi klienta”. Stąd wielu logistyków definiując logistykę wskazuje jako jej podstawowy cel, obok minimalizacji kosztu całkowitego,
obsługę klienta. Jak pisze M. Christopher, cel logistyki, najogólniej biorąc, sprowadza się do zapewnienia
dostępności (Christopher, 1995). Dostępność ta ma
tu wymiar nie tylko czasowo-przestrzenny, ale także
efektywnościowy (koszt dostępu). Reasumując: logistyka może znaleźć zastosowanie wszędzie tam,
gdzie mamy do czynienia z przepływami materialnymi do różnych miejsc przeznaczenia, z zachowaniem
wymogu jedności miejsca i czasu ich użycia lub konsumpcji.
Rozpoznając problemy funkcjonowania miast japońskich, gdzie w centrach tych miast, silnie obciążonych kongestią, zaopatrzenie placówek handlu (i innych odbiorców) w dobra materialne drastycznie pogarszało jakość funkcjonowania tych placówek, uczeni
japońscy pomyśleli, że pomysłów na rozwiązanie problemów można poszukać w koncepcji logistyki gospodarczej. Zamysłem Japończyków było rozwiązanie jedynie problemów dostaw śródmiejskich z wykorzystaniem prywatnych przewoźników. Takie zastosowanie
nazwali city logistics11. Koncepcja logistyki miasta, ze
względu na atrakcyjną ofertę, rozprzestrzeniła się stosunkowo szybko i objęła swoim zakresem również
przewozy osób, a następnie podjęła próby wspólnego
zarządzania przemieszczeniami w miastach. W obliczu
takich zmian należało zdecydować, kto i na jakich zasadach ma pierwszeństwo w dostępie do infrastruktury transportu w miastach — strumienie ludzi czy ładunków. Oba rodzaje strumieni realizowane są w obrębie wspólnej infrastruktury transportu, zatem
w przypadku zgłaszania zapotrzebowania na zdolność
przepustową infrastruktury, w razie jej niewydolności,
tworzą się kolejki, manifestujące się w postaci kongestii. Kanwą rozważań jest miasto12, zaś przedmiotem
manipulacji logistycznych są przemieszczenia osób
i ładunków w systemie miasta, by — jako cel zasadniczy — zmniejszyć poziom kongestii, zaś jako cel rezultatywny — zwiększyć poziom życia w mieście, należy
zatem zdecydować o zasadach podejmowania decyzji
w ramach zarządzania logistycznego w mieście. Realizacja tych zadań odbywa się w przestrzeni miasta —
tej fizycznej, której parametry można nie tylko efektywniej wykorzystywać, ale także kształtować.
Zakładając, że celem działań logistycznych jest
osiąganie dostępności na określonych zasadach (ekonomiczność — korzystność — skuteczność) i priorytetach (zysk — jakość życia — bezpieczeństwo) na
drodze zarządzania logistycznego (por. Szołtysek,
2015a), to logistyka miasta może być rozumiana jako
ogół procesów kreowania przepływów osób, ładunków i informacji wewnątrz systemu logistycznego
miasta, zgodnie z potrzebami i celami rozwojowymi
miasta, z poszanowaniem ochrony środowiska naturalnego uwzględniając, że miasto jest organizacją
społeczną, której nadrzędnym celem jest zaspokajanie
potrzeb swoich użytkowników (Szołtysek, 2009a). Wyprowadzona z logistyki gospodarczej logistyka miasta
w momencie, gdy przedmiotem zainteresowania stali
się ludzie13, a celem działań ma być poprawa jakości
życia, wymagała zmiany zasad i warunków w stosunku do ustalonej już latami zasady ekonomiczności
i priorytetu zysku dla zastosowań gospodarczych.
Stąd coraz odważniej odstępujemy w logistyce miasta
od priorytetu zysku na rzecz jakości życia i zasady
ekonomiczności na rzecz skuteczności, podejmując
decyzje zarządcze w zarządzaniu logistycznym.
W dotychczasowych rozważaniach zwracałem
uwagę na elementy dostępności przy okazji omawiania podstawowych filarów miejskości — społeczności
i przestrzeni. Dostępność pojawiła się także jako cel
działań logistycznych, a nawet — zgodnie z paradygmatem logistyki — jako jej cel uniwersalny. Stąd nie
należy się szczególnie dziwić, że przy takim nagromadzeniu kwestii dostępności, sięgamy po logistykę.
Dostępność według Słownika Języka Polskiego PWN
(1998) oznacza:
1) „możność dojścia, dotarcia, dostania się do jakiegoś miejsca”;
2) „możność zdobycia, osiągnięcia czegoś; fakt, że
coś jest dostępne, osiągalne”;
3) „bycie zrozumiałym, łatwym do zrozumienia, jasnym; przystępność, zrozumiałość, popularność”;
4) „łatwość w obcowaniu z ludźmi, brak dumy, wyniosłości; przystępność”.
Dotychczas w logistyce (zarówno militarnej, jak i gospodarczej) rozpatrywaliśmy dostępność w rozumieniu geograficznym — dostępności przestrzennej14.
Tymczasem w mieście powinniśmy dyskutować
o znacznie szerszym zakresie dostępności. Ogólnie
rzecz biorąc, dostępność można rozpatrywać z trzech
perspektyw: jako dostępność przestrzenną, społeczną
i ekonomiczną, w zależności od tego, co określa szanse (łatwość) skorzystania z określonych funkcji (Moseley, 1979). Dostępność społeczna określa, czy człowiek posiada środki, status, położenie społeczne do
osiągnięcia jakiegoś miejsca lub dobra. Dostępność
ekonomiczna jest z jednej strony związana z dostępnością społeczną (posiadanie środków), a z drugiej
— z przestrzenną, gdyż pokonanie przestrzeni wiąże
się z kosztami. W logistyce miasta początkowo mówiono o dostępności komunikacyjnej, często utożsa-
5
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 6
miając ją z dostępnością przestrzenną. W literaturze
przedmiotu często spotykamy dwa pojęcia — dostępność przestrzenna (geograficzna) i dostępność transportowa (komunikacyjna). Dostępność transportowa
jest pojęciem szerszym niż sama dostępność przestrzenna — oprócz dostępności komunikacyjnej
określonego punktu czy miasta (wtedy jest zbieżna
z dostępnością przestrzenną) obejmuje swoim znaczeniem dostępność komunikacyjną obszaru, rozumianą także jako jego drożność, a także dostępność
sieci komunikacyjnej. Inaczej ujmując, dostępność
komunikacyjna obejmuje całokształt stosunków komunikacyjnych na badanym obszarze (Guzik, 2003).
Z. Taylor wskazuje również na dostępność osobistą.
Jest to „szansa” lub „możliwość” pozwalająca na skorzystanie z różnych rodzajów działalności, funkcji,
z których część można zaliczyć do usług, przez osobę
stale zamieszkującą pewien obszar (Taylor, 1997). Tak
szerokie pojmowanie dostępności, w połączeniu
z próbami oddziaływania logistycznego na ludzi
i zmianą zasad i priorytetów działań, skłoniło autora
tych rozważań do włączenia części problemów logistyki miasta do koncepcji logistyki społecznej.
Logistyka miasta a społeczność
zamieszkująca miasto
Miasto poprzez istnienie przestrzeni fizycznej
zmusza użytkowników do przemieszczeń — pokonywania tejże przestrzeni, by doprowadzać do jej dostępności (do miejsca, do usług, do innych ludzi). Takie przemieszczanie związane jest z mobilnością. Takie było pierwsze spostrzeżenie na temat zależności
między przestrzenią miasta, dostępnością i mobilnością (Szołtysek, 2015c)15. Mobilność, rozumiana
w sensie potencjalnego „przezwyciężania przestrzeni”,
realizuje się w formie komunikacji (transportu) na
drogach, na kolei, w powietrzu itp., przy wykorzystaniu
różnorodnych środków komunikacji, w odpowiedzi na
powstające i zmieniające się potrzeby w tym zakresie
(Geschka i Shwarz-Geschka, za: Blaik, 2010). Początkowo wydawało się więc, że logistycy miejscy
powinni skupiać swoją uwagę na usprawnianiu przemieszczeń, by w istniejącym labiryncie infrastruktury
transportowej umożliwiać (ułatwiać) realizację potrzeb w zakresie przemieszczeń w sposób zapewniający osiąganie dostępności przestrzennej na określonym poziomie, zgodnym z założonymi (oczekiwanymi) standardami jakości życia. Skoro w realizacji tego zadania na przeszkodzie stała kongestia, wówczas
wszelkie siły logistyków skierowywano na zmniejszanie kongestii, zazwyczaj prostymi metodami — zakazami, nakazami, motywacją finansową. Te metody
mogą się wydawać (w aspekcie poczucia władania
przestrzenią, o czym mowa była uprzednio) restrykcyjne i niesprawiedliwe. Następnie zrozumiano, że
w istocie sprawa dotyczy dostępności transportowej,
6
zaczęto zatem zastanawiać się nad klasą nowych rozwiązań — zamiast „prostego” namawiania do podróżowania komunikacją zbiorową, prześladowania
użytkowników pojazdów indywidualnych, ustanawiania nowych, restrykcyjnych zasad dostępu do infrastruktury, pomyślano o upłynnieniu przepływów potoków pojazdów poprzez wdrożenie środków telematyki, wykorzystujących dane o ruchu w czasie rzeczywistym, pozyskiwane z kamer, satelitów, pętli indukcyjnych i innych urządzeń.
W ślad za tymi rozwiązaniami pomyślano o dostępności ekonomicznej i społecznej. Nie wiążąc jej
z wysokością dochodów (społeczność miasta ma być
traktowana równo), zaczęto rozważać możliwości
ułatwienia dostępu do różnych miejsc w mieście dla
osób niepełnosprawnych ruchowo, dostosowaniu
przestrzeni dla potrzeb seniorów. Pomyślano o programach zachęcających ludzi do przemieszczania się
rowerami, jako środkami nie tylko ekologicznymi
i zwiększającymi zdrowie ludzi (funkcja profilaktyczna), zaproponowano działalność koordynacyjną i doradczą w zakresie podróżowania w mieście i usprawniania przewozów ładunków (koncepcja centrum
mobilności), ale również podejmowano próby aktywnego kreowania przestrzeni (Szołtysek, Twaróg, 2013
a, b). Wszystkie rozwiązania, które jako alternatywę
mają wpisane tworzenie przestrzeni publicznej, powinny być preferowane w perspektywie współczesnej
logistyki miasta. W celu zwiększania jakości życia
w nurcie ekologicznym proponuje się rozmaite koncepcje wyciszania miast (por. Szołtysek, Twaróg,
2012), dostosowywania do przemieszczania pieszego
przestrzeni miasta (koncepcja walkability), uwalniania przestrzeni publicznej i przekazywania jej osobom pieszym (ang. livability), by zwiększyć szanse na
interakcje. Podejmuje się w ramach logistyki miasta
również zadania kreowania zachowań komunikacyjnych, by zachowania, pożądane z punktu widzenia interesów całej społeczności, wypływały z przekonań,
a nie z przymusu (Szołtysek, 2011). Te zadania powinny być realizowane przy wsparciu i współudziale
mieszkańców. Między koncepcjami i zadaniami logistyki miasta a mieszkańcami powinna zatem zaistnieć
interakcja — wymiana doświadczeń i propozycji
z jednej strony oraz korzystanie z dorad i usług w zakresie kształtowania przemieszczeń.
Interdyscyplinarność a sposób
podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji zarządczych w zakresie
projektów logistyki miasta w coraz większym stopniu
wymaga decyzji, których wdrożenie zależy od zmiany
postaw społeczności zamieszkującej miasto. Chodzi
tu o pozyskanie przychylności społeczności dla proponowanych zmian. Często akceptacja zmiany związana jest z niedogodnościami, o których wspomina-
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 7
łem wcześniej. Samo kształtowanie postaw jest działaniem, wymagającym wiedzy i umiejętności z różnych obszarów. Stąd zapewne coraz bardziej powszechna opinia o interdyscyplinarności logistyki miasta. Temu problemowi chciałbym poświęcić kilka refleksji. Faktycznie, by maksymalizować skuteczność
podejmowanych decyzji, należy brać pod uwagę rozmaite uwarunkowania oraz opinie, kształtowane
w temacie lub w związku z poruszanymi problemami.
Podejmowanie decyzji zarządczych związane jest
z ośrodkiem władzy, który zarządza miastem.
Zarządzanie miastem można zdefiniować jako takie wywieranie wpływu na hierarchię i systemy wartości, interesy, dążenia oraz postawy i organizacyjne zachowania podmiotu samorządu terytorialnego (społeczności zamieszkałej na obszarze miasta — przyp.
aut.), którego tytuły stanowią:
władanie zasobami lub tylko potencjalne dysponowanie nimi w ramach określonego zakresu samodzielności gospodarczej,
normy prawne właściwe władzy państwowej w ramach przysługujących uprawnień oraz stanowionych przepisów gminnych,
autorytet osobisty osób wchodzących w skład organów zarządzania; głównym jego celem (będącym
wyrazem polityki władz samorządowych miasta)
jest kształtowanie sprawnie działających systemów
społeczno-gospodarczych, służących społeczności
miejskiej (Brol, 2004).
Zarządzanie miastem zmierza do realizacji (osiągania) wyznaczonych celów rozwojowych, którym
często towarzyszą zadania o charakterze logistycznym, w tym z obszaru logistyki miasta. Oznacza to,
zgodnie z tym, co w sprawie logistyki miasta zostało
już uprzednio zaprezentowane, że celem zarządzania
będzie — pośrednio — poprawa jakości życia społeczności. Drogą do osiągnięcia sukcesu będzie więc
zagospodarowanie przez władze samorządowe obszaru decyzyjnego w jego czterech głównych wymiarach: przestrzeń — ekonomia — ekologia — człowiek (Szołtysek, Otręba, 2013). Podejmowanie decyzji w takich uwarunkowaniach, w których widoczne
efekty występują ze znacznym odroczeniem w czasie,
a projekty często wymagają dużych nakładów finansowych, wymaga osiągnięcia konsensusu społecznego. Osiągnięcie konsensusu to podstawa tworzenia
sieci partnerskich wzmacniających spójność społeczną. Jak jednak przekonać ludzi, by — rezygnując
z własnej wygody i prestiżu — przesiedli się z luksusowych samochodów do środków komunikacji zbiorowej? By zrezygnowali z przejazdu samochodem na
rzecz pieszego przemieszczania, bądź jazdy rowerem? Dlaczego mamy być poddani działaniu niekorzystnej pogody, nosić ciężkie zakupy, czy rezygnować z późniejszego wstawania i odwożenia dziecka
na czas do placówki edukacyjnej, by zdążyć załatwić
wszystkie sprawy tłocząc się w autobusie lub tramwaju? Na te i inne pytania władze miasta (decydenci)
powinny znaleźć sensowne odpowiedzi. W poszukiwaniu strategii przekonywania społeczności co do zasadności proponowanych rozwiązań należy sięgać do
narzędzi i instrumentów perswazji, przymusu i zachęty, a te mają swoje źródła w wielu dziedzinach wiedzy
czy dyscyplinach naukowych. Przykłady takich działań już są znane — wystarczy wskazać na metodę
tworzenia map emocjonalnych, czy sięganie do tworzonych na potrzeby projektów mitów miejskich
(Szołtysek, 2009 b). Istnieje zatem potrzeba działania
interdyscyplinarnego. Jednak należy zwrócić uwagę
na to, że logistyka miasta nie jest interdyscyplinarna.
Interdyscyplinarne są zaś problemy, które ze względu
na swoją złożoność wymagają w celu ich rozwiązania
skorzystania z podejść i narzędzi wielu dyscyplin. Pisali o tym S. Sudoł i L. Krzyżanowski (Sudoł, 2007;
Krzyżanowski, 1992).
Wspomniana uprzednio logistyka społeczna coraz
częściej oferuje swoją pomoc w podejmowaniu decyzji logistyki miasta. Przedmiotem badań logistyki
społecznej w sensie ogólnym jest wzajemne oddziaływanie przepływów materiałowych i informacyjnych
na realizację potrzeb społecznych. W języku tradycyjnym jest to materialny przedmiot tej nauki. Natomiast formalnym przedmiotem badań logistyki społecznej jest stopień zaspokojenia zgłaszanych potrzeb społecznych, realizowany poprzez logistyczne
zarządzanie przepływami, oceniany szczególnie
w aspekcie oceny percepcji jakości życia. Ten aspekt
stanowi o specyfice logistyki społecznej i jej odrębności od innych typów logistyki. Zakres badań logistyki
społecznej obejmuje — zgodnie z przywołanym paradygmatem logistyki — przepływy materiałowe i informacyjne, jakość życia, potrzeby społeczne i sposoby ich zaspokajania poprzez wsparcie materiałowe
realizowane na odpowiednim poziomie, wpływ działań logistycznych na zaspokajanie potrzeb społecznych i ocenę jakości życia. Tak szeroki zakres badań
niewątpliwie wymaga interdyscyplinarnego podejścia. Jednocześnie warto zaznaczyć to, że tak zarysowana logistyka miasta z jej modyfikacjami, pochodzącymi z arsenału logistyki społecznej, nie jest jakimś dziwnym tworem, wymykającym się rygorom logistyki. Pomimo poszerzonego zakresu pojmowania
dostępności, zmiany wiązki celów zarządzania logistycznego, mieści się ona koncepcyjnie w obszarze
zakreślonym w paradygmacie logistyki.
Podsumowanie
Wyodrębnienie logistyki społecznej, związane ze
zmianą priorytetów (zysk vs. jakość życia czy bezpieczeństwo) i zasad (ekonomiczność vs. korzystność czy
skuteczność) podejmowania decyzji w zakresie
kształtowania przepływów materialnych i informacyjnych, w stosunku do ustalonych już priorytetów i zasad w logistyce działań militarnych czy gospodar-
7
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:30
Page 8
czych, nasuwa szereg pytań w zakresie zmiany źródeł
inspiracji dla formowania wiązki celów w zastosowaniach społecznych logistyki (Szołtysek, 2015b). Te cele w logistyce miasta są mieszanką celów gospodarczych i społecznych. Trudność we wdrażaniu projektów logistyki miasta związana jest często nie z koncepcją projektu, lecz z uzyskaniem poparcia społecznego dla jego wdrożenia. Istnieje kilka powodów,
z których należy wskazać na dwa, ściśle powiązane:
często długi okres, jaki mija od wdrożenia projektu
do unaocznienia pozytywnych efektów oraz kadencyjność władz miast — niechętnie podejmujących
działania, których efekty pojawią się po okresie kadencji. Dlatego do wdrażania projektów logistyki
miasta należy sięgać po rozwiązania interdyscyplinarne, zaś praktyczną rekomendacją dla władz miast jest
usytuowanie jednostek logistyki miasta w strukturach
macierzowych oraz tworzenie wielospecjalistycznych
zespołów dla rozwiązywania pojawiających się problemów, szczególnie o podłożu społecznym.
Przypisy
1 Problematyka chaosu pojęciowego w wielu dyscyplinach naukowych jest przedmiotem utyskiwań naukowców od wielu lat. Przykładowo w zarządzaniu
na te kwestie zwracał uwagę Harold Koonz już w latach 60. ub. wieku, pisząc o „dżungli” pojęciowej. Tej tematyce poświęcono świetną książkę Jaba Strzednickiego pt.: „Kłopoty pojęciowe”.
2 Definicja podana przez The European Charter for the Safeguarding of Human Rights in the City adopting the stance of the European Charter of Local Autonomy.
3 Bez przymusu formalnego. Niekiedy ludzie w miastach pozostają z przyzwyczajenia, które trudno nazwać przymusem, lub ze strachu przed zmianą —
wówczas nie jest to dobrowolność w sensie formalnym.
4 Neotyczny wymiar osobowości wiąże się z wyjaśnianiem stosunku człowieka do takich wartości, jak godność, wolność, sens i odpowiedzialność. Badania
wykazały, że osoby o rozwiniętej motywacji neotycznej głębiej i częściej doświadczają poczucia sensu życia. Z kolei osoby o niższej aktywności neotycznej unikają nawiązywania do przeszłych zdarzeń, charakteryzują się obniżoną odpornością na stres, małą pewnością siebie oraz niską akceptacją siebie i własnego życia. Do tego dochodzi niska potrzeba osiągnięć, dominacji i afiliacji oraz zmniejszona wytrwałość przy zwiększonym napięciu emocjonalnym.
5 Zdaniem psychologa tłumu Gustawa Le Bona, który analizował zachowania i procesy psychiczne jednostek znajdujących się w tłumie, jest oczywiste, że
jednostka w tłumie nie jest tożsama z jednostką znajdującą się poza tłumem. Jednostka w tłumie wyzbywa się odrębności, indywidualności — staje się anonimowa. Taki osobnik może być np. bardziej agresywny niż wtedy, gdy nie jest jednostką pozbawioną indywidualności. Może nie przyjść z pomocą komuś, kto
tej pomocy potrzebuje, lub odwrotnie, w pewnych warunkach może zachowywać się bardziej prospołecznie.
6 „Jakość życia to stopień zaspokojenia materialnych i niematerialnych potrzeb jednostki i grup społecznych. Określają ją zarówno czynniki obiektywne,
np. przeciętne trwanie życia, zasięg ubóstwa, poziom skolaryzacji, jak i subiektywne, np. poziom szczęścia, stres czy sens życia” (Nowy Leksykon, 1998).
7 Stąd w przypadku ograniczania dostępu do przestrzeni miasta (np. zamknięcie parku, żądanie opłat za wjazd itp.) spotyka się to z takim oburzeniem
mieszkańców. Podobne zjawiska wywołało wydzielenie buspasów w Warszawie, czy wprowadzenie opłat za wjazd do centrów miast, nie wspominając już
o ograniczaniu możliwości parkowania.
8 To stwierdzenie jest łatwe do weryfikacji praktycznej. Wystarczy odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakim miejscu jesteśmy bardziej skłonni do rzucenia
śmieci na ulicę — w miejscu eleganckimi i czystym, czy w zaniedbanym?
9 Wielkość przestrzeni prywatnej w polskich miastach niepokojąco szybko rośnie, z niekorzyścią dla przestrzeni publicznej. To zjawisko z punktu widzenia budowania przewag konkurencyjnych miast jest wysoce niekorzystne.
10 Czyli w teorii publiczna, ale prawo do jej zajęcia wymaga np. zgody władz miasta — w takiej sytuacji ta zgoda może być wydana, bądź nie.
11 Nie wiadomo jak ten termin interpretować — czy chodzi o logistykę miasta (city = urban), czy o dostawy śródmiejskie (city = downtown). Nie ma to
może istotnego znaczenia dla tych rozważań, ale zapoczątkowało liczne dyskusje na temat aplikowalności rozwiązań i zakresu zurbanizowanego terenu, na
którym koncepcja logistyki miasta może mieć zastosowanie.
12 Jako organizacja społeczno-gospodarcza, służąca społeczności, spełniająca określone wymogi tejże społeczności (dla jasności wywodu, gdyż formalnie
o tym wspominam na początku tych rozważań).
13 Dopóki Japończycy myśleli jedynie o usprawnianiu zaopatrzenia w centrach miast, głównie chodziło o poprawę warunków funkcjonowania adresatów
przesyłek, wmontowując przepływy w funkcjonującą kongestię, jakość życia zatem jako rezultat działań logistycznych nie występowała jako cel działań, lecz
jako „skutek uboczny”.
14 Niekiedy, jako skutek działań logistyki, realizowana jest dostępność prawna, chociaż jej osiąganie jest domeną działań marketingowo-handlowych.
Literatura
Borys, T., Rogala, P. (2008). (red.). Jakość życia na poziomie lokalnym — ujęcie wskaźnikowe. Warszawa.
Brol, R. (2004). (red.). Ekonomika i zarządzanie miastem. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.
Christopher, M. (1996). Strategia zarządzania dystrybucją. Warszawa: Placet.
Florida, R. (2005). Cities and the creative class. Nowy Jork–Londyn: Routledge.
Frysztacki, K. (1994). Dynamika społeczności lokalnych wobec problemów społecznych. Warszawa.
Die Szenariotechnik am Beispiel des Projektes Zukunft der Mobilität. Ein Beitrag der Geschka & Partner Unternehmensberatung von
H. Geschka und M. Schwarz-Geschka, W: P. Blaik (2010). Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, wydanie III zmienione.
Warszawa
Gutowski, B. (2006). Przestrzeń marzycieli. Miasto jako projekt utopijny. Warszawa.
Guzik, R. (2003). Przestrzenna dostępność szkolnictwa ponadpodstawowego. Kraków: Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Honkisz, M. (2013). Przestrzeń miasta — jak wpływa na człowieka? Figeneration.pl/przestrzen-miasta-jak-wplywa-na-czlowieka, dostęp
20.04.2013.
Kiełczewski, S. (2002). Spór o kształt demokracji. Odra, (12).
Klimczak-Ziółek, J. (2003). Gender w badaniach komunikowania masowego. W: K. Wódz, J. Wódz, Funkcje komunikacji społecznej. Dąbrowa Górnicza: WSB w Dąbrowie Górniczej.
Krzyżanowski, L. (1992). Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu. Warszawa: PWN.
8
GMiL_1.qxd
2015-05-05
22:31
Page 9
Moseley, M.J. (1979). Accessibility: The Rural Challenge. London: Methuen.
Nawratek, K. (2008). Miasto jako idea polityczna. Kraków: Korporacja ha! art.
Nawratek, K. (2102). Dziury w całym. Wstęp do miejskich rewolucji. Warszawa: Wydawnictwo Krytyki Politycznej.
Newman, O. (1972). Defensible Space. Macmillan.
Nowy Leksykon PWN. (1998). Warszawa: PWN.
Piwiński, J. (2010). Modelowanie zbiorowych zachowań ludzkich jako narzędzie wspomagające zarządzanie kryzysowe. Pomiary Automatyka Robotyka.
Skrzypińska, K. (2008). „Dokąd zmierzam”? — duchowość jako wymiar osobowości. Roczniki Psychologiczne, 11 (1).
Sołtysik, M. (2003). Zarządzanie logistyczne. III wydanie, zmienione i rozszerzone. Katowice. AE Katowice.
Strzednicki, J. (1993). Kłopoty pojęciowe. Warszawa: PWN.
Sudoł, S. (2007). Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje. Toruń: TNOiK.
Szkurłat, E. (2007). Psychologiczne i kulturowe uwarunkowania percepcji środowiska. W: M. Madurowicz (red.), Percepcja współczesnej
przestrzeni miejskiej. Warszawa: Uniwersytet Warszawski.
Szołtysek, J. (2009a). Podstawy logistyki miejskiej. Wydanie drugie poszerzone. Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach.
Szołtysek, J. (2009b). Wspieranie działań logistyki miasta poprzez kreowanie i wzmacnianie mitów miejskich. Transport Miejski i Regionalny, (3).
Szołtysek, J. (2011). Kreowanie mobilności mieszkańców miast. Warszawa: ABC Wolters Kluwer.
Szołtysek, J., Twaróg, S. (2012). Problematyka hałasu we współczesnych miastach. W: Studia miejskie. Smart logistics w mieście. Opole:
Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego.
Szołtysek, J., Twaróg, S. (2013a). Bio-mapping as a tool for urban logistics projects. Journal of Economics and Management, (11). University of Economics in Katowice.
Szołtysek, J., Twaróg, S. (2013b). Bio-mapping for purposes of city management — practical reflections. Journal of Economics and Management, (11). University of Economics in Katowice.
Szołtysek, J., Otręba, R. (2013). Zarządzanie miastem a sukces miasta. W: J. Szołtysek i B. Detyna (red.), Logistyka. Współczesne wyzwania, (3). Wyd. PWSZ Wałbrzych.
Szołtysek, J. (2015a). Pryncypium logistyki, Logistyka, (1).
Szołtysek, J. (2015b). Sieci społeczne w kształtowaniu decyzji logistyki społecznej, Logistyka, (3).
Szołtysek, J. (2015c). Rola logistyki w kreowaniu mobilności w miastach. W: J. Szołtysek, B. Detyna (red.), Logistyka. Współczesne wyzwania, (6). Wyd. PWSZ Wałbrzych.
Taylor, Z. (1997). Dostępność miejsc pracy, nauki i usług w obszarach wiejskich jako przedmiot badań geografii społeczno-ekonomicznej
— próba analizy krytycznej, Przegląd Geograficzny, (69).
Tuan, Y. F. (1987). Przestrzeń i miejsce. Warszawa: PIW.
9
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 10
Arkadiusz Kiełbowski, Tomasz Rokicki
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
Ocena wykorzystania powierzchni
magazynowej w przedsiębiorstwie
zajmującym się sprzedażą bezpośrednią
Rating of warehouse surface use in an enterprise
engaged in direct sales
Magazyny spełniają ważne funkcje we współczesnej gospodarce. Na początku XXI wieku zakres funkcji magazynu został poszerzony o dodatkowe czynności manipulacyjne i organizacyjne. W artykule oceniono potencjał statyczny magazynu wybranego przedsiębiorstwa dystrybucyjnego. Wykorzystanie powierzchni i przestrzeni magazynu oceniono jako
niskie. Duży był udział powierzchni strefy kompletacji w całkowitej powierzchni magazynu. Wskaźniki oceniające pracę
magazynu były na wysokim poziomie. Wskaźniki kosztowe
były zróżnicowane, ale najgorszy wynik osiągnięto w czasie
kryzysu gospodarczego w 2009 r.
Warehouses serve important functions in the modern
economy. At the beginning of the XXI century, warehouse
functionality has been expanded by an additional handling
operations and organization. The paper rated the static
warehousing potential in selected distribution enterprise.
The use of surface and space magazine rated as low. Large
surface area of warehouse was involved in order-picking.
Rating indicator the work of the warehouse were high.
Cost ratios were very varied, but the worst result achieved
during the economic crisis in 2009.
Słowa kluczowe:
gospodarka magazynowa, ocena magazynu,
wskaźniki, przedsiębiorstwo dystrybucyjne.
Key words:
warehousing, rating of warehouse, indicators,
distribution enterprise.
Wstęp
przedsiębiorstwa (Kempa, 2012, s. 1005–1009).
Magazyn jest koniecznością gospodarczą wynikającą z sezonowości pozyskiwania dóbr, przy w miarę
równomiernym ich przetwarzaniu i konsumpcji
(Bendkowski i Kramarz, 2006). Sezonowość
w przypadku podaży surowców jest widoczna
szczególnie w przemyśle spożywczym, co warunkuje potrzeby w zakresie magazynowania (Gołasa,
Wysokiński i Bieńkowska, 2012, s. 429). Zastosowanie magazynów pozwala na użyteczność czasu
(ze względu na czas udostępnienia dóbr) w odniesieniu do surowców, półfabrykatów i wyrobów gotowych (Coyle, Bardi i Langley, 2007). Pierwotnym
celem magazynowania było wyrównanie rytmu
przepływu materiałów (Fijałkowski, 1995). Do
podstawowych funkcji spełnianych przez magazyny
należy (Kisperska-Moroń i Krzyżaniak, 2009;
Pfohl, 2001):
koordynacja wielkości popytu i podaży (szczególnie przy znacznych ich wahaniach),
zmniejszanie kosztów transportu (poprzez większe partie dostarczane jednorazowo),
wspomaganie marketingu poprzez tworzenie zestawów promocyjnych,
W działalności gospodarczej przepływ dóbr materialnych nie może być ciągły. Ze względów techniczno-organizacyjnych i ekonomicznych nie udaje
się zsynchronizować strumieni gromadzenia dóbr
ze strumieniami ich zużycia. Niezbędne są więc zapasy, które muszą być składowane (Dudziński i Kizyn, 2008). Według normy PN-84/N-01800 magazyn jest zdefiniowany jako jednostka funkcjonalno-organizacyjna przeznaczona do magazynowania dóbr materialnych (zapasów) w wyodrębnionej
przestrzeni budowli magazynowej według ustalonej technologii, wyposażona w odpowiednie urządzenia i środki techniczne, zarządzana i obsługiwana przez zespół ludzi (PN-84/N-01800). Magazynowanie z kolei definiuje się jako zespół czynności
związanych z czasowym przyjmowaniem, składowaniem, przechowywaniem, kompletowaniem,
przemieszczaniem, konserwacją, ewidencjonowaniem, kontrolowaniem i wydawaniem dóbr materialnych/zapasów (Baran, Maciejczak, Pietrzak,
Rokicki i Wicki, 2008). Gospodarka magazynowa
stanowi więc ważną część systemu logistycznego
10
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 11
wspomaganie produkcji (zaopatrzenie i odbiór).
Powszechne są opinie, że magazynowanie i związane z nim procesy stanowią obok transportu podstawowy element infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa. Infrastruktura magazynowa i manipulacyjna składa się z następujących elementów (Ficoń, 2004):
budynków i budowli magazynowych, placów
składowych,
parkingów i miejsc manewrowych,
środków technicznych manipulacji i transportu
wewnętrznego,
urządzeń technicznych będących wyposażeniem
magazynu.
Występuje duże zróżnicowanie magazynów. Jednym z najważniejszych kryteriów podziału jest wysokość budynków magazynowych, według którego
dzielimy je na (Abt, 1998):
niskie, o wysokości 3,6–4,2 m,
średnie, o wysokości 4,2–7,2 m,
wysokie, o wysokości 7,2–25 m.
Każdy z przedstawionych magazynów wymaga
odmiennych rozwiązań w zakresie środków transportu, urządzeń i organizacji czynności magazynowych i manipulacyjnych. Przeprowadzone badania
wskazują, że wykorzystanie danego typu magazynu
uzależnione było od wielkości przedsiębiorstwa. Im
większa była skala działalności, tym częściej korzystano z magazynów wysokiego składowania (Daroń
i Nowakowska, 2012, s. 30–34). Warto też wspomnieć o podziale magazynów pod względem funkcjonalno-organizacyjnym, który wyróżnia strefy:
przyjęć, składowania, kompletacji i wydań. W strefie przyjęć wykonywane są czynności organizacyjne
i techniczne związane z przyjmowaniem dóbr do
magazynu. Strefa składowania służy do przechowywania. Jako oddzielna przestrzeń może być wydzielona strefa kompletacji lub w niektórych rozwiązaniach możliwa jest kompletacja bezpośrednio
w strefie składowania. Strefa wydań jest analogiczna do przyjęć, tylko następuje ekspedycja dóbr
z magazynu (Brzeziński, 2006).
Ważnym aspektem związanym ze składowaniem
i manipulacją jest zaprojektowanie wykorzystania
przestrzeni składowej. Najczęściej bierze się pod
uwagę częstotliwość wydań danego produktu lub
jego objętość (Skowronek i Sarjusz-Wolski, 2003).
Połączenie tych dwóch parametrów zaproponowane przez J.L. Hesketta pozwala w lepszy sposób
wykorzystać przestrzeń składową. Wskaźnik Cube-per-oder index jest relacją wymaganej objętości do
zmagazynowania wielkości średniej zapasu konkretnego produktu do spodziewanej liczby wydań.
Im mniejszy uzyskamy wskaźnik, tym bliżej strefy
należy lokalizować zapas danego produktu (Ballou, 1999).
Współczesna gospodarka magazynowa koncentruje się na rozwoju zintegrowanych systemów informatycznych, które dają szereg korzyści, jak: eliminacja zbędnych czynności manipulacyjnych,
sprawny przepływ informacji pomiędzy działami
przedsiębiorstwa, szybsza obsługa przyjęć i zamówień (Michalik, Surowiec, 2012, s. 525). Mniej
uwagi poświęca się natomiast aspektom związanym z wykorzystaniem powierzchni magazynowej.
Potencjał magazynowy w przedsiębiorstwie można
podzielić następująco (Fijałkowski, 2012,
s. 141–142):
potencjał magazynowy statyczny związany
z funkcjami buforowymi realizowanymi głównie
w strefach składowania magazynu, mierzony pojemnością tej strefy;
potencjał magazynowy dynamiczny odnoszony
do przepływu strumieni ładunków przez magazyn i wykonywanie funkcji: wyładunkowych,
przyjęcia, przemieszczania międzystrefowego,
przemieszczania w strefach, rozdzielania, kompletowania, konsolidacji oraz wydawania i załadunku.
Jako miarę potencjału dynamicznego przyjęto
natężenie przepływu strumienia ładunków wyrażone w jednostkach ładunkowych na zmianę, dobę
i rok. W przypadku potencjału statycznego najczęściej podaje się w Polsce informacje o powierzchni
magazynowej w m2. Takie podejście nie pozwala
miarodajnie ocenić możliwości składowania. Magazyny mają bowiem różną wysokość. Dlatego też odpowiednim miernikiem jest kubatura magazynu,
czyli iloczyn powierzchni i wysokości. Dużo też zależy od stosowanych technologii składowania,
a przede wszystkim urządzeń obsługujących regały.
Coraz częściej najbardziej miarodajnym sposobem
określenia potencjału magazynu jest podanie liczby
miejsc paletowych lub innych jednostek ładunkowych bądź jednostek magazynowych (Fijałkowski,
2003, 2012).
Dystrybucja jest dla przedsiębiorstwa handlowego najważniejszym elementem działalności. Według jednej z definicji dystrybucja polega na dostarczeniu i zaoferowaniu produktu konsumentowi
zgodnie z jego potrzebami, czyli w odpowiedniej
formie, miejscu i czasie (Garbarski, Rutkowski
i Wrzosek, 2001).
Działania wykonywane w ramach dystrybucji są
często wspierane przez procesy magazynowe, które
zapewniają bezpieczeństwo właściwego przechowywania zapasów i terminowej realizacji zamówień.
Powierzchnia magazynowa powinna być dostosowana do ilości wyrobów gotowych, które mają być
magazynowane. Przedsiębiorstwo, utrzymując zapasy, ponosi odpowiednie koszty. W przypadku wynajmu magazynu jest to czynsz, a przy posiadaniu
własnego magazynu są to wydatki związane z utrzy-
11
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 12
maniem i funkcjonowaniem magazynu. Dystrybucja powinna być tak zaplanowana, aby stany magazynowe były jak najniższe. Planując budowę lub wynajęcie magazynu, należy brać pod uwagę: wielkość
powierzchni, odstępy między regałami, możliwość
piętrzenia ładunków, powierzchnie przestrzeni do
wyładunku i załadunku, miejsca parkingowe dla
środków transportu zewnętrznego (Maslewska,
2008).
Do oceny wykorzystania powierzchni magazynowej oraz pracy magazynu można stosować następujące wskaźniki: stopień wykorzystania powierzchni i przestrzeni magazynu, wykorzystanie
wysokości budynków magazynowych, stopień paletyzacji, techniczne uzbrojenie przestrzeni magazynowej, grupa wskaźników dotyczących realizacji
zamówień, koszty zapasów i utrzymania powierzchni magazynowej (Twaróg, 2003).
Cel i metodyka badań
Podstawowym celem artykułu było przedstawienie wskaźników oceniających wykorzystanie powierzchni magazynowej i gospodarkę magazynową.
Metodą doboru celowego wybrano do badań jeden
obiekt — przedsiębiorstwo zajmuje się sprzedażą
bezpośrednią produktów z obszarów: uroda, suplementy diety i odżywianie, artykuły higieny osobistej, artykuły gospodarstwa domowego. Badania
dotyczyły działania magazynu w 2011 roku. W przypadku wskaźników kosztowych przedstawiono wyniki za lata 2006–2011. Najbardziej efektywną metodą badań, która mogła zostać zastosowana w tym
przypadku, była analiza dokumentacji związanej
z organizacją procesów magazynowych. Źródłem
materiałów były: literatura przedmiotu, dokumentacja przedsiębiorstwa, dokumenty magazynowe
związane z organizacją procesów magazynowych,
wywiad kierowany przeprowadzony z kierownikiem
magazynu. Materiał został przedstawiony za pomocą metody opisowej, tabelarycznej, graficznej
i wskaźnikowej.
Wyniki badań
Badane przedsiębiorstwo było jedną z największych firm na świecie zajmującą się sprzedażą bezpośrednią. Firma działała na ponad 50 rynkach na
świecie, a jej obroty w 2011 roku osiągnęły poziom
10,9 miliarda dolarów. Na rynku polskim przedsiębiorstwo działa od 1992 r. i ma wiodącą pozycję
wśród firm zajmujących się sprzedażą bezpośrednią. Siedziba firmy mieściła się w Warszawie, a no-
12
woczesny magazyn znajdował się w Pruszkowie.
Obsługiwał on 6 dużych rynków krajowych, tj. Polskę, Litwę, Łotwę, Estonię, Czechy, Słowację.
W magazynie firmy zatrudnionych było 42 pracowników. Cały zakład podlegał dyrektorowi kierującemu działalnością firmy w Europie. W firmie wyraźnie oddzielono funkcje czysto logistyczne od księgowych czy wsparcia informatycznego. W pionie logistycznym można było wyróżnić komórki odpowiednie dla poszczególnych procesów zachodzących w magazynie. Kierownikowi do spraw obsługi
klienta i zapasów podlegali pracownicy zajmujący
się obsługą zwrotów oraz oklejaniem produktów
w celu przygotowania ich na potrzeby zagranicznych rynków. Kolejny pion stanowił kierownik do
spraw kompletacji kierujący pracą osób odpowiedzialnych za konfekcjonowanie produktów na linii.
Ostatnim pionem był kierownik do spraw transportu, któremu podlegali pracownicy posiadający kwalifikacje do obsługi środków transportu wewnętrznego.
Magazyn przedsiębiorstwa miał wymiary: 90
metrów szerokości, 60 metrów długości i 14 metrów wysokości, co daje powierzchnię 5400 m2, kubaturę 75 600 m3 i pozwala zakwalifikować go do
magazynów wysokiego składowania. Przed magazynem znajdował się plac manewrowy o wymiarach: 42 metry szerokości i 40 metrów długości.
Plac ten pozwalał na swobodne manewry ciągników siodłowych wraz z naczepami odbierającymi
zamówienia. Długość frontu przeładunkowego
wynosiła 42 metry i znajdowały się tam cztery doki rozładunkowo-załadunkowe wyposażone
w elektryczne rampy oraz dwie bramy wjazdowe
umożliwiające wjazd do magazynu. Na placu manewrowym przed każdym dokiem zainstalowane
były w podłożu naprowadzacze kół dla dokładnego połączenia naczepy z otworem bramowym.
Każdy dok wyposażony był w gumowe kurty mechaniczne chroniące miejsce wyładunku przed
niekorzystnymi warunkami pogodowymi. Układ
technologiczny magazynu miał charakter workowy. Można w nim było wyróżnić pięć stref. Na rysunku 1 przedstawiono rozmieszczenie poszczególnych stref w magazynie. Dla każdego z obszarów została wydzielona określona przestrzeń:
przeładunku 600 m2,
składowania 2100 m2,
konfekcjonowania produktów (Pick-Line)
2160 m2,
oklejania produktów 300 m2,
pakowania 200 m2.
W strefie przeładunkowej wszystkie dostawy
były fizycznie sprawdzane pod względem zgodności z listami przewozowymi w celu wykrycia ewentualnych uszkodzeń i rozbieżności. Następnie wykorzystując system RF (ang. Radio Frequency),
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 13
Rysunek 1
Układ stref w magazynie. A — przeładunku, B — składowania,
C — konfekcjonowania, D — oklejania, E — pakowania
B
A
C
D
E
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z przedsiębiorstwa.
który współpracuje z programem magazynowym
WMS (ang. Warehouse Management System), produkty lokowane były na regałach magazynowych.
Dla prawidłowego funkcjonowania magazynu niezbędne są środki transportowe umożliwiające
przyśpieszenie procesu. Firma zaopatrzyła magazyn w środki transportu znanego producenta
o ugruntowanej pozycji na rynku — Jungheinrich.
Wózki wysokiego składowania przeznaczone były
do pracy w strefie składowania, gdzie rozmieszczały palety na wydzielone miejsca i pozwalały
w pełni na wykorzystanie wysokości regałów składowych. Inne wózki przeznaczone były do pracy
w strefie konfekcjonowania, gdzie produkty były
umieszczane w regałach spływowych zaopatrujących linię konfekcjonującą. Produkty znajdujące
sie na linii realizowania zamówień przemieszczane były ze strefy magazynowej w ilości zabezpieczającej bieżącą sprzedaż. Po zapełnieniu regałów spływowych pozostały towar składowany był
na wyznaczonych miejscach paletowych. Miejsca
paletowe lokowane były według symbolu produktu i ustawiane w najbliższym położeniu docelowej
lokalizacji produktu na regale spływowym. Ręczne wózki paletowe służyły pracownikom na terenie całego zakładu w zależności od potrzeby ich
użycia.
Zapasy w magazynie przechowywane były na paletach umieszczanych w regałach rzędowych. Maksymalna liczba palet, jaka mogła być przechowywana w regałach to 3420 sztuk. Liczba miejsc paletowych wzdłuż jednego poziomu składowania wynosiła 60 sztuk. Dla sprawnego dostępu do każdego
regału wydzielono sześć korytarzy międzyregałowych, każdy o szerokości 3 metrów. W strefie składowania nad regałami pozostawiono 3 metry wolnej przestrzeni. Ważnym elementem wyposażenia
były przenośniki rolkowe, które umożliwiały transport kartonów przez wszystkie etapy realizacji zlecenia bez konieczności ich przenoszenia przez pracowników. Kolejnym ważnym elementem były regały przepływowe umieszczone w centralnej części
magazynu, wykorzystywane do kompletacji zamówień. Zaletą takiego rozwiązania była ciągłość procesu konfekcjonowania, ponieważ pobierane z jednej strony produkty były stale uzupełniane przez
pracowników z drugiej strony regału.
Najważniejszą częścią magazynu jest powierzchnia przeznaczona do składowania zapasów, czyli
powierzchnia składowa. Istotne jest, aby była ona
wykorzystana w maksymalnym stopniu, czyli powinna zmieścić jak największą ilość zapasu. Do oceny
wydajności stosuje się wskaźnik wykorzystania powierzchni magazynowej:
13
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 14
(1)
gdzie:
Ps — powierzchnia składowa (powierzchnia zajęta
przez zapasy),
Pg — powierzchnia główna (powierzchnia składowa wraz z manipulacyjną).
Tak policzony wskaźnik dla badanego przedsiębiorstwa, gdzie Ps = 2100 m2, a Pg = 5400 m2, wynosi Mg = 0,38. Wpływ na tak niską wartość wskaźnika ma powierzchnia przeznaczona na kompletowanie zamówienia, w której zapasy nie są składowane. Wartość wskaźnika bliska 1 świadczy o bardzo dobrym wykorzystaniu powierzchni. Wskaźnik
ten jest zależny od wielkości powierzchni składowania i manipulacji, na które wpływa wielkość magazynu, zastosowane środki transportu oraz sposób
przechowywania zapasu.
Analogicznie do obliczeń wskaźnika wykorzystania powierzchni magazynowej można obliczyć
wskaźnik wykorzystania przestrzeni magazynowej,
w którym uwzględnia się jeszcze wysokość magazyny. Wzór jest następujący:
cji nośnej, które zmniejszają wysokość użytkową
budynku. Często również na cele magazynowe adaptowane są różnego rodzaju budynki niebędące
magazynami, w przypadku których nie wykorzystuje się w pełni możliwości składowych pomieszczeń.
Aby poprawić wskaźnik wykorzystania wysokości
użytkowej, niezbędna jest:
odpowiednia budowa jednostki ładunkowej pozwalająca na piętrzenie,
prawidłowa konstrukcja stropu bez wystających
elementów,
krótkie lampy oświetleniowe,
właściwa wytrzymałość podłogi umożliwiająca
wysokie składowanie.
Do grupy wskaźników dotyczących wykorzystania powierzchni magazynowej zalicza się również
stopień paletyzacji ładunków, który informuje, jaka
ilość przechowywanych zapasów składowana jest na
paletach. Wzór jest następujący:
(4)
gdzie:
Zsp — wielkość zapasu składowanego na paletach
w badanym okresie w tonach,
Zc — wielkość całego zapasu składowanego w magazynie w tonach.
(2)
gdzie:
Vs — pojemność składowa według planu zagospodarowania magazynu w m3,
Vg — pojemność użytkowa magazynu w m3.
Przyjmując dla badanego magazynu Vs = 29 400 m3
i Vg = 75 600 m3, M = 0,38. Kolejnym wskaźnikiem w tej grupie jest wskaźnik wykorzystania wysokości budowli magazynowych, który wyraża się
wzorem:
hS
(5)
(3)
gdzie:
hS — wysokość składowania rzeczywista,
Hu — wysokość użytkowa.
Tak policzony wskaźnik dla badanego przedsiębiorstwa, gdzie hS = 7 m, a Hu = 14 m, wynosi
Mu = 0,5. Taki wynik świadczy o niepełnym wykorzystaniu wysokości magazynu.
Na wielkość tego wskaźnika duży wpływ ma długość lamp oświetleniowych, czy elementy konstruk-
14
Z informacji uzyskanych w firmie wynika, że
100% zapasu składowane było na paletach. Wskaźnik ten jest zależny od przyjętej technologii składowania (palety, pojemniki, stojaki), jak i rodzaju
składowanych zapasów.
Odnosząc przestrzeń magazynową do wartości
urządzeń wykorzystywanych w magazynie, można
policzyć wskaźnik technicznego uzbrojenia przestrzeni magazynowej:
gdzie:
Ww — wartość wyposażenia technicznego magazynu w zł,
Vn — pojemność użytkowa magazynu w m3.
Wartość tego wskaźnika została przedstawiona
w tabeli 1. Kubatura magazynu była niezmienna
w latach 2006–2011. Jedynym czynnikiem wpływającym na wynik była wartość wyposażenia magazynu. Najwyższą wartość wskaźnika osiągnięto w 2008 r.
(21,16 zł na m3), a w kolejnych latach wartości systematycznie malały. Prawdopodobnie przedsiębior-
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 15
Tabela 1
Wskaźnik technicznego uzbrojenia przestrzeni magazynowej w latach 2006–2011
Wskaźniki w latach
Wyszczególnienie
2006
Ww
Vn
2007
2008
2009
2010
2011
1 344 248
1 203 222
1 599 866
1 467 353
1 299 247
1 027 122
75 600
75 600
75 600
75 600
75 600
75 600
Muv
17,78
15,91
21,16
19,41
17,19
13,59
Źródło: wyniki badań własnych na podstawie danych z przedsiębiorstwa.
stwo nie inwestowało w nowe wyposażenie w sposób, który pozwoliłby na bieżące odtworzenie wartości wyposażenia technicznego.
System informatyczny zastosowany w magazynie
pozwala na bieżąco śledzić i uzupełniać informacje
o dostępności produktów, co powoduje w wypadku
braku konkretnego produktu odrzucenie zamówienia. W celu ustalenia, ile zamówień firma traci
z powodu braku zapasu produktów, można obliczyć
wskaźnik przyjętych zamówień w stosunku do ogółu zamówień w badanym czasie. Wzór jest następujący:
(6)
gdzie:
Zp — zamówienia przyjęte,
Zo — zamówienia ogółem.
W latach 2006–2011 wskaźnik przyjętych zamówień był na wysokim poziomie (tab. 2). Około 98%
zamówień zostało przyjętych do realizacji. Mimo
wszystko w każdym roku około 8 tys. zamówień nie
było realizowanych.
O pozycji firmy na rynku i jej marce świadczy jakość wykonywanych usług. W przypadku badanej
firmy jakość będzie dotyczyć bezbłędnych dostaw
zrealizowanych w badanym okresie do ogółu dostaw zrealizowanych. Wykorzystuje się do tego następujący wskaźnik:
(7)
gdzie:
Dd — dostawy dobre,
Do — dostawy ogółem.
Z informacji uzyskanych w firmie wynika, że
błędne dostawy utrzymywane były na poziomie
0,03%, co świadczy o dobrej organizacji procesów
i skuteczności dwuetapowej kontroli przesyłek
opierającej się na badaniu wagi paczki. Istotnym
wskaźnikiem świadczącym również o efektywności
procesów magazynowych jest wskaźnik informujący
o liczbie zamówień zrealizowanych z opóźnieniem:
(8)
gdzie:
Zop — zamówienia zrealizowane z opóźnieniem,
Zo — zamówienia ogółem.
Tabela 2
Wskaźnik przyjętych zamówień w latach 2006–2011
Wskaźniki w latach
Wyszczególnienie
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Zp
490 004
495 095
431 629
443 619
437 870
438 109
Zo
498 732
503 658
440 888
452 211
445 987
446 367
Z1
98,25%
98,3%
97,95%
98,1%
98,18%
98,15%
15
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 16
Przedsiębiorstwo utrzymuje standard doręczenia
przesyłki do klienta na wszystkich rynkach w ciągu
48 godzin. Wszystkie zamówienia spływające do
magazynu są realizowane w 100%, co niekiedy wymaga dłuższego funkcjonowania magazynu. Czas
doręczenia zależy jeszcze od firm transportowych,
które świadczą usługi na rzecz badanego przedsiębiorstwa. Firma korzysta z usług największych firm
kurierskich na rynku, co zapewnia dotrzymanie założonych terminów.
Jednym z podstawowych zadań stawianych
przed magazynem jest przechowywanie zapasów.
Istotne jest określenie wskaźnika kosztów składowania zapasu, który wyraża się następującym wzorem:
wskaźnika (tab. 3). Jego wartość była najwyższa
w 2009 r., czyli w czasie kryzysu gospodarczego.
Wówczas składowany zapas był najniższy.
Odnosząc łączne koszty magazynowania do
przestrzeni użytkowej magazynu, można obliczyć
wskaźnik kosztów utrzymania tej powierzchni.
Wzór jest następujący:
(9)
Wskaźnik kosztów utrzymania przestrzeni magazynowej w badanym przedsiębiorstwie był zróżnicowany w poszczególnych latach (tab. 4). Parametrem niezmiennym w tym przypadku była kubatura magazynu. Najwięcej kosztów przypadało na
metr sześcienny magazynu w latach 2007–2009.
Prawdopodobnie kryzys gospodarczy wpłynął na
stopniową redukcję kosztów w kolejnych latach po
2009 r.
Przedstawione wskaźniki pozwalają na ocenę
wydajności powierzchni magazynowej, pracy magazynu i generowanych w związku z tą działalnością
kosztów.
(10)
gdzie:
Kmc — łączne koszty magazynowania w badanym
okresie w zł,
Vu — przestrzeń użytkowa magazynu.
gdzie:
Kmc — łączne koszty magazynowania w badanym
okresie w zł,
Zs — zapas średni w badanym okresie w zł lub t.
Wskaźnik kosztów składowania zapasów określa
poziom kosztów na każdą złotówkę lub tonę składowanego zapasu. Im niższa wartość wskaźnika,
tym efektywniej i taniej funkcjonuje magazyn.
W latach 2006–2011 występowały wahania tego
Tabela 3
Wskaźnik kosztów składowania zapasu w latach 2006–2011
Wskaźniki w latach
Wyszczególnienie
Koszty całkowite (zł)
Średni zapas (w t)
Ksz
2006
2007
2008
2009
2010
2011
101 455 999
125 055 242
127 553 556
127 296 389
119 232 794
113 023 380
1 950 067
2 040 000
2 204 856
1 797 460
1 890 090
1 867 900
52,03
61,30
57,85
70,82
63,08
60,51
Tabela 4
Koszty utrzymania przestrzeni magazynowej w latach 2006–2011
Wskaźniki w latach
Wyszczególnienie
Koszty całkowite (zł)
Kubatura magazynu (m3)
Kuprz
2006
2007
2008
2009
2010
2011
101 455 999
125 055 242
127 553 556
127 296 389
119 232 794
113 023 380
75 600
75 600
75 600
75 600
75 600
75 600
1342,01
1654,17
1687,22
16
1683,81
1577,15
1495,02
GMiL_2.qxd
2015-05-05
22:32
Page 17
Podsumowanie
Celem artykułu była ocena wykorzystania powierzchni magazynowej na przykładzie magazynu
wybranego przedsiębiorstwa. We wstępie przybliżony został problem magazynowania z uwzględnieniem funkcji, jakie pełnią magazyny, ich wyposażenia czy organizacji procesów zachodzących w magazynach. W wynikach badań skupiono się na przedstawieniu najważniejszych wskaźników oceniających
wykorzystanie powierzchni i przestrzeni magazynu.
Badany magazyn jako ogniwo w łańcuchu logistycznym, które łączy popyt z podażą, został poddany odpowiedniej kontroli. Celem tych działań było zapewnienia prawidłowego funkcjonowania całego
łańcucha. Dobór wskaźników do kontroli gospodarki magazynowej zależał przede wszystkim od zakresu oceny, której celem jest poprawa obecnego stanu
i określenie kierunków rozwoju. Przedstawione
w artykule wskaźniki pokazały, że powierzchnia
i kubatura magazynu w badanym przedsiębiorstwie
nie były odpowiednio wykorzystane. Zbyt mały był
udział strefy składowania w kubaturze całego obiektu. Lepsze wyniki uzyskano w przypadku wskaźników oceniających pracę magazynu, takich jak
wskaźnik przyjętych zamówień i dobrych dostaw.
Z drugiej strony 1,8% niezrealizowanych zamówień
jest wynikiem, który należy poprawić, gdyż przekłada to się na zadowolenie klientów. Wskaźniki kosztowe magazynu najgorszą wartość miały w 2009 roku, czyli w czasie trudności spowodowanych kryzysem gospodarczym. W rezultacie w kolejnych latach
podjęto działania redukujące koszty, o czym świadczą coraz niższe koszty składowania na jednostkę
zapasu i koszty utrzymania przestrzeni magazynowej. Pozytywnie należy też ocenić redukcję wartości
wyposażenia technicznego magazynu, przy zachowaniu podobnych parametrów obsługi zamówień.
Przy ocenie magazynu należy też pamiętać, że wykorzystanie magazynu zależy w dużym stopniu od
parametrów i właściwości ładunków, które będą
przedmiotem magazynowania i manipulacji.
Literatura
Abt, S. (1998). Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWE.
Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management. Planning, Organizing, and Controling the Supply Chain. ed. IV. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, Inc.
Baran, J., Maciejczak, M., Pietrzak, M., Rokicki, T. i Wicki, L. (2008). Logistyka. Wybrane zagadnienia. Warszawa: Wydawnictwo SGGW.
Bendkowski, J., Kramarz, M. (2006). Logistyka stosowana. Metody, techniki, analizy. Część II. Gliwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.
Brzeziński, M. (2006). Logistyka w przedsiębiorstwie. Warszawa: Dom Wydawniczy Bellona.
Coyle, J.J., Bardi, E.J., Langley, Jr C.J. (2007). Zarządzanie logistyczne. Warszawa: PWE.
Daroń, M., Nowakowska, A. (2013). Analiza gospodarki magazynowej przedsiębiorstw przetwórstwa przemysłowego w województwie śląskim. Logistyka, (5) CD 1, 30–34.
Dudziński, Z., Kizyn, M. (2008). Poradnik magazyniera. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Ficoń, K. (2004). Zarys mikrologistyki. Warszawa–Gdynia: BEL Studio, sp. z o.o.
Fijałkowski, J. (1995). Technologia magazynowania. Wybrane zagadnienia. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
Fijałkowski, J. (2003). Transport wewnętrzny w systemach logistycznych. Wybrane zagadnienia. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
Fijałkowski, J. (2012). Racjonalizacja potencjału magazynowego w systemach logistycznych — procedury analityczne i projektowe z przykładem. Logistyka, (4) CD 1, 141–142.
Garbarski, L., Rutkowski, I., Wrzosek, W. (2001). Marketing, punkt zwrotny w nowoczesnej firmie. Warszawa: PWE.
Gołasa, P., Wysokiński, M., Bieńkowska, W. (2012). Magazynowanie jabłek jako proces logistyczny w rolnictwie. Logistyka, (6) CD 2, 429.
Kempa, E. (2012). Znaczenie magazynowania dla procesów dystrybucji w przedsiębiorstwie. Logistyka, (3) CD, 1005–1009.
Kisperska-Moroń, D., Krzyżaniak, S. (red.) (2009). Logistyka. Poznań: ILiM.
Maslewska, M. (2008) Ocena zarządzania gospodarką magazynową. W: W. Starzyńska, W.J. Rogalski (red.), Logistyka szansą rozwoju miasta i regionu na przykładzie ziemi piotrkowskiej. Piotrków Trybunalski: Naukowe Wyd. Piotrkowski.
Michalik, J., Surowiec, D. (2012). Charakterystyka gospodarki magazynowej w wybranym przedsiębiorstwie przemysłowym. Logistyka, (6)
CD 2, 525.
Pfohl, H.Ch. (2001). Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Poznań: Instytut Logistyki i Magazynowania.
PN-84/N-01800 Gospodarka magazynowa — Terminologia podstawowa.
Skowronek, Cz., Sarjusz-Wolski, Z. (2003). Logistyka w przedsiębiorstwie. Wydanie III zmienione. Warszawa: PWE.
Twaróg, J. (2003). Mierniki i wskaźniki logistyczne. Poznań: ILiM.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka w Internecie
ODWIEDŹ
NAS
www.gmil.pl
17
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 18
Tymoteusz Radlak
Warszawa
Technologie informatyczne
a procesy organizacji zakupowych
Information technology vs. processes
in purchasing organizations
W artykule w sposób systematyczny przedstawiono, w jaki
sposób technologie informatyczne wspierające procesy zakupowe zmieniały się przez lata, oraz jak wpływało to na
kształt procesów biznesowych. Zmiany te ukazano w postaci tabelarycznej na przykładzie trzech wymiarów: centralizacji, doskonałości operacyjnej oraz kontroli. Wykorzystując
opisane w artykule relacje między dojrzałością struktury informatycznej a dojrzałością operacyjną działów zakupów,
autor przedstawia zarys metodologii oceny dojrzałości operacyjnej funkcji zakupów na podstawie analizy wykorzystywanych technologii informacyjnych.
Article describes and structures in systematic manner how
information technology supporting purchasing organizations
was changing over the recent years and how this changes
influenced business processes. The changes have been presented
in tabular layout based on three dimensions: centralization,
operational excellence, and control. Using presented in article
relations between information technology maturity and
operational maturity of purchasing departments author
constructs draft purchasing organizations maturity assessment
based on information technologies analysis.
Słowa kluczowe:
zakupy, technologie informacyjne, KPI, procesy
biznesowe, analiza.
Key words:
purchasing, information technology, KPI, business
processes, analyses.
Klasyczne spojrzenie
na kwestię dojrzałości
organizacji zakupowej
żane były za mniej istotne czy wpływowe. Dział zakupów również nie był brany pod uwagę przy formułowaniu strategii firmy, a jego zadanie ograniczało się do odpowiedzi na wewnętrzne zapotrzebowania (Keough, 1994). Przełom dokonał się
w drugiej połowie lat 80. i na początkuu lat 90. XX
wieku, gdy firmy, takie jak General Motors, General Electric, czy Black and Decker, zaczęły postrzegać dział zakupów jako kluczowy czynnik wpływający na osiąganie wysokiej jakości, krótszych czasów dostawy czy wreszcie znaczących oszczędności
(Alsua, 2012, s. 1). Obecnie w najbardziej efektywnych przedsiębiorstwach dział zakupów pełni
rolę strategiczną, a jego wpływ na strategie czy
wyniki organizacji postrzegany jest na równi z innymi działami.
Klasycznie stosowane metody badania dojrzałości organizacji zakupowych (Schiele, 2007; Paulraj
et al., 2006; Cousins et al., 2006; Van Weele, 2000;
Barry et al., 1996) opierają się na jednym z dwóch
mechanizmów:
porównaniu badanej organizacji z KPI1 innych
przedsiębiorstw w danej branży,
Przedsiębiorstwa dynamicznie rozwijają się,
zwiększają zatrudnienie, swoją bazę klientów oraz
asortyment produktów — z reguły jednak
oszczędności wynikające z efektów skali pojawiają
się znacznie później. Wynika to z konieczności
„dojrzewania” organizacji zakupowej. Dojrzewanie to polega nie tyle na stopniowym wdrażania
najlepszych praktyk biznesowych i dostarczaniu
narzędzi informatycznych do ich obsługi, ale również, a może przede wszystkim na zmianie sposobu postrzegania i roli, jaką pełni dział zakupów
w całej organizacji. Tradycyjnie rola działu zakupów postrzegana była jako funkcja operacyjna na
usługach innych działów (często produkcji), której
zadaniem było wypełnianie zamówień zakupu
w celu uzyskania oszczędności. Zgodnie z tą definicją dział zakupów pełnił w firmie funkcję pomocniczą. W porównaniu z innymi działami uwa-
18
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 19
weryfikacji stosowania listy tak zwanych najlepszych praktyk.
Nie są to jednak metody pozbawione wad. Zastosowaniu benchmarków (KPI) zarzuca się brak
reprezentatywności między firmami o różnej specyfice, strukturze, a w związku z tym również odmiennych procesach biznesowych.
W kwestii najlepszych praktyk należy pamiętać,
iż próby ich bezrefleksyjnego wdrożenia mogą
przynieść efekt wręcz odwrotny od zamierzonego,
a sam fakt zastosowania danej praktyki wcale nie
musi oznaczać poprawy doskonałości operacyjnej
i zwiększenia dojrzałości organizacji. Autor w ramach hipotezy badawczej analizuje możliwość badania dojrzałości procesowej organizacji zakupowych poprzez analizę wykorzystywanych technologii informatycznych, co pozwoliłoby na stworzenie
alternatywnej, niestosowanej jeszcze metody badania dojrzałości organizacyjnej.
Dojrzałość technologiczna
organizacji zakupowej
Przyjmując tezę mówiącą, iż dojrzałość organizacji zakupowej oraz dojrzałość infrastruktury informatycznej, z której organizacja ta korzysta, są
ze sobą ściśle powiązane i skorelowane pozytywnie (Barry et al., 1996, s. 11), można pokusić się
o próbę badania dojrzałości organizacji zakupowej poprzez analizę wykorzystywanych przez nią
technologii. W sferze dogmatycznej niepodważalna jest teza mówiąca, iż każdy system i funkcjonalność to jedynie narzędzie, a wartość dla biznesu wynika nie z faktu jego obecności, ale z umiejętności jego efektywnego wykorzystania. Niemniej jednak praktyczne badania nad wykorzystaniem modeli dojrzałości (Barry et al., 1996;
Schiele, 2007) potwierdzają, że organizacje wyposażone w bardziej sprawne i zaawansowane narzędzia informatyczne osiągają również lepsze wyniki biznesowe.
Autor od prawie 10 lat zawodowo zajmuje się architekturą i wdrażaniem technologii informatycznych wspierających procesy zakupowe, a co za tym
idzie materiały, które użyte zostały w niniejszym
tekście, zebrane zostały zarówno w trakcie wdrożeń
i analiz systemów klienckich, jak i poprzez studium
literatury przedmiotu. Poszczególne funkcjonalności ułożone zostały w postaci tabelarycznej od najmniej do najbardziej zaawansowanych w sposób arbitralny, zgodnie z doświadczeniem i wiedzą autora. Obiektywnymi czynnikami, które wykorzystane
zostały do stworzenia niniejszej klasyfikacji, były
wpływ technologii na KPI efektywności biznesowej2,
oraz wiek technologii3.
Dojrzewanie organizacji z perspektywy technologicznej przedstawione zostało w artykule w trzech
płaszczyznach, z których każda reprezentuje odmienne cele, zagrożenia i odmienne mierniki sukcesu. W każdej z płaszczyzn da się jednak wyróżnić
klarowną ścieżkę i etapy dojrzewania, a tym samym
usprawniania organizacji zakupowej.
Na płaszczyźnie centralizacji zakupów kluczowym celem są oszczędności wynikające głównie
z korzyści skali, zagrożeniem zaś jest utrata elastyczności.
Na płaszczyźnie poprawności formalnej walka
toczy się o zbliżenie się w stronę doskonałości
operacyjnej, gdzie największym ryzykiem są długotrwałe, skomplikowane i wymagające dużej
wiedzy procesy zakupowe.
Celem doskonalenia organizacji zakupowej na
płaszczyźnie księgowej jest utrzymanie pełnej
kontroli nad płatnościami. Płacimy jedynie za
zamówione i poprawnie wykonane usługi. Osiągnięcie tego celu wymaga jednak dużej dyscypliny zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, a to nie zawsze się udaje.
Centralizacja zakupów
— między oszczędnościami
a elastycznością
Główną korzyścią, jaką niesie centralizacja zakupów, jest obniżenie kosztów — wynika ona po
pierwsze ze zwiększenia wolumenu zakupów, po
drugie ze zmiany roli, jaką pełnią specjaliści do
spraw zakupów. Centralizacja wydaje się nieunikniona, ponieważ wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa wzrasta wolumen zakupów, a zatem rosną również potencjalne korzyści płynące z obniżenia ceny jednostkowej. Klasycznym przykładem może być tu zakup sprzętu IT. W sytuacji
braku centralizacji lokalne działy IT kupują komputery u swoich lokalnych dystrybutorów po cenach i warunkach rynkowych. Stąd często w małych i średnich firmach każdy pracownik ma inny
komputer. Zbierając jednak zapotrzebowania lokalne do działu centralnego oraz zwiększając horyzont planowania, znacząco zwiększa się wolumen transakcji, dzięki czemu możliwe staje się
nie tylko renegocjowanie ceny, ale również uzyskanie preferencyjnych warunków serwisu. Dla
pracownika chcącego jednak kupić nowy komputer nie zawsze jest to dobra wiadomość. Dzieje
się tak, ponieważ po pierwsze wybór sprzętu
ogranicza się jedynie do urządzeń, dla których
wynegocjowany został kontrakt, po drugie centralizacja może znacznie spowolnić wszelkie zakupy, które ze względu na swoją naturę nie za-
19
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 20
Tabela 1
Poziom centralizacji zakupów
Etapy dojrzewania
Zakupy „ad hoc”
Opis
Dostarczanie faktur przez kupujących bezpośrednio do księgowości.
Brak zamówień zakupu, brak kontroli systemowej nad zakupami.
Zakupy „na maila”
Zamówienia w systemie tworzone przez wyznaczoną osobę, której rola polega na wprowadzaniu
dokumentów do systemu.
Osoba zgłaszająca zapotrzebowanie w mailu podaje dostawcę i cenę. Kupiec odpowiada jedynie za wprowadzenie
danych do systemu i kontakt z dostawcą. Brak kontraktów w systemie.
Zakupy na podstawie zapotrzebowań rejestrowanych w systemie bezpośrednio przez zapotrzebowującego.
Rozdział ról
zapotrzebowującego i kupca
Centralizacja na poziomie
Kupiec zbiera zapotrzebowania, wyznacza dostawców i negocjuje ceny. Sporadyczne użycie kontraktów.
Zakupy na podstawie zapotrzebowań rejestrowanych w systemie bezpośrednio przez zapotrzebowującego na
podstawie katalogu zakupów (powiązanego z kontraktami). Zapotrzebowania konwertowane w zamówienia
lokalnym
i wysyłane do dostawców automatycznie. Główne zadanie kupca to budowanie bazy dostawców, negocjowanie
cen i zarządzanie kontraktami. Procent wykorzystania kontraktów monitorowany oraz włączony do systemu
oceny/premiowania kupca.
Centralizacja na poziomie
Wprowadzenie rozdziału na organizacje zakupowe lokalne i globalne.
Użycie kontraktów centralnych negocjowanych przez globalny dział zakupów, z których następnie korzystają
globalnym
jednostki lokalne.
Źródło: opracowanie własne.
wsze dają się przewidzieć, a co za tym idzie
uprzednio wynegocjować — np. naprawy.
Ponieważ jednak centralizacja zakupów w sytuacji konkurencji cenowej staje się wręcz warunkiem
koniecznym przetrwania firmy, zasadne staje się
pytanie co i jak centralizować, żeby przy danej
strukturze zakupów zwiększyć oszczędności nie tracąc elastyczności i nie narażając się na koszty wynikające z utraty efektywności operacyjnej. Diabeł
jak zwykle tkwi w szczegółach, jednak bazując na
doświadczeniu oraz najlepszych praktykach branżowych jesteśmy w stanie wyznaczyć etapy, przez
które przechodzą organizacje zakupowe na drodze
do centralizacji (tab. 1).
Głównym wyzwaniem, jakie stoi na drodze do
centralizacji procesów zakupowych, jest zachowanie elastyczności. Czym dłuższą drogę musi przebyć
informacja od zapotrzebowującego do dostawcy
i z powrotem, tym proces staje się mniej elastyczny.
Innymi słowy, czym więcej potencjalnych zatorów
informacyjnych: etapów procesu, dokumentów, decydentów, zatwierdzeń itd., tym trudniej jest coś
kupić. W szczególności, kiedy trzeba to zrobić „na
szybko”. Wracając do przykładu sprzętu IT, w dużych przedsiębiorstwach często na porządku dzien-
20
nym jest, że czas realizacji drobnych zamówień na
sprzęt komputerowy, jak np. nowa myszka czy monitor, nie mówiąc już o serwisie gwarancyjnym
sprzętu, dochodzi do paru miesięcy.
Warto zauważyć, że żadna organizacja nie znajduje się w całości na jednym poziomie centralizacji (z wyjątkiem organizacji bardzo niedojrzałych,
gdzie wszystkie zakupy robione są „ad hoc”).
Dzieje się tak, ponieważ nie każdą kategorię zakupów opłaca się centralizować. Klasycznym przykładem mogą być artykuły biurowe lub media.
Gdyby okazało się, że na kawę do biura trzeba
czekać tydzień, aż zostanie dostarczona z centralnego magazynu oddalonego o 2 tysiące kilometrów, mogłoby to niezbyt korzystnie wpłynąć na
efektywność pracy. W praktyce organizacje znajdują się jednocześnie na paru poziomach centralizacji w zależności od wolumenu lub kategorii zakupów i aby wyznaczyć poziom centralizacji firmy
należałoby zbadać wartość zakupów na każdym
z poziomów, a następnie przypisać im wskaźniki
procentowe.
Do pomiaru dojrzałości organizacji zakupowej
na płaszczyźnie centralizacji można użyć m. in. następujących mierników operacyjnych (KPI):
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 21
procent/ilość/wartość zakupów z referencją do
kontraktu,
procent/ilość/wartość zamówień tworzonych
z referencją do kontraktu,
procent/ilość/wartość zamówień tworzonych bez
referencji,
procent/ilość/wartość zakupów bez zamówienia,
procent/ilość/wartość zakupów nieustrukturyzowanych4, gdzie w sposób istotny utrudnione jest
raportowanie.
W stronę doskonałości
operacyjnej: zero błędnych
zamówień, zero zwrotów
Dojrzałość organizacji zakupowej należy rozpatrywać również poprzez dążenie do doskonałości
operacyjnej, czyli z jednej strony eliminację występowania błędów w procesie, z drugiej skrócenie
czasu realizacji zapotrzebowania. Dojrzewanie organizacji zakupowej na tej płaszczyźnie daje prześledzić się przez analizę funkcjonalności wspierających trzy grupy procesów:
sposób tworzenia i monitowania zamówień zakupu,
sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych,
sposób komunikacji z dostawcami i oceny pracy
dostawców.
Sposób tworzenia
i monitowania
zamówień zakupu
Organizacje znajdujące się na niskich poziomach doskonałości operacyjnej narażone są na
bardzo poważne błędy wynikające z pomyłek
w trakcie manualnego wprowadzania danych,
w tym w szczególności ceny. Za przykład takiej
pomyłki może służyć sytuacja mająca miejsce parę lat temu w firmie z branży paliwowej, gdzie autor wezwany został w roli audytora. Przedmiotem
audytu było brakujące w miesięcznym rozliczeniu
kilka milionów złotych. Audyt pokazał, iż błąd
w systemie na szczęście nie odzwierciedlał realnego braku w kasie firmy, ale był wynikiem pomyłki
w trakcie ręcznego wprowadzania ceny do zamówienia zakupu. Kupiec omyłkowo w złym miejscu
postawił przecinek, przez co dziesięciokrotnie
zwiększył cenę jednostkową litra paliwa na dużym
zamówieniu. Paliwo z taką wyceną przyjęte zostało na magazyn, a następnie sprzedane, generując
wirtualne straty.
Z pewnym uogólnieniem możemy przyjąć, że
czym mniej danych wprowadzanych jest ręcznie
i czym prostsze jest ich wprowadzenie, tym mniej
proces zaopatrzeniowy narażony jest na błędy.
W płaszczyźnie wprowadzania danych do dokumentów zaopatrzeniowych wyróżnić możemy kilka
etapów dojrzewania organizacji zakupowej przedstawionych w tabeli 2.
Tabela 2
Sposób tworzenia i monitowania zakupu
Etapy dojrzewania
Opis
Ręcznie
Zamówienia wprowadzane w całości ręcznie.
Częściowo automatycznie
Zamówienia wprowadzane częściowo automatycznie (wykorzystanie danych podstawowych),
cena zakupu wprowadzana ręcznie.
Częściowo automatycznie
Zamówienia wprowadzane częściowo automatycznie, cena wprowadzana automatycznie.
+ cena
Zamówienia automatyczne
Zamówienia wprowadzane automatycznie przykładowo jako wynik planowania MRP, konwersji zgłoszeń
zapotrzebowania lub działań sprzedażowych. Zamówienie drukowane i wysyłane do dostawcy manualnie.
Zamówienie potwierdzane manualnie.
Zamówienia i potwierdzenia
automatyczne
Zamówienia wprowadzane, wysyłane i potwierdzane przez dostawcę automatycznie jako
wynik planowania MRP, konwersja zgłoszeń zapotrzebowań, integracja przez EDI
(Electronic Data Interchange) z dostawcą.
21
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 22
Podobnie jak w przypadku pomiaru dojrzałości
na płaszczyźnie centralizacji, również w kwestii
wprowadzania danych organizacja może znajdować się jednocześnie na paru poziomach dojrzałości w zależności np. od rodzaju asortymentu, procesu zakupowego, czy dojrzałości infrastruktury
dostawcy, z którym współpracuje.
Sposób komunikacji
z dostawcami
i oceny pracy dostawców
Rzetelność pracy dostawców, terminowość dostaw oraz jakość dostarczanych przez nich towarów bezpośrednio wpływają na kluczowe dla
przetrwania firmy wskaźniki ekonomiczne, takie
jak:
ilość kapitału obrotowego zamrożonego w stanach magazynowych,
koszty operacyjne związane ze zwrotami towarów do dostawców,
elastyczność łańcucha dostaw.
Stąd kwestia komunikacji z dostawcami oraz
monitorowania ich pracy nie tylko na płaszczyźnie ceny zajmuje bardzo ważne miejsce w ocenie całokształtu dojrzałości organizacji zakupowej.
Jak zauważają autorzy raportu The Future of
Procurement (Hochfelder, 2014, s. 5): Ma właśnie
miejsce zmiana paradygmatu w sposobie komunikacji między partnerami handlowymi i sieci biznesowe
znajdują się w samym centrum tej zmiany.
Dojrzewanie organizacji zakupowej w sposobie
komunikacji z dostawcami daje się zaobserwować
poprzez funkcjonalności opisane w tabeli 3.
Głównym wyzwaniem w tym obszarze jest skłonienie dostawców do współpracy, co często wiąże
się z poniesieniem wymiernych kosztów, np. związanych z integracją systemów informacyjnych czy
zwiększeniem pracochłonności procesu i koniecznością zatrudniania dodatkowych pracowników
(tab. 4). Opłacalność takich działań widoczna jest
najbardziej w przypadku współpracy długotrwałej
opartej na dużym wolumenie wzajemnych transakcji. Kontrola dojrzałości zakupowej na tej płaszczyźnie może zostać odzwierciedlona poprzez śledzenie następujących mierników operacyjnych
(KPI):
procent/ilość/wartość zamówień utworzonych
ręcznie,
procent/ilość/wartość zwrotów do dostawców,
procent/ilość/wartość zamówień wysyłanych do
dostawcy więcej niż raz (poprawa błędów),
procent/ilość/wartość zamówień bez potwierdzeń dostawy,
procent/ilość/wartość nierealizowanych zamówień (zamówienia otwarte po terminie dostawy
lub pozycje skasowane/odrzucone),
procent/ilość/wartość zamówień z odchyleniami
kwotowymi (zamówienie na kwotę wyższą lub
niższą niż faktura),
procent/ilość/wartość zamówień dostarczonych
po terminie dostawy osobno dla zamówień z potwierdzeniem i bez potwierdzenia.
Sposób zatwierdzania
dokumentów zakupowych
Systemy ERP określa się mianem zintegrowanych systemów wspierających zarządzanie i to
Tabela 3
Sposób komunikacji z dostawcami
Etapy dojrzewania
Komunikacja pozasystemowa
Opis
Komunikacja pozasystemowa, mailowa lub telefoniczna. Barak możliwości śledzenia zdarzeń i statusów
dokumentów.
Ręczne wydruki z systemu
Komunikacja na podstawie dokumentów drukowanych z systemu przez kupca lub wysyłanych w formie
Integracja systemów
Współpraca online
elektronicznej (np. PDF).
Integracja systemów informacyjnych poprzez EDI. Zamówienia automatycznie wysyłane do dostawców.
Potwierdzenia automatycznie wprowadzane do systemu firmy zamawiającej.
Integracja poprzez portal dostawców/sieć dostawców (np. Ariba, SAP SRM). Dostawca może sam
wprowadzać dokumenty, jak potwierdzenia, zgłoszenia udziału w przetargu, propozycje faktur,
śledzić statusy dokumentów oraz stan zapasów dla wybranego asortymentu.
22
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 23
Tabela 4
Sposób oceny pracy dostawców
Etapy dojrzewania
Opis
Brak oceny dostawców
Brak sformalizowanej metody oceny. Rozproszona między działami wiedza o efektywności pracy dostawcy.
Ankieta uznaniowa
Okresowa pozasystemowa ocena pracy dostawcy na podstawie ankiety.
Ankieta na podstawie metryk
Ocena dostawcy wynikająca z automatycznie wyliczanych metryk na postawie danych operacyjnych, jak:
systemowych
Ocena wieloźródłowa
terminowość dostaw, kompletność dostaw itp.
Ocena dostawcy na podstawie systemu informatycznego integrującego różne źródła informacji:
ankiety, metryki automatyczne, kwestionariusze wysyłane do dostawcy, porównania cenowe itp.
Tabela 5
Sposób zatwierdzania dokumentów zakupowych
Etapy dojrzewania
Brak zatwierdzania
Opis
Proces zakupowy w całości wykonywany i nadzorowany przez jedną osobę.
Zatwierdzanie poza systemowe Zatwierdzanie poza systemem, np. na podstawie wydruku.
Zatwierdzanie w systemie
Zatwierdzanie systemowe bez workflow.
Zatwierdzanie z workflow
Zatwierdzanie zamówienia w systemie przez proces oparty na workflow. Zatwierdzanie na poziomie zaopatrzenia.
(np. wszystkie zamówienia zatwierdza kierownik działu zakupów).
Zatwierdzanie z elastyczną
Zatwierdzanie zamówienia w systemie przez proces oparty na workflow. Elastyczna forma wyboru
determinacją
zatwierdzającego w zależności od kupowanego towaru i/lub właściciela budżetu i/lub wartości
zatwierdzających
(np. zamówienia zatwierdzane są przez osoby odpowiedzialne za budżety zadań, których te zamówienia
dotyczą). Zatwierdzanie za pomocą urządzeń mobilnych.
właśnie kwestia stopnia integracji między wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami
w obrębie procesu jest jednym z wyznaczników
dojrzałości procesów zakupowych. Mechanizmem
pozwalającym na analizę stopnia integracji interesariuszy jest sposób, w jaki zatwierdzane są dokumenty zakupowe. W kwestii zatwierdzania dokumentów wyróżnić możemy kilka etapów na drodze organizacji zakupowej zmierzającej w kierunku dojrzałości operacyjnej prezentowanych w tabeli 5.
Dobrze skonfigurowany workflow w sposób
elastyczny integruje działania interesariuszy
z różnych działów i poziomów organizacyjnych
firmy. I tak, strategiczne dla istnienia firmy zamówienie inwestycyjne zatwierdzane może być przez
menedżera projektu, właściciela budżetu oraz
prezesa, podczas gdy zamówienie na materiały
biurowe zatwierdzał będzie kierownik działu, do
którego materiały mają trafić. W każdym z przypadków jednak zatwierdzający zostanie mailowo
powiadomiony o konieczności zatwierdzenia, następnie codziennie otrzyma powiadomienie o zaległych zatwierdzeniach, a w przypadku, gdy spóźnienie przekroczy określony poziom, zatwierdzenie zostanie automatycznie eskalowane do osoby
bezpośrednio powyżej w strukturze organizacyjnej firmy.
23
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 24
KPI pozwalające na mierzenie efektywności mechanizmów zatwierdzania dokumentów na płaszczyźnie operacyjnej to między innymi:
średni czas zatwierdzania dokumentu,
średni czas realizacji zapotrzebowania (od wprowadzenia zapotrzebowania do dostarczenia towarów),
ilość eskalacji w miesiącu.
Pełna kontrola płatności
i minimum pracy ręcznej
Ostatni etap procesu zakupowego, czyli wprowadzenie faktury od dostawcy oraz kontrola płatności, również pozwalają na wytyczenie klarownych etapów na drodze ku zwiększeniu efektywności i dojrzałości. Kluczem do usprawnienia procesu wprowadzania faktur jest oprogramowanie klasy OCR (ang. optical character recognition) zintegrowane z systemem ERP (ang. enterprise resource
planning). Funkcjonalność ta pozwala na zautomatyzowanie najbardziej narażonego na błędy
ludzkie, jak również praco- i czasochłonnego etapu tego procesu, czyli ręcznego przepisywania danych z faktury do systemu. Oprogramowanie klasy
OCR skanuje papierowe faktury, a następnie „odczytuje” zawarte na nich informacje i przenosi je
do odpowiednich pól w systemie. W ten sposób
faktura przepisana zostaje do systemu wraz ze
skanem oryginalnego dokumentu jako załącznikiem. Głównym zadaniem działu księgowego w takiej sytuacji staje się weryfikacja poprawności danych oraz analiza ewentualnych rozbieżności między kwotą zamówienia a kwotą z faktury, nie zaś
monotonne wpisywanie danych do systemu. Zastosowanie oprogramowania klasy OCR zintegro-
wanego z systemem ERP nie tylko obniża nakłady
pracy ręcznej potrzebnej do wprowadzania faktur
zakupowych, ale również zmniejsza liczbę błędów
w tym procesie.
Niezwykle istotny z punktu widzenia kontroli
płatności jest również sposób weryfikacji danych
na fakturze. W procesie tym możemy wyróżnić trzy
główne etapy na drodze do dojrzałości. W sytuacji
początkowej faktury nie są weryfikowane lub weryfikowane są pozasystemowo „na słowo”, „na maila” itd. W drugim wariancie weryfikacja faktury
następuje w referencji do systemowego zamówienia zakupu, skąd automatycznie pobierane są dane
zamówienia, takie jak ilość czy cena towaru. Najbardziej dojrzałe organizacje zakupowe wymagają
od swoich pracowników wprowadzania do systemu
informacji potwierdzającej wykonanie usługi,
w ten sposób wprowadzona faktura zakupowa zostaje dodatkowo zweryfikowana z zamówieniem
oraz potwierdzeniem jego wykonana (reguła potrójnej weryfikacji z ang. three way matching), co
w sytuacji braku odchyleń wartościowo-ilościowych stwarza podstawy do automatycznego przekazania faktury do płatności.
W procesie dojrzewania sposobu weryfikacji zamówień i płatności za zakupy wyróżnić możemy
etapy przedstawione w tabeli 6.
Osiągnięcie wysokiego poziomu dojrzałości na
tej płaszczyźnie organizacyjnej wymaga dużej dyscypliny zarówno wewnątrz (od pracowników), jak
i na zewnątrz (od dostawców), a do ich wprowadzania potrzebne są zdefiniowane procedury oraz lider
zmian dysponujący znacznym autorytetem w organizacji (tab. 7). Opór ze strony pracowników firmy
pojawia się na każdym z wyżej wymienionych etapów dojrzewania z tego powodu, iż wprowadzanie
do systemu kolejnych dokumentów, jak zamówie-
Tabela 6
Sposoby weryfikacji faktury
Etapy dojrzewania
Opis
Brak kontroli poprawności faktury z zamówieniem (czy towar został dostarczony w oczekiwanej ilości
Brak kontroli
i zgodnie ze fakturą), akceptacja faktur bez zamówienia.
Weryfikacja na postawie
Weryfikacja faktury na postawie zamówienia.
Numer zamówienia konieczny do akceptacji faktury. Brak systemowych potwierdzeń wykonania
zamówienia
usługi/dostarczenia towarów.
Weryfikacja na postawie
Weryfikacja na postawie potwierdzenia zamówienia (PZ lub Arkusz potwierdzenie usługi).
zamówienia i potwierdzenia
Numer zamówienia i potwierdzenie zamówienia konieczne do akceptacji faktury.
jego wykonania
W przypadku odchyleń informacja przekazywana automatycznie do zatwierdzającego przez workflow.
24
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 25
Tabela 7
Sposób wprowadzania danych faktury
Etapy dojrzewania
Faktura wprowadzana ręcznie
Opis
Wszystkie informacje księgowe włącznie z wprowadzeniem faktury (konta KG, MPK itd.)
wprowadzane ręcznie.
Wprowadzanie częściowo
automatyczne
Część informacji księgowych determinowana jest przez system automatycznie już na poziomie zamówienia.
Faktura wprowadzana jest ręcznie w dziale księgowym w referencji do zamówienia. Rola działu księgowego
polega na weryfikacji i uzupełnieniu braków.
Faktura wprowadzana
automatycznie
Faktura wczytywana jest do systemu automatycznie na podstawie skanów dokumentów. Wszystkie informacje
księgowe są determinowane przez system automatycznie. Rola działu księgowego polega na weryfikacji
i nadzorowaniu poprawności procesu. Skany faktur dostępne w systemie.
nie czy potwierdzenie wykonania usługi, jest po
prostu czasochłonne. Zwłaszcza potwierdzenia wykonania usługi nie wnoszą wielkiej wartości dodanej dla działów operacyjnych i postrzegane są jako
dodatkowy ciężar.
Możliwość zastosowania oprogramowania klasy
OCR wymaga z kolei zdyscyplinowania swoich dostawców — na każdej fakturze od dostawcy musi
znaleźć się numer zamówienia, same faktury zaś
muszą być wystawiane w stałym z góry ustalonym
szablonie tak, aby program odczytujący fakturę
potrafił odróżnić informacje, które muszą zostać
przeniesione do systemu (np. należność) od tych
mniej istotnych (np. stopka faktury).
W celu monitorowania dojrzałości etapu wprowadzania i weryfikacji faktur mogą zostać użyte następujące mierniki (KPI):
procent/ilość/wartość faktur bez zamówienia,
procent/ilość/wartość zamówień wprowadzonych
po fakturze,
procent/ilość/wartość potwierdzeń wprowadzonych po fakturze,
procent/ilość/wartość faktur z odchyleniem cenowym w stosunku do zamówienia,
łączna wartość odchyleń cenowych,
procent/ilość/wartość faktur wprowadzonych
w całości automatycznie.
Podsumowanie
Podsumowując, trzeba zaznaczyć, że wszystkie
modele dojrzałości zakupowej podkreślają transformację, jaką działy zakupów przeszły od pełnienia biernej funkcji wsparcia, aż do stania się działem pełniącym funkcję strategiczną, który bierze
aktywny udział w wypracowywaniu pozycji rynko-
wej firmy. Zmiana na płaszczyźnie organizacyjnej
dokonywała się równolegle ze zmianą technologiczną. Z jednej strony technologia rozwija się jako odpowiedź na potrzeby biznesu, z drugiej to
rozwój technologii otworzył przed biznesem zupełnie nowe możliwości (umożliwił lepszą integrację z innymi działami przedsiębiorstwa oraz płynne zarządzanie całymi łańcuchami dostaw), co
wpłynęło na stworzenie nowych procesów biznesowych i najlepszych praktyk. Pokazuje to, w jaki
sposób rozwój technologii informatycznych oraz
najlepszych praktyk biznesowych są ze sobą silnie
skorelowane.
Przedstawiona w artykule metoda badania dojrzałości organizacji zakupowej opartej na czynniku
technologicznym to pierwsze tego typu zestawienie.
Zostało ono stworzone jako proste, ale również
efektywne narzędzie, które może być stosowane zarówno komplementarnie, jak i niezależnie od innych metod pomiaru dojrzałości zakupowej. Badanie dojrzałości pomaga w zdefiniowaniu stanu
obecnego oraz wskazuje możliwe kierunki rozwoju
w przyszłości (potencjalne obszary zmiany; Reck,
Long, 1988).
Niewątpliwymi zaletami przedstawionej w artykule metody są:
łatwość wykonania pomiaru — wypełnienie ankiety to około 15 minut,
klarowne wnioski — dzięki zestawieniu charakterystyk w formie płaszczyzn i ułożeniu
funkcjonalności w klarowne ścieżki stopniujące zaawansowanie poszczególnych funkcjonalności, obszary, w których organizacja wypada
najsłabiej, widoczne są natychmiast po wypełnieniu ankiety.
Metoda badania dojrzałości organizacji zakupowej poprzez pryzmat technologii ma również swoje
ograniczenia, których zniwelowanie lub eliminacja
25
GMiL_3.qxd
2015-05-06
21:15
Page 26
stwarza pole do dalszych badań. Zaliczyć do nich
można przede wszystkim:
zestawienie nie uwzględnia specyfiki branżowej,
tymczasem organizacja procesów zakupowych
w znacznej mierze uzależniona jest od specyfiki
branży;
technologia ciągle się zmienia. Tabele dojrzałości przedstawione w niniejszym artykule opisują
stan na rok 2015, tymczasem najbliższe lata należeć będą do technologii mobilnych oraz funk-
cjonalności opartych na przetwarzaniu danych
w chmurze, których znaczenie będzie rosło również dla procesów zakupowych;
zestawienie jest niekompletne i swobodnie można rozszerzać je o kolejne płaszczyzny lub funkcjonalności, jak np. sposób pozyskiwania dostawców i negocjacje ceny (ang. strategic sourcing) czy sposób zarządzania i wykorzystania
kontraktów.
Przypisy
1 Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI). Zgodnie z definicją D. Parmenter (2011) KPI stanowią zbiór mierników skupiających się na tych aspektach działalności krytycznych do jej przetrwania i przyszłego sukcesu.
2 Technologie pozwalające na osiągnięcie lepszych wyników biznesowych uznane zostały za bardziej dojrzałe.
3 Wiek względem rozpowszechnienia technologii jako standardu rynkowego. Nowsze technologie uznane zostały za bardziej dojrzałe.
4 Pozycja tekstowa zamiast indeksu materiałowego lub księgowania bezpośrednio na konta, dostawca jednorazowy.
Literatura
Alsua, C. (2012). The relationship between the level of maturity of the Strategic Purchasing Model and its performance: An empirical study in
Chilean organizations. Santiago, Chile: UAI Business School.
Cousins, P.D., Lamming, R., Lawson, B. i Squire, B. (2008). Strategic supply management: theories, principles and practice. Edinburgh, England: Pearson Education Limited.
Hochfelder, B. (2014). The Next Big Thing. Supply & Demand Chain Executive Special Issue: The Future of Procurement Industry Research.
Pozyskano z: http://de.ariba.com/resources/library/supply-demand-chain-executive-special-issue-the-future-of-procurement 01.08.2014.
Keough, Mark. (1994). Buying your way to the top. Director, april, pp. 72-75.
Lockamy, A. i McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. International Journal of Supply Chain Management, 9 (4), 272–278.
Paulraj, A., Chen, I.J., Flynn, J. (2006). Levels of strategic purchasing: impact on supply integration and performance. Journal of Purchasing and Supply Management, (12), 107–122.
Parmenter, D. (2011). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Hoboken, USA: John Wiley &
Sons.
Reck, R.F. i Long, B.G. (1988). Purchasing: a competitive weapon. Journal of Purchasing and Materials Management, 24 (3), 2–8.
Schiele, H. (2007). Supply-management maturity, cost savings and purchasing absorptive capacity: Testing the procurement-performance
link. Journal of Purchasing and Supply Management, (13), 274–293.
Weele, A.J. (2000). Purchasing and supply chain management: analysis, planning and practice. London: Business Press.
26
GMiL_Edukacja ekon .qxd
2015-05-05
22:46
Page 27
Edukacja
ekonomiczna
Paweł Ślaski
Wojskowa Akademia Techniczna, Wydział Logistyki, Instytut Logistyki
Inventory stocks management
under the limited capital conditions
— nonlinear analysis
Zarządzanie zapasami towarów w warunkach
ograniczonego kapitału — analiza nieliniowa
W artykule przedstawiono możliwość wykorzystania mnożników Lagrangea do zarządzania zapasami w warunkach
ograniczonego kapitału. Zaproponowano weryfikację ww.
metody w oparciu o programowanie nieliniowe i aplikację
Solver.
The article presents the use of Lagrange multipliers functions to
inventory stocks management under the limited capital
conditions. The example verified the method based on the
process analysis, the nonlinear programming and the Solver
application.
Słowa kluczowe:
mnożniki Lagrangea, ograniczony kapitał,
programowanie nieliniowe, zarządzanie zapasami.
Key words:
lagrange multipliers, limited capital, nonlinear
programming, inventory stocks Management.
Introduction
chains determine other priorities and they are connected with two strategies, so called the agile and
lean supply chain. The first one that is consumeroriented and meeting the highest standards of its
service concerns:
Business processes integration adding a value in
the supply chain.
Use of the modern information technologies in
the stream demand of the supply chains.
Flexibility.
Short time of reaction.
The second one, the priority is the economy of
scale and low logistics costs concerns:
Small batches of production.
Minimum volumes of deliveries.
Elimination of waste (muda).
The key to success is then: flexibility, reaction
rate, customer orientation, small batches of production, minimum volumes of orders and susceptibility to changes (Harrison 2010, p. 307). In business practice, in the stocks management there
often occur the limited capital case for the medium
In the literature (Harrison 2010, p. 260) many
classical and statistical methods are presented as
they provide an efficient stocks management on
each stage of the stream supply flow in the supply
chain. They concern deterministic, stochastic and
under the discontinuous market conditions cases.
Mostly they are connected with the manipulating of
the homogeneous stock. Although the deterministic case is commonly used in the order process
optimization, its abilities are limited. It is a result
of the fact that it is a case in which a market and
the restocking cycles are the constant values in the
specified time horizon. The next limitations are
connected with the lack of risk of the stock deficiency and singular range delivery amount. Despite
the information technologies which provide very
exact and fast solution of the complex optimization
problem, determining economical amounts of deliveries for each stock management case, the contemporary trends in stock management in supply
27
2015-05-05
22:46
Page 28
value of the stocks (the financial condition of the
company, avoiding freezing of the capital in the inventory amounts bigger than the specified limit). In
the next part of the article there is an empirical
analysis of the problem and a solution of the practical case by using the non-linear programming and
the SOLVER application.
The research problems are then:
1. How to manage the inventory of particular
stocks, to maintain the limited capital conditions
for the average value of inventory of stocks in
the company?
2. How to minimise the inventory of particular
stocks costs (so their average value does not
exceed a determined amount) by using non-linear programming and the SOLVER application?
To solve research problems following methods
and research tools are needed:
1. Lagrange Multipliers Method — nonlinear programming.
2. SOLVER Application.
Assumptions and methodology
of the stocks manipulating
under the limited capital conditions
Assumptions
Decision problem of kind:
;
;
(i = 1, …, m)
;
(i = m + 1, …, r)
is a nonlinear programming task, if the objective
function f(x) or one of the constraints has a nonlinear form.
Let us consider a nonlinear programming case
under the constraints.
Minimization topic determined with the formula
(1) is called the Lagrange's problem whereas λi is
called Lagrange multipliers (Sikora, 2008, p. 118).
Methodology
Methodology of the problem seeks to determine
the optimum for which function f reaches minimum
and consists the following stages:
1. Determination of the objective function.
2. Determination of the reduction of capital.
3. Introducing the objective function of the Lagrange multiplier.
4. Calculation of the objective function's minimum
(partial derivatives).
5. Solution of equations.
6. Optimal quantity calculation.
Solution of the nonlinear task
— practical use
Input data
Trading company has decided to manipulate the
inventory of various stocks, so their average value
of inventory did not exceed predetermined amount, that is 1300$ and so its total cost was minimum
(tab. 1).
Total costs of the stocks are the sum of the total
costs of order and stocks maintenance in the considered period of time.
Order costs cpo are divided into:
Fixed:
z Costs of delivery department (salaries, room
usage, energy usage, office supplies).
Variable:
z Costs of ordering,
z Special costs (e.g. reception of the delivery into
the warehouse, laboratory tests).
Practically, one cost of the order is calculated as
quotient of the costs incurred by the department of
supplies in the year scale by the number of orders
generated in this period of time, whereas the annual order cost as a ratio of the amount of deliveries
during the year and the unit order cost (2):
(i = 1, …, r)
(2)
If f and h are differentiable in the Rn set then the
nonlinear programming problem with the constraints solves itself by creating so-called Lagrange's
auxiliary function (1).
(1)
28
Costs of supplies maintenance are also divided
into the fixed and the variable:
The fixed are as following:
z Depreciation of storage buildings, also the equipment,
z Cost of warehouse staff.
The variable ones are as following:
2015-05-05
22:46
Page 29
z
z
z
z
Capital,
Service,
Warehouse,
Risk.
Practically the supply maintenance unit cost is
calculated from the formula (3):
(5')
Step 2 — Determination of the capital limits
(6):
(3)
(6)
On the other hand the supply maintenance cost
is determined with the formula (4):
(4)
Step 3 — The inclusion of the objective function Lagrange multiplier (7):
Where:
c — purchase price of the goods,
ur — ratio of the annual cost of maintaining inventory,
(7)
— the average size of the storage,
P — annual demand,
n — numer of deliveries,
Q — unit delivery volume.
Step 4 — The calculation of the minimum of the
objective function (partial derivatives) for the
variables Q and? (8):
Step 1 — Determination of the objective function
The objective function is an equation of the total cost of inventory and occurs in the following
form (5, 5'):
(5)
(8)
Step 5 — Solution of the system of equations
(8):
Table 1
Input parameters of case analysis
Source: Own elaboration.
29
2015-05-05
22:46
Page 30
As a result of solving the system of equations we
obtain the following expressions
(9)
Step 6 — Calculation of the optimal size of supply.
In order to calculate the optimal size of the supply it should be substituted into the expression Qi
(9) the expression for the multiplier λ (10). The final result to solve the problem presents the table 2
(Sarjusz-Wolski, 2000, pp. 158–160).
Inventory management
implementation in the
Solver application
Solving the same problem using Solver a non-linear optimization program Generalized Reduced
Gradient (GRG2) is used, which was developed at
the University of Leon Lasdon from the University
of Texas in Austin and Allan Waren from the State University of Cleveland. After entering all the
data and formulas into a spreadsheet, run the Solver (fig. 1). On the screen, a dialog box presents
„Solver Parameters”, where in another part of the
address field of the objective function, ie. Equation
of the total cost of inventory (5'), the type of opti-
Table 2
Optimal supply volumes with the number of purchases of individual assortments
Figure 1
Dialog application tasks nonlinear optimization Solver
30
2015-05-05
22:46
Page 31
Figure 2
The Solver application results
mization addresses the decision variables and constraints, these are reduction of capital (6) and volumes of supplies Qi ≥ 1.
Pressing the „Solve” button in the dialog box
solves the task showing the optimal size of the order and the objective function, which determines
the minimum cost inventory at a specific restriction. The message appearing in the „Solver Results” informs about the correctness of the selection of input parameters and the optimal solution
task (fig. 2).
Conclusions
As a result of the six-step analysis and verification based on non-linear programming applications
using the SOLVER application we obtained the
optimum volume of deliveries (tab. 2), the mini-
mum total cost of inventories amounting to $1030
and the assumption constraints in the form of capital stock of the average value of $1300. The reader
can check that solving the problem on the basis of
Economic Order Quantity-EOQ (EOQ is a characteristic size of the order, at which the total cost of
ordering and maintaining inventories are minimal.
The metod of EOQ is associated with the model
R.H. Wilson EOQ =
2⋅ P⋅ cpo
cmi
) of the average va-
lue of inventory delivery will be approx. $3500.
Thus, the saving of approx. $2200 may be directed
to other more profitable targets and compensate for
slightly higher total cost of inventory. Spreadsheet
application Excel and Solver allow solving complex
optimization tasks in the processes of economic organization. Due to the ease of use, availability, and
costs it can be used to support small and medium-sized enterprises.
Literature
Harrison, A., Van Hoek, R. (2010). Zarządzanie logistyką. Warszawa: PWE.
Sarjusz-Wolski, Z. (2010). Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWE.
Sikora, W. (2008). Badania operacyjne. Warszawa: PWE.
31
2015-05-05
22:46
Page 32
KOMPLEMENTARNOŚĆ LOGISTYKI CYWILNEJ
Z LOGISTYKĄ WOJSKOWĄ. TEORIA I PRAKTYKA
Bogusław Bembenek [1–15]
Zastosowanie RFID w zarządzaniu łańcuchem dostaw w klastrze
logistycznym
The application of rfid in supply chain management within a logistics cluster
Zbigniew Bentyn [16–27]
E-logistyka narzędziem rozwoju globalnych sieci dostaw
E-logistics as a development tool of global supply chains
Anna Borecka, Małgorzata Grzelak [28–42]
Wyznaczanie optymalnej lokalizacji brygady logistycznej za pomocą metody grawitacyjnej
Determination the optimum location of logistics brigade using
centre of gravity method
Andrzej Bursztyński [43–53]
Morskie mobilne platformy logistyczne — koncepcja wykorzystania i projekty
Mobile offshore logistics platforms concept of use and projects
Piotr Dąbrowski, Anna Borucka, Angelika Ślesicka [54–67]
Poprawa funkcjonowania magazynu jako elementu wojskowej sieci logistycznej
The improvement of the functioning of the warehouse as a part of
military logistical network
Ewa Dębicka, Tomasz Jałowiec [68–79]
Zarządzanie ciągłością działania we współczesnej logistyce
Business continuity management in contemporary logistics
Ewa Dębicka, Szymon Mitkow [80–100]
Koncepcja modelowania wojskowego systemu logistycznego w systemie bezpieczeństwa militarnego państwa
The concept of the military logistics system modeling on national
military security system
Lopez Rodrigues de la Vieja, Dariusz Kupiec, Tomasz R.
Waśniewski [101–114]
Asset tracking system in operational logistics chain management
to satisfy logistics requirements of common operational picture
Śledzenie zasobów logistycznych (AST) w zarządzaniu łańcuchem
dostaw (OLCM) na potrzeby obrazu sytuacji operacyjnej (COP)
Dorota Dudkiewicz-Fierek, Andrzej Świderski [115–126]
Product traceability in the logistics processes of Lubawa S.A.
Identyfikowalność wyrobów w procesach logistycznych Lubawa S.A.
Martin Dvorak [127–134]
Defence standardization, codification and GQA as a support for
logistics
Karolina Dzięcielewska [135–146]
Współczesne dylematy gospodarowania mieniem ruchomym
zbędnym siłom zbrojnym Rzeczypospolitej Polskiej
Current dilemmas of moveable assets unneeded anylonger to the
armed forces of poland
Krzysztof Ficoń [147–158]
System zabezpieczenia logistycznego sytuacji kryzysowej część 1
— model identyfikacyjny
Logistics support system of crisis situations part 1 — identification
model
Krzysztof Ficoń [159–172]
System zabezpieczenia logistycznego sytuacji kryzysowej część 2
— model decyzyjny
Logistics support system of crisis situations part 2 — decision model
Jan Figurski, Jerzy Niepsuj [173–184]
Ocena efektywności pracy przedsiębiorstwa logistycznego
Effectiveness evaluation work logistics company
Katarzyna Głodowska[185–206]
Wykorzystanie analizy wielokryterialnej w ocenie systemu magazynowania
Multi-criteria analysis in the assessment of the storage system
Katarzyna Głodowska, Sławomir Bartosiewicz [207–216]
Wpływ centrów logistycznych na rozwój gospodarczy i społeczny
Economic and social impact of logistic centers
Mariusz Gontarczyk, Marta Seń, Jarosław Zelkowski
[217–230]
Wykorzystanie modelowania sieciowego do przedsięwzięć logistycznych w wojsku
Using of network modeling for planing of military logistics activities
Monika Górska, Marta Daroń [231–241]
Identyfikacja obszarów kluczowych dla doskonalenia procesów
dystrybucji
The identification of key areas for the improvement of distribution processes
Małgorzata Grzelak, Anna Borucka [242–253]
Model ewakuacji technicznej na przykładzie brygady zmechanizowanej
Model of technical evacuation on the example of mechanized brigade
Michał Huzarski [254–265]
Nauki o bezpieczeństwie i nauki o obronności płaszczyzną teoretyczną i funkcjonalną dla logistyki wojskowej i logistyki cywilnej
Studies on security and defence as the theoretical and functional
basis for military and civilian logistics
Tomasz Jałowiec, Janusz Płaczek [266–276]
Współczesne wymiary logistycznej kooperacji wojskowo-cywilnej
w siłach zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej
Contemporary dimensions of the military-civil logistics' cooperation in polish armed forces
Joanna Jasińska, Witold Pokora [277–285]
Systemy zarządzania w realizacji procesów logistycznych
Management systems in the realization of logistics processes
Arkadiusz Jóźwiak, Damian Kula [286–299]
Powierzchnie magazynowe w Polsce w latach 2008–2014
Storage space in Poland in the period 2008–2014
Magdalena Kijek, Marian Brzeziński, Tomasz R. Waśniewski
[300–318]
Organizowanie przewozów towarów w oparciu o metodę euklidesową
Organizing transport of goods based on euclidean method
Tomasz Kochański [319–333]
Turbulentne otoczenie rynkowe firmy logistycznej
Turbulent market environment of logistic company
Anna Kosmacz-Chodorowska [334–345]
Wdrażanie kodów kreskowych w wojsku — współpraca z dostawcami
Bar code implementation in deliveries to polish army — co-operation with supplier
Mariusz Kostrzewski, Arkadiusz Kostrzewski [346–355]
Klasyfikacja metod stosowanych w realizacji projektów naukowych podejmowanych w ramach dyscypliny naukowej transport
oraz w logistyce
Warehouse classification of methods used in research projects carried out under the scientific discipline of transport and in logistics
Bartosz Kozicki, Marian Brzeziński [356–366]
Analiza potrzeb zaopatrzeniowych wojsk w wojskowym oddziale
gospodarczym
Supply analysis in the area of responsibility based on wog
Artur Król [367–378]
Artificial neural networks and their use in logistics
Sztuczne sieci neuronowe i ich zastosowania w logistyce
Dorota Krupnik [379–392]
Wybrane zagadnienia dotyczące procesu zbierania, magazynowania i transportu odpadów medycznych w Polsce
Selected issues relating to the collection, storage, transport medical waste in Poland
Alicja Krzepicka [393–402]
Koncepcja efektywnej obsługi klienta (ECR)
The concept of efficient consumer response (ECR)
Dariusz Kupiec, Jarosław Sieczka [403–415]
Moduł supply distribution model systemu informatycznego
Aplication supply distribution model
Zdzisław Kurasiński [416–438]
Kierowanie zabezpieczeniem materiałowym wojsk na szczeblu
taktycznym
Managing supply service support of troops on the tactical level
Beata Kużdowicz, Stanisław Tkaczyk [439–453]
Cele i zadania instytutu badawczego opakowań w aspekcie łańcucha logistycznego towarów
Objectives and tasks of packaging research institute in the aspect
of the logistic chain of goods
Anna Leszczyńska, Paweł Sulik [454–465]
Zarządzenie logistyczne w badaniach laboratoryjnych na przykładzie badań odporności ogniowej
Logistical management in laboratory testings based on the case
study of building elements fire resistance tests

plik do pobrania pdf

Transkrypt

Podobne dokumenty

Kierunki ewolucji logistyki XXI wieku. Directions for the evolution of

Doradca ds. logistyki

16. Cel przedmiotu: Celem jest zdobycie specjalistycznej wiedzy

Onninen AS – dostawca hurtowy wyposażenia elektrycznego ze

logistyka w praktyce - Wydział Zarządzania i Ekonomii